elaboracao de indicadores de desempenho de gestao interna na area de servico de manutencao

8/12/2019 Elaboracao de Indicadores de Desempenho de Gestao Interna Na Area de Servico de Manutencao

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Antoine Jacques Bagur

Elaborao de indicadores de desempenho de gesto

interna na rea de servio de manuteno

So Paulo

2007


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4

FICHA CATALOGRFICA

Bagur, Antoine Jacques

Elaborao de indicadores de desempenho de gesto interna

na rea de servio de manuteno / A.J. Bagur. -- So Paulo, 2007.

118 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade

de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1.Administrao de manuteno de fbricas e equipamentos

2.Indicadores de produtividade 3.Prestao de servio 4.Tercei-rizao5.Mo de obra 6.Controle administrativo I.Universidade de So Paulo.

Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.


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Escola Politcnica da Universidade de So PauloDiploma de Engenheiro de Produo - Trabalho de Formatura

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Agradecimentos

Ao Professor Jos Carlos Vaz, pela orientao e pelo constante estmulo transmitido

durante todo o trabalho.

Aos meus pais que sempre confiaram em mim.

A minha famlia toda que deixei na Frana sem voltar durante mais de um ano e

meio.

Ao Patrick Arnhold para me ter ajudado com a produo deste trabalho em relao

lngua portuguesa.

Aos meus amigos brasileiros para tudo: o acolhimento, a felicidade, os sorrisos, os

momentos inesquecveis.

Aos meus amigos franceses que eu deixei na Frana para viver esta experincia, eque senti muita saudade durante este tempo todo.

A Romain Pig e Pierre Tizzani que viveram esta experincia junto comigo.

Aos colaboradores da empresa Dalkia com quem eu trabalhei, e que me ensinaram

muito.

e a todos que colaboraram diretamente ou indiretamente, na execuo deste

trabalho.


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Sans technique, un don nest rien quun sale manie

Sem controle, um dom s um mal-hbito

(Georges Brassens, msico francs)


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Resumo

Oferecer servio num ambiente de competio de mercado tenso significa cuidarpara manter seus custos o mais baixo possvel e sua qualidade igual para tornar-semais competitivo. A terceirizao do servio de manuteno multi-tcnica de prdiodesenvolveu-se h pouco tempo, e existe uma guerra violenta de preo entre osconcorrentes para conseguir contratos de durao entre um e quinze anos. Aparticularidade deste mercado que o cliente escolhe sem ter uma garantia daqualidade do servio que ser entregue. Ento muitas vezes a deciso baseada nopreo de venda. A Dalkia, lder nesse mercado, precisa estabelecer normas decontrole tcnico e financeiro internas mais especificadas para conseguir responderadequadamente aos ataques dos concorrentes. Ao olhar a composio dos gastos

das unidades gerenciadas, a mo de obra apresenta-se com o maior percentual.Para conseguir avaliar a qualidade do gerenciamento dos seus contratos, a Dalkiateve necessidade de uma ferramenta de indicadores de desempenho permitindoavaliar a composio e o dimensionamento de suas equipes tcnicas. O setor desucesso da Dalkia o shopping center, onde oferece manuteno eltrica,mecnica, hidrulica, e predial alm de servios ambientais (limpeza, paisagismo,etc). Aproveitando que a Dalkia opere dentro de vrios shoppings no Brasil todo, foidecidido criar indicadores para cada rea, e comparar cada indicador com a mdiadas medies. Isto permitiria focar a ateno do gestor nacional nas unidades quetm particularidades gerenciais no justificadas. Necessitou-se escolher os inputs aserem tratados para conseguir comparar situaes bastante similares na operao,

mas muito diferentes na cultura. Dados de fluxo (consumo de energia, gua, ar frio),dados relativos estrutura do shopping (idade das instalaes, rea construda), ecarga horria de ordens de servio foram selecionados. Com esses dados,indicadores tais como metros quadrados gerenciados por eletricista, metros cbicosde gua consumida gerenciada por hidrulico, ou horas trabalhadas por mecnicoforam calculados. Divididos pela mdia das situaes, cada indicador pode seravaliado. Grficos radares foram estabelecidos para mostrar os resultados, edecises gerenciais podem ser tomadas.

Palavras chaves:

Administrao de manuteno de fbricas e equipamentos, indicadores de

produtividade, prestao de servio, terceirizao, mo de obra, controle

administrativo.


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Abstract

Provide service within a tensed competitive market signify have a strong control ofyour costs to keep them as low as possible, maintaining your quality level in order toturn as much competitive as possible. The sub hiring multi-technical maintenanceservice within a facility as been growing since a little time and there still is a roughcompetition about selling price between the competitors. The particularity of thismarket is that the customer has to make a choice without having a proper vision ofthe quality level he is going to get. So far, many decisions to choose one or anothercompany to accomplish the service are leaded by the selling price. The companyDalkia is leader of this market in Brazil, but still needs to set up a certain number oftools in order to have a good internal control of the operation and of the financial

situation in order to be able to give quick answer to the markets attacks. Whenlooking into the detail of the units costs, labor force owns the main part. In order toassess the quality of the management of its units, Dalkia needed a tool of indices ofperformance criticizing the dimensioning of its technical working teams. It is withinshoppings centers that this company has the strongest advantage, offering servicesof electrical, plumbing, air conditioning and global hand works maintenances, withalso ambient service as cleaning and garden maintenance. Taking advantage of thegood positioning of the company on Brazils market, has been decided to set up aseries of indices for each area, and compare each situation with the mean value of allthe shoppings studied. This way, the national manager would be able to focus onsituations that have atypical values without justifications. In order to pursue this work,

was needed defining the inputs of the tool that will allow to compare situationsrelatively different. Energy flow, water consumption, information about the structureof the shopping, and work load of services orders were chosen. With thoseinformations were created indices as square meters managed per electrician, cubicalmeters of water consumed per plumber, and hours worked per mechanical. Dividingthose results per the mean value allowed positioning each indices. A representationof those indices has been set with radar graphics in order to present the results andtake managing decisions.

Key words:

Maintenance administration of factories and equipments, indices of production,

delivering service, sub hiring, labor force, administration control.


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Sumrio

Agradecimentos .......................................................................................................... 5

Resumo ....................................................................................................................... 7

Abstract ....................................................................................................................... 8

Sumrio ....................................................................................................................... 9

Lista de Figuras ......................................................................................................... 11

Lista de Tabelas ........................................................................................................ 13

Lista de Abreviaturas e Siglas ................................................................................... 14

1. Introduo .......................................................................................................... 15

2. Contexto de trabalho .......................................................................................... 17

2.1 Empresa estudada:................................................................................ 17

2.2 O mercado de servio de manuteno: ambiente competitivo .............. 31

2.3 Uma estratgia de diferenciao: qualidade e preo ............................. 33

2.4 Identificao do problema principal: reduo de custos ........................ 36

3. Ferramentas disponveis .................................................................................... 393.1As ferramentas da qualidade na Dalkia ................................................. 39

3.2A Tecnologia da Informao (TI) na Dalkia ........................................... 40

3.3 Particularidade organizacional de algumas unidades: ........................... 48

4. Reviso bibliogrfica .......................................................................................... 53

4.1 Definio manuteno ........................................................................... 53

4.2 Tipos de manutenes .......................................................................... 53

4.3 Definir uma poltica de manuteno ...................................................... 544.4 Qualidade da manuteno ..................................................................... 56

4.5 Conhecimento necessrio na manuteno ............................................ 62

4.6 Graus no melhoramento da manuteno .............................................. 63

4.7 O planejamento: importncia dos tempos de referncia........................ 65

4.8 O fator humano ...................................................................................... 67

5. Identificao do problema particular: indicadores .............................................. 75

5.1 Os indicadores na literatura ................................................................... 76


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10

5.2 Indicadores de desempenho existentes ................................................. 80

5.3 Crtica ..................................................................................................... 84

6. Proposta de resoluo: Novos indicadores ....................................................... 85

6.1 Metodologia de trabalho: ........................................................................ 85

6.2 Escolhe das unidades a serem estudadas: ............................................ 86

6.3 Escolher os inputs: ................................................................................. 87

6.4 Coleta dos dados ................................................................................... 95

6.5 Criao dos ndices ................................................................................ 96

6.6 Calcular mdia e comparar cada unidade com ela ................................ 97

6.7 Resumo com grficos ............................................................................ 99

6.8 Restries ............................................................................................ 1057. Concluso ........................................................................................................ 107

Anexo A: organograma da regio So Paulo .......................................................... 109

Anexo B: Estrutura da ferramenta ACTA: menu, FIP, ITV ...................................... 110

Anexo C: Relatrio do ACTA da unidade RBS do ms 9/07................................... 114

Anexo D: Estudo de carga horria das unidades .................................................... 115

Referncias bibliogrficas ....................................................................................... 117


