Giovani Souza Filho

Pós-graduação em gestão

esPecialização lato sensu

elaboração, gestão e avaliação de Projetos

Rio de JaneiroEscola de Instrução Especializada

Fundação Trompowsky2013

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Ana Maria Andrade AraujoHeloisa Cardoso de Castro

Rafael Fontenele Barbosa

Giselle Vasconcelos Pereira

Filho, Giovani Souza Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos / Giovani Souza Filho. Rio de Janeiro: FT, 2012.

146p. – (Especialização em Gestão). 1. Seleção de Projetos. 2. Planejamento e Execução.

Apresentação

A presente disciplina tem como finalidade apresentar conceitos, ferramentas e métodos que possibilitem ao aluno criar planos de gerenciamento e implementar medidas de controle para aumentar a probabilidade de êxito na entrega dos resultados pretendidos por projetos simples, conforme normas em vigor no EB.

Antes de iniciarmos o estudo propriamente dito, cabe mencionar o material que fundamenta o conteúdo exposto neste caderno didático. Trata-se do “Project Management Body of Knowledge Guide” ou simplesmente Guia PMBOK, uma publicação do Project Management Institute (PMI).

O PMI constitui uma organização americana que estuda e produz conhecimento em torno do assunto gerenciamento de projetos. Possui visibilidade internacional e certifica pessoas em gerenciamento de projetos em todo o mundo.

A disciplina Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos contemplará as práticas recomendadas pelo PMI, sempre que adequadas às necessidades da OM. Deve-se levar em conta ainda que nem todos os procedimentos aqui apresentados serão necessários ao gerenciamento de todos os projetos da organização. Cada projeto possui peculiaridades que devem ser levadas em consideração para que o gestor possa decidir sobre a forma mais simples e ao mesmo tempo mais eficaz para gerenciá-lo.

Objetivos particulares da disciplina

» Compreender aspectos relevantes na seleção de projetos

» Conhecer o modelo PMBOK

» Compreender gestão de projetos segundo as normas do Exército (NEGAPEB)

» Aplicar as NEGAPEB na elaboração de um projeto simples

Unidades Didáticas

» I – Seleção de Projetos

» II – Planejamento e Execução

Apresentação ....................................................................................................................... 03

Unidade I: Seleção de Projetos ........................................................................................... 05

1. Definições e Objetivos ............................................................................................... 06

1.1 Dimensões dos Projetos ...................................................................................... 07

1.2 Gerente do Projeto: competências .................................................................. 07

1.3 Ciclo de Vida dos Projetos ................................................................................. 09

1.4 Áreas de Conhecimento em Projetos .............................................................. 10

1.5 Origem e Seleção de Projetos ........................................................................... 16

2. Gerenciamento do Projeto .................................................................................... 23

2.1 Modelo PMBOK .................................................................................................... 23

2.2 Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos ................................... 23

2.3 Fatores Ambientais da Organização e Partes Interessadas ........................... 25

Unidade Didática II: Planejamento e Execução ................................................................ 29 3. Planejamento do Projeto ........................................................................................ 30

3.1 Normas para o Exército - NEGAPEB .................................................................. 31

3.2 Planejamento Inicial ou Iniciação do Projeto .................................................. 34

3.3 Planejamento do Projeto .................................................................................... 51

3.4 Plano do Projeto ................................................................................................ 119

4. Execução, Monitoramento, Controle e Encerramento do Projeto ................... 124

4.1 Desenvolvimento do Projeto ............................................................................ 124

4.2 Controle, Comunicação e Mudanças no Projeto ......................................... 124

4.3 Encerramento do Projeto ................................................................................. 143

Referências .......................................................................................................................... 146

Seleção de Projetos

Nesta primeira unidade didática, serão abordados aspectos e fundamentos sobre o gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK.

Objetivos específicos da Unidade Didática I

» Definir projetos

» Identificar o papel do gerente de projetos

» Descrever o ciclo de vida dos projetos

» Reconhecer as diversas áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos

» Descrever aspectos relevantes na seleção de projetos

» Identificar conceitos básicos de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK

Seções de estudo

» Definição e objetivos

» Dimensões dos projetos

» Gerente do projeto

» Ciclo de vida dos projetos

» Áreas de conhecimento em projetos

» Seleção de projetos

» Gerenciamento do Projeto

» Modelo PMBOK

» Grupo de processos em gerenciamento de projetos

» Fatores ambientais da organização e partes interessadas

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O que vem a ser PROJETO?

Segundo publicação do PMI (2009), projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Os projetos são empreendimentos temporários com resultados exclusivos e predefinidos e isso quer dizer que ao iniciarmos um projeto já saberemos, “a priori”, quando terão que ser entregues o(s) resultado(s) a que se propôs produzir.

Devemos destacar que, quando nos referimos a resultados exclusivos, estamos querendo dizer que não se trata de um resultado corriqueiro e sim um resultado necessário àquela ocasião específica, normalmente resultante de uma demanda qualquer.

A rigor e em sentido amplo, os projetos são o nosso dia a dia, posto que novas demandas surgem e fogem à rotina, nos impondo a necessidade de criar novas capacidades. Isso vale para nossa vida pessoal e para a vida das organizações em geral. Vivemos em um mundo onde as mudanças ocorrem com muita frequência e estas mudanças afetam o dia a dia das organizações, produzindo novos imperativos.

Nas organizações é normal estabelecer critérios para considerar empreendimentos como projetos, porém, isso não impede, absolutamente, de tratar qualquer empreendimento como um projeto, do ponto de vista do emprego das técnicas de gerenciamento.

Quando um chefe convoca seu subordinado e solicita que prepare o setor que está sob sua responsabilidade para receber uma autoridade no mês seguinte, está, na realidade, estabelecendo um pequeno projeto e designando seu gerente para gerenciá-lo.

É provável que, do ponto de vista formal, tal empreendimento não seja considerado um projeto da organização, entretanto esta tarefa atende perfeitamente ao conceito de projeto e pode ser gerenciada segundo as técnicas consideradas como melhores práticas em gerenciamento de projetos. Assim procedendo, o gestor aumentará a probabilidade de êxito na entrega dos resultados impostos pela chefia.

O que é importante perceber é que, para cada tipo de projeto, haverá uma medida adequada relacionada a seu planejamento e controle. Um projeto para preparar o setor para receber a visita de uma autoridade não possui o mesmo grau de complexidade que um projeto que tivesse como objetivo promover uma feira internacional para expor os produtos de uma dada organização. Conforme o grau de complexidade de um projeto, teremos níveis de esforços gerenciais distintos.

As técnicas e ferramentas apresentadas nesta disciplina poderão ser utilizadas em qualquer projeto da organização, mesmo que este não seja considerado, do ponto de vista formal, um projeto.

Lembre-se, o projeto se caracteriza pelo resultado exclusivo e por ser um esforço temporário. Os resultados obtidos na rotina da organização são produzidos pelos processos organizacionais.

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Quando os projetos são definidos pela alta administração da organização é comum, conforme a metodologia utilizada, aglutiná-los em programas. Os programas são conjuntos de projetos que guardam alguma afinidade de propósitos entre si. Neste caso é designado um gerente de programa para gerenciá-lo.

Poderá também ocorrer necessidade contrária, ou seja, desdobrar um projeto em diversos projetos menores. Quando um projeto possui um grau de complexidade maior é normal fracioná-lo em vários projetos e dessa forma favorecer seu gerenciamento.

As organizações podem utilizar terminologias diferentes para denominar um projeto maior e seus projetos menores. Poderá chamá-los simplesmente de projetos, entretanto algumas organizações designam o projeto maior de macroprojeto ou designam os projetos menores de subprojetos. É uma questão de terminologia apenas.

Você não deve confundir um programa com um projeto que possui projetos menores em sua organização.

Existem diferenças significativas entre um programa e um grande projeto fracionado em projetos menores. São características de um programa:

» não ter prazo pré-estabelecido para ser encerrado e poder acolher novos projetos ou mesmo perder projetos ao longo do seu ciclo de vida; e

» seus projetos são autônomos e não dependem um do outro. Apenas guardam uma semelhança relacionada a seus propósitos.

Desta forma, um programa pode ser considerado um artifício gerencial de organização.

Já os grandes projetos que se subdividem em projetos menores possuem prazo pré-estabelecido para seu encerramento e seus projetos são interdependentes. Vale dizer que se um dos projetos menores fracassar, o projeto maior e outros projetos menores estarão seriamente ameaçados ou mesmo inviabilizados.

1.1 Dimensões dos Projetos

Alguns estudiosos consideram que os projetos podem ser analisados segundo três dimensões que se integram para a obtenção dos resultados com a qualidade esperada pelas partes interessadas. São elas: o escopo, o tempo e o custo do projeto.

Em outras palavras, pode-se afirmar que o projeto envolve diversas variáveis, sendo que entre elas destacam-se o trabalho a ser realizado (escopo), o custo e o tempo necessários para realizá-lo. O escopo abarca a organização do trabalho a ser desenvolvido pelo projeto e a qualidade dos produtos a serem entregues.

1.2 Gerente do Projeto: competências

O gerente do projeto e sua equipe de gerenciamento assumem posição de destaque no desenvolvimento das atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos. Ao gerente do projeto cabe um papel que exige competências específicas.

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De acordo com o PMI (2009):O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma área administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por um aspecto do negócio principal.

Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da organização. Nesse tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de portfólios ou de programas para atingir os objetivos do projeto e garantir que seu plano esteja alinhado com o plano do programa central.

Muitas das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são específicas ao gerenciamento de projetos. No entanto, compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas não é suficiente para um gerenciamento eficaz.

Além de todas as habilidades da área específica e das proficiências ou competências de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competências relacionadas a três aspectos.

1. Conhecimento – refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e técnicas para as atividades de gestão de projetos.

2. Desempenho – refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

3. Pessoal – refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, características de personalidade e liderança; capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra suas restrições.

Os gerentes de projetos desempenham um papel de mais alta relevância no âmbito da organização, o que implica assumir grande responsabilidade. Para o desempenho desta tarefa tão desafiadora o gerente do projeto terá que possuir, entre outros atributos, flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negociação, além de um conhecimento sólido das práticas de gerenciamento de projetos.

Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global. Como responsável pelo sucesso do projeto, um gerente de projetos fica encarregado de todos os seus aspectos que incluem, mas não se limitam a (PMI, 2009):

• desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados;

• manutenção do projeto na direção correta em relação ao cronograma e orçamento;

• identificação, monitoramento e resposta aos riscos;• fornecimento de relatórios precisos e oportunos das métricas dos projetos.

O gerente de projetos é o líder responsável pela comunicação com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador, a equipe do projeto e outras principais partes interessadas. Ele ocupa o centro das interações entre as partes interessadas e o projeto em si.

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1.3 Ciclo de Vida dos Projetos

Seguindo as indicações do PMI (2009):

O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do projeto que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização, indústria ou tecnologia empregada.Ao passo em que todos os projetos têm um início e um fim definidos, as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.Os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir (Veja a Figura 1):

• início do projeto; • organização e preparação; • execução do trabalho do projeto; e • encerramento do projeto.

Esta estrutura genérica de ciclo de vida é frequentemente referenciada na comunicação com a alta administração ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto. Esta visão de alto nível pode oferecer um quadro de referência comum para comparação de projetos ― mesmo que, em sua natureza, eles não sejam semelhantes.A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:

• Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. A linha pontilhada na Figura 1 ilustra este padrão típico.

• A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas (conforme ilustrado na Figura 2) são maiores durante o início do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do projeto.

• A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e toma-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu término. A Figura 2 ilustra a ideia de que os custos das mudanças e correções de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do término.

Figura 1 - Nível típico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto

Fonte: PMI, 2009.

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Figura 2 - Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto

Fonte: PMI, 2009

1.4 Áreas de Conhecimento em Projetos

Pode-se entender que as áreas de conhecimento em projetos correspondem aos aspectos que precisam ser permanentemente gerenciados ao longo do processo de gerenciamento.

Todo e qualquer projeto possui os seguintes aspectos a serem gerenciados:

• Escopo

• Tempo

• Custo

• Pessoas

• Aquisições

• Comunicação

• Qualidade

• Riscos

A estes aspectos, o PMI (2009) acrescenta outro, denominado “integração”. Refere-se ao gerenciamento integrado de dois ou mais entre os diversos aspectos a serem gerenciados, ou seja, entre os oito aspectos mencionados anteriormente.

Em nossa disciplina não será considerado o aspecto integração sugerido pelo PMI (2009).

1.4.1 Escopo

Por vezes a palavra “escopo” parece estranha àqueles que não estão acostumados com a terminologia utilizada em gerenciamento de projetos. Escopo é uma palavra de origem múltipla (grego e latim) e em nosso idioma quer dizer “que observa do alto ou de longe, examinar, observar”. Do latim, escopo quer dizer “alvo, finalidade, intuito, intenção ou intento”.

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Em gerenciamento de projetos devemos entender a palavra como sendo a própria essência do projeto, o conjunto de parâmetros que define e caracteriza um projeto em especial e seus propósitos.

Na prática isto quer dizer que o escopo é o conjunto de informações que definem objetivos, resultados, produtos a serem entregues pelo projeto, bem como o trabalho, as atividades e as tarefas a serem realizadas para tal.

Por ocasião do planejamento do escopo é possível perceber outros parâmetros que se juntam aos citados para compor o plano de gerenciamento do projeto.

1.4.2 Tempo

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto e inclui (PMI, 2009):

• Definir as atividades - processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

• Sequenciar as atividades - processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

• Estimar os recursos da atividade - processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

• Estimar a duração da atividade - processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados.

• Desenvolver o cronograma - processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

• Controlar o cronograma - processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.

Em alguns projetos mais simples, a definição, o sequenciamento, a estimativa de recursos, a estimativa da duração das atividades e o desenvolvimento do cronograma estão tão estreitamente conectados que são vistos como um único processo que pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo relativamente curto. Tais processos são aqui representados como distintos, pois as ferramentas e técnicas para cada um deles são diferentes.

1.4.3 Custos

O gerenciamento dos custos do projeto abrange os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. O gerenciamento dos custos do projeto inclui (PMI, 2009):

• Estimar os custos - processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

• Determinar o orçamento - processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.

• Controlar os custos - processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.

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Em alguns projetos menores a estimativa e orçamento de custos são interligados tão firmemente que são vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo relativamente curto. Esses processos são aqui representados como distintos, pois as ferramentas e técnicas para cada um são diferentes.

1.4.4 Pessoas

No artigo “Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto – Recursos Humanos”, Rodrigo Coimbra esclarece que:

O gerenciamento das pessoas do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto podem mudar com frequência ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papéis e responsabilidades específicas para os membros da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agregam seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalecem o compromisso com o projeto. O gerenciamento de pessoas no âmbito do projeto inclui (PMI, 2009):

• Desenvolver o plano de recursos humanos - processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. [...]

• Mobilizar a equipe do projeto - processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto. [...]

• Desenvolver a equipe do projeto - processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. [...]

• Gerenciar a equipe do projeto - processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. [...] (Disponível em: <http://projetoseti.com.br/gestao/gerencia-de-projetos-pmp/gp-recursos-humanos/desenvolver-o-plano-de-gerenciamento-de-projeto-recursos-humanos/?utm_source=INK&utm_medium=copy&utm_campaign=share&>).

A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança, como iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto.

Este grupo também é chamado de equipe principal, equipe executiva ou equipe de liderança. Para projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento do projeto podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de projetos, em geral com apoio em questões como financiamento do projeto, esclarecimento do escopo e monitoramento do progresso, e influenciando outras pessoas para beneficiar o projeto.

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1.4.5 Aquisições

O gerenciamento das aquisições do projeto engloba os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.

Diz respeito, ainda, aos processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças, necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.

O gerenciamento das aquisições do projeto também abrange a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato. O gerenciamento das aquisições no âmbito do projeto inclui:

• Planejar as aquisições - processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.

• Realizar as aquisições - processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.

• Administrar as aquisições - processo de gerenciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário.

• Encerrar as aquisições - processo de finalizar todas as aquisições do projeto. (PMI, 2009).

Rodrigo Coimbra, no artigo “Gerenciamento das Aquisições”, destaca:

Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem contratos que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato representa um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer uma contraprestação monetária ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou complexidade das entregas e do esforço necessário. Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar outros itens especificados pelo comprador para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. É responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto assegurar que todas as aquisições atendam às necessidades específicas do projeto e, ao mesmo tempo, cumpram as políticas de aquisição da organização. Dependendo da área de aplicação, o contrato também pode ser chamado de acordo, combinação, subcontrato ou pedido de compra. (Disponível em: <http://projetoseti.com.br/gestao/gerencia-de-projetos-pmp/gp-aquisicao/gerenciamento-das-aquisicoes/>).

No caso das Organizações Militares o assunto está relacionado aos processos licitatórios, envolvendo editais, termos de referência etc.

Vale salientar que estas aquisições se referem a qualquer tipo de aquisição, incluindo a contratação de serviços e não apenas de bens.

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1.4.6 Comunicação

De acordo com o PMI (2009):

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos gastam a maior parte de seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto. O gerenciamento das comunicações do projeto inclui:

• Identificar as partes interessadas - processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

• Planejar as comunicações - processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.

• Distribuir informações - processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.

• Gerenciar as expectativas das partes interessadas - processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.

• Reportar o desempenho - processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

O PMI (2009) sugere que a atividade de comunicação possui muitas dimensões em potencial, incluindo:

• interna (dentro do projeto) e externa (o cliente, outros projetos, os meios de comunicação, o público);

• formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal (e-mails, discussões ad hoc);

• vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com colegas);

• oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações confidenciais);

• escrita e oral;• verbal e não verbal (inflexões da voz, linguagem corporal).

A maioria das habilidades de comunicação é comum para o gerenciamento geral e o gerenciamento do projeto. Alguns exemplos (PMI, 2009):

• ouvir ativamente e de modo eficaz; • perguntar, investigando ideias e situações para garantir um melhor

entendimento; • educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais

eficaz; • levantar fatos para identificar ou confirmar as informações; • definir e administrar as expectativas; • persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação; • negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes; • solucionar conflitos para evitar impactos negativos; e• resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.

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1.4.7 Qualidade

O aspecto “Qualidade” a ser gerenciado refere-se aos procedimentos a serem adotados visando planejar, controlar e garantir a qualidade dos processos desenvolvidos ao longo do projeto, assim como dos produtos que devem atender aos requisitos estabelecidos e definidos no escopo do projeto. Podem incluir técnicas, procedimentos e políticas das mais diversas.

Para gerenciar a qualidade do projeto, a equipe de gerenciamento poderá definir requisitos para os produtos do projeto e produzir normas referentes aos processos de mudanças, alterações, procedimentos para medição de desempenho, técnicas de análise e melhoria de processos, entre outras. Gerenciar a qualidade do projeto e dos produtos inclui (PMI, 2009):

• Planejar a qualidade - processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade.

• Realizar a garantia da qualidade - processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas.

• Realizar o controle da qualidade - processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

As medidas e técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo de produto resultante do projeto e as abordagens do gerenciamento da qualidade do projeto podem ser aplicadas a qualquer projeto. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos de qualidade do produto ou do projeto pode ter consequências negativas graves para uma ou todas as partes interessadas do projeto.

1.4.8 Riscos

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, implementação, monitoramento e controle de riscos de um projeto.

Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. O gerenciamento de riscos ao projeto inclui (PMI, 2009):

• Planejar o gerenciamento dos riscosO processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. • Identificar os riscos

O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. • Realizar a análise dos riscos

O processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional por meio da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.• Planejar as respostas aos riscos

O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.• Implementar, monitorar e controlar os riscos

O processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

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A seguir leia algumas considerações apresentadas pelo PMI (2009) sobre o gerenciamento de riscos:

O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma autorização ambiental para o trabalho ou limitações de pessoal designado para planejar o projeto. O evento de risco é que a agência responsável pela autorização pode demorar mais do que o planejado para conceder a autorização ou, no caso de uma oportunidade, o pessoal de planejamento disponível e designado, embora seja uma equipe reduzida, possa conseguir terminar o serviço no prazo, realizando o trabalho com menor utilização de recursos. Se um desses eventos incertos ocorrer, pode haver um impacto no custo, no cronograma ou no desempenho do projeto. As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que podem contribuir para o risco do projeto, como práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes externos que não podem ser controlados.O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas.[...]As pessoas e os grupos adotam atitudes em relação ao risco que influenciam o modo como respondem. Essas atitudes em relação ao risco são orientadas pela percepção, por tolerâncias e outras tendenciosidades, que devem ser explicitadas sempre que for possível. Deve-se desenvolver uma abordagem aos riscos que seja consistente para cada projeto, e a comunicação sobre os riscos e como lidar com eles deve ser aberta e sincera. As respostas aos riscos refletem o equilíbrio da organização entre correr riscos e evitar riscos. Para ter sucesso, a organização deve estar comprometida com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. É preciso fazer uma escolha consciente em todos os níveis da organização para identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante o ciclo de vida do projeto. O risco existe a partir do momento em que o projeto é concebido. Avançar no projeto sem um foco proativo no gerenciamento dos riscos aumenta o impacto que um risco realizado pode ter sobre o projeto e pode levar ao fracasso do projeto.

1.5 Origem e Seleção de Projetos

1.5.1 Origem dos projetos

Todo projeto tem como propósito promover uma transformação da atual conjuntura (realidade atual). O projeto é uma resposta a uma ou mais demandas, como por exemplo:

º demanda relacionada ao mercado;

º demanda organizacional;

º demanda relacionada ao cliente ou usuário;

º demanda decorrente de um avanço tecnológico;

º demanda decorrente de novo requisito legal:

º demandas de natureza social.

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Os projetos têm sua origem nas demandas que se apresentam à organização, sejam elas internas ou externas.

Figura 3 - Origem dos Projetos

Fonte: Autor

1.5.2 Seleção dos projetos

O grande desafio de qualquer gestor é estabelecer prioridades, isto é, distinguir o supérfluo do essencial e estabelecer um rol de prioridades baseado em critérios adequados. Não é possível atender a todas as precisões de uma organização e, por esta razão, impõe-se a obrigação de fazer escolhas, uma vez que as necessidades serão sempre maiores que as disponibilidades.

As organizações adotam métodos diferentes para estabelecer prioridades e selecionar os projetos que serão desenvolvidos. O ideal é que disponha de pessoas com o encargo de realizar as avaliações necessárias para que o líder da organização tome a decisão que julgar conveniente. Estas pessoas podem constituir uma comissão ad hoc.

As organizações militares com maior maturidade em gestão e de acordo com suas necessidades e possibilidades podem dispor de um “Escritório de Projetos” para participar ativamente do planejamento e controle estratégico organizacional e promover ou participar da seleção de projetos.

Segundo o PMBOK, um “Escritório de Projetos”, também conhecido como PMO (Project Management Office), é:

[...] um corpo ou entidade organizacional de caráter permanente ao qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos organizacionais considerados estratégicos. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um determinado projeto. O PMO pode oferecer, mas não se limita a:

• serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e modelos;• treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos;• suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e

usar as ferramentas;• alinhamento dos recursos humanos dos projetos;• comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores,

gerentes e outras partes interessadas.

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De qualquer forma será interessante que a organização institua uma metodologia a ser cumprida pelas pessoas encarregadas pela avaliação dos projetos. A metodologia para o estabelecimento de prioridades pode ser enriquecida à medida que sua aplicação for resultando em conhecimento e aprendizagem.

Não existe uma metodologia que sirva indistintamente para todas as organizações, pois será sensível às suas peculiaridades.

As empresas privadas adotam metodologias que privilegiam os aspectos financeiros realizando cálculo de retorno e considerando técnicas variadas como período de payback, fluxo de caixa descontado, análise custo/benefício financeiro, taxa interna de retorno, retorno sobre o investimento, entre outras.

Para as organizações públicas os cálculos financeiros não são os aspectos mais importantes a serem considerados, até porque na maioria das vezes é difícil realizar um cálculo ou mesmo uma estimativa de retorno financeiro de um projeto. Por isso as organizações públicas devem se valer de outros métodos de seleção.

As práticas mais recomendadas incluem técnicas de pontuação baseadas em uma série de perguntas. As perguntas focam os critérios considerados mais relevantes para a organização e poderão estar associadas à relevância que possuem. Matematicamente os critérios mais importantes podem ter peso para o cálculo de uma média ponderada.

A relevância dos critérios pode ser alterada a cada ocasião, uma vez que determinados aspectos podem ser mais relevantes em um momento e não mais em outro. Caberá à equipe ou comissão designada estabelecer os critérios e seus respectivos pesos relativos.

Portanto, os modelos de pontuação podem assumir formatos variados, desde listas simples de verificação até modelos mais complexos.

O quadro mostra um exemplo utilizando uma matriz conhecida pela sigla BASICO, que se refere a:

º (B) Benefício gerado à organização ;

º (A) Abrangência dos efeitos do projeto na organização;

º (S) Satisfação dos funcionários;

º (I) Investimento realizado (menor é melhor);

º (C) Satisfação do usuário (cliente);

º (O) Operacionalização (quanto mais simples, melhor).

Quadro 1 - Matriz BASICO

Fonte: Autor

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Projeto BRAVO 5 5 4 3 2 2 1200 1º

Projeto CHARLIE 4 4 2 2 1 1 64 4º

Projeto DELTA 3 5 2 1 1 5 150 3º

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A coluna PRODUTO deve ser o resultado da multiplicação entre os números obtidos em cada critério. As maiores pontuações terão melhor classificação no rol de prioridades.

Às colunas existentes na matriz BASICO poderão ser acrescentadas outras. Também é possível estabelecer “pesos” para cada critério.

A organização poderá ainda estabelecer um número mínimo para o PRODUTO, de tal forma que os projetos que não obtiverem este número mínimo serão imediatamente excluídos do rol de prioridades.

A seguir veremos aspectos que, por sua importância, devem compor com os exemplos apresentados anteriormente. Estes critérios estão relacionados a:

» Planejamento estratégico da organização

» Riscos e impactos à organização

» Restrições circunstanciais

Planejamento estratégico da organização

Nem todos os projetos conduzidos em uma organização são concebidos na alta administração, ou seja, nem todos os projetos de uma organização são decorrentes do planejamento estratégico organizacional. Entretanto, pode-se afirmar que todos eles devem contribuir para os interesses estratégicos da organização.

Precisamos ter uma noção do processo de planejamento estratégico organizacional e conhecer seus produtos para compreendermos como os projetos estratégicos estão inseridos no esforço de gestão organizacional.

Observemos a seguir as etapas do processo de planejamento estratégico para visualizar os produtos disponibilizados em cada uma de suas etapas.

Figura 4 - Etapas do Planejamento Estratégico Organizacional

Fonte: Autor

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Após o estabelecimento de objetivos estratégicos, a organização poderá organizá-los em um Mapa Estratégico, caso utilize a metodologia Balanced Scorecard.

Tendo seus objetivos definidos, a alta administração passará a definir procedimentos a serem adotados a fim de que estes objetivos sejam alcançados. Dessa maneira a estratégia da organização será consolidada em um plano de ação.

O plano de ação da Organização reúne as ações a serem realizadas para o alcance dos objetivos estratégicos e estas ações são os projetos estratégicos.

No plano de ação são definidos, entre outros aspectos, responsabilidades pelas ações ou projetos, recursos destinados a cada projeto, diretrizes específicas e prazo para a entrega dos produtos ou resultados esperados.

Os responsáveis pelos projetos serão os gerentes dos projetos e a eles caberá a tarefa de planejar, executar, controlar e entregar os resultados desejados, ou seja, serão responsáveis por elaborar e gerenciar o projeto.

Vejamos a seguir uma ilustração representativa da elaboração do plano de ação.

Figura 5 - Plano de Ação da Organização Militar

Fonte: Autor

No plano de ação, em resposta à questão “Para que fará?” a alta administração deve indicar o objetivo geral para cada projeto.

A necessidade de implementar um projeto está diretamente relacionada à distância existente entre a situação atual da organização e a situação desejada e esta distância será definida pela meta estabelecida para o objetivo estratégico.

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Figura 6 - Medição dos Objetivos Estratégicos - Metas Estratégicas

Fonte: Autor

Os projetos estratégicos são implementados formalmente para reduzir o gap de desempenho, verificado normalmente por meio de indicadores.

Figura 7 - Objetivos Estratégicos e Projetos

Fonte: Autor

É importante distinguir a diferença entre os níveis administrativos da organização e a responsabilidade pela condução dos projetos. Os projetos considerados estratégicos decorrem do planejamento estratégico. Mas a condução desses projetos pode ser atribuída a pessoas dos diferentes níveis da organização. Portanto, é possível e até normal ter na organização projetos estratégicos sendo conduzidos por colaboradores no nível setorial ou mesmo operacional.

Os projetos são decorrentes das avaliações estratégicas organizacionais conduzidas no processo de planejamento estratégico. Para priorizá-los, deve-se levar em conta, preferencialmente, os impactos que promoverão nos produtos que a organização entrega conforme sua missão e suas possibilidades (recursos) para efetivá-los.

Para o caso de projetos instituídos em setores da organização, por iniciativa de seus chefes, recomenda-se que procedam de forma análoga quanto aos impactos e que priorizem a contribuição que será oferecida aos objetivos estratégicos organizacionais.

