logistica e rede de distribuicao - parte 1

7/29/2019 Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1

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Introdução a Logistica

Como tudo Começou!!!!

Com a evolução da humanidade, com suas necessidades e/ou desejos a serem

satisfeitos, surgem um desafio às empresas: disponibilizar seus produtos, ao menor custopossível, no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam consumir

seus produtos satisfazendo, assim, suas necessidades e/ou desejos.

Atualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente competitiva, as

empresas têm enfrentado descontinuidades e expectativas muitas vezes conflitantes

(fornecedores, clientes, acionistas) que exigem uma gestão organizacional muito mais

eficiente e eficaz do que no passado. Trata-se de gerenciar essas mudanças

organizacionais de forma que as empresas estejam preparadas para enfrentar tais

descontinuidades e expectativas de forma rápida, flexível e que proporcione ganhos atodos os envolvidos.

EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

Embora a logística sempre tenha existido, sua evolução aconteceu de forma lenta até os

anos 40, pois a necessidade da movimentação de produtos, pela própria dispersão

geográfica das populações, suas necessidades e pela variedade de produtos, erapequena ou quase inexistente. Na seqüência, se apresenta uma abordagem da evolução

histórica da logística e como as funções administrativas foram se integrando em virtude

da necessidade de melhor sincronismo para suprir às necessidades dos mercados, e das

mudanças na cultura das organizações.

EVOLUÇÃO NUMA PERSPECTIVA HISTORICA

Ao longo do tempo, acompanhando a evolução das organizações, das tecnologiasdisponíveis e das necessidades do mercado, a logística mudou de ênfase,

Desconsiderou-se, propositadamente, o período anterior ao século XX, uma vez que até

então a logística era desenvolvida de forma totalmente pratica, sem outra preocupação

que não fossem as questões relativas ao transporte e a logística de suprimentos nos

exércitos.

http://mplogistica.blogspot.com/2008/03/introduo-logistica.html

http://mplogistica.blogspot.com/2008/03/introduo-logistica.html



Ao longo da história a logística recebeu denominações diversas: distribuição, engenharia

de distribuição, logística empresarial, logística de marketing, logística de distribuição,

administração logística de materiais, administração de materiais, logística, sistema de

resposta rápida, administração da cadeia de abastecimento, logística industrial. Embora

denominações diferentes, as mesmas referiam-se sempre à mesma coisa: a gestão dofluxo de bens de um ponto de origem a um ponto de consumo.

Já no início do século XXI, com as profundas mudanças e a disputa por mercados que

começam a se tornar uma necessidade das Nações, se pode perceber mais claramente a

preocupação com as questões do espaço (onde alocar produtos) e temporais (quando

disponibilizá-los) que são dois dos objetivos centrais da logística.

a) Período até os anos 40 – teve seu início situado na virada para o século XX, sendo a

economia agrária sua principal influência teórica. A principal preocupação era com as

questões de transporte para o escoamento da produção agrícola, uma vez que ademanda existente, na maioria dos casos, superava a capacidade produtiva das

empresas.

b) Período dos anos 40 até os anos 60 – em função das duas grandes guerras, surge o

termo “logístico” que teve suas raízes na movimentação e no suprimento das tropas

durante as guerras. Aqui a ênfase era no fluxo de materiais, e em especial nas questões

de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuição de

bens.

c) Período dos anos 60 até os anos 70 – começa uma visão integrada nas questões

logísticas, explorando-se aspectos como custo total e uma visão sistêmica do processo

produtivo. O foco deixa de recair na distribuição física para abranger um leque mais amplo

de funções, sob a influência da economia industrial.

d) Período dos anos 70 até anos 80 – corresponde ao “foco no cliente”, com ênfase na

produtividade e nos custos de estoques. Surgem modelos matemáticos sofisticados paratratar a questão estocástica, novas abordagens para a questão dos custos não só dos

processos logísticos, mas ainda, da questão contábil.

e) Período dos anos 80 até anos 90 – retoma-se, com maior ênfase, a visão da logística

integrada e inicia-se a visão da administração da cadeia de suprimentos – SCM, cujo



pano de fundo é a globalização e o avanço da tecnologia da informação.

f) Período dos anos 90 até os dias atuais – apresenta um enfoque mais estratégico, em

que a logística passa a ser vista como um elemento diferenciador para as organizações.

Surge o conceito de Supply Chain Management, com a utilização das ferramentasdisponibilizadas pela tecnologia da informação.

Fica claro que este período atual exige muito mais agilidade e flexibilidade por parte das

empresas para que possam suprir adequadamente seus mercados, pois neste início do

século XXI, as empresas são cada vez mais pressionadas pela necessidade da redução

de custos aliada às mudanças nos desejos, necessidades e/ou expectativas dos clientes.

Esta exigência de rapidez e flexibilidade leva as empresas a buscarem a integração de

seus canais de suprimentos de forma que possam atender adequadamente aos mercadosem que atuam. Porém, para integrar canais de suprimentos, externamente, é necessária

uma integração interna das diversas funções administrativas envolvidas pela logística.

O Que é Logística?

A Logística é a área da administração que cuida do transporte e armazenamento das

mercadorias.

Logística é o conjunto de Planejamento, Operação e Controle do Fluxo de Materiais,

Mercadorias, Serviços e Informações da Empresa, integrando e racionalizando as

funções sistêmicas desde a Produção até a Entrega, assegurando vantagens

competitivas na Cadeia de abastecimento e a consequente satisfação dos clientes.

A Atividade Logística é regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistic Drivers) para

níveis maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo histórico de demanda

dos produtos ou serviços, histórico da frequência dos pedidos, histórico das quantidades

por pedido, custos envolvidos na operação, tempo de entrega (lead-time), pedido mínimo,

rupturas de abastecimento, prazos de entrega, períodos promocionais e frequência de

sazonalidades, políticas de estoque (evitando faltas ou excessos), planejamento da

produção, políticas de fretes, políticas de gestão dos pedidos (orders), análise dos

modelos de canais de distribuição, entre outros.



As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo passam pelo maior

controle e identificação de oportunidades de redução de custos, redução nos prazos de

entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos

produtos, programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização dafabricação, análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica, novas

metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de processos e adequação

dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor - Efficient Consumer

Response), entre outros.

OBJETIVO DA LOGISTICA

O principal objetivo da Logística é fazer com que produtos e serviços estejam disponíveisonde são necessários e no momento em que são desejados com o menor custo possível

e com o nível de serviço exigido pelo cliente.

Historicamente o desafio de disponibilizar produtos e serviços para atender demandas

sazonais ou padronizadas sempre exigiu uma grande capacidade de planejamento da

utilização dos recursos logísticos para movimentação de bens. Esses recursos se

baseavam principalmente em transporte e armazenagem. Atualmente a troca de

informações entre os participantes do processo e a utilização de modernas tecnologias é

a base do sucesso do sistema logístico tanto para o suprimento de materiais à produçãocomo para o abastecimento do ponto de venda na interface com o mercado.

Para ajudar a entender melhor o assunto usaremos como referencia inicial a definição

clássica da Logística dada pelo “Council of Logistics management” que diz: Logística é

o planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de

mercadorias, serviços e informações desde o ponto de origem até o ponto de consumo

com o objetivo de atender as necessidades do cliente.

Observa-se claramente nesta definição que a responsabilidade da logística posiciona-se

tanto com relação a materiais em movimento (fluxo) quanto a materiais parados(armazenagem) e também a gestão das informações geradas neste processo. Outro

aspecto relevante para o entendimento da logística é o conhecimento do nível de

abrangência de sua área de influencia e de seu escopo funcional e operacional que vai do

suprimento de materiais à produção até a colocação do produto acabado no ponto de



venda na distribuição ,atuando assim como apoio indispensável e estratégico a toda as

ações de marketing das empresas.

ENTENDENDO A CADEIA DE ABASTECIMENTO

Sabemos que no processo produtivo o distanciamento geográfico entre a indústria e osmercados consumidores, de um lado, e a distancia entre a fábrica e os pontos de origem

das matérias primas e dos componentes para fabricação do produtos, de outro, somados

a descontinuidade entre o ritmo da produção e da demanda geram um forte impacto nos

custos das empresas.

A cadeia de suprimento pode ser definida então como um sistema onde a industria se

liga a seus fornecedores, de um lado, e ao seu canal de distribuição, do outro, formando

um conjunto de organizações que participam do processo de atender as demandas de

diferentes mercados .

Na visão do planejamento logístico uma cadeia de suprimento é dividida em três grandes

subsistemas denominados:

• · Logística do suprimento: Planejamento e controle de estoques, compras ,

transporte e armazenagem de materiais e componentes destinados ä fabricação de

produtos finais.

• · Logística da produção: Planejamento, programação e controle da produção ,

produtos em processo e embalagem.• · Logística da distribuição: Planejamento dos recursos da distribuição.

Armazenagem , transporte e movimentação de produtos acabados no canal de

distribuição.

Logística de Suprimentos

• Apresentação

o A Logística de Suprimentos é a área da Logística Empresarial que

trata especificamente do planejamento, implementação e controle dos fluxos

físicos de matérias-primas e materias, e informações relacionadas, dos

fornecedores até a empresa cliente. Neste curso serão abordadas todas as

decisões que devem ser tomadas para que o fluxo seja realizado com eficácia.

Isto significa buscar continuamente melhorias nos níveis de serviços prestados



e reduções de custos logísticos na Cadeia de Suprimentos, de maneira a trazer

vantagem competitiva sustentável para as empresas envolvidas.

• Objetivos

o • Aprimorar o relacionamento entre fornecedores e clientes,buscando minimização de estoques e melhorias nos níveis de serviços

logísticos; • Reduzir os níveis de estoques e custos relacionados sem

comprometer o fluxo contínuo de produção no cliente; • Melhoriar as atividades

de recebimento, movimentações internas e armazenagem de produtos; •

Conhecer as principais atividades a serem desenvolvidas para aprimorar o

processo de administração dos estoques.

Logística de produção

A logística de produção (tradução de production logistics) de uma indústria, também

conhecida como PPCP (Planeamento, Programação e Controle da Produção) (Severo,

2006, p.97), é um segmento da indústria automatizada, que trata da gestão e controlo de

mão-de-obra, material e informação no processo produtivo (FlexLink, 2008).

Devido à grande complexidade que as grandes plataformas indústriais apresentam, dada

à enorme quantidade de materiais, operários e máquinas, a gestão destes recursos é feitamaioritariamente por computador. São estes processos logísticos contínuos de controlo

da produção e também das encomendas, que se dá o nome de logística de produção.

«Uma logística de produção eficiente resulta em tempo e dinheiro ganho na produção»

(Allen, 2001, p.215).

Esta área é, assim, essencial para o sucesso de empresas na economia de mercado

global, que hoje existe, uma vez que se preocupa com o aperfeiçoamento de tarefas

fabris, quer pela adicção de processos mais eficazes, quer pela eliminação de outros

desnecessários.

Logística de manufatura é uma tradução alternativa de production logistics utilizada no

Brasil.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria

http://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A3o-de-obra

http://pt.wikipedia.org/wiki/Material

http://pt.wikipedia.org/wiki/Informa%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quinas

http://pt.wikipedia.org/wiki/Computador

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tempo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Dinheiro

http://pt.wikipedia.org/wiki/Economia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria

http://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A3o-de-obra



http://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quinas


http://pt.wikipedia.org/wiki/Tempo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Dinheiro

http://pt.wikipedia.org/wiki/Economia



LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO

Distribuição (Logística)

Distribuição é um dos processos da logística responsável pela administração dos

materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do produto no

destino final (Kapoor et al., 2004, p. 2). Após o produto pronto ele tipicamente é

encaminhado ao distribuidor; O distribuidor por sua vez vende o produto para um varejista

e em seguida aos consumidores finais. Este é o processo mais comum de distribuição,

porém dentro desse contexto existe uma série de variáveis e decisões de trade-off a

serem tomadas pelo profissional de logística.

O marketing vê que a Distribuição é um dos processos mais críticos, pois problemascomo o atraso na entrega são refletidos diretamente no cliente. A partir do momento que o

produto é vendido a Distribuição se torna uma atividade de front office e ela é capaz de

trazer benefícios e problemas resultantes de sua atuação (Kapoor et al., 2004, p. 9).

Uma organização pode ser divida em três processos principais Suprimentos, produção e

distribuição (Gomes et al., 2004, p. 8-9). Onde termina o processo de distribuição de uma

empresa, inicia o processo de suprimentos da empresa seguinte.

Como regra geral as empresas mais fortes da cadeia de distribuição são quem definem

quem será o responsável pela entrega do material/produto. O ponto mais forte da cadeianão necessariamente é aquele que têm mais “dinheiro”, mas sim aquele que tem a

necessidade de compra é menor do que a necessidade de venda do elo anterior da

cadeia, então podemos concluir que este poder de decisão pode ser transferida

rapidamente entre os elos, pois a globalização nos permite comprar um produto na china

com frete FOB e ainda pagar mais barato do que uma compra em nossa região.

As empresas estão cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas a

distribuição e focando suas atividades no core bussiness da empresa. A distribuição tem

grande importância dentro da empresa por ser uma atividade de alto custo. Os custos dedistribuição estão diretamente associados ao peso, volume, preço, Lead Time do cliente,

importância na Cadeia de suprimentos, fragilidade, tipo e estado físico do material e estes

aspectos influenciam ainda na escolha do modal de transporte, dos equipamentos de

movimentação, da qualificação e quantidade pessoal envolvido na operação, pontos de

apoio, seguro, entre outros.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Trade-off

http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing

http://pt.wikipedia.org/wiki/Front_office

http://pt.wikipedia.org/wiki/Suprimentos

http://pt.wikipedia.org/wiki/FOB

http://pt.wikipedia.org/wiki/Core_bussiness

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lead_Time

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_suprimentos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Modal_de_transporte

http://pt.wikipedia.org/wiki/Trade-off


http://pt.wikipedia.org/wiki/Front_office

http://pt.wikipedia.org/wiki/Suprimentos

http://pt.wikipedia.org/wiki/FOB

http://pt.wikipedia.org/wiki/Core_bussiness

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lead_Time

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_suprimentos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Modal_de_transporte



A palavra distribuição esta associada também a entrega de cargas fracionadas, neste tipo

de entrega o produto/material é entrega em mais de um destinatário, aproveitando a

viagem e os custos envolvidos. As entrega neste caso devem ser muito bem planejadas,

pois a entrega unitizada tem um menor custo total e menor lead time, as entregas

fracionadas devem ser utilizadas somente quando não for possível a entrega direta com oveículo completamente ocupado.

O que a logística quer saber

Algumas perguntas que devem ser feitas para definição do modelo de distribuição com o

objetivo de entregar o produto ou serviço ao consumidor final:

• Preciso que o produto seja vendido por um varejista?

• Preciso seja distribuído por um atacadista?

• Preciso de quantos níveis no meu canal de distribuição?

• Qual o comprimento do meu canal (quantos intermediários)?

• Onde e quando meu produto precisa estar disponível?

• Como será minha distribuição? (exclusiva, seletiva ou generalista)

Processos da Distribuição

A distribuição é divida em outros sub-processos tais como:

• Movimentação da linha de produção;

• Expedição;

• Gestão de estoques;

• Gestão de Transportes;

• Logística Reversa (reciclagem e devolução).

Canais de Distribuição

Os canais de distribuição são os meios pelos quais o produto percorre até chegar ao seu

destino final; os canais de distribuição são basicamente compostos de Centros de

Distribuições, Varejistas, Distribuidores, entre outros pontos utilizados como apoio para

diluir o custo total da distribuição (Gianpaolo et. al., 2004, p. 10). Somente com o cálculo

do custo total da distribuição pode se definir a melhor estrutura de distribuição; devem ser

considerados os estoques em trânsito e os estoques intermediários dentro da cadeia.

Canais

A indústria precisa escoar e fazer chegar ao consumidor sua produção, também o

mercado de tecnologia e telefonia demandam canais para atender a contento o

consumidor final, surgindo a figura do profissional especializado em canais. Este saberá

estabelecer o melhor caminho para escoar os produtos ou serviços. Gerente de Canais:



são gerentes especialistas em distribuição, é quem faz a ligação entre o fabricante e o

consumidor, são os responsáveis para que o produto chegue ao mercado. Administram

canais diversos, como: distribuidores, grandes e pequenos varejos em todos os setores e

segmentos, atacadistas, representantes comerciais, lojas virtuais, B2B, B2C, vendas

diretas e muitos outros. Lidam com todos os canais de vendas existentes e geralmentesão detentores de profundos conhecimentos de mercado, logística e hábeis negociadores,

atuam tanto no desenvolvimento dos negócios quanto no suporte operacional de vendas.

Trabalham produtos e serviços nos mais variados segmentos comerciais. Reportam ao

gerente comercial, gerente geral ou diretoria. O mercado de telefonia especificamente deu

gás ao mercado ampliando a oferta de emprego para conhecedores ou especialistas em

canais de vendas, como: remotos, corporativos e varejo. Para tanto, o profissional deve

conhecer e dominar profundamente a logística.

• · Gerenciamento das informações: Registros e compartilhamento das

informações geradas dentro do processo . Sistemas de comunicação e tecnologias

aplicadas.

O consumidor é o destaque dentro desta novo ordenamento pois todo processo deveiniciar nele e toda cadeia deve se movimentar eficientemente para atende-lo como ele

deseja. Para isso é importante que exista uma integração na cadeia que permita agregar

valor ao fluxo de materiais dentro da cadeia.

Pontos Básicos da Logística

Os principais pontos em que a logística se baseia são:

• Movimentação dos produtos: a movimentação ( fluxo) de produtos é então

sempre no sentido de produtores primários até o consumidor final. Ela pode ser



classificada de interna, se considerarmos as movimentações dentro das fábricas,

em função do processo produtivo, ou a movimentação nos armazéns, em função

dos processos de estocagem, coleta e embarque; ou de externa, se

considerarmos os translados entre as fábricas e os depósitos e destes para os

atacadistas e lojistas.• Movimentação das Informações: a informação por sua vez é bidirecional.

Começa no sentido do lojista para o produtor final, sendo repassada até o

primário. No decorrer do processamento ela pode fluir nos dois sentidos, em

função dos feedbacks e controles (vide figura pág. 1).

• O Tempo: o tempo decorrido entre a manifestação do desejo de compra e a

entrega efetiva de um pedido é um dos condicionantes principais da eficácia da

cadeia logística. Juntamente com a qualidade e o custo ele representará o

diferencial competitivo da empresa perante ao cliente. O lead time (tempodecorrido desde o início até o fim de um processo) é de responsabilidade total do

sistema logístico.

• O Custo: os custos não agregados ao custo da matéria prima pela adição de

valor, isto é, pela transformação física do material, devem ser controlados pela

logística, evitando paradas de fluxo interno e externo, transportes desnecessários

e controles de qualidade de recebimento que devem ser atribuídas do fornecedor

precedente na cadeia.

• O Nível de Serviço: é a percepção pelo cliente da qualidade do atendimento.

As Três Dimensões da Logística

1•Dimensão de fluxo

2–Suprimentos, transformação, distribuição e serviço ao cliente.

3•Dimensão de atividades

4–Processo operacional, administrativo, de gerenciamento e de engenharia.

5•Dimensão de domínios6–Gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos, modelo organizacional.



As três dimensões das operações logísticas globais

A dimensão funcional: enfatiza a natureza interfuncional da logística. A grande parte das

organizações está segmentada em áreas de atividade discretas - Marketing, finanças,

manufatura etc. O processo logístico cruza as áreas funcionais, e assim, permite a criação de

importantes interfaces. Essas interfaces devem ser gerenciadas coletivamente. As empresasdevem evitar delegar predominância gerencial sobre essas interfaces para uma área funcional.

Isso serviria apenas para subotimizar o desempenho geral rumo aos objetivos da corporação.

A dimensão setorial: ou integração entre as empresas, refere-se aos esforços de parceiros da

cadeia de suprimentos para coordenar e gerenciar suas atividades como uma única entidade, em

vez de gerenciá-las como entidades separadas. A principal idéia é que os mercados industriais

são formados por fornecedores e clientes ou, mais genericamente, por compradores e

vendedores. Relacionamentos duradouros são benéficos para todas as áreas envolvidas. Aintegração bem sucedida da cadeia de suprimentos requer que as partes compartilhem

conhecimentos a respeito de recursos, organização, estratégias e assim por diante. Ao

compartilhar essas informações, as empresas podem otimizar o canal total, eliminando

redundâncias, bloqueios no fluxo e outras ineficiências que adicionam custos sem valor adicional.

A dimensão geográfica: A gestão da logística e operações globais difere da gestão das

operações domésticas em relação a diversas formas críticas. Em primeiro lugar, existe a

necessidade de identificar e analisar os fatores que diferem entre as nações que influenciam na

efetividade dessas funções. Tais fatores incluem produtividade do trabalhador, adaptabilidade do

processo, regulamentações e assuntos governamentais, disponibilidade de transporte, cultura, e

assim por diante. Em segundo lugar, por causa das distâncias envolvidas nas operações globais,

o transporte e a distribuição tem maior importância. A eficiência e a efetividade da função de

logística tem maior impacto no lucro da empresa. Finalmente, bens mercados dispersos

geograficamente são muito mais difíceis de gerenciar e servir.

Relacionamento entre as três dimensões

O objetivo global da otimização de qualquer sistema logístico é maximizar a lucratividade. Ao

observar o relacionamento entre as três dimensões no modelo de logística global, podemos

identificar a melhor orientação para uma empresa.

1) Logística orientada para recursos;

2) Logística orientada para informações;

3) Logística orientada para o usuário.



1) Logística orientada para recursos; É o gerenciamento de diferentes recursos (capitais,

materiais, pessoas) necessárias para a fabricação de produtos a serem entregues aos clientes

finais. A logística orientada para recursos foca o relacionamento entre as dimensões funcionais e

geográficas. Observando o mundo como um fornecedor de recursos e como um mercado de

clientes, podendo perceber como a dimensão funcional pode beneficiar-se com a dimensão

geográfica. Empresas com forte ênfase em marketing necessitam balancear os gastos demarketing com o controle justo dos custos de fabricação. Assim, podem decidir buscar diferentes

localidades geográficas, como locais de fabricação, minimizando o custo de mão de obra. Ou

podem querer centralizar a manufatura em uma localidade e obter economias de escala.

A ênfase da logística, então, é em orientar-se em direção à otimização do uso de recursos. Pelo

mesmo motivo, o mercado de produtos está se tornando independente de fronteiras geográficas.

Se o mercado é o mundo, a empresa deve coordenar os recursos de diferentes áreas funcionais

para satisfazer às necessidades globais.

2) A logística orientada para a informação: Refere-se a gestão da informação como fonte de

vantagem competitiva. Mas que apenas o fluxo de produtos, o sistema logístico está diretamente

envolvido com o fluxo de informações. Empresas que dividem seus clientes em diversos

mercados e/ou oferecem grande variedades de opções de produtos estão interessadas nas

mudanças dos gostos dos clientes e/ou desenvolvimentos tecnológicos. Assim, a logística

orientada para a informação, refere-se ao relacionamento entre a dimensão setorial e a dimensão

geográfica. Parceiros logísticos, por exemplo, oferecem a possibilidade de acessar informação

em áreas não tradicionalmente englobadas na visão da empresa. Fornecedores podem oferecer

informações a respeito dos últimos desenvolvimentos de um determinado componente, enquanto

a empresa de transporte permite acesso a novos mercados. O envolvimento na dimensão

geográfica é a fonte de informação para mudanças que podem estar ocorrendo em diferentes

ambientes.

3) A logística orientada para o usuário: parceiros da cadeia de suprimentos podem analisar

coletivamente o sistema logístico existente, identificando gargalos, redundâncias, e

conjuntamente aperfiçoá-los. O principal objetivo não é ganhar novos clientes, mas manter os

existentes. Da mesma forma, empresas do sistema logístico podem melhor cooperar para

desenvolver tecnologias, uma vez que cada um dos participantes pode trazer sua competência

básica para tratar dos problemas enfrentados. Mantendo o foco orientado para o usuário, o

sistema logístico ganha flexibilidade na resposta às necessidades dos clientes. A flexibilidade é

obtida pela combinação de diferentes empresas por meio da correta coordenação.

As três orientações tentam racionalizar recursos de forma a maximizar a lucratividade. As

sinergias contínuas nas logísticas orientadas para recursos, para a informação e para o usuário

definem as forças dinâmicas às quais nos referimos como operações e logísticas globais.



Componentes do Sistema Logístico

1) Área comercial:

Ela é juntamente com a área de marketing, quem capta o desejo latente ou já explícito do

consumidor e uso dos recursos de que dispõe para, ao torná-lo realidade estabelecer uma

relação biunívoca permanente com ele. Assim, não se trata de estabelecer uma transaçãoeventual, mas um vínculo.

Os recursos de que a área comercial pode se utilizar, sozinha ou com a colaboração de outras

empresas são vários. Alguns exemplos: pesquisa de mercado, promoção, propaganda,

treinamento e administração da força de vendas. Ela também pode utilizar-se de recursos de

interface, em conjunto com outras áreas do sistema logístico. Assim, ela poderá ainda padronizar

o nível de serviços, formar preços, definir produto, embalagens e nível de qualidade, além da

localização dos depósitos.

2) Operação industrial:

Em função dos desejos dos clientes, é projetada a operação da área industrial. Ela

envolve as forças dos recursos tecnológicos mais indicados, incluindo conceitos que hoje são

fundamentais para a competitividade, tais como: JIT ( just-in-time), FMS (flexible manufacturing

system), CIM (computer integrated manufacturing ), TQC (total quality control ), TPM (total

productive maintenance) e ferramentas como kanban, robótica, MRP I (materials reouirement

planning ), MRP II (manufacturing resources planning ) e simulação de sistemas.

3) Fornecedores:

O papel dos fornecedores dentro da logística moderna é o de parceiros operacionais.

Esse conceito exige um relacionamento aberto, que compreende desde o desenvolvimento

conjunto do produto até contratos de fornecimentos, com preços, qualidade e prazos, sujeitos a

uma mútua administração, visando a conservação do mercado pela contínua satisfação do

cliente. O conceito de fornecedor preferencial, comum na década de 1980, já limitava o número

de fontes de aprovisionamento e era um primeiro passo em relação aos modelos de JIT e TQC.

4) Administração e finanças

Há uma ênfase, cada vez maior, das empresas no fluxo de caixa. A agilização da

atividade logística leva a uma rapidez da geração de caixa pela empresas. Dentro de uma

estrutura Global onde os fluxos de capital são extremamente rápidos, via Internet, cada vez

menos as empresas podem contar com os esquemas clássicos de financiamento bancário

privado ou oficial dependendo de sua própria geração de recursos e liquidez para agilizar as

operações e manter ou criar uma estrutura acionária que lhes permita crescer ou mesmo

sobreviver.