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Lista de Figuras

Figura 1: Resultado financeiro global da Dalkia 2004-2005-2006: milhes de euros

(fonte: www.dalkia.com) ............................................................................................ 17

Figura 2: Os quatros subgrupos de Volia Environnement ....................................... 19

Figura 3: Presena da Dalkia no Brasil: trs regies ................................................. 20

Figura 4: Localizao dos contratos da Dalkia no Estado de So Paulo .................. 21

Figura 5: Organograma da Dalkia no Brasil (fonte: comunicao interna adaptao)

.................................................................................................................................. 22

Figura 6: Grficos financeiros da Dalkia 2004-2008 (fonte interna empresa) ........... 23

Figura 7: Os produtos da Dalkia no mundo e no Brasil (fonte comunicao empresa)

.................................................................................................................................. 26

Figura 8: Os mercados da Dalkia no mundo e no Brasil (fonte comunicao

empresa) ................................................................................................................... 27

Figura 9: Carteira de servios no Brasil (fonte: www.dalkia.com.br) ......................... 28

Figura 10: Rede de equipamentos eltricos e hidrulicos de uma instalao (fonte

pessoal) ..................................................................................................................... 29Figura 11: Rede de equipamentos de ar condicionado (fonte pessoal) .................... 29

Figura 12: Processos da Qualidade da Dalkia (adaptao processos internos) ....... 40

Figura 13: Adequao Carga-Capacidade da manuteno ...................................... 46

Figura 14: Organograma do contrato Morumbi Shopping ......................................... 49

Figura 15: Fluxograma OS preventivas e responsabilidades MBS ........................... 50

Figura 16: Fluxograma OS corretivas e responsabilidades MBS .............................. 50

Figura 17: Organograma do contrato Shopping Anlia Franco ................................. 51Figura 18: Fluxograma da OS preventivas e responsabilidades SAF ....................... 52

Figura 19: Fluxograma OS corretivas e responsabilidades SAF ............................... 52

Figura 20: Modelo de custos relacionando o nvel de manuteno preventiva ao

custo total (SLACK, 1999, p494) ............................................................................... 55

Figura 21: Backlog dos contratos da Dalkia: crescimento da carteira de contratos .. 59

Figura 22: Fatores de produtividade da mo de obra (adaptao PRIEL, 1976, p240)

.................................................................................................................................. 61


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12

Figura 23: Os trs domnios duma manuteno adequada ...................................... 63

Figura 24: Composio das equipes de manuteno DB (fonte dados internos

empresa)................................................................................................................... 68

Figura 25: Os "Gaps" da manuteno (adaptao Modelo Delivering Quality Service;

ZEITHAML, PARASURAMAN, BERRY; 1990) ......................................................... 72

Figura 26: Mapeamento do tamanho das equipes DB em relao rea construda e

idade dos shoppings .............................................................................................. 87

Figura 27: Apresentao dos tipos de dados que podem considerados para

representar a carga de trabalho por rea duma unidade .......................................... 88

Figura 28: Modelo combinado de previso de carga de trabalho pelo Shopping

Eldorado ................................................................................................................... 91Figura 29: Modelo combinado de previso de carga de trabalho pelo Shopping

Ribeiro Preto ........................................................................................................... 92

Figura 30: Estudo de consumo de energia (fonte dados internos empresa)............. 93

Figura 31: Estudo de consumo de gua (fonte dados internos empresa) ................ 94

Figura 32 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Eldorado . 100

Figura 33 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Morumbi . 101

Figura 34 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Anlia Franco ................................................................................................................................ 101

Figura 35 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Ribeiro .. 102

Figura 36 : Grficos radares de representao dos indicadores ............................ 104


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Lista de Tabelas

Tabela 1: Dalkia no mundo, 38 pases ...................................................................... 19

Tabela 2: Resultados financeiros da Dalkia 2004-previso 2008 (fonte interna

empresa) ................................................................................................................... 24

Tabela 3: Tendncia da contratao de Servios na rea da manuteno (fonte

pesquisa Abraman 2005) .......................................................................................... 32

Tabela 4: Critrios de importncia na terceirizao dos servios de manuteno

(fonte pesquisa Abraman 2005) ................................................................................ 34

Tabela 5: A satisfao dos clientes dos servios de manuteno (fonte pesquisa

Abraman 2005) .......................................................................................................... 34

Tabela 6: Metas de qualidade de um shopping Dalkia .............................................. 36

Tabela 7: Composio dos custos de manuteno no Brasil (fonte pesquisa

Abraman 2005) .......................................................................................................... 37

Tabela 8: Composio dos Custos de Manuteno dentro de 4 contratos da Dalkia 38

Tabela 9: Estudo de validao dos tempos de trabalho nas unidades da Dalkia ...... 66

Tabela 10: Composio da equipe de manuteno (fonte pesquisa Abraman 2005) .................................................................................................................................. 68

Tabela 11: Repartio do tempo do engenheiro das unidades Dalkia (fonte pesquisa

pessoal) ..................................................................................................................... 70

Tabela 12: Indicadores de desempenho na Indstria (fonte pesquisa Abraman 2005)

.................................................................................................................................. 78

Tabela 13: Dados gerais das unidades do estudo (fonte dados internos empresa) .. 86

Tabela 14: Toneladas de Refrigerao instaladas nos shopping (fonte dados internosempresa) ................................................................................................................... 95

Tabela 15: Levantamento da composio das equipes tcnicas e administrativas... 95

Tabela 16: Comparao dos indicadores por meio da mdia ................................... 97

Tabela 17 : Indicadores de Desempenho do Shoppings da Dalkia (faixa normalidade:

70%-130% da mdia) ................................................................................................ 98


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Lista de Abreviaturas e Siglas

OS Ordem de Servio

PAC Plano de Ao Corretiva

PAP Plano de Ao Preventiva

PDCA Plan, Do, Check, Act; Planejar, Executar, Verificar, Atuar

ACTA Adequao de Carga de Trabalho para a Atividade

CIGA Custos de Instalaes e Gesto da Atividade

ACC Adequao Carga Capacidade

BAC Bomba de gua Condensada

BAG Bomba de gua Gelada

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial

MTBF Meantime Between Failure

MTTR Meantime To Repair

TR Tonelada de Refrigerao

MBS Morumbi Shopping

SAF Shopping Anlia FrancoELD Shopping Eldorado

SWP Shopping West Plaza

SPM Shopping So Paulo Market

COL Shopping Colinas

RBS Ribeiro Shopping


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1. Introduo

O mercado de servios no Brasil chegou a evoluir consideravelmente nos ltimos

anos, no ponto de vista da quantidade de servios oferecidos, da qualidade de

entrega, e dos preos de venda. Seguindo os padres globais, as dinmicas das

empresas estabelecidas no Brasil tentam oferecer aos clientes cada vez mais

exigentes, servios personalizados, de maneira rpida e de baixo custo.

Para conseguir este desafio, as equipes de gerenciamento das empresas do

mercado necessitam ter uma viso abrangente da competio, para orientar da

maneira mais adequada suas mudanas estratgicas e para conseguir parte do

mercado sempre maior.

Se de um lado, o mercado est pedindo produtos e servios melhores e mais

baratos, necessrio que as empresas cuidem muito bem dos seus gastos, de

maneira a manter uma margem suficiente para agradar seus acionistas e garantir

um desenvolvimento futuro tanto no nmero de negcios quando nos resultados

financeiros.

Hoje existem muito mais servios no mercado do que existiam no passado. Algunsservios tm dificuldades a serem aceitos pelos clientes, por exemplo, o servio de

manuteno, pois uma responsabilidade muito grande que seria terceirizada com

possibilidade de ter conseqncias na prpria produo do cliente. A Dalkia,

empresa francesa que oferece servios de gesto multi-tcnica de prdios, est no

mercado brasileiro h mais de 15 anos. Seu desenvolvimento rpido permitiu um

posicionamento no mercado de lder no seu setor. Porm a concorrncia no

demorou para atacar no mesmo setor, e a empresa enfrente hoje uma guerra depreo num mercado composto por donos de shopping, prdios comerciais, e

hospitais do Brasil inteiro.

Enquanto o gerenciamento dos seus contratos era antigamente muito mais focado

na parte tcnica, necessita-se hoje mudar de viso para um gerenciamento duplo

que agregaria uma gesto dos custos mais elaborada. Para tentar contra atacar as

ameaas do mercado, foi estabelecida uma estratgia baseada numa qualidade


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garantida. Porm existe a necessidade, alm de ter um controle da qualidade do

servio oferecido, de concentrar os gastos onde eles so realmente necessrios.

O produto da Dalkia um servio de manuteno multi-tcnica, ou seja, manter os

equipamentos localizados na instalao do cliente num estado de funcionamento

para que cumpram as suas funes. O foco do negcio : rede de fornecimento de

energia, da cabine de entrada at os computadores, lmpadas ou outros motores; as

mquinas de fornecimento de gua e de esgoto do prdio; os equipamentos de

produo e distribuio de ar frio (ar condicionado); obras gerais do prdio.