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Riscos e impactos à organização

Segundo Heldman (2005), tem-se que:

Outra área que preocupa a maioria das organizações é a de riscos e impactos. O risco pode vir de várias formas, mas o que preocupa a comissão de seleção nessa fase é o risco à empresa - seja risco financeiro, má publicidade, grande fracasso de produto e afins, risco de projeto, tal como grande fracasso para terminar o projeto ou incompatibilidade com as práticas empresariais de seus clientes. Um projeto que ponha a empresa em risco financeiramente tem grande chance de não ser selecionado. Mas saiba que as organizações têm níveis de tolerância de risco, como você e eu. O que pode ser arriscado para uma empresa pode não ser considerado como de alto risco para outra. Esteja ciente dos riscos e impactos à empresa e dos níveis de tolerância de risco da organização, quando encaminhar projetos para serem selecionados.

Restrições circunstanciais

Prosseguindo com os ensinamentos de Heldman (2005):

As restrições limitam as ações da equipe do projeto. Organizações podem ter diretrizes preestabelecidas (restrições) para estimativas de trabalho do projeto, orçamentos e captações de recurso. Por exemplo, quem sabe a organização não assuma nenhum trabalho de projeto interno cuja estimativa de término ultrapasse um ano. Os mesmos tipos de restrições podem ser aplicados aos orçamentos, como os projetos que ultrapassarem certa quantia em dólar não serão aprovados, ou pode haver limites pré-estabelecidos do número de recursos internos permitidos para realizar o projeto. Esteja ciente das restrições que podem abortar o projeto antes mesmo de ele começar. Há outros exemplos de restrições, tais como conflitos de prioridade com outros projetos já em andamento, ações ou resultados que infringiriam leis, regulamentos ou políticas da empresa e falta de capacidades de tecnologia necessária para criar o produto do projeto.A falta do apoio da diretoria ou do patrocinador do projeto é outro grande impedimento.[...]Nem todos os projetos devem ser executados. Questões de tempo, restrições, eventos políticos e uma série de razões podem impedir a comissão de seleção de dar o “sinal verde”.

Finalizando este tópico não seria possível excluir um importante procedimento para auxiliar a organização na seleção de projetos. O estudo de viabilidade é recomendado sempre que o projeto assim o exigir em face da sua complexidade ou pela impossibilidade da organização dispor, de imediato, de conhecimento indispensável à sua avaliação inicial. Nestes casos a organização poderá se valer de comissão específica designada para este fim ou mesmo contratar pessoas ou organizações que possuam o conhecimento necessário ao estudo demandado. Nos estudos de viabilidade serão considerados aspectos técnicos que, por vezes, fogem à capacidade de avaliação dos integrantes da organização ou, mesmo que a possuam, exigem um estudo mais aprofundado que demanda certa quantidade de tempo e, por vezes, recursos financeiros.

Outros aspectos podem ser avaliados no estudo de viabilidade de um projeto, entre eles aspectos legais, ambientais (no sentido do meio ambiente físico natural), econômicos e gerenciais.

Quando realizado, o estudo de viabilidade será um recurso a mais para as avaliações e definição de prioridades.

As Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro preconizam o estudo de viabilidade em caráter obrigatório para os projetos estratégicos da Força.

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2.1 Modelo PMBOK

Segundo o Project Management Institute (PMI), o Guia PMBOK é o padrão para gerenciar a maioria dos projetos em variados tipos de setores. Descreve os processos, as ferramentas e as técnicas de gerenciamento de projetos usados até a obtenção de um resultado bem-sucedido.1

Esse padrão é exclusivo ao campo de gerenciamento de projetos e tem relacionamento com outras disciplinas de gerenciamento de projetos, como gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios.

O PMBOK constitui uma referência bibliográfica de extrema importância para o gerenciamento de projetos, entretanto é oportuno destacar que o Guia sugere práticas detalhadas e complexas a serem utilizadas para o gerenciamento de grandes projetos. Contudo, para a maior parcela dos projetos conduzidos nas organizações militares, muitas destas ferramentas são desnecessárias. Por esta razão alguns assuntos tratados no PMBOK foram simplificados ou mesmo omitidos neste caderno didático.

2.2 Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos (PMBOK Guide, 4.ed.). É realizado por meio da aplicação e da integração de cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos (Adaptado do PMBOK Guide, 4. ed.).

Tais processos são descritos de diversas formas, segundo a metodologia empregada, e reportam ao ciclo de gestão considerando peculiaridades inerentes ao gerenciamento de projetos.

Em nossa disciplina os grupos de processos serão assim considerados:

1. Processo de Planejamento Inicial ou Iniciação

2. Processo de Planejamento

3. Processo de Execução

4. Processo de Monitoramento e Controle

5. Processo de Encerramento

1 Periodicamente o PMI atualiza o guia PMBOK (Project Management BOdy of Knowledge). No ano de 2009 o PMI expediu sua 4ª edição e em 2012 a 5ª edição, sendo que esta última ainda não foi editada em português.

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Figura 8 - Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMI, 2009 (Adaptação do autor)

2.2.1 Interações entre os Grupos de Processos

Os processos de gerenciamento não são fases do projeto. Tais processos muitas vezes ocorrem simultaneamente e é equivocada a ideia de que um processo só começa ao término de outro anterior. Um exemplo prático pode ser percebido quando a equipe de planejamento, ainda debruçada sobre os planos iniciais, desenvolve em paralelo atividades do processo de execução que independem do planejamento realizado na ocasião. Outra forma de ilustrar o fenômeno é entendendo que o planejamento é recorrente e se atualiza durante o processo de execução.

Gerenciar um projeto inclui (PMI, 2009):

• identificação de requisitos2;• adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das

partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado;• balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se

limitam a escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos.

Figura 9 - Balanceamento das restrições conflitantes do projeto

Fonte: Autor

2 Requisitos são especificações práticas e objetivas que descrevem rigorosamente os produtos a serem entregues (entregas) às partes interessadas pelo projeto.

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2.3 Fatores Ambientais da Organização e Partes Interessadas

2.3.1 Fatores ambientais da organização

O gerenciamento de projetos é afetado pelos fatores ambientais da organização, tanto internos quanto externos, que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Esses fatores são de qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto.

Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado. Eles são considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento.

Tais fatores incluem, mas não se limitam a (PMI, 2009):

• cultura, estrutura e processos organizacionais; • normas governamentais ou do setor (regulamentos de agências reguladoras,

códigos de conduta, padrões de produto, padrões de qualidade e padrões de mão de obra);

• infraestrutura (equipamentos e instalações existentes); • recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e

conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras);

• administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento, retenção, demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento, política de horas extras e controle do tempo);

• sistemas de autorização do trabalho da empresa; • condições do mercado; • tolerância a risco das partes interessadas; • clima político; • canais de comunicação estabelecidos da organização;• bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa

de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos);

• sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo, uma ferramenta automatizada, como uma ferramenta de software para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas on-line automatizados).

Em resumo, é necessário que o gerente e sua equipe de gerenciamento conheçam e compreendam o contexto social, cultural, político, econômico e ambiental (no sentido físico) em que o projeto está inserido, seja no âmbito da organização, seja no âmbito externo afetado e que afeta o projeto.

Conhecer com profundidade a cultura organizacional, as redes de poder formais e informais, as normas e regras da organização ou aquelas às quais a organização está sujeita é fundamental para o sucesso do projeto. É preciso ter em mente que o projeto afetará positiva ou negativamente o interesse das pessoas, sendo então recomendável antecipar o cenário a ser enfrentado para que se possa reduzir ou neutralizar atritos e aproveitar eventuais vantagens.

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2.3.2 Partes interessadas

Quando se fala em partes interessadas está se falando justamente das pessoas ou entidades envolvidas no projeto, pessoas ou entidades que terão interesses afetados pelo projeto ou mesmo aquelas que possuem poder para afetá-lo ou influenciá-lo, seja favoravelmente, seja desfavoravelmente.

A figura a seguir, apresentada na terceira edição do PMBOK (PMI, 2004), destaca a participação do patrocinador do projeto, ou seja, aquela personagem responsável pelo patrocínio político e financeiro ao projeto, normalmente o líder da organização ou seu representante. Percebe-se a localização do patrocinador integrando o universo das partes interessadas e, ao mesmo tempo, muito próximo ao gerente do projeto.

Figura 10 - A relação entre as partes interessadas e o projeto

Fonte: PMI, 2004

Segundo o PMI (2009):

As partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto.Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto.A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relação ao projeto de todas as partes envolvidas. Além disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influência das várias partes interessadas em relação aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.

As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo de seu ciclo de vida. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuições ocasionais em estudos e dinâmicas de grupo até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político.

A identificação das partes interessadas é um processo contínuo e pode ser difícil. Por exemplo, algumas pessoas argumentariam que um trabalhador de linha de montagem cujo emprego no futuro depende do resultado do projeto de design de um novo produto é uma parte interessada. A identificação das partes interessadas e o entendimento de seu grau relativo de influência em um projeto são aspectos críticos.

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A não identificação de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos. Como exemplo, citamos o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico é uma parte interessada significativa, que gera atrasos e aumenta as despesas, devido a requisitos legais.

As partes interessadas podem ter influência positiva ou negativa em um projeto. Algumas se beneficiam de um projeto bem-sucedido, enquanto outras enxergam resultados negativos oriundos do sucesso de um projeto. No caso das partes interessadas com expectativas positivas do projeto, seus interesses serão atendidos da melhor forma possível se o ajudarem a ter sucesso. Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto. Negligenciar as partes interessadas negativas pode aumentar a probabilidade de falha. Uma parte importante da responsabilidade de um gerente de projetos é gerenciar as expectativas das partes interessadas. Isso pode ser difícil, pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes.

Parte da responsabilidade do gerente é balancear esses interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com as partes interessadas de uma maneira profissional e cooperativa.

Além do próprio gerente do projeto, o PMI (2009) apresenta alguns atores que devem ser considerados partes interessadas, entre eles:

Cliente/usuário: pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado do projeto. Os clientes/usuários podem ser internos e/ou externos em relação à Organização.Patrocinador: pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. O patrocinador conduz o projeto por meio do processo de comprometimento ou seleção até a autorização formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. Nas questões que vão além do gerente de projeto, o patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores.Equipe do projeto: composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por pessoas com conhecimento de um assunto específico ou com um conjunto específico de habilidades.Fornecedores: empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto.

Para finalizar este tópico que apresenta fundamentos sobre o gerenciamento de projetos, apresentamos um quadro que ajuda a visualizar os grupos de processos e os aspectos a gerenciar ao longo do ciclo de vida do projeto.

Observe que, durante todo o projeto, desde o processo do planejamento inicial (ou iniciação), todos os aspectos a serem gerenciados (escopo, tempo, custo, pessoas, aquisições, qualidade, comunicação e riscos) serão objeto de preocupação do gerente do projeto e da sua equipe de gerenciamento. É evidente que, em cada momento, este ou aquele aspecto deve ser privilegiado, até porque em determinadas situações não será possível conduzir dois trabalhos de forma absolutamente simultânea. Na fase de planejamento, alguns planos devem suceder a outros, entretanto, uma vez concluídos, podem e devem ser revistos e tal procedimento caracteriza de certa forma a simultaneidade das atividades de gerenciamento dos diversos aspectos.

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Figura 11 - Grupos de processos, aspectos a gerenciar e ciclo de vida do projeto

Fonte: Autor

Observação: A ilustração não deve ser interpretada acreditando-se que os grupos de processos se esgotam em um ponto predefinido no tempo. Como exemplo observe que as atividades de planejamento se repetem ao longo de praticamente todo o ciclo de vida do projeto, na medida em que a execução e o controle obrigam ao replanejamento constante. Todavia, deve-se reconhecer que as atividades de planejamento se concentram no início do ciclo de vida do projeto.

Planejamento e Execução

Na presente unidade didática, serão abordadas as melhores práticas sobre o gerenciamento de projetos simples segundo o Guia PMBOK e sua aplicação em atenção às normas vigentes do Exército Brasileiro (NEGAPEG).

Objetivos específicos da Unidade Didática II

» Descrever as etapas da gestão dos projetos segundo as normas do Exército (NEGAPEB)

» Elaborar o planejamento de um projeto simples

» Identificar as ferramentas de TI para gerenciamento de projetos

» Descrever medidas a serem adotadas por ocasião da execução, monitoramento e controle de um projeto

» Descrever os procedimentos sobre mudanças no desenvolvimento de projetos

» Descrever ações a serem efetuadas por ocasião do encerramento dos projetos

Seções de estudo

» Planejamento do Projeto

» Normas para o Exército - NEGAPEB

» Planejamento inicial ou iniciação do projeto

» Planejamento do projeto

» Plano do projeto

» Execução, Monitoramento, Controle e Encerramento do Projeto

» Desenvolvimento do projeto

» Controle, Comunicação e Mudanças no projeto

» Encerramento do projeto

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Sabe-se que o planejamento consiste em uma função clássica e central a ser exercida pelo gestor, além de se constituir em um processo gerencial que irá moldar os demais processos necessários a qualquer processo gerencial, quais sejam os processos de organização, liderança e controle.

Quando se fala em planejamento de projetos é sempre oportuno destacar a importância de realizar um planejamento de natureza participativa, particularmente quando se trata de um planejamento para a condução de projetos. Adiante observe as vantagens de planejar de forma participativa. Note os contrapontos apresentados ao adotarmos a participação ou a não participação da equipe e de outros atores (partes interessadas).

O gerente do projeto deverá avaliar e conceber uma estratégia de participação que lhe permita acesso às informações relevantes. Planejamento participativo não pode ser entendido como um processo de participação universal e presencial de todas as pessoas afetadas pelo projeto.

O planejamento participativo cresce de importância nas fases posteriores ao processo de planejamento inicial e deve ser buscado ao longo de todo o projeto.

Leia com atenção as proposições sobre planejamento participativo e não participativo e reflita.

Contraponto entre Planejamento Participativo e a não Participação

Quadro 2 - Planejamento participativo e não participativo

Participação Não Participação• Promove senso de

responsabilidade e engajamento coletivo

• Promove a passividade

• Encoraja a mudança • Gera insegurança• Produz sinergia • Isola grupos e pessoas• Amplia o debate • Reduz a discussão• Desenvolve equipe enquanto

pessoas• Gera conflito e desconfiança

• Potencializa a criatividade • Promove a repetição• Amplia conhecimento sobre o

tema• Limita o conhecimento

• Promove o consenso • Promove o confronto improdutivoFonte: Autor

A participação efetiva das partes interessadas desde o início do projeto evitará os problemas mais comuns por ocasião das entregas dos produtos acordados.

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3.1 Normas para o Exército – NEGAPEB

Por meio da Portaria nº 24 de 2 de abril de 2007, o Chefe do Estado-Maior do Exército (EME), no uso de suas atribuições, resolveu aprovar as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB). Com esta portaria revogou-se a anterior (Portaria nº 111 de 22 de outubro de 2001 – Normas para o Gerenciamento de Projetos).

A Portaria 24/2007 tem como propósito estabelecer normas para o gerenciamento dos projetos, especialmente os projetos estratégicos da Força. Entretanto, com o passar do tempo verificou-se a necessidade e a adequação do todo ou de parte destas normas para uso em projetos mais simples.

Nestes casos será necessário selecionar as práticas e os documentos realmente adequados para o projeto e para a OM envolvida.

A NEGAPEB não se aprofundou em questões de natureza metodológica e procurou estabelecer formatos e modelos para documentos que entendeu necessários ao gerenciamento dos projetos. Com base nos modelos de documentos apresentados é possível inferir sobre práticas recomendadas. Também fica claro que estas normas tomaram como referência o PMBOK em sua 3ª edição (2004).

Outra referência importante e citada na própria portaria é a IP EGP (Instruções Provisórias para a Elaboração e Gerenciamento de Projetos, edição 2006), elaborada pela Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exército.

Em seu artigo 3º, no que interessa à disciplina, a Portaria indica o seguinte objetivo:

» Operacionalizar a metodologia constante das Instruções Provisórias para a Elaboração e Gerenciamento de Projetos, no que se refere à confecção de documentos relativos aos projetos.

Em seu artigo 4º explica:

» As Instruções Provisórias para a Elaboração e Gerenciamento de Projetos, expedidas pela Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exército em 2006, abordam a fundamentação teórica do assunto em pauta. No entanto, é necessário complementar esses fundamentos, em especial com os modelos dos documentos essenciais à iniciação e planejamento dos projetos.

A NEGAPEB estabelece que os projetos no Exército devem ser precedidos por um estudo de viabilidade, a fim de investigar sua exequibilidade. Concluindo-se pelo prosseguimento do projeto, deve ser expedida a Diretriz de Implantação do Projeto pela autoridade que determinou a ação.

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Observe o fluxograma que representa as etapas a serem percorridas pelo projeto desde sua concepção inicial até o término.

Figura 12 - Fluxograma do ciclo de vida de um projeto

Fonte: NEGAPEB

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No fluxograma é possível substituir o escritório de projetos pelo setor da OM que se encarrega de controlar e avaliar o desempenho organizacional no nível estratégico. Deve coincidir com os setores responsáveis pelo planejamento estratégico na alta administração. O fluxograma representa o fluxo dos projetos estratégicos. Para projetos levados a efeito nos níveis mais baixos da organização não haverá a participação da alta administração e sim da chefia do setor considerado.

A NEGAPEB define ainda os documentos básicos para a elaboração e o acompanhamento de um projeto. A seguir citamos estes documentos básicos e mostramos sua correlação com os grupos de processos já estudados (PMBOK). Observe que são mencionados três dos cinco grupos.

Documentos impostos pela NEGAPEB Grupos de Processos

• Estudo de Viabilidade• Diretriz de Implantação do Projeto• Declaração de Escopo• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)• Dicionário da EAP

Planejamento inicial ou iniciação

• Plano do Projeto• Cronograma de Atividades do Projeto• Plano de Gerenciamento de Riscos• Plano de Gerenciamento de Comunicações• Plano de Gerenciamento da Qualidade• Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos• Plano Orçamentário

Planejamento

• Relatório de Situação do Projeto Monitoramento e Controle

Analisando a relação apresentada, podemos realizar uma breve avaliação.

A NEGAPEB estabeleceu diretrizes contemplando todas as áreas de conhecimento ou aspectos a gerenciar (escopo, tempo, riscos, comunicações, qualidade, pessoas e custos) menos uma delas: aquisições.

Outra consideração oportuna é que existem documentos relacionados a três dos cinco grupos de processos estudados:

Portanto, não existem documentos relacionados aos grupos de processo “execução” e “encerramento”.

Nosso caderno didático não se limitará aos documentos impostos pela NEGAPEB. Promoverá uma visão completa do gerenciamento de projetos e dessa forma permitirá que o aluno seja capaz de atender às normas estabelecidas pela NEGAPEB no que for aplicável ao caso de cada OM.

A cada tópico abordado neste material haverá uma referência à NEGAPEB.

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3.2 Planejamento Inicial ou Iniciação do Projeto

Para efeito de iniciação a NEGAPEB preconiza que os projetos estratégicos podem exigir procedimentos e etapas como:

1. Decisão inicial (formal ou informal) do líder da organização ou do setor

2. Estudo de viabilidade realizado com base nas diretrizes emanadas e que pode ser realizado por pessoas, equipes ou comissões formalmente designadas

3. Avaliação do estudo de viabilidade pelo líder da organização

4. Diretriz de implantação do projeto com definição do gerente do projeto

5. Elaboração, por parte do gerente do projeto, da Declaração de Escopo do Projeto

6. Avaliação, retificação, ratificação e aprovação da Declaração de Escopo do Projeto por parte da Alta Administração (Líder da organização).

Neste caderno didático vamos considerar que o processo de iniciação do projeto começa por ocasião da designação formal do gerente do projeto. No caso da NEGAPEB este fato ocorre na Diretriz de Implantação do Projeto.

O processo de iniciação tem como propósito elaborar o documento inicial do projeto, que chamaremos de Termo de Abertura do Projeto.

O processo de iniciação do projeto se encerra quando o Termo de Abertura do Projeto é aprovado. A documentação básica estabelecida pela NEGAPEB não faz referência ao Termo de Abertura. Entretanto, existe um documento equivalente que é a Declaração de Escopo.

Em outras organizações você poderá encontrar variadas designações para o Termo de Abertura, como por exemplo: documento inicial do projeto, proposta do projeto, “Project Charter”, resumo executivo do Projeto etc.

A primeira preocupação do gerente do projeto e sua equipe é buscar conhecimento sobre a situação e do Objetivo Geral do Projeto.

O planejamento inicial fortalecerá o conhecimento sobre o projeto e o ambiente no qual está inserido, permitindo ao gerente, inclusive, contribuir para o aperfeiçoamento da formulação do objetivo geral do projeto junto a seus superiores.

Durante os estudos realizados para a elaboração do planejamento inicial, o objetivo geral pode ser considerado como um objetivo provisório, havendo a possibilidade de ser aperfeiçoado ao longo do processo de planejamento inicial, desde que seja aprovado pelo patrocinador do projeto.

A definição clara e precisa do objetivo é um passo fundamental para todo o desenvolvimento do projeto e, por esta razão, merece atenção e dedicação especial por parte de seu gerente. Uma das causas recorrentes para o fracasso dos projetos é a má formulação do seu objetivo. Por vezes o objetivo apresentado pelos superiores precisa ser mais detalhado para que não haja dúvida sobre as entregas futuras.

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Esta é a razão pela qual o planejamento inicial é tão importante, devendo ser compreendido como um processo de formalização de um acordo entre o gerente do projeto e o patrocinador. Como todo acordo, precisa ser claro e não deixar dúvidas sobre os resultados a serem alcançados.

O processo de planejamento inicial ou processo de iniciação resulta no documento Termo de Abertura do Projeto que expressa os parâmetros básicos dos principais aspectos a serem gerenciados no projeto, quais sejam, escopo, tempo, custos e recursos mais relevantes.

Em relação ao escopo, o Termo de Abertura do Projeto contém, entre outras, as seguintes informações:

1. Objetivo geral do projeto

2. Objetivos específicos do projeto

3. Produtos a serem entregues

4. Premissas, restrições e exclusões

Outras informações estarão contidas no Termo de Abertura como adiante veremos. No momento vamos conhecer os passos para definir os objetivos geral e específicos do projeto.

3.2.1 Objetivo Geral do Projeto

Não existe uma regra rígida para estudar o objetivo geral ou para estabelecer objetivos específicos de um projeto. O caderno didático apresenta um processo que pode ser seguido e que facilitará o trabalho do gerente do projeto.

Para melhor compreender o objetivo geral do projeto é necessário rever os objetivos estratégicos organizacionais ou, se for o caso, os objetivos setoriais (no caso de projetos locais, não estratégicos).

A partir daí, é essencial estabelecer o problema ou os problemas que o projeto deverá atacar para que os objetivos identificados sejam alcançados ou mesmo para compreender como o projeto poderá contribuir para o alcance desses objetivos.

O gerente do projeto deve identificar claramente que obstáculos estão dificultando o alcance dos objetivos estratégicos organizacionais (ou setoriais) e compreender como o projeto atuará neste contexto. Assim, o gerente do projeto perceberá o que JUSTIFICA a implantação do projeto e qual a FINALIDADE do projeto.

Quando o gerente do projeto não possui uma compreensão da finalidade do seu projeto, corre o risco de realizar um empreendimento com objetivos limitados e que não suprirão as reais necessidades da organização.

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Observe um exemplo de resultados apresentados por um projeto em que seus responsáveis desconhecem suas finalidades:

Tais fatos também ocorrem nas organizações e a principal causa é a ausência de visão estratégica por parte dos chefes e liderados já no início do projeto. Construir uma escola não é construir um prédio, por mais modernas que sejam suas instalações.

Só percebemos o sentido de um projeto quando conhecemos os objetivos maiores da organização e as demandas que dificultam seu alcance. Demandas são dificuldades que se interpõem ao alcance de objetivos organizacionais.

3.2.1.1 Demandas

Todo projeto, em princípio, nasce de uma demanda. Uma demanda decorre de objetivos maiores ou estratégicos.

Vejamos um exemplo em breve estudo de caso:

Uma organização possui uma série de objetivos estratégicos. Os objetivos dependem do êxito dos projetos, entretanto os projetos não são concluídos com êxito.

Demanda geral: Ineficácia dos projetos.

Entre as causas desta ineficácia está o pouco conhecimento dos gerentes dos projetos sobre gerenciamento de projetos.

Demanda específica: Pouco conhecimento dos colaboradores em gerenciamento de projetos.

Objetivo do projeto: Capacitar os colaboradores da organização em elaboração e gerenciamento de projetos.

3.2.1.2 Estudos iniciais

Com base neste estudo sucinto pode-se dizer que a finalidade do projeto é:

Contribuir para a obtenção de índices de eficácia aceitáveis nos projetos conduzidos na organização.

Vemos com frequência governos que entregam um prédio à sociedade quando na realidade a necessidade seria uma escola ou um hospital. Uma escola pressupõe professores, alunos, metodologias, coordenadores, recursos financeiros para custeio etc. Um prédio com o nome de escola que não possui professores e não consegue conduzir a educação formal não merece ser inaugurado, posto que não passa de uma instalação ou um simples prédio.

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O projeto se justifica, entre outras razões, pela carência de tais competências entre os colaboradores.

O objetivo do projeto poderá ser aperfeiçoado ao longo do planejamento inicial definindo, por exemplo, como ocorrerá a capacitação:

Desenvolver e conduzir um Curso de Elaboração e Gerenciamento de Projetos na modalidade a distância para os colaboradores da organização.

Alguns objetivos de projeto não oferecem margens para alternativas de solução. Em outras situações haverá alternativas e neste caso o estudo deve contemplar tal preocupação, uma vez que alternativas diferentes implicam aplicação de recursos diferentes. Observe que, no último exemplo,foi estabelecido um determinado tipo ou formato de capacitação, no caso educação a distância.

Quando existirem alternativas diferentes e possíveis, o gerente do projeto e sua equipe deverão estudá-las para submeter à apreciação dos superiores e buscar uma definição sobre o assunto.

O processo para o estudo do objetivo do projeto pode seguir os passos:

1. Estabeleça a situação ideal considerando o objetivo do projeto.

2. Quais as opções de solução? (considerar restrições e premissas impostas)

3. Quais as melhores soluções?

4. Selecione a opção que julga mais adequada e justifique. Escreva a justificativa! Redija um texto, leia e aperfeiçoe até se sentir satisfeito.

5. Apresente o estudo aos superiores.

6. Agora que o objetivo do projeto está claro, a próxima etapa é estabelecer os objetivos específicos.

3.2.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos são partes que em conjunto garantirão o alcance do objetivo geral. São tão importantes quanto o objetivo geral.

O princípio geral que orienta o planejamento é o da decomposição. O gerente do projeto parte de um objetivo maior e o vai decompondo em partes menores até chegar a conjuntos de trabalhos mais simples.

Adiante temos um exemplo de primeira decomposição. Note que o produto desta decomposição fornece os objetivos específicos do projeto.

Observe a ilustração para entender melhor:Figura 13 - Decomposição do objetivo geral em objetivos específicos

Fonte: Autor

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O gerente do projeto, reunido com sua equipe e quem mais julgar conveniente, deverá conduzir um estudo em grupo.

Inicialmente apresentará o objetivo do projeto a todos os participantes e fará uma breve discussão para que tenha certeza de que todos entenderam o objetivo geral do projeto. É uma ocasião para tirar dúvidas e esclarecer o objetivo geral. Se surgir uma dúvida que o deixe embaraçado não tente “enganar” que lançou a pergunta. Se você tem dúvidas, é sinal que precisa pacificá-las junto a seus superiores. Seja honesto com sua equipe. Se nem o gerente do projeto entende bem o seu objetivo, ninguém mais será capaz de compreendê-lo.

Junto com o objetivo geral do projeto, apresente a situação geral do problema que foi apresentada pelos superiores, incluindo principalmente as restrições e as premissas impostas.

Esclarecidas as dúvidas acerca do objetivo do projeto, lance as questões ao grupo. Todo o trabalho precisa ser documentado, ou seja, todas as respostas deverão ser escritas e arquivadas para situações futuras. Utilize a ferramenta brainstorm e, se possível, a técnica de moderação por cartelas.

Uma observação importante sobre a reunião é que sua pauta seja do conhecimento dos participantes com antecedência. Para isso, o gerente do projeto elabora um documento informando os objetivos da reunião, o objetivo do projeto, a situação geral em torno do projeto, as premissas e as restrições impostas, as perguntas que serão feitas, a metodologia do trabalho (brainstorm e moderação de cartelas) etc.

Nesta pauta o gerente do projeto também incentiva os participantes a se prepararem sugerindo que façam pesquisas sobre o assunto, ouvindo, inclusive partes interessadas no projeto.

Para a reunião sugerem-se as seguintes questões:

1ª) Quem são as partes envolvidas neste projeto?

Relacionam-se todas as pessoas ou entidades envolvidas, interessadas ou impactadas pelo projeto.

Já conhecendo as partes interessadas no projeto, lançam-se as questões:

2ª) O que é necessário produzir (ou fazer) para alcançar o objetivo do projeto?

3ª) Considerando cada uma das partes interessadas, existe algo que não foi considerado e que alguma parte interessada gostaria de ver acontecer (expectativas) no projeto?3

A 1ª questão tem como propósito facilitar a produção de ideias para a 2ª questão pois, quando se identifica uma parte interessada, visualizam-se necessidades do projeto.

Em seguida, o gerente do projeto convoca todos para fazer o agrupamento das ideias pelo critério de afinidade (entre as ideias apresentadas na 2ª e na 3ª questões).

3 Caso esteja empregando a técnica de moderação por cartelas, o gerente do projeto deve afixar as cartelas com as ideias apresentadas.