A rápida transformação de pedidos em faturamentos, a redução do investimento em estoques em

processos e inventários finais, a conexão via EDI com os bancos agilizando cobranças, a



integração com fornecedores criando condições de um fluxo de caixa mais preciso, portanto mais

confiável, são os instrumentos necessários para a implantação e o funcionamento de sistemas

tipo ERP ( planejamento de recursos da empresa), caminho necessário para as condições atuais

de competição.

5) Distribuição física:

Como atingir rapidamente nosso cliente ? Confiando em nosso produto, este passa a ser

o desafio principal da logística. Para conseguir esse objetivo, devemos analisar a localização da

fábrica, dos fornecedores e dos depósitos, e a estruturação dos sistemas de transporte.

A localização da fábrica é hoje função do mercado a ser atendido. Muito mais que

considerações sobre incentivos fiscais, importa às empresas agilidade de entrega de seus

produtos, sejam eles dirigidos ao consumidor final ou a um transformados e/ou montador. Daí a

proliferação por todo o mundo de fábricas de automóveis, mesmo com a permanência doscentros de excelência - como encarregados do desenvolvimento de produtos, projetos de

ferramentas e equipamentos, especificações técnicas - e das sedes em países desenvolvidos,

carregando consigo as fábricas de fornecedores (parceiros) e reservando a essas instalações

regionais apenas o aspecto operacional de montagem. A palavra de ordem é reduzir inventários,

a ponto de ser comum o conceito de que o próprio meio de transporte é um miniarmazém.

LOGÍSTICA INTEGRADA

Diferentes autores atribuem diferentes origens à palavra logística. Alguns afirmam que ela vem

do verbo francês loger (acomodar, alojar). Outros dizem que ela é derivada da palavra grega

logos (razão) e que significa “a arte de calcular” ou “a manipulação dos detalhes de uma

operação”.

Uma das definições mais divulgadas, apesar de relativamente restrita, é a do Council of Logistics

Management, dos Estados Unidos, segundo a qual logística é “[...] o processo de planejar,

implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-

primas, estoques durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas

atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos

requisitos do cliente”.

No seu emprego nas empresas, a logística tem ganho diferentes definições, correspondendo a

uma crescente amplitude de escopo, experimentada ao longo do tempo. O Quadro 1 mostra a

evolução histórica do conceito de logística.

É importante notar que, ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida em atividades,

ela também deixa de ter uma característica meramente técnica e operacional, ganhando

conteúdo estratégico.

Isso pode ser percebido na segunda fase do Quadro 1, quando a função logística passa a

englobar processos de negócios fundamentais para a competitividade empresarial. A estrutura



integrada de logística passa, nesta fase, a orquestrar toda a cadeia de abastecimento, da

entrada de matérias-primas até a entrega do produto final.

Mas o conteúdo estratégico só fica patente na terceira e quarta fases, nas quais a participação

da função logística nas mais importantes decisões empresariais é ressaltada. É o caso das

alianças estratégicas, das parcerias e dos consórcios logísticos.

A definição do Council of Logistics Management é uma boa declaração de intenções, poismenciona a integração de todas as funções, ressalta o foco no cliente e, indiretamente, transmite

uma visão sistêmica. Além disso, a tendência histórica aponta para o enriquecimento da função

logística. Infelizmente, na prática de muitas empresas, a teoria parece ser outra.

Quadro 1 – Evolução do conceito de logística

Fase zero Primeira

fase

Segunda

fase

Terceira

fase

Quarta fase

Perspectiva

dominante

administraçã

o de

materiais

administraçã

o de

materiais

+

distribuição

logística

integrada

supply chain

management

supply chain

management

+

efficient

consumer

response10

Focos • gestão de

estoques

• gestão de

compras

• movimenta

ção de

materiais

• otimização

do sistema

de transporte

• visão

sistêmica da

empresa

• integração

por sistema

de

informações

• visão

sistêmica da

empresa,

incluindo

fornecedores

e canais de

distribuição

• amplo uso

de alianças

estratégicas,

co-

makership,

subcontrataç

ão e canais

alternativos

de

distribuição

Consultas informais realizadas por um dos autores com alunos de pós-graduação exercendo

cargos executivos (inclusive em logística) mostrou que, entre as empresas brasileiras

pesquisadas (cerca de 150), a quase totalidade encontra-se ainda entre as fases zero e primeira

descritas no Quadro 1. De fato, não é incomum encontrar empresas que ainda não despertaram

nem mesmo para a importância de controlar e reduzir estoques. Poucas são as que já

implementaram o conceito de logística integrada (segunda fase) e raras as que iniciaram

implantações do tipo supply chain management (terceira fase) ou efficient consumer response

(quarta fase). O retrato revelado por estas consultas mostra o quanto ainda precisamos evoluir

no campo da logística e da competitividade.

As atividades da função logística integrada podem ainda ser decompostas em três grandes

grupos:



• atividades estratégicas: estas atividades relacionam-se às decisões e à gestão estratégica

da própria empresa. A função logística deve participar de decisões sobre serviços, produtos,

mercados, alianças, investimentos, alocação de recursos etc;

• atividades táticas: estas atividades relacionam-se ao desdobramento das metas

estratégicas e ao planejamento do sistema logístico. Envolvem decisões sobre fornecedores,

sistemas de controle de produção, rede de distribuição, subcontratação de serviços etc;• atividades operacionais: estas atividades relacionam-se à gestão do dia-a-dia da rede

logística. Envolvem a manutenção e melhoria do sistema, solução de problemas etc.

Lead time

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Ir para: navegação, pesquisa

Lead time ou tempo de aprovisionamento, em português europeu, é o período entre o início de

uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. A definição mais convencional para lead time

em Supply Chain Management é o tempo entre o momento de entrada do material até à sua

saída do inventário (Lambert et al., 1998, p. 347, pp. 503-506, pp. 566-576). Em resultado da

definição mais genérica, lead time é, muitas vezes, confundido ou tem até o mesmo significado

que ciclo (Lambert et al., 1998, p. 116), tack time e deadline, entre outros.[carece de fontes?]

O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. Deve ser levado em consideração

em todas as atividades, pois está associado ao custo da operação.[carece de fontes?]

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lead_time#column-one%23column-one

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lead_time#searchInput%23searchInput

http://pt.wikipedia.org/wiki/Supply_Chain_Management

http://pt.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Livro_de_estilo/Cite_as_fontes


http://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica



http://pt.wikipedia.org/wiki/Lead_time#column-one%23column-one

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lead_time#searchInput%23searchInput

http://pt.wikipedia.org/wiki/Supply_Chain_Management






Produção

O lead time está intimamente ligado ao contexto de produção. Em certas situações, os processos

de fabrico sofrem de atrasos inesperados ou tempos de inactividade. Durante os períodos em

que um processo, linha de produção ou máquina estão parados devido a atrasos ou falhas

logísticas, a eficiência da produção sofre um impacte negativo. Todas as formas de atrasos

inesperados representam sérios problemas no fluxo da produção. Escusado será dizer que a

maioria dos gestores têm pouca ou nenhuma tolerância para com atrasos inesperados na

produção resultantes da entrega de materiais ou componentes danificados ou atrasados. O

desempenho do lead time pode afectar o impacte estratégico da empresa. Regra geral, as

empresas que reduzem o lead time e controlam ou eliminam variâncias inesperadas na

produção, têm mais flexibilidade para satisfazer as necessidades dos clientes ao mesmo tempo

que conseguem reduzir os custos (Bowersox et al., 2007, p. 92).

Fornecedores

Um atraso logístico, da parte de um fornecedor de peças ou materiais, em relação ao estipulado,

pode resultar numa falha na linha de produção. O controlo do lead Time entre uma empresa e um

fornecedor é muito importante pois, permite controlar o respectivo lead Time entre a empresa e o

cliente final. É importante analisar se um potencial fornecedor consegue controlar o seu próprio

lead time. A maneira mais eficiente de conseguir controlar o lead time entre a empresa e o

fornecedor é permitir um correcto e aberto fluxo de informações. Partilhar previsões e

informações cruciais em alturas chave, é uma das formas de conseguir satisfazer esse requisito

(Locke, 1996, p. 197).

Transportes e comunicações

Os melhoramentos que podem ser feitos em termos de transporte e comunicações são cruciais

na redução do lead time. Embora se foque a devida atenção no lead time nem sempre é possível

reduzi-lo. Um potencial comprador deve atender a que a selecção do meio de transporte é um

factor crítico em cadeias de abastecimento longas, bem como na redução de riscos de perdas oudanos de materiais (Leenders et al., 2006, p. 375).

LEAD TIME

1 Conceito de Lead Time

Tempo decorrido entre a adoção de uma providência e sua concretização (ex.: o tempo havido

entre a formulação do pedido e o recebimento da mercadoria correspondente).

2 Definição de Lead Time

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Fornecedor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_produ%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Transporte

http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%B5es

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_fornecimento



http://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_produ%C3%A7%C3%A3o


http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%B5es

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_fornecimento



Tempo de ciclo. A redução dos tempos envolvidos no processo de produção é importante para

aumentar a flexibilidade da empresa em relação ao seu concorrente Utiliza-se para o ciclo

produtivo (Lead Time de Produção), para o ciclo de pedido (Lead Time do Pedido) e para o ciclo

total da operação logística (Lead Time de Ressuprimento) sendo entendido como o tempo de

compra mais o tempo de transporte. O Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo Total é o tempo

decorrido desde a emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem docliente final. Também, chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo compreendido

entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades.

3 Lead Time Total

Numa visão de processos, é o tempo que se leva para que um

serviço ou operação seja completamente executado, desde sua solicitação até

sua entrega.

4 Tipos de Lead Time

4.1 Engineer-to-Order – Significa que as especificações do cliente requerem um projeto de

engenharia único ou uma personalização/customização significativa. Em geral, o cliente é

altamente envolvido no projeto do produto. O estoque de materiais normalmente não será

adquirido até que a produção necessite dele. O lead time de entrega é longo porque inclui não

apenas o lead time de compra, mas também o de projeto.

4.2 Make-to-Order – Significa que o fabricante não começa a fabricar o produto até que a

encomenda do cliente seja recebida. O produto final é normalmente feito com itens padronizados,

mas pode incluir também componentes feitos sob medida. O lead time de entrega é reduzido

porque se requer pouco tempo de projeto e o estoque é tratado como matéria-prima.

4.3 Assemble-to-Order – Significa que o produto é feito com componentes padronizados que o

fabricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda do cliente. O lead time de entrega

é, ainda, mais reduzido porque o tempo de projeto não é necessário e o estoque de materiaisestá pronto para a montagem. O envolvimento do cliente no projeto é limitado à seleção do

conjunto de componentes necessários.

4.4 Make-to-Stock – Significa que o fornecedor produz os bens e os vende com base em um

estoque de produtos acabados. O lead time de entrega é o menor de todos. O cliente possui

pequeno envolvimento direto no projeto do produto.

ETO - Engineer-

To-Order O módulo Engineer to Order do JD Edwards EnterpriseOne habilita as empresas cujo negócio

consiste em projetos de engineer-to-order e make-to-order a aumentar a lucratividade dos

http://www.sedna.com.br/eto






projetos executados, aumentar sua eficiência e tirar proveito de dados relevantes que já

possuíam.

O módulo ETO atinge esses objetivos fornecendo as seguintes possibilidades as empresas:

• Revisar e acompanhar informações detalhadas dos projetos

• Agendar e monitorar tarefas dos projetos• Revisar informações de custo sempre atualizadas

Adicionalmente, o ETO é completamente integrado com as aplicações de supply chain para maior

eficiência na execução dos projetos, além de ter funções adequadas às práticas e estratégias de

gerenciamento de projeto mais difundidas. O sistema prove informações e mecanismos para guiar

os projetos através das quatro fases comumente associadas a projetos:

• Fase de iniciação do projeto

• Fase de planejamento do projeto

• Fase de execução do projeto

• Fase de encerramento do projeto

O diagrama a seguir faz um overview dos diferentes estágios que um projeto cumpre tipicamente:



JUST-IN-TIME

A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os

níveis, incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir

tempos de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E

uma destas técnicas foi o JIT- Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da peça necessária, naquantidade necessária e no momento necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do

inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha de produção.

JUST-IN-TIME / KANBAN

Após a “imigração” do CCQ - que ainda permanece - as atenções de muitas empresas estão

voltando-se para um novo pólo aglutinador. O sistema Just-in-time (no momento certo)/Kanban,

aplicável principalmente na produção em série (automóveis , auto peças, motores, etc.). Se por um lado esse sistema é muito mais abrangente que o CCQ, pois envolve a produção como um

todo - trabalhadores, gerência e até clientes e fornecedores - , por outro lado é muito menos

conhecido em nosso país.

O JIT, surgiu no Japão nos meados da década de 70, com base na literatura acerca da Toyota

japonesa (empresa que desenvolveu o sistema tal como vem sendo introduzido no Brasil, o que

o leva muitas vezes a ser chamado de “Sistema Toyota de Produção”).

FUNDAMENTOS E CARACTERÍSTICAS

O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é associado a uma política de redução do

estoque de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade,

o sistema é muito mais abrangente do que essa característica “externa”. Internamente a fábrica,

há mudanças do trabalho e do sistema de informações.

De uma maneira geral, dois são os princípios deste sistema de produtividade, Just-in-time e

controle autônomo dos defeitos. O Kanban propriamente dito é um sistemas de informações para

administrar o Just-in-time.

OBJETIVOS DO JUST-IN-TIME

· Flexibilizar a empresa;

· Produzir somente os produtos necessários;

· Produzir com qualidade requerida;



· Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos;

· Menor “Lead Time” na manufatura;

· Melhor atendimento ao cliente;

· Menor perda (maior valor agregado ao produto);

Maior retorno de investimento;

· Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias-primas;

· Reduzir custos de fabricação;

· Gerar espaço de Fábrica;

· Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação,

desenvolvimento, autocontrole);

· Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e produtividade.

Pode-se considerá-lo como uma “filosofia” de produção que emerge num tempo de crise. Com a

crise mundial, a briga pela manutenção (ou ampliação) de mercados, ganha contornos distintos,

onde a diversificação é uma arma para o atendimento dos consumidores. Portanto, as empresas

de produção em massa devem estar atentas ao mercado, contando para isso com uma estrutura

de produção flexível, com vistas e atender variações da quantidade e responder rapidamente a

pedidos ou mudanças no comportamento do mercado. O Just-in-time não é uma solução rápida.

JIT é um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos, quanto de longo prazo em todos

os ambientes.

JIT é um enfoque moderno para a gerência pensar, recuperar e concentrar esforços na volta dos

fundamentos em todas as atividades da empresa.

O JIT não tem um enfoque linear para a solução de problemas; é um enfoque circular sem local

ideal para começar.

Em termos de produção, Just-in-time significa que, na montagem de um produto, as necessárias

submontagens (subconjuntos) precedentes devem chegar na linha no momento necessário à

montagem e na quantidade necessária. Dentro dessa lógica, procura-se produzir somente o que



terá utilização imediata, com lotes tanto menores quanto possível.

Expandindo o conceito no contexto interempresarial é que se chegou ao “Kanban externo”, com a

matéria-prima também sendo recebida Just-in-time. A idéia, portanto, é fazer o capital

representado pelas matérias-primas e produtos em processo circular o mais rápido possível.

A Filosofia de atendimento ao mercado dá aos departamentos de vendas o papel de detonadores

do processo produtivo: só é produzido algo se for pedido por vendas. A idéia de produzir o

“empurrar” para os revendedores ficaria, então , comprometida. Dentro da própria Fábrica, o fluxo

deve ser olhado do fim para o começo: a linha de montagem é que solicita aos departamentos

precedentes que tipo de peça necessita com vistas a atender as vendas . Assim, a usinagem não

“empurra” um lote de peças para a montagem, mas esta vai buscar as peças e determina a

usinagem o que ela tem que fazer.

Quem retira as peças de um posto de trabalho (ou departamento produtivo) é o

operador/departamento subseqüente. Isso ocorre pelo simples fato de o subseqüente sentir a

necessidade das peças. Quem da a ordem de produção a determinado posto/departamento é o

operador subseqüente.

Se este leva dez peças de um posto, este posto deve repor as dez peças , produzindo apenas o

número de peças que foram retiradas.

A idéia é agir como um supermercado. Se dez pacotes de farinha são vendidos, devem ser

repostos na prateleira mais dez pacotes.

Para implantar um sistema desse tipo alguns pré requisitos são considerados indispensáveis

As doze regras do Just-in-time

1) Produzir apenas o que é pedido pelo cliente e só quando ele o pretende, e portanto não

constituir estoques, sejam de produtos acabados ou intermédios.

2) Ter prazos de fabricação curtos

3) Dispor de uma grande flexibilidade, de forma a poder responder rapidamente a alterações no

mercado.

4) Fabricar pequenas quantidades de peças, subconjuntos ou produtos finais.

5) Conseguir efetuar uma rápida mudança de ferramentas;

6) Só comprar as quantidades necessárias à produção;7) Dispor as máquinas e organizar a produção de modo a que se minimizem as esperas ou

perdas.

8) Armazenar as matérias-primas e os produtos semi-acabados junto dos locais onde são



necessários, para evitar perdas de tempo e de eficiência no transporte.

9) Dispor de máquinas e ferramentas altamente fiáveis, de modo a que não se avariem no

momento exato em que são necessárias.

10) Controlar com muito rigor a qualidade das peças a serem fabricadas.

11) Só comprar as matérias-primas e os componentes que assegurem uma qualidade superior.

12) Empregar recursos humanos polivalentes e capazes de se adaptar a uma produçãodescontinuada.

10) Vantagens e Desvantagens JIT

A principal vantagem do Just-in-time está ligada por três vias:

* Redução de estoques: não é necessário disponibilizar um espaço e recursos humanos para

tratar dos aprovisionamentos.

* Redução de tempo: o mesmo nível de produção pode ser atingido em menos tempo, o que

evita horas extraordinárias e/ou aumentar a produção face a um aumento pontual da procura.

* Aumento da qualidade: evitam-se custos com peças ou produtos defeituosos além de ser um

excelente argumento de venda, reforçando a presença no mercado.

A maior desvantagem deste sistema é a que decorre de incertezas na envolvente da empresa.

Se algo não funcionar bem, e o exemplo de uma greve nos transportes é a mais evidente, tudo

pode ficar parado. Por isso, algumas empresas, além de um sistema de Just-in-time, mantêm

também o "just in case", algum estoque de segurança que permitirá evitar perdas no caso de

problemas com a envolvente, nomeadamente os fornecedores.

O sistema just in time e Kanban.

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Palavras : 600

por : symone

Autor : DIEESE

Publicado em: julho 13, 2008

O sistema just in time propõe alcançar uma melhor e maior produção. Ele é aplicado em

empresas com produção em série (automóveis, autopeças, eletrodomésticos, etc.) visando a

redução de custos e o aumento na flexibilidade da empresa para atender às variações no

mercado.

http://pt.shvoong.com/social-sciences/economics/1826565-sistema-time-kanban/#Comments%23Comments

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http://pt.shvoong.com/authors/dieese/


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A redução de custos ocorre, dentre outras, da seguinte forma:

a) Redução do nível de estoque. Seja de produto em processo, de matérias-primas ou de

produto final. Desta forma, a empresa precisa de menor capital de giro para dar andamento em

suas atividades. Atualmente, a redução dos

produtos em processo é a estratégia capitalista mais lucrativa. Algumas empresas que

implantaram o sistema conseguiram reduzir seus estoques de três ou quatro meses para alguns

dias.

b) Redução do espaço físico necessário às atividades, pois o estoque diminuiu drasticamente.

c) Redução dos níveis de refugo (perdas) na produção.

d) Aumento da utilização dos equipamentos, já que houve considerável

redução nos tempos de preparação. O equipamento fica mais sendo utilizado em trabalho que

agrega valor ao produto – o de interesse central para a empresa;

e) Aumento do rendimento do trabalho, via intensificação do trabalho, ou seja, aumenta a

quantidade de trabalho dispendido pelos trabalhadores durante a jornada de trabalho (esforço

físico, carga mental, etc.).

Mas, para isso, a empresa precisa desenvolver um bom sistema de informações e controles na

produção. Esse papel é cumprido pelo kanban, que controla a quantidade de em cada processo

e substitui as tradicionais ordens de fabricação.

kanban é um cartão que indica ao operador o que fazer, em que quantidade e onde colocar. Asempresas que utilizam o sistema procuram transformar a informação escrita em visual usando

cores, formatos especiais de cartão, etc.

Um exemplo prático de funcionamento do kanban: o processo (em geral a montagem final do

produto) recebe um cartão, chamado de de kanban de retirada, informando o próximo produto

que será fabricado. Um alimentador vai buscar nos processos anteriores (nas ilhas ou células) as

peças necessárias à montagem daquele produto indicado no cartão.

Nas ilhas ou células de fabricação o pequeno estoque existente está acompanhado de kanbanschamados de kanbans de produção. O alimentador da linha, ao pegar uma peça, destaca o

kanban a ela conectado e o coloca num quadro especial, serve como ordem de produção para os

operadores da ilha.

Quanto menor o tempo de preparação das máquinas nas ilhas, melhor a flexibilização da

produção. Para realizar a produção de um novo produto, basta o departamento de planejamento

e controle de produção mudar o Kanban. Assim, toda a fábrica toma conhecidmento da mudança

pela interligação que o sistema propicia.

KANBAN

http://pt.shvoong.com/tags/kanban/

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Os sistemas usados para produção com vários estágios podem ser classificados de uma maneira

geral em dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. A maioria das filosofias

tradicionais de produção emprega o sistema de empurrar, enquanto que o JIT utiliza o sistema de

puxar, constituindo-se o kanban o mais representativo deles.

Black [BLAC91] relata que o Sistema Toyota foi criado por um processo de tentativa/erro num

ambiente onde a linguagem não permitia o estabelecimento de um sistema de informação

escrito, capaz de controlar um sistema de manufatura grande e complexo; e salienta: "assim, a

Toyota desenvolveu um sistema de manufatura que foi simples de operar e controlar com um

sistema muito simples de informação, posteriormente conhecido como kanban" .

Em anos anteriores, por falta de uma adequada divulgação dos princípios e técnicas japonesas,

muitos autores chamaram o "Sistema de Produção Toyota" como Sistema Kanban. O Sistema de

Produção da Toyota é um meio para fazer produtos, enquanto que o kanban é um sistema de

informações para administrar a nova filosofia de produção JIT. Wang & Wang [WANG90] afirmam

que, em alguns casos, "a produção JIT tem sido mal interpretada como um método que levaria a

zero ou a um valor mínimo o estoque em processo com um tamanho de lote de um produto", e

enfatizam que "não existem modelos ou teorias para atingir o objetivo de uma produção sem

estoques e, em particular, para ajudar a determinar quando e onde manter este inventário

mínimo".

A função do KANBAN nada mais é do que controlar a produção a nível de chão-de-fábrica no

ambiente Just in Time, direcionando os materiais justo a tempo para as estações de trabalho no

processo de fabricação e passando informações sobre o que e quanto produzir. Monden

[MOND84] ressalta que "a menos que os vários pré-requisitos deste sistema sejam implantados

será difícil obter o Just in Time, ainda que o Sistema Kanban seja introduzido". Assim, é

importante salientar a sinergia que existe entre o sistema kanban e as outras ferramentas

existentes, já que para uma implantação bem sucedida do kanban, é necessária a utilização das

outras técnicas e ferramentas, notando-se claramente a posição do kanban dentro do contexto

do sistema geral de produção.

Segundo Browne [BROW88], o relacionamento do sistema de produção JIT com o kanban pode

ser visto através de três abordagens que são mutuamente dependentes:

• O nível fundamental do sistema é a filosofia JIT de manufatura. Na filosofia é estabelecida

a execução justo a tempo e o projeto e planejamento do sistema de produção,

constituindo um conjunto de estratégias fundamentais de manufatura que, quando

implantadas, fornecem a base para o sistema JIT e facilitam o uso do kanban como

ferramenta de controle de informações e inventários no chão-de-fábrica;

• Antes do uso do kanban, é necessária a aplicação prévia de um conjunto de técnicas

junto aos processos de manufatura. Estas técnicas incluem o projeto do sistema de



manufatura, demandando mudanças nas áreas de projeto de produto, engenharia de

processo, engenharia da qualidade, arranjo físico de instalações, gerenciamento da

produção, marketing e vendas;

• O sistema de controle a nível de chão-de-fábrica para o JIT é a manifestação mais visível

dele, devido ao uso dos cartões kanban. Esta técnica controla o início da produção e o

fluxo de materiais, com o objetivo de ter exatamente a quantidade certa de itens, sejam

componentes, submontagens ou peças compradas, no lugar certo e no tempo certo.

Os tipos de Kanban possíveis em uma empresa são descritos na figura 2.5, sendo que no

contexto desse trabalho, só serão levados em conta os Kanbans de produção.

Semelhança entre Kanban e JIT

A técnica KANBAN, nasceu na TOYOTA; brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que

fundiu idéias e conceitos sistematizando-os num processo. O fundamento básico desta técnica é

manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados. O KANBAN (cartão),

traz como inovação o conceito de ajudar a eliminar estoques (estoque zero); os materiais e

componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua produção (just in time). O

sucesso deste comportamento está na ênfase dada no processo de manufatura nivelado e deautomação - "jidoka" - AUTOCONTROLE.

A integração deste fluxo é denominado de produção no momento exato (just in time), isto

significa produzir somente os itens necessários na quantidade necessária e na hora certa. Como

http://photos1.blogger.com/blogger/4332/3647/1600/Fabrica%20da%20toyota.jpg



resultante a força de trabalho e os inventários são reduzidos naturalmente, obtendo-se aumento

da produtividade e a redução de custos.

Outros conceitos relevantes são adotados, a saber:

* SHEJUNKA – flexibilidade da mão de obra;

* SOIKUFU – Pensamento criativo ou idéias inovadoras.

Outros conceitos práticos estão inseridos no sistema:* o próprio sistema Kanban integrado no conceito Just in Time;

* capacidade de adaptação às variações da demanda;

* padronização das operações e balanceamento das linhas;

* aperfeiçoamento das rotinas através dos grupos e elevação do MORAL dos trabalhadores

(CCQ);

* sistema de controle visual, a informação é expressa (autocontrole);

MRP (Material Requirements Planning)

1. INTRODUÇÃO

O MRP ou cálculo das necessidades de materiais, é uma técnica utilizada nas empresas para

planejar as quantidades de materiais que são utilizados na manufatura dos produtos vendidos

pela empresa. O método visa manter nos estoques o nível ideal de materiais para execução dos

processos sem que ocorram um gasto excessivo na compra dos mesmos e possa ocorrer sobre-

estoque e sub-estoque de materiais. Hoje em dia, o MRP é usado como um dos módulos que

compõem o MRP II e faz parte dos Sistemas de Administração da Produção (SAP).

2. CONCEITOS BÁSICOS

Para que se possa ter um melhor entendimento do que é e como funciona o MRP e por

conseguinte o MRP II, vamos apresentar os seguintes conceitos:

ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende da demanda de

nenhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda independente é um produto final.Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda de

qualquer outro item.

tens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro

item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, é dependente da

demanda do produto final. Para a produção de cada unidade de produto final, uma quantidade

bem definida e conhecida do componente será sempre necessária. Os itens componentes de

uma montagem são chamados de itens "filhos" do item "pai", que representa a montagem.