Basicamente, para fornecer estes servios, so necessrias ferramentas de

planejamento e de controle, equipamentos e peas de troca, e mo de obra

qualificada. As ferramentas de controle de custos atuais permitem monitorar aevoluo das propores relativas dos vrios custos, porm difcil fazer um

julgamento objetivo na qualidade do gerenciamento de cada contrato onde a

empresa atua, especialmente na questo do dimensionamento da equipe de

trabalho. Cada situao diferente, e no existem teorias de dimensionamento de

equipe, pois o fator humano um dos elementos mais imprevisveis do conjunto de

fatores que influa no resultado.

Felizmente, como a Dalkia gerencia vrios contratos parecidos, existe a capacidadede comparar as decises gerenciais e os vrios dimensionamentos atravs de

indicadores de desempenho. Com estes indicadores, os gestores tero a

capacidade de iniciar uma discusso com objetivo de padronizar o dimensionamento

dos custos em mo de obra, para no final ter uma reorganizao dos contratos e

considerar uma reduo dos custos gerais de cada contrato.

Esta problemtica ser o foco deste trabalho de formatura.

Os passos que sero seguidos para desenvolver este trabalho sero compostos deuma apresentao geral do ambiente de trabalho, ou seja, o mercado de servios de

manuteno no Brasil e a empresa Dalkia que hospedou o autor. Ser necessrio

fazer uma descrio completa das ferramentas que sero usadas durante a

resoluo deste problema de reduo dos custos. Baseado na literatura que trata de

gesto da manuteno e de indicadores de desempenho, ser apresentada a

metodologia seguida e a proposta de resoluo. Finalmente sero apresentados os

passos a ser seguidos para continuar aprofundando a pesquisa nesse assunto.


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17

2. Contexto de trabalho

O ambiente para este trabalho foi uma empresa multinacional, dinmica, implantada

em 38 pases. A Dalkia uma empresa francesa de servio que tem mais de 60

anos. Depois ter chegado ao Brasil, o grupo cresceu rapidamente propondo um

produto novo e eficiente, que combina manuteno de instalaes tcnicas, de

ambiente, e gesto de servios diversos dentro de prdios pblicos ou comerciais.

Esse tipo de crescimento to rpido poderia ter criado problemas organizacionais de

vrios tipos, at no cumprir mais os desejos dos clientes. A estratgia da sede

francesa de deixar o mercado brasileiro gerenciado pela inteligncia local

possibilitou o desenvolvimento de um negocio autnomo. O produto padro foi

adaptado, e hoje a filial no Brasil est com um crescimento rpido, sempre

melhorando seus processos externos e internos. Foi nesse contexto que o autor

entrou na equipe regional do Estado de So Paulo da Dalkia Brasil.

2.1 Empresa estudada:

A Dalkia empresa lder em gesto de energia na Europa. De origem francesa, elaconseguiu abrir a sua carteira de produtos e de mercado no mundo para atingir em

2006 o seguinte resultado financeiro:

Figura 1: Resultado financeiro global da Dalkia 2004-2005-2006: milhes de euros (fonte:

www.dalkia.com)


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2.1.1 Historia

A Dalkia nasceu em 1998 com a fuso de duas empresas, a Compagnie Gnrale

de Chauffe (CGC) e a Esys Montenay. As duas eram filiais do grupo Gnrale des

Eaux. Hoje, a Dalkia responsvel pelo negcio energia do grupo Volia

Environnement, e a Elctricit de France (EDF) possui uma parte das aes dela.

1937: O primeiro contrato de manuteno de sistema de aquecimento foi

assinado depois da interveno do engenheiro Lon Dewailly no hospital

Villiers-Saint-Denis. O equipamento tinha quebrado e a eficincia da equipe

de reparo convenceu o dono do hospital a garantir um conforto aos doentes

da instituio.

Anos 1950: O aquecimento comum dos prdios na Europa se desenvolve. A

empresa Chauffage Service que vende servio de aquecimento se expande.

Montenay, uma empresa que vende combustvel, consegue um contrato de

manuteno de aquecedores na cidade de Tours.

1960: Fuso de Chauffage Service com a Compagnie Gnrale de Chauffe.

1970: A crise de energia cria necessidades. A empresa desenvolve solues

novas em transporte e economia da energia.

1990: A CGC se aproxima da Esys Montenay dentro da especializao

gesto de energia da empresa Compagnie Gnrale des Eaux (CGE).

Grande crescimento do negcio na Europa. Nascimento do interesse pelas

energias limpas.

1991: A futura Dalkia inicia suas atividades no Brasil.

1998: O plo energia muda de nome e se chama agora Dalkia. Um convnio

com a EDF permitiu que chegasse a liderana do mercado Europeu.

2.1.2 Dalkia no mundo

Com 47 000 colaboradores em 38 pases, a empresa favorece solues adaptadas

aos problemas locais e aos clientes.


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Europa sia AmricasAlemanha Luxemburgo Austrlia Argentinaustria Noruega China Brasil

Blgica Pases Baixos Coria do Sul CanadBulgria Polnia Emirados rabes ChileEspanha Portugal Israel Estados UnidosEstnia Republica Tcheca Malsia MxicoFrana Romnia SingapuraHungria Reino UnidoIrlanda RssiaItlia EslovquiaLetnia SuciaLitunia Sua Eslovquia

Tabela 1: Dalkia no mundo, 38 pases

A empresa estudada faz parte do grupo Volia Environnement, que dividido em

quatros unidades: Volia Energia, Volia Servios Ambientais, Volia Transporte,

Volia gua. Dalkia o nome da unidade Volia Energia.

Figura 2: Os quatros subgrupos de Volia Environnement

Volia guaoferece um servio especializado de gesto e tratamento de gua para

coletividades e empresas industriais. Ela tambm um dos primeiros fabricantes de

soluo tecnolgica de aproveitamento da gua.


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Volia Transporte consegue vender solues de transportes pblicos eficientes e

respeitosos ao meio ambiente. Ela lder no setor privado na Europa e nos Estados

Unidos.

Volia Ambienteoferece servios de coleta de lixo, seleo, e logstica da cadeia de

tratamento e reaproveitamento de lixos.

Volia Energia, a Dalkia, faz gesto de rede de energia, de instalaes de produo

de energia, como tambm servios de manuteno de instalaes tcnicas

industriais e comerciais.

2.1.3 Situao da Dalkia no Brasil

2.1.3.1 Localizao fsicaO grupo est em crescimento no Brasil e ganha contratos novos continuamente. No

ms de maio de 2007, os negcios eram divididos em trs regies administrativas:

Regio Norte: Pernambuco, Minas Gerais, Esprito Santos, Rio de Janeiro.

Regio So Paulo: Estado de So Paulo.

Regio Sul: Paran, Santa Catarina, Rio Grande do Sul.

Figura 3: Presena da Dalkia no Brasil: trs regies


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Na questo do percentual de faturamento de cada regio, So Paulo o maior

negcio no Brasil. Agora que o nmero de contratos esta aumentando no Brasil

todo, e com uma taxa maior nas outras regies, parece que esta situao vai se

balancear. Por conta disso, reestruturaes organizacionais acontecem bastante

freqentemente.

Dentro da regio So Paulo,h concentrao dos contratos na cidade de So Paulo.

Porm, outras cidades detm contratos com a empresa na forma de Shopping

Centers (Ribeiro Preto, So Jos dos Campos), ou centros de negcios

(Campinas).

Figura 4: Localizao dos contratos da Dalkia no Estado de So Paulo

2.1.3.2 Organizao administrativa

O Brasil faz parte do grupo Amrica do Sul da Dalkia, gerenciado por uma pessoa

que sincroniza os vrios pases do continente (Argentina, Brasil, Chile, Mxico).


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Cada pas tem um diretor Geral, que cuida do negcio dele com a organizao

seguinte:

Figura 5: Organograma da Dalkia no Brasil (fonte: comunicao interna adaptao)

O autor foi estagirio do gerente da Regio So Paulo, que cuida de vrios

negcios. O organograma da regio esta detalhado em anexo deste trabalho.

2.1.3.3 Apresentao financeira:

A Dalkia emprega no Brasil 4066 funcionrios atendendo 2000 unidades

operacionais fixas e via colaboradores volantes. Ela opera mais de 10 milhes de m

de instalaes dentro de mais de 97 contratos.