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Não há obrigatoriedade de encerrar os trabalhos nesta reunião. Sempre que possível devem ser conduzidas pesquisas internas ou mesmo externas junto às partes interessadas. O gerente do projeto pode encerrar a reunião e prosseguir em outra oportunidade com os dados que julgou necessário obter. Cabe lembrar que deve ser considerada a necessidade de entrevistar chefes ou mesmo autoridades que serão impactados pelo projeto.

A tarefa de agrupar as ideias pelo critério de afinidade é importante, uma vez que indicará os objetivos específicos.

Após o grupo de trabalho ter constituído os agrupamentos de ideias, o gerente do projeto lança a proposta:

Há agrupamentos que são maiores e outros que possuem apenas duas ideias ou ações. Isso não é relevante, o importante é produzir um texto que expresse uma ação geral que inclua as ideias levantadas no agrupamento. Por vezes uma das ideias levantadas já expressa a ideia da ação geral que se procura. O grupo de trabalho deverá utilizar verbos no infinitivo que expressem ações. Exemplos:

» Realizar o processo licitatório

» Construir o ambiente virtual

» Constituir equipe de professores

Vejamos um exemplo simples para formação de agrupamentos por afinidade:

Supondo que o objetivo geral do projeto fosse desenvolver um estágio para atiradores de elite e fossem obtidas as seguintes ideias em resposta à 2ª questão (O que é necessário produzir ou fazer para alcançar o objetivo do projeto?):

1. Dispor de munição especial

2. Dispor de viaturas e combustível

3. Dispor de instrutores capacitados

4. Dispor de um programa pedagógico

5. Dispor de armamento especial

6. Dispor de uniformes especiais

7. Dispor de apostilas para os alunos

8. Dispor de instalações administrativas

9. Dispor de pessoal para auxiliar as atividades de instruções administrativas

10. Dispor de equipamentos e materiais para a administração do estágio

11. Estágio em si e outras ideias ...

Conhecendo as ideias contidas em cada agrupamento, o grupo de trabalho deve escrever um texto que expresse a ação geral que inclua as ideias apresentadas no agrupamento.

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Com base nas ideias apresentadas poderiam ser constituídos os seguintes agrupamentos:

Em seguida o grupo de trabalho (equipe de gerenciamento) poderia elaborar os objetivos específicos para cada um dos agrupamentos, como:

» prover o apoio logístico ao estágio;

» desenvolver o programa pedagógico e conduzir o estágio;

» prover a infraestrutura administrativa do estágio.

O próximo passo no processo de planejamento inicial é a elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), nosso próximo assunto.

3.2.3 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Trata-se da elaboração de um organograma do trabalho. Para os projetos que se desenvolvem nas OM iremos adotar como padrão que a EAP deverá possuir três níveis. Inicialmente veremos os dois primeiros níveis que correspondem ao objetivo geral do projeto (1º nível) e aos objetivos específicos (2º nível).

Para construir a EAP, utilize termos resumidos para descrever os objetivos. Mais adiante a equipe de gerenciamento de projetos deverá construir um dicionário para explicar mais detalhadamente o significado dos termos empregados na EAP.

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é também conhecida pela sigla WBS (Work Breakdown Structure). É a organização do trabalho a ser executado em partes menores para a obtenção dos produtos componentes.

Características da EAP:

é construída pela equipe do projeto;

clarifica as responsabilidades;

focaliza a atenção nos objetivos do projeto;

estimula o detalhamento e a documentação do planejamento;

identifica os produtos necessários para alcance dos objetivos e resultados do projeto.

Viaturas e combustíveis Instrutores capacitados Instalações administrativas

Munição especial Programa pedagógico Pessoal (Administração e instrução)

Armamento especial Apostilas Equipamentos e materiais

Uniformes especiais Estágios

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Figura 14 - Exemplo de uma EAP completa

Fonte: Autor

Figura 15 - Exemplo dos dois primeiros níveis de uma EAP

Fonte: Autor

No primeiro nível encontra-se o nome do projeto. É comum, embora não seja o nosso caso, a adoção de nomes fantasia para os projetos, sendo tais nomes utilizados na EAP.

Em nosso exemplo, o objetivo geral do projeto é capacitar multiplicadores municipais para transferir conhecimento sobre gravidez indesejada. Mas, observe que na EAP fica apenas o nome do projeto e não o objetivo geral.

No segundo nível os termos utilizados expressam os objetivos específicos.

Exemplos:

Objetivo específico EAP

Fazer o levantamento das necessidades de capacitação no âmbito municipal. Levantamento de Demanda

Realizar o planejamento pedagógico do curso, incluindo didática e metodologia. Planejamento Didático-Metodológico

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Note que utilizamos em torno de três palavras para cada “caixinha” da Figura 15. O gerente do projeto pode empregar um número menor de palavras, mas não é recomendável utilizar mais que três. Também poderia simplesmente colocar a palavra “Demanda” ao invés de “Levantamento de Demanda”. Se o uso de apenas uma ou duas palavras não causar confusão com as outras “caixinhas”, o gerente do projeto pode assim proceder.

Sobre a EAP inicial cabe ressaltar que existem dois objetivos específicos do projeto que são comuns a qualquer projeto e que não decorrem do trabalho anteriormente apresentado para busca dos objetivos específicos.

Trata-se do Gerenciamento do Projeto e do Encerramento do Projeto. Essas duas “caixinhas” devem estar presentes na EAP, uma vez que existem trabalhos específicos a serem realizados e que consomem tempo e recursos.

Se o gerente do projeto não considerar estas “caixinhas” na EAP corre o risco de “desconsiderar” atividades e tarefas que precisam ser planejadas e executadas no prazo do projeto.

Portanto, após o grupo estabelecer os objetivos específicos do projeto, deve iniciar a organização do trabalho, elaborando a EAP inicial que inclui, por enquanto, o 1º e o 2º nível da EAP.

Vejamos como ficaria a EAP (1º e 2º níveis) do exemplo sobre o estágio de atiradores de elite.

Figura 16 - EAP inicial do projeto (1º e 2º níveis)

Fonte: Autor

Agora que temos os dois primeiros níveis da EAP, devemos prosseguir.

1. Reveja a EAP inicial elaborada.

2. Separe cada um dos objetivos específicos e faça a pergunta semelhante à que já fez anteriormente: o que é necessário produzir ou fazer para alcançar este objetivo específico? Trabalhe com a sua equipe e desdobre cada objetivo específico em ATIVIDADES a serem realizadas.

3. À medida que for definindo as atividades necessárias para cada objetivo específico, a equipe de gerenciamento pode retomar a construção da EAP utilizando termos resumidos para descrever as ATIVIDADES. Esclareça os termos empregados em um “dicionário”, elaborado em separado.

Projeto Estágio Atiradores de Elite

Gerenciamento Logística Programa e Estágio InfraestruturaAdministrativa Encerramento

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Cumpridas estas etapas, sua EAP estará concluída, assim como seu dicionário.

Confira um exemplo deste desdobramento na EAP apresentada anteriormente. Consulte a EAP do Projeto de Capacitação de Multiplicadores Municipais e retorne a este ponto.

Observe a ilustração para melhorar o entendimento sobre a construção da EAP.

A figura apresenta, parcialmente, uma EAP e mostra o desdobramento das ATIVIDADES para cada objetivo específico.

Figura 17 - Desdobramento dos objetivos específicos em atividades

Fonte: Autor

Observação: As “caixinhas” dos objetivos específicos e das atividades que não possuem texto representam objetivos específicos diversos e atividades diversas.

As “caixinhas” correspondentes ao Gerenciamento do Projeto e ao Encerramento devem ser desdobradas nas seguintes atividades:

Gerenciamento do Projeto:

» Planejamento do Projeto

» Reuniões de Avaliação

Encerramento do Projeto:

» Documentação e Relatórios

» Finalização

Observação:

Apesar do “Gerenciamento do Projeto” e do “Encerramento” terem sido alocados no 1º nível da EAP, não devemos considerá-los como “Objetivos Específicos” do projeto, uma vez que estes ocorrem em qualquer projeto.

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Vejamos como poderia ser constituída a EAP do projeto do estágio de atiradores de elite:

Figura 18 - EAP do Projeto Estágio Atiradores de Elite

Fonte: Autor

3.2.4 Cronograma inicial

Após a elaboração da EAP o próximo passo é o cronograma inicial. Para isso sugerem-se as seguintes etapas:

1. De posse da EAP inicial, relacione os objetivos específicos (incluindo os de gerenciamento do projeto e os de encerramento) e suas atividades, um abaixo do outro.

Para esse trabalho, utilize uma folha de papel com orientação tipo “paisagem”. Crie uma tabela ou planilha como verá à frente. Outra solução (melhor) é utilizar um software específico para gerenciamento de projetos como adiante será apresentado.

2. Inicie o trabalho pelo esforço necessário para o gerenciamento do projeto. As atividades de gerenciamento são o Planejamento do Projeto e as Reuniões de Avaliação.

3. Finalize a relação como se conclui qualquer projeto, qual seja, o Encerramento do Projeto. As atividades do Encerramento são a Documentação e Relatórios e a Finalização.

Projeto Estágio Atiradores de Elite

Gerenciamento Logística Programa Infraestrutura Administrativa Encerramento

Planejamento

Reuniões

Documentos e Relatórios

Finalização

Classe III

Classe V

Demais Classes

Programa Padrão

QTS e Apostilas

Capacitação Instrutores

Instalações

Pessoal

Material

Estágio

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4. A seguir, desconsidere as “caixinhas” relacionadas aos objetivos específicos e concentre-se nas atividades. Com base na data de início do Projeto, atribua PERÍODOS DE CALENDÁRIO às atividades e considere as relações de dependência existentes entre elas.

Existem quatro tipos de relações de dependência. Trabalharemos apenas com um do tipo FIM – INÍCIO.

Exemplo:

Não podemos pintar uma parede antes de rebocá-la. Portanto a atividade “Pintar a parede” guarda uma relação de dependência do tipo FIM – INÍCIO com a atividade “Rebocar a parede”.

5. Após concluir a atribuição de prazos para todas as atividades, calcule os PERÍODOS DE CALENDÁRIO para os objetivos específicos e, finalmente, para todo o projeto.

Figura 19 – Exemplo parcial 1 de cronograma inicial do projeto

Fonte: Autor

Observe outro exemplo, sendo este construído com auxílio de uma tabela ou de uma planilha eletrônica. O cronograma inicial deve caber em uma página, de preferência no formato horizontal (orientação paisagem).

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Note o artifício utilizado para comprimir o calendário semanal. Se for necessário, reduza a visualização do calendário para períodos quinzenais ou mesmo mensais.

Figura 20 – Exemplo parcial 2 de cronograma inicial do projeto

Fonte: Autor

3.2.5 Recursos humanos e financeiros

De posse da EAP e do cronograma inicial, faça uma primeira estimativa sobre a necessidade de pessoas (militares ou servidores civis) para cada atividade e totalize por categoria (por competências).

Atribua custos para cada atividade e depois some os valores para obter uma estimativa inicial do custo total do projeto. Estes custos podem ser inseridos no cronograma inicial. Observe a figura adiante.

Verifique no cronograma inicial a existência de uma coluna dedicada a “orçamento”. Pela acumulação dos orçamentos das tarefas, o gerente do projeto chega ao orçamento estimativo global do projeto.

Figura 21 - Coluna “Orçamento” no cronograma inicial

Fonte: Autor

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3.2.6 Exclusões, restrições e premissas

Os conceitos que veremos a seguir são necessários para a elaboração do Termo de Abertura (ou a Declaração de Escopo, para a NEGAPEB). Eles também esclarecem aspectos que devem ser considerados pelo gerente do projeto desde o estudo inicial da situação geral do projeto e de seu objetivo.

» Exclusões

O que o projeto não pretende realizar?

É normal que, na ocasião em que as pessoas tomam conhecimento de um projeto nas organizações, formem um juízo pessoal sobre os produtos que o projeto irá entregar para a organização. Por vezes o nome do projeto ou mesmo o objetivo do projeto sugere a produção de produtos que aquele projeto não se propõe a entregar. Essas falsas expectativas assolam, inclusive, pessoas que participam do projeto ativamente, possíveis beneficiários, chefes na organização e até autoridades. Com o intuito de bem definir aquilo que o projeto se propõe a entregar, costuma-se definir aquilo que o projeto NÃO irá entregar. Chamamos de EXCLUSÕES DO PROJETO.

» Restrições do Projeto

As restrições consistem em imposições que obrigatoriamente serão seguidas pela equipe de gerenciamento do projeto.

Exemplo: A cerimônia TAL será realizada na parte da noite do dia X a céu aberto.

» Premissas do Projeto

As premissas consistem em suposições que a equipe de gerenciamento de projetos assume como verdadeiras para que o projeto atenda aos requisitos já definidos.

As premissas sinalizam a necessidade de atenção para aspectos que podem merecer planejamentos alternativos ou adicionais por implicarem riscos ao projeto.

Exemplo: Na noite do dia X fará tempo bom.

Perceba que a equipe de gerenciamento não pode garantir que este fato se torne realidade. O projeto contém uma atividade que deverá ser realizada a céu aberto e por esta razão o gerente do projeto considerou como premissa o tempo bom.

Com base nos trabalhos realizados, o gerente do projeto já se encontra em condições de responder às seguintes perguntas:

1. Qual ou quais os objetivos estratégicos que serão impactados pelo projeto e qual a sua finalidade?

2. O que justifica o esforço para levar a efeito o referido projeto?

3. Qual o objetivo geral do projeto? (Acrescente informações porventura obtidas)

4. Quais os objetivos específicos do projeto?

5. Quem será o responsável pelo projeto?

6. Quem é o patrocinador do projeto?

7. Que resultados (benefícios organizacionais) se espera obter com o êxito do projeto?

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3.2.7 Termo de abertura do projeto

Neste ponto a equipe de gerenciamento do projeto está por finalizar a elaboração do escopo inicial do projeto e de uma estimativa inicial de tempo e custo.

Figura 22 - Elementos do Termo de Abertura do Projeto

Fonte: Autor

Todas as informações produzidas até o presente momento serão inseridas no Termo de Abertura (ou Declaração de Escopo, segundo a NEGAPEB).

O próximo passo é aguardar a APROVAÇÃO do Termo de Abertura para reiniciar os trabalhos e dar continuidade às atividades do planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento.

Com a aprovação do Termo de Abertura pode-se afirmar que o planejamento inicial está concluído. A EAP deve ser anexada ao Termo de Abertura do Projeto juntamente com seu dicionário.

A ilustração clarifica a continuidade do processo que envolve o gerente do projeto e sua equipe de gerenciamento, assim como a alta administração que pode contar com setores específicos para acompanhamento de projetos estratégicos.

Lembre-se que o nível de detalhamento do planejamento, seja na fase inicial, seja na fase do planejamento propriamente dito, será função do grau de complexidade de um projeto.

Contudo, é inconcebível que um projeto não tenha bem definidos seus objetivos (geral e específicos), suas atividades e tarefas, e não contenha EAP, cronograma físico e cronograma de desembolso financeiro (caso o projeto implique aplicação de recursos financeiros).

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3.2.8 Declaração de escopo – NEGAPEB

Adiante estão os tópicos exigidos pela NEGAPEB para a constituição da Declaração de Escopo do Projeto. Observe que o estudo realizado até o momento permite a elaboração deste documento. Algumas informações não serão necessárias à Declaração de Escopo, entretanto, são indispensáveis para o prosseguimento do estudo. Por exemplo, embora não seja exigido o cronograma inicial e a estimativa inicial de custos, tais informações são essenciais para a alta administração e para o gerente do projeto. Estas estimativas serão aperfeiçoadas durante o processo de planejamento, mas, nesta ocasião, é fundamental dispor de uma estimativa inicial.

Veja o conteúdo da Declaração de Escopo prevista na NEGAPEB:

1.IDENTIFICAÇÃODOPROJETOExtraídadaDiretrizdeImplantaçãodoProjeto.EXEMPLO:a.Projeto:ImplantaçãodoCentrodeInstrução.b.GerentedoProjeto:(Postoenome).c.SupervisordoProjeto,seforocaso:(Postoenome).2.JUSTIFICATIVADOPROJETONesteitemédescrito,sucintamente,oproblemaouaoportunidadequejustificaodesenvolvimentodoprojeto,fazendo-sebrevedescriçãodasituaçãoatual.Deve-secontextualizaraimportânciadoprojetoparaaorganizaçãoe,casooprojetonãosejaexecutado,explicarosimpactosparaaorganização.Normalmente,éextraídadaDiretrizdeImplantaçãodoProjeto.EXEMPLO:criaçãodeumCentrodeInstrução.Atualmente,amanutençãodematerialXédependentedaempresaY,comaqualoExércitomantémcontrato,havendo,portanto,anecessidadedeespecializaçãodepessoalparaexecuçãodessatarefa.Existeumademandaanualparaespecializaçãodepessoal(oficiaisesargentos)nastécnicasespecíficasdeempregoedemanutençãodomaterialemquestão.OExércitonecessitadesenvolverevalidarumadoutrinadeempregodaForçaTerrestre,notocanteaoempregodessematerial.Assim,acriaçãodoCentrodeInstruçãoviabilizaráentreoutras:-especializaçãodopessoalnecessárioparasuprirademandaparaatarefademanutençãodomaterial;-aprimoramentodadoutrinadeempregodomaterial;e-facilidadedecoordenação,principalmentecomoEMEeCOTer.3.OBJETIVO(S)DOPROJETO-Extraído(s)daDiretrizdeImplantaçãodoProjeto.EXEMPLO:-ImplantaroCentrodeInstruçãoZ.4.PRODUTOSDOPROJETONesteitemsãodescritososprodutos,serviçose/ouresultadosqueserãoentreguesaofimdosprocessoseatividadesdogerenciamentodoprojeto.EXEMPLOS:a.ConstruçãodeinstalaçõesparaofuncionamentodoCentro.b.ElaboraçãodalegislaçãoquedêamparolegalaoCentro.c.PropostadeumaestruturaorganizacionalqueproporcioneoplenofuncionamentodoCentro.d.Aquisiçãodematerialpara:1)mobiliarasinstalações;2)informatizaroCentro;e

3)estabeleceraredetelefônica.

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5.EXCLUSÕESESPECÍFICAS

Relacionarasatividadesque,porsuaafinidadecomanaturezadoprojeto,poderiamfazerpartedomesmo,porém,nãofazempartedoescopodoprojeto.

EXEMPLOS:

a.Elaboraçãodoprojetoparaconstrução.

b.Capacitaçãoderecursoshumanos.

c.Realizaramanutençãodomaterialrecebidoporremanejamento.

6.FATORESCRÍTICOSDESUCESSO

Descreverosfatoresessenciaisparaosucessodoprojeto.

EXEMPLOS:

a.ApoiodoComandodoExércitonadisponibilizaçãoderecursos.

b.ConstruçãodasinstalaçõesdoCentro.

c.MovimentaçãodopessoalnecessárioparamobiliaroCentro.

d.AquisiçãoeremanejamentodomaterialnecessárioaofuncionamentodoCentro.

Anexos:

-EstruturaAnalíticadoProjeto(EAP);e

-DicionáriodaEAP.

Na Declaração de Escopo deve-se considerar que os produtos do projeto (item nº 4 do modelo sugerido pelas normas do EB) devem ser retirados dos objetivos específicos e demais partes da própria EAP.

Os Fatores Críticos de Sucesso referem-se aos aspectos que estão fora do controle do projeto e que são considerados fundamentais para o seu sucesso. Um dos propósitos em declará-los é o de alertar o escalão superior sobre atividades e recursos indispensáveis para o alcance dos resultados do projeto e que não dependem da equipe de gerenciamento.

Veremos no próximo tópico como detalhar o planejamento inicial com vistas à elaboração do Plano Geral do Projeto.

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3.3 Planejamento do Projeto

O grupo de processos que corresponde ao planejamento propriamente dito consiste em detalhar o planejamento inicial e acrescentar outros aspectos que precisam ser planejados.

3.3.1 Detalhando o escopo

O produto formal do processo de planejamento é o Plano Geral de Gerenciamento do Projeto ou, simplesmente, Plano Geral do Projeto ou, ainda, Plano do Projeto. O trabalho consiste em explorar os diversos aspectos a serem gerenciados em um projeto (escopo, tempo, custo, pessoas, aquisições, qualidade, comunicação e riscos). Em razão disso, um projeto complexo deveria possuir um plano para cada aspecto a ser gerenciado e o conjunto destes planos constituiria o Plano Geral do Projeto.

Para projetos mais comuns na organização não há necessidade de se ter um plano para cada aspecto a ser gerenciado. Um plano geral que contemple todos os aspectos e contenha anexos para detalhar os aspectos que mereçam um maior detalhamento atenderá perfeitamente às necessidades de planejamento do projeto.

Vamos recordar os aspectos que precisam ser gerenciados e consequentemente planejados em um projeto.

1. Escopo (objetivos, atividades, tarefas, requisitos, organização do trabalho etc.)

2. Tempo (cronograma físico)

3. Pessoas (recursos humanos)

4. Aquisições (materiais, equipamentos, máquinas e instalações, serviços)

5. Custos (orçamento)

6. Comunicação

7. Qualidade

8. Riscos ao Projeto

Quando detalhamos o escopo, forçamos o detalhamento dos demais aspectos. O detalhamento do escopo consiste, basicamente, em:

º especificar metas e/ou produtos para o projeto e seus objetivos específicos e especificar metas/produtos para as atividades que exijam tal especificação.

º desdobrar ATIVIDADES em TAREFAS.

Desdobrando as atividades em TAREFAS vislumbramos novas necessidades e assim orientaremos o detalhamento dos demais aspectos.

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Estabelecendo Metas e/ou Produtos

O estabelecimento de metas consiste em atribuir ao indicador um índice desejado e um prazo para alcançá-lo. Portanto, é fundamental que o gerente do projeto identifique indicadores para que possa estabelecer metas. Veja o exemplo.

Objetivo: Aumentar o número de Cabos e Soldados capacitados ao manuseio de planilhas eletrônicas.

Indicador: Aumento do número de Cabos e Soldados capacitados.

Índice da meta: 20%

Prazo: Até o fim do ano de 2012.

Meta: Aumentar em 20% o número de Cabos e Soldados capacitados ao manuseio de planilhas de cálculo até o final de 2012.

Como estabelecer um índice para uma meta?

Figura 23 – Meta, indicador, índice e prazo

Fonte: Autor

As metas servem para quantificar uma situação ou condição desejada no futuro. Por vezes as metas são expressas por produtos. Observe o exemplo na matriz.

Figura 24 - Matriz de indicadores, metas e produtos do projeto

Fonte: Autor

Aumentar 20% Número de Cabos e Soldados capacitados Até 31 Dez/2012

A resposta pode estar na linha de base, ou seja, de onde se está partindo.

Qual a referência no momento em que iniciamos o planejamento?

Portanto, é importante conhecer a atual situação.

Formar Instrutores

Capacitar Cabos e Soldados

Objetivos

(Geral e Específicos)

Número de instrutores

Percentual de militares capacitados

Indicadores

Hoje, a OM só dispões de 2 instrutores

Hoje, apenas 1% dos militares são habilitados

Índices atuais

A OM terá 5 instrutores até Mai 2012

A OM terá 20% dos seus Cabos e Soldados capacitados até Dez 2012

Metas/Produtos

Preparar Ambiente de Aprendizagem

Sala de aula Hoje, não existe sala de aula adequada

A OM terá uma sala de aula adequada até Jun 2012

Objetivo Geral do Projeto

Objetivos Específicos

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Sempre que a meta for expressa em produto, haverá necessidade de elaborar um documento que esclareça os parâmetros de aceitação do produto. Estas especificações serão definidas futuramente no plano de qualidade do projeto.

Neste documento devem constar todos os parâmetros de qualidade dos produtos. Quanto mais o produto for especificado, melhor para o projeto. Este documento, assim como outros componentes do plano, poderá ser de suma importância para a elaboração dos editais para aquisições futuras.

Exemplo para o caso de uma instalação:

À medida que o planejamento vá sendo detalhado, pode ser necessário acrescentar outras metas/produtos à matriz de indicadores e metas/produtos.

No exemplo anterior não apresentamos metas/produtos para ATIVIDADES, mas, certamente isto será feito.

O plano de qualidade deve conter todos os produtos e as especificações de cada um deles. Muitas vezes é necessário recorrer a especialistas no assunto para estabelecer as especificações de um produto. Lembre-se que a especificação de cada produto poderá implicar custos maiores ou menores, mercê da qualidade superior ou inferior.

O gerente do projeto deve ter em mente que é preciso adequar o orçamento global e as necessidades e requisitos apresentados pelas partes interessadas.

Desdobrando as Atividades em Tarefas

O passo seguinte será o detalhamento das atividades em tarefas. As tarefas não fazem parte da EAP. A EAP para projetos simples exige apenas três níveis. Não que seja impossível ou proibido ter uma EAP com mais níveis. Trata-se apenas de uma referência baseada em experiências organizacionais em projetos de porte pequeno ou médio.

O último nível da EAP se refere às ATIVIDADES. Essas atividades são conhecidas também como “Pacotes de Trabalho”.

Dentro de cada atividade encontraremos o elemento mais simples de esforço, qual seja, a TAREFA.

Sala de aula

Sala com área livre entre 50 e 60 m². Piso em cerâmica. Duas janelas.

Ar-condicionado compatível de X capacidade.

Projetor de mídia X lux.

25 cadeiras...

6 mesas para trabalho dos alunos, medindo ...

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O trabalho a ser realizado é desdobrar as atividades em tarefas e para isso devemos recordar toda a lógica de decomposição percorrida até o presente momento. Acompanhe as ilustrações.

Figura 25 - Objetivos específicos desdobrados em atividade no cronograma

Fonte: Autor

Figura 26 - Níveis da EAP e as tarefas

Fonte: Autor

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Figura 27 – Desdobramento das atividades em tarefas

Fonte: Autor

O desdobramento das atividades em tarefas pode ser feito em uma tabela do Word, em uma planilha eletrônica, ou utilizando um software específico para gerenciamento de projetos. No próximo tópico, quando for abordado o detalhamento do cronograma, trabalharemos com uma ferramenta (software) própria para gerenciamento de projetos. Por enquanto será muito importante para o processo de aprendizagem seguir as indicações do curso, fazendo uso das ferramentas sugeridas.

Para realizar este trabalho junto com a equipe de gerenciamento, utilize uma planilha eletrônica e elabore uma relação sequenciando as diversas ações da seguinte forma:

º nome do projeto;

º texto da “caixinha” da EAP correspondente ao primeiro objetivo específico (no caso, o Gerenciamento do Projeto);

º em seguida, o texto da caixinha da EAP correspondente à 1ª atividade;

º a seguir, a 1ª tarefa, a 2ª tarefa etc. até a última tarefa.

Após a última tarefa da 1ª atividade do 1º objetivo específico, digite a 2ª atividade do 1º objetivo específico.

Depois, insira a 1ª tarefa da 2ª atividade do 1º objetivo específico e, assim, até a última tarefa.

Se não existem mais atividades para o 1º objetivo, digite então o texto da caixinha correspondente ao 2º objetivo específico. Em seguida, a 1ª atividade deste objetivo, depois a 1ª tarefa, a 2ª tarefa e assim por diante.

Resumindo, desdobre todo o seu projeto na sequência dos objetivos, das atividades e das tarefas, sucessivamente. Utilize a ilustração a seguir para elaborar uma planilha com o desdobramento das atividades em tarefas. Salve este arquivo para utilizá-lo mais adiante quando será necessário utilizar o software de gerenciamento de projetos.

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Quadro 3 - Desdobramentos das ações do projeto

Fonte: Autor

Observe que na planilha foram criadas quatro colunas. A 1ª coluna numera as ações em sequência, a 2ª coluna cria um identificador índice. Sugere-se que assim seja feito.

Na 3ª coluna identificou-se o tipo de ação (Projeto, Objetivo Específico, Atividade e Tarefa) e estas foram identificadas com números lógicos sequenciados.

Na 4ª coluna foi inserido o texto que descreve as ações.

3.3.2 Ferramentas de TI

Utilizando os recursos de TI

Agora que o gerente do projeto desdobrou todo o seu projeto em tarefas, passará ao detalhamento do cronograma. O detalhamento do cronograma é uma atividade que exige a utilização de um software para gerenciamento de projetos. A rigor, o gerente do projeto poderia elaborar um cronograma detalhado sem o uso de um software, entretanto o trabalho seria muito maior e, no decorrer do projeto, com a necessidade de controle e mesmo de mudanças nos prazos, esta tarefa se tornaria muito difícil.

Os sistemas para gerenciamento de projetos costumam ser muito dispendiosos, mas existe a possibilidade de uso de “softwares” livres. Utilizaremos um desses “softwares”.