A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) é que a

demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas características do mercado consumidor e

ademanda do segundo por dependente de outro item, é calculada com base na demanda deste.



A lógica da utilização do cálculo de necessidades partiu da constatação desta diferença entre os

itens de demanda.

lnicialmente, a lógica do cálculo de necessidades, que era aplicada apenas para o MRP, tinha a

idéia de partir das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais e das estruturas de

produtos para calcular as necessidades de itens de demanda dependente, ou seja, componentes

e materiais. Para melhor entender o processo, a seguir apresenta-se o conceito de itens pai e

filho e posteriormente, p de lead-time.

ltem-pai : é um item de estoque que tem componentes. Cada um destes itens componente é um

item-filho do item-pai. Se o item-filho tem itens componentes, ele é também um item-pai destes,

que são, por sua vez, seus itens "filhos". Na Figura 1, os itens B e C são componentes do item A

e, portanto, u itcm A é o item "pai" dos itens B e C, que são seus itens-filhos. Note que o "2X' na

figura representa que para cada produto final A, são necessárias duas unidades do item c. Por

sua vez, o item c tem seus itens "filhos, D e E.

– figura 1– Relações entre itens-pais e itens-filhos

Estrutura do produto: é uma estrutura que descreve todas as relações pai-filho, entre itens que

são componentes de um mesmo produto final. A figura 2 representa a estrutura do produto final

A.

http://www.joinville.udesc.br/departamentos/dcc/professores/marcelo/disciplinas/AIN/pp&c/mrp/mrp_fig_02.htm




– figura 2– Estrutura do Produto

Lead-time: ou tempo de ressuprimento de um item, é o tempo necessário para seu

ressuprimento.

De posse destes dados (estrutura do produto e lead-time dos itens), além das necessidades

(quantidades e datas) de produtos finais, é possível calcular as necessidades de todos os itens

componentes.

Suponhamos que para a estrutura acima, valham os seguintes lead-times:

A 1 semana

B 2 semana

C 1 semana

D 1 semana

E 2 semana





Suponhamos que um pedido de 50 unidades do produto A, a ser entregue na semana 19, esteja

sendo planejado.

Vejamos como ficaria o cálculo dos momentos em que as ordens de compra e produção

deveriam ser liberadas, fazendo uso de um esquema que represente estas ocorrências no tempo

(figura 3):

– figura 3– Lógica do cálculo de necessidades brutas

Partindo, então, das necessidades de entrega de produtos acabados representadas pelo pedido

PA, são calculadas as necessidades brutas dos itens, nos respectivos instantes, e identificadas

as quantidades e instantes em que é necessária a liberação das ordens de compra (OC) e

ordens de produção (OP) para os diversos itens (A, B, C, D e E ).

Note que este cálculo foi feito considerando que, em nenhum momento, a empresa tinha estoque

de itens ou de produtos acabados. Isto nem sempre é verdade. As empresas, em geral,

carregam estoques de itens por diversos motivos. Isto faz com que nem sempre seja necessário

produzir o total das necessidades brutas dos itens, mas apenas a diferença entre as

necessidades brutas e o estoque disponível do item. Para que este cálculo seja possível, é

necessário que o sistema considere a posição dos estoques dos diversos itens ao longo dotempo, para que seja capaz de saber a quantidade de estoque disponível, no momento em que o

específico item seja necessário. Dessa forma, o sistema poderá calcular uma necessidade liquida





para o item, que será a quantidade da ordem liberada. Surgem, então, dois novos e importantes

conceitos: necessidades brutas e necessidades liquidas.

Necessidades brutas: São as quantidades necessárias dos itens "filho' (componentes) para

atender a determinada quantidade de um item "pai" que necessita ser produzido,

desconsiderando as quantidades em estoques dos itens "filho', ao longo do tempo. São as

quantidades de itens "filhos" que devem estar disponíveis para a produção do item-pai.

Necessidades líquidas: São as necessidades de itens-filhos (componentes) para suprir a

produção de determinada quantidade de um item-pai, descontadas as posições dos estoques já

existentes de itens "filhos" (e que, portanto, não necessitam ser produzidos ou comprados). Em

outras palavras são as quantidades de itens "filhos" que devem ser efetiva, frente obtidas, via

compra ou manufatura, para a produção do item-pai.

Necessidadeslíquidas = necessidades brutas- quantidade em estoque

Suponhamos que a posição dos estoques de itens fosse o seguinte, no caso do produto

hipotético A (figura 4):

Item Semana Posição do Estoque

A 19 10

B 18 5

C 18 10

D 17 10

E 17 5



– figura 4– Lógica do cálculo de necessidades líquidas

Observe como as quantidades necessárias das ordens de produção - OPs - e ordens de compra- OCs - alteraram-se com a consideração das posições dos estoques nos momentos em que os

materiais seriam necessários (e não nos momentos das liberações das ordens). Esta diferença

se deve ao fato de que na Figura 4, estavam consideradas apenas as necessidades brutas de

materiais e na Figura 5, as necessidades líquidas. Tente chegar aos novos valores das

quantidades referentes ás OPs e OCs para a consideração de necessidades liquidas.

Na semana 19, só produtos finais A deveriam estar sendo entregues. Como a empresa tem um

estoque planejado disponível de 10 produtos A na semana 19, só é necessário que se abra uma

ordem de produção de 40 (50 da necessidade bruta - 10 do estoque) produtos A na semana 18.

Para que se possam começar a montar 40 unidades do produto A na semana 18, é necessário

que haja a disponibilidade, neste momento, de uma quantidade suficiente de todos os itens

"filhos" (itens B e C ) do item "pai" A, nas quantidades, respectivamente 40 e 80 (já que cada

item-pai A contém dois itens-filhos Cs ). Como na semana 18 há a disponibilidade de 5 Bs e 10

Cs em estoque, é, então, necessário que se coloquem as seguintes ordens:

ordem de produção para C (OPC ): 80 - 10 = 70 unidades, na semana 17

ordem de compra para B (OCB ):1 40 - 5 = 35 unidades, na semana 16





Para iniciar a produção de 70 unidades do item C na semana 17, neste momento é necessário

que 70 unidades de D e 70 unidades de E estejam disponíveis. Como há, nesta semana, a

previsão de estoques de 10 e 5 unidades, respectivamente, para os itens D e E, é necessário

colocar as seguintes ordens:

ordem de compra para D (OPD ): 70 - 10 = 60 unidades, na semana 16

ordem de compra para E (OCE ): 70 - 5 = 65 unidades, na semana 15

Como se nota, feitos os cálculos descritos acima, ficam definidas as necessidades de materiais

para que se cumpram os pedidos. Já se sabe, portanto, quais as ordens de compra e produção

que devem ser colocadas, em que momentos e em quais quantidades. Este tipo de cálculo é o

que os primeiros pacotes MRP executavam, dai "MRP" ser, naquela época, a sigla apenas para

material requirements planning, ou planejamento das necessidades de materiais.

3. COMO FUNCIONA O MRP

O MRP se baseia num registro básico que representa a posição e os planos em respeito à

produção e estoques de cada item, seja este uma matéria-prima, semi-acabado ou acabado, ao

longo do tempo. A este registro dá-se o nome de MRP time-phased record ou registro básico do

MRP período a período.

A seguir segue o modelo do registro:

Período 1 2 3 4 5 6

Necessidades Brutas

10

40 15

Recebimentos Programados 50

Estoque Projetado Disponível 6 56 46 46 6 41 41

Plano de Liberação de Ordens

50

Tempo de ressuprimento = 1 período

Tamanho do lote = 50

Período: indica os períodos que o MRP vai considerar para o planejamento. Estes períodos

podem variar de um dia até um mês, conforme o caso especifico. O período que parece ser omais utilizado é a semana. Na literatura de língua inglesa, o período é conhecido como time

bucket.



Necessidades brutas (gross requirements): as quantidades que representam a utilização futura

ou demanda do item em questão durante cada período.

Recebimentos programados (scheduled receipt): ordens firmes - como, por exemplo, as ordens já

abertas - de reposição de estoque para o item com recebimento programado para o inicio do

período.

Estoque projetado disponível (projected available balance): a posição e os níveis projetados de

estoque do item, disponíveis ao final de cada período.

Plano de liberação de ordens (planned order releases): ordens planejadas a serem liberadas no

inicio de cada período.

Tempo de ressuprimento (lead-time): é o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem e a

completa disponibilidade do material correspondente para utilização.

Tamanho do lote (lot size): idealmente, as ordens colocadas seriam do tamanho exato

necessário, nem mais, nem menos. Entretanto, a empresa pode optar por trabalhar com lotes de

produção para fazer frente a eventuais custos lixos em relação á quantidade produzida (como,

por exemplo, os custos de preparação de máquina).

Convenciona-se considerar que o período presente é o inicio do período 1. O estoque disponível

no período corrente é mostrado antes do primeiro período. O número de períodos no registro é

chamado horizonte de planejamento e representa o horizonte de períodos futuros para os quais

planos são feitos. No exemplo simplificado mostrado acima, o horizonte de planejamento é de

seis períodos.

A segunda linha, necessidades brutas, representa as ordens firmes de reposição de estoque

para o item. As necessidades brutas são consideradas período a período e não em termos

agregados ou médios. Isto permite que fatores como ciclicidade possam ser considerados. Uma

necessidade bruta em determinado período não será satisfeita a menos que o item esteja

disponível durante aquele período. Disponibilidade se consegue tendo o item em estoque ou

recebendo uma quantidade suficiente através de um recebimento programado (resultante da

existência de uma ordem firme) ou um recebimento planejado (resultante da existência de uma

ordem planejada), a tempo de atender á necessidade bruta.

Outra convenção a respeito de tempo refere-se á disponibilidade. O item deve estar disponível no

inicio do período no qual aparece a necessidade bruta. Dessa forma, os procedimentos de

programação do MRP devem ser feitos de fornla tal que qualquer ordem deve estar disponível

em estoque no inicio do período para o qual ela é necessária.

A linha de recebimentos programados descreve a situação das ordens já abertas (firmes) para o

item. Esta linha mostra as quantidades referentes ás ordens abertas e os momentos nos quais se



espera que elas sejam completadas. Recebimentos programados são resultado de decisões

previamente tomadas e representam uma fonte do item para atender a necessidades brutas. Por

exemplo, as necessidades brutas de 10 para o período 2, no exemplo acima, não podem ser

atendidas apenas pelas seis unidades disponíveis em estoque. O recebimento programado de 50

esperado no período 1 vai atender ás necessidades brutas do período 2, caso tudo ocorra de

acordo com o planejado. Recebimentos programados representam um compromisso firme. Parauma ordem na fábrica, por exemplo, materiais já terão sido alocados e capacidade nos centros

produtivos será necessária para completá-la. A convenção de tempo usada para recebimentos

programados é também que os recebimentos ocorram no inicio dos períodos.

A próxima linha na tabela acima é a de estoque disponível projetado. A convenção de tempo

para esta linha é do fim do período, isto é, a linha representa o balanço depois de os

recebimentos programados e planejados terem sido recebidos e as necessidades brutas terem

sido satisfeitas. Por este motivo, a linha tem um "período" extra mostrado antes do período 1.Este período extra mostra o balanço de estoque no período presente. Na tabela, o estoque

presente disponível é de 6 unidades. A quantidade mostrada no período 1 é o resultado do

balanço, ou seja, a disponibilidade projetada ao final do período 1. O balanço de estoque

disponível projetado, mostrado em cada período, está disponível para atender a necessidades

brutas do próxima período. Por exemplo, as 56 unidades disponíveis ao final do período 1

resultam da adição de 50 unidades programadas para recebimento com as seis unidades

previamente disponíveis. As necessidades brutas de 10 unidades do período 2 reduzem o

balanço para 46 unidades ao final do período 2.

A linha de plano de liberação de ordens é determinada a partir da linha de estoque disponível

projetado. Sempre que a linha de estoque disponível projetado apresentar uma quantidade que

seja insuficiente para satisfazer a uma necessidade bruta (balanço negativo), material adicional

tem de ser providenciado. Isto é feito criando-se uma liberação de ordem planejada para um

período com suficiente antecedência (dada pelo lead-time do item) para permitir que o balanço

de estoque disponível projetado não fique negativo. Por exemplo, na tabela acima, o estoque

disponível projetado ao final do período 4 é de seis unidades. Isto é insuficiente para satisfazer necessidade bruta de 15 unidades no período 5. Como o tempo de ressuprimento do item é de

uma semana, o MRP cria unta ordem planejada no inicio da semana 4. Como o tamanho do lote

de nosso exemplo hipotético é 50 unidades (que devem ficar prontas e disponíveis no inicio do

período 5), o estoque disponível projetado ao final da semana 5 é de 41 unidades (note que uma

ordem mínima de nove unidades seria necessária para evitar que o balanço de estoque desse

negativo; como o tamanho de lote é 50, resulta um balanço positivo de 41).

O MRP produz liberações de ordens planejadas como o resultado aritmético da situação dasnecessidades brutas, recebimentos programados e estoque disponível projetado. Quando uma

ordem planejada se encontra no período presente, isto significa que ela está no "período de

ação". Uma quantidade referente a uma ordem planejada no período de ação significa que algum



ia ação é necessária já, para que se evitem problemas futuros (como faltas de material). A ação é

liberar, abrir a ordem, o que a converte em recebimento programado no registro do MRP.

O recebimento das ordens planejadas não é mostrado na linha de recebimentos programados

porque elas ainda não foram liberadas para produção ou compra. Nenhum material foi ainda

comprometido com sua manufatura. Trata-se apenas de um plano, uma intenção de produzir ou

comprar, que é, portanto, cancelável ou alterável no caso da ocorrência futura de um evento que

justifique tais ações. Já no caso de recebimentos programados, a alteração implica

descontinuação de ações já iniciadas, não sendo alteradas de forma automática pelo sistema.

Para que seja possível a alteração de um recebimento programado, em geral o programador tem

de interferir nos registros do sistema.

O entendimento do funcionamento do registro básico do MRP é fundamental para o

entendimento do sistema como um todo. É o registro básico, também, que vai permitir o

encadeamento lógico pai-filho entre os diversos itens componentes de um produto.

4. VANTAGENS DE USAR MRP

• Exercer um melhor controle sobre as necessidades dos produtos

• Diminuir gastos com estoque

5. DESVANTAGENS DO MRP

• Restrito ao controle das necessidades de materiais

MRP II (Manufacturing Resources Planning)

1. INTRODUÇÃO

O MRP II ou planejamento de recursos para manufatura, é uma técnica aplicada nas grandes

empresas desde os anos 80, é uma das técnicas componentes dos Sistemas de Administração

da Produção (SAP), e baseia-se em diversas outras atividades que a compões, tal como o MRP

e o MPS.

2. OBJETIVOS

Os objetivos dos sistemas de cálculo de necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de

entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras e a

produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades

necessárias, nem mais, nem antes, nem depois. Isso se aplica a dois tópicos que serão vistos notrabalho em questão (MRP, MRP II).

3. DEFINIÇÃO DE MRP II



Com a grande melhoria observada na produção proporcionada pelo cálculo de necessidades de

materiais diversas pesquisas se seguiram para adaptar o MRP a situações práticas de produção,

o que levou o uso da lógica de a ser utilizada para o planejamento de outros recursos de

produção (como as necessidades de mão-de-obra e de equipamentos), além dos materiais.

om a extensão do conceito de cálculo de necessidades ao planejamento dos demais recursos de

manufatura e não mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse claro que se tratava

apenas de uma extensão do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se MRP II,

com a sigla agora significando, de forma mais abrangente, manufacturing resources planning, ou

planejamento dos recursos de manufatura, qu então abrangeria desde as necessidades das

quantidades de produtos em estoque, como a necessiade fabricação de produtos finais, controla

a alocação de chão-de-fábrica, recursos humanos e máquinas para elaboração de produtos

visando melhorar a competitividade diminuindo o tempo de entrega e aumentado a qualidade dos

produtos, com gastos menores.

Com uso da nova técnica então, pode-se por exemplo determinar que por exemplo que para se

obter uma produção semanal X, serão necessários N trabalhadores em outras N bancadas

executando turnos de 40 horas para se cumprir os prazos de produção. Daí podemos notar a

maior abrangência dentro da produção do método MRP II. A seguir segue um gráfico

exemplificando o cálculo efetuado no método MRP II para se definir as necessidades de

recursos, onde OPi são as ordens de produção, OCi são ordens de compra e LT é o leadtime de

cada material.

– figura 1 – Lógica do cálculo de necessidades de recursos produtivos.

http://www.joinville.udesc.br/departamentos/dcc/professores/marcelo/disciplinas/AIN/pp&c/mrpii/mrpii_fig_02.htm





Em termos práticos, foi acrescido um módulo para o cálculo de necessidades de outros recursos

(chamados muitas vezes capacity requirements planning - CRP – ou planejamento das

necessidades de capacidade (produtiva). Para que fosse possível calcular as necessidades áe

outros recursos de manufatura que não simplesmente os materiais, informações adicionais

tiveram que ser adicionadas à base de dados utilizada pelo MRP original, que só necessitava de

informações sobre itens (dados cadastrais e tempos de ressuprimento), estruturas de produtos eposição dos estoques ao longo do tempo.

As novas informações necessárias referem-se a dados cadastrais sobre os recursos produtivos

da fábrica, sobre os roteiros de produção (quais setores, máquinas, mão-de-obra e demais

recursos são necessários para a execução das diversas atividades realizadas durante o tempo

de ressuprimento de cada item) e sobre o consumo dos. diversos tipos de recursos na produção

unitária de cada item.

Outro módulo que foi acrescido ao MRP original e é hoje parte integrante da maioria dos

sistemas MRP II disponíveis no mercado (apesar de este módulo ser, talvez, o menos utilizado

pelas empresas) é o módulo de controle de fábrica, ou shop floor control - SFC. Este módulo visa

seqüenciar e liberar as ordens para a fábrica, assim como confrontar o que foi planejado com o

que é executado na fábrica.

4. COMO FUNCIONA O MRP II

O MRP II é um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo

prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores

produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de

componentes e máquinas especificas.

Sistemas MRP II são, em geral, disponíveis no mercado na forma de sofisticados pacotes para

computador. Estes são em geral, divididos em módulos, que têm diferentes funções e mantêm

relações entre si.

O MRP II possui cinco módulos principais:

• Módulo de planejamento da produção (production planning).

• Módulo de planejamento mestre de produção (master production schedule ou MAS).

• Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP).

• Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou

CRP).

• Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC).



Além destes, há os módulos de atualização dos dados cadastrais, que se ocupam de alterações

quanto aos dados de itens de estoque, estruturas de produtos, centros produtivos, roteiros de

produção, entre outros. Os módulos principais se relacionam conforme o esquema geral a seguir:

– figura 2 – Inter-relações entre os módulos principais de um sistema MRP II

4.1 Planejamento da Produção

O módulo de planejamento da produção ocupa-se de auxiliar a decisão dos planejadores quanto

aos níveis agregados de estoques e produção período-a-período, baseando-se também em

previsões de demanda agregada (níveis de demanda do conjunto de produtos). É o nível mais

agregado de planejamento de produção e por isso, pela agregação e moderada quantidade de

dados detalhados, presta-se ao planejamento de mais longo prazo, podendo chegar a alguns

anos. Como se trata de dados agregados sobre a produção de produtos diferentes, a unidade

usada no planejamento é muitas vezes monetária. As decisões referem-se a volumes vendidos,






em unidades monetárias e níveis de estoques a serem mantidos também em unidades

monetárias.

Os planos de produção desagregados, estabelecidos pelos demais módulos (MPS e MRP),

devem ser consolidados e confrontados com o plano de produção para que o planejador tenha

certeza de que suas decisões desagregadas e detalhadas estão contribuindo com o atingimento

das metas de produção de prazo mais longo.

4.2 Planejamento-Mestre de Produção (MPS)

O plano ou programa-mestre de produção é um plano para a produção de itens para produtos

finais, período a período. Como tal, é uma declaração referente á produção de produtos finais e

não uma declaração referente á previsão de demanda do mercado ou previsão de vendas. A

previsão de vendas é um dado crítico para o processo de planejamento-mestre de produção,

mas difere do plano-mestre em vários pontos. O MPS leva em conta limitações de capacidade

identificadas, grosso modo, de forma também agregada (auxiliado por um mecanismo chamado

rought-cut capacity planning, que é parte do módulo de planejamento das necessidades de

capacidade), assim como a conveniência de se utilizar melhor a capacidade instalada. O MPS

pode determinar que alguns itens sejam produzidos antes do momento em que sejam

necessários para venda, e outros itens podem não ser feitos, ainda que o mercado se disponha a

consumí-!os.

O plano-mestre de produção é o elo básico de comunicação entre os níveis mais agregados de

planejamento (plano estratégico da empresa e piano de produção agregado) com a produção. O

plano-mestre de produção é definido em termos de especificação de produtos e não em valores

monetários. Isto se deve ao fato de que é a partir do programa-mestre que se vão calcular as

necessidades de componentes, capacidade produtiva, entre outros recursos. Portanto, é

necessário que este especifique os produtos em particular, necessários em determinadas

quantidades e datas, ao longo do tempo.

Em termos do esquema geral, representado pala Figura 2, o bloco de gestão de demandarepresenta os sistemas de previsão de demanda, recebimento de pedidos e promessas de

entrega da empresa. Isto inclui todas as atividades que representam necessidades a serem

atendidas pela empresa. Estas necessidades podem ser pedidos firmes ou previsões de pedidos,

tanto de clientes como de setores internos e externos á empresa, sejam pedidos de produtos

finais ou partes (partes para reposição, demonstração, cortesia etc. ).

O plano-mestre representa uma das contribuições mais importantes da função operacional da

manufatura ao processo de planejamento global da organização. Ele representa a desagregação(em termos de produtos individualizados) do plano de produção agregado. O plano de produção

limita e restringe o MPS, pois a soma das quantidades detalhadas por produto do MPS tem

sempre que ser igual à soma ditada pelo plano agregado.



O planejamento de recursos (agregado, ou rough-cut) envolve a análise do programa-mestre

para determinar a existência de setores que possam representar possíveis gargalos no fluxo de

produção, isto é, representa uma primeira análise agregada da questão da capacidade dos

recursos. Se for detectada uma necessidade de recursos agregados maior do que a

disponibilidade de recursos neste ponto, o plano-mestre analisado temi grande possibilidade de

não ser viável.

O MPS é a base para o estabelecimento de importantes compromissos entre os interesses de

diversas funções dentro da organização. Com a função de marketing, por exemplo, um pedido

para aumentar a produção de determinado produto final pode ser possível somente ao custo de

sacrificar os prazos de produção de outro produto, dadas as restrições de capacidade. Se não for

possível reduzir a produção de nenhum item ou produto para acomodar o pedido, não há saída:

é necessário que se altere o plano de produção (isto é representado na Figura 4.8 pelo elo de

realimentação que liga o planejamento-mestre de produção e o plano agregado de produção.

4.3 O registro do MPS

Usar registros período a período como a base para o planejamento-mestre de produção faz com

que seja possível e fácil sistematizar o uso de computador para este fim.

Além disso, este formato é compatível com o registro do MRP (a ser apresentado em seção

subseqüente deste livro). A tabela 1 representa um registro simplificado de MPS, com um

estoque inicial do produto em questão de 20 unidades, previsão de vendas estável e uniforme de

10 unidades por semana, com MPS também de 10 unidades por semana. A linha MPS

representa o momento em que a ordem deve ser completada, ou seja, se MPS traz 10 unidades

na semana 3, isto significa que as 10 unidades devem ser completadas durante a semana 3. O

registro mostra um período de 12 semanas (horizonte de planejamento).

Semana número

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsão 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Disponível 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

MPS 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Tabela 1 - Exemplo de MPS

O balanço do estoque disponível projetado (linha "disponível") é mostrado na segunda linha.

"disponível" representa a posição esperada do estoque do produto, ao final de cada semana, ao



longo do horizonte de 12 semanas (exceto o primeiro valor, mostrado antes do período 1, que

representa o valor do estoque no inicio da semana 1). O cálculo do "disponível" é feito somando-

se o estoque inicial da semana (estoque do fim da semana anterior, no caso simplificado do

exemplo, sempre 20) com o valor da linha "MPS" (no caso sempre 10) e subtraindo da soma a

previsão de vendas para a semana (no caso sempre 10). Vale lembrar que detalhes quanto á

colocação de ordens de produção e compras para todos os componentes são determinados peloMRP. Neste sentido o MPS dirige o MRP, conforme representado na Figura 2. vendas cíclicas

O MPS pode varia de acordo com as políticas (acompanhamento de vendas, nivelamento) que

podem ser adotas para realizar o seu registro. A escolha da política mais apropriada deve levar

em conta questões estratégicas, já que a política escolhida pode influenciar a forma com que a

empresa está competindo no mercado. Como o módulo MRP e os módulos seguintes no

encadeamento lógico do MRP II derivam basicamente do MAS, as considerações estratégicas

quanto ao planejamento logístico da produção devem ser feitas ao nível de MPS. É importanteanalisar questões como as abaixo, para que se faça uma boa gestão estratégica do MPS:

• Incertezas da demanda: em geral, quanto maior a incerteza da demanda, maior a

conveniência de se manterem certos níveis de estoques de segurança, para que a

empresa não deixe de atender a seus clientes, caso o pronto atendimento seja um critério

competitivo relevante.

• Importância estratégica de se minimizarem os atrasos e não-atendimento de pedidos: há

situações (de empresas rnonopolistas, por exemplo) em que o cumprimento de prazospode não ser essencial para o posicionamento estratégico e competitividade da empresa.

É necessário, então, que se analisem as conseqüências do não-cumprimento dos

pedidos, tanto no curto prazo (possível perda de venda) como no longo prazo (o não-

atendimento pode influenciar a disposição do cliente de colocar seus próximos pedidos

com a empresa).

• Importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques: não se deve esquecer

que estoques representam custos financeiros e a manutenção de altos níveis de estoques

pode acarretar aumento de custos de produção que, por sua vez, podem prejudicar aempresa com relação á concorrência, se preço é um critério competitivo importante. Por

outro lado, deve-se ter em mente que a redução de estoques (principalmente de produtos

acabados) por si só pode não ser desejável em todas as situações. Algumas empresas

japonesas, como a fabricante de motocicletas Kawasaki, por exemplo, optam por uma

estratégia de manter altos níveis de estoques de produtos acabados exatamente para

"isolar" seus sistemas de produção das variações de demanda. Assim, podem operar

segundo níveis estáveis de produção, podendo com mais tranqüilidade trabalhar na

melhoria continua de seus processos e produtos.• Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção: variabilidade

excessiva dos níveis de saída de um sistema de produção tem sido considerada como

prejudicial a seu desempenho global. Variação excessiva de níveis de produção tende a



acarretar complexidade e turbulência, com conseqüências muitas vezes difíceis de

quantificar no curto prazo, mas prejudiciais ao desempenho global da organização. Há

certas empresas japonesas conhecidas por "congelar" (não permitir mudanças) seu

programa-mestre por certo período futuro (que pode chegar a alguns meses) para que se

reduzam as turbulências causadas por mudanças bruscas de demanda. Neste caso,

também, podem optar por atender a seus clientes a partir de estoques de produtor acabados.