Foram reunidos dados financeiros da empresa desde 2004. Foram separados os

valores da diviso Dalkia Brasil, que cuida dos servios multi-tcnicos, e a Dalkia

Ambiental, que oferece servios ambientais, tal como limpeza, paisagismo, etc. O

Diretor Geral

Departamento

de Suporte Tcnico e

Operacional

Departamento de Operao

e DesenvolvimentoDepartamento

Industrial

Novos negcios

Departamento Administrativo

e Financeiro

rea de

Estudos

Ferramentas

Segurana do

Trabalho

Recusrsos

Humanos

Qualidade

Comerciais

Marketing

Regio So

Paulo

Regio Norte

Regio Sul

Jurdico

Contabil

Financeiro

Departamento

Pessaol

Informtica


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23

interesse ver a evoluo estvel da empresa: as vendas crescem de 23% em

mdia por ano no perodo 2004-2007, com uma previso de 24% para 2008. A

margem bruta cresce de 9% no mesmo perodo, e o resultado operacional atinge 2%

por ano.

Vendas Dalkia no Brasil (K$R)

85.971

112.380135.165

156.211 159.990

198.676

-

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

2004 2005 2006 Or. 2007 Prev. 2007(ag/07)

Or. 2008

DB DA TOTAL

Margem Bruta Dalkia no Brasil (K$R)

16,6%13,9%

12,9%

13,3%11,6%

11,8%

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2004 2005 2006 Or. 2007 Prev. 2007(ag/07)

Or. 2008

DB DA Percentual das vendas

Resultado Operacional Dalkia no Brasil (K$R)

4,8%4,4% 3,6%

4,5%

2,7%

4,4%

-

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

2004 2005 2006 Or. 2007 Prev. 2007(ag/07)

Or. 2008

DB DA Percentual das vendas

Figura 6: Grficos financeiros da Dalkia 2004-2008 (fonte interna empresa)


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24

Tabela 2: Resultados financeiros da Dalkia 2004-previso 2008 (fonte interna empresa)

H um afastamento claro entre o oramento pelo ano 2007 e a previso de

acabamento feita no ms de agosto. Esta diminuio da rentabilidade dos produtos

tcnicos (DB) pode se explicar da maneira seguinte: a presso dos concorrentes

diminuiu as margens, efeito que pode chamar-se de eroso e que aparece em todos

os mercados. Houve tambm perdidas de contratos que tinham margens

confortveis, influindo na margem global do negcio. Junto a estes processos, a

empresa teve que iniciar a operao dentro de contratos novos, com despesas mais


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altas do que previstas. O conjunto destes efeitos fez como que o resultado do ano

2007 ser bem menos positivo que previsto.

Felizmente, os resultados da Dalkia Ambiental foram melhores do que previstos,

ajudando a situao global final.

Porm as previses pelo ano 2008 so otimistas, uma quantidade grande de

contratos novos e uma revalorizao do resultado operacional que aumentaria de

25% entre os oramentos de 2007 e de 2008.

2.1.4 Valores

O departamento marketing do grupo definiu valores (fonte: documentao internaempresa) para comunicar aos funcionrios diretrizes de comportamento no contato

com os clientes e dentro da empresa. Esses valores so:

Ser receptivo ao cliente: Ouvir permanentemente os clientes, agindo com

rigor e profissionalismo, para adaptar-se s necessidades e construir com

eles uma relao slida e duradoura.

Responsabilidade: Ter conscincia do impacto das aes cotidianas sobre

aprimoramento das condies de vida das populaes e nunca esquecer a

dimenso social e sociolgica da atividade, de maneira a exerc-la com o

esprito de busca do bem coletivo.

Inovao: Com audcia e imaginao, trabalhar para criar os servios

ambientais do futuro, aprimorando nossas atividades atravs de pesquisa e

tecnologia inovadora, a fim de oferecer servios de crescente qualidade e

maior valor agregado, tanto para os clientes como para usurios em geral.

Desempenho: Agir e investir em todos os nveis e em todos os pases com

rigor financeiro e com objetivo de gerar lucros para o Grupo, a fim de

perpetuar sua atuao e garantir seu desenvolvimento no longo prazo.

Solidariedade: Deixar de lado os interesses individuais em prol do interesse

coletivo e construir um Grupo em que as experincias so compartilhadas e o

sucesso uma vitria de todos


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26

2.1.5 Produtos e mercados

Trata-se de uma empresa de servio que tem como poltica vender servios

personalizados com metas de qualidade definidas junto com o cliente. A

estruturao da organizao interna para alcanar essas metas de

responsabilidade da Dalkia, como tambm o dimensionamento da equipe

necessria. Assim, h uma diferenciao com os concorrentes na idia de no

vender mo de obra.

Esta vontade de personalizar os seus produtos fez como que o Brasil se

diferenciasse dos produtos do padro global do grupo.

Os servios padres da Dalkia so o gerenciamento de instalaes energticas, de

rede de distribuio, assim como manuteno de instalaes tcnicas industriais e

comerciais. um produto com bastante valor agregado que necessita um

conhecimento focado. O sucesso desses produtos no mundo est baseado na

transmisso deste conhecimento na rede de instalaes que a Dalkia cuide.

No Brasil, o pacote de servios oferecidos agregou outras necessidades locais, para

transform-la numa empresa multi-servios.

Figura 7: Os produtos da Dalkia no mundo e no Brasil (fonte comunicao empresa)

bvio que se a Dalkia no mundo conseguiu diversificar sua carteira de produtos

com porcentagens razoavelmente parecidos, h uma especializao clara do

20,4%

6,4%

73,2%

12,0%

30,0%

27,0%

6,0% 9,0%

6,0%

10,0%

MMuunnddooDDaallkkiiaaBBrraassiill

2006Estimao

dez.2007

Gesto de rdio Redes

Gesto de ener ia e multi tcnica

Manuten o industrial

Ilumina o blica e outros


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negcio desenvolvido no Brasil, com mais de 70% da atividade na rea de gesto de

prdios.

No Brasil, alem das solues energticas, a empresa oferece hoje servios

ambientais (limpeza, paisagismo,...) e vrios outros servios auxiliares

(recepcionista, copa, correio,...):

EM (Energy Management - Eficincia Energtica)

O&M (Operao e Manuteno de infra-estrutura predial)

o MT (Multi-tcnico): reas comuns e privativas

o Servios Ambientais

o Outros

O Autor deste trabalho atuou na rea de manuteno multi-tcnica.

Figura 8: Os mercados da Dalkia no mundo e no Brasil (fonte comunicao empresa)

H tambm uma concentrao dos clientes na rea de setor terceiro privado, como

shopping centers e prdios comerciais. Ao contrrio da Europa onde a empresa tem

uma parceria muito avanada com as autoridades locais, a Dalkia no Brasil ainda

fica com empresas privadas, pois terceirizao da manuteno um servio

bastante novo no Brasil, e o estado de maneira geral o ultimo a aproveitar este tipo

de mudanas. As instalaes em que atua so:

13,7%

13,3%

73,0%

12,0%

24,0%

17,0%

36,0%

11,0%

DDaallkkiiaaBBrraassiill

Estimao

dez.2007

MMuunnddoo

2006

Setor terceiro pblicoIndstria

Autoridades locaisHabitaes

Setor terceiro privado


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28

Indstrias

Centros de Lazer

Condomnios Comerciais

Sedes Corporativas

Hospitais

Shopping Centers

Redes Varejistas

Redes Bancrias

Universidades

Figura 9: Carteira de servios no Brasil (fonte: www.dalkia.com.br)

Quando a Dalkia percebe que um servio precisa ser agregado a sua carteira de

servios, ela emprega as pessoas dedicadas. Seno ela faz parcerias com outras

empresas e gerencia a entrega do servio dentro da instalao que ela opera

(motoboy, controle de praga, manuteno de elevadores...).

O produto de manuteno multi-tcnica depende da instalao e do pacote fechado

com o cliente. Num shopping center, a rede de equipamentos esta dividida como

apresentado:


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Figura 10: Rede de equipamentos eltricos e hidrulicos de uma instalao (fonte pessoal)

Figura 11: Rede de equipamentos de ar condicionado (fonte pessoal)


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2.1.6 A questo do valor agregado dos produtos posicionamento no

mercado

O negcio tpico da Dalkia gesto de energia e de facilities. Os conhecimentosnecessrios para a gesto deste tipo de produtos so bastante relevantes e precisa-

se de um alto nvel de educao. Neste tipo de negcio, a considerao do cliente

pela empresa muito alta, e um respeito se estabelece: o cliente no tem a cincia,

a Dalkia disponibiliza esta cincia, e faz um servio com qualidade garantia.

Com servios comuns como limpeza, paisagismo, correio, copa, a deciso do cliente

de terceirizar foi mesmo porque ele no queria cuidar. Ele poderia, mas com um

custo igual ou maior, e iria tornar complexa sua organizao.

Agregar esses servios ajudou bastante o negcio a se desenvolver no Brasil.

Vender mais servios para um s cliente aumenta a margem final, e traz um

balanceamento nos oramentos de cada unidade. Infelizmente, esses servios com

baixo valor agregado fazem com que a viso do cliente ficasse diferente.

Ele no olha mais a Dalkia como um parceiro, mas como uma empresa que faz o

que ele no quer fazer.