1 1 NOME DO PROJETO PROJETO EAD EGP2 1.1 GER PROJETOS GERENCIAMENTO3 1.1.1 ATIVIDADE 11 PLANEJAMENTO4 1.1.1.1 TAREFA 111 PLANEJAMENTO INICIAL5 1.1.1.2 TAREFA 112 TERMO DE ABERTURA6 1.1.1.3 TAREFA 113 CRONOGRAMA DEFINITIVO7 1.1.1.4 TAREFA 114 CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO8 1.1.1.5 TAREFA 115 DEMAIS PLANOS9 1.1.1.6 TAREFA 116 PLANO GERAL DO PROJETO10 1.1.2 ATIVIDADE 12 AVALIAÇÕES11 1.1.2.1 TAREFA 121 REUNIÃO INICIAL12 1.1.2.2 TAREFA 122 REUNIÃO DE AVALIAÇÃO213 1.1.2.3 TAREFA 123 REUNIÃO DE AVALIAÇÃO314 1.1.2.4 TAREFA 124 REUNIÃO DE AVALIAÇÃO415 1.1.2.5 TAREFA 125 REUNIÃO DE AVALIAÇÃO516 1.1.2.6 TAREFA 126 REUNIÃO FINAL DE AVALIAÇÃO17 1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 2 ELABORAR MANUAIS18 1.2.1 ATIVIDADE 21 IDENTIFICAR PROCESSOS19 1.2.1.1 TAREFA 211 ELABORAR DIAGNÓSTICO20 1.2.1.2 TAREFA 212 PRIORIZAR PROCESSOS21 1.2.1.3 TAREFA 213 SELECIONAR PROCESSOS22 1.2.1.4 TAREFA 214 IDENTIFICAR PROCESSOS23 1.2.2 ATIVIDADE 22 SELECIONAR CONTEUDISTAS24 1.2.2.1 TAREFA 221 IDENTIFICAR NECESSIDADES25 1.2.2.2 TAREFA 222 LEVANTAR DISPONIBILIDADES26 1.2.2.3 TAREFA 223 NEGOCIAR27 1.2.2.4 TAREFA 224 FORMAR EQUIPE28 1.2.2.5 TAREFA 225 APROVAR EQUIPE29 1.2.3 ATIVIDADE 23 DESENVOLVER MANUAIS30 1.2.3.1 TAREFA 231 DEFINIR FORMATO31 1.2.3.2 TAREFA 232 PRODUÇÃO32 1.2.3.3 TAREFA 233 REVISÃO

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Nosso cronograma a partir de agora será chamado de Diagrama ou Gráfico Gantt. Trata-se de uma ferramenta que leva o nome do autor em sua homenagem.

É importante tratar deste assunto nesta ocasião porque os sistemas “softwares” de gerenciamento de projetos são construídos com base na lógica de Gantt.

Quem foi Gantt:Henry Laurence Gantt nasceu em 1861. Em 1884 formou-se em engenharia mecânica. Em 1887 foi trabalhar para a Midvale Steel e se tornou assistente no departamento de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produção.Em 1888 tornou-se assistente direto de Taylor. Gantt era também um inventor prático e, junto com Taylor, registrou seis patentes. Em 1903 apresentou à ASME um trabalho, “A graphical daily balance in manufacturing” (Controle gráfico diário de produção), no qual descreveu um método gráfico de acompanhamento dos fluxos de produção. Esse método se tornaria o gráfico de Gantt, com técnicas de planejamento e controle. Gantt observou que o ser humano resiste às mudanças e normas grupais, o que afeta diretamente na produtividade. Henry Gantt (1861-1919) estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a duração de todas as tarefas em um processo. Gantt era humanista, preocupado com o bem-estar dos trabalhadores. Pregava a cooperação entre patrões e empregados em lugar do autoritarismo. (Disponível em: <http:// www.programabrasil.org>. Acesso em: 15 abr 2012)

No que interessa, o gráfico de Gantt é uma representação gráfica das datas de início e fim das ações, isto é, um cronograma de atividades relacionadas ao calendário.

É conhecido como Gráfico de Barras, Gráfico Gantt, Diagrama Gantt etc.

Figura 28 - Diagrama Gantt

Fonte:

Autor

Instalando o sistema de gerenciamento de projetos

Inicialmente o gerente do projeto deverá instalar o software OpenProj em seu microcomputador.

Faça o download do arquivo no endereço <http://sourceforge.net/projects/openproj/>.

Trata-se de um arquivo executável ― com extensão “.exe” ― que realiza a instalação do sistema em seu computador.

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Para instalar, execute o arquivo clicando duplamente sobre seu nome. Aceite todas as sugestões apresentadas pelo instalador.

Após a instalação ter sido realizada, identifique um ícone em seu desktop com o nome do programa (do software). Clique duas vezes sobre este ícone e o programa será aberto.

Caso tenha dificuldades, observe as ilustrações a seguir e siga as sugestões apresentadas.

Figura 29 - Instalando o sistema de gerenciamento OpenProj ― passo1

Fonte: Autor

Figura 30 - Instalando o sistema de gerenciamento OpenProj ― passo 2

Fonte: Autor

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Figura 31 - Instalando o sistema de gerenciamento OpenProj ― passo3

Fonte: Autor

Figura 32 - Instalando o sistema de gerenciamento OpenProj ― passo 4

Fonte: Autor

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Figura 33 - Iniciando o sistema de gerenciamento OpenProj ― passo 1

Fonte: Autor

Figura 34- Iniciando o sistema de gerenciamento OpenProj ― passo 2

Fonte: Autor

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Figura 35- Iniciando o sistema de gerenciamento OpenProj ― passo 3

Fonte: Autor

Figura 36 - Tela inicial do OpenProj

Fonte: Autor

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Conhecendo o sistema de gerenciamento de projetos

Antes de explorarmos o sistema, faremos algumas observações. Este caderno didático não se propõe a esgotar as funcionalidades do sistema OpenProj. Serão exploradas aquelas que permitem a elaboração do Diagrama Gantt do projeto.

O OpenProj não possui um manual de operações em português e o manual na língua inglesa é muito resumido, não podendo ser considerado como tal.

Os tutores não responderão a perguntas relacionadas às funcionalidades que não estejam indicadas no material didático. O aluno que desejar poderá aprofundar seu estudo sobre o sistema individualmente.

O propósito da apresentação do sistema OpenProj é que o aluno perceba a simplicidade, necessidade e utilidade do uso de um sistema de gerenciamento de projetos. Se o aluno seguir as indicações apresentadas, estará apto a explorar outras funcionalidades deste sistema e mesmo de outros sistemas, uma vez que todos eles guardam grande semelhança entre si.

Vale ressaltar também que o tempo destinado à disciplina de gerenciamento de projetos não seria suficiente para explorarmos as funcionalidades do sistema, mesmo que superficialmente. O uso deste sistema certamente incentivará o aluno e abrirá novas perspectivas para seu desenvolvimento pessoal por meio de um recurso que não exige custo financeiro.

Acompanhe as ilustrações e compare com a interface na tela do seu computador.

Figura 37 - Reconhecimento inicial do sistema OpenProj (área de trabalho)

Fonte: Autor

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Figura 38- Reconhecimento inicial do sistema OpenProj (botões principais)

Fonte: Autor

Figura 39 - Reconhecimento inicial do sistema OpenProj (barra de menu principal)

Fonte: Autor

Na Barra de Menu há sete opções:

» Arquivo

» Editar

» Exibir

» Inserir

» Ferramentas

» Projeto

» Ajuda

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Na Opção Arquivo, encontraremos sub-opções que não necessitam de mais explicações. Vamos destacar o que é relevante.

O OpenProj permite a impressão do gráfico de Gantt, entre outros.

Há várias formas de impressão, é possível imprimir apenas o calendário ou apenas as colunas de descrições das tarefas etc.

É interessante visitar a sub-opção de visualização de impressão antes de imprimir.

Podemos salvar e abrir arquivos em formato de MSProject da Microsoft.

Podemos salvar o arquivo em formado Adobe Reader (pdf).

Figura 40 - Função “Editar” do sistema OpenProj

Fonte: Autor

Na Opção Editar encontraremos sub-opções que não necessitam de maiores explicações. Vamos destacar o que é relevante.

Para utilizar as sub-opções Recortar e Copiar, é necessário selecionar o que se deseja recortar ou colar e, para isso, procedemos como se faz no sistema Windows.

Vincular tarefas – é um recurso utilizado para criar relações de dependência entre tarefas, atividades e objetivos.

Desvincular tarefas – desfaz a relação de dependência estabelecida entre tarefas, atividades ou objetivos.

As sub-opções de Desfazer e Refazer funcionam como no sistema Windows quando desejamos retornar à situação anterior.

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Figura 41 - Função “Inserir” do sistema OpenProj

Fonte: Autor

Na opção de Inserir só existe uma sub-opção. Nova tarefa deve ser usada para criar uma nova ação para o projeto.

Novo recurso quando desejamos cadastrar recursos (humanos e materiais) para uso posterior.

Perceba que o sistema usa a palavra TAREFA indistintamente para tarefas, atividades ou qualquer tipo de ação.

Figura 42 - Função “Exibir” do sistema OpenProj

Fonte: Autor

Na Opção Exibir encontraremos as sub-opções relacionadas aos botões de visualização existentes na barra lateral.

Além destes, há sub-opções para Histograma e Gráficos que veremos adiante.

O Zoom permite ampliar ou reduzir a escala de detalhamento do calendário.

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Figura 43 - Função “Ferramentas” do sistema OpenProj

Fonte: Autor

Na Opção Ferramentas, o usuário pode fazer alterações nos parâmetros do calendário, alterando períodos de trabalho.

Na sub-opção Alocar Recursos, o usuário pode atribuir recursos humanos e materiais às diversas ações do projeto.

Na sub-opção Acompanhamento, o usuário pode salvar situações momentâneas do projeto ou mesmo proceder a atualizações em relação à disponibilidade e ao consumo de tempo nas ações do projeto.

Figura 44 - Função “Projeto” do sistema OpenProj

Fonte: Autor

Na Opção Projeto, o usuário encontra:

» Informações sobre Tarefa/Recurso – permite abrir uma ficha (em janela) que apresenta todos os detalhes de uma determinada ação (tarefa para o sistema) ou recurso do projeto. Para tal é necessário selecionar a ação que desejamos acessar. Esta funcionalidade pode ser acessada, também, com um duplo clique sobre a ação (tarefa) ou recurso.

» Notas de Tarefa/Recurso – na ficha de cada ação (tarefa) ou recurso, existe um campo para que o usuário digite notas que julgue relevantes. Esta sub-opção acessa estas notas diretamente.

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» Projetos – permite acessar e alterar determinadas informações sobre os projetos que se encontram abertos na ocasião.

» Informações do Projeto – permite acesso e edição em relação às informações gerais do projeto ativo.

» Finalmente, à medida que o usuário vai abrindo arquivos de projetos por meio da Opção Arquivo/Abrir, os nomes dos arquivos vão se juntando aos demais e o usuário pode migrar para outros arquivos clicando sobre seus nomes.

Figura 45 - Função “Ajuda” do sistema OpenProj

Fonte: Autor

Na Opção Ajuda, o usuário encontra em:

» Sobre Serena – informações sobre a empresa que desenvolve diversos sistemas na área de projetos. São sistemas licenciados (pagos). A Serena é proprietária do software livre OpenProj.

» Ajuda Serena – informações de pouca ou nenhuma utilidade para o aluno. É nítido o desinteresse da Serena sobre o software livre. Seu foco, evidentemente, é sobre a venda de sistemas licenciados.

» Dica do Dia – Já abordamos este tipo de opção por ocasião da inicialização do sistema.

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Na barra superior existem ícones que simplificam o acesso à funcionalidade que se deseja utilizar.

Figura 46 - Função “vínculos de subordinação” do sistema OpenProj

Fonte: Autor

Os ícones “<” e “>” permitem utilizar funcionalidades muito importantes. Elas estabelecem vínculos de subordinação entre as ações (tarefas para o OpenProj). Quando pressionamos “>“ estamos solicitando que as ações selecionadas sejam subordinadas à ação anterior. Quando pressionamos “<“ estamos informando ao sistema que queremos que esta subordinação se desfaça.

Por exemplo, se tenho uma atividade com duas tarefas, será necessário informar ao sistema que estas tarefas estão subordinadas (estão dentro ou estão incluídas) àquela atividade. Mais adiante teremos oportunidade para praticar. Aos poucos você irá se familiarizando com a ferramenta.

O ícone que apresenta a imagem de elos de corrente pode ser utilizado para criar relações de dependência entre as ações. O elo de corrente rompida desfaz a relação de dependência (vínculo).

Observe os três botões localizados à direita da barra de ícones.

Figura 47 - Botões “Sem filtro, Não ordenar e Sem grupo”

Fonte: Autor

Sem filtro – permite o uso de filtros para a exibição de ações ou recursos específicos.

Não Ordenar – permite a classificação das ações e/ou tarefas segundo um critério especificado.

Sem Grupo – permite que o usuário crie grupos e os agrupe quando julgar conveniente.

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Observe os botões localizados no canto inferior esquerdo da tela principal.

Figura 48 - Botões localizados no canto inferior esquerdo da tela principal

Fonte: Autor

Estes botões possibilitam a visualização de gráficos e planilhas sobre o desempenho do projeto. Não serão abordados neste caderno didático.

3.3.3 Detalhando o cronograma

Fundamentos, conceitos e terminologia sobre cronogramaDiferença entre Período e Duração

Agora que já conhecemos as principais funcionalidades do programa que auxiliarão o detalhamento do cronograma inicial (elaboração do Diagrama Gantt), vamos aprender alguns fundamentos, termos e conceitos importantes.

A metodologia para mensurar o tempo das ações em gerenciamento de projetos distingue duas palavras. Quando elaboramos o cronograma inicial falamos em período. Agora, em nosso gráfico de Gantt, falaremos em duração. Vejamos o diagrama e a diferença entre período e duração.

Seja para o projeto como um todo, seja para uma atividade ou mesmo uma tarefa, quando trabalhamos com o Diagrama Gantt para a construção do cronograma físico do projeto, devemos nos acostumar a utilizar o termo DURAÇÃO.

Figura 49 - Diferença entre “Período” e “Duração”

Fonte: Autor

O conceito de período de uma tarefa ou de uma atividade está relacionado ao tempo decorrido entre as datas de início e fim no calendário.

Então, se uma tarefa foi iniciada em 2 de abril e terminou em 8 de abril, o período da tarefa corresponde a 6 dias, se a unidade de medida for o dia.

Se a unidade de medida for a hora teremos 6 dias vezes 24 horas que é igual a 144 horas.

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Trabalharemos sempre com o dia como unidade de medida.

Já a duração irá considerar apenas o tempo realmente disponível para o esforço a ser empregado no projeto. Portanto, se no período de 6 dias existirem dois dias correspondentes ao fim de semana e o projeto preconiza folga de trabalho nos fins de semana, a duração desta tarefa será de apenas 4 dias, que corresponde ao período de 6 dias menos os 2 dias do fim de semana.

Quando utilizamos os “softwares” para gerenciamento de projetos, não devemos nos preocupar com o período, pois o sistema calculará as datas do nosso interesse. O que importa é sabermos as durações das ações e as relações de dependência existentes entre elas.

Figura 50 - Duração e Período

Fonte: Autor

Observe na ilustração correspondente ao Diagrama Gantt que os dias 21 e 22 de maio não são contabilizados para a duração da tarefa C. Imagine que esses dias correspondem a um sábado e um domingo ou dois dias feriados ou mesmo folga prevista para o projeto.

Figura 51 - Dias não contabilizados no Diagrama Gantt do OpenProj

Fonte: Autor

Duração Período

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Caminho crítico

Caminho crítico é a trilha de tarefas sensíveis às postergações de prazo para conclusão por impactarem, inexoravelmente, no prazo final do projeto como um todo. As tarefas que definem esta trilha também são chamadas de tarefas críticas.

Figura 52 - Caminho Crítico

Fonte: Autor

Note que o que irá definir a tarefa como crítica e, consequentemente, o caminho crítico, serão as relações de dependência que impactam na data do final do projeto.

Já nos referimos anteriormente às relações de dependência no projeto. No cronograma inicial estabelecemos relações de dependência entre ATIVIDADES. Agora, para o detalhamento do cronograma e a construção do gráfico de Gantt, consideraremos as relações de dependência existentes entre as TAREFAS.

Figura 53 - Tarefas críticas

Fonte: Autor

Observe que existem tarefas que dependem de uma anterior e outras não.

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Padrões de Calendário do Sistema

Antes de inserir dados no sistema, precisamos saber quais são os parâmetros adotados como padrão para o calendário do OpenProj.

Vamos trabalhar com estes padrões. Entretanto, você pode inserir feriados ou dias de folga no projeto, uma vez que tal procedimento é essencial para as avaliações necessárias ao planejamento.

O OpenProj considera que a carga de trabalho diária é de 8 horas, das 08:00 às 12:00 e das 13:00 às 17:00. Mesmo que seu horário não seja este, não compensa alterá-lo. O controle de horas só se torna relevante quando implicar pagamento de pessoas ou máquinas por hora trabalhada.

Figura 54 - Configurações de Duração no OpenProj

Fonte: Autor

O OpenProj (OP) considera que a semana possui 40 horas (8 horas vezes 5 dias úteis na semana). Ou seja, o OP considera que não se trabalha no fim de semana.

O OP considera que em um mês trabalha-se 20 dias (5 dias vezes 4 semanas).

Inserindo feriado ou folga

Figura 55 - Alterando período de trabalho no OpenProj

Fonte: Autor

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Na tela principal, clicando no ícone de atalho Alterar Período de Trabalho, uma janela semelhante à figura 55 será disponibilizada ao usuário.

Selecione a data a ser alterada, clicando sobre ela.

Habilite a opção Período de folga. Clique em <OK>.

Inserindo seu projeto no sistema

Agora que já conhece, mesmo que superficialmente, o sistema que será utilizado para o detalhamento do cronograma, abra a planilha eletrônica que salvou e que contém todo o projeto desdobrado em objetivos específicos, atividades e tarefas. Trabalharemos com parte do projeto conforme a ilustração.

Figura 56 - Planilha contendo as ações do projeto

Fonte: Autor

Na planilha encontram-se listadas as ações relacionadas em um projeto simples, após desdobramento das ATIVIDADES em TAREFAS. Utilizaremos esta planilha para fins de aprendizagem.

Mantenha a planilha e o OpenProj abertos em seu computador.

Vá para a planilha e selecione apenas a coluna relacionada às descrições das ações do projeto (coluna mais à direita).

1 1 NOME DO PROJETO PROJETO EAD EGP2 1.1 GER PROJETOS GERENCIAMENTO3 1.1.1 ATIVIDADE 11 PLANEJAMENTO4 1.1.1.1 TAREFA 111 PLANEJAMENTO INICIAL5 1.1.1.2 TAREFA 112 TERMO DE ABERTURA6 1.1.1.3 TAREFA 113 CRONOGRAMA DEFINITIVO7 1.1.1.4 TAREFA 114 CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO8 1.1.1.5 TAREFA 115 DEMAIS PLANOS9 1.1.1.6 TAREFA 116 PLANO GERAL DO PROJETO10 1.1.2 ATIVIDADE 12 AVALIAÇÕES11 1.1.2.1 TAREFA 121 REUNIÃO INICIAL12 1.1.2.2 TAREFA 122 REUNIÃO DE AVALIAÇÃO213 1.1.2.3 TAREFA 123 REUNIÃO DE AVALIAÇÃO314 1.1.2.4 TAREFA 124 REUNIÃO DE AVALIAÇÃO415 1.1.2.5 TAREFA 125 REUNIÃO DE AVALIAÇÃO516 1.1.2.6 TAREFA 126 REUNIÃO FINAL DE AVALIAÇÃO17 1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 2 ELABORAR MANUAIS18 1.2.1 ATIVIDADE 21 IDENTIFICAR PROCESSOS19 1.2.1.1 TAREFA 211 ELABORAR DIAGNÓSTICO20 1.2.1.2 TAREFA 212 PRIORIZAR PROCESSOS21 1.2.1.3 TAREFA 213 SELECIONAR PROCESSOS22 1.2.1.4 TAREFA 214 IDENTIFICAR PROCESSOS23 1.2.2 ATIVIDADE 22 SELECIONAR CONTEUDISTAS24 1.2.2.1 TAREFA 221 IDENTIFICAR NECESSIDADES25 1.2.2.2 TAREFA 222 LEVANTAR DISPONIBILIDADES26 1.2.2.3 TAREFA 223 NEGOCIAR27 1.2.2.4 TAREFA 224 FORMAR EQUIPE28 1.2.2.5 TAREFA 225 APROVAR EQUIPE29 1.2.3 ATIVIDADE 23 DESENVOLVER MANUAIS30 1.2.3.1 TAREFA 231 DEFINIR FORMATO31 1.2.3.2 TAREFA 232 PRODUÇÃO32 1.2.3.3 TAREFA 233 REVISÃO

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Pressione simultaneamente as teclas Ctrl e C para copiar a seleção para a memória RAM do computador (ou área de transferência).

Retorne ao sistema que acabou de instalar, clique no 1º campo da coluna Nome e pressione simultaneamente as teclas Ctrl e V para colar a seleção realizada.

Não há dúvidas que você poderia fazer a digitação de ação por ação no OpenProj, mas é evidente que desta forma ganha-se tempo. O propósito é que você perceba a possibilidade de transferir dados da planilha para o sistema e vice-versa. Esta possibilidade poderá ser utilizada em outras tarefas e potencializará o uso do sistema.

Caso não tenha compreendido, observe as ilustrações a seguir.

1. Selecione e copie apenas a coluna onde estão descritas as ações do projeto. A primeira célula, mais ao alto, é o Nome do Projeto.

2. Faça a “colagem” dos dados selecionados conforme se vê na ilustração.

Figura 57 - Inserindo ações no OpenProj

Fonte: Autor

Se o procedimento foi realizado corretamente todas as ações do projeto foram inseridas no sistema.

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Figura 58 - Ações inseridas no OpenProj

Fonte: Autor

Todas as tarefas encontram-se com a data de início idêntica à data do início do projeto (1/2) e com duração de 1 dia (padrão do sistema). A interrogação quer dizer que a duração não é definitiva, a duração é estimada.

O procedimento subsequente é organizar o projeto conforme a EAP.

Para tal, o usuário utiliza as ferramentas existentes na barra de ícones de atalho “>” e “<“ (subordinar as ações conforme a EAP), observando a sequência sugerida.

Antes, porém, leia as observações sobre o projeto EAD EGP.

Para que seja possível prosseguir com o exercício, vamos considerar que esta seja a EAP do projeto EAD EGP que foi inserido no sistema OpenProj. Lembre-se que só foram inseridas as 32 primeiras ações, mas, em um trabalho real todas as ações seriam inseridas.

De acordo com o exercício, é possível visualizar as duas primeiras “caixinhas” (Gerenciamento e Elaborar Manuais) e suas atividades.

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Figura 59 - EAP do Projeto EAD EGP

Fonte: Autor

Compare com as ações inseridas no sistema e identifique as tarefas desdobradas para cada atividade, ou seja, as TAREFAS.

O trabalho a seguir consiste em organizar as tarefas dentro das atividades, as atividades dentro dos objetivos e os objetivos dentro do projeto.

Para isso vamos proceder da forma inversa. Inicialmente subordinaremos todas as ações (objetivos, atividades e tarefas) ao projeto. Observe.

Figura 60 - Subordinando ações no OpenProj

Fonte: Autor

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Aponte a seta do mouse para a ação número 2. Clique no mouse e arraste até a última ação (a de número 32). Ou seja, selecione todas as ações, EXCETO a que leva o nome do Projeto.

Após selecionar todas as ações, coloque a seta do mouse sobre o ícone “>” e dê um clique.

Com este comando, o usuário subordinou todas as ações ao projeto.

Agora que já compreendeu, vamos fazer o mesmo para a primeira “caixinha” do 2º nível (Gerenciamento).

Selecione todas as ações que pertencem ao Gerenciamento (da ação de número 3 – Planejamento até a ação de número 16 - Reunião Final de Avaliação, inclusive) e depois clique em “>”.

Faça o mesmo para a 2ª caixinha do 2º nível (objetivo específico) “Elaborar Manuais”.

Mantendo a tecla Ctrl pressionada, o usuário pode fazer a seleção de todas as ações subordinadas aos dois objetivos específicos como mostra a ilustração. Após fazer a seleção, basta clicar no ícone de subordinar.

Figura 61 - Subordinando ações no OpenProj

Fonte: Autor

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Figura 62 - Subordinando ações no OpenProj

Fonte: Autor

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Passo seguinte: subordinar as tarefas a cada atividade.

Figura 63 - Subordinando ações no OpenProj

Fonte: Autor

Após esta etapa, observe como ficaram as barras de período/duração na área do calendário.

Se você seguiu as indicações contidas no material didático, a tela do OpenProj deve estar semelhante à ilustração apresentada.

Perceba que apenas as tarefas encontram-se representadas por barras vermelhas. As demais ações estão representadas por chaves ou colchetes na cor preta.

Lembre-se! Apenas as TAREFAS estão representadas em barras na cor vermelha! A partir de agora vamos trabalhar com as tarefas. O Open não aceitará alterações que não sejam realizadas nas tarefas. Observe as ilustrações.

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Figura 64 - Projeto organizado no OpenProj como na EAP

Fonte: Autor

Organizando as ações do seu projeto no sistema OpenProj

Como pode perceber o projeto está organizado conforme a EAP, acrescentado das tarefas planejadas para cada atividade. Parabéns, este foi um grande passo!

Você inseriu as ações de um projeto no sistema e as organizou segundo a EAP planejada.

Se encontrou dificuldades, retorne ao início e repita as operações indicadas. Você não estará perdendo tempo, quanto mais praticar, melhor será. Ao fim salve o arquivo do OpenProj.

Vamos adiante!

Siga as orientações apresentadas para não desperdiçar tempo com retrabalho ou mesmo com perda de arquivo.

O gerente do projeto deve se preparar para estas reuniões de detalhamento do cronograma. O ideal é planejar uma metodologia para o desenvolvimento dos trabalhos. Em outras palavras, elaborar e dar conhecimento prévio a todos os integrantes das reuniões das regras ou normas que deverão ser seguidas. Dessa forma evitará discussões infrutíferas, desorganização no trabalho, insatisfações, conflitos indesejáveis etc.

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Outro aspecto importante se refere ao cronograma em si. O gerente do projeto deve tomar como princípio que realizará todas as tarefas o quanto antes. Não deve postergar tarefa alguma sem que haja uma razão para tal. Recomenda-se evitar o famoso “isso nós podemos fazer depois”.

Faça tudo que puder o quanto antes. É evidente que não poderá fazer tudo a um só tempo, mas o que puder ser realizado não deverá ser retardado.

As razões para não poder fazer duas ou mais tarefas ao mesmo tempo variam. Por vezes é impositivo que só seja possível fazer algo após concluir uma tarefa precedente. Mas deve ser levado em consideração também que as relações de dependência são circunstanciais. Por vezes o projeto não dispõe de máquinas ou equipamentos suficientes para conduzir tarefas simultâneas. Em alguns casos, os funcionários habilitados não poderão estar conduzindo trabalhos em lugares diferentes e o gerente do projeto não dispõe de mais funcionários capacitados àquele serviço.

Para prosseguir o trabalho de conclusão do gráfico de Gantt, o gerente do projeto deverá:

º identificar as relações de dependência entre as tarefas; e, por fim,

º inserir a duração de cada tarefa.

Vejamos como realizar este trabalho. Lembre-se que as ilustrações referem-se a projetos fictícios para favorecer o processo de aprendizagem. Os dados inseridos nestes projetos não devem servir de referência ao aluno. As estimativas de duração neles contidas não estão condizentes com a realidade. Foram estabelecidas para que fosse possível apresentá-las ao aluno em uma imagem pequena e capaz de ser observada no espaço disponível do caderno didático. As ações do projeto não estão completas e nem corretamente detalhadas. O que interessa é demonstrar o procedimento a ser adotado na ferramenta e a compreensão sobre por que se faz.

Para facilitar o exercício, amplie as dimensões das barras de tempo das tarefas. Para isso, basta clicar sobre o ícone “+ Zoom” na barra de ícones.

Na ilustração adiante, vamos supor que o usuário pretenda estabelecer uma relação de dependência entre a tarefa “Iniciação” e a tarefa “Aprovação”, sendo que a última depende da anterior. Para isso, deveria proceder assim:

º coloque a seta do mouse sobre a barra de tempo correspondente à tarefa predecessora; clique o botão esquerdo do mouse e o mantenha pressionado;

º “arraste” a seta do mouse para a tarefa dependente (sucessora);

º quando perceber que a trajetória chegou à tarefa desejada, libere o botão do mouse.

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Figura 65 - Ampliando a barra de tarefas no OpenProj

Fonte: Autor

Figura 66 - Criando relações de dependência no OpenProj

Fonte: Autor

Se você seguiu as indicações, as barras de tempo das tarefas terão aparência semelhante à da ilustração. Aproveite para entender que a distância entre elas é consequência do número de horas existentes entre o fim de uma e o início da outra. Como fizemos um < + Zoom> no calendário, é possível enxergar as horas e não apenas o dia.

Se o usuário clicar em <- Zoom> verá o calendário comprimido e, junto com ele, as barras de tempo.

Evite estabelecer relações de dependência entre atividades ou objetivos específicos (enquanto não adquirir prática no sistema). Prefira, mesmo que por vezes seja mais trabalhoso, estabelecer relações de dependência entre tarefas.

Você deve ter percebido que as cores das barras de tempo das tarefas que não foram vinculadas mudaram de cor e agora estão em azul. Trata-se da identificação do caminho crítico realizado automaticamente pelo sistema.

Para desfazer o vínculo, basta selecionar as tarefas e clicar no ícone <Desvincular> (ícone Corrente Partida).

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Vamos prosseguir com a inserção das durações das tarefas.

Esta etapa deve ser a última no desenvolvimento do gráfico de Gantt. O motivo de tal orientação se refere ao fato de que será possível visualizar todo (ou quase todo) o projeto na tela do computador quando as tarefas ainda estão com a duração de um dia. Esta visão panorâmica permite visualizar a lógica existente entre as tarefas por meio de suas relações de dependência. Após atribuirmos as durações às tarefas, as barras do tempo de duração serão alongadas para fora da tela do computador e, nesta ocasião, perderemos a visão geral do desenvolvimento do projeto no tempo.