4.4 Cálculo da Necessidades de Material (ver tópico MRP)

4.5 Cálculo das Necessidades de capacidade (CRP)

O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o planejamento dos próprios

materiais. Sem identificar futuras necessidades de capacidade com antecedência suficiente para

se poder provê-la ou sem ser capaz de identificar possíveis ociosidades futuras, os potenciais

benefícios de um sistema de administração da produção não serão atingidos. Capacidade de

produção insuficiente pode deteriorar o desempenho de uma empresa em termos do

cumprimento de prazos, um critério competitivo de importância crescente no mercado competitivo

atual. também fica afetada a quantidade de estoques em processo e o ânimo das pessoas que

trabalham na manufatura, além de proporcionar que se estabeleça uma mentalidade de

complacência da mão-de-obra e da administração com os atrasos freqüentes. Por outro lado,

capacidade de produção em excesso pode representar custo desnecessário, que muitas vezes

pode ser reduzido, caso a capacidade em excesso seja identificada a tempo.

Os sistemas de administração da produção do tipo MRP II têm o módulo de planejamento das

necessidades de capacidade atuando cm mais de unl nível. É feita uma avaliação prévia,

chamada rough-cut capacity planninq, cujo objetivo é localizar inviabilidades de determinado

plano-mestre de produção que sejam identificáveis a partir de cálculos simples e agregados.

O objetivo é não prosseguir com um plano-mestre que seja evidentemente inviável (em termos

de capacidade de produção) até os níveis mais detalhados de planejamento (explodindo o MRP,por exemplo). Com isto, pode-se encurtar o tempo para se chegar a um plano de produção

viável. Não encontrada uma inviabilidade evidente do planc-mestre de produção, este é então

explodido pelo módulo MRP em termos das necessidades de componentes, gerando-se ordens

de compra e de produção para os itens particulares.

Com base na explosão detalhada e utilizando informações a respeito dos roteiros de produção e

do consumo de recursos produtivos por item, o módulo CRP calcula, então, período a período, as

necessidades de capacidade produtiva, de forma detalhada, permitindo a identificação deociosidades ou excesso de capacidade (no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo

da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso de as necessidades calculadas

estarem acima da capacidade disponível de determinados recursos). Com base nesta

http://www.joinville.udesc.br/departamentos/dcc/professores/marcelo/disciplinas/AIN/pp&c/mrp.html

http://www.joinville.udesc.br/departamentos/dcc/professores/marcelo/disciplinas/AIN/pp&c/mrp.html



identificação, medidas gerenciais podem ser tomadas, no sentido de alterar as ordens de

produção ou o plano-mestre do plano que foi constatado inviável para que uma situação de

viabilidade em termos de disponibilidade de recursos produtivos seja atingida.

4.6 Controle da fábrica (SFC)

O módulo de controle de fábrica é o responsável pela seqüenciação das ordens, por centro de

produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção, no nível da

fábrica. No MRP II clássico, é este o módulo que busca garantir que o que foi planejado será

executado da forma mais fiel possível aos planos.

Sistemas baseados no planejamento e seguimento de ordens de produção, como o MRP II e,

particularmente o módulo em questão, baseiam-se no principio de que a produção é do tipo job

shop, caracterizado como uma produção com arranjo físico funcional (recursos agrupados por

função), em que os itens têm roteiros de produção variados, passando por diferentes partes da

fábrica onde sofrerão a seqüência de operações definida pela tecnologia envolvida. Este tipo de

produção causa longos lead-times (tempos de ressuprimento), nível de material em processo alto

e altos índices de utilização de equipamentos (com presença de filas de ordens para

processamento nos recursos).

Se o módulo de controle de fábrica dos sistemas do tipo MRP II é adequado a algum tipo de

sistema produtivo, este tipo é o job-shop. Entretanto, de maneira geral, o uso dos módulos de

controle de fábrica dos sistemas MRP II de forma estrita (sem que o sistema seja muito alterado

para adequar-se ao usuário) tem sido bastante limitado, tanto no Brasil como no exterior. O alto

volume de informações de apontamento necessário, informando ao sistema detalhada, freqüente

e precisamente o que ocorre na fábrica parece não ser compatível com a moderna visão

gerencial de se eliminarem, tanto quanto possível, as atividades que não agregam valor aos

produtos. Neste sentido, parece haver uma tendência de as empresas tentarem fazer seus

controles de fábrica de forma menos formalizada e centralizada, para isso se utilizando de

ferramental mais simples que permita decisões locais, como os sistemas do tipo kanban, por

exemplo.

No nível de controle de fábrica, se acham as funções que mais se utilizarão dos roteiros pelos

quais as ordens terão de passar. Os roteiros são as seqüências de centros de produção ou

máquinas pelas quais as especificas ordens têm que passar. Além dos roteiros, também são

necessárias informações cadastrais sobre os diversos centros de produção e sua capacidade.

Todas estas informações devem estar presentes na base de dados do MRP 11 para permitir o

uso do SFC.

As atividades do módulo de controle de fábrica começam com a liberação da ordem de produção.

Um tipo de informação critica para o módulo de controle de fábrica são as mudanças nos planos

de materiais, como revisões de prazos e quantidades a entregar das ordens já abertas. Só de



posse deste tipo de informação o estabelecimento de prioridades locais na fábrica pode sei feito

de forma precisa e eficaz.

A partir daí, a tarefa do módulo de controle de fábrica pode ser comparada com aquela de um

caçador de patos, tentando atingir um alvo móvel: sistemas de controle e acompanhamento

devem interagir, de forma a buscar cumprir os prazos. Há importantes interações entre o módulo

de controle de fábrica e os módulos de planejamento das necessidades de materiais (MRP) e

planejamento das necessidades de capacidade (CRP). As realimentações são de dois tipos:

informações de status (posição do sistema) e sinais de alerta. Informações de status incluem

localização das ordens, contagens de verificação de Quantidades, fechamento de ordens, entre

outros. Os "sinais de alerta" sinalizam para possíveis inviabilidades no plano de materiais, isto é,

se é possível, no nível detalhado, executar o que foi planejado de forma mais agregada.

O módulo de controle de fábrica usa algoritmos de programação finita, com base em regras de

seqüenciação, para proceder ao carregamento detalhado das ordens nos recursos dentro de um

período de planejamento e definir seqüências preferenciais para a execução das ordens nos

centros produtivos.

5. VANTAGENS DO MRP II

• Natureza dinâmica

• Boa reaça à mudanças

• Tratamento apropriado aos itens de demanda dependente

• Sistema de informações integrado

6. LIMITAÇÕES DO MRP II

• Software complexo

• Custo elevado

• Aceitação de erros - sistema passivo (software)

• Treinamento de Pessoal

• Adaptação difícil do software às necessidades da empresa

O que é EDI ?

A sigla abrevia "Electronic Data Interchange", ou, em português, Intercâmbio Eletrônico de

Dados.

A idéia por trás do EDI é relativamente simples, muitas empresas utilizam computadores paraorganizar os processos comerciais e administrativos ou ainda para editar textos e documentos, a

maioria das informações é introduzida no computador manualmente, através de digitação.

Quando as empresas se comunicam, por exemplo, para encomendar mercadorias ou cobrar os



clientes, porque, ao invés de datilografar um formulário em papel e enviá-lo por fax para seu

parceiro, não transferir eletronicamente essas informações diretamente do computador da

empresa para os computadores de seus clientes, fornecedores, bancos e outros.

Empresas diferentes têm necessidades, processos, formas, sistemas de computadores,

softwares e sofisticação técnica diferentes. Ao implementar o EDI, é preciso levar em conta

questões como sua integração como os processos internos da empresa e a maneira de trocar os

dados de acordo com as necessidades dos parceiros. Para que os documentos eletrônicos e os

dados fluam harmoniosamente entre as empresas e sejam corretamente interpretados, é preciso

que sejam respeitadas certas regras. Essas regras definem o conteúdo de informação, isto é, os

dados dos documentos, e a forma como eles são transmitidos. A GS1 Brasil incentiva e viabiliza

a utilização de um padrão multi-setorial para o intercâmbio de dados, o EDIFACT/EANCOM, um

padrão internacional que foi adequado ao Brasil a partir de 1993.

Quais os benefícios do EDI?

Os principais resultados atingidos com a implantação do EDI são:

• Redução de custos administrativos e operacionais, frente à brusca redução dos trâmites,

que originam montes de papéis, os quais operam em fluxos viciosos de vai-e-vem de vias

de documentos, protocolos e assinaturas;

• Alinhamento com o padrão GS1 de identificação física dos itens comerciais e unidades

logísticas;

• Redução de estoque acontece à medida que o gerenciamento dos produtos permite a

reposição calculada sobre o consumo, firmando-se alianças estratégicas entre

fornecedores e clientes;

• Aumento de vendas devido ao monitoramento constante do consumo e planejamento pré-

acordado para a rápida reposição por parte do fornecedor;

• Valorização dos profissionais de compras e vendas, quando os mesmos assumem a

função de estrategistas de negócios;

• Agilidade no processo, porque grandes volumes de dados comerciais podem ser

comunicados de um computador a outro em questão de minutos, permitindo, por exemplo, reduzir prazos de entrega e garantindo maior satisfação por parte do cliente;

• Eliminação de erros, o EDI elimina os inevitáveis erros resultantes da entrada manual de

dados;

• Aumento da produtividade, pois o EDI permite que as companhias controlem e manejem

melhor as necessidades de produção, compras e entregas. O EDI é um componente

chave nos elos de ligação entre cliente, fornecedor e transportador na fabricação "just-in-

time" e na "quick response", resultando em significativas reduções nos níveis de estoque;

• Outros benefícios, redução de saldos; redução de itens faltantes; redução de devoluções;agilização do recebimento de mercadorias; entre outros, são percebidas quando entra em

produção o projeto EDI;



EDI

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Ir para: navegação, pesquisa

Electronic Data Interchange - EDI significa troca estruturada de dados através de uma rede de

dados qualquer.Segundo Turban et al, a EDI pode ser definida como o movimento eletrónico de documentos

padrão de negócio entre, ou dentro, de empresas. o EDI usa um formato de dados estruturado de

recolha automática que permite que os dados sejam transformados sem serem reintroduzidos.

Além disso, Turban et al consideram que o uso primário do EDI é transferir transações de

negócio repetitivas tais como: encomendas, faturas, aprovações de crédito e notificações de

envio. Isto significa que o EDI hoje, contrariamente ao que muitos acreditam, não implica

comunicação em tempo real.

o termo "EDI tradicional" é usado para denotar o EDI com suporte para alguns dos standardsEDI, tais como EDIFACT ou ANSI X12, ou subconjuntos deles.

O EDI é sem dúvida potenciador para a comunicação de negócio efectiva e eficiente e na

realidade ninguém se opõe à ideia de comunicação eletrónica entre organizações.

O DISA aponta os seguintes pontos fortes do EDI: É um standard aberto e trans-sectorial com

fluxos de dados formalizados, garante a troca segura de dados, segura na perspetiva de que

diferentes checksums garantem que os dados enviados são fidedignos.

Há também muitas ferramentas e service providers, ex. VANs disponíveis no mercado.

Goldfarb e Prescod mencionam os benefícios subsequentes, comparados a não ter quaisquer

comunicações eletrónicas com os parceiros de negócio:

• maior celeridade nas encomendas,

• melhor controle do inventário,

• menor flutuação financeira,

• informação completa e em tempo real sobre encomendas e inventário para tomada de

decisão mais apoiada,

• redução de custos de introdução manual dos dados e menos erros.

As vantagens são tão grandes que não subsiste qualquer dúvida se a comunicação eletrónica é

ou não algo a atingir, a questão reside em qual tipo de solução é mais adequada para o negócio

e a qual preço.

A base do EDI

EDI é um conceito novo, mas é possível apontar as pedras fundamentais de uma solução EDI.

Segundo Rawlins, os padrões de protocolos de comunicação EDI geralmente fornecem três

serviços chave para trocas aplicação-a-aplicação:

• Contexto, através do uso de documentos de negócio identificáveis.• Semântica. Um método para perceber o significado dos dados, usando dicionários de

dados e de segmentos e descrições dos conjuntos de transações. Se um erro de

http://pt.wikipedia.org/wiki/EDI#column-one%23column-one

http://pt.wikipedia.org/wiki/EDI#searchInput%23searchInput

http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Dado

http://pt.wikipedia.org/wiki/EDI#column-one%23column-one

http://pt.wikipedia.org/wiki/EDI#searchInput%23searchInput


http://pt.wikipedia.org/wiki/Dado



semântica é feito em Português normal, as palavras corretas são utilizadas mas o

significado será errado.

• Sintaxe, através dos tipos de dados e regras padronizáveis, o que permite que os itens de

dados sejam empacotados em mensagens. Um erro de sintaxe em português é, por

exemplo, se uma palavra é mal pronunciada ou se a estrutura da frase está incorreta.

Padrões de EDI Tradicional A dificuldade com a comunicação via Internet ou qualquer outra rede é que tem que haver uma

estrutura previamente combinada da mensagem. O destinatário tem que conhecer a estrutura da

mensagem para ser capaz de a receber e tratá-la automaticamente. As instituições da ONU têm

conduzido trabalhos no sentido de simplificar o comércio internacional desde os anos cinqüenta.

A partir do momento em que os documentos eletrônicos passaram a ser comuns, era necessário

criar uma padronização universal devido à multiplicidade de dialetos entre empresas e

instituições. No final dos anos oitenta a EDIFACT foi desenvolvida em uma tentativa de

reconciliar diferenças entre os diferentes dialetos de EDI.Um dos problemas com a comunicação eletrônica entre diferentes sistemas computacionais

reside nas diferenças existentes entre formatos de arquivos, esquemas relacionais, protocolos de

troca de dados, etc., que tornam o processo de troca de dados complicado.

No desenvolvimento de padrões há um tradeoff entre uma implementação rápida e o nível de

colaboração atingido entre os atores. Os grupos de desenvolvimento de padrões geralmente têm

visões de alto nível do grau de colaboração e querem gastar um tempo considerável a

desenvolver uma solução que sirva a todas as partes, representado na figura como a elipse do

grupo de padrões no canto superior esquerdo. As empresas, por outro lado, querem uma

implementação rápida e que sejam transmitidos os dados corretos.

Padrões tradicionais:

• EDIFACT

• ANSI X12

• RND

• VDA

X12-XML

O American National Standards Committee (ANSI) administra um projecto de XML. É X12-XML e

consiste numa combinação do padrão EDI existente X12 e o XML. Este é o único projecto XML

entre indústrias, até agora, e endereça um grande leque de transações empresariais e indústrias.

O objectivo do projecto é representar a semântica X12 em sintaxe de XML. Além disso, ANSI

quer desenvolver um modo de separar a informação empresarial da representação em sintaxe

X12 e oferecer o XML como uma sintaxe alternativa.

OO-EDI

O OO-EDI é uma aproximação ao Open-edi sendo pesquisado pelo grupo de planeamento deestratégias de implementação da X12 e pelo grupo de planeamento de pesquisa,

aconselhamento estratégico e implementação da CEFACT (Center for the Facilitation of Practices

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_portuguesa

http://pt.wikipedia.org/wiki/ONU

http://pt.wikipedia.org/wiki/EDIFACT

http://pt.wikipedia.org/wiki/ANSI_X12

http://pt.wikipedia.org/wiki/RND

http://pt.wikipedia.org/wiki/VDA

http://pt.wikipedia.org/wiki/OO-EDI

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_portuguesa

http://pt.wikipedia.org/wiki/ONU

http://pt.wikipedia.org/wiki/EDIFACT

http://pt.wikipedia.org/wiki/ANSI_X12

http://pt.wikipedia.org/wiki/RND

http://pt.wikipedia.org/wiki/VDA

http://pt.wikipedia.org/wiki/OO-EDI



and Procedures for Administration, Commerce and Transport - a organização das Nações Unidas

para a administração do desenvolvimento de standards UN/EDIFACT)..

Desempenho Logístico

Os processos logísticos são importantes para o desempenho das organizações, mas é

necessário medi-lo e compará-lo com padrões pré-estabelecidos. Para Ballou (1995), asatividades logísticas devem ser encaradas como processo contínuo, cujo desempenho deve ser

monitorado. Sua função é prover informações sobre o desempenho das atividades logísticas,

especialmente quando a variabilidade exceder uma amplitude aceitável.

Para Bowersox e Closs (2001, p.560), à medida que a competência logística se torna um fator

mais crítico na criação e na manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas

torna-se mais importante, pois a diferença entre operações rentáveis e não rentáveis torna-se

cada vez menor.

Segundo Cavanha (2001, p.25), “para serem estabelecidos indicadores de um grupo deatividades ou função é necessário, primeiramente, explicitar a definição e a amplitude da

atividade a qual se pretende tratar”. E acrescenta que tais indicadores poderiam estar

relacionados aos processos de transporte, obtenção de materiais e insumos, gerenciamento de

estoques, gerenciamento de armazenagem, gestão da manutenção, engenharia de infra-

estrutura, distribuição física e todas as demais áreas de atuação da logística.

Segundo Rey (1999), para se medir o desempenho da função logística, é necessário ter como

marco de referência os indicadores genéricos que a empresa utiliza como um todo. Estes

indicadores têm sido construídos com base nos elementos que contribuem para melhorar a

posição competitiva da empresa.

Rodriguez (1998) destaca que, na medição de desempenho logístico, não se deve proceder à

medição sem antes: identificar a estratégia geral da organização, e dentro desta, a estratégia

logística; determinar os objetivos do sistema logístico; e estabelecer as partes componentes do

sistema logístico. Mas a medição do desempenho não constitui um ponto final, já que para a

realização de uma efetiva avaliação do desempenho é necessário desenvolver um confiável

sistema de medição de desempenho.

Sistemas de Medição de Desempenho Logístico

Os três objetivos principais do desenvolvimento e da implementação de sistemas de medição de

desempenho logístico, segundo Bowersox e Closs (2001, p. 569), são monitorar, controlar e

direcionar as operações logísticas conforme detalhado a seguir:

_ Medidas de monitoramento: O monitoramento dos indicadores acompanha o desempenho

histórico do sistema logístico. Medidas de monitoramento típicas incluem nível de serviço e os

componentes dos custos logísticos;

_ Medidas de controle: Acompanham continuamente o desempenho e são utilizadas para

aprimorar um processo logístico de modo a colocá-lo em conformidade quando excede padrões

de controle e;



_ Medidas de direcionamento: São projetadas para motivar o pessoal, incluindo aqui as práticas

de pagamento de adicional por produtividade.

A partir da definição que envolve a medição de desempenho e das funções ou objetivos de um

sistema de medição de desempenho, ou seja, conhecendo melhor o PUC-Rio - Certificação

Digital Nº 0124983/CA 77

que se espera de um SMDL, serão apresentadas a seguir diferentes abordagens de comoalcançá-lo, conforme proposta de diversos autores, em trabalhos considerados importantes para

a proposta do modelo de desenvolvimento de SMDL apresentada nesta dissertação.

Abordagem segundo Razzolini

Razzolini (2000, p. 28) propõe que cinco questões básicas devem ser respondidas para que se

possa definir a estratégia de medição que será utilizada. Vale ressaltar que a definição dessa

estratégia é importante para a concepção de um SMD.

Assim, temos:1º. Por que medir o desempenho?

A medição do desempenho dará o conhecimento esperado a respeito do atendimento ou não dos

objetivos pré-definidos pela empresa, assegurando que os desempenhos da estrutura logística

produzam os resultados esperados, que se promova capacitação das pessoas envolvidas nos

processos logísticos, que se reconheça às contribuições pessoais dadas, visando um melhor

desempenho logístico e que sejam mensurados os custos e os benefícios do desempenho

atingido.

2º. O que medir como desempenho?

Robbins, apud Razzolini (2000, p. 29), considera “o que deve ser medido”, muito mais decisivo

para o processo de controle do que a questão de como a mensuração é efetuada, pois o que se

mede determina, em grande parte, o que deve ser estabelecido como objetivos para a

organização. O que medir deve estar completamente alinhado às expectativas dos clientes e

ao planejamento estratégico da empresa, sendo que ter claro o que será avaliado é primordial

para a estruturação de todo o sistema de medição de desempenho logístico.

3º. Como medir desempenho?

A medição do desempenho baseado em um SMD estruturado em indicadores depende da

coerência dos dados levantados, do tratamento que recebeu e da sensibilidade da pessoa

encarregada em avaliar estes resultados. Em alguns casos os indicadores de desempenho

apresentam resultados subjetivos ou de difícil mensuração, sendo que por isso deve-se atentar



para a importância na definição dos indicadores, para, entre outras coisas, evitar resultados de

difícil quantificação.

4º. Quando medir o desempenho?

Antes de planejar os indicadores de desempenho deve ser definido qual será o períodocompreendido entre medições. Nesse processo, podem ocorrer diferentes periodicidades de

medição, já que muitas vezes dependem da tabulação de dados que já ocorrem conforme certo

espaço de tempo. Uma vez definidos os períodos de medição de cada indicador, os mesmos

devem ser respeitados, até que sejam revisados.

5º. O que fazer com os resultados da medição?

Como dito anteriormente, os resultados dessa medição devem servir como base para a tomadade decisão por parte da gerência da empresa. A maioria dos modelos propostos para a

elaboração dos indicadores traz, além dos valores medidos no período, valores para

benchmarking e metas a serem alcançadas. Se os resultados apresentados estiverem fora do

desvio previsto ou pretendido, deve-se agir por meio de ações corretivas.

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO

Abordagem segundo Bowersox e Closs

Para Bowersox e Closs (2001), duas perspectivas de medição devem ser consideradas. A

primeira delas é a de existir indicadores baseados em atividades, que se concentram em tarefas

individuais necessárias para processar e expedir pedidos. No entanto, os indicadores de

atividade se concentram na eficiência e na eficácia das tarefas primárias, porém não avaliam o

desempenho do processo completo para satisfação dos clientes. Por esse motivo, também se

deve adotar PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA 79 indicadores de processo, que

consideram a satisfação do cliente proporcionada por toda a cadeia de atividades.

Assim, Bowersox e Closs (2001, p. 563), destacam a seguir, os indicadores que avaliam a

eficiência das atividades e processos internos, baseados nas pesquisas que sugerem

indicadores de desempenho logístico classificados nas seguintes categorias: gestão de ativos,

custo, produtividade, qualidade e serviço ao cliente”.

_ Gestão de ativos - Está focado na utilização de investimentos em instalações e equipamentos,

além da aplicação do capital de giro em estoque para alcançar as metas logísticas. As

instalações, equipamentos e estoques podem representar um valor substancioso dos ativos de



uma empresa, sendo que alguns exemplos de mensuração de ativos são a rotação de estoque e

o retorno do investimento gerado por ativos fixos.

_ Custo - O desempenho dos custos logísticos é tipicamente medido em termos de valores

agregados, como por exemplo: custo total; custo unitário; custo como percentual de vendas; frete

de suprimentos; frete de entrega; custo do depósito; custos administrativos; processamento depedidos; mão-de-obra direta; comparação do valor real com orçado; análise da tendência dos

custos; e rentabilidade direta do produto.

_ Produtividade - Este indicador é geralmente uma taxa ou índice entre o resultado produzido e a

quantidade de insumos (recursos), como por exemplo: unidades expedidas por funcionário;

unidade por dólar de mão-de-obra;

pedidos por representantes de vendas; comparação com padrões históricos; programas de

metas; e índice de produtividade.

_ Qualidade - os indicadores da qualidade são projetados para determinar a eficácia de um

conjunto de atividades, como por exemplo: índice de avarias; valor das avarias; número de

solicitações de crédito; número de devoluções; e custo de mercadorias devolvidas.

_ Serviço ao cliente - Este indicador examina a capacidade relativa da empresa de satisfazer a

seus clientes, como por exemplo: índice de disponibilidade de produto; falta de estoque; erros de

expedição; pedidos pendentes; tempo de ciclo; feedback do cliente; e pesquisas junto ao cliente.

PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983 /CA 80

Para avaliar a eficácia das atividades e processos externos, Bowersox e Closs (2001), propõem

duas abordagens, necessárias para monitorar, entender e manter o foco no cliente, além de obter

idéias inovadoras de outros setores.

_ Medição da percepção do cliente: devem ser realizadas avaliando as percepções dos clientes

com relação à disponibilidade, tempo de ciclo, disponibilidades de informação, resolução de

problemas e apoio ao produto.

Segundo os autores, essa pesquisa deve ser patrocinada pela empresa ou deve ser o resultado

do acompanhamento sistêmico dos pedidos dos clientes, e tem como maior objetivo a avaliação

regular das percepções destes clientes.

_ Benchmarking das melhores práticas: tem como objetivo a avaliação abrangente do

desempenho por meio da comparação dos resultados das operações da empresa com a de

concorrentes ou de empresas de vanguarda de outros setores. De acordo com os autores,

algumas das principais áreas para realização do benchmarking são a administração de ativos,

custos, serviço ao cliente, produtividade, qualidade, estratégia, tecnologia, transportes,



armazenagem e processamento de pedidos.

Aprofundando este tema, Bowersox e Closs (2001) esclarecem que, realizar um estudo da

concorrência, através de benchmarking , quanto à logística, é interessante para identificar as

exigências mínimas dos clientes, buscando desta forma um mercado potencializado.

O benchmarking torna-se a ferramenta de análise sistemática dos indicadores como custos,serviços a clientes e qualidade do produto e a flexibilidade das operações. O benchmarking parte

do princípio de observar o que as outras organizações estão fazendo, e com isso obter

informações que possam significar economia de tempo e de recursos.

4.2.3. Abordagem segundo Lambert, Stock e Vantine

A abordagem apresentada por Lambert, Stock e Vantine (1998) tem como foco a avaliação de

desempenho logístico baseado no controle financeiro. Segundo os PUC-Rio - Certificação DigitalNº 0124983/CA 81 autores, a busca pela redução dos custos logísticos foi uma das metas do

gerenciamento logístico nas últimas décadas.

Assim, Lambert et al. (1998, p. 584) propõem que “a chave para administrar a função logística é

a análise do custo total”, onde, a partir de um dado nível de serviço ao cliente, a administração

deve minimizar o custo logístico total e não tentar minimizar o custo de atividades individuais.