No dia-a-dia, se tiver como criticar algum servio do pacote, no feita uma

distino entre os vrios componentes do pacote. Se criticar a limpeza, a

manuteno multi-tcnica tambm ser cobrada e questionada.

Esta mistura de servios com alto e baixo valor agregado faz com que o nome

Dalkia tenha dificuldade em obter reconhecimento pelo mercado.

Parece que existe um projeto para fazer uma diviso mais clara entre estes tipos de

servios. Uma empresa de nome diferente seria criada, e a empresa faria parcerias

com esta empresa do grupo. Hoje j existe uma diferenciao interna entre os vrios

funcionrios: Dalkia Brasil, e Dalkia Ambiental. Os primeiros tm a ver com

manuteno multi-tcnica, e os segundos atuam nos outros servios.

Isso poderia ajudar a aumentar seu valor agregado e fazer da Qualidade Dalkia uma

referncia no Brasil.


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Contratao por desempenho: so estabelecidos metas e indicadores para

avaliar a qualidade dos servios prestados. Quanto melhor os resultados,

maiores so os ganhos financeiros para ambas as empresas.

Este tipo de contratao deve basear-se numa parceria avanada, de

conhecimento igual, para alcanar as metas. necessrio ter uma

transparncia muito grande entre os dois parceiros.

O mercado brasileiro esta mudando na questo de qualidade de servios. Porm

podemos tentar posicionar a Dalkia nesse mercado.

As empresas que tambm oferecem servios de gesto tcnica de prdios e multi-

servios ainda so pequenas empresas, com estrutura administrativa bsica, e com

processos internos simples. A Dalkia foi a primeira do mercado a propor metas a

serem cumpridas. Agora que o mercado foi sensibilizado pelo produto, existem

concorrentes que atacam os projetos onde o grupo esta querendo operar. Mesmo

assim, podemos atribuir ao mercado um tipo de contratao por servio, enquanto

que a Dalkia j oferece desempenho.

2.3 Uma estratgia de diferenciao: qualidade e preo

A viso da importncia na qualidade dos servios que a Dalkia oferece ainda esta

em progresso. Como foi dito anteriormente, existem empresas no mercado que

pretendem oferecer servios iguais, por um preo menor, devido a custos indiretos

menores. Nessa guerra de mercado, a empresa se posicionou com uma vontade de

diferenciao. Culturalmente, a manuteno tem a reputao de ter custos

imprevisveis, com uma garantia de qualidade fraca. Para responder a esse

mercado, a empresa definiu seu produto como:

O produto da Dalkia um produto de qualidade garantia com preo fixo.

Estas caractersticas esto bastante procuradas no mercado. Segundo a pesquisa

Abraman de 2005, a qualidade de um servio fica na primeira preocupao das

empresas contratantes.


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Tabela 4: Critrios de importncia na terceirizao dos servios de manuteno (fonte pesquisa

Abraman 2005)

Se comparar estes critrios de contratao com a satisfao final depois que tenha

comeada a operao, a avaliao das empresas mostra que a satisfao chegou a

melhorar muito desde 1995. Em 2005, 75% das empresas avaliam como bom ou

superior a qualidade dos servios contratados, com 60% em 1995.

Porm necessrio olhar essa pesquisa com crtica em relao ao tipo de servio e

ao grau de amadurecimento. Existem servios muito mais maduros no mercado

comparados manuteno. Qualitativamente, considerando apenas os servios

multi-tcnicos que a Dalkia oferece, podemos avaliar a menos de 40% dasempresas contratantes que avaliariam o seu servio como bom ou superior.

Tabela 5: A satisfao dos clientes dos servios de manuteno (fonte pesquisa Abraman 2005)


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Para alcanar essas metas de qualidade e de preo fixo, a Dalkia precisa ter um

faturamento maior do que a maioridade dos concorrentes. Isso posiciona a Dalkia

numa situao de diferenciao.

Para ilustrar, esto apresentados os critrios de qualidade tpicos de um shopping

onde a empresa faz a operao:

NDICE DESCRIO E CARACTERSTICAS PRINCIPAIS PARMETROS

Ar condicionado Mdia das temperaturas dos ambientes medio 2 x dia De 20 C a 26C

Atendimento de

OSs (% dentro

do prazo)

Percentual mensal de atendimento aos usurios realizado dentro do prazo

de 30 minutos.Mnimo de 95%

Atendimento de

OSs (tempo

para incio)

Mdia mensal do tempo para incio de atendimento aos usurios. Mximo de 30 minutos

Avaliao

Fornecedores

Percentual de aprovao de fornecedores de servios com contrato

firmado avaliados no ms.Mnimo de 80%

Consumo de

guaPercentual das medies efetuadas em relao ao total programado.

Realizao de 100% das

medies programadas

Consumo de

energia

Percentual das medies efetuadas em relao ao total programado.Realizao de 100% das

medies programadasConsumo de

gsPercentual das medies efetuadas em relao ao total programado.

Realizao de 100% das

medies programadas

Controle de

pragasPercentual de reas atendidas em relao ao total programado. 100%

Demanda de

Energia

Ultrapassagem mensal da demanda contratada que implique em multa

pela concessionriaZero

Elevadores e

Escadas

Rolantes

Nmero de horas em que o cada equipamento permaneceu parado por

motivos corretivos no relatrio95%

Fator de

PotnciaO valor mnimo que no implica em multa pela concessionria. Mnimo 0,92

Fornecimento

de gua

Disponibilidade de gua nos horrios de funcionamento (Comercial) do

contrato(exceto por problemas da Sabesp)100,0% de fornecimento

Lmpadas

Percentual de lmpadas acesas nos seguintes locais:

Iluminao mall

Iluminao estacionamento coberto

Iluminao estacionamento externo

Iluminao letreiros do shopping na fachada

Mnimo de 96% para cada local

LimpezaMonitoramento das reas comuns do shopping atravs de parmetros pr-

definidos.

Galerias e administrao - 75%

Mall, praas de alimentao e

sanitrios - 85%


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difcil justificar um preo alto num mercado de servio tal como manuteno de

prdios. O cliente, antes da experimentao, nunca pode saber qual qualidade ele

vai receber. Por isso, tem uma vontade das empresas contratantes de mudar de

parceiro freqentemente, o que faz a situao pela Dalkia ainda mais complicada.

Para conseguir manter seus contratos, e ganhar novos, precisa-se manter seu

padro de qualidade, mas tambm baixar seus custos. Com isso, ela poderia ter

uma margem maior, e ter um poder de negociao maior na frente dos concorrentes.

Controlar seus custos comea com o controlo rigoroso das suas despesas, e a

identificao do maior fonte de despesa. Uma pesquisa da Abraman mostra a

situao deste repartio dos custos nos departamentos de manuteno das

empresas brasileiras (com manuteno internalizada):

Tabela 7: Composio dos custos de manuteno no Brasil (fonte pesquisa Abraman 2005)

Foi feito um estudo deste com a operao prpria dentro de alguns shopping onde

ela atua. Os valores so muito diferentes:


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3. Ferramentas disponveis

3.1 As ferramentas da qualidade na Dalkia

Como j foi apresentada anteriormente, a qualidade dos servios muito importante

no negcio dela. Foi estabelecido um processo de criao de metas a serem

cumpridas, dentro de cada unidade. Baseado nestas metas, os recursos so

dimensionados. Essas metas so os meios do cliente de cobrar a Dalkia. Elas

tambm a protegem em caso de acidente.

Portanto, crucial ter bons processos de estabelecimento e controle da qualidade.A empresa comunica essa poltica de qualidade da seguinte maneira:

A DALKIA desenvolveu procedimentos especficos para monitorar e avaliar os

resultados dos servios prestados ao cliente, atendendo aos requisitos da norma da

qualidade ISO 9001:2000. Como conseqncia, recebeu em 2003 da SGS, uma das

maiores empresas do setor no mundo, o certificado ISO 9001:2000. Nosso escopo,

atestado pelo selo INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e

Qualidade Industrial) est voltado para a Manuteno, operao e gerenciamento deinfra-estruturas em indstria, comrcio e empresas de prestao de servios. (fonte:

www.dalkia.com.br)

Os documentos da qualidade dentro de um contrato da Dalkia so:

O prprio contrato, assinado pelo cliente.

A ficha FR0026-1: descrio dos requisitos do cliente; distribui as

responsabilidades entre a empresa e o cliente; o que contratual, sujeito multa.

A Lista Comparativa dos Requisitos

A ficha IT 0026: instrues de trabalho e dos processos para cumprir os

requisitos. Existe uma separao por PDCA (Plan-Planejar, Do-Executar,

Check-Verificar, Act-Atuar).


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Os servios esto oferecidos dentro de varias unidades dentro do Brasil tudo. Os

processos de comunicao devem rodar para que a distncia no seja um problema.