É evidente que ao atuarmos na barra de rolagem inferior ou mesmo ao aplicarmos “zoom” ao calendário, teremos a possibilidade de visualizações mais adequadas às necessidades circunstanciais. Mas essas operações não permitem a mesma visão que aquela obtida com as durações minimizadas (1 dia).

Você pode salvar um arquivo com as durações minimizadas para uso futuro, se desejar. Neste caso, poderá se valer da ajuda de uma planilha eletrônica, uma vez que é possível “copiar e colar” tais informações do OpenProj para a planilha eletrônica.

Se possuir bom conhecimento sobre planilhas eletrônicas, isto será bastante útil para uso no gerenciamento do projeto, em face das possibilidades de emissão de gráficos e relatórios customizados.

A inserção das durações das tarefas é uma etapa relativamente simples do ponto de vista da operação do sistema.

Não é recomendável estabelecer durações para as tarefas sem consultar as pessoas responsáveis pela execução do trabalho. Busque a negociação com as partes evolvidas diretamente com o trabalho. É melhor ter um prazo um pouco acima do que gostaria, mas que seja fruto de um acordo, do que um prazo imposto que não represente compromisso da parte de quem realizará o trabalho. Quando um prazo não é cumprido, não é possível voltar no tempo. Portanto, deve-se primar pelas estimativas baseadas na realidade.

Para estabelecer as durações no OpenProj basta digitar na coluna Duração o número correspondente à quantidade de dias que estimou ou definiu. Se for apenas uma estimativa, acrescente o ponto de interrogação para mais tarde distinguir o que já foi decidido do que ainda está sendo definido.

Outro recurso é selecionar a barra de tempo correspondente à tarefa e “arrastar” até a data desejada. Este processo não é o melhor, é preferível trabalhar na coluna Duração.

Para alterar a data de início de uma tarefa, basta digitar na coluna Início.

Observação:

Quando encontrar dificuldades para estabelecer uma data para a tarefa, verifique a situação da mesma em relação à Tipo de Contenção, Data de Contenção e Fim do Prazo.

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Para perceber e acessar estas informações com rapidez, basta observar a 2ª coluna à direita da área de trabalho (Indicadores). Quando há contenções, o sistema faz aparecer um ícone colorido no campo correspondente à tarefa. Basta dar um duplo clique sobre o mesmo e o usuário terá acesso ao fichário da Tarefa. Acesse a “orelha” correspondente ao fichário Avançado. Se for o caso, faça a correção.

Figura 67 - Ícone de alerta no OpenProj

Fonte: Autor

A partir do próximo aspecto a ser gerenciado, o caderno didático não fará mais referência ao sistema OpenProj. O principal objetivo da disciplina é estimular o aluno no sentido de aplicar e difundir a utilização de sistema para o gerenciamento de projetos. Entretanto, para que você tenha uma visão um pouco mais clara sobre o sistema, encerraremos este tópico apresentando uma propriedade do sistema muito importante. Trata-se da possibilidade de dispor de informações sobre o projeto para cada ação. O sistema possibilita ao usuário dispor de todas as informações de uma tarefa em único espaço, incluindo suas relações de dependência. Vamos aprender a acessar estas informações.

Você já deve saber como selecionar uma tarefa. Basta clicar sobre o número de ordem correspondente à tarefa (1ª coluna à esquerda na área de trabalho) que se deseja selecionar. A linha correspondente à tarefa assume a cor preta.

Então selecione a tarefa 4 - “Iniciação”.

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Se der um duplo clique sobre o número da tarefa, no caso o número quatro, uma janela se abrirá como a ilustração a seguir.

Figura 68 - Informações da tarefa no OpenProj

Fonte: Autor

Na janela existem seis “orelhas” para acesso (Geral, Predecessoras, Sucessoras, Recursos, Avançado e Notas). Vamos abordar as mais relevantes e algumas de suas funcionalidades, começando pela “Geral”.

% completa – Utilizada para controle do andamento do projeto.

Custo – Campo calculado pelo sistema em que o usuário não tem propriedade de edição, só de consulta.

Prioridade – Utilizado quando o gerente deseja informar ao sistema uma ordem de prioridade entre ações.

Trabalho - Número de horas efetivamente empregadas na ação.

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Sobre as “abas” “Predecessoras” e “Sucessoras” é fácil concluir que se referem às relações de dependência. Existem dois campos nestas “abas” que podem gerar dúvidas ao aluno. Vamos esclarecer.

Figura 69 - Ações sucessoras no OpenProj

Fonte: Autor

Tipo – Há quatro tipos de relações de dependência. Em nosso curso exploraremos apenas um: a relação Término – Início (TI) e quer dizer que é necessário uma ação terminar para a outra se iniciar.

O outro campo que pode gerar dúvida é Latência. Para ter acesso a este campo, é necessário atuar na barra de rolagem inferior da janela.

A Latência é o intervalo de dias entre as ações vinculadas. O padrão do OpenProj é 0 (zero) dias.

A aba Recursos reúne informações sobre recursos humanos e materiais alocados à ação considerada. No ícone existente no canto superior direito da janela podemos selecionar recursos para aplicar à ação considerada. Como não existe recurso algum cadastrado

no sistema não há como alocar recursos para esta ação.

Figura 70 - Alocação de recursos no OpenProj

Fonte: Autor

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Figura 71 - Alocação de recursos no OpenProj

Fonte: Autor

Na aba Avançado existem campos importantes. Começamos pelo campo EAP. O usuário pode identificar suas tarefas, atividades e objetivos por meio de uma metodologia qualquer e guardando a lógica de organização da EAP. Um exemplo bastante comum e também muito usado é a subdivisão numérica (1, 1.1, 1.1.1, 1.1,2 etc.). Este campo se refere a esta identificação.

Figura 72 - Identificadores da EAP

Fonte: Autor

Marcar tarefa como um marco – Quando esta opção estiver habilitada, a ação descrita será considerada como um marco e não como uma ação indispensável ao trabalho do projeto. Trata-se apenas de um momento relevante para o gerente do projeto e que não deve contabilizar trabalho. Quando o usuário define um marco, este se fará representar graficamente por meio de um pequeno losango na cor preta ao invés da conhecida barra de tempo. O gerente do projeto poderá usar este artifício para sinalizar momentos importantes do projeto.

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No campo Tipo de Contenção o usuário pode definir, entre as opções disponíveis no sistema, restrições que considere impositivas para a definição das ações. O padrão do sistema é “o mais cedo possível”. Isso quer dizer que o sistema tenderá para marcar o início de uma ação o mais próximo possível da data de início do projeto. As demais opções são autoexplicativas.

Caso haja alguma contenção que exija uma data específica, deve ser indicada no campo “Data de Contenção”.

Figura 73 - Tipo de contenção no OpenProj

Fonte: Autor

Exemplo: se o usuário definir Deve iniciar em como tipo de contenção, terá que informar a data ao sistema no campo Data de Contenção.

O mesmo conceito se aplica ao campo Fim do Prazo.

Inicialmente evite utilizar estas funcionalidades. Você poderá fazer suas experiências pessoais quando já possuir um conhecimento razoável sobre o OpenProj.

Figura 74 - Tipo de contenção no OpenProj

Fonte: Autor

No campo Tipo há três opções disponíveis:

» Unidades Fixadas

» Duração Fixada

» Trabalho Fixado

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O padrão do sistema é Unidades Fixadas e para os iniciantes recomenda-se permanecer com esta opção.

Ao lado, ou seja, logo à direita do campo Tipo existe uma opção a ser habilitada ou não. O padrão do sistema está habilitado para Esforço Dirigido.

ATENÇÃO!

Quando o usuário altera certas configurações, o sistema funciona de forma distinta e em algumas funcionalidades poderá apresentar resultados automáticos. Por exemplo, as alterações realizadas pelo usuário em uso de recursos podem afetar a duração da ação. Portanto, se isso ocorrer e desejar retornar à duração estabelecida anteriormente, basta digitar a duração que deseja, deletando assim a duração sugerida pelo sistema.

No campo Calendário de Tarefa e na opção Ignorar Recurso do Calendário, sugere-se, inicialmente, aceitar o padrão do OpenProj, qual seja, ausência de opção para Calendário de Tarefas e DESABILITADO na opção Ignorar Recurso do Calendário.

Estas opções são utilizadas para definir regimes de trabalho diferenciados para a ação considerada.

No campo Método de Valor Agregado, aceite o padrão do OpenProj que é % Completado.

Este percentual se refere ao percentual de tempo consumido na ação. A outra opção considera o percentual dos resultados produzidos.

A última ficha será utilizada para fazer anotações importantes sobre a ação. Neste espaço o usuário pode digitar textos que permitam melhor controle do trabalho. Um exemplo do uso deste espaço é a digitação de informações sobre a evolução do trabalho. Observe o exemplo.

Não desabilite esta opção! O padrão do OpenProj é “habilitada” e deverá permanecer nesta situação. Estas opções são relevantes quando se leva em consideração a carga horária de trabalho nas ações.

Esta tarefa foi postergada para esta data emface do retardo ocorrido na entrega domaterial que ficou retido na estrada em facedas chuvas que ocorreram neste mês noestado do Rio de Janeiro.

Figura 75 - Inserindo Notas no OpenProj

Fonte: Autor

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3.3.4 Detalhando o Orçamento

No planejamento inicial o gerente do projeto e sua equipe elaboraram uma estimativa inicial de orçamento para o projeto. Agora este orçamento será detalhado.

O processo lógico para construção do orçamento é por soma das partes. A novidade agora é que podemos “enxergar” as atividades e, desta forma, formaremos o orçamento de uma maneira mais precisa. Recorde-se do que foi dito anteriormente: quando detalhamos o escopo, promovemos a possibilidade de detalhar outros aspectos a serem gerenciados. Observe a ilustração.

Figura 76 - Elaborando o orçamento do projeto com a EAP

Fonte: Autor

Na ilustração é possível observar a metodologia utilizada para identificar as ações na EAP. O projeto assumiu o número 1 e os objetivos específicos foram identificados pelos números 1.1, 1.2, 1.3, 1.4 e 1,5. As demais ações seguiram o mesmo critério.

Na EAP não se dispõe das tarefas e por esta razão devemos nos valer do Diagrama Gantt que acabou de ser desenvolvido. Nele poderemos visualizar as tarefas existentes em cada atividade.

O uso do diagrama permite visualizar as tarefas e esta possibilidade ajudará o aperfeiçoamento do orçamento do projeto.

O OpenProj possui alguns recursos que, em conjunto com a planilha de cálculos, poderão auxilar a equipe de gerenciamento de projetos para o planejamento e controle.

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Cronograma de Desembolso Financeiro

Trata-se de orientar temporalmente o desembolso de recursos do projeto e suas respectivas fontes. Existem inúmeras maneiras de apresentar um cronograma de desembolso.

A maneira ou as maneiras de organizar estas planilhas variam conforme a necessidade do gerente do projeto e mesmo das normas da organização. É importante não perder de vista que o projeto pode dispor de recursos de diversas fontes ou mesmo de naturezas variadas. Discriminar as fontes e as naturezas dos recursos alocados ao projeto pode ser uma necessidade ou mesmo uma exigência da organização.

O uso de uma planilha eletrônica neste caso poderá ajudar muito, principalmente pela possibilidade de copiar os dados do OpenProj e colar diretamente na planilha.

Figura 77 - Planejando o cronograma de desembolso

Fonte: Autor

O cronograma de desembolso poderá ser útil na avaliação do desembolso ao longo do projeto. Sempre que possível deve-se evitar concentrar gastos em um único momento do projeto.

Outro aspecto importante é a periodicidade do cronograma. Na ilustração apresentada foi considerado o período trimestral, entretanto a escolha do periodicidade será resultante das necessidades do gerenciamento do projeto e mesmo pelas imposições normativas da organização. O cronograma de desembolso poderá ser mensal, bimensal, trimestral etc.

Em relação à natureza das despesas, o gerente do projeto poderá ser instado a apresentar planilhas e /ou gráficos distinguindo despesas de naturezas diferentes.

Por exemplo, o orçamento pode ser apresentado separando as despesas com pessoal das despesas com aquisição de patrimônio.

Mais uma vez chama-se a atenção para a possibilidade do uso de uma planilha eletrônica. As planilhas eletrônicas permitem a produção de gráficos com muita rapidez. Embora haja possibilidade de produzir alguns gráficos no OpenProj, talvez seja preferível trabalhar com uma planilha em face da possibilidade de customizar relatórios e gráficos de acordo com as necessidades.

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Curva de Desembolso Acumulado – Curva “S”

A curva de desembolso acumulado, também conhecida como curva S, pode ser entendida como a representação em gráfico cartesiano do orçamento acumulado do projeto ao longo do seu ciclo de vida.

Só é possível elaborar a curva de desembolso acumulado quando se dispõe de todas as despesas planejadas ao longo do projeto.

Figura 78 - Curva “S”

Fonte: Autor

As ilustrações apresentam exemplos resumidos de planilhas e gráficos produzidos por uma planilha eletrônica. Com base nos dados do cronograma de desembolso a planilha pode produzir diversos modelos de gráficos.

Figura 79 - Planilha de custos

Fonte: Autor

Atividade 1

Atividade 3

Atividade 2

Atividade 4

Atividade 5

Atividade 7

Atividade 6

Atividade 8

Decrição daatividade Duração Custo

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dias R$

dias R$

dias R$

dias R$

Meses1 2 3 4 5 6 7 8

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Atividade 3

Atividade 4

Atividade 5

Atividade 6

Atividade 7

Atividade 8Meses

1 2 3 4 5 6 7 8

Curva “S”

MAT CONSUMOMAT

PERMANENTEDESP PESSOAL

(DIÁRIAS E PASSAGENS)

SERVIÇOS CONTRATADOS

EXTRA ORÇ (PARCERIAS) DIVERSOS TOTAL Acumulado

(Curva S LBC)fev/12 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 fev/12 0,00 0,00mar/12 200,00 1.000,00 mar/12 1.200,00 1.200,00abr/12 300,00 1.500,00 abr/12 1.800,00 3.000,00mai/12 500,00 900,00 mai/12 1.400,00 4.400,00jun/12 2.500,00 jun/12 2.500,00 6.900,00jul/12 700,00 5.000,00 jul/12 5.700,00 12.600,00

ago/12 400,00 ago/12 400,00 13.000,00set/12 2.600,00 4.000,00 set/12 6.600,00 19.600,00out/12 out/12 0,00 19.600,00nov/12 200,00 nov/12 200,00 19.800,00dez/12 dez/12 0,00 19.800,00jan/13 jan/13 0,00 19.800,00fev/13 fev/13 0,00 19.800,00TOTAL 2.300,00 3.500,00 4.100,00 5.000,00 4.000,00 900,00 TOTAL 19.800,00 0,00

Despesa Mensal

EXERCÍCIO 5 - CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO E CURVA "S" DA LINHA BASE DE CUSTO

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O orçamento elaborado no detalhamento do planejamento para o projeto é conhecido como Linha Base de Custo.

Figura 80 - Gráfico de custos mensais

Fonte: Autor

NEGAPEB

Para a NEGAPEB o planejamento orçamentário deve ser consolidado em um Plano Orçamentário. O plano deverá conter também os bens e serviços a serem adquiridos. Esta tarefa será facilitada por meio do Diagrama Gantt, à medida que, para cada tarefa, será verificada a necessidade de realizar aquisições.

Observe o exemplo constante na NEGAPEB. Onde se lê “pacote de trabalho”, você deve entender como “Atividade”. São nomes diferentes, mas têm o mesmo significado.

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PLANO ORÇAMENTÁRIO DO PROJETOQuadro 4 – Modelo de Plano Orçamentário do Projeto

Nº na EAP(a)

Pacote de Trabalho

(b)

Discriminação(c)

Natureza da Despesa

ND - (d)

Valor R$(e)

Necessidade de

recebimento(f)

1.1 Instalações -

1.1.5 Recebimento da obra

Conjunto de instalações do Centro de Instrução. 34490.51.00 ............... ............

1.4 Material Extra -

1.4.1 Mobiliário

01 Triturador de Papel - Marca Mernno, Modelo C5200.

34490.52.36 ............... ............

01 Bebedouro tipo Garrafão, com garrafão. 34490.52.39 ............... ............

03 Circulador de Ar , marca Arno 45 cm. 34490.52.12 ............... ............

01 Rotulador eletrônico P-Touch, modelo PT-65 (fita 1/2 pol).

34490.52.36 ............... ............

.......................................... ............. ............... ............

Nº na EAP

(a)

Pacote de Trabalho

(b)

Discriminação

(c)

Natureza da Despesa

ND - (d)

Valor R$

(e)

Necessidade de

recebimento

(f)

1.4.2 Informática

36 Microcomputadores Pentium IV, com MS Office 2003 e WXP.

34490.52.35 ............... ...............

04 Impressoras Laser coloridas. 34490.52.32 ............... ...............

03 Impressoras multifuncionais P&B. 34490.52.32 ............... ...............

02 Impressoras Deskjet HP 9300 (imprime folha A3). 34490.52.32 ............... ...............

01 Impressora Deskjet HP 8150. 34490.52.32 ............... ...............

.......................................... ............. ............... ...............

1.4.3 Telefonia.......................................... ............. ............... ......................................................... ............. ............... ...............

Total (e) 50.000.000,00

Fonte: NEGAPEB

Legenda do quadro:

(a) Preencher com a numeração da EAP.

(b) Preencher somente com os pacotes (ATIVIDADES) que impliquem aquisição.

(c) Descrever o que será adquirido ou contratado para o projeto.

(d) Preencher com a ND (Natureza da Despesa) correspondente à despesa a ser realizada.

(e) Preencher com o valor do recurso em reais.

(f) Preencher com a data em que o material discriminado necessita ser recebido.

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3.3.5 Planejando as aquisições

Em gerenciamento de projetos consideramos aquisições todos os bens e serviços adquiridos, locados ou contratados para aplicação no projeto. Planejar as aquisições implica regular os procedimentos para o processo de aquisição e relacionar as aquisições a serem efetuadas com os respectivos orçamentos.

É usual seguir os procedimentos de aquisições estabelecidos pela organização, o que reduziria em muito a necessidade do planejamento deste aspecto.

No serviço público, por exemplo, já existe legislação própria para aquisições e são de caráter obrigatório, inclusive. Talvez por esta razão a NEGAPEB não considerou o aspecto “Aquisições” entre os planejamentos e planos estabelecidos. Portanto, não há muito que acrescentar em relação a este aspecto. É certo que existem projetos com um nível de autonomia elevado e que podem requerer suas próprias regras de aquisição, mas não é o caso mais comum.

O plano de aquisições deve regular a seleção e o relacionamento com os fornecedores, bem como os procedimentos para administração de contratos. São procedimentos que, normalmente, já estão instituídos nas organizações.

3.3.6 Planejando a alocação de pessoas ao projeto

Planejar a alocação dos recursos humanos consiste, basicamente, em:

º identificar as competências necessárias ao projeto, considerando todas as tarefas;

º elaborar perfis adequados para suprir estas competências;

º identificar pessoas na organização com perfis adequados ao trabalho do projeto;

º selecionar e negociar a alocação dessas pessoas ao projeto;

º identificar carências que não possam ser supridas pela organização;

º planejar a alocação de pessoas não pertencentes à organização por meio de empréstimos, parcerias, contratações etc.;

º identificar a necessidade de capacitações complementares;

º planejar e conduzir as capacitações complementares necessárias;

º criar uma estrutura organizacional de pessoas para o projeto;

º inserir as pessoas nesta estrutura;

º planejar ações que favoreçam o clima de satisfação e motivação das pessoas no projeto.

As atividades relacionadas ao planejamento dos recursos humanos (ou pessoas) devem ser consolidadas e formalizadas em planos específicos ou podem estar incluídas no corpo do plano do projeto.

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Em projetos menos complexos, isto pode se limitar à descrição da estrutura organizacional do projeto (organograma administrativo) e à relação de pessoas e competências alocadas no projeto.

É bom destacar que o organograma administrativo do projeto não se confunde com a EAP. Muitas vezes o projeto necessitará de estruturas administrativas que estão fora da essência do projeto, como por exemplo, cargos relacionados à administração financeira, almoxarifado, departamento de pessoal, assessores jurídicos, setor de TI etc.

Portanto, na etapa de identificação de necessidades e elaboração da estrutura organizacional, a equipe de gerenciamento deverá manter-se preocupada com o andamento de todo o serviço do projeto e não apenas com o trabalho necessário às ações finalísticas.

Na elaboração da estrutura organizacional do projeto é possível incluir pessoas da organização que, embora não estejam alocadas ao projeto com exclusividade, prestam serviços a ele por estarem incumbidas de tais responsabilidades. Cabe ao gerente do projeto provocar estas designações junto à alta administração.

Um exemplo seria solicitar à alta administração que, no setor financeiro da organização, um funcionário (ou mais de um) seja designado como responsável, perante o gerente do projeto, pelos assuntos financeiros que digam respeito ao projeto.

Apenas para conhecimento, destacamos que no OpenProj poderemos inserir alguns recursos humanos para facilitar a gestão do projeto. O sistema permite o uso de algumas funcionalidades relacionadas à gestão de pessoas.

NEGAPEB

Para a NEGAPEB os assuntos relacionados às pessoas alocadas ao projeto serão consolidados no plano de gerenciamento de recursos humanos. Como já foi comentado, estes assuntos podem ser acolhidos no próprio corpo do Plano do Projeto, o que dispensaria um plano específico para recursos humanos. Observe o exemplo existente na NEGAPEB para o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.

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•IDENTIFICAÇÃO DA EQUIPE

2. COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PROJETODescrever todas as competências necessárias para suprir as necessidades doprojeto, tais como:- cursos de formação específicos;- prática em softwares como Word, Excel, entre outros;- necessidade da contratação de consultorias;- necessidades específicas em termos da obtenção de pessoal com determinadasqualificações; e-outras, de acordo com o tipo de projeto a ser implementado.

3. AVALIAÇÃO DA EQUIPE DO PROJETONeste item, o gerente do projeto avalia os integrantes da equipe, tendo por baseas necessidades elencadas no item “2.”. A partir do resultado obtido, o gerentepode solicitar, caso haja necessidade, capacitações específicas para odesenvolvimento dos trabalhos relativos ao projeto, ou a substituição dedeterminados membros da equipe, caso isso esteja fora do seu alcance.O resultado do trabalho da equipe deve ser avaliado ao longo da execução doprojeto e divulgado em reuniões de acompanhamento.

4. PRESCRIÇÕES DIVERSASNeste tópico devem constar observações quanto a(o):- perspectiva de movimentação de membros da equipe;- rotina de trabalho a ser adotada;- regime de trabalho;- métodos utilizados para a avaliação da equipe;- necessidades específicas para cada membro da equipe;- periodicidade de atualizações do Plano; e- outras julgadas cabíveis para a execução do projeto.

Nome OM (b) Função (c) Email (d) Telefone (e)

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3.3.7 Planejando a qualidade do projeto

Como se sabe, o aspecto “Qualidade”, a ser gerenciado pela equipe de gerenciamento do projeto, refere-se aos procedimentos a serem adotados visando planejar, controlar e garantir a qualidade dos processos desenvolvidos ao longo do projeto, assim como dos produtos que devem atender aos requisitos estabelecidos e definidos no escopo do projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto implica procedimentos que devem ser planejados e estabelecidos para que os processos do projeto sigam padrões de excelência e consigam produzir os produtos desejados nas melhores condições.

Algumas organizações já possuem um padrão de procedimentos de qualidade e, nestes casos, é normal que o projeto observe os mesmos padrões. Algumas organizações também possuem certificações e primam pela garantia da qualidade, observando as exigências contidas nas normas que decidiram adotar como rotina.

Na ausência de normas próprias da organização, alguns procedimentos devem ser regulados. Outros procedimentos podem ser regulados por se tratarem de procedimentos peculiares ao gerenciamento de projetos. Planejar a qualidade é planejar o controle para a garantia da qualidade.

São aspectos relevantes e que merecem atenção em qualquer projeto:

º planejar e preparar a avaliação e o controle do desempenho e da qualidade dos produtos a serem entregues;

º estabelecer procedimentos para promoção de alterações no escopo do projeto.

Planejar e preparar a avaliação e o controle do desempenho

A equipe de gerenciamento deve definir uma metodologia de acompanhamento do desempenho de escopo, tempo e custo do projeto. A metodologia utilizada deve ser do conhecimento da equipe do projeto.

Quando este caderno didático abordar o tema “Monitoramento e Controle” do projeto, você terá a oportunidade de aprender como a equipe de gerenciamento do projeto pode exercer controle sobre o desempenho das equipes nas diversas ações do projeto. Entretanto, para que este controle seja possível, será necessário definir esta metodologia e adotar procedimentos preparatórios. Em nossa disciplina iremos abordar, embora que superficialmente, o método de valor agregado. Para que essa metodologia possa ser empregada é necessário atribuir percentuais de esforço às tarefas que representem o progresso físico alcançado em cada atividade. Vejamos um exemplo.

Observe no quadro adiante que, para cada atividade, o planejador atribuiu um percentual que representa o esforço em relação ao todo, no caso, a atividade. No exemplo fica claro que a tarefa 2 – Projeto básico emitido validação é a que caracteriza a maior agregação de valor à atividade (50%). E é justamente esta particularidade que o planejador precisa atender, respondendo à seguinte pergunta: Que tarefa ou que tarefas agrega(m) mais valor ao resultado final?

No caso adiante o resultado final é ter o projeto de engenharia elaborado.

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Quadro 5 - Definição do percentual de esforço relativo

Atividade: Elaboração de Projeto de Engenharia

Tarefas Descrição das tarefas Dur %%

Acum

Tarefa 1 Pesquisa preliminar concluída 5d 10% 10%

Tarefa 2 Projeto básico emitido validação 10d 50% 60%

Tarefa 3 Aprovação inicial pelo cliente 10d 10% 70%

Tarefa 4 Emissão final para aprovação 10d 20% 90%

Tarefa 5 Emissão para construção 5d 10% 100%

Totalização 40d 100%

Fonte: Autor

No quadro seguinte veremos outro exemplo. A tarefa 6 - Validar o conteúdo foi considerada pela equipe de gerenciamento como sendo a tarefa que mais agrega valor (40%) ao resultado final que seria “Elaborar conteúdo do curso”.

Quadro 6 - Percentual de esforço relativo à atividade

Fonte: Autor

Experimente atribuir percentuais às tarefas como mostra a ilustração. Sua preocupação deve ser no sentido de que a soma dos percentuais atribuídos às tarefas seja igual a 100.

Veja que a soma dos valores atribuídos à “Atividade Elaborar conteúdo do curso” é igual a 100. A equipe de gerenciamento do projeto deve atribuir o percentual de esforço para todas as tarefas de tal sorte que todas as atividades somem 100%, lembrando que à(s) tarefa(s) de maior valor para o resultado final da atividade deve(m) recair os maiores percentuais.

Com este simples procedimento, a equipe de gerenciamento estará preparada para, futuramente, exercer o controle de desempenho do projeto.

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Estabelecendo procedimentos para promoção de alterações no escopo do projeto

Todo projeto sofre alterações ao longo do seu ciclo de vida. São alterações no trabalho ou mesmo nos produtos a serem entregues. Quando ocorrem alterações em um projeto é normal que essas alterações afetem mais de um aspecto a gerenciar no projeto (escopo, tempo, custo, aquisições, qualidade, comunicação, pessoas e riscos).

Dessa forma, é importante que a equipe do projeto se antecipe respondendo, entre outras, a perguntas do tipo: Como ocorrem as alterações? O que fazer com essas alterações? Como garantir o menor impacto? Como incorporar as novas ações ao escopo do projeto? Como todos tomarão conhecimento das alterações inseridas?

Uma maneira eficaz de padronizar procedimentos será desenhando um fluxograma que represente e oriente os procedimentos das partes interessadas nas ocasiões em que houver necessidade de alterações.

Todavia, de nada valerá o estabelecimento de normas para promoção de alterações se elas se limitarem a serem descritas em um plano. Mais importante que tudo é que todos tenham conhecimento das normas estabelecidas e que as sigam rigorosamente.

A recomendação mais relevante neste processo é “sempre formalizar as solicitações de alterações”.

Vejamos na ilustração um exemplo de fluxograma que pode ser adotado em um projeto.

Figura 81 - Processo de Avaliação e Incorporação de Alterações ao projeto

Fonte: Autor

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NEGAPEB

Segundo a NEGAPEB, os principais conceitos relacionados com a qualidade são:

» qualidade: grau ou extensão na qual um conjunto de características de produtos e processos oriundos do projeto atende às necessidades dos usuários finais, estando em conformidade com os requisitos do projeto;

» requisito: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória;

» conformidade: atendimento a um requisito;

» planejamento da qualidade: atividade de estabelecer as metas de qualidade e de desenvolver os processos necessários à realização dessas metas;

» meta de qualidade: alvo visado para a qualidade; quantifica e define objetivamente as necessidades dos usuários finais do projeto;

» controle da qualidade: processo que consiste nas seguintes atividades: avaliar o desempenho real da qualidade de produtos e/ou processos oriundos do projeto (determinar o índice do indicador de qualidade), comparar o resultado com as metas de qualidade e agir a respeito da diferença.