Porém, a tentativa de redução de custos logísticos, quando efetuada de forma separada, sem um

enfoque integrado com as demais funções da empresa, pode não ser ótima para o sistema

como um todo, inclusive levando a geração de custos totais mais elevados. Além disso, os

autores destacam outras distorções na medição dos custos logísticos nas organizações,

causadas principalmente pelos fatores descritos a seguir:

_ Efeito da Média dos Custos do Frete sobre a Lucratividade Cliente/Produto, onde os custos dos

fretes são as principais despesas logísticas em muitas empresas, porém poucas vezes são

corretamente acompanhados pelos sistemas contábeis. Normalmente, esses custos são

baseados em médias nacionais ou por dados estimados pelas associações de classe que se

utilizam destes serviços, sendo que poucas empresas calculam esses custos com base nas suas

operações.

_ Inabilidade em distinguir entre custos fixos e variáveis, sendo que muitas empresas utilizam

uma análise de custos do tipo Activity Based Costing – ABC ou Custeio Baseado em Atividade,

para priorizar suas estratégias de redução de custos, porém muitas vezes alocam custos fixos e

variáveis em uma mesma categoria. Porém, os custos fixos continuam os mesmos

independentemente do nível de atividade, ou seja, não seria economizado recurso físico ou

financeiro com a eliminação de algum produto ou desativação de uma linha de fabricação.



_ Falhas na alocação, já que muitos sistemas de custos logísticos estão atrelados à idéia da

alocação de materiais (ou estocagem de materiais) para determinar o desempenho de

segmentos tais como produtos, clientes, territórios, divisões ou funções. A perspectiva de

aproveitar todo o espaço ocioso de um depósito com produtos de diferentes custos de segurança

e manutenção para armazenar produtos de diferentes margens de lucratividade pode ser, em

alguns casos, PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA 82 uma tomada de decisãoincorreta, mesmo tendo como objetivo a otimização do espaço e, teoricamente, a redução de

custos de armazenagem.

_ Controle de falhas de custeio, sendo um forte exemplo disso àquelas empresas que, por uma

devida característica do mercado consumidor, vendem mais em alguns meses do que em outros,

muitas vezes caracterizando períodos sazonais bem definidos. Neste tipo de empresa não se

pode calcular a previsão de custos logísticos fixos e variáveis simplesmente dividindo o

orçamento em 12 meses, já que o faturamento será diferente em cada mês fazendo com que aprodução também seja. Segundo os autores, esse tipo de falha ainda é constatado dentro do

gerenciamento de atividades logísticas.

Segundo os autores, os dados contábeis são caracterizados como de vital importância para a

gerência prospectar novos mercados, obter vantagens com inovações nos sistemas de

transporte, decidir sobre seu sistema de distribuição política de estoques, fazer mudanças no seu

centro de distribuição, alterar embalagens e, entre outras coisas, definir qual será o grau de

automação do sistema de processamento de pedidos.

Assim, segundo Lambert et al. (1998, p. 587), a organização dos dados contábeis em um sistema

deve ser estruturada de forma a permitir a geração das informações necessárias para auxiliar a

gerência logística a responder às seguintes perguntas:

_ Como os custos logísticos afetam a contribuição por produto, por território, por cliente e por

vendedor?

_ Quais são os custos associados ao aumento dos níveis de serviço ao cliente?

_ Quais são as trocas compensatórias necessárias e quais são os aumentos em

benefícios e em perdas?

_ Qual é a quantidade ótima de estoque?

_ Qual é a sensibilidade do nível de estoque quanto às mudanças nos padrões de

armazenagem ou às mudanças nos níveis de serviço aos clientes?

_ Qual é o custo de manutenção de estoques?

_ Qual é o conjunto de meios de transportes (modais/transportadoras) que deve

ser utilizado? PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA 83

_ Quantos armazéns/depósitos devem ser utilizados e onde devem ser

localizados?

_ Quantas paradas de máquinas da produção serão necessárias?



_ Quais fábricas serão utilizadas para produzir cada produto?

_ Quais são as capacidades ideais das fábricas para compostos e volumes de

produtos alternativos?

_ Quais as alternativas de embalagem de produtos devem ser utilizadas?

_ Até que ponto o sistema de processamento de pedido deve ser automatizado?

_ Quais centros de distribuição devem ser utilizados?

Ainda sobre a análise do custo total e para a gerência poder responder as perguntas efetuadas,

deve-se saber claramente quais são os custos e receitas logísticas envolvidos nos processos

produtivos da empresa e como serão alterados caso haja mudanças no sistema logístico atual.

Para isso, Lambert, Stock e Vantine (1998, p. 610) citam Cooper e Kaplan e o sistema de custeio

baseado em atividades recomendado por eles para examinar as demandas de determinados

produtos (ou clientes) sobre os recursos indiretos, seguindo as seguintes regras: focalizar osrecursos caros; enfatizar os recursos cujo consumo varia significativamente por produto e tipo de

produto; e focalizar os recursos cujas demandas não têm relação com os métodos tradicionais de

alocação, tais como mão-de-obra direta ou custo de materiais.

Essa abordagem tem forte enfoque no controle do desempenho financeiro das organizações,

sendo que, para efetuar esse controle, necessita de um grande aporte de informações contábeis

confiáveis como requisito para estruturar um SMDL.

Sendo assim, o sucesso na implementação desta abordagem está em grande parte no

conhecimento por parte da gerência dos custos logísticos envolvidos nas mais diversas

atividades logísticas efetuadas dentro e fora da empresa.

Concluindo, Lambert, Stock e Vantine (1998) fazem algumas considerações sobre os indicadores

de desempenho, reforçando a importância de que eles estejam inseridos em uma rede de

relações causais que possibilitem a integração entre todos eles. Essa rede vai sendo desdobrada

conforme vai se diminuindo o nível PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA 84

gerencial hierárquico, sendo que para cada nível devem ser estruturados metas ou padrões a

serem atingidos.

4.2.4. Abordagem segundo Rey

A abordagem proposta por Rey (1999), para a configuração de um SMDL, foi estruturada para a

aplicação em operadores logísticos atuantes no setor agrícola e está dividida em quatro

diferentes etapas.

A primeira etapa consiste em determinar o porquê de se medir o desempenho logístico nas

organizações. Segundo a autora, as atividades logísticas dentro de uma empresa são altamente

interdependentes, a ponto das relações entre a política de serviço ao cliente, a política de



estoques, materiais, transporte e distribuição e as políticas de armazenagem serem tão

intrínsecas que só podem ser explicadas através de indicadores de desempenho apropriados.

Neste sentido, Rey (1999), destaca que a implementação e justificativa na tomada de decisões

da logística, necessita-se de um conjunto de indicadores como um todo e que tenham sinergia

entre eles. A implantação de um SMDL com indicadores interdependentes possibilita à gerência

da empresa a administração da estrutura organizacional da logística e possibilita uma visãoconfiável das interfaces entre os diferentes processos logísticos envolvidos.

No entanto, para que se tenha uma inter-relação funcional no sistema de medição da empresa,

os indicadores devem possuir características financeiras, produtivas, qualitativas e de tempo, que

venham a otimizar o fluxo do material, da informação e do dinheiro, e que também permitam

administrar a estrutura organizacional logística.

De acordo Rey (1999), os indicadores devem ser construídos com base nos elementos quecontribuirão para melhorar a posição competitiva da empresa, sendo propostos quatro elementos

básicos:

PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA 85

_ Custo: é a habilidade de produzir bens ou serviços ao menor custo possível;

_ Produtividade: é a habilidade de produzir o melhor resultado possível com a menor quantidade

de recursos disponíveis;

_ Qualidade: é a habilidade de gerar bens e serviços que satisfaçam ou excedam as expectativas

dos clientes;

_ Tempo: é a capacidade da empresa de responder às mudanças no menor tempo possível

(Flexibilidade).

A segunda etapa desta abordagem consiste em desenvolver um conjunto de indicadores que

aporte o subsídio para a gerência ter claro como será medido o desempenho da função logística.

Assim, os quatro elementos básicos devem ser avaliados de forma simultânea, já que a

dedicação ou esforço para melhorar os resultados de um dos grupos de indicadores pode afetar

o desempenho de outro se não estiverem sendo avaliados de forma integrada.

O conjunto ótimo de indicadores de desempenho pelo ponto de vista logístico, segundo Rey

(1999), incluiria indicadores que considerassem os quatro elementos básicos de cada um dos

cinco processos básicos que compõe a logística e que são:

_ suprimentos e manufatura;

_ serviço ao cliente e processamento de pedidos;

_ planejamento e administração de materiais;

_ transporte e distribuição; e

_ armazenagem.

Cruzando os dados dos quatro grupos de indicadores propostos e dos cinco processos básicos

descritos, gera-se uma matriz que define todas as inter-relações dos processos e avaliam a

competitividade dos resultados sob as quatro perspectivas citadas como elementos básicos.



A terceira etapa dessa abordagem envolve critérios de seleção dos indicadores. O objetivo é o

de preencher a tabela com os indicadores necessários. Porém, que indicadores devem ser

usados? Os critérios definidos pela autora para escolher esses indicadores foram:

_ Devem satisfazer as necessidades de medir o desempenho individual de cada um dos

processos; _ Devem medir as inter-relações de cada processo com os demais;

_ Devem quantificar as contribuições de cada processo específico para a otimização da

estratégia de logística em geral;

_ Devem ser de fácil medição dos resultados e que possam ser medidos em espaços regulares

de tempo.

A quarta e última etapa desta abordagem, envolve a comparação dos indicadores escolhidos

com indicadores externos. O foco é dado no benchmarking de indicadores de desempenhologístico, de forma a permitir à empresa realizar uma comparação dos resultados de suas

atividades logísticas com os melhores de sua área ou os melhores de outros setores.

A comparação com as concorrentes faz com que se busquem oportunidades de ganhar

vantagem competitiva através da liderança na prestação de serviços. Já a comparação aos não

concorrentes serve para identificar oportunidades para adoção de estratégias de ponta na

prestação de serviços fora do mercado em que se atua.


4.2.5. Abordagem segundo Christopher

Para Christopher (1997), dois enfoques podem ser dados para a medição do desempenho

logístico, sendo o primeiro deles baseado em custos e o segundo em benchmarking .

O enfoque em custos segue dois princípios básicos. No primeiro, o custeio logístico deve ser

capaz de identificar os custos resultantes do fornecimento de serviço ao cliente. No segundo

princípio, ele deve possibilitar uma análise separada de custos e receitas, por tipo de cliente e

por segmento de mercado ou canal de distribuição.

O enfoque em benchmarking surge pela necessidade do autor em demonstrar que devido ao alto

nível de competição no ambiente empresarial, a medição de desempenho em termos absolutos

já não era suficiente, sendo importante medi-las também em termos relativos à concorrência.

Neste contexto o autor destaca três dimensões para o problema da medição.

_ O cliente deve ser a referência básica para a medição;

_ Não é suficiente comparar o desempenho com o imediatamente melhor, sendo recomendável

comparar-se com o melhor da classe e;

_ Não são apenas os produtos que devem ser medidos e comparados, mas também os

processos que os produzem.



Estas três dimensões montam o cenário daquilo que caracteriza, segundo Christopher (1997, p.

85), o benchmarking competitivo, definido como “a medição contínua dos produtos, serviços,

processos e práticas da companhia, em relação aos padrões dos melhores concorrentes e outras

companhias que são consideradas como líderes”.

PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA 884.3.

Análise das Abordagens Apresentadas

Razzolini (2000) apresenta parcialmente um plano de ação para a geração dos indicadores de

um SMDL, baseado em questões, tais como: porquê medir, o que medir, como medir, quando

medir e completa sua abordagem levantando uma última questão que é o que fazer com os

resultados. Para esta questão vale observar os objetivos apresentados no início do capítulo, tais

como: monitorar, controlar e direcionar as operações.

De forma semelhante, Rey (1999) abordou o desenvolvimento de indicadores de um SMDL,

baseados em quatro diferentes etapas, no entanto só se assemelha a proposta de Razzolini

(2000), quando questiona: porquê medir e como medir.

Assim, completa sua abordagem realizando uma análise dos indicadores desenvolvidos, quando

questiona “que indicadores usar” e apresenta como última etapa à necessidade de utilizar os

indicadores de desempenho como parâmetros de benchmarking.

A maior contribuição de Rey (1999), está na consideração de quatro elementos que, no seu

ponto de vista, mais contribuem para melhorar a situação competitiva da empresa, são elas:

custo, qualidade, produtividade e tempo ou flexibilidade.

Assim, a autora completa relacionando estes elementos com os processos logísticos

considerados por ela como mais relevantes, de forma a se montar uma matriz, onde cada

interseção fundamentaria um conjunto de indicadores.

Vale ressaltar que os processos logísticos apresentados por Rey (1999), divergem um pouco do

conceito apresentado por Ballou (1993) e considerados, nesta dissertação, como norteadores,

pois a considera autora o suprimento físico e a distribuição física como atividades e não como

processos logísticos.

Quanto as contribuição de Lambert et al. (1998) e Christopher (1997), não será necessários

maiores comentários, a não ser o fato de ambos abordarem a gestão financeira e de custos

como um ponto forte para a geração de indicadores de um SMDL.




Um fato relevante consiste nas abordagens de Bowersox e Closs (2001), Rey (1999) e

Christopher (1997), onde o Benchmarking é considerado como uma ferramenta importante na

composição de SMDL, assim, ele também será considerado na proposta de desenvolvimento de

SMDL desta dissertação.

Realizando uma análise do que foi apresentado por Bowersox e Closs (2001), pode-se entender que as categorias de indicadores de Gestão de Ativos, Custo e Produtividade, formam um

conjunto de indicadores de eficiência e a categoria de indicadores de Qualidade, formam um

conjunto de indicadores de eficácia, e que ambos os conjuntos pertencem à perspectiva de

medição baseada na atividade.

Neste contexto, o conjunto de indicadores que abordam o Serviço ao Cliente, pertence à

perspectiva de medição baseada nos processos logísticos.

A abordagem apresentada por Bowersox e Closs (2001), trás uma estrutura que facilita a

visualização dos indicadores desenvolvidos. No entanto, o autor foca sessenta por centos das

categorias de indicadores em atividades internas de eficiência, o que pode gerar um SMDL não

balanceado. Concluindo, pode-se destacar que as diversas abordagens, apresentadas aqui,

serão consideradas no modelo proposto para o desenvolvimento de SMDL, assim como, também

serão considerados os conceitos de logística empresarial, os requisitos-chave de indicadores, as

ferramentas de qualidade e o método de Análise Hierárquica de Processos - AHP, conforme

Capítulo V. PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA

A LOGÍSTICA E O MUNDO GLOBALIZADO

Atualmente estamos vivendo em um mundo globalizado, em que, mais do que nunca, conquistar

e principalmente, manter os atuais clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer

negócio. Os produtos são, em sua maioria, facilmente copiáveis, e os serviços tendem a ser

muito parecidos. A realidade da globalização provocou profundas mudanças nas empresas.

Qualidade e competitividade deixaram de ser apenas um diferencial entre as companhias para se

tornarem fatores de sobrevivência no mercado global. Colocar o produto certo, no local certo, na

hora certa, pelo menor preço é a grande meta a ser alcançada.

Mais do que nunca, encontramos na logística uma poderosa ferramenta, que nos ajudará a

mudar conceitos, rever processos, quebrar paradigmas, ou seja, fazer mais com menos. As

empresas estão finalmente descobrindo a logística. Alguns vêem como uma grande oportunidade

competitiva e outros como uma ameaça diante da concorrência.

A logística é a atividade da administração responsável pelo planejamento, organização e controle

de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor.



Logística é muito mais do que visão de depósito, palete, caminhão, etc., ela se preocupa com a

qualidade, custos, prazos e ciclos dos serviços prestados no atendimento a clientes. Estes

fatores fazem com que a logística esteja em constante evolução e revolução de conceitos e

técnicas, integrados ao ambiente de marketing, ou seja, o resultado de um bom trabalho

logístico, reduzindo custos e aumentando a eficiência, certamente será o lucro.

Investir em áreas de movimentação, armazenagem, transporte e projetos de logística, sempre

trouxe, contudo, uma sensação de perda para muitos empresários, ficando sempre em segundo

plano, mas hoje as empresas que não tiverem uma logística eficiente, certamente perderão

clientes para seus concorrentes.

Ter uma clara visão do global é importante para as empresas que desejam ficar à frente de seus

concorrentes. Os profissionais de logística precisam visualizar o global e entender que a cadeia

de abastecimento não é mais uma função, mas uma estratégia que torna as empresas maisprodutivas e competitivas. É preciso enxergar todas as funções e alterá-las criativa e

coletivamente, a fim de implementarem estratégias vencedoras.

Hoje, empresas de sucesso são aquelas que conseguem aumentar a taxa de inovação, lançar

produtos e serviços mais rapidamente, atender a demanda com tempos de espera menores e

conquistar maior confiabilidade. A procura de uma vantagem competitiva tem se tornado uma

preocupação de todas as empresas atentas às realidades do mercado. Não se pode pressupor

que os produtos atuais, por mais excelentes que sejam vão continuar a vender sempre.

O desafio para uma organização que pretende ser líder em serviços ao cliente é conhecer as

exigências dos diferentes segmentos do mercado em que atua e direcionar os seus processos de

logística aos cumprimentos dessas exigências. A disponibilidade do produto de acordo com a

conveniência está superando a fidelidade à marca ou a um determinado fornecedor.

Podemos dizer que a logística em uma empresa se constitui de três partes:

Primeiro => suprimento, gerência da matéria prima e dos componentes: abrange o pedido ao

fornecedor, transporte, armazenagem e expedição da matéria prima à produção.

Segundo => produção: que administra o estoque semi-acabado no processo de fabricação onde

engloba o fluxo de materiais dentro da fábrica, os armazéns intermediários, o abastecimento dos

postos de trabalho e a expedição do produto acabado.

Terceiro => a distribuição: que administra a demanda do cliente e os canais de distribuição,

abrange estoques de produtos acabados, a armazenagem, o transporte e a entrega ao cliente.



O gerenciamento do processo logístico como uma atividade estratégica contribui para que o

cliente receba o produto certo, na quantidade desejada, com a variedade e a qualidade

estabelecidas e no tempo contratado. Em contrapartida, o cliente se sente motivado a dirigir seus

pedidos a empresas que forneçam os melhores serviços, o que significa para ele menores custos

com estoques, maior confiabilidade e rapidez nas entregas.

Com o acirramento da competição nos mercados, as empresas estão buscando cada vez mais

reduzir seus custos e ampliar sua preocupação em relação à satisfação do consumidor. O

entendimento hoje é que a satisfação do consumidor e os ganhos na redução de custos são

frutos de trabalho conjunto com toda a cadeia produtiva, ou seja, a empresa deve estender sua

atuação, preocupando-se com os fornecedores de seu fornecedor e com os clientes de seu

cliente.

As mudanças no ambiente competitivo estão provocando um aumento da demanda por serviçoslogísticos. A forte pressão por redução de estoques, por exemplo, estão fazendo com que os

clientes comprem com maior freqüência, exigindo prazos de entregas cada vez menores (para

ontem). A demora ou indefinição da data de entrega causa muitas vezes a não realização da

venda e até mesmo a perda de clientes.

O surgimento da internet e do comércio eletrônico tem contribuído para tornar o consumidor cada

vez mais exigente em termos de prazos e qualidade, tanto de produtos como de serviços. Essas

mudanças estão transformando a visão empresarial sobre a logística, que passou a ser vista não

mais como uma atividade operacional, um centro de custos, mas sim como uma atividade

estratégica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de vantagem competitiva.

Se a qualidade era o fator principal no campo dos negócios na década de 80, a logística se

tornou nos últimos anos, a chave da concorrência entre as empresas que atuam em um mercado

globalizado. O resultado final que se espera obter com este trabalho é o suporte total ao cliente

em todas as etapas do processo, do desembaraço à armazenagem das mercadorias,

centralizando as operações, padronizando os atendimentos, minimizando erros e fazendo com

que a percepção do cliente seja: satisfação com o produto, nível de qualidade, preços e serviços

justos e valor agregado.

PANAMÁ: UMA BOA OPÇÃO PARA A LOGÍSTICA LATINOAMERICANA

Esse tema talvez não seja assim tão fácil de compreensão para nós brasileiros, dado que o tema

é o Canal do Panamá, claro que todos conhecem de ponto de vista geográfico o CANAL DO

PANAMÁ. Portanto, eu liguei esse tema Canal do Panamá à questão da Globalização mercantil.



A globalização mercantil ela só existe, porque existe a Logística, e a Logística

Internacional só existe, porque tem o Transporte Internacional e daí, demandam várias

atividades desde operação portuária, aeroportuária e etc.

O mundo está hoje dividido em partes e a nós Brasil cabe e certamente para as empresas

transnacionais a responsabilidade da distribuição da América Latina . E quando você liga a

distribuição da América Latina, modelagem e distribuição crescendo desde lá da Argentina,

passando por Chile, voltando pra Bolívia, entrando no Peru indo pra Venezuela, indo agora pra

Colômbia e América Central. Nós vamos verificar que existe um eixo de equilíbrio mais ou

menos acima da Bolívia até o México, que permite uma demanda que utiliza muito o

CANAL DO PANAMÁ e os trabalhos que a nossa empresa tem feito tem dado essa direção .

E o importante pra você raciocinar estude um pouco mais a geografia mundial , caso em

especial você trabalhe com Transporte Internacional, ou Logística Internacional, ou na sua

empresa você tem muita relação com Comércio Exterior ou Comércio Internacional. Analise a

geografia da Logística Mundial e você vai perceber a importância que existe o Canal do

Panamá tanto em edição lead time especialmente na ligação Ásia, Estados Unidos e

Europa e esses três eixos aqui com o Brasil .

Logística Reversa E O Desenvolvimento Sustentável

Logística Reversa

A cada dia aumenta mais a preocupação da sociedade e de grupos ambientalistas para a

realização de ações efetivas que possam promover uma redução da degradação ambiental, uma

maior conservação do meio ambiente, até mesmo por meio de uma legislação mais severa

quanto à responsabilidade ambiental das empresas. Diante desse quadro, e pela

responsabilidade social que uma empresa assume na sociedade, ela passa a se preocupar com

ações que possam reduzir os impactos de suas atividades na natureza e/ou sociedade,

objetivando ser ecologicamente correta e melhorar sua imagem no mercado como uma empresa

que se preocupa com as questões sócio-ambientais e com o desenvolvimento sustentável.

Muitas podem ser as ações realizadas por empresas para assumir uma posição socialmente

responsável e ecologicamente correta, e hoje, uma das que pode trazer não só benefícios

intangíveis, como um reconhecimento da sociedade, mas também trazer retornos financeiros e

operacionais é a Logística Reversa. Contudo, esta ainda não é muito explorada pelas

organizações.

Talvez por falta de informação ou por falta de conhecimento técnico sobre o assunto, até pelopouco acervo bibliográfico a respeito do tema no Brasil, algumas empresas não identificam a

Logística Reversa como uma ação socialmente responsável e que pode reduzir custos e



melhorar a qualidade dos serviços associados, com o acréscimo de uma melhor percepção da

sociedade e dos seus mercados.

Para ficar claro como essa operação pode contribuir muito para isso, faz-se necessário

conceituá-la: Logística Reversa, como o termo já declara, corresponde ao caminho inverso da

logística, ou seja, inicia-se no ponto de consumo dos produtos sendo finalizada no ponto inicialda cadeia de suprimentos, tendo como principal objetivo o reaproveitamento e reciclagem de

produtos e materiais, com a reutilização destes na cadeia de valor. Assim, a Logística Reversa se

responsabiliza pelo retorno dos bens de pós-venda e pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao

ciclo produtivo, agregando-lhes valor.

Os bens de pós-consumo são aqueles que já foram utilizados e que chegaram ao fim de sua vida

útil, mas que ainda podem ser aproveitados para outros fins específicos. Para esses bens de

pós-consumo existem três canais de distribuição reversa (CDR): o reuso, a reciclagem e odesmanche. O primeiro corresponde à reutilização do bem que fora descartado pelo consumidor,

mas que sua vida útil ainda não chegou completamente ao fim; a reciclagem corresponde à

transformação industrial do bem em matéria-prima para produção de outros bens; e o

desmanche corresponde à desmontagem do bem para que seus componentes possam ser

utilizados para composição de outros.

Por sua vez, produtos de pós-venda são aqueles que não chegaram a ser utilizados ou cuja vida

útil foi muito pouco desgastada e que serão integrados novamente ao mercado. Vários podem

ser os motivos para o retorno de produtos de pós-venda à cadeia produtiva, dentre eles podemos

citar: excesso de estoque, erros na elaboração de pedidos, validade vencida, defeitos de

fabricação, entre outros. Para esses bens vários podem ser os CDRs: os mesmos dos bens de

pós-consumo, mercados secundários, serviços agregados, entre outros.

Para que o sistema logístico reverso seja realizado, é necessário que haja um conhecimento e

comprometimento de todos os componentes da cadeia, isso porque esse processo só pode

existir diante de uma conscientização de todos os envolvidos, desde o produtor até o consumidor

final, passando pelos varejistas/atacadistas. Nesse processo, novas necessidades de operações

logísticas surgem para o atendimento aos CDRs, o que aquece todo o sistema logístico e de

distribuição e favorece a redução dos custos globais, passando a ser ainda um diferencial

competitivo numa economia globalizada. Além disso, favorece a redução de utilização de

insumos da natureza através de fontes de energia alternativas (biodíesel, biomassa, energia

eólica, etc.) e uma postura ecologicamente correta quanto aos materiais que seriam descartados.

Dessa maneira, todos os envolvidos na cadeia de suprimentos têm sua parcela de

responsabilidade para um resultado eficaz da Logística Reversa, em que materiais e

equipamentos, antes simplesmente descartados nos lixões sem quaisquer cuidados com



possíveis impactos ambientais possam ter uma nova finalidade dentro de um processo produtivo,

contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade.

Responsabilidade Social na Cadeia Logística: Uma Visão Integrada para o Incremento da

Competitividade

Resumo

O desequilíbrio imposto pela globalização exige novas configurações e habilidades

organizacionais. A capacidade de interagir de forma cooperativa com outras empresas e com a

sociedade é fundamental para a sobrevivência, a legitimidade e a competitividade no mercado.

Neste sentido, o presente artigo objetiva discutir a necessidade de se pensar a empresa comoparte de um sistema mais amplo, onde a responsabilidade social é uma vantagem competitiva

dinâmica porque protege insumos básicos na produção, o meio ambiente produtivo e humano no

longo prazo. Para tanto, é abordado a responsabilidade social em uma visão de cadeia,

enfocando a logística empresarial no contexto da produção de bens de consumo. Discute-se a

busca pela vantagem competitividade empresarial, o conceito de responsabilidade social de

forma sistêmica e multidimensional, a gestão socialmente responsável numa visão de cadeia.

Apresenta-se a indústria automobilística como um exemplo de interação empresarial e suas

possíveis políticas de envolvimento com o social. Finalmente, destaca-se consideráveis

transformações nas práticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores

que este novo paradigma de gestão traz consigo, sugerindo novos campos de pesquisa ainda

não explorados.