Esta descentralizao implica a existncia de uma sede, organizando e controlando

todas as unidades nas rotinas operacionais e financeiras delas. Cada contrato deve

responder financeiramente sede, e recebe um apoio operacional nas questes

enfrentadas por todos ou nos projetos que necessitam um conhecimento especial.

No domnio da Dalkia, que servio de manuteno, a TI no tem uma maturidade

to grande. Os setores de servios mais tradicionais foram aqueles que adotaram

ferramentas de centralizao e tratamento de dados no primeiro lugar. Agora, at a

indstria necessita tal nvel de informatizao. Porm bastante novo ter uma viso

computadorizada da operao, e as ferramentas tm pouco tempo de histrico nasunidades.

A TI na Dalkia est composta de trs elementos. Dois tm um domnio financeiro, o

terceiro uma ferramenta tcnica.

Pela natureza espalhada no negocio dela, foi decidido basear fisicamente as

ferramentas dela na sede da empresa, em So Paulo. Estas ferramentas esto

acessadas pela Internet via uma senha personalizada.A primeira ferramenta, o RM Corpore, dedicada s pessoas da sede, para atuar na

gesto administrativa, financeira, e fiscal do negcio nacional.

A secunda ferramenta, o SUOD Web, usada pela gesto financeira e as compras

de cada unidade individualmente. via esta ferramenta que est alimentado o RM

Corpore.

A terceira e ltima ferramenta aquela que cuida do lado tcnico da operao: o

ACTA CIGA. Ele grupa o histrico tcnico das mquinas cuja Dalkia cuida no Brasiltudo, e produz o planejamento das manutenes para ser aplicado.


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O conceito de funcionamento do ACTA o gerenciamento de dois bancos de dados:

1. As instalaes fsicas de um contrato, com os equipamentos e mquinas;

Todas as informaes necessrias esto cadastradas (marca, caracterstica,

domnio, capacidade, idade, plano de manuteno, localizao na instalao,

etc). Uma amostragem desta lista est anexada a este trabalho.

2. A equipe humana que vai atender as necessidades de manuteno; So

cadastradas as folgas, as frias, as horas disponveis, a educao tcnica

que define a qualificao, a unidade onde atua, etc.

Foi integrado dentro do sistema um banco de dados relacionando o tipo de

equipamento com as manutenes preventivas a ser feitas. Esta informao estresumida numa ficha que se chama FIP. A Ficha de Interveno Programada (ver

anexo deste trabalho) um programa de interveno especfico de manuteno que

contm tarefas, periodicidades, tempos estimados e qualificaes. Para criar uma

ficha de manuteno preventiva para os equipamentos e instalaes do contrato,

utiliza-se a biblioteca de FIP Standard como referncia.

Cada FIP possui vrias operaes (tarefas) que so agrupadas em intervenes

(ITV) por periodicidade e qualificao. Assim, necessrio desmembrar as ITV decada FIP, a fim de criar um plano de manuteno especfico para cada ITV (ver

anexo deste trabalho). Esta ficha explica como desmembrar as intervenes das

FIP, como visualizar e modificar uma ITV, como atribuir em massa um tcnico e

como atualizar tempos de deslocamento.


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Podemos encontrar os seguintes tipos de FIP:

FIP Standard (biblioteca)

FIP Especfica

o FIP Equipamento

o FIP Instalao

Programao / Preparao do trabalho mensal

Baixa das OS

Distribuio das

OS

Horrios de trabalho, frias,planto, treinamento.FIPs standards

Programao das intervenes

Disponibilidade Operacional

Carga de

Trabalho

FIPs especficas

Setor Operacional ou Agncia

Tcnicos:Matrcula A

Contratos,

Equipamentos,

Instalaes...

Validao do

Eng. Tcnico

Gesto de

custos, tcnica

Programao de

turnos noturnos

para as urgnciasAdequao Carga /

Capacidade

INCOPLAN


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ITV:

Plano de manuteno

Especificar um funcionrio

Tempos de deslocamento e execuo

No momento quando estes dois bancos de dados so criados, so necessrios os

logaritmos do submdulo chamado Incoplan para criar o planejamento das

manutenes. O Incoplan contem:

ACC

Gesto do Calendrio

Interface

ACC:

A Adequao Carga-Capacidade uma das etapas mais crtica do processo de

planejamento das manutenes cuja qualidade depende totalmente das etapas

anteriores. Se as FIP's no foram bem feitas, ou seja, se as tarefas foram mal

definidas, e se os tempos de execuo previstos no foram certos, o planejamento

FIP standardinstalao

equipamento

FIP especfica

instalaoequipamento

+

+

Biblioteca

das FIP

Standard

Planejamento das intervenes

Plano de manuteno++

Etapa n1 :

Etapa n2 :

Etapa n3 :

Adequao da FIP


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no poder ser seguido pelos tcnicos, e as manutenes no podero atingir o

grau de qualidade exigido.

Numa fbrica, esta adequao da carga e da capacidade de obra no a primeira

preocupao. Isso est muito mais relacionado com a produo mesmo, ou seja, a

adequao da capacidade da mquina demanda de fabricao. Este assunto foi

tratado por SLACK (1999, p241), onde analisada a relao entre o mximo tempo

disponvel e o tempo real de operao. As despesas naquela relao so: as horas

no trabalhadas, as horas de troca de peas, as paradas por quebras.

Pode-se fazer uma analogia com situao da Dalkia. Agora, o foco no ser a

mquina, mas a mo de obra que efetua as manutenes:

Figura 13: Adequao Carga-Capacidade da manuteno

necessrio observar que no pode haver adequao perfeita. As equipes tm uma

inrcia de mudana bastante longa, e a quantidade de horas necessria para

cumprir todas as manutenes varia de um ms para outro (preventivas trimestrais,

anuais, etc).

Este ajustamento da capacidade foi analisado por SLACK (1999, p265). Existem

vrios mtodos:

Horas extras e tempo ocioso:


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O dia do funcionrio estendido ou reduzido com a carga de trabalho. Se no tiver

outras tarefas (limpeza, manutenes) para completar o dia do funcionrio, ele fica

ocioso.

Variar o tamanho da fora de trabalho:

Ajustar o nmero de pessoas que compe a equipe em relao demanda:

contratar quando a demanda esta alta, e dispensar quando a demanda for baixa.

Este mtodo tem um preo alto em relao a: aprendizagem, moral baixo dos

colaboradores, indenizaes.

Usar recursos humanos em tempo parcial:

Este mtodo faz referncia a um recrutamento em tempo parcial, para cobrir turnos

noturnos, ou variao da demanda. Este mtodo se aplica com servios de pouco

valor agregado, como fast-food, ou supermercados.

Sub contratao:

Adquirir capacidade de outras organizaes. Este mtodo pode ser muito

dispendioso, quando a empresa parceira vai querer obter uma margem considervel.

O mtodo mais utilizado pela operao da Dalkia o primeiro, porque precisa de

uma continuidade nas equipes: o processo de familiarizao com os equipamentosleva tempo. Tambm existe um fator que no pode ser previsto e que no entra no

planejamento: a Dalkia faz tambm atendimento aos chamados do cliente. Isso gera

ordens de servio que podem atingir cinqenta por cento da carga de trabalho

mensal, dependendo da unidade (shoppings, prdios, hospitais, etc).

Todo isso faz com que o planejamento seja difcil. A ferramenta do ACTA de alto

nvel combinada com uma operao muito diversificada e local de trabalho quepodem ser muitos estendidos faz com que a operao precise ser controlada

constantemente e os processos reavaliados.

3.2.2 SUOD web e RM Corpore

Sendo considerado o foco tcnico desse trabalho, estas ferramentas de

cadastramento e controle de custos no foram usadas em profundidade, e,

conseqentemente, no necessitam ser apresentadas com to detalho. Basta

apresentar as interaes com o processo tcnico.


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condicionado so conseqentes). Cada Coordenador tem um assistente/auxiliar

para ajudar com as tarefas administrativas.

Figura 14: Organograma do contrato Morumbi Shopping

Ao observar o fluxograma das Ordens de Servio (OS) dentro desta unidade, claro

que existe um envolvimento grande da equipe inteira. A participao nesses

processos envolve tudo mundo, o que permite um controle maior, e um

entendimento geral dos possveis problemas. Os lderes, os encarregados, at os

assistentes e auxiliares ajudam no processo de cadastramento e apontamento das

OS no sistema.

Porm, este envolvimento no tem s vantagens, pois as ferramentas que fazem

parte do processo no so fceis de aprender. Ter muita gente envolvida no

processo de planejamento, distribuio, execuo, apontamento, e controle, significa

pouca especializao dos funcionrios e muitas possibilidades de erros.


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Figura 15: Fluxograma OS preventivas e responsabilidades MBS

Figura 16: Fluxograma OS corretivas e responsabilidades MBS


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3.3.2 Shopping Anlia Franco (SAF)

Ao contrrio do Morumbi Shopping, o modelo do Shopping Anlia Franco poderia sercaracterizado de enxuto.