A NEGAPEB prossegue sugerindo uma sequência de atividades a serem executadas durante o planejamento da qualidade:

1º) listar os requisitos necessários à qualidade nas diversas etapas do projeto;

2º) definir e listar as metas da qualidade aplicáveis ao projeto e indicadores;

3º) designar os encarregados da qualidade para cada meta (uma meta pode ter mais de um encarregado, dependendo de sua complexidade);

4º) definir os recursos alocados à qualidade durante o projeto;

5º) definir o treinamento necessário aos encarregados da qualidade (se for o caso);

6º) definir de forma objetiva, para cada uma das atividades de controle da qualidade, quem executa a atividade, onde, como, quando e com qual recurso. Para tanto, estabelecer quais as ferramentas da qualidade que devem ser utilizadas, dentre as diversas disponíveis, tais como diagrama de causa e efeito, gráfico de controle, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de dispersão, amostragem estatística, inspeção, lista de verificação etc.; e

7º) certificar-se de que os encarregados da qualidade estão suficientemente treinados e possuem as normas e ferramentas com as quais executarão o trabalho.

O controle da qualidade preocupa-se particularmente com o monitoramento dos resultados do trabalho, a fim de verificar se estão sendo cumpridos os padrões estabelecidos. Isso é executado ao longo de todo o projeto, pela comparação entre a meta de qualidade e o resultado obtido na avaliação do desempenho real do processo ou produto. Identificadas as causas dos resultados inaceitáveis, elas serão eliminadas por meio das ações corretivas ou preventivas propostas pelo encarregado ou pela equipe do projeto.

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O resultado do controle da qualidade deve ser periodicamente analisado nas reuniões de progresso, conforme o Plano de Gerenciamento de Comunicações. Nessas reuniões, os chefes de cada área ou etapa apresentam a avaliação do desempenho real e as ações propostas.

Em princípio, somente o gerente do projeto tem autoridade para alterar os requisitos da qualidade do projeto. Nesse caso reúne sua equipe para uma análise conjunta dos novos requisitos da qualidade, informando as mudanças necessárias mediante relatório à autoridade que determinou a implantação do projeto.

A NEGAPEB sugere o modelo a seguir para o Plano de Gerenciamento da Qualidade (NEGAPEB):

Quadro 7 - Modelo de Plano de Gerenciamento da Qualidade

Fonte: NEGAPEB

Legenda do Plano de Gerenciamento da Qualidade:

(a) Campos preenchidos ao longo do projeto, por serem afetos à sistemática de sua execução.

(b) Refere-se à pessoa encarregada pelas atividades de controle da qualidade, definida por ocasião da designação funcional dos integrantes da equipe constante no Plano do Projeto.

A NEGAPEB sugere que o Plano seja subdividido, conforme o exemplo, pelas atividades constantes em cada nível da EAP, no que for aplicável ao controle da qualidade.

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3.3.8 Planejando as comunicações

Trata-se de planejar e estabelecer procedimentos que permitam a comunicação interna e externa à equipe do projeto, tornando público e disseminando os meios pelos quais a equipe do projeto conduzirá suas ligações.

Para isso, é necessário contar com um plano de comunicação.

Os planos de comunicação para projetos, quando bem elaborados, são muito trabalhosos, entretanto podem servir para qualquer projeto de nível semelhante.

Vale dizer que, uma vez elaborado, o plano de comunicação poderá ser útil em quase todos os projetos com pequenas alterações e podem ser utilizados, inclusive, na rotina de trabalho dos gestores, fora do projeto. Na verdade, todo gestor ou chefe deveria possuir um plano de comunicação permanente para regular, entre outras atividades, suas reuniões.

Os planos de comunicação devem indicar o que precisa ser feito e também padronizar documentos que caracterizem o cumprimento das normas.

O plano de comunicação tem uma constituição bastante variada. Exploraremos aspectos que merecem destaque e procedimentos recomendáveis para uma comunicação eficiente e eficaz.

O gerente de qualquer projeto consome a maior parte do seu tempo com comunicação. A velocidade com que hoje as coisas acontecem exige do gerente do projeto o emprego de recursos modernos para fazer frente a tal fenômeno. Não há dúvida de que uma comunicação deficiente trará sérios problemas ao projeto.

O gerente do projeto deve ter em mente que o projeto se relaciona com o ambiente externo e que tal relacionamento precisa ser muito bem cuidado e gerenciado. Portanto, uma de suas principais preocupações é identificar as partes interessadas no projeto e que não fazem parte da equipe e estabelecer um relacionamento permanente com estas partes. O gerente do projeto precisa conhecer muito bem estes atores externos e com eles manter um relacionamento sistemático, próximo e amistoso.

Com base na estrutura organizacional do projeto e na EAP, o gerente do projeto identificará os clientes internos a serem considerados para efeito de comunicação.

Um procedimento indispensável na atual conjuntura é construir uma página na internet ou intranet dedicada ao projeto. Esta página não precisa ser sofisticada e, levando em consideração os aspectos relacionados à segurança da informação, pode ser construída com recursos acessíveis existentes na rede mundial de computadores, a internet.

Estabelecendo uma página ou site na internet ou intranet, o gerente do projeto estará se desincumbindo de várias preocupações relacionadas à comunicação.

As páginas construídas para a rede de computadores permitem a expedição de e-mail automático por ocasião das alterações realizadas no site, além, obviamente, da rapidez com que se pode dar publicidade aos fatos.

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Os aspectos que merecem mais atenção por parte do gerente do projeto para o planejamento da comunicação são os seguintes:

» procedimentos relacionados às reuniões;

» procedimentos relacionados aos relatórios;

» relação de contatos de integrantes do projeto e partes interessadas;

» rede e regras de comunicação;

» controle de documentos.

Procedimentos relacionados às reuniões

As reuniões, de uma maneira geral, não possuem uma boa reputação no âmbito das organizações. Na maioria dos casos o grande vilão é o próprio despreparo do gestor que não possui as competências necessárias para se valer de tão poderoso instrumento de comunicação e controle.

Os gestores, via de regra, não dispensam a necessária atenção ao uso desta ferramenta (reunião) e, ao tratá-la de forma inadequada, promovem e/ou reforçam o sentimento de rejeição dos seus colaboradores.

Reunião é algo muito sério e exige planejamento e controle. Não se pode conceber, como é comum, que as reuniões sejam marcadas e conduzidas sem um mínimo de planejamento.

O gerente do projeto e sua equipe precisam planejar suas reuniões. Primeiro, estabelecer que as reuniões poderão ser de rotina ou extraordinárias. O agendamento de uma reunião extraordinária precisará obedecer a regras previamente estabelecidas no plano de comunicações. Se não for assim, estas reuniões tendem a se tornar uma válvula de escape para a incapacidade de planejamento das ações no âmbito do projeto.

As reuniões de rotina devem ser estabelecidas com a preocupação de se transformar em hábito. Consegue-se este intento quando as reuniões não variam o dia da semana, hora e local. Além de um hábito, o gerente do projeto deve se esforçar para que este hábito seja associado à satisfação das pessoas. Isso só ocorrerá se as reuniões forem eficientes e eficazes.

Para ser eficiente uma reunião não pode ser longa e o gerente do projeto deve ser intransigente em relação ao cumprimento do horário e ao tema proposto.

Uma reunião eficaz precisa alcançar os objetivos a que se propôs e, para isso, é necessário que estes objetivos sejam do conhecimento dos participantes de maneira formal (pauta) e oportuna (com a necessária antecedência).

Os sites dos projetos ou os e-mails são excelentes instrumentos para tal.

Quando os colaboradores percebem que as reuniões são eficazes, sentem-se satisfeitos, pois seus resultados ajudam a condução do trabalho.

É necessário elaborar modelos de documentos para as reuniões. Eles evitam que a equipe deixe passar despercebidos aspectos relevantes que poderiam promover melhoria contínua.

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As pautas e as atas de reuniões são documentos importantes e merecem padronização. O plano deve estabelecer prazos e forma de divulgação desses documentos.

No que se refere a documentos referentes a reuniões, o plano de comunicação deve regular os tópicos obrigatórios para cada tipo.

Para as pautas devem ser obrigatórios os seguintes tópicos:

» Data, hora de início e término, local e participantes e convidados.

» Objetivos geral e específicos da reunião.

Encargos específicos:

» Relator – responsável pela elaboração da pauta e da ata nos prazos estabelecidos.

» Coordenador – responsável por conduzir a reunião, dar cumprimento aos horários e zelar pela manutenção dos temas previstos durante a reunião.

» Mediador – responsável por arbitrar conflitos e conduzir votações.

» Metodologias a serem empregadas para os trabalhos, se for o caso. Exemplo:

“O levantamento de ideias sobre o tema será realizado com a utilização de brainstorm”.

» Material ou documentos a serem levados para a reunião.

» Leituras, estudos e/ou conhecimentos necessários à reunião.

Para as atas, os tópicos obrigatórios podem ser:

» Lista de presença assinada.

» Decisões tomadas para cada tema previsto em formato de ferramenta 5W2H.

» Pendências, justificativas e decisões sobre o(s) assunto(s) pendente(s).

» Propostas para a próxima reunião.

» Avaliação objetiva da reunião (de 0 a 10 com voto secreto ou aberto, conforme a cultura organizacional e o grau de maturidade dos participantes).

Procedimentos relacionados aos relatórios periódicos do projeto

O plano de comunicação deve discriminar os relatórios a serem enviados ou entregues, definindo periodicidade, responsabilidade, meio (digital, papel etc.) e formato básico (definir modelo padrão com os tópicos obrigatórios e a organização das informações).

Relação de contatos de integrantes do projeto e partes interessadas

A relação de contatos deve suprir todas as necessidades de ligação, como telefones fixos e celulares, e-mail, endereço físico, função no projeto etc.

Rede e regras de comunicação

É importante elaborar a rede gráfica de comunicação para evitar ligações que excluam pessoas que devam ter conhecimento de determinados assuntos. A ideia não é proibir ligação e sim incluir, obrigatoriamente, pessoas nessas ligações.

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As regras de comunicação também merecem atenção. Veja alguns exemplos de normas de comunicação:

» Os e-mails são considerados documentos formais do projeto.

» Toda comunicação verbal deverá ser formalizada na primeira oportunidade.

Estabelecendo procedimentos de controle de documentos do projeto

Quando ocorre uma alteração no projeto é necessário que os documentos relacionados a essas alterações sejam atualizados. Da mesma forma que o gerente do projeto e sua equipe não podem deixar de regular procedimentos para promoção de alterações, sob pena de se perderem durante o desenvolvimento do projeto, é crucial que estabeleçam normas relacionadas ao trato com os documentos.

A atualização dos documentos decorrentes de alterações e a divulgação “oportuna” dos documentos atualizados é fundamental para o controle da qualidade dos trabalhos conduzidos no projeto, bem como dos produtos a serem entregues.

O primeiro passo para o gerenciamento dos documentos do projeto é definir quais os documentos que merecem ser controlados.

Passo seguinte: o gerente do projeto deve designar um membro da equipe de gerenciamento com o encargo de gerenciar estes documentos fazendo valer e cumprir as regras estabelecidas.

As regras a serem estabelecidas devem estar focadas em três aspectos:

» Quem tem autoridade para alterar que documentos?

» Como e em que prazos os documentos serão difundidos?

» Como manter registro das atualizações realizadas?

Vejamos o processo como um todo, após a ocorrência de uma alteração no projeto.

1. Verificar que documentos serão impactados.

Quadro 8 - Impacto da modificação inserida no projeto

IMPACTO DA MODIFICAÇÃOMODIFICAÇÃO REALIZADA: Supressão do produto “alfa”

PLANOS OU DOCUMENTOS CONTROLADOS PLANOS OU DOCUMENTOS AFETADOSPLANO DE COMUNICAÇÃOESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO XCRONOGRAMA DO PROJETO XPLANO DE RECURSOS HUMANOSORÇAMENTO DO PROJETO XPLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Fonte: Autor

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2. Acionar os responsáveis pela atualização dos documentos controlados.

3. Proceder ao registro de alterações de documentos, identificando a versão em vigor.

4. Registrar a forma e o prazo de divulgação, bem como o ciente dos destinatários, tudo conforme preconizado nas normas.

5. Arquivamento digital e arquivamento físico.

Quadro 9 - Mecanismo de controle de documentos atualizados

MECANISMO DE CONTROLE

VERSÃO DOCUMENTOS CONTROLADOS ALTERAÇÃO E DATAFORMA DE

DISPONIBILIZAÇÃO

3.1 EAPExclusão .....(5/4/2012)

Publicado no site do Projeto em 6/4/2012.

4.2 CRONOGRAMAInclusão ...(6/5/2012

Publicado no site do Projeto em 6/4/2012.

6.1 ORÇAMENTO ......... ....

Fonte: Autor

Lembre-se que, para cada tipo de projeto, a equipe de gerenciamento deverá avaliar a necessidade de formalizar planos e definir o grau de detalhamento dos mesmos. Cada projeto exige um nível de detalhamento diferente, mercê de suas características.

NEGAPEB

A NEGAPEB apresenta alguns conceitos relevantes para o gerenciamento das comunicações. Veja a seguir:

» Reunião Inicial

Essa reunião é fundamental para que todos se conheçam, para a apresentação dos procedimentos gerais a serem utilizados no dia a dia do projeto e dar ciência do resumo geral do plano do projeto. A ideia é acertar, desde o início, como as partes envolvidas irão trabalhar, proporcionar o maior entrosamento possível e focar os objetivos do projeto.

» Reuniões de Progresso

São marcadas periodicamente para que se troquem informações sobre o projeto, notadamente quanto à execução das entregas parciais dentro do prazo, recursos, custos, qualidade e riscos. Nelas são discutidos e solucionados os problemas relativos ao desenvolvimento de cada um dos produtos que devam ser entregues nas sucessivas etapas do projeto, até que este seja concluído. Quando o projeto for complexo, as reuniões podem ser realizadas por áreas específicas.

» Reuniões de Aceitação

Visam à entrega de produtos e/ou serviços. Nelas são relatadas as principais ocorrências na execução dos trabalhos e, quando for o caso, os desvios do planejado quanto ao escopo, prazo, custo e qualidade.

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» Reuniões Extraordinárias

São reuniões inopinadas, convocadas durante a execução do projeto visando a atender uma necessidade específica.

» Reunião de Encerramento

É a reunião destinada a formalizar o fim de todas as atividades do projeto.

» Relatórios de Situação do Projeto

Resumem, de modo organizado, as informações de desempenho do projeto, dando ênfase a informações sobre os desvios, pela comparação do que ocorreu com o que deveria ter ocorrido.

» Solicitações de Mudança

São documentos que apresentam as solicitações de alterações, tanto nos produtos ou serviços a serem entregues, como no trabalho a ser desenvolvido para a entrega desses produtos ou serviços. Essas solicitações, por mostrarem de forma organizada e sintética o que se está pretendendo mudar, ajudam a que se tenham evidências mais estruturadas para decidir se de fato vale a pena mudar. Isso porque toda mudança geralmente causa impacto no prazo, no custo, na qualidade e no moral da equipe que desenvolve o projeto.

A NEGABEB acrescenta que é fundamental que a equipe de gerenciamento do projeto, ao fim de cada etapa de trabalho ou a cada entrega de um produto ou serviço intermediário, aproveite a oportunidade para:

» Organizar os arquivos do projeto relativos àquela fase (acervo do projeto), etapa ou produto/serviço intermediário que está sendo entregue

Isso significa separar o que deve ser guardado de modo organizado e o que deve ser descartado. Montar os arquivos com índices, formas de recuperação e de compartilhamento, pelo menos. Em suma, montar um banco de dados do projeto, não deixando que os arquivos virem um amontoado de dados.

» Obter a aceitação formal do cliente para cada entrega intermediária ou para a entrega final

O destinatário deve se pronunciar quanto à aceitabilidade ou não dessas entregas. Caso contrário, pode ser acumulada uma enorme quantidade de itens que são cobrados ao fim do trabalho, quando o prazo e os recursos já estão quase esgotados.

» Levantar as lições aprendidas

Quando for entregue ao cliente algum produto ou serviço intermediário, os participantes do projeto devem se reunir para analisar como o trabalho foi desenvolvido e procurar aprender a partir dos erros e acertos. Esse tipo de reunião não deve visar a procura de culpados, mas sim identificar tudo o que foi feito de bom que possa servir para a realização de um trabalho futuro melhor.

» Rever e atualizar o planejamento de comunicações

Fixar um procedimento para rever, atualizar e refinar o plano de comunicações do projeto, pois esse plano deve acompanhar a dinâmica da execução. Convém determinar a periodicidade com que esse plano deva ser revisado, independentemente de revisão sob demanda.

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Observe adiante o modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações sugerido na NEGAPEB:

Quadro 10 - Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações

Evento(a)

Objetivo(b)

Grupos de Audiência

(c)

Periodicidade(d)

Meio de Divulgação

(e)

Reunião Inicial

- Iniciar as atividades do projeto.- Apresentar o resumo geral do projeto.- Certificação de que todos tiveram a compreensão de seus papéis e responsabilidades.

- Partes envolvidas no projeto.

- No início do projeto. ....................

Reuniões de Progresso

- Fornecer informações sobre o andamento de todas as frentes de trabalho do projeto.- Identificar problemas e riscos das frentes do projeto.- Identificar necessidade de mudanças.- Definir os próximos passos.

- Equipe do projeto. ........................ ....................

Reunião de Aceitação

- Realizar a entrega formal do produto/serviço.- Apresentar as principais ocorrências na execução dos trabalhos.- Apresentar, quando necessário, os desvios do planejado quanto a escopo, prazo, custo e qualidade.

- Equipe do projeto.- Parte(s) envolvida(s).

........................ ....................

Reuniões Extraordinárias

- Atendimento de necessidade específica do projeto.

- Conforme necessário. ........................ ....................

Reunião de Encerramento do Projeto

- Finalização de todas as atividades.- Realizar avaliação do projeto (lições aprendidas etc.).

- Todos os envolvidos com o projeto.

- No término do projeto. ....................

Fonte: NEGAPEB

Legenda do Plano de Comunicações:

(a) tipo de reunião ou evento a ser realizado;(b) objetivo a ser atingido por ocasião da reunião ou evento a ser realizado;(c) grupo de pessoas a ser convocado para a reunião ou evento;(d) periodicidade a ser atribuída ao evento (quinzenal, mensal etc.); e(e) meio de divulgação adotado para a comunicação do evento (e-mail,

memorando, ofício, dentre outros).

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3.3.9 Antecipando-se aos riscos do projeto

O principal objetivo do gerenciamento dos riscos é procurar antever situações desfavoráveis ao projeto para preveni-las, minimizar seus efeitos ou evitá-las.

O processo de gerenciamento de riscos envolve as seguintes etapas e devem ser conduzidas de forma sistemática ao longo de todo o ciclo de vida do projeto:

1. Identificação dos riscos (I)

2. Análise e avaliação dos riscos (A)

3. Planejamento de respostas aos riscos (ou estratégia) (P)

4. Implementação ou execução dos planos (E)

5. Monitoramento da situação (M)

Observe a ilustração e perceba que o processo é cíclico e permanente enquanto durar o projeto.

Uma vez identificado um novo risco, o gerente ou o supervisor convoca a equipe do projeto, que o analisa e atualiza o plano de gerenciamento de riscos, comunicando aos interessados quando for o caso.

Considerando que os riscos de um projeto podem advir de qualquer área, em princípio o plano de gerenciamento de riscos deve ser o último a ser elaborado em uma primeira rodada de planejamento do projeto.

Identificação dos riscos

O gerenciamento de riscos do projeto é realizado com base nos riscos previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de outros riscos que possam surgir no transcurso do projeto. A identificação dos riscos consiste em estudar cada tarefa, atividade e objetivo (geral e específicos) a busca de situações hipotéticas com certo grau de probabilidade e que sejam desfavoráveis aos interesses do projeto. Esse trabalho deve ser conduzido com a participação de toda a equipe de gerenciamento do projeto e convidados, quando for conveniente.

Os riscos podem ser categorizados em: técnicos, externos, organizacionais e de gerenciamento de projeto.

» Risco técnico

Surge da complexidade técnica do serviço ou produto do projeto, como: requisitos técnicos minuciosos, tecnologias complexas, técnicas complicadas, dentre outros.

» Risco externo

Trata-se de risco que independe tanto da equipe quanto da organização que está promovendo o projeto, tais como: amparo legal, contratações, fornecedores, política, sociedade, condições climáticas, dentre outros.

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» Risco organizacional

Também independe da equipe, mas nasce no ambiente da organização que promove o projeto, como: distribuição de recursos, prioridades, política organizacional, cultura organizacional, política de pessoal, dentre outros.

» Risco de gerenciamento de projeto

Nasce de problemas no gerenciamento do projeto, normalmente dentro da equipe, como: estimativas erradas de custos ou duração das atividades, controle falho dos riscos do projeto, mau gerenciamento das expectativas das partes interessadas, problemas de comunicação, fraca liderança, dentre outros.

Observe a ilustração. Trata-se de um projeto para implantação de uma competição anual de emprego de subunidade em operações de garantia da lei e da ordem em ambiente rural no âmbito da Divisão de Exército. A ilustração apresenta parte da EAP com dois objetivos específicos, quais sejam, a escolha do local da competição e a definição da arbitragem.

Figura 83 - Identificação de riscos

Fonte: Autor

Na figura é possível perceber que a identificação dos riscos torna-se uma tarefa mais fácil quando se podem analisar as atividades do projeto isoladamente. Isso é possível quando se dispõe da EAP.

Sugere-se a utilização das seguintes técnicas para proceder à identificação dos riscos ao projeto:

» tempestade de ideias;

» análise de especialistas;

» votação;

» analogia com base em projetos semelhantes.

Negociar e definir locais

Escolha do Local da Competição Risco identificado:

Os fazendeiros da região não concordam em autorizar o uso

de suas terras para a competição

Risco identificado:

Insuficiência de oficiais e sargentos para compor a

arbitragem no âmbito da DE.

Definição da Arbitragem

Elaborar requisitos

Levantar disponibilidade de

área

Definir Arbitragem

Elaborar perfil da arbitragem

Levantar disponibilidade de

árbitros

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Análise e avaliação dos riscos

Uma vez identificados os riscos do projeto será necessário analisá-los. Para isso é fundamental que se compreenda que a criticidade de uma situação de risco é produto resultante da interação entre a probabilidade de ocorrer o fato considerado como risco e o impacto que causará se tal situação se confirmar. O impacto é avaliado pelas consequências causadas no custo, prazo e qualidade planejados para o projeto. Portanto, os riscos identificados são analisados qualitativamente de acordo com os critérios de probabilidade de ocorrência e de seu potencial de impacto (gravidade). A medida do risco (criticidade) é calculada com base na fórmula: C = Probabilidade x Impacto.

A probabilidade é estabelecida com base em tendências históricas ou, na ausência destas, em experiências acumuladas pelos integrantes da equipe do projeto, sendo classificada como baixa, média ou alta.

» Baixa probabilidade – A equipe deve estabelecer um valor percentual de probabilidade de ocorrência. Por exemplo: até 10%.

» Média probabilidade - A equipe deve estabelecer uma faixa de probabilidade de ocorrência em valores percentuais. Por exemplo: maior que 10% e menor que 30%.

» Alta probabilidade - A equipe deve estabelecer um valor percentual de probabilidade de ocorrência. Por exemplo: maior que 30%.

» Os percentuais são estabelecidos pela própria equipe do projeto.

De igual forma, quanto ao impacto, os riscos podem ser classificados como baixo, médio e alto.

» Baixo impacto

São os riscos que causam consequências consideradas irrelevantes em termos de custo e prazo. A equipe de gerenciamento pode estabelecer limites percentuais para esta classificação.

Exemplo:

A ocorrência do fato promove postergação do prazo e acréscimo no custo de até 10%. Perda da qualidade do produto pouco notável.

» Médio impacto

São os riscos que causam consequências consideradas relevantes para o projeto, necessitando de gerenciamento preciso, sob pena de prejudicar os resultados almejados. A equipe de gerenciamento poderá estabelecer uma faixa de percentual para assim classificar o risco.

Exemplo:

A ocorrência do fato promove postergação do prazo e acréscimo no custo de percentual maior que 10% e menor que 20%. Ocorrem alterações na qualidade do(s) produto(s) ao ponto de exigir aprovação por parte do cliente.

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» Alto impacto

São os riscos que causam consequências consideradas elevadas, ou seja, caso não haja uma ação oportuna e eficaz por parte da equipe de projeto, os resultados são seriamente prejudicados. A equipe de gerenciamento poderá estabelecer limites percentuais para tal classificação.

Exemplo:

A ocorrência do fato promove postergação do prazo e acréscimo no custo em percentual igual ou superior a 20%. Ocorrem alterações na qualidade do(s) produto(s) ao ponto de ser(em) considerado(s) como inaceitável(is) para os clientes.

Quanto à criticidade, como vimos anteriormente, os riscos são classificados em decorrência da combinação entre probabilidade e impacto e podem ser considerados como de criticidade baixa, média e alta.

Recomenda-se que havendo dúvida na medida do risco (criticidade), o gerente deve considerar a pior hipótese para a caracterização da criticidade. (Por exemplo: probabilidade média e impacto alto = criticidade alta).

Figura 84 - Matriz de relacionamento de probabilidade e impacto

MATRIZ DE RELACIONAMENTO DE PROBABILIDADE E IMPACTO

IMPACTOS DOS RISCOS IDENTIFICADOS SOBRE O TRABALHO E PRODUTOS DO PROJETO

ALTO MÉDIO BAIXO

PRO

BABI

LIDA

DE

DE O

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RRÊN

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DO

S RI

SCO

S ID

ENTIF

ICA

DOS

ALTA

MÉDIA

BAIXA

Fonte: Autor

Observe a matriz que exemplifica um modelo de combinações entre probabilidade e impacto para classificação do risco quanto à criticidade. No exemplo, as combinações na cor vermelho sugerem alta criticidade. As combinações na cor amarela, média criticidade e as combinações na cor verde, baixa criticidade.

É importante ressaltar que a matriz serve como um guia para a classificação definitiva, entretanto a decisão final sobre as classificações será estabelecida pela avaliação das pessoas que compõem a equipe de gerenciamento do projeto. A equipe não deve perder de vista que os impactos na qualidade dos produtos do projeto são determinantes para sua classificação

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Após a avaliação e classificação dos riscos quanto à criticidade, é recomendável que a equipe de gerenciamento elabore uma relação dos riscos na ordem de criticidade, priorizando, inclusive, aqueles com classificação equivalente. Após dispor desta relação a equipe de gerenciamento deve pensar e decidir sobre o tratamento que será oferecido a cada risco considerado. Em outras palavras, irá planejar e posteriormente implementar as respostas aos riscos identificados e classificados.

Planejamento de respostas aos riscos (estratégias para lidar com os riscos)

Antes de planejar que respostas serão apresentadas para cada risco, precisamos conhecer os tipos de resposta que podem ser adotadas diante de um risco. De acordo com a NEGAPEB, as estratégias a serem aplicadas aos riscos identificados (eventos negativos) são:

º aceitar – neste caso nenhuma ação é programada para tratar o risco;

º prevenir – neste caso as atividades do projeto deverão ser reprogramadas para que o risco desapareça;

º mitigar – ao escolher esta estratégia, a equipe estará se impondo a necessidade de implementar ações para minimizar a probabilidade de ocorrência do fato considerado como risco e/ou reduzir o impacto no projeto, caso o fato se concretize;

º transferir – esta estratégia consiste em repassar o impacto negativo da concretização do risco para terceiros. Um exemplo clássico da estratégia de transferência é a contratação de seguro em nossa vida pessoal, seja seguro de vida, de saúde ou de automóvel. A estratégia da transferência implica, normalmente, custos adicionais ao projeto.

Após decidir qual(is) a(s) conduta(s) a ser(em) adotada(s) para cada risco, a equipe de gerenciamento irá elaborar o plano de respostas aos riscos do projeto. O plano poderá utilizar a ferramenta 5W2H, que responde às perguntas: o que, quem, quando, onde, como, para que e com que recursos).

Elaborado o plano de respostas aos riscos, os responsáveis devem implementá-lo sob a coordenação do gerente do projeto.

O gerente do projeto deve definir, se possível no próprio plano, os responsáveis pelo monitoramento dos riscos e pode, inclusive, estabelecer indicadores que orientarão as condutas contidas nos planos. Neste caso, estamos nos referindo às condutas condicionadas, ou seja, se acontecer tal fenômenos algumas providências devem ser antecipadas e assim por diante.

A ferramenta 5W2H não pode ser entendida como um formulário restrito a espaços limitados. A maioria dos textos não caberão nas quadrículas da ferramenta, daí a possível necessidade de textos explicativos em anexo. O exemplo apresentado pretende apenas destacar a lógica do procedimento e não pode ser considerado como modelo completo de plano de respostas aos riscos.

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Quadro 11 - Plano de Rsposta aos Riscos

PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS IDENTIFICADOS

Riscos identificados e classificados

O que será feito?

(Estratégia)

Como e para que será feito?(Procedimento)

Quem será responsável? Quando será

feito?

Que recursos (Quanto)

serão aplicados?

Organizações Militares (OM) sem locais adequados para a realização dos cursos.Alta Criticidade.

Mitigar

1. Elaborar um padrão de referência.2. Verificar as necessidades.3. Adquirir e distribuir os meios às OM.4. Construir salas de aula tipo “regional” em madeira.

Tenente João, Chefe do setor ....

Data de início das ações:

Data de conclusão das ações:

R$ 35.000,00

Insuficiência de oficiais e sargentos para compor a arbitragem no âmbito da DE.Alta Criticidade.

Prevenir

Constituir uma equipe permanente de instrutores oriundos das demais OM do Comando Militar de Área.

Capitão Márcio, Chefe do setor ....

Data de início das ações:

Data de conclusão das ações:

Diárias:R$ .....