Introdução

A economia mundial está sofrendo grandes transformações com a globalização. Diversos

reflexos estão sendo sentidos em vários segmentos industriais que vão desde o aumento da

competitividade, o acesso a novas tecnologias gerenciais até a mudança comportamental do

mercado consumidor, que se mostra cada vez mais exigente e informado (Ching, 1999). As

novas características do mercado fazem com que as empresas passem a buscar particularidades

que diferenciem os seus produtos dos concorrentes, de modo a criar maior valor percebido a

seus clientes (Milagres et al, 1999).

Todavia, as vantagens competitivas adquiridas, resultantes de “novos” métodos de gestão

operacional, que a curto prazo tem proporcionado aumento de competitividade, não são

sustentáveis no longo prazo. Mais do que isso, o conhecimento acerca destes métodos já está



amplamente difundido de maneira que perde a inimitabilidade, uma das mais importantes

características que distingue um recurso, de uma vantagem competitiva. (Milagres et al, 1999).

Algumas empresas têm percebido que ações de responsabilidade social podem representar reais

vantagens competitivas, mas para que se legitime como tal é imprescindível o envolvimento de

toda a cadeia logística uma vez quem um bem socialmente responsável somente será produzidocom a integração dos vários processos de diferentes empresas da cadeia.

Neste sentido, o presente artigo tem como objetivo discutir a responsabilidade social em uma

visão de cadeia, tomando como foco a logística empresarial na produção de bens de consumo.

Para tanto, o texto está estruturado em quatro seções, além desta introdução. A primeira seção

trata do pano de fundo da discussão: a busca pela competitividade. É construído um quadro

referencial ressaltando algumas características do ambiente empresarial passado e atual,

analisando, particularmente, as novas variáveis que permeiam os ganhos de competitividade dasempresas. A seção seguinte introduz o conceito de responsabilidade social, apontando uma

mudança de significado na medida em que está delineada a partir de uma visão de redes de

relacionamento, resultantes da gestão da empresa. A próxima seção discute a importância das

políticas de responsabilidade social estarem inseridas na cadeia logística, integrando os vários

elos do sistema. Posteriormente é apresentada a cadeia logística automobilística como um

exemplo de tal interação, delineando políticas específicas para cada um dos agentes da cadeia.

E, finalmente, na conclusão, é enfatizada a importância de estudos pontuais, que analisem as

transformações que este novo paradigma ocasiona nas práticas produtivas, no comportamento

dos gestores e dos consumidores, sugerindo novos campos de pesquisa ainda não explorados.

A Competitividade no Contexto Atual

Desde o surgimento das primeiras organizações empresariais, um dos principais objetivos

dos gestores, para manter e conquistar parcelas de mercado e clientes-alvo é manter uma

empresa competitiva. Entretanto, a administração não tem conseguido dimensionar os elementos

responsáveis pelo êxito organizacional, até porque os fatores que determinam a competitividade

sofrem modificações no tempo.

A história da administração nas organizações fordistas revela que as empresas que alcançaram

seus objetivos de rentabilidade e crescimento padronizavam seus produtos e processos e

ampliavam sua produção de bens (Martins e Laugeni, 1998). A produtividade era sinônimo de

competitividade. Nesta ocasião, o foco da competitividade estava relacionado às exigências

internas dos gestores organizacionais, visto que a definição dos produtos ficava em poder de

projetistas que, via de regra, não consultavam o mercado quanto às suas necessidades. Nesse



sentido, o fator de competitividade estava definido no foco de produção intensiva pelas

empresas, um determinante do meio interno da organização.

Após a 2ª Guerra Mundial com a crescente inserção japonesa no mercado ocidental houve a

ampliação da concorrência; nos anos 70 e 80, à medida que se reduzia a incorporação de

inovações tecnológica - vantagens via diferenciação, segundo Porter (1989) – as empresas emalguns setores buscaram conquistar vantagens competitivas, via redução de custo. Houve a

eliminação de fronteiras verticais, via reengenharia, caracterizada pelo achatamento da pirâmide

organizacional com a supressão de níveis hierárquicos e funções, e também pela exigência

imposta pelo mercado consumidor com relação à qualidade dos bens produzidos. Pela primeira

vez, a coletividade externa a empresa era apontada como fator de influência e poder na definição

dos padrões de atuação organizacional e de vantagens competitivas (Ferreira et al, 1997).

Hoje, com o permanente desequilíbrio imposto pela globalização, é fundamental a capacidade deinteragir associativamente com outros agentes econômicos por meio de coordenação e

cooperação entre organizações. Novamente, exige-se uma adaptação organizacional, através da

eliminação de novas barreiras organizacionais, agora impostas pelo ambiente externo. No

entanto, conforme destaca Wood Jr e Zuffo (1997), esse ajustamento é de âmbito muito mais

amplo, necessitando uma “desfronteirização organizacional” em três aspectos: 1. horizontal – que

leva ao enfraquecimento dos silos departamentais; 2. externo – através de parcerias e alianças

com fornecedores, clientes e concorrentes e; 3. geográfico – com a construção de alianças

estratégicas para a exploração de novos mercados.

A habilidade de compartilhar atividades na cadeia de valor é a base para a competitividade

empresarial, porque a partilha realça a vantagem competitiva por aumentar a diferenciação

(Porter, 2001). Nesse sentido, a produtividade, a qualidade e a redução de custos, embora não

devam ser ignorados pelos gestores, não são mais geradores de vantagem competitiva, pois

tornaram-se o mínimo requerido para a sobrevivência da empresa.

É importante observar que o processo de globalização que acarretou a abertura de mercado e o

aumento da concorrência externa, além de gerar profundas transformações tecnológicas,

econômicas, financeiras e sociais, também fez com que novas variáveis macroeconômicas

permeassem de forma ainda mais intensa a competitividade das empresas. É fato que condições

sociais precárias existentes em determinados países (baixo padrão educacional, precária

condição de saúde, elevado nível de pobreza, alto grau de desigualdade, etc.) contribuem para

restringir o crescimento econômico e ganho de produtividade e competitividade das empresas ali

instaladas. Macedo (1999) destaca três níveis de fatores econômicos-sociais, todos relacionados

ao macro-ambiente organizacional, que interferem na competitividade empresarial:



• Fatores do nível meta, que contemplam as estruturas básicas de organização jurídica,

política e econômica; a capacidade social de organização e a capacidade dos atores

organizacionais para a coesão social e interação estratégica;

• Fatores do nível macro, geralmente determinado pelo Estado, exercem pressão sobre a

eficácia das empresas através das políticas orçamentárias, monetárias, fiscais, cambiais e

comerciais, entre outros;• Fatores do nível meso, correspondem ao Estado e diversos outros atores sociais que

desenvolvem políticas de apoio específicas com vista a formação de um entorno capaz de

fomentar e multiplicar os esforços das empresas com políticas de infraestrutura física,

educacional, tecnológica, ambiental, de saúde e previdência, entre outros.

Desta forma, é possível afirmar que o empenho pela competitividade relaciona-se cada vez mais

com a busca do ótimo sistêmico além das fronteiras da empresa, isto é, a agentes externos sobre

os quais a empresa possui uma menor capacidade de atuação (Wood Jr e Zuffo, 1997; Milagreset al, 1999). Logo, não é mais suficiente apenas dispor de recursos, pois a competitividade

depende da aplicação e do relacionamento a ser construído com eles.

As empresas mais competitivas não são as que possuem acesso aos insumos de baixo custo,

mas aquelas que empregam tecnologias e métodos mais avançados em sua gestão. Os

melhores resultados vem sendo alcançados por empresas que possuem habilidade

organizacional em adquirir novas competências e coordenar as já existentes, levando-as a

particularidades intangíveis que diferenciam seus produtos e serviços em relação aos

concorrentes. E, conseqüentemente, criando uma vantagem competitiva de ordem superior

(Porter e Millar, 1999).

Um estudo realizado por Garvin (apud Teece et al, 1997) vem corroborar com essa discussão ao

revelar que a performance organizacional não está relacionada somente com o capital investido

ou com o grau de automação dos recursos, mas com algumas rotinas organizacionais

estabelecidas. É nesse sentido que se aponta à necessidade das empresas articularem-se

melhor com seus stakeholders, criando novas interfaces dentro e fora da empresa e entre

diferentes funções e atividades, de forma que seus objetivos estratégicos sejam compartilhados

para serem alcançados. Dessa forma, no atual contexto, as empresas não podem ignorar o

ambiente externo na sua gestão sob o risco de aumentar os custos, perder sua legitimidade,

além de minimizar suas oportunidades de mercado.

A Nova Visão sobre Responsabilidade Social das Empresas



As novas exigências para a manutenção da competitividade das empresas vêm trazendo para a

gestão, implicações de cunho mais amplo e sistêmico de forma que as oportunidades de negócio

oferecidas pelas atuais condições econômicas geram consigo, uma forte demanda por um “novo

contrato social global” (Kreitlon e Quintella, 2001).

O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de formamultidimensional e sistêmico, buscando interdependência e interconectividade entre os diversos

stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa (Ashley et al, 2000; Ashley,

2001). Portanto, ele perde a relação com ações e projetos, filantrópicos e assistenciais,

direcionados à comunidade, sendo substituído por uma visão de redes de relacionamento

desenvolvida a partir de padrões de conduta aplicáveis à totalidade das atividades da empresa,

ou seja, do planejamento e da implementação das atividades existentes inerentes ao negócio.

Neste novo contexto, a responsabilidade social associa-se a um conjunto de políticas, práticas,rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os níveis e operações do negócio e que

facilitam e estimulam o diálogo e a participação permanentes com os stakeholders, de modo a

corresponder com as expectativas dos mesmos. Há interação entre os diversos agentes sociais,

abarcando os aspectos econômicos, como vêm acontecendo classicamente na administração e

também relações de confiança e normas éticas (Ashley, 2001). Kreitlon e Quintella (2001:06)

ressaltam que “... cada grupo de interesse tem direito a não ser tratado como um simples meio,

mas deve, ao contrário, participar ou pelo menos ser levado em conta por ocasião das decisões

relativas aos rumos da firma na qual ele tem um interesse”.

O comprometimento da empresa com o comportamento ético e o desenvolvimento econômico

que melhore a qualidade de vida dos empregados, da comunidade e da sociedade como um

todo, sem comprometer as gerações futuras, fundamenta-se em políticas e diretrizes para os

mais diversos stakeholders (Figura 1) que requer um compromisso de toda a organização,

envolvendo todos os níveis hierárquicos, da alta administração ao nível operacional, afetando

toda a estrutura organizacional, uma vez que pressupõe novos conceitos, valores e técnicas

gerenciais. Portanto, necessita ser incorporada à estratégia da empresa, refletida em desafios

éticos nas dimensões econômica, ambiental e social para otimizar as oportunidades de negócio

(Zadek, 1998).

FIGURA 1 - Stakeholders das Empresas

Fonte: ASHLEY, P. Ética e Responsabilidade Social no Negócios. São Paulo: Saraiva, 2001.

Desta forma, a incorporação da questão social no âmbito empresarial não é tarefa simples, pois

os problemas não se limitam a reações de causa e efeito, envolvendo a participação apenas da

empresa. Entretanto, quando associada à estratégia global de negócio, políticas e diretrizes de



responsabilidade social são capazes de desencadear inovações que reduzem os custos totais de

produção e aumentam o valor agregado perante o mercado.

A redução dos custos de produção ocorre na medida em que as ineficiências diretas dos

recursos utilizados e as falhas no processo produtivo começam a ser identificadas e corrigidas

devido a um posicionamento mais socialmente responsável, como por exemplo, a redução noconsumo de energia, papéis e água, a diminuição do absenteísmo no trabalho devido a acidente

ocasionado pela melhoria da segurança no trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de

materiais e embalagens anteriormente descartados, entre outros. Nesse sentido, Porter e Linde

(1999) chegam a afirmar que sob a abordagem da produtividade dos recursos, a melhoria da

questão social e da competitividade andam juntas.

Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsáveis adotados pelas empresas

tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de âmbito federal, como é o caso da lei9.605/98 que se refere aos crimes ambientais, a lei 8.078/89 conhecida como o Código de

Defesa do Consumidor, o Estatuto da Criança e do Adolescente e a lei 6.321-76 que regula a

segurança e saúde de trabalhador, é evidente que também os clientes estão atribuindo maior

valor às empresas mais eficientes na adoção de políticas de responsabilidade social.

Devido à grande quantidade de informações que os consumidores dispõem, fica cada vez mais

criteriosa a análise de qual opção de compra mais lhe convém, haja vista, a pesquisa sobre a

“Percepção e Tendências do Consumidor Brasileiro”, realizada pelo Instituto Ethos de Empresas

e Responsabilidade Social, em que 51% dos entrevistados avaliam as empresas como boas ou

ruins de acordo com o tratamento dispensado aos funcionários e a ética nos negócios,

ultrapassando até mesmo a porcentagem de respondentes que avaliam as empresas por sua

qualidade, imagem, prestígio, nome e reputação da marca (34%) (Zulzke, 2000).

Essas considerações fazem com que o dilema responsabilidade social versus economia e

competitividade deva ser revisto uma vez que a visão predominante situa, de um lado do dilema,

os benefícios sociais decorrentes do posicionamento social adotado, e do outro, os custos

econômicos privados adicionados ao processo produtivo para a adoção de tais posicionamento,

que representa um forte risco empresarial. Nesse sentido, a responsabilidade social é entendida

como uma idéia subversiva e os seus defensores como inimigos do desenvolvimento das

organizações capitalistas.

Todavia, é possível perceber que o debate sobre essa relação tem sido conduzido de forma

incorreta. Na grande maioria das vezes, tem se focalizado na progressão dos custos decorrentes

da adoção de um posicionamento socialmente responsável, ignorando os efeitos compensadores

mais importantes que impulsionam a competitividade, resultantes da inovação (Porter e Linde,



1999). O novo paradigma que vem se impondo, entrelaça a melhoria social e a competitividade,

uma adequação às novas realidades em conformidade à ordem social que se configura.

Um exemplo é o Dow Jones Sustainability Group Index, criado em setembro de 1999, que

disponibiliza um indicador geral das empresas que criam valor a longo prazo para os acionistas,

considerando o desenvolvimento econômico, ambiental e social nas decisões sobre novasoportunidades de negócio e no gerenciamento das empresas . O índice vem revelando a

existência de um grande mercado em ascendência formado principalmente por fundos públicos e

privados dispostos a investir em empresas com elevada conduta social . Segundo estudos do

Social Investment Forum - entidade que representa o setor de investimento socialmente

responsável nos EUA - estima-se que, em fins de 1999, um em cada oito dólares de ativos

administrados nos EUA era investido com algum critério de responsabilidade social (Seabra,

2001; Stivaletti, 2002).

Dessa forma, o desempenho social inadequado e a falta de políticas bem elaboradas de cunho

social podem ter sérias implicações organizacionais, acarretando prejuízos materiais e morais de

modo a aumentar os custos e perder oportunidades de mercado (Borger e Aspertedt, 1999). Não

há como ignorar a responsabilidade social na gestão da empresa, pois a questão não é parte

apenas de uma sensibilização social e ética, mas, principalmente, de uma sensibilização

econômica, institucional e mercadológica (Layrargues, 2000).

A necessidade das empresas tornarem-se mais pró-ativas na definição de relacionamentos

simbióticos com os stakeholders institui um complicado xadrez organizacional que exige o

desenvolvimento do processo em cadeia, já que cada agente depende do perfeito funcionamento

do outro para atingir seus objetivos. Aí esta a importância da integração das políticas e ações de

responsabilidade social com a cadeia logística (Ching, 1999; Wood Jr e Zuffo,1997).

A Gestão Socialmente Responsável numa Visão Integrada a Cadeia

Embora o conceito de responsabilidade social empresarial venha sendo discutido e

pesquisado exaustivamente na administração, pouca interação tem tido tais estudos com o

campo da logística. Ambos, apesar de serem áreas de conhecimento recentes, vêm trilhando

caminhos de pesquisa autônomos, um voltado para o gerenciamento interno e outro para o

gerenciamento externo (Carter e Jennings, 2000).

Entretanto, o atual arranjo sistêmico que vem sendo exigido das empresas, requer também uma

nova compreensão de responsabilidade social, que não mais poderá estar centrada unicamente

no fabricante e em suas políticas sociais para os diversos stakeholders. A designação de



empresa e de produto socialmente responsável passa a ser incumbência não apenas de uma

organização isolada, mas de toda a cadeia produtiva da qual ela faz parte (Figura 2).

FIGURA 2: Modelo de Cadeia de Relacionamento

Fonte: WOOD JR., T., ZUFFO, P. K. Supply chain management: uma abordagem estratégica

para a logística. Anais do 21o ENANPAD. Rio das Pedras, Brasil, 1997.

Não há como nominar uma empresa de socialmente responsável se o seu fornecedor atua de

forma ambientalmente agressiva ou utiliza padrões de conduta antiéticos, bem como se o seu

distribuidor pratica discriminação racial ou não apresenta condições mínimas de segurança no

trabalho. Haja vista as campanhas de boicote que vem sofrendo a Nike, por diversas

organizações não-governamentais de todo o mundo, em protesto pelas condições de trabalho

apregoadas pelos fornecedores . Wood Jr e Zuffo (1997: 03) afirmam que as “organizações estão

deixando de ser sistemas relativamente fechados para tornarem-se sistemas cada vez mais

abertos. Suas fronteiras estão se tornando mais permeáveis e, em muitos casos, difíceis de

identificar”.

A responsabilidade social deve ter uma abordagem baseada no entendimento de que as

atividades logísticas são altamente interdependentes e operam segundo a teoria de sistemas,

onde a otimização das partes não significa necessariamente a otimização do todo. O produto só

será legitimado como socialmente responsável pelo consumidor final, devendo, portanto, todo o

ciclo produtivo ser construído de forma sustentável para que atinja tal objetivo. Figueiredo e

Zambom (1998:31) destacam que:

Todos os elementos ou níveis de uma cadeia executam funções importantes, cujos respectivos

desempenhos determinam de forma interdependente o desempenho do sistema como um todo.

Portanto, trata-se de uma situação constituída por um conjunto de agentes decisores em que o

resultado tanto geral quanto para cada um dos particulares, depende das decisões tomadas por

todos.



Não basta o fabricante almejar e implementar políticas e diretrizes internas, para conseguir

excelência em responsabilidade social. A prática deve se estender aos fornecedores,

distribuidores e varejistas, evitando ações precárias e muitas vezes predatórias em questões

ligadas ao social. Caso contrário, devido ao contexto sistêmico, a empresa produtora corre o

risco de ser penalizada com a perda de uma boa imagem corporativa e de competitividade

devido à ineficiência da cadeia produtiva em que está inserida, por mais socialmente correta queela seja.

Qualquer ponto fraco da cadeia prejudica a imagem responsável do produto, desde o processo

utilizado na extração de matéria-prima até as práticas de venda utilizadas pelos varejistas. Desta

forma, a consistência de uma cadeia em questões ligadas ao social é igual à resistência de seu

elo mais fraco, pois se uma dessas funções falha ou é interrompida, provoca desequilíbrio nos

outros elos diminuindo o desempenho de cada um e comprometendo a cadeia como um todo.

Apenas um único elo pode provocar oscilações internas que se propagam e amplificam atravésde todos os outros elos promovendo distúrbios prejudiciais a todos (Ferreira, 2001; Figueiredo e

Zambom, 1998).

A responsabilidade social transforma-se em um sistema de gestão interorganizacional que

envolve a integração de diversos processos de negócios, desde as fontes de suprimentos até o

consumidor final, tal interação significa uma profunda alteração de valores, já que há

necessidade de alinhamento de processos-chaves, extrapolando os limites da empresa (Venanzi,

2000).

É evidente que o envolvimento das várias empresas da cadeia com a questão social não será

uniforme, apresentando particularidades segundo determinantes sociais, tecnológicos,

geográficos e econômicos e variando conforme a pressão social sofrida pela empresa (Aligleri e

Borinelli, 2001). Entretanto é imprescindível, para o início do processo de gestão em cadeia da

responsabilidade social, que o fabricante ou o distribuidor – aquele cuja legitimidade precisa ser

mais claramente defendida e demonstrada ou que se caracterizam por pertencentes a setores

altamente competitivos além de maior poder político sobre a cadeia – delineie políticas de

atuação em conjunto com os outros stakeholders para cada uma das fases do processo

produtivo.

Antes da fabricação, envolvendo todo o sistema de suprimentos, isto é, o processo produtivo dos

fornecedores primários (agrícola ou extrativista) e secundário (transformador), deve-se observar

todas as atividades que impactam negativamente na imagem do produto. Salienta-se que os

fornecedores que competem com uma estratégia de alta qualidade são, com freqüência, mais

sensíveis aos insumos que adquirem, monitorando com maior intensidade os fatores que lhes

transferem prestígio para reforçar sua estratégia de qualidade. Alguns aspectos a serem



observados com relação à responsabilidade social dos fornecedores são a conservação dos

recursos naturais, a utilização de tecnologia de menor impacto social e a produção sustentada.

Políticas sociais inovadoras no que diz respeito ao relacionamento com os fornecedores pode ser

observada tanto na Van den Bergh Alimentos, uma divisão da Gessy Lever, quanto na Natura. A

Van den Bergh busca junto aos produtores de tomate soluções para minimizar o impactoambiental da produção, implantando a irrigação por gotejo nas plantações que, além de provocar

uma diminuição do consumo de água e energia na ordem de 25%, também reduz pela metade o

uso de agrotóxicos utilizados na produção. Já a Natura, incluiu em seus contratos com os

fornecedores, uma cláusula que estabelece a possibilidade de rompimento de relações

comerciais caso haja desrespeito ao Estatuto da Criança e do Adolescente (Rittner, 2000).

No processo produtivo, ou sistema de fabricação, a empresa transformadora deverá gerir seus

processos internos aproximando as fronteiras funcionais com questões ligadas aresponsabilidade social, de forma a exigir dos stakeholders uma continuidade das políticas

delineadas. Nesse sentido, as áreas de vendas, marketing e manufatura devem estar atentas as

imposições dos clientes quanto a variáveis éticas, sociais e ambientais do produto, reivindicando

aos distribuidores e varejistas tal postura de atuação. As áreas de compra, pesquisa e

desenvolvimento e distribuição/despacho devem atuar na integração de suas políticas com as

atividades e processos dos fornecedores.

Após a fabricação, no sistema de distribuição que envolve atacadistas e varejistas, bem como

clientes finais, é importante que tais agentes compreendam o processo, para trás, que envolve a

fabricação do produto de forma a criar políticas e processos que venham a sustentar o

posicionamento anteriormente adotado pelos outros stakeholders.

É importante enfatizar que a responsabilidade social da cadeia produtiva não se encerra com a

venda do produto ao consumidor final. A cadeia deve assumir para si a preocupação com a vida

útil do produto e o seu destino após o consumo, abarcando inclusive as embalagens que o

compõem, caso existam. Só assim a cadeia conseguirá atingir níveis elevados de

responsabilidade social e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

Todavia, para que a cadeia seja percebida como socialmente responsável é fundamental

salientar a importância do consumidor nesse processo. É ele que, através do seu poder de

compra, irá legitima-la como tal. Dessa forma, é imprescindível que todas as funções e processos

de negócio tenham visibilidade corrente acima. Dar visibilidade às informações ajuda todos os

participantes a gerenciar os pontos falhos da cadeia de forma mais precisa, reduzindo

substancialmente os riscos de perda de credibilidade no plano político e competitividade, no

econômico (Dowbor, 1999).



Segue abaixo uma figura-resumo com os principais assuntos abordados. A partir do topo,

encontram-se os seguintes elementos:

• Primeiro, o novo contexto empresarial, marcado pela globalização e pelo incremento da

competitividade ocasionando impacto direto sobre a onda de coordenação, cooperação e

parceria. Tal condição exige do gestor uma visão mais ampla e sistêmica uma vez que aparecem

novos valores organizacionais e novas maneiras de pensar a cadeia produtiva;• Em seguida, a gestão logística sob o enfoque estratégico, desde o fornecedor de insumos

ao cliente final, integrados por um sistema de informação e uma política de responsabilidade

social única, tendo como foco o meio ambiente, a ética e o público interno. O papel desta

integração é a formação de uma cadeia de gestão socialmente responsável que permitirá ganhos

de competitividade.



FIGURA 4: Novo contexto empresarial na cadeia socialmente responsável

Um Exemplo

Discutir a responsabilidade social na cadeia logística é algo extremamente complexo devido à

amplitude e ao encadeamento das relações estabelecidas entre os diversos stakeholders. Além

disto, as cadeias produtivas diferem-se intrinsecamente, possuindo uma especialização única,principalmente no que se refere aos agentes participantes e àquele com maior poder de coerção

sobre a cadeia (Ching, 1999).

Desta forma, estabelecer tecnicamente um modelo de responsabilidade social a ser apropriado

por qualquer cadeia poderia resultar em pouca eficiência. Há necessidade de analisar

separadamente cada processo produtivo e delinear políticas específicas para as atividades

desenvolvidas. Isto não significa que uma mesma política de responsabilidade social não possa

ser delineada para outras cadeias produtivas, entretanto, há uma grande diferenciação noconjunto global das diretrizes sociais traçadas pelos stakeholders.

Nesse sentido, para exemplificar a responsabilidade social no processo logístico, tomou-se como

base uma cadeia produtiva específica: a indústria automobilística (Figura 3). Optou-se pelo setor

automobilístico já que é um dos objetos de estudo mais presente no cenário industrial e, com

freqüência, apresenta inovações que posteriormente se convertem em paradigmas para outros

setores produtivos (Venanzi, 2000). Também porque a indústria automobilística é uma das mais

ricas da economia, geradora de grande impacto social, que se deve principalmente à

complexidade do bem produzido (Pinheiro e Motta, 2001).

No mundo, o setor automobilístico passa por uma forte transformação decorrente do processo de

globalização associado à revolução tecnológica, que vem alterando as relações e processos nas

várias partes da cadeia produtiva – montadoras, fornecedores, autopeças e concessionárias.

Toda essa transformação mudou profundamente o comportamento dentro da cadeia, fazendo

com que ocorressem mudanças nos papéis e na postura dos vários participantes (Silva e Souza,

2002). A Ford Motor Company , por exemplo, implementa políticas inovadoras na integração de

stakeholders de forma socialmente responsável devido à a sua visão e atuação participativa na

sociedade mundial (2000 Annual Report – Building Relationship; 2000 Corporate Citizenship

Report – Connecting with Society).



FIGURA 3 – Cadeia Logística da Indústria Automobilística

É importante observar que embora o conceito de responsabilidade social venha sendo definido

de forma a abarcar um número crescente de stakeholders, os indicadores sociais para suportar

tal envolvimento ainda não se encontram consolidados. Com esta indefinição dos elementos

analíticos que permitem a visualização das dimensões e relacionamento de uma empresa

socialmente responsável, muitos pesquisadores e organizações têm criado seus próprios

indicadores sociais, diversificando muito os temas referentes à responsabilidade social (Duarte e

Dias, 1986; Instituto Ethos, 2000; Carter e Jennings, 2000; Hopkins, 1997).