Figura 17: Organograma do contrato Shopping Anlia Franco

Nessa organizao, no h lder tcnico para apoiar o encarregado nas reas

eltricas, mecnicas, hidrulica, e predial. Tambm existe uma centralizao de

todas as responsabilidades tcnicas numa s pessoa, que tem que cuidar de todos

os problemas e emergncias do shopping.Este shopping mais recente e menor do que o Morumbi Shopping. As equipes de

tcnicos tambm so menores. Porm, a dificuldade de liderar todos ao mesmo

tempo mesmo um desafio ao gerente e ao engenheiro (encarregado tcnico) desta

unidade.

Tambm nos fluxogramas das OS, observa-se presena total da interveno do

encarregado (azul).


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Figura 18: Fluxograma da OS preventivas e responsabilidades SAF

Figura 19: Fluxograma OS corretivas e responsabilidades SAF


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4. Reviso bibliogrfica

4.1 Definio manuteno

Antes de elaborar modelos que usam o conceito de manuteno necessrio fazer

uma reviso das varias definies da literatura.

PRIEL (1976, p59) :

A manuteno faz referncia s atividades que mantm as instalaes e os

equipamentos num estado bom.

SLACK (1999, p491):

A manuteno o termo usado para abordar a forma pela qual as organizaes

tentam evitar falhas cuidando de suas instalaes fsicas.

Abraman (1996, p77):

Definio oficial: So todas as aes necessrias para que um item seja

conservado ou restaurado, de modo a permanecer de acordo com uma condio

especificada.

Definio prtica: a conservao tcnica econmica de ativo fixo da empresa.

4.2 Tipos de manutenes

A maneira como a operao feita nas mquinas caracteriza os vrios tipos de

manuteno existentes. Porque esta caracterizao vai definir a organizao toda da

empresa/ do departamento que vai fornecer o servio de manuteno, e porque

sempre h confuses nas definies seguindo, necessrio apresentar os vrios

tipos de manuteno que ocorrem na operao. Sero apresentadas as definiesde Kardec e Nascif (Manuteno: Funo Estratgica, 2001).

4.2.1 Corretiva

Manuteno corretiva a atuao para a correo da falha ou do desempenho

menor que o esperado.

Pode-se notar que existem duas condies que levam a manuteno corretiva:

Desempenho deficiente

Ocorrncia de falha


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A manuteno corretiva pode ser dividida em duas classes:

A manuteno corretiva no planejada (correo de falha de maneira

aleatria)

A manuteno corretiva planejada (correo do desempenho por deciso

gerencial)

4.2.2 Preventiva

Manuteno preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha

ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado,

baseado em intervalos definidos de tempo

So definidos tempos de execuo tericos, e tarefas padres a ser efetuadas.4.2.3 Preditiva

Manuteno preditiva a atuao realizada com base em modificaes de

parmetro de condio ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma

sistemtica.

Estas manutenes esto feitas com o equipamento produzindo e as medidas feitas

tm como objetivo de monitorar para decidir ou no de efetuar manutenes

corretivas planejadas.

4.2.4 Detectiva

Manuteno detectiva a atuao efetuada em sistemas de proteo buscando

detectar falhas ocultas ou no perceptveis ao pessoal de operao e manuteno.

Um exemplo de manuteno detectiva seria a verificao do funcionamento de um

sistema de proteo ou sinalizao (lmpadas de emergncia).

4.3 Definir uma poltica de manuteno

Dentro de cada atividade necessrio definir uma poltica. Uma empresa que vende

servio vai posicionar sua poltica para que seja claro o sentido de cada uma de

suas aes. Infelizmente, a manuteno sendo um departamento secundrio na

maioridade das empresas, difcil encontrar polticas de manuteno definidas

(PRIEL, 1976, p41-42).

Porem muito importante definir alguns itens que fazem parte da poltica de

manuteno: o domnio e os limites da manuteno, o grau de servio esperado, a


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responsabilidade frente diretoria, a gesto dos recursos humanos, a funo

comercial e o relacionamento com os sindicatos, o oramento e o controle

financeiro.

Este controle financeiro est relacionado com a prpria operao. No caso da

operao de manuteno, existe uma caracterstica particular que deve ser

quantificada pelo gestor do departamento, ou da unidade: o nvel de manuteno

preventiva.

de bom senso entender que quanto maiores as despesas na manuteno

preventiva, menores as falhas e os custos de paradas. Assim, o custo total varia da

seguinte forma:

Nvel de manuteno preventiva

Custo Total

Custo de paradas

Custo de realizao de manuteno

preventiva

Figura 20: Modelo de custos relacionando o nvel de manuteno preventiva ao custo total (SLACK,

1999, p494)

Existe uma zona tima de nvel de manuteno preventiva que minimiza o custo

total. Para definir essas curvas, necessrio definir claramente a poltica de gastos

do departamento e os recursos que sero usados para fazer as manutenes.

Assim, quantificar as possveis falhas torna-se previsvel, e possvel estabelecer

metas a serem cumpridas em relao aos tempos de paradas.

Custo R$


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Na Dalkia, cada contrato tem uma poltica diferente, de acordo com o cliente, e o

pedido de nvel de desempenho. A dificuldade consiste em avaliar os custos quando

no existe histrico de trabalho com os equipamentos. Com pouca informao, o

departamento de estudo da empresa vai avaliar os custos previsveis, e ser

fechado um contrato que vai definir o faturamento que a empresa vai receber.

s vezes, a assdua competio compromete o faturamento do contrato, e

conseqentemente o produto que ser entregue na operao. Desta forma, os

clientes escolhem a qualidade do servio que eles querem.

4.4 Qualidade da manuteno

4.4.1 Objetivos e benefcios de uma boa manuteno

A manuteno uma funo que tem muitas variveis, mas a melhora da qualidade

final depende muito do investimento financeiro que alocado ao gestor. Numa

empresa, a deciso de aumentar ou reduzir o oramento do departamento de

manuteno deve ser tomada cuidadosamente, em relao ao tipo de negcio da

empresa, e as metas de produtividade das mquinas relacionadas. No se pode ter

uma cobrana muito grande da gerncia, se os recursos que foram alocados para

manter os equipamentos funcionando forem insuficientes.

Devem ser definidos claramente os objetivos a serem atingidos pela produo, e

conseqentemente, pela manuteno de uma organizao.

Alguns objetivos que podem ser definidos pela funo manuteno so (PRIEL,

1976, p37):

Objetivos operacionais:

Manter os equipamentos no melhor estado possvel

Manter os equipamentos num estado aceitvel

Garantir uma disponibilidade mxima das instalaes por um custo razovel

Fornecer um servio que impea todas as quebras a qualquer custo

Prorrogar ao mximo a vida de funcionamento do equipamento

Manter os equipamentos e as instalaes com economia mxima, e fazer

trocas num perodo predeterminado.

Manter um desempenho de alto nvel


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Objetivos financeiros:

Reduzir ao mximo os custos, e maximizar o lucro.

Assegurar as manutenes com o oramento definido

Ter despesas de manuteno relacionadas idade dos equipamentos e a

taxa de utilizao

Alocar uma margem de despesas no previsveis pelo gestor da manuteno

Ao definir esses objetivos, a gerncia deve estar consciente dos benefcios que

poderia obter com uma boa manuteno. Esses critrios devem ser adaptados ao

papel da empresa. Segundo SLACK (1999, p491), esses critrios so:

Segurana melhorada:

Instalaes bem mantidas tm menor probabilidade de se comportar de forma no

previsvel ou no padronizada, ou falhar totalmente, todas podendo apresentar

riscos para o pessoal.

Confiabilidade aumentada:

Conduz a menos tempo perdido com conserto das instalaes, menos interrupes

das atividades normais de produo, menor variao de vazo de sada e nveis de

servio mais confiveis.

Qualidade maior:

Equipamentos mal mantidos tm maior probabilidade de desempenhar abaixo do

padro e causar problemas de qualidade.

Custos de operao mais baixos:

Muitos elementos de tecnologia funcionam mais eficientemente quando recebem

manuteno regularmente: veculos, por exemplo.

Tempo de vida mais longo:Cuidado regular, limpeza ou lubrificao podem prolongar a vida efetiva das

instalaes, reduzindo os pequenos problemas na operao, cujo efeito cumulativo

causa desgaste ou deteriorao.

Valor final mais alto:

Instalaes bem mantidas so geralmente mais fceis de vender no mercado de

segunda mo .


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No caso especfico da Dalkia, que presta servio de manuteno, os objetivos de

qualidade das manutenes e de disponibilidade dos equipamentos esto definidos

no contrato, com acordo dos dois parceiros (o cliente, e a Dalkia). Alguns exemplos

de critrios reais esto dados abaixo:

Tempo mnimo de funcionamento das escadas rolantes = 97% mensal,

Nmero de testes de qualidade da gua = 4 por ms,

Nmero mximo de lmpadas apagadas durante auditrias dirias = 3%,

(Outras metas a ser atingidas podem ser vistas na primeira parte deste relatrio).