Fonte: Autor

Para efeito de planejamento de ações a serem implementadas em resposta aos riscos, deve-se ter uma noção clara da distinção entre mitigar probabilidade e mitigar impacto:

º mitigar probabilidade envolve, normalmente, medidas proativas, preventivas e imediatas que visam reduzir a probabilidade de ocorrência do risco;

º mitigar o impacto envolve medidas que podem ser proativas e imediatas ou não, mas a ação concreta decorrente está condicionada à ocorrência de fatos ou de fenômenos indicadores. São de natureza reativa do ponto de vista da sua finalidade, pois visam combater as consequências de uma ocorrência.

Quando nos deparamos com um extintor de incêndio no corredor da organização, podemos facilmente associá-lo a uma medida mitigadora de impacto, uma vez que o extintor não reduzirá a probabilidade da ocorrência de um incêndio, entretanto será de grande valia para conter o impacto causado pelo mesmo.

Entretanto, se a organização promove uma capacitação entre seus colaboradores com o propósito de transmitir condutas de prevenção contra incêndio, fica clara a intenção de reduzir a probabilidade de ocorrência de um incêndio.

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Por vezes essas medidas estão muito próximas e podem estar associadas. Se na capacitação mencionada forem incluídos objetivos de aprendizagem que envolvam condutas de combate ao incêndio, estaremos diante de uma ação cujo propósito seria mitigar o impacto, embora tal medida seja de natureza proativa.

Um dos procedimentos dentre os que podem ser adotados no esforço de mitigar é a elaboração de planos de contingência. O plano de contingência, muitas vezes necessário, pode conter ações imediatas como, por exemplo, os ensaios que os bombeiros levam a efeito, normalmente. Podem incluir medidas que tenham como propósito mitigar o impacto isoladamente ou mitigar a probabilidade e o impacto, simultaneamente.

Não é comum ter um plano de contingência dedicado exclusivamente às medidas de mitigação de probabilidade, uma vez que neste caso as ações não estarão condicionadas e devem ser implementadas de imediato, sendo assim incorporadas ao próprio plano do projeto.

O plano de contingenciamento pode conter medidas imediatas, mas envolvem, obrigatoriamente, ações condicionadas, ou seja, ações que só ocorrerão se tal fato ocorrer (gatilho).

Por exemplo, um plano de combate a incêndio é um plano de contingência porque o incêndio pode não ocorrer. Entretanto, nele estão contidas, obrigatoriamente, ações previstas para o caso de ocorrência de incêndio, embora incluam também ações que independem de tal ocorrência.

Os planos de contingência podem se valer de recursos financeiros específicos, conhecidos como reservas de contingência. Vale dizer que os recursos só serão utilizados mediante a ocorrência do fato que se tem como risco.

Os planos de contingência não são elaborados apenas para prever medidas condicionadas. Eles devem ser capazes de reduzir o tempo de resposta ao risco para reduzir o seu impacto. Para tal, todos os esforços devem ser feitos para que sua aplicação ocorra de forma célere, ai incluindo, muitas vezes, a necessidade de ensaios e/ou a antecipação de ações que independem da ocorrência do fato motivador do plano. Não é suficiente apenas “escrever” o plano. É preciso ter certeza que sua implementação é viável e eficaz.

O plano de contingência pode conter “gatilhos” progressivos. Vale dizer que podem ser criados cenários sucessivos e, a cada um deles, são impostas ações consequentes.

A opção de transferência do risco implica transferir a maior parte das consequências negativas do risco a um terceiro. A ação clássica de transferência de risco é o “seguro”. Quando realizamos um seguro do nosso automóvel, estamos transferindo a maior parte do impacto resultante do risco à seguradora. Mas podemos também negociar e transferir riscos aos parceiros do projeto.

Normalmente, a transferência do risco implica “custos financeiros” adicionais ou custos operacionais tangíveis ou intangíveis. Estas consequências devem ser analisadas e avaliadas antecipadamente pela equipe de gerenciamento do projeto.

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NEGAPEB

A NEGAPEB apresenta o seguinte modelo de formulário para o Plano de Gerenciamento de Riscos:

Quadro 12 - Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos

Nº Descrição(b)

Catg(c)

SituaçãoInicial (d) Estratégia

(e)Ação Proposta

(f)

S i tuação Desejada

(g)Rspnl

(h)Data

(i)

P I CP I C

1

Redução dos recursos previstos para o projeto pelo EB.

O B A M Aceitar - B A M - -

2

Material de informática em desacordo com o licitado.

E A M A Transferir

- Fazer constar na Nota Fiscal as al-terações para que sejam sanadas pelo fornecedor.- Informar Set Aqs para que providen-cie as medidas adm necessárias junto ao fornecedor.

M B M .... ....

3

Inexistência de recursos para as reuniões sociais de integração da equipe do projeto.

G A B M Prevenir

- Retirar as reuniões sociais do planejamento e promover a integração da equipe por outros meios.

B B B …… ……

4

Integrantes da equipe, classificados pelo DGP, fora das referências propostas.

T A M A Mitigar

- Propor a capacitação do(s) militar(es) ao escalão superior.- Aproveitar a experiência de outros integrantes para difundi-la aos menos experientes.

A B M …… ……

Fonte: NEGAPEB

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Quadro 13 - Legenda para o modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos

Legenda para o Plano de Gerenciamento de Riscos (NEGAPEB):

(a)Ordem numérica a ser dada ao risco.

(b) Descrição do risco identificado. (c) Categorização do

risco identificado. (d)

Situação em que se encontra o risco identificado inicialmente.

(e)

Estratégia a ser aplicada no combate ao risco identificado.

(f)

Ação proposta para neutralizar ou amenizar o risco.

(g)

Situação visualizada após implementação da ação proposta.

(h)

Posto e nome de quem tomará as providências pela ação proposta.

(i)

Data visualizada para a implementação da ação proposta.

A Alto. B Baixo. C Criticidade. E Externo.

G Gerencial. I Impacto. M Médio. O Organizacional.

P Probabilidade. T Técnico.

Fonte: NEGAPEB

A avaliação e o planejamento de respostas a novos riscos são feitos assim que forem identificados. O plano de gerenciamento de riscos deve ser avaliado nas reuniões de acompanhamento do projeto. Para finalizar este tópico, lembre-se que as ações propostas no plano referem-se à minimização da probabilidade e, principalmente, do impacto da ocorrência do risco.

Implementando os planos e monitorando a situação

Você deve ter percebido que o planejamento das ações relacionadas ao gerenciamento de riscos é conduzido em uma última etapa do planejamento detalhado. Isso ocorre porque é preciso dispor do plano geral do projeto para que seja possível fazer avaliações de riscos. Entretanto, estas ações não são estanques e devem prosseguir ao longo de todo o projeto.

Os gestores do projeto devem estar cientes e incumbidos de realizar o acompanhamento dos fatos para a identificação de novos riscos. Mercê da evolução dos acontecimentos é possível que surjam novas possibilidades de riscos ou mesmo indicações sobre o aumento da probabilidade ou do impacto em relação aos riscos já identificados. Com isso, percebe-se que a retroalimentação do processo de gerenciamento dos riscos é necessária.

A equipe de gerenciamento de projetos deve avaliar o grau de complexidade do seu projeto e decidir sobre o nível de formalização dos planos que podem variar entre iniciativas verbais até o detalhamento formal no nível máximo.

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Na ocasião em que identificamos e analisamos os riscos é normal chegarmos à conclusão que precisamos mudar o escopo do trabalho do projeto e, neste caso, teremos que refazer outros documentos, como por exemplo, a EAP, o cronograma etc. Isso é absolutamente normal e é uma das finalidades do gerenciamento de riscos, ou seja, aperfeiçoar o trabalho até então realizado. Quando isso ocorre devemos perceber que não se trata de perder tempo e sim de um investimento para ganhar tempo adiante evitando situações que podem inviabilizar ou pelo menos retardar o projeto.

As ações relacionadas aos riscos do projeto devem ser comunicadas com oportunidade e precisão aos interessados.

3.4 Plano do Projeto

A aprovação do Plano Geral do Projeto é um marco importantíssimo no gerenciamento do projeto. Ele deve ser aprovado pelo patrocinador do projeto, ou seja, o líder do setor ou da organização que será diretamente beneficiada pelo projeto. Com a aprovação, o patrocinador confere poderes ao gerente do projeto e transmite à organização que este o está representando e as ações contidas no plano estão aprovadas e são do interesse do líder da organização ou setor.

O plano é considerado a linha de base do planejamento, uma vez que os planos são modificados por circunstâncias que ocorrem ao longo do projeto. Não podemos prever ou controlar o futuro e muitas coisas poderão acontecer durante a implementação dos planos. Mas todas as mudanças devem ser formalizadas e os planos anteriores devem ser arquivados em mídia eletrônica e em papel para efeito de compreensão, segurança e aprendizado.

Por vezes, próximo ao término de um projeto, o gerente do projeto recebe críticas por determinada iniciativa justo da pessoa que, na realidade, foi a solicitante daquela mudança no início do projeto. Isto é muito comum. Portanto, arquive todos os documentos e demais planos do projeto.

O Plano Geral do Projeto é elaborado conforme as necessidades de cada projeto, levando em consideração seu grau de complexidade que pode variar em função dos custos envolvidos, tempo de duração e outros aspectos.

Um plano de projeto consiste em se ter, obrigatoriamente, objetivos (geral e específicos) bem definidos; uma EAP e seu dicionário, um cronograma físico e um financeiro.

Mesmo em projetos muito simples, é comum a necessidade de outros planos, como o plano de comunicações e o plano de respostas aos riscos.

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NEGAPEB

Observe adiante um modelo de Plano do Projeto apresentado na NEGAPEB.

1. FINALIDADE DO PROJETO(Retirada da Diretriz de Implantação do Projeto).

2. JUSTIFICATIVA DO PROJETO(Conforme Declaração de Escopo anexa).

3. PROGRAMA(Retirado da Diretriz de Implantação do Projeto, caso o projeto esteja vinculado a algum programa).

4. OBJETIVO(S) DO PROJETO(Conforme Declaração de Escopo anexa).

5. PRODUTO(S) DO PROJETO(Conforme Declaração de Escopo anexa).

6. EXCLUSÕES ESPECÍFICAS(Conforme Declaração de Escopo anexa).

7. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(Conforme Declaração de Escopo anexa).

8. ORGANIZAÇÃO DO PROJETOa. Equipe do Projeto

Integrantes da equipe do projeto designados pelo gerente ou pelo escalão superior.

b. Responsabilidades dos integrantes da equipe

Retiradas das Normas para o Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos.

1) Gerente do Projeto:

a) controlar e motivar o supervisor do projeto, se for o caso;

b) gerir os riscos do projeto;

c) gerir os recursos necessários à execução do projeto;

d) zelar pela qualidade dos produtos do projeto;e) assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos dentro do prazo, custo, escopo e qualidade;

f) reportar-se à autoridade que determinou a implantação do projeto sobre seu andamento;

g) gerenciar as partes diretamente envolvidas no projeto; e

h) outras decorrentes de necessidades específicas.

2) Supervisor do Projeto (se for o caso):

a) promover a integração dos membros da equipe do projeto;

b) controlar e motivar os integrantes da equipe;

c) desenvolver canais de comunicação efetivos;

d) zelar pela qualidade dos produtos do projeto;e) assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos dentro do prazo, custo, escopo e qualidade;

Posto Nome OM Função na Equipe Telefone Email

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f) reportar ao Gerente do Projeto, informando-o sobre o andamento do projeto;

g) encaminhar, ao Gerente do Projeto, as propostas de mudanças nos produtos do projeto;

h) gerenciar as partes diretamente envolvidas no projeto, dentro de sua esfera de atribuições; e

i) outras decorrentes de necessidades específicas.

3) Demais integrantes da Equipe

(Relacionar as responsabilidades de cada um dos demais integrantes da equipe do projeto).

c. Partes diretamente envolvidas

Legenda: (a) – Posto e nome.

(b) – Órgão a que pertence, mesmo civil.

(c) – Função desempenhada em sua organização.

(d) – Telefone para contato (funcional, celular ou residencial).

(e) – Endereço eletrônico do envolvido.

(f) – Estabelecer o tipo de envolvimento do indivíduo relacionado (estratégico, orçamentário,

ensino, pessoal, material, dentre outros).

9. PREMISSASPremissas são fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou

certos. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da

elaboração do mesmo. EXEMPLO:

a. a implantação do Centro de Instrução será progressiva e, no período inicial, funcionará como

núcleo;

b. o Supervisor do Projeto será, também, o primeiro Comandante do núcleo;

c. o Centro de Instrução ficará vinculado administrativamente a tal OM;

d. as instalações do Centro de Instrução serão construídas em área situada dentro do imóvel

pertencente a tal OM;

e. o Centro de Instrução será subordinado a tal órgão; e

f. os recursos para a construção do Centro de Instrução serão garantidos pelo EB, na ordem de

R$ 10.000.000,00 (dez milhões de reais) ao ano, até o fim do projeto.

10. RESTRIÇÕESÉ o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito ou limitado a uma determinada ação,

atividade ou recurso. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa ao projeto, afeta

seu desempenho. EXEMPLO:

a. não haverá acréscimo no efetivo do Exército;

b. a liberação do pessoal dependerá do Plano de Nivelamento;

c. somente um militar da equipe está habilitado em gerenciamento de projetos;

d. tendência histórica no atraso da liberação orçamentária por parte do Governo Federal; e

e. o projeto não poderá exceder a estimativa orçamentária prevista.

Parte Envolvida

Órgãos (b)

Função (c)

Telefone (d)

E-mail (e)

Tipo de Envolvimento (f)

Gen ...... DGP Ch .......... ........... Movimentação do pessoal para o CI.

Gen ...... EME 1º SCh .......... ........... Aprovação do QCP do CI.

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11. MARCOS DO PROJETOEventos significativos do projeto que servem como pontos de controle (elencar os que realmente

materializam pontos fundamentais à continuidade do projeto). EXEMPLO:

12. ENTREGAS E RESPONSÁVEISTendo por base as divisões e subdivisões relacionadas na EAP, assim como as datas previstas no

cronograma do projeto, relacionar todas as entregas atribuídas à equipe do projeto. EXEMPLO:

13. ORÇAMENTO BÁSICO DO PROJETOQuantificar o valor dos recursos necessários à execução do projeto. EXEMPLO:

Para a execução do projeto relativo à implantação do Centro de Instrução Z será necessária a

liberação de R$ 50.000.000,00 (cinquenta milhões de reais), conforme discriminação contida no

Plano Orçamentário anexo.

Nr Marco Data

1 Remessa da proposta do Regulamento do Centro de Instrução ........

2 Remessa da proposta do QCP ........

3 Remessa da proposta do QDM ........

4 Liberação da primeira parcela orçamentária ........

5 Recebimento do material permanente ........

6 Início da construção dos pavilhões do CI ........

Nº na EAP Pacotes/Entregas Data Responsável

1.1 Instalações

1.1.1 Lista de necessidades .......... ..........

1.1.2 Remessa da lista ao DEC .......... ..........

1.1.3 Comparação da lista com o projeto do DEC .......... ..........

1.1.4 Reajustes no projeto .......... ..........

1.1.5 Recebimento da obra .......... ..........

1.2 Legislação

1.2.1 Proposta do Regulamento .......... ..........

1.2.2 Proposta do Regimento Interno .......... ..........

1.2.3 Proposta de Currículo .......... ..........

1.2.4 Proposta de PLADIS .......... ..........

1.2.5 ................................. .......... ..........

1.3 Estrutura Organizacional

1.3.1 Proposta de QCP .......... ..........

1.3.2 Proposta de QDM .......... ..........

1.3.3 ................................ .......... ..........

1.4 Material extra

1.4.1 Mobiliário de escritório

1.4.2 Material de informática .......... ..........

1.4.3 Material de telefonia .......... ..........

1.4.4 ................................ .......... ..........

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14. ANEXOSX - Declaração de Escopo

X - Cronograma

X - Plano Orçamentário

X - Plano de Gerenciamento de Comunicações

X - Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

X - Plano de Gerenciamento de Riscos

X - Plano de Gerenciamento da Qualidade

X - Outros julgados necessários

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4.1 Desenvolvimento do Projeto

Quando estudamos o planejamento de um projeto, estamos na verdade estudando a sua própria execução. O planejamento consiste apenas em “antecipar” em pensamento aquilo que pretendemos realizar futuramente. Por esta razão, podemos afirmar: aquilo que é apresentado no planejamento do projeto está associado a sua execução.

Entretanto, existem alguns aspectos que precisamos reiterar pelo destaque que assumem durante a execução do projeto. Devemos apontar a importância de algumas competências que precisam ser desenvolvidas pelo gerente do projeto e mesmo por sua equipe de gerenciamento. O gerente do projeto é o principal ator do processo de execução e dele se exige, entre outros atributos, a liderança e a capacidade de se comunicar, de negociar, de solucionar conflitos e de decidir. E para que isso seja possível, o gerente do projeto precisa compreender profundamente a sua organização e as partes interessadas no projeto.

Não se pode esquecer que as pessoas não reconhecem um chefe como líder se este não transmitir valores como “exemplo” e “justiça”. O líder não pode agir de forma a contrariar procedimentos que costuma exigir das pessoas. O líder deve tratar seus auxiliares com equidade, levando em consideração as peculiaridades de cada um, reconhecendo as virtudes e os acertos e coibindo de forma inteligente as falhas cometidas, de modo que fique evidente seu maior propósito que é o de ajudar o desenvolvimento das pessoas para o seu próprio bem, para o bem da organização e do projeto.

Cabe lembrar que liderar é ser capaz de induzir uma transformação favorável no íntimo das pessoas a ponto de obter seu engajamento, motivação e compromisso com os resultados.

A má execução tornará todo esforço de planejamento inútil, portanto a execução deve ser objeto da maior atenção por parte de todos envolvidos em liderar o processo de gestão do projeto.

4.2 Controle, Comunicação e Mudanças no Projeto

Os assuntos que serão tratados neste tópico dizem respeito às atividades e aos procedimentos realizados para o exercício do controle do projeto. Estão bastante relacionados ao aspecto comunicação e tratam do acompanhamento das mudanças que ocorrem durante o desenvolvimento do projeto. O que mencionamos sobre a relação entre planejamento e execução no tópico anterior vale também para a relação entre execução e controle.

As atividades de controle são executadas mais fortemente durante a execução e são fundamentais para garantir a realização daquilo que foi planejado. É oportuno recordar uma frase de um dos pais do movimento da qualidade no Japão, William Edwards Deming: “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”.

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Nas palavras de Deming percebe-se claramente o destaque que se confere à atividade de controle. Fica também muito evidente a sugestão para o exercício do controle. Refere-se à necessidade de fazer medições.

Se prestarmos atenção, perceberemos que nossas preocupações para o bom gerenciamento do projeto passaram ou estão passando pela preocupação de entender e definir para medir. Estamos desde o início do curso buscando um bom entendimento do projeto e com isso definir o que faremos (objetivos, atividades, tarefas etc.). Agora chegou a hora de fazer medições.

As medições a serem conduzidas ao longo do projeto podem ser de natureza subjetiva e objetiva.

Devemos medir tudo o que é possível quantificar e com isso perseguirmos a objetividade. Contudo, há procedimentos que não favorecem a medição objetiva.

A presença física ou, na sua impossibilidade, a sensação de presença constante que o gerente do projeto e sua equipe de gerenciamento podem promover são fundamentais para o desenvolvimento e controle do projeto.

Outro instrumento poderoso para o exercício do controle é a “reunião”. Por esta razão acrescentamos neste tópico o aspecto “comunicação” a ser gerenciado para o bom exercício do controle. Falou-se em planejar reuniões por ocasião do planejamento da comunicação. Agora estamos falando em “como” devem ser conduzidas as reuniões planejadas.

Vejamos algumas recomendações que devem ser do conhecimento do gerente do projeto:

A maioria das pessoas não gosta e não acredita em reuniões. A pessoa que pode e é responsável por mudar esta postura é o gerente do projeto. Para isso, recomendamos:

1ª) Planeje cada uma das reuniões que for conduzir. Prepare-se para a reunião tentando antecipar todas as possibilidades.

2ª) Antes das reuniões avalie a conveniência de convidar pessoas que possam contribuir ou mesmo ajudar na condução de ações do projeto. Por vezes o projeto irá atuar em um setor que de certa forma será afetado. Pense em como não ferir suscetibilidades das pessoas daquele setor afetado. Procure sempre trazer as pessoas para o projeto e não gerar antagonismos. O convite pode até não ser atendido, entretanto, vale o procedimento, ou seja, o ato de convidar.

3ª) Evite reuniões às segundas-feiras e às sextas-feiras. Marque um horário fixo, pois este procedimento favorece o planejamento da agenda de todos os participantes, além de desenvolver o hábito.

4ª) Evite marcar reuniões em seu gabinete ou em sua sala de trabalho. Cumpra a hora de término da reunião e retire-se do local. Se durante a reunião não houve tempo para abordar algum assunto, faça isto individualmente convocando os interessados para conversar. Não desrespeite o horário que você mesmo estabeleceu!

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5º) Durante as reuniões não trate de assuntos que deveriam ser abordados individualmente com este ou aquele colaborador. A reunião, em princípio, é para tratar assuntos de interesse geral.

6ª) Procure elaborar a ata da reunião durante a própria reunião e publique-a no site do projeto em seguida ou envie por e-mail aos colaboradores. Dê exemplos de competência por meio de sua conduta.

7ª) Durante as reuniões mantenha o foco. Exija do colaborador designado para exercer o controle do tema que seja atuante durante a reunião. Faça o revezamento desta atribuição entre os colaboradores e faça esta designação constar da pauta que é distribuída com antecedência. Evite ser o controlador do tema da reunião. Sua atuação pode ser confundida com seu interesse pessoal de não tratar certos assuntos, além de causar um desgaste desnecessário e indesejado. O foco das reuniões deve ser no sentido de monitorar procedimentos e ações planejadas e executadas no projeto, bem como tomar decisões no sentido de interferir no processo de execução com vistas a corrigir os problemas detectados.

8ª) Nas reuniões, direcione a atenção para os seguintes aspectos:

» Problemas

Explore com a equipe os problemas atuais e/ou potenciais.

» Soluções

Busque sugestões para problemas atuais e/ou compartilhe as ações que estão sendo ou já foram implementadas. Promova a participação.

» Conformidades no Plano do Projeto

Concentre-se em comparar ações planejadas com ações executadas.

» Coesão da equipe do projeto

Não permita divisões na equipe do projeto. Estimule a cooperação e não a competição. Evite fazer repreensões em público (nas reuniões). Evite exagero ou insistência em elogiar certos colaboradores. Saiba escolher entre a comunicação individual e a comunicação coletiva. Destacar de forma exagerada o desempenho de uma pessoa do projeto pode gerar rejeições, críticas, ressentimentos e fracionamento da equipe.

» Sentimento da equipe sobre o projeto, suas metas e seus desafios

Empenhe-se para percebê-lo. Assuma a responsabilidade pelo clima do trabalho. Lamentar-se não mudará uma situação desfavorável. Trabalhe permanentemente pela motivação da equipe. Se a equipe não estiver motivada a responsabilidade é do gerente do projeto.

9ª) Certifique-se de que todos os participantes da reunião tenham conhecimento do(s) objetivo(s) da reunião, dos resultados esperados ao fim da reunião e forma de condução dos trabalhos.

Pla

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127

10ª) Estabeleça formulários padronizados para o acompanhamento das ações do projeto para facilitar o trabalho e otimizar o tempo da reunião. Veja o exemplo a seguir, mas não o tome como um modelo. Crie os modelos adequados à realidade organizacional e do projeto.

Quadro 14 - Relatório de Monitoramento de Tarefas

RELATÓRIO DE MONITORAMENTO DE TAREFAS [RMT]

PROJETO EAD NAS FRONTEIRAS Data de hoje (Análise): 2/9

id Tarefa ResponsávelPLANEJADO REALInício Fim Custo Início Fim Status Custo

11Capacitar instrutores

CapMiranda 05/7 15/8R$ 42.000,00

07/7 17/7 ConcluídaR$ 42.000,00

12Mobilizar os pais dos recrutas

MajZago 12/8 16/9R$ 6.000,00

14/8 - 20%R$ 3.000,00

PARTICIPANTES: EQUIPE DO PROJETOGERENTE DO PROJETO: TEM JOÃO CARLOS

Fonte: Autor

Para exercer o controle do projeto empregando instrumentos objetivos é necessário dispor de indicadores de desempenho. Por ocasião do planejamento da qualidade, verificou-se a possibilidade de estabelecer indicadores de desempenho por meio do progresso físico das tarefas em relação às atividades do projeto. Veremos como utilizar estes indicadores e como elaborar outros indicadores seguindo princípios da metodologia de valor agregado.

Análise de Valor Agregado

O quadro adiante foi apresentado quando se estudava o gerenciamento da qualidade do projeto. Foi elaborado para inserir os percentuais que representavam o esforço relativo (individual e acumulado) das tarefas existentes nas atividades do projeto. Agora iremos trabalhar com estes percentuais. Se achar conveniente, retorne ao tema no caderno didático e recorde o assunto relacionado ao gerenciamento da qualidade do projeto. Este conhecimento é necessário para entender o que será apresentado em seguida.

Quadro 15 - Tarefas e percentuais de esforço relativos

Atividade: Elaborar conteúdo do curso (Atividade com 8 Tarefas)

Perc (%) Individual

Perc(%)Acumulado

Data Término

1. Constituir Grupo de Trabalho 5% 5% 14/09/122. Definir objetivos pedagógicos 10% 15% 20/09/123. Elaborar ementa 10% 25% 24/09/124. Publicar edital 10% 35% 01/10/125. Formalizar contrato 5% 40% 20/11/126. Validar o conteúdo 40% 80% 28/11/127. Produzir design instrucional 10% 90% 12/12/128. Aprovar conteúdo 10% 100% 21/12/12

Fonte: Autor

Quadro 15 - Tarefas e percentuais de esforço relativos

Fonte: Autor

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Curva “S” ou Curva de Desembolso (Orçamento)

Outro assunto que precisa ser recordado para o estudo do método de valor agregado refere-se à curva “S”, elaborada para visualizar o desembolso planejado dos recursos financeiros de forma acumulada. Veja a ilustração.

Figura 85 - Curva de desembolso ou Curva “S”

Fonte: Autor

Lembre-se que, em face da curva “S” ser o resultado de valores acumulados, ela jamais poderá ser descendente. A curva só pode se estabilizar ou ser ascendente.

A metodologia para análise de valor agregado permite uma avaliação do projeto que integra suas três dimensões: escopo, tempo e custo.

Precisamos compreender três elementos para que seja possível fazer este tipo de avaliação. São eles: Valor Agregado, Valor Planejado e Custo Atual. Vejamos uma explicação para cada uma dessas três variáveis.

Valor Agregado (VA)

É o valor do trabalho realizado em qualquer tarefa, atividade, objetivo específico ou mesmo de todo o projeto em uma determinada data de análise.

Cálculo do Valor Agregado

Para calcular o Valor Agregado em uma ação do projeto em uma determinada data de análise, devemos multiplicar o percentual de progresso na ação pelo valor monetário orçado para aquela ação.

R$ 10.000,00 R$ 130.000,00R$ 10.000,00 R$ 120.000,00R$ 10.000,00 R$ 110.000,00R$ 10.000,00 R$ 100.000,00R$ 10.000,00 R$ 90.000,00R$ 10.000,00 R$ 80.000,00R$ 10.000,00 R$ 70.000,00R$ 10.000,00 R$ 60.000,00R$ 10.000,00 R$ 50.000,00R$ 10.000,00 R$ 40.000,00R$ 10.000,00 R$ 30.000,00R$ 10.000,00 R$ 20.000,00R$ 10.000,00 R$ 10.000,00

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

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Ativ

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e

ATIV

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Ativ

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Ativ

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e

Ativ

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e

Ativ

idad

e

Ativ

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eR$ 20.000,00

Ativ

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e

Ativ

idad

e

Ativ

idad

e

Ativ

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e

Ativ

idad

eR$ 30.000,00

R$ 10.000,00R$ 10.000,00

R$ 10.000,00

R$ 20.000,00

R$ 30.000,00

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Fórmula do Valor Agregado:

VA = % de Progresso x VO (R$), sendo o Valor Orçado expresso em moeda (R$), assim como o próprio VA.

Exemplo:

O gerente do projeto constatou que uma determinada tarefa a ser avaliada naquela data havia sido realizada em 30%. O valor monetário orçado para aquela tarefa era de R$250,00.

Multiplicando 0,30 por 250 reais o gerente do projeto encontrou o Valor Agregado de R$ 75,00.

Isso não quer dizer que foi gasto naquela ação o valor monetário de R$ 75,00. Apenas, para efeito da metodologia, o Valor Agregado naquela tarefa pode ser REPRESENTADO pelo valor de R$ 75,00.

VA = R$ 75,00.

Vamos ver como este cálculo se comportaria em uma ATIVIDADE.

Supondo que uma determinada ATIVIDADE possua cinco tarefas, como mostra o quadro adiante, e que a data de análise seja o dia 3 de maio do Ano “A”.

Vejamos inicialmente como calcular o VA de uma tarefa ISOLADAMENTE!

Tomemos a tarefa 3 - Receber, constante do quadro a seguir.

Consultando o quadro sabemos que o progresso percentual atual da tarefa é igual a 60%.

Entretanto esta tarefa representa um esforço relativo percentual de 40% para a Atividade. Logo o progresso percentual da tarefa para a Atividade nesta data (data de análise) é igual a 0,6 x 0,4 = 0,24 ou 24%.

O Custo Orçado (ou Valor Orçado) da ATIVIDADE é igual a R$ 29.700,00, então o VA da tarefa será igual a 0,24 x 29.700 (progresso percentual para a atividade multiplicado pelo valor orçado).