Desta forma, no presente artigo são consideradas três áreas fundamentais de envolvimento das

cadeias produtivas para que obtenham crescente legitimidade em sua atuação social – políticas

para o meio ambiente, políticas éticas e políticas para o público interno. Considerando a

responsabilidade social em cadeia, cada um dos agentes envolvidos na produção e

comercialização dos bens deverá desenvolver práticas sustentáveis nas três áreas, o que não

significa que outros indicadores não possam ser acrescentados na análise da dimensão social.

A cadeia automotiva tem como principal agente dominante a montadora que assume enorme

poder de barganha, estabelecendo muitas das diretrizes e políticas a serem seguidas pelos

demais stakeholders da cadeia. O poder de coerção das montadoras sobre os demais agentes

se dá devido à crescente pressão competitiva pela qual passa o setor e também pela busca de

legitimidade social frente a outras organizações e aos clientes (Pinheiro e Motta, 2001). É ela

quem deve ser a agente impulsionadora das ações de responsabilidade social nesta cadeia.

Nesse sentido, a Ford Motor Company promoveu em agosto de 2000 o Thought Leader Forum,

com o objetivo de ajudar a empresa a identificar, juntamente com seus stakeholders, as questões

críticas para torná-la líder em responsabilidade social. Além disto, conforme descrito nos

relatórios da empresa:

Systematic stakeholder engagement is an essential component of Ford’s corporate citizenship

strategy. Dialogue with internal and external stakeholders helps a company understand the

consequences of its decisions, before they are taken, and take steps to make the outcomes of

those decisions highly valuable to the company, society and the environment. (Corporate

Citizenship Strategy, 2000:20)

No setor das indústrias de insumos para a cadeia automotiva, os cuidados com a gestão social

devem respeitar a legislação, reduzindo principalmente os impactos negativos ao meio ambiente



de forma a proporcionar sustentabilidade produtiva a longo prazo. As empresas de extração de

minerais e metais, principais matérias-primas do setor automotivo, deverão possuir políticas

ambientais dirigidas à redução do descarte de produtos tóxicos e utilização de poluentes,

redução do lixo tóxico produzido, reutilização dos resíduos do processo produtivo, além de

minimizar os danos ao solo. Com relação às políticas éticas, é imprescindível o cumprimento dos

deveres legais, a prática de preços honestos e a adoção de posicionamentos internos quevenham a restringir práticas antiéticas ou ilegais, como suborno ou contrato de terceirização

discutível.

Nesta abordagem a posição de liderança da Ford entre os demais stakeholders propiciou o

desenvolvimento do Supplier Environmental Requirements Guide que oferece métodos e

processos na reciclagem e utilização de materiais.

Suppliers share out our community vision as well as our customer goals. Suppliers worldwide are

adopting the ISO 14001 international environmental certification standard and, like Ford, havefound that doing so has helped them eliminate both waste and costs. (2000 Annual Report –

Building Relationship, p.15)

As indústrias metalúrgicas e siderúrgicas que são os fornecedores diretos das montadoras

também devem ser exigidas ética, ambiental e socialmente. É interessante observar que a cadeia

automobilística possui um grande número de fornecedores – entre mil e 2,5 mil para a fabricação

do um carro completo (Venanzi, 2000), o que acarreta um árduo esforço da montadora para

gerenciar questões que interferem diretamente na percepção do produto como socialmente

responsável. As principais preocupações deveriam estar focadas na redução dos resíduos,

minimização da utilização de poluentes, combate à espionagem industrial e inibição ao uso de

técnicas comerciais desleais. Destarte, evidenciam-se na indústria exemplificada, programas

inovadores desenvolvidos junto aos seus fornecedores para minimizar o impacto ambiental

como: utilização de pintura baseada em água, tecnologia de redução de CO2, eliminação do

cromo e do mercúrio no processo produtivo, investimento em pesquisa para substituição do

combustível fóssil, entre outros.

A montadora também tem um importante papel a ser desempenhado com a criação de inúmeras

políticas de responsabilidade social. Enquanto agente dominante, é ela quem deverá

institucionalizar os mais altos padrões de atuação da cadeia. Nesse sentido, a indústria

automotiva deve definir a maior gama possível de políticas de impacto ambiental, uso dos

recursos naturais, educação ambiental e questões éticas.

A distribuição/varejo, representada pela concessionária, que tem como principal objetivo à

prestação de serviços, pode possuir uma menor preocupação com questões ambientais, devido à

natureza da atividade realizada, tendo como principal foco, as questões éticas. Essencialmente,

no que se refere a práticas de preços, cumprimento de contratos, oferecimento de subornos,



prática de “dumping” e evasão fiscal. Todavia, é importante destacar que é através das

concessionárias que o cliente terá acesso ao produto sendo crucial este momento para a criação

de sua imagem sobre a empresa. Para a Ford:

Our dealers are the primary medium through which we live out our goal of keeping the customer

Job 1 (…) We must never forget that as better earnings come to Ford Motor Company, they come

first through the doors of our dealerships. (2000 Annual Report – Building Relationship, p.15)

Pode se perceber que embora anunciado o público interno como uma das três áreas

fundamentais de envolvimento social das cadeias, ela não aparece nas descrições seccionadas

da cadeia. Isto se deve ao fato de questões como contratação de mulheres, minorias étnicas e

deficientes, cumprimento das leis de trabalho infantil, segurança e higiene no trabalho,

compromisso com o desenvolvimento profissional, entre outros, devam ser tratadas com igual

importância por todos os agentes, devendo ser contemplada em toda a cadeia, pois é a partir da

responsabilidade social interna e do reconhecimento do próprio funcionário que a empresaalcançará reconhecimento junto à comunidade.

Nesse sentido Carlos Mazzonin, vice-presidente da Ford do México, ressalta que:

The Human Rights Code of Conduct that we will be developing with our leading supplier partners

will have a tremendous impact on the long-term sustainability of Ford’s business. In this growing

global economy, human rights are fundamental and need to be a critical element in running any

enterprise. (2000 Corporate Citizenship Report, p.22)

Segue um quadro resumo com as principais políticas de responsabilidade social que podem ser

implementadas na cadeia produtiva automobilística, bem como os stakeholders da cadeia que

poderão articular as diretrizes sociais (Quadro 1). Ressalta-se que o quadro não tem a pretensão

de exaurir os temas ligados à questão, mas poderá servir como exemplo de políticas a serem

desenvolvidas nesta cadeia.

É interessante observar com o quadro que a grande maioria das políticas de responsabilidade

social, para proporcionar sustentabilidade social ao produto e legitimidade às empresas, deve ser

realizada associativamente por mais de um stakeholder. Conforme apresentado, fica evidente a

necessidade de coordenação entre as ações de cada um dos agentes de modo a formar um

ótimo sistêmico, para que a cadeia seja reconhecida como socialmente responsável,

conseguindo assim ganhar competitividade frente aos concorrentes.

QUADRO 1 – Políticas de Responsabilidade Social para a Cadeia Automotiva



Considerações Finais

É fato que o acirramento da crise social, bem como a maior conscientização dos indivíduos num

contexto mundial, vêm envolvendo novos agentes sociais no processo de busca por soluções

dos problemas sociais. Deste modo, as empresas estão passando, nos últimos 50 anos, depouca ou nenhuma exigência social, para níveis cada vez mais elevados de inserção social,

tornando-se tomadoras de decisões econômicas e não-econômicas, responsáveis por equilibrar

os interesses de diversos grupos impactados por suas atividades.

Paralelamente a este novo papel, é possível perceber no contexto atual que as atividades

interorganizacionais tornam-se cada vez mais freqüentes e intensas de modo que fica cada vez

mais difícil compreender de quem é a responsabilidade sobre determinada ação ou processo. A

idéia de unidade de negócio isolada não é mais facilmente visualizada e a competição dosmercados começa a acontecer mais freqüentemente entre as cadeias produtivas.

Neste sentido, há necessidade de que as empresas assumam também um novo comportamento

organizacional, a nível macro, no que se refere ao seu papel social. A responsabilidade social

deve, de forma análoga, partir para uma abordagem baseada na teoria de sistemas, de modo

que as políticas e ações estejam integradas à cadeia produtiva.

Este novo paradigma de responsabilidade social traz consigo a vantagem da diferenciação do

produto que ocorre na medida em que a cadeia como um todo assume condutas singulares com

o intuito de alcançar uma melhoria social, ampliando o grau de sustentabilidade das empresas e

a competitividade em caráter dinâmico. Caminhando, desta forma, de uma vantagem estática,

conseguida com a redução de custos, para outra dinâmica que se amplia juntamente com as

pressões sociais. É evidente que este novo modelo de gestão traz consigo consideráveis

transformações nas práticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores,

bem como necessita de uma nova visão de mundo, sugerindo novos campos de pesquisa ainda

não explorados.

Com relação às práticas produtivas é importante ressaltar três aspectos instigantes:

1º Nem todos os stakeholders do processo produtivo estarão preparados para assumir este novo

posicionamento social, de forma que muitos deles serão desqualificados pelo agente mais forte

da cadeia.

2º Há uma grande dificuldade em quantificar monetariamente os resultados alcançados com as

políticas de responsabilidade social delineadas pelas empresas. Não existe um modelo

amplamente aceito que consiga mensurar os ganhos embora, acredita-se que seja possível

dimensiona-los dentro de projetos específicos realizados em cadeias singulares. Todavia, é

importante ressaltar outras vantagens, que não do plano econômico, estão implícitas as



empresas da cadeia como o incremento da credibilidade frente à sociedade, o reforço positivo da

imagem organizacional e a diminuição substancial do custo social da cadeia.

3º Nem sempre a inserção das cadeias em políticas de responsabilidade social envolve o aporte

de investimentos, variando de cadeia para cadeia. Em alguns casos, como na cadeia química,

pode haver necessidade de tecnologias e insumos mais caros, já em outros, como na cadeia

agroalimentar orgânica, a tendência é reduzir os custos ligados à questão ambiental e o impactona qualidade de vida dos empregados.

O comportamento dos gestores também é abalado uma vez que a reestruturação que se

propõe deve começar no nível micro, isto é, com o administrador da organização. É ele quem

deverá assumir a postura de empreendedor social, estando no início ou no fim da cadeia,

tornando-se o principal agente responsável pela transformação. Desta forma, abordar e

implementar políticas de responsabilidade social, conforme apresentado não significa apenas

uma mudança no comportamento ético, mas no âmbito cultural, de maneira que a decisão deenfocar o bem estar coletivo, só pode resultar de uma reflexão madura, bem como de valores,

crenças e plano de negócio que suportem a atuação.

Mas é o consumidor, com o seu poder de compra, quem tem o principal papel neste

ambiente sistêmico. È ele quem puxa a conduta a ser adotada pelas empresas, impulsionando,

ou não, novos patamares de responsabilidade social às cadeias produtivas. O comportamento do

consumidor não é homogêneo uma vez que reflete identidades culturais, sociais e ligadas a

renda, de modo que os atributos considerados na concretização da compra, sejam eles tangíveis

ou intangíveis, modificam-se de produto para produto e sociedade para sociedade.

Desta forma, um mesmo consumidor, em alguns mercados, pode ter uma avaliação

voltada para o preço e em outros, onde o custo social de produção é mais evidente, pode estar

disposto a sacrificar-se monetariamente para priorizar o comportamento empresarial socialmente

responsável. Com relação à renda é importante destacar, principalmente no Brasil, que o

consumidor pode até ter uma consciência da necessidade do consumo responsável, entretanto o

seu poder aquisitivo para compra não acompanha tal desejo. Logo, nem todas as cadeias

produtivas que se organizarem estrategicamente do ponto de vista social, serão bem sucedidas

na sua intenção de fomentar a competitividade com a atração dos consumidores. Haja vista que,

em muitas cadeias, a adoção de políticas sistêmicas de responsabilidade social implica em um

incremento no custo final do produto.

Portanto, é fundamental a educação do consumidor e do gestor para que novos

patamares de responsabilidade social comecem a ser engendrados nas cadeias produtivas.

Educação esta que deverá estar inserida, além da célula familiar, nas disciplinas e conteúdos do

ensino básico e médio. E, principalmente, no ensino universitário, formador da elite decisora das

empresas, moldando um gestor mais sensível quanto aos impactos das atividades da empresa



na sociedade e seu papel como solucionador destes problemas. Desta forma, há necessidade de

uma reestruturação, não apenas profissional, mas também cidadã, fazendo com que a

responsabilidade social venha a ser parte dos valores básicos dos indivíduos.

A sugestão de um novo paradigma, entretanto, em momento algum intencionou eliminar o padrão

de atuação social vigente na grande maioria das empresas. As diversas formas de inserção e decomprometimento das organizações com questões sociais continuarão a existir já que o processo

de superação de um paradigma pelo outro é um processo lento por envolver transformação

humana e empresarial, todavia a transformação estrutural para as cadeias socialmente

responsáveis já está em gestação, conforme revelou a experiência da Ford mundial.

Entretanto, por ser um processo de mudança cultural de todos os agentes, não basta a

colaboração e o compartilhamento de informações entre as empresas, por meio de parcerias,

esquemas de incentivos e treinamentos técnicos. É imprescindível o desenvolvimento moral dasorganizações, isto é, alcançar competitividade com políticas de responsabilidade social, requer

um novo conceito de empresa assim como um novo modelo mental quanto as relações sociais,

econômicas e políticas que se estabelecem entre as empresas e a sociedade. Urge então,

realizar estudos específicos, em cada cadeia produtiva, para proporcionar informações mais

detalhadas com relação a atitudes, políticas e ações de modo a identificar as facilidades e as

limitações do envolvimento social e a existência de sintonia na filosofia de trabalho permitindo a

sustentação para a atuação focada e coordenada entre os agentes parceiros.

O propósito deste artigo foi discutir a responsabilidade social, em uma visão de cadeia, tendo

como foco à logística organizacional na produção de bens de consumo. A partir da

contextualização histórica do conceito de competitividade, foi possível perceber a empresa cada

vez mais envolvida com uma cadeia complexa de agentes tomando decisões em processos

interdependentes, o que acarreta em novos posicionamentos e habilidades organizacionais.

Em seguida, discutiu-se a inserção de uma nova sensibilidade social, de cunho cada vez mais

sistêmico e ampliado, que impulsiona uma maior complexidade na gestão organizacional,

deslocando o conceito de responsabilidade social para uma visão de redes de relacionamentos,

que perpassa por todos os níveis e operações do negócio. E finalmente, evidenciou-se que,

devido ao contexto sistêmico, a nova compreensão de responsabilidade social extrapola os

limites da empresa, permeando toda a cadeia produtiva, uma vez que o produto final só será

legitimado como socialmente responsável pelo consumidor final.

INTRODUÇÃO

Movimentar materiais é uma tarefa que demanda grande esforço. A utilização de equipamentos

adequados para cada tipo de material a ser transportado pode contribuir para uma melhor



execução desta tarefa. Cada vez mais, novos equipamentos, mais modernos e sofisticados, são

introduzidos no mercado, e a escolha do melhor equipamento depende de muitas variáveis,

como o custo, o produto a ser manuseado, a necessidade ou não de mão de obra especializada,

espaço disponível, entre outros.

Neste trabalho, falaremos um pouco sobre os principais equipamentos utilizados na

movimentação de materiais dentro de um armazém, explicando a utilização de cada um,ressaltando suas vantagens e desvantagens.

3 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS

Movimentação de materiais: é a arte e a ciência do fluxo de materiais, envolvendo a embalagem,

movimentação e estocagem. – IMAM

O manuseio ou a movimentação interna de produtos e materiais significa transportar pequenas

quantidades de bens por distâncias relativamente pequenas, quando comparadas com asdistâncias na movimentação de longo curso executadas pelas companhias transportadoras. É

atividade executada em depósitos, fábricas, e lojas, assim como no transbordo entre tipos de

transporte. Seu interesse concentra-se na movimentação rápida e de baixo custo das

mercadorias (o transporte não agrega valor e é um item importante na redução de custos).

Métodos e equipamentos de movimentação interna ineficientes podem acarretar altos custos

para a empresa devido ao fato de que a atividade de manuseio deve ser repetida muitas vezes e

envolve a segurança e integridade dos produtos.

Além disso, a utilização adequada dos recursos contribui para o aumento da capacidade

produtiva e oferece melhores condições de trabalho para os empregados da empresa.

Atualmente a movimentação e o transporte de material são classificados de acordo com a

atividade funcional a que se destina:

Granel

Abrange os métodos e equipamentos de transportes usados desde a extração até o

armazenamento de toda a espécie de materiais a granel, incluindo gases, líquidos e sólidos.

Cargas unitárias

Basicamente trata-se de cargas contidas em um recipiente de paredes rígidas ou individuais

ligadas entre si, formando um todo único do ponto de vista de manipulação.

Embalagens

É o conjunto de técnicas usadas no projeto, seleção e utilização de recipientes para o transporte

de produtos em processo e produtos acabados.



Armazenamento

Compreende o recebimento, empilhamento ou colocação em locais próprios, assim como a

expedição de cargas de qualquer forma, em qualquer fase de processamento de um produto ou

na distribuição dos mesmos.

Vias de transportes

Abrange o estudo do carregamento, fixação do transporte, desembarque e transferência de

qualquer tipo de material nos terminais das vias de transportes, ou seja rodovias, ferrovias ou etc.

Análise dos dados

Nessa área estão contidos todos os aspectos analíticos da movimentação dos materiais tais

como: levantamento de mapas de transportes, disposição física dos equipamentos, organização,

segurança, padronização, análise de custos e outras técnicas para o desenvolvimento de um

sistema eficiente de movimentação dos materiais.

Intralogística: a logística interna da movimentação e armazenagem

Já que a logística se tornou sinônimo de transporte externo e a maioria critica as condições deinfra-estrutura no Brasil, bem como colapso nos portos e estradas, muitos estão esquecendo de

olhar para dentro de suas instalações e ver a origem de tudo isso, a chamada intralogística, o

setor de movimentação de materiais.

Mesmo com várias soluções automatizadas e até sofisticadas, ainda prevalece na intralogística a

solução básica ou trivial. Ao contrário do que muitos pensam, a movimentação e armazenagem

de materiais (MAM) não se tornou importante somente nos últimos anos devido à evolução dalogística. Ela existe desde os primórdios da civilização, primeiro porque os recursos não estão

em abundância em qualquer lugar da natureza – então, o homem sempre teve de movimentá-los

e armazená-los para garantir sua sobrevivência.

http://www.cgimoveis.com.br/logistica/intralogistica-a-logistica-interna-da-movimentacao-e-armazenagem/image/image_view_fullscreen



Desde a idade da pedra, o homem foi descobrindo recursos para facilitar seu deslocamento, tais

como o plano inclinado, rodas de pedra (na época), alavanca, pau de carga (guindaste) até

chegar aos quase milhares de equipamentos dos dias atuais.

Mas a movimentação de materiais não se resume apenas aos equipamentos (é, antes de tudo, aeliminação própria, quando possível), pois assim como a estocagem, os controles e outros

processos não agregam valor ao produto final, seja numa fábrica, centro de distribuição, terminal

ou em qualquer outro lugar.

Portanto, quanto menos material existir no fluxo e quanto mais direto e rápido for esse processo,

melhor. Assim, a MAM é definida como “a arte e a ciência da estocagem e controle do fluxo de

materiais, desde a fonte até o consumo”. Algo bem parecido com a definição da logística! Sim,

mudam-se os rótulos, mas o conteúdo da garrafa continua sempre o mesmo.

Movimentação de material

A movimentação de material, ou transporte/tráfego interno, tem como objectivo a reposição de

matérias-primas nas linhas ou células de produção de uma fábrica, bem como transportar o

material em processamento, quando este processamento implica a realização de operações que

são desempenhadas em postos de trabalho diferentes (Russomano, 1976, p. 191), transporte

este que é, habitualmente, efectuado por operários semi-qualificados, sob as ordens do

movimentador, que é quem lhes transmite o que vai ser transportado, de onde e para onde vai

ser transportado (Russomano, 1976, p. 195). A movimentação de material tem também como

função a emissão de guias de remessa que deverá ser entregue ao fiel de armazém, juntamente

com os produtos acabados (Russomano, 1976, p. 193).

A movimentação de material não se limita apenas a movimentar, encaixotar e armazenar como

também executa essas funções tendo em conta o tempo e espaço disponíveis. As actividades de

apoio à produção, grupagem e todas as outras actividades não devem ser vistas como um

número isolado e independente de procedimentos, devendo ser integradas num sistema de

actividades de modo a maximizar a produtividade total de uma instalação ou armazém.

Além da movimentação de material ter em conta o tempo, o espaço, e a abordagem de sistemas,

deve também ter em conta outro aspecto, o ser humano. Quer seja uma operação simples, que

envolva a movimentação de poucos materiais, que seja uma operação complexa que envolva um

sistema automatizado, as pessoas fazem sempre parte da movimentação de material . Um outro

aspecto muito importante a ter em conta na movimentação de material é o balanço económico. A

entrega de componentes e produtos no tempo certo e no sítio certo torna-se importante se os

custos forem aceitáveis, de modo a que a empresa tenha lucro. A combinação de todos estes

aspectos traduz-se numa definição mais completa da movimentação de material : A

movimentação de material é um sistema ou a combinação de métodos, instalações, trabalho,


http://pt.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9ria-prima

http://pt.wikipedia.org/wiki/Fabrica%C3%A7%C3%A3o


http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo


http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refRussomano%23refRussomano



http://pt.wikipedia.org/wiki/Armaz%C3%A9m

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto




http://pt.wikipedia.org/wiki/Custo


http://pt.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9ria-prima





http://pt.wikipedia.org/wiki/Armaz%C3%A9m



http://pt.wikipedia.org/wiki/Custo



equipamento para transporte, embalagem e armazenagem para corresponder a objectivos

específicos (Kulwiec, 1985, p. 4).

Movimentação de material

As operações logísticas começam com o carregamento inicial de materiais ou componentes de

um fornecedor e terminam quando um produto processado é entregue ao consumidor final

(Bowersox, 1996, p. 34).

Figura 1 - Carregamento de um navio, porto de Jeddah, Arábia Saudita

Desde a compra inicial dos materiais ou componentes aos fornecedores os processos logísticos

envolvidos acrescentam valor ao movimentarem os materiais quando e onde é necessário.

Se tudo correr bem, um material, ou componente, ganha valor em cada passo da sua

transformação até se tornar um produto final, ou seja, é acrescentado valor a um componente

individual sempre que este é incorporado numa máquina, o que fará também com que a máquina

tenha maior valor quando for entregue ao comprador final.

Para que este processo de produção possa existir, é necessário que os materiais em

processamento sejam transportados ao longo da linha de montagem.

O custo de cada componente e do seu transporte tornam-se parte do processo de valor

acrescentado. O acrescento de valor final ocorre quando se dá a transferência dos produtos para

o consumidor final, quando e para onde este especifica.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Embalagem

http://pt.wikipedia.org/wiki/Armazenagem

http://pt.wikipedia.org/wiki/Objectivos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refKulwiec%23refKulwiec


http://pt.wikipedia.org/wiki/Consumidor


http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refBowersox%23refBowersox


http://pt.wikipedia.org/wiki/Valor


http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto_final


http://pt.wikipedia.org/wiki/Componente


http://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quina


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http://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagem


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http://pt.wikipedia.org/wiki/Embalagem

http://pt.wikipedia.org/wiki/Armazenagem

http://pt.wikipedia.org/wiki/Objectivos
















Figura 2 - Carregamento de um Airbus-Beluga, aeroporto de Bremen

Para um grande produtor, as operações logísticas podem consistir em milhares de

movimentações dos material , as quais terminam com a entrega dos produtos a um consumidor

industrial, retalhista, negociante, ou outro cliente. No caso de um grande retalhista, as operações

logísticas têm início na procura dos produtos para revenda, terminando quando estes produtos

são levados ou entregues aos seus clientes.

Independentemente do tamanho ou do tipo de empresa, ou negócio, a logística é fundamental e

exige uma atenção contínua na sua gestão (Bowersox, 1996, p. 35). Para melhor se

compreender a importância dos processos logísticos ajuda dividi-los em três áreas: distribuição

física, apoio da produção, e procura.

Procura

A área da procura preocupa-se em encontrar e fazer com que exista uma entrada de materiais,

componentes e/ou produtos acabados dos fornecedores para as linhas de montagem, armazéns

ou lojas de retalho.

A procura tem como função verificar a disponibilidade dos materiais quando e onde são

necessários (Bowersox, 1996, p. 36).

Apoio da Produção

O apoio da produção é a área que gere os produtos em fabricação e a sua movimentação entre

os vários estágios de produção. A principal preocupação logística na produção não é “como”

ocorre a produção, mas sim “o que”, ”quando” e “onde” vai ocorrer a produção (Bowersox, 1996,

p. 35).

O apoio da produção envolve movimentações dos produtos que estão sob o controlo do

produtor/fabricante.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Revendedor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cliente_(com%C3%A9rcio)


http://pt.wikipedia.org/wiki/Procura


http://pt.wikipedia.org/wiki/Neg%C3%B3cio

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o




http://pt.wikipedia.org/wiki/Distribui%C3%A7%C3%A3o_(Log%C3%ADstica)



http://pt.wikipedia.org/wiki/Loja

http://pt.wikipedia.org/wiki/Retalho





http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Pallet_racks.jpg

http://pt.wikipedia.org/wiki/Revendedor

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o





http://pt.wikipedia.org/wiki/Loja

http://pt.wikipedia.org/wiki/Retalho







Figura 3 - Armazém

Distribuição Física

«A distribuição física tem carácter eminentemente operacional» (Carvalho, 1993, p. 17).

A distribuição física tem como principal função o transporte dos produtos acabados para os

clientes, que são o destinatário final. A disponibilidade de produtos é um ponto fulcral. Se um

conjunto de produtos não for entregue “quando” e “onde” for necessário, uma grande

oportunidade de negócio pode ser desperdiçada (Bowersox, 1996, p. 35).

É através do processo de distribuição física que o tempo e espaço exigidos pelo cliente se

tornam uma parte integrante do processo de marketing .

A distribuição física liga um canal entre o marketing e o cliente.

De forma a dar apoio à enorme variedade de sistemas de marketing que existam numa nação

altamente comercializada são utilizados diferentes tipos de distribuições físicas. Porém, todos

esses tipos de distribuições físicas têm uma função em comum: eles ligam os produtores,

armazenistas e retalhistas em canais que fornecem informação acerca da disponibilidade de

produtos, como um aspecto integral da totalidade do processo de marketing.

Dentro de uma empresa, as três áreas da logística sobrepõem-se. Analisar cada uma das partes

como parte integral do processo global de acrescentar valor cria a oportunidade para capitalizar

os atributos únicos de cada uma das três áreas, ao mesmo tempo que facilita o processo global

(Bowersox, 1996, p. 36).

A combinação das três áreas permite fazer uma gestão integrada dos materiais, produtos semi-

acabados, movimentação dos material entre diferentes localizações, recursos e clientes da

empresa, ou seja, a logística preocupa-se com a gestão estratégica de todas as movimentações

e armazenagens.

«A movimentação de material ,...origina custos importantes no retalho de bens de consumo, pela

necessidade de arrumação e manuseamento dos diversos itens no espaço comercial e é de

extrema relevância para o modelo de custos/proveitos, D.P.P,...» (Carvalho, 1993, p. 22).

Existem também tarefas efectuadas pela movimentação, embora menos frequentemente, como a

limpeza dos materiais a serem transportados, ou a sua separação dos resíduos de produção. No

entanto, estas tarefas são típicas da produção, não se justificando a sua realização pelamovimentação de material (Russomano, 1976, p. 193).

http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refCarvalho%23refCarvalho

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto_(economia)







http://pt.wikipedia.org/wiki/Na%C3%A7%C3%A3o


http://pt.wikipedia.org/wiki/Atributo


http://pt.wikipedia.org/wiki/Recurso

http://pt.wikipedia.org/wiki/Bem_(economia)


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http://pt.wikipedia.org/wiki/Recurso

http://pt.wikipedia.org/wiki/Bem_(economia)






Gestão de material

A movimentação de material é um sistema de actividades de movimentação interligadas. A

função da movimentação de material é parte de um grande sistema de uma instalação ou de

funções incorporadas. Em algumas empresas, este sistema foi, formalmente, chamado de gestão

dos materiais (Kulwiec, 1985, p. 8).

A gestão dos materiais coordena e dirige todas as actividades relacionadas com o controlo de

materiais.

Figura 4 - Empilhador a descarregar materiais

Essas actividades são:

• Compra

• Movimentação de material

• Embalagem

• Produção e controlo das existências

• Recepção e expedição

• Distribuição

• Transporte

As ferramentas, ou metodologias, para uma gestão directa dos materiais são as MRP (Material

Requirements Planning ) e MRP II.

A movimentação de matérias-primas e produtos pode, por vezes, ser uma tarefa que implica

cuidados acrescidos (Russomano, 1976, p. 195), devido à fragilidade, dimensão ou peso do

objecto a transportar, devendo, para isso, existirem caixas ou outras embalagens adequadas

para que essa movimentação ocorra sem danos.

Sistemas na movimentação de material

Ver artigo principal: Sistemas de armazenagem


http://pt.wikipedia.org/wiki/Coordena%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Exist%C3%AAncias

http://pt.wikipedia.org/wiki/Recep%C3%A7%C3%A3o_(Armaz%C3%A9m)

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http://pt.wikipedia.org/wiki/MRP


http://pt.wikipedia.org/wiki/Dimens%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Peso

http://pt.wikipedia.org/wiki/Objecto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_armazenagem

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Chargement_de_camions_cariste.JPG


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http://pt.wikipedia.org/wiki/Objecto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_armazenagem



Conceito

Um sistema de movimentação de material pode englobar toda uma instalação e, em alguns

casos, até mesmo as instalações dos fornecedores e dos clientes (Kulwiec, 1985, p. 4).

Scanners e outros aparelhos de controlo permitem ter acesso a informações acerca do estado

dos equipamentos e materiais envolvidos numa dada operação, ou de toda a fabrica, em tempo

real.

A ligação entre a movimentação de material e aparelhos de controlo e computadores permite

atingir níveis de produtividade que eram impensáveis anteriormente, bem como tornou possível

automatizar fábricas e armazéns.

A movimentação de material deve ter dois fluxos paralelos, independentemente do tamanho ou

complexidade: o fluxo físico de materiais e o correspondente fluxo de informação (Kulwiec, 1985,p. 5).

O fluxo de informação fornece as bases para que se possa controlar a operação, tais como saber

o porquê de um componente estar a passar por um dado ponto, numa dada altura, para onde vai

e o que vai ser feito a seguir, de modo a que os objectivos da operação sejam realizados.

O controlo do sistema pode ser manual, mecanizado, ou automático.

Benefícios

• Melhor adaptação para controlar

• Melhor coordenação com fornecedores e clientes

• Fluxo contínuo de materiais e informação

• Menos atrasos entre operações e departamentos

• Níveis de utilização de equipamento superiores

• Calendarização melhorada

• Menos produtos estragados• Menos custos de trabalho

• Retorno óptimo do investimento

• Redução de existências

• Redução dos espaços necessários

• Procedimentos de trabalho mais sistemáticos e seguros


http://pt.wikipedia.org/wiki/Aparelho



http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxo_de_informa%C3%A7%C3%A3o



http://pt.wikipedia.org/wiki/Controlo_remoto




http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxo_de_informa%C3%A7%C3%A3o



http://pt.wikipedia.org/wiki/Controlo_remoto



Avaliação e justificação de projectos de movimentação de material

Planeamento e orçamento

Factores de orçamento

Orçamento é o processo de análise e determinação do equilíbrio de um conjunto de projectos demodo a que consumam pouco capital(Cullinane, 1985, p. 80).

A movimentação de material exige gastos de capital tornando-se, por isso, parte do orçamento.

Inclusão do projecto num orçamento

O capital é um recurso escasso, e existem mais oportunidades onde o gastar do que o capital

disponível, tornando-se então importante decidir qual, de entre muitos projectos, deve ser

incluido no orçamento, numa dada altura.

Geralmente, uma dada quantidade de input é requisitada pelos vários focos de uma fábrica,

fazendo-se a sua acumulação por divisões, e são, posteriormente, inseridos no orçamento geral

da empresa. Alguns orçamentos são provenientes de projecções grosseiras, com pouca

determinação formal de projectos, e por vezes são efectuadas extrapolações de tendências de

gastos de capital anteriores, o que pode ser um processo pouco correcto e fiável.

Aplicação do orçamento

Um orçamento de capital não é uma aprovação para gastar capital, mas sim um plano (Cullinane,

1985, p. 81).

Muitas empresas exigem a emissão de «pedidos de autorização» para gastar os fundos da

empresa, o que, normalmente, requer uma análise e avaliação económica formal, a qual é

utilizada pelos oficiais de contas na tomada de decisões, bem como outros factores, tais como as

tendências de negócio e a disponibilidade de capital.

Necessidades da movimentação de material

Necessidades gerais

Praticamente todas as actividades de produção têm incorporada a movimentação de material .

A movimentação de material tem impacto na produção em, pelo menos, cinco pontos:

• Custo de produção de um produto

• Segurança e saúde dos trabalhadores

• Estragos causados nos produtos

• Quantidade de materiais perdidos ou roubados

http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refCullinane%23refCullinane


http://pt.wikipedia.org/wiki/Gasto


http://pt.wikipedia.org/wiki/Or%C3%A7amento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento



http://pt.wikipedia.org/wiki/Seguran%C3%A7a

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sa%C3%BAde


http://pt.wikipedia.org/wiki/Dano

http://pt.wikipedia.org/wiki/Roubo




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http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento



http://pt.wikipedia.org/wiki/Seguran%C3%A7a


http://pt.wikipedia.org/wiki/Dano




• Nível de produtos em processamento

Os custos da movimentação de material correspondem entre 15 e 50% do custo de produção de

um produto.

Estudos privados e de agências governamentais mostram também que uma grande percentagem

dos acidentes registados acontecem durante actividade de movimentação de material, sendo o

mau planeamento ou a realização incorrecta das actividades muitas vezes as principais razões

da ocorrências de algumas dessas lesões ou acidentes.

Os acidentes de trabalho causam, necessariamente, um aumento dos custos de produção.

Identificação do projecto

A identificação do projecto nem sempre é uma tarefa fácil, sendo muito importante identificar correctamente os problemas (Cullinane, 1985, p. 82).

Sem uma descrição correcta do problema, o analista corre o risco de investir tempo e capital para

resolver o problema errado.

Necessidades do desenvolvimento da movimentação de material

Avaliação

A avaliação das necessidades do desenvolvimento da movimentação de material é limitada ao

foco do seu volume, nomeadamente o design e análise de sistemas de produção integrada.

Como tal, somente os «buracos» tecnológicos da movimentação de material que afectam o

design dos sistemas de produção integrada são identificadas (Compton, 1988, p. 57 - 58).

As necessidades do desenvolvimento dividem-se em três categorias: necessidades do projecto

de sistemas de movimentação de material; necessidades da interface da movimentação de

material; necessidades de hardware e software de movimentação de material.

Necessidades do projecto de sistemas de movimentação de material

• Estações de trabalho de engenharia para projectar os sistemas de movimentação de

material

• Sistemas especializados de desenho de subsistemas de movimentação de material

• Preprocessors para a criação de programas de simulação de projectos de sistemas de

movimentação de material

• Preprocessors para a criação de projectos de sistemas «óptimos» de controlo paraprogramas de simulação

• Aumento da compreensão das características da performance das tecnologias de

movimentação e armazenagem de material

http://pt.wikipedia.org/wiki/Problema_(filosofia)



http://pt.wikipedia.org/wiki/Descri%C3%A7%C3%A3o


http://pt.wikipedia.org/wiki/Investimento


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http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refCompton%23refCompton

http://pt.wikipedia.org/wiki/Simula%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema

http://pt.wikipedia.org/wiki/Controle_(administra%C3%A7%C3%A3o)


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http://pt.wikipedia.org/wiki/Simula%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema




• Modelos de desempenho e combinações de tecnologias de movimentação de material

• Método para determinar a facilidade ou dificuldade de mover, armazenar e controlar um

produto ou componente

• Regras de decisão para manter versus repor a orientação física de componentes

• Sistemas de suporte de decisão para apoiar o projectista na decisão do tamanho e da

localização dos pontos de armazenagem e do tamanho das cargas unitárias a seremmovidas entre estações de trabalho

• Criadores de redes para a variedade de alternativas de movimentação de material,

sincronizadas e não sincronizadas.

Necessidades de interface

• Inclusão da ponderação da movimentação de material nos sistemas de apoio de decisão

utilizados na projecção de produtos e processos

• Inclusão da ponderação da movimentação de material nas formulações de modelos de

sistemas de produção

• Integração do controlo da distribuição da movimentação de material com sistemas de

controlo do shop-floor

• Sistemas de controlo de supervisão humana para sistemas, distribuídos e automatizados,

de movimentação de material

Ver também: Sistema de informação, Sistema de informação de gestão e Logística da

informação

Necessidades de hardware e software de movimentação de material

• Sistemas automáticos de movimentação de material que recuperem automaticamente de

rupturas significativas

• Equipamento de movimentação de material flexível e modular, para movimentar e

armazenar uma variedade de componentes e produtos

• Tecnologias de identificação directa

• Sistemas de armazenagem para componentes

• Veículos guiados path-free

• Interface normalizada de contentores e hardware

Movimentação de material e a segurança

Segundo estudos industriais, mais de vinte por cento dos acidentes industriais relatados

correspondem a actividades de movimentação. Tais acidentes envolvem a elevação de material

e esforços manuais relacionados com a elevação (Kulwiec, 1985, p. 7).

A principal razão pela qual devem existir sistemas de segurança é para assegurar o bem-estar

dos trabalhadores.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Localiza%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Rede

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sincroniza%C3%A7%C3%A3o


http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informa%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informa%C3%A7%C3%A3o_de_gest%C3%A3o

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Contentor

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Eleva%C3%A7%C3%A3o



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http://pt.wikipedia.org/wiki/Hardware

http://pt.wikipedia.org/wiki/Eleva%C3%A7%C3%A3o




Normalmente, a lesão de um trabalhador não afecta somente a sua produção, podendo causar

atrasos noutros operadores.

O uso impróprio de certos tipos de equipamentos de movimentação provocam lesões nos

trabalhadores (Cullinane, 1985, p. 81).

Movimentação de material e a produtividade

A movimentação de material tem vindo, cada vez mais, a ser reconhecida como uma ferramenta

para o melhoramento da produtividade (Kulwiec, 1985, p. 6).

A medição da produtividade é efectuada com base no indicador entre as saídas (output ) e as

entradas (input ).

O indicador pode ser expresso de várias maneiras, tais como:

• Número de cargas estragadas pelo número total de cargas

• Produtos armazenados por metro quadrado

Movimentação de material e configuração de instalações

A movimentação de material implica que sejam projectados corredores com espaço suficiente

para que a movimentação das matérias-primas, produtos em processamento ou produtos

acabados, não interfira com os processos de fabrico e cause atrasos na produção ou

engarrafamentos dentro da fábrica ou armazém em causa (Casadevante Y Mújica, 1974, p. 75).

A quantidade, tipo e forma, ou configuração, do espaço influenciam a escolha dos equipamentos

de movimentação de material (Muther, 1985, p. 20).

A movimentação transporta físicamente os produtos de onde são produzidos para onde são

requisitados. Esta movimentação acrescenta valor aos produtos (Lambert, 1998, p. 217)

Material unitário e a granel

Existem duas amplas categorias de material: unitário e granel (Kulwiec, 1985, p. 6)

Unidade

As unidades são elementos separados, de vários tamanhos, desde parafusos e porcas, a

carcaças de carros ou asas de aviões, que são caracterizados pelo facto de poderem ser

distinguidos como entidades separadas.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Les%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalhador

http://pt.wikipedia.org/wiki/Equipamento





http://pt.wikipedia.org/wiki/Carga


http://pt.wikipedia.org/wiki/Corredor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refCasadevante%23refCasadevante

http://pt.wikipedia.org/wiki/Quantidade


http://pt.wikipedia.org/wiki/Tipo

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Forma&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refMuther%23refMuther


http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refLambert%23refLambert



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http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refMuther%23refMuther






A carga unitária deve ser transportada no máximo e mais eficiente tamanho possível, através de

meios mecanicos, para reduzir o número de movimentos necessários para uma dada quantidade

de material (Bagadia, 1985, p. 104).

Alguns exemplos de cargas unitárias são (Kulwiec, 1985, p. 104):

• Plataforma

o Skid (em inglês)

o Palete

• Folha

• Rack

• Contentor

• Self-contained unit load

o Stretch wrapping (em inglês)o Shrink wrapping (em inglês)

o Strapping (em inglês)

• Movimentação sem palete

Alguns exemplos de equipamentos de transporte unitário (Kulwiec, 1985, p. 6):

• Empilhadores

• Tapetes rolantes• Estantes de armazenagem

• Guindastes e hoists suspensos

Figura 5 - Um mini-cargueiro a ser carregado em Brest, França.

Granel

Os materiais a granel são armazenados e movimentados, muitas vezes em contentores, não

embalados. Pós, granulados, cereais, resinas, carvão, fertilizantes, enxofre e sal são alguns

http://pt.wikipedia.org/wiki/Unidade_de_carga


http://pt.wikipedia.org/wiki/Eficiente


http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refBagadia%23refBagadia



http://en.wikipedia.org/wiki/Skid_loader

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_inglesa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Palete


http://en.wikipedia.org/wiki/Stretch_wrap


http://en.wikipedia.org/wiki/Shrink_wrap


http://en.wikipedia.org/wiki/Strapping



http://pt.wikipedia.org/wiki/Empilhador

http://pt.wikipedia.org/wiki/Guindaste

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cargueiro

http://en.wikipedia.org/wiki/Brest%2C_France


http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Mini-bulker_loading_scrap_iron.jpg



http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refBagadia%23refBagadia


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http://en.wikipedia.org/wiki/Strapping



http://pt.wikipedia.org/wiki/Empilhador

http://pt.wikipedia.org/wiki/Guindaste

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cargueiro




exemplos de material a granel. A movimentação de material a granel é caracterizada por

operações de fluxo contínuo, envolvendo material numa forma agregada. Muitas vezes, este

fluxo adquire características muito semelhantes às dos fluídos.

Alguns exemplos de equipamentos de transporte a granel:

• Caixas, ou cestos

• Silos

• Hoppers (em inglês)

• Dispositivos de descarga

• Tapetes rolantes

• Alimentadores

• Flow-aid devices

Figura 6 - Mercadorias empilhadas em paletes nas instalações da empresa americana Nexus

Distribution.

Classificação de equipamentos de movimentação de material

As informações que se seguem são baseadas no (Tompkins, 1996). A lista abaixo é, ainda, muito

incompleta.

(Machado, 2006).

Equipamento de contentorização e unitizing

Contentores

• Paletes

• Skids e skid boxes

• Tote pans

• Part holder

• Tambores / barrís

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cesto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Silo

http://en.wikipedia.org/wiki/Hopper_car


http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refTOMPKINS%23refTOMPKINS

http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refMachado%23refMachado

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Automatisches_Kleinteilelager.jpg

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cesto

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_material#refMachado%23refMachado



Unitizers

• Stretch wrap

• Paletizadoras

Equipamento de movimentação de material

Ver artigo principal: Equipamentos de movimentação de material ( em inglês )

Conveyors

• Chute (em inglês) conveyors

• Belt conveyor (em inglês)

o Flat belt conveyor

o Telescoping belt conveyor

o Troughed belt conveyor

o Magnetic belt conveyor

• Roller conveyor

• Wheel conveyor

• Slat conveyor

• Chain conveyor (em inglês)

• Tow line conveyor

• Trolley conveyor

• Power e free conveyor • Cart-on-track conveyor

• Sorting (em inglês) conveyor

o Deflector

o Push diverter

o Rake puller

o Moving slat conveyor

o Pop-up skewed wheels

o Pop-up belts and chains

o Pop-up rollers

o Tilting (em inglês) slat conveyor

o Tilt tray sorter

o Cross belt sorter

o Bombardier sorter

Veiculos industriais

• Walking

o Hand truck e hand cart

o Pallet jack (em inglês)

http://en.wikipedia.org/wiki/Material_handling_equipment


http://en.wikipedia.org/wiki/Chute


http://en.wikipedia.org/wiki/Belt_conveyor


http://en.wikipedia.org/wiki/Chain_conveyor


http://en.wikipedia.org/wiki/Sorting


http://en.wikipedia.org/wiki/Tilting


http://en.wikipedia.org/wiki/Pallet_jack


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http://en.wikipedia.org/wiki/Chain_conveyor


http://en.wikipedia.org/wiki/Sorting


http://en.wikipedia.org/wiki/Tilting


http://en.wikipedia.org/wiki/Pallet_jack




o Walkie stacker

• Riding

o Empilhador

o Platform truck

o Tractor trailer o Empilhadora de contrapeso

o Straddle carrier (em inglês)

o Mobile yard crane

• Automatizados

o Automated guided vehicles

Carregador de carga unitária

Carregador de pequenas cargas Towing vehicle

Assembly vehicle

Storage / retrieval vehicle

o Automated electrified monorail

o Sorting transfer vehicle

Monocarris, hoists e gruas

• Monocarril

• Elevador

• Gruas

o Jib crane ( em inglês )

o Bridge crane

o Gantry crane ( em inglês )

o Tower crane ( em inglês )

o

Stacker crane ( em inglês )

Equipamento de armazenagem

Armazenagem de unidades de carga

• Estantes para armazenagem de unidades de carga

o Armazenagem por empilhamento

o Estrutura de armazenamento de paletes

o Single-deep selective rack

o Double-deep rack

o Drive-in rack

o Drive-thru rack pallet flow rack

http://en.wikipedia.org/wiki/Straddle_carrier


http://pt.wikipedia.org/wiki/Monocarril


http://pt.wikipedia.org/wiki/Elevador

http://pt.wikipedia.org/wiki/Grua

http://en.wikipedia.org/wiki/Jib_Crane#Jib_crane


http://en.wikipedia.org/wiki/Gantry_crane


http://en.wikipedia.org/wiki/Tower_crane#Tower_crane


http://en.wikipedia.org/wiki/Jib_Crane#Stacker_crane


http://pt.wikipedia.org/wiki/Estante

http://en.wikipedia.org/wiki/Straddle_carrier



http://pt.wikipedia.org/wiki/Elevador

http://pt.wikipedia.org/wiki/Grua

http://en.wikipedia.org/wiki/Jib_Crane#Jib_crane


http://en.wikipedia.org/wiki/Gantry_crane


http://en.wikipedia.org/wiki/Tower_crane#Tower_crane


http://en.wikipedia.org/wiki/Jib_Crane#Stacker_crane


http://pt.wikipedia.org/wiki/Estante



o Push-back rack

o Estante / prateleira móvel

o Cantilever ( em inglês ) Rack

• Equipamento para armazenagem de unidades de carga

o Walking Porta paletes

Empilhadora

o Condutor a bordo

Corredores largos

Porta paletes motorizado

Empilhadora de contrapeso

Corredores estreitos

Straddle truck Straddle reach truck

Sideloader truck

Turret truck

Hybrid truck

o Automatizado

Equipamento de Armazenagem de Pequenas Cargas

• Operator-to-stock - Equipamento de Armazenagem

o Bin shelving (bin=caixa, Shelving=colocar em estantes/prateleiras,arquivar -

Encaixotamento / Embalamento???)

o Modular storage drawers in cabinets

o Carton flow rack

o Mezanino

o Armazenagem móvel

• Operator-to-stock - Equipamento de restabelecimento

o Carro de recolha

o Carro de recolha de encomendas

o Person-aboard automated storage / retrieval machine (Máquina de armazenagem

automática com operador???)

o Restabelecimento robótico

• Stock-to-operator

o Carousels

Horizontal carousel

Vertical carousel

http://en.wikipedia.org/wiki/Cantilever


http://pt.wikipedia.org/wiki/Empilhadora

http://pt.wikipedia.org/wiki/Condutor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mezanino

http://en.wikipedia.org/wiki/Cantilever


http://pt.wikipedia.org/wiki/Empilhadora

http://pt.wikipedia.org/wiki/Condutor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mezanino



Independent rotating rack

o Miniload automated storage and retrieval machine (Máquina de

armazenagem/restabelecimento automática de pequenas cargas???)

o Vertical lift module

o Distribuidor / fornecedor automático

Equipamento de identificação e comunicação automática

Ver também: Automação e Automação industrial

• Identificação e reconhecimento automáticos

o Bar coding

Códigos de barras

Leitores de códigos de barras

o Reconhecimento de características ópticas

o Radio frequency tag

o Fita magnetica

o Machine vision

• Automatic, paperless communication

o Radio frequency data terminal

o

Voice headset o Light e computer aids

o Smart cards

CUSTOS DE ESTOCAGEM / ARMAZENAGEM

O que é estoque ?

Objetivos Operacionais dos Estoques

ζ Cobrir mudanças previstas no suprimento e na demanda

ζ Proteger contra incertezas

ζ Permitir produção e compra econômica

• Custos envolvidos no armazenamento de material


http://pt.wikipedia.org/wiki/Automa%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Automa%C3%A7%C3%A3o_industrial

http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3digo_de_barras

http://pt.wikipedia.org/wiki/Leitor_de_c%C3%B3digo_de_barras

http://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%93ptica


http://pt.wikipedia.org/wiki/Automa%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Automa%C3%A7%C3%A3o_industrial

http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3digo_de_barras

http://pt.wikipedia.org/wiki/Leitor_de_c%C3%B3digo_de_barras

http://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%93ptica



Variáveis que modificam os Custos de Estocagem

ζ Quantidade de material em estoque

ζ Tempo de permanência do material em estoque

Custos a serem Analisados em relação a Estocagem

ζ Custo do Item

ζ Custo de Manutenção do Estoque

ζ Custo de pedido

ζ Custo de falta de estoque

Custo do item

ζ Influencia no Capital de Giro

ζ Influencia sobre a Taxa de Retorno de Capital

Custo de Manutenção de Estoque

ζ Cm= Custo de Capital + Custo de Armazenagem

Custo de Capital

• Juros anuais sobre o valor do item estocado

Custo de Armazenamento

Área física

· Taxa de seguro· Perdas

· Obsolescência

· Transporte

JurosDepreciação AluguelEquipamentos de movimentação

DeterioraçãoObsolênciaSegurosSaláriosConservação



· Taxas

Custo do Pedido

ζ Custo de Material

ζ Custo de Mão de Obra

ζ Custos Indiretos

• Custo Total de Estocagem

• Gráfico do Custo Total de Armazenagem

• Custo de falta de Estoque

ζ Perda de lucro por incapacidade de suprir a demanda

ζ Custos adicionais,por substituição de materiais

ζ Multas e encargos por não cumprimento do prazo de entrega

ζ Perda de lucro por quebra de imagem

Indicadores de eficiência operacional: armazenagem

Separação de encomendas

++= seg

cm

c

pT Q2

QC

Q

D C C



= Linhas de encomendas separadas por dia, linhas/dia / Horas de trabalho por dia,h/dia[linhas/dia]

Dependendo da aplicação, o tempo de separação de uma encomenda pode ser só otempo para separação da encomenda ou pode incluir também o tempo de reposição eembalagem.

Algumas possibilidades de melhoria incluem a avaliação da separação de uma únicaencomenda versus separação de várias encomendas versus separação por zona; aavaliação da movimentação do empregado até ao artigo versus movimentação do artigoaté ao empregado; e a avaliação de armazenagem dedicada (cada referência com umlocal próprio sempre lhe atribuído) versus armazenagem aleatória (referênciaarmazenada em qualquer local).

ALMOXARIFADOS/ARMAZÉNS

Armazenagem – uma necessidade ou um mal necessário?

Questionar a relação:

Capital investido em armazenagem X Capital investido na fábrica; avaliar a parte do

capital de giro investida em armazenagem;

Avaliar os custos totais de armazenagem;

Conceito de Almoxarifados: local destinado à fiel guarda e conservação de matérias, em

recintos fechados ou não, adequado a sua natureza, tendo a função de destinar espaço

onde permanecerá cada item aguardando a necessidade de seu uso, ficando sua

localização, equipamentos e disposição interna condicionados à política geral de

estoques da empresa.

Alguns fatores que justificam a existência de Almoxarifados:

1. Necessidade de compensações das diferentes capacidades de produção;2. Equilíbrio sazonal – atendimento as flutuações cíclicas da demanda;

3. Garantia de continuidade da produção;

4. Possibilidade de evitar Custos de Especulação;

Funções Básicas da Armazenagem:

1. Recebimento dos materiais;

2. Identificação e classificação;3. Conferência quantitativa e qualitativa;

4. Endereçamento para estoque;

5. Estocagem;



6. Separação de pedidos;

7. Embalagem;

8. Expedição;

9. Registro das operações.

Fatores que afetam a Armazenagem:

1. O material – tipo, dimensões, condições físico-químicas, embalagem, etc;

2. Os níveis de estoques determinados;

3. O fluxo dos materiais no processo produtivo;

4. A unitização – uso de paletes

5. O espaço físico disponível

6. O pessoal existente – quantidade e qualificação

Princípios a serem considerados na armazenagem:

1. Principio da integração das operações: a armazenagem deve estar integrada com

os meios e com as necessidades da empresa, fazendo parte de um todo;

2. Principio do estoque econômico: busca dos volumes que atendam as

necessidades com o mínimo custo;

3. Principio do Fluxo de materiais: evitar a movimentação excessiva;

4. Principio da carga completa: utilizar os equipamentos de movimentação buscandoa utilização de seu potencial máximo;

5. Principio da ocupação de espaço: utilizar, de modo efetivo, todo o espaço

disponível, atentar para a ocupação do espaço vertical;

6. Principio da satisfação e segurança para o pessoal