Tudo isso faz com que o primeiro objetivo operacional seja manter os

equipamentos no melhor estado possvel. O objetivo financeiro mesmo de

fornecer uma disponibilidade maior possvel, com um oramento definido.

4.4.2 Riscos pelas empresas terceiras; Caso da Dalkia

A particularidade da terceirizao da manuteno, que as conseqncias de uma

manuteno ruim no afeta diretamente a empresa que faz as manutenes. Em

geral, pela reviso ou pelo encerramento do contrato que vai afetar o desempenho

da empresa.

A Dalkia mede esse tempo de vida de contrato, com o intuito de aumentar a vida

mdia dos contratos dela. Ela capaz de propor projetos de melhoramento de

processos energticos com investimento prprio, para conseguir uma prorrogao

do contrato em que atua.

Uma medida, o Backlog, permite avaliar a capacidade da empresa em crescer e em

manter os clientes. Ele calculado todo ano.

Para calcular o Backlog, necessrio ter a carteira de todos os contratos do

momento, com o valor do faturamento e o vencimento de cada. No sero

considerados os contratos a ser ganhos no futuro. Somando os valores de

faturamento, temos o valor no grfico no ano em que realizada a pesquisa. Nos

anos seguintes, o valor no grfico ser este valor inicial menos o faturamento dos

contratos que vencem. Assim, obtemos uma curva decrescente que zera quando o

ltimo contrato vence.


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59

535 208

186 855

730 465

254 111

367 401

810 326

640 960

1 094 683

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

Figura 21: Backlog dos contratos da Dalkia: crescimento da carteira de contratos

Em verde no grfico, podemos ver a situao no ms de dezembro de 2004. A vida

til era de 5,05 anos por um valor de KR$ 535.208. Em 2005, passou a 5,3 anos

com um valor de KR$ 730.465. Em 2006, aumentou ainda mais com 5,43 anos, e

KR$ 810.326. O destaque da situao em dezembro 2007 faz referncia aassinatura dum contrato muito importante, com o conjunto de hospitais da Santa

Casa, no ms de maio 2007, pela durao de 15 anos.

A curva representa o valor em milhares de reais dos contratos da Dalkia se no

houver assinatura de contratos novos nem prorrogao dos contratos existentes.

Esses resultados provam a capacidade da empresa em propor solues que fazem

com que o cliente tenha vontade de continua trabalhando com a Dalkia, e que a

carteira de contratos se desenvolva.4.4.3 Fatores de produtividade da mo de obra

A qualidade das manutenes efetuadas depende muito de quem faz a operao.

Isso significa que a qualificao da mo de obra, e sua motivao tm uma

influncia muito grande nas disponibilidades das mquinas, e o cumprimento dos

requisitos de qualidade do servio.

Segundo PRIEL (1976, p240), existe uma particularidade do comportamento do

tcnico de manuteno em comparao com os funcionrios tradicionais de

Backlog 2004 : vida mdia=5,05 anos

Backlog 2005 : vida mdia=5,30 anos

Backlog 2006 : vida mdia=5,43 anosBacklog 2007 : vida mdia=6,03 anos

Valor total dos

contratos (KR$)

Anos


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60

produo. Pela sua prpria funo, ele s chamado quando tiver problemas, e s

vezes a qualidade do trabalho dele mesmo esta questionada. muito mais difcil

medir o desempenho dele em comparao a algum que faz parte da cadeia de

produo. Isso faz com que seja mais difcil ter benefcios relacionados ao

desempenho dele.

Dentro de um time, de primeira importncia ter um ambiente bom para que a

comunicao e a estratgia geral do departamento estejam adequadas a operao.

Numa empresa de servio de manuteno, ainda mais importante cuidar dos

funcionrios para garantir a qualidade do servio entregue. Se no tiver esta

preocupao do gerente, os riscos pelo contrato podem ser grandes, como foi visto

anteriormente.


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Figura 22: Fatores de produtividade da mo de obra (adaptao PRIEL, 1976, p240)

Cada um destes critrios influi na capacidade dos empregados de efetuar as

manutenes no prazo definido, de comunicar ao gestor s situaes que

necessitam da ateno dele, e para que a qualidade do servio seja aquela que foi

planejada.

Fatores de produtividade

da mo de obra

Poltica e

genrenciamento

Condies de

trabalho

Resultados dos

empregados

Sindicatos

-Convenes-Representante-Participao-Comunicao com asede

Produo-Exigncia dequalidade-Desenvolvimento dasinstalaes/modernizao

Pessoais-Empregos-Treinamentos-Salrios-Controle

Ambiente-Regras desegurana-Descansos

-Limpeza geral-Luz-Tem eratura

Servios e benficios-Restaurante-Estacionamento-Uniforme

Oraganizao-Organograma-Instrues de trabalho

-Avaliaes

Conhecimentopotencial-Habilidade-Interesse-Responsabilidade

Aplicao-Orientao aotrabalho-Personalidade-Aptido social-Tcnicas deestimulao

Relaes-Com a gerncia-Com os colegos-Com a sede

Recursos tcnicos-Equipamentosdisponveis-Ferramentas


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4.4.4 Qualidade da mo de obra terceirizada

Quando um cliente aceita de ter mo de obra terceirizada dentro da instalao dele,

importante ter uma viso particular em relao a essas pessoas. Pelo prprio fato

que a ligao entre a contratante e os funcionrios no seja um contrato de

empreendimento, mas um contrato de servio, j existe uma diferencia grande: ele

no tem o poder de demitir, de punir, nem de avisar. Se tiver que reclamar, isso

deve ser feito via cadeia de gerncia da empresa contratada, ou seja, pelo gestor da

operao de manuteno. Na realidade, muitos clientes reclamam diretamente aos

tcnicos terceirizados, o que pode criar situaes de conflitos desagradveis e

inapropriados a uma operao eficiente.

O funcionrio de manuteno terceirizado est em contato direto com a operao do

cliente. Ele tem um poder muito grande de aumentar ou diminuir a produtividade do

cliente. Se cair a energia num shopping, por exemplo, e que a situao no seja

restabelecida rapidamente, o shopping tem que ser evacuado, e a lojas no podem

mais vender. O shopping dever ressarcir os lojistas pelo prejuzo. Numa fbrica, a

situao ainda mais bvia.

Assim a qualidade da mo de obra no pode ser pior que a prpria mo de obra do

cliente. Ela deve ser, pelo menos de qualidade igual, ou melhor, dado que pretende

ser especializada na rea dela.

Jorge Pasin de Oliveira (2 Seminrio Paulista de Manuteno 1996, Abraman)

afirma que o fator que mais poderia influir na qualidade da mo de obra de

prestao de servio a remunerao e respectivos benefcios. Porm, os clientes

[...] devem exigir que o nvel de remunerao e benefcios dos contratados seja,

praticamente, o mesmo do efetivo interno.

4.5 Conhecimento necessrio na manuteno

Uma primeira descrio dos requisitos a uma manuteno adequada pode se

considerada na introduo escrita por A. Perier do livro de PRIEL (1976, p11):

Necessidades reais a serem satisfeitas, na empresa, pelos equipamentos

sobre os quais ser realizada a manuteno.

Caractersticas dos equipamentos, o grau de usura, os riscos de quebra, os

custos fixos na operao.


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Capacidade da equipe, conhecimentos, possibilidade de progresso.

Baseado nesta descrio bsica podemos atualizar esta lista aplicada ao servio de

manuteno, o negcio da Dalkia.

Para fazer uma manuteno adequada, necessrio:

Figura 23: Os trs domnios duma manuteno adequada

No nosso caso, a ferramenta de planejamento e de gesto dos equipamentos o

ACTA. A ferramenta de gesto do estoque e dos custos o SUOD, e o Excel

usado no controle da qualidade.

4.6 Graus no melhoramento da manuteno

J vimos anteriormente que existem vrios tipos de polticas de manuteno em

relao estratgia da empresa e de relao com a produo. Cada situao

Informaes

Da equipe (capacidade detrabalho, histrico profissional,especializao, etc)

Dos equipamentos (idade,

histria, capacidade, etc) Do histrico do contrato

Conhecimentos

Tcnicos da rea deoperao (hidrulica, mecnica,eltrica, predial, etc) De gerenciamento detecnologia De gerenciamento derecursos humanos De gesto de projeto De relacionamento aocliente

Ferramentas

De planejamento damanutenes para cruzar osdados de carga de trabalho com acapacidade da equipe De controle da qualidadeao longo dos processos internos, ede resultados finais que seroapresentados ao cliente De gesto de dadostcnicos relacionados aosequipamentos da instalao De gesto dos custos De gesto do estoque

MANUTENO

elaboracao de indicadores de desempenho de gestao interna na area de servico de manutencao

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