VA = R$ 7.128,00 (da Tarefa 3 isolada!)

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Quadro 16 - Método de Valor Agregado (1)

Atividade:

Mobiliar Salas

Esfo

rço

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tivo

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Esfo

rço

rela

tivo

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A

tual

(%

)

Cus

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tual

(R$)

1. Elaborar Edital 10 10 2/2 27/2 18d 1.500,00 18d Concluída 1.500,00

2. Licitar 20 30 28/2 10/4 31d 700,00 31d Concluída 700,00

3. Receber 40 70 11/4 30/4 14d 25.000,00 17d 60% 27.500,00

4. Distribuir 10 80 1/5 8/5 6d 500,00 3d 10% 250,00

5. Mobiliar salas 20 100 9/5 16/5 6d 2.000,00 0d Espera 0,00

Total 29.700,00 29.950,00

Fonte: Autor

Vamos agora calcular o Valor Agregado (VA) de toda a ATIVIDADE. Observe o quadro a seguir e compare com os resultados obtidos. Faça os cálculos para conferir.

Observação:

O quadro refere-se à mesma atividade trabalhada no exercício anterior. Para melhorar a visualização as colunas de data início, data final e custo atual foram suprimidas do quadro e outras colunas foram acrescentadas.

Observe que as tarefas concluídas equivalem a 100% de progresso percentual atual.

Se somarmos o VA de cada tarefa, teremos o VA da Atividade.

Existe outra forma para calcular o VA da ATIVIDADE e será explicada adiante.

Procure entender o cálculo do VA da tarefa 5 - Mobiliar salas.

Quadro 17 - Método de Valor Agregado (2)

Atividade:Mobiliar

Salas

Esfo

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rela

tivo

perc

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)

Esfo

rço

rela

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(VA

)Val

or

Agr

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o A

cum

ulad

o na

A

tivid

ade

1. Elaborar Edital 10 10 18d 1.500,00 18d Concluída 2.970,00 2.970,00

2. Licitar 20 30 31d 700,00 31d Concluída 5.940,00 8.910,00

3. Receber 40 70 14d 25.000,00 17d 60% 7.128,00 16.038,00

4. Distribuir 10 80 6d 500,00 3d 10% 297,00 16.335,00

5. Mobiliar salas 20 100 6d 2.000,00 0d Espera 0,00 16.335,00

Total 29.700,00 VA = 16.335,00

Fonte: Autor

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Podemos calcular o VA da atividade considerando os percentuais de progresso total da ATIVIDADE.

Basta somar os percentuais de progresso (que corresponde ao percentual de progresso acumulado na atividade) e multiplicar o resultado pelo valor orçado.

VA = 55% x R$ 29.700,00 = 16.335,00.

Observe o quadro a seguir e tente compreender.

Quadro 18 - Método de Valor Agregado (3)

AtividadeMobiliar

Salas

Esfo

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rela

tivo

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)

Esfo

rço

rela

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acum

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A

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VA a

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ulad

o A

tivid

ade

1. Elaborar Edital 10 10 18d 1.500,00 18d Concluída 10% 10%

2. Licitar 20 30 31d 700,00 31d Concluída 20% 30%

3. Receber 40 70 14d 25.000,00 17d 60% 24% 54%

4. Distribuir 10 80 6d 500,00 3d 10% 1 % 55%

5. Mobiliar salas 20 100 6d 2.000,00 0d Espera 0% 55%

Total 29.700,00 55%

Fonte: Autor

Observando os dados anteriores que inclusive caracterizam novos INDICADORES para o controle do projeto, podemos entender agora que esta metodologia pode ser definida no planejamento da QUALIDADE do projeto.

Perceba que, quando estamos mensurando o percentual de progresso e o Valor Agregado, estamos controlando a dimensão ESCOPO.

Vamos aprender como controlar a dimensão TEMPO, integrando-a com a dimensão ESCOPO.

Cálculo do Valor Planejado

Continuamos com o quadro utilizado para cálculo do Valor Agregado.

O Valor Planejado é o valor do tempo consumido em qualquer tarefa, atividade, objetivo específico ou mesmo de todo o projeto em uma determinada data de análise.

É calculado segundo a fórmula:

Percentual de tempo consumido em uma determinada ação multiplicado pelo valor monetário orçado para esta ação.

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Fórmula do Valor Planejado:

VP = % de tempo consumido x VO, sendo VO igual ao Valor Orçado em valores monetários (R$).

Como foi destacado em relação ao cálculo do Valor Agregado, o VP apenas REPRESENTA em moeda o Valor Planejado. Não deve ser entendido como um valor em dinheiro consumido do orçamento do projeto.

Para realizar este cálculo, o importante é verificar quanto tempo se passou em relação ao tempo disponível para o trabalho para todas as ações que estão POR SEREM CONCLUÍDAS.

Por exemplo:

Se a ação dispõe de 8 dias para realizar seu trabalho e na data de análise já se passaram 2 dias, isso quer dizer que se consumiu 25% do tempo disponível.

Basta fazer uma regra de três onde 8 está para 100, assim como 2 está para X. Neste caso o valor de X é 0,25 ou 25%. Este percentual corresponde ao percentual de tempo consumido na ação considerada.

Observe o quadro anteriormente utilizado. Lembre-se que a data de análise considerada é 3 de maio de “A”.

Acompanhe o cálculo isolado do Valor Planejado para a tarefa 4 - Distribuir.

Sabe-se que havia uma disponibilidade de seis dias para realizar a tarefa, com início em 1º de maio e término em 8 de maio. Na data de análise (3 de maio) já se passaram três dias. Portanto, foi consumido 50% do tempo disponível para realizar o trabalho. Para chegar a este percentual, basta fazer uma regra de três onde 6 está para 100, assim como 3 está para X.

Sabe-se que o Valor Orçado (VO) para a tarefa corresponde ao valor de R$ 500,00 (Ver quadro), logo o VP = 0,5(ou 50%) x R$ 500,00 = R$ 250,00.

Quadro 19 - Método de Valor Agregado (4)

Atividade:Mobiliar

Salas Esfo

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rela

tivo

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Esfo

rço

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tivo

acum

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1. Elaborar Edital 10 10 2/2 27/2 18d 1.500,00 18d 27/2 Concluída

2. Licitar 20 30 28/2 10/4 31d 700,00 31d 10/4 Concluída

3. Receber 40 70 11/4 30/4 14d 25.000,00 17d Atrasada 60%

4. Distribuir 10 80 1/5 8/5 6d 500,00 3d Andamento 10%

5. Mobiliar salas 20 100 9/5 16/5 6d 2.000,00 0d Não

iniciada Espera

Total 29.700,00Fonte: Autor

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Vejamos como realizar o cálculo do Valor Planejado (VP) para toda a ATIVIDADE.

Para este cálculo será preciso somar os valores planejados de cada tarefa da ATIVIDADE.

Observe no quadro a seguir os percentuais de tempo consumido. Foram calculados com base na duração e no tempo consumido no trabalho até a data de análise. Tente realizar os cálculos e confira os resultados.

Observe que a tarefa 3 - Receber apresentou um percentual maior que 100%. Isso pode ocorrer e será desfavorável para o projeto conforme veremos adiante.

Quadro 20 - Método de Valor Agregado (5)

Atividade:Mobiliar

Salas

Esfo

rço

rela

tivo

perc

entu

al (%

)

Esfo

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tivo

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(%)

1. Elaborar Edital 10 10 2/2 27/2 18d 1.500,00 18d 27/2 100%

2. Licitar 20 30 28/2 10/4 31d 700,00 31d 10/4 100%

3. Receber 40 70 11/4 30/4 14d 25.000,00 17d Atrasada 121%

4. Distribuir 10 80 1/5 8/5 6d 500,00 3d Andamento 50%

5. Mobiliar salas 20 100 9/5 16/5 6d 2.000,00 0d Não iniciada 0%

Total 29.700,00

Fonte: Autor

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Vejamos como ficariam os cálculos dos Valores Planejados (VP) das tarefas e o Valor Planejado da ATIVIDADE:

Exemplo da tarefa 3- Receber:VA (Tarefa 3) = 121% x R$ 25.000,00 = R$ 30.250,00.Para o cálculo do VP da ATIVIDADE, basta somar os valores planejados das cinco tarefas (R$ 1.500,00 + R$ 700,00 + R$ 30.250,00 + R$ 250,00 + R$ 0,00) e encontraremos:

Valor Planejado (VP) = R$ 32.700,00. Veja no quadro a seguir:

Quadro 21 - Método de Valor Agregado (6)

Atividade:Mobiliar

Salas

Esfo

rço

rela

tivo

perc

entu

al (%

)

Esfo

rço

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tivo

acum

ulad

o pe

rcen

tual

(%)

Data

de

Iníc

io

Data

Fin

al

Dura

ção

Cus

to (V

alor

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rçad

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mid

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Perc

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mpo

co

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(%)

VP(V

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1. Elaborar Edital 10 10 2/2 27/2 18d 1.500,00 18d 100% 1.500,00

2. Licitar 20 30 28/2 10/4 31d 700,00 31d 100% 700,00

3. Receber 40 70 11/4 30/4 14d 25.000,00 17d 121% 30.250,00

4. Distribuir 10 80 1/5 8/5 6d 500,00 3d 50% 250,00

5. Mobiliar salas 20 100 9/5 16/5 6d 2.000,00 0d 0% 0,00

Total 29.700,00 32.700,00

Fonte: Autor

Observação:

Neste caderno didático a expressão Valor Orçado possui o mesmo significado que Custo Orçado. O uso da palavra Custo tem como propósito chamar a atenção para o fato de que o valor considerado se refere a valores monetários, já que a palavra valor é muito usada em se tratando do exercício do controle.

Para o cálculo do VP, é muito importante que os avaliadores observem as tarefas que se encontram nas seguintes situações:

» Atenção às datas PLANEJADAS de início e término das tarefas para compará-las com as datas de início EFETIVAMENTE REALIZADAS e a data definida como DATA DE ANÁLISE.

» Verificar, por meio do percentual de progresso, as atividades que:

» não se iniciaram e deveriam ter começado;

» deveriam ter se encerrado, mas continuam em execução;

» possuem duração inferior ao número de dias resultante da subtração entre a data de análise e a data planejada para início.

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Outras situações devem ser motivo de atenção, mas precisam ser tratadas com prioridade, principalmente quando a tarefa ou as tarefas forem TAREFAS CRÍTICAS!

Resta abordar a variável que possibilita o controle referente à dimensão CUSTO para que a equipe do projeto possa construir uma visão completa sobre a situação do projeto.

Cálculo do Custo Atual

O Custo Atual (CA) é o valor em unidades monetárias empregado no trabalho realizado em uma tarefa, atividade, objetivo específico ou mesmo no projeto como um todo até uma data de análise.

Esta variável é real em termos monetários. Diferentemente das variáveis anteriores (VA e VP), o Custo Atual (CA) é, de fato, o dinheiro ou os pagamentos que foram realizados em determinada ação até a data de análise. É como se estivéssemos fazendo um levantamento de despesas,

Há algumas dificuldades para a mensuração do CA que devemos conhecer. Referem-se aos pagamentos realizados por antecipação ao trabalho, pagamentos não executados de trabalhos já realizados, geração de estoques e custos econômicos que não implicam despesas financeiras.

Vejamos um a um.

» Pagamentos (desembolso) realizados por antecipação ao trabalho

Ocorre quando, por exemplo, em um contrato exige-se o adiantamento de parte do pagamento. Quando isto acontece, há um desequilíbrio natural entre o Valor Agregado que naquela ocasião é ZERO (porque nada foi realizado ainda) e o Custo Atual.

» Pagamentos (desembolso) não executados de trabalhos já realizados

Trata-se de um fato relativamente comum, particularmente no serviço público. Ocorre quando se contrata um serviço ou se adquire um bem, o serviço é realizado ou o bem é entregue, mas não ocorre o pagamento imediato. Merece atenção porque pode induzir a uma avaliação equivocada. Basta lembra-se de algo passível de ocorrer em nossa vida pessoal. Podemos consultar nosso extrato bancário e acreditar que estamos muito bem financeiramente, mas não consideramos pagamentos que deveriam ter sido realizados e não foram até aquela data.

» Geração de estoque ou redução de custos

Ocorre quando há sobras de recursos destinados a uma ação e são aplicados em outra.

» Custos econômicos que não implicam despesas financeiras ao projeto

Ocorre quando se conduz uma ação que implica custos econômicos, mas não exige pagamento com recursos do projeto. Exemplo: quando uma atividade utiliza uma instalação da própria organização não havendo necessidade de pagamento de locação. Esse fato é frequente e não deve ser considerado. Apenas empresas com muita maturidade em gerenciamento de projetos realizam controles simultâneos e paralelos de custos econômicos e custos financeiros.

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Identificando variações nos custos e no cronograma do projeto

Na ilustração a seguir você poderá identificar três curvas em um plano cartesiano onde o vetor X representa a linha do tempo e o vetor Y os valores monetários relacionados ao projeto ou a determinadas ações de um projeto.

As três curvas representam valores monetários ACUMULADOS ao longo tempo durante o desenvolvimento do projeto.

A linha que se encontra entre as outras duas linhas representa a “curva S”, linha de base do projeto, ou seja, os recursos financeiros planejados para serem aplicados ao longo do projeto ou de uma ação qualquer do projeto. Para facilitar a comunicação, vamos convencionar chamá-la de Curva Planejado.

Acima da Curva Planejado, há uma linha que representa os recursos efetivamente gastos ao longo do projeto ou uma ação qualquer do projeto. Para facilitar a comunicação, vamos convencionar chamá-la de Curva Gasto Real.

Finalmente, a linha que se apresenta abaixo da Curva Planejado representa o trabalho realizado no projeto e é construída com base nos valores que se agregam sucessivamente. Para facilitar a comunicação, vamos convencionar chamá-la de Curva Realizado.

No plano cartesiano representado na ilustração, existe uma linha pontilhada e paralela ao eixo Y que representa uma data. Para facilitar a comunicação, vamos convencionar chamá-la de Linha Data de Análise. Esta linha corresponde à data em que os avaliadores realizam sua análise.

A Linha Data de Análise corta as três curvas que correspondem à Curva Gasto Real, à Curva Planejado e à Curva Realizado. No ponto em que ocorre a interseção entre a linha Data de Análise e as curvas mencionadas, identificamos, respectivamente, o CUSTO ATUAL (CA), o VALOR PLANEJADO (VP) e o VALOR AGREGADO (VA).

A Curva Planejado poderia seguir em linha contínua até o ponto OP (Orçamento do Projeto), uma vez que já se conhecem todas as informações relativas aos desembolsos financeiros a serem realizados constantes do Plano Geral do Projeto.

As demais Curvas (Gasto Real e Realizado) não poderiam ter continuidade em linha cheia pois após esta data, não seria possível prever o que será realizado ou o que será efetivamente gasto, já que estes fatos ocorrerão no futuro.

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Poderíamos fazer uma projeção dos gastos e trabalhos a serem realizados. Neste caso, poderíamos utilizar linhas pontilhadas, mas não foram consideradas em nossa ilustração.

Figura 86 - Representação gráfica de CA, VP e VA

Fonte: Autor

Na ilustração pode-se observar que o valor correspondente ao VA é menor que o VP e o CA.

Quando isso acontece, o projeto não está em uma situação confortável. Na ilustração, esta é a realidade, mas poderia ser outra. O gráfico poderia estar apresentando o VA maior que o VP e o CA. Mas não é o caso da situação que estamos analisando.

Agora vamos descrever a situação que o gráfico está representando:

Neste projeto ou nessa ação, a equipe de gerenciamento do projeto planejou gastar um determinado VALOR FINANCEIRO nesta data, que é a data de análise.

Mas, na verdade, o projeto gastou mais que o planejado.

E, como se não bastasse, realizou menos trabalho do que previsto.

É isso que o gráfico está representando e esta é a pior situação do projeto, pois o VA está abaixo do VP e o CA está acima do VP e do VA.

O projeto está gastando mais do que deveria e produzindo menos resultados que os planejados.

Percebam a importância de uma avaliação que não exclua nenhuma dessas variáveis (ESCOPO, CUSTO e TEMPO) sob pena de uma interpretação absolutamente equivocada.

Por vezes um gerente de projeto, ou mesmo um gestor público qualquer, faz uma avaliação levando em consideração apenas o que foi gasto e o que foi planejado.

Vetor CUSTO (R$)OP

Orçamento do Projeto (OP)

CACusto Atual (CA)

VPValor Planejado (VP)

VAValor Agregado (VA)

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai

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Se eu gastei certo valor até a data de hoje e este valor é o mesmo ou é menor que o valor que eu havia planejado gastar, não quer dizer que eu esteja conduzindo bem a aplicação de recursos, uma vez que não sabemos se o trabalho que deveria ser realizado foi realmente agregado. Eu posso ter gasto o dinheiro com outro trabalho ou bens que não estavam no planejamento e não ter aplicado os recursos naquilo que terei que, mais cedo ou mais tarde, aplicar.

Por essa razão, precisamos fazer o acompanhamento das três variáveis: ESCOPO, TEMPO e CUSTO, ou, VALOR AGREGADO, VALOR PLANEJADO E CUSTO ATUAL, respectivamente.

Vamos observar a próxima figura e procurar dela retirar alguns conceitos e ensinamentos.

Na ilustração as linhas correspondentes às curvas “S” estão completas, sendo que apenas a Curva Planejado encontra-se em linha cheia. As demais representam uma projeção de gastos e de trabalho realizado. Quer dizer que, se o projeto continuar nesta situação, irá “estourar” o orçamento e o prazo.

Já se sabe que quando o VA é menor que o VP é um mau sinal. O mesmo ocorre quando o VA é menor que o CA.

Figura 87 - Visualização da VC e VCr

Fonte: Autor

Observando a ilustração procure compreender dois conceitos:

1º) A diferença entre o Valor Agregado (VA) e o Valor Planejado (VP) tem a designação de Variação no Cronograma (VCr). Então a fórmula seria:

VCr = VA-VP.

Já podemos deduzir que quando VCr for menor que 0 (zero), ou seja, quando for negativo, o projeto poderá estar com problemas, pois isso quer dizer que VA é menor que VP.

Vetor CUSTO (R$)OP

Orçamento do Projeto (OP)

CACusto Atual (CA)

VPValor Planejado (VP)

Valor Agregado (VA)

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

VC = VA - CA

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Projeção do Término do Projeto

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VCr = VA - VP

Gasto Real

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2º) A diferença entre o Valor Agregado (VA) e o Custo Atual (CA) tem a designação de Variação no Custo (VC). Então a fórmula seria:

VC = VA-CA.

Já podemos deduzir que quando VC for menor que 0 (zero), ou seja, quando for negativo, o projeto poderá estar com problemas, pois isso que dizer que VA é menor que CA.

Agora que já entendemos a lógica dos elementos básicos para a metodologia de valor agregado, podemos elaborar dois indicadores importantes.

INIDICADOR DE DESEMPENHO DE TEMPO (IDT)

Indica a eficiência na utilização de tempo para produzir trabalho.

Fórmula e cálculo:

IDT = VA / VP

Coerente com os conceitos aprendidos, quanto IDT for menor que 1, podemos supor que o projeto pode estar com problemas, uma vez que este fato sugere que o VA é menor que o VP. Portanto IDT <1 não é bom.

Exemplo:

IDT = 5.000,00/6.000,00 = 0,83 = 83% (0,83 é menor que 1 ou, o que é a mesma coisa, é menor que 100%).

Um IDT de 0,83 indica que houve 17% de perda de tempo na produção de trabalho.

Com tudo que aprendemos, já entendemos que a situação ideal é quando o VA é igual ao VP.

INDICADOR DE DESEMPENHO DE CUSTO (IDC)

Indica a eficiência na utilização de recursos para produzir trabalho.

Fórmula e cálculo:

IDC = VA / VCA

Coerente com os conceitos aprendidos, quando o IDC for menor que 1 podemos supor que o projeto pode estar com problemas, uma vez que este fato sugere que o VA é menor que o CA. Portanto IDC <1 não é bom.

Exemplo:

IDC = 5.000,00/8.000,00 = 0,63 = 63% (0,63 é menor que 1 ou, o que é a mesma coisa, é menor que 100%).

Um IDT de 0,63 indica que apenas 63% dos recursos financeiros aplicados ao projeto ou ação foram convertidos em trabalho previsto no projeto. De outro modo, houve desperdício de 37% na aplicação dos recursos.

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Com tudo que aprendemos, já entendemos que a situação ideal é quando VA e CA possuam valores iguais.

Com estes indicadores a equipe do projeto poderá realizar avaliações para algumas ações do projeto ou mesmo para o projeto como um todo.

Agora vejamos como seria possível criar painéis de indicadores e gráficos para representar e monitorar a situação do projeto.

Observe na ilustração adiante uma opção para a criação de um painel de indicadores. A equipe do projeto pode configurar uma planilha eletrônica por meio de formatação condicional para que a mesma ofereça cenários com utilização de código de cores.

Somente a prática na utilização destas ferramentas poderá ampliar a capacidade do gerente do projeto ou da sua equipe em elaborar soluções extremamente úteis ao controle e à comunicação do projeto. Observe algumas regras e um exemplo para a elaboração de um Painel de Avaliação do Projeto.

Figura 88 - Parâmetros para o painel de desempenho do projeto.

Fonte: Autor

Figura 88 - Parâmetros para o painel de desempenho do projeto.

Fonte: Autor

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NEGAPEB

A seguir observe um modelo de relatório de situação do projeto apresentado pela NEGAPEB. Os relatórios devem ser elaborados para uso interno (comunicação interna) e para uso externo (comunicação externa). Servem para dar conhecimento sobre a situação do projeto às partes interessadas e devem ser elaborados, apresentados e avaliados durante as reuniões de controle.

RELATÓRIO DE SITUAÇÃO DO PROJETO

1. IDENTIFICAÇÃO DO PROJETOa.Programa a que pertence (definido na Diretriz de Implantação, se for o caso).......................................b.Prioridade do Projeto (definida na Diretriz de Implantação).......................................c.Gerente do Projeto1) Posto e nome completo.............................2) Órgão a que pertence.............................3) Telefones funcionais.............................4) e-mails.............................d. Supervisor do Projeto (se for o caso)1) Posto e nome completo2) Órgão a que pertence3) Telefones funcionais4) e-mails

2. ESCOPOa.Tarefas planejadas e já cumpridas..............................................b.Tarefas planejadas que atrasaram, no período, e respectivos motivos (se for o caso)..............................................c.Tarefas inseridas no período (não constantes do planejamento original) e respectivos motivos (se for o caso)..............................................d.Porcentagem do trabalho realizado, em relação ao trabalho total planejado..............................................e. Mudanças nos padrões da qualidade ou dos requisitos técnicos do produto do projeto e respectivos motivos (se for o caso)..............................................f.Informações prestadas sobre as mudanças e seus destinatários (se for o caso)

3. TEMPOa.Data inicialmente planejada para término do projeto (planejamento original)..............................................b.Alteração de data de término do projeto e motivos (se for o caso)..............................................c.Informações prestadas sobre as mudanças e seus destinatários (se for o caso)

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4. RECURSOSa.Recursos financeiros1) Recursos financeiros previstos para o projeto.2) Recursos financeiros já aplicados.3) Necessidade de acréscimo de recursos financeiros e respectivos motivos, se for o caso.b.Outros recursosEspecificar as novas demandas quanto a material, pessoal, etc.c. Informações prestadas sobre as mudanças e seus destinatários, se for o caso.

5. RISCOS E PROBLEMASa.Problemas ocorridos (riscos que se concretizaram e outros problemas)b.Ações realizadas para anular ou minimizar os problemasc.Novos riscos identificados (não constantes do Plano de Gerenciamento de Riscos original nem em relatórios anteriores)d.Ações para anular ou minimizar os novos riscos

6. AUDITORIAS REALIZADASRelatar as auditorias de controle realizadas no período e seus resultados.

7. DECISÕES NECESSÁRIAS AO ANDAMENTO DO PROJETO (SE FOR O CASO)Relatar as decisões, decorrentes das reuniões decisórias estabelecidas no Plano de Gerenciamento de Comunicações, que ainda não foram implementadas e que prejudiquem a execução do projeto.

8. OBSERVAÇÕESa.Lições aprendidas (relatar sucintamente todas as lições aprendidas decorrentes, ou não, dos problemas ocorridos durante a execução do projeto)b.Outras observações julgadas importantes

Finalizando o tema relacionado ao controle do projeto, deve ser destacado que os sistemas de gerenciamento de projetos facilitam sobremaneira a tarefa da equipe de gerenciamento. O OpenProj possui diversas funcionalidades úteis ao controle, desde a simples impressão de documentos até outras mais complexas. Os gestores poderão utilizá-las desde que se disponham ao estudo da ferramenta de TI.

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4.3 Encerramento do Projeto

O encerramento do projeto envolve procedimentos que têm, entre outras, as seguintes finalidades:

» preservar o gerente do projeto e sua equipe quanto a procedimentos que necessitem de encerramento formal;

» demonstrar à equipe do projeto que a organização, particularmente o patrocinador, o gerente do projeto e as parte interessadas reconhecem o esforço e o êxito alcançado;

» elevar a autoestima da equipe do projeto e promover um clima favorável ao desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para inovação, para o desafio e para o trabalho em equipe;

» acumular conhecimento sobre gerenciamento de projetos e permitir à organização a possibilidade da aprendizagem, à medida que estes conhecimentos sejam disponibilizados aos demais colaboradores.

A figura mostra, por meio de um fluxograma, as principais atividades a serem desenvolvidas na fase de encerramento.

Figura 90 - Processo de encerramento do projeto

Fonte: Autor

Avaliar produtos entregues

Formalizar o encerramento dos contratos

Avaliar o projeto e identificar lições aprendidas

Apresentar “feedback” à equipe quanto à aceitação dos produtos

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Por ocasião da coleta, produção e registro de lições aprendidas, é recomendável que sejam elaborados relatórios de avaliação de resultados e de aprendizagem. Veja o exemplo.

Quadro 22 - Matriz de Avaliação de Resultados Finais do Projeto

MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS FINAIS

PLANEJADO EXECUÇÃO ANÁLISE FINAL

Objetivos do

Projeto e Atividades

Metas planejadas

Indicadores realmente atingidos

O que determinou nosso êxito?

Quais as causas dos fracassos?

O que aprendemos com erros e/ou

acertos?

Capacitar instrutores

120 instrutores até o final do ano

Capacitamos 80 instrutores (67%).

Não havia instrutores disponíveis para a multiplicação do conhecimento

Não foi feito uma boa análise de risco.A solução é mobilizar instrutores de outras OM com antecedência.

Mobilizar os pais dos recrutas

Colocar 2.000 pais no evento de sensibilização.

O Evento contou com a presença de 2.500 pais.

Campanha de sensibilização deflagrada.

É vantajoso iniciar a campanha com 4 meses de antecedência.

Fonte: Autor

Quadro 23 - Matriz de Avaliação de Aprendizagem

MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM

Objetivos e atividades

Planejado Realizado Aprendizado

Duração planejada

Custo planejado Duração real Custo final O que

aconteceu?

O que aprendemos com erros ou

acertos.

Capacitar instrutores 60 dias R$ 42.000,00 75 dias R$ 42.000,00 Retardo no

cronograma

A carga horária

planejada era

insuficiente.

Mobilizar os pais dos

recrutas120 dias R$ 23.000,00 120 dias R$ 32.000,00 Ampliação

do custo.

Não foi considerada a despesa

com viagens.

Fonte: Autor

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NEGAPEB

SIPEG Web

No sistema de excelência gerencial disponível na internet (SISPEG Web) há uma ferramenta em que é possível armazenar as informações dos projetos das OM no modelo estabelecido pela NEGAPEB. Não se trata de um sistema de gerenciamento de projetos. Apenas permite o armazenamento dos documentos do projeto conforme a NEGAPEB, incluindo os relatórios de situação do projeto e o cronograma. Para acessá-lo é necessário dispor de senha para o sistema que pode ser obtida com o oficial da OM, assessor de gestão do comandante.

Com os conhecimentos adquiridos nesta disciplina não haverá dúvidas para o preenchimento dos documentos existentes no SISPEG. Não é obrigatório o preenchimento de todos os documentos existentes no sistema, basta inserir dados naqueles que julgar conveniente. A vantagem de inserir os projetos no SISPEG é permitir que todos os militares envolvidos com a gestão organizacional e o escalão superior possam obter informações atuais sobre os projetos em andamento na OM e seu desempenho.

Figura 91– Tela inicial do sistema SISPEG Web - NEGAPEB

Fonte: Autor

Para finalizar o caderno didático, lembre-se que o aperfeiçoamento dos conhecimentos e o desenvolvimento de habilidades e atitudes relacionadas ao gerenciamento de projetos virão com esforço pessoal e o emprego das ferramentas apresentadas. Boa sorte!

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HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

PMI . Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 3. ed. Newtown Square: PMI, 2004.

_______. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 4. ed. Newtown Square: PMI, 2009.

TURNER, Rodney J. The handbook of project-based management: improving the process for achieving strategic objectives. England. Ed. McGraw-Hill Book Company Europe, 1993.

YOUNG, Trevor L. Gestão eficaz de projetos. São Paulo: Clio, 2007.

________. Manual de gerenciamento e projetos. São Paulo: Clio, 2008.

Documento interno do Exército Brasileiro

Portaria do Estado-Maior do Exército, número 224, de 2 de abril de 2007. Normas para elaboração, gerenciamento e acompanhamento de projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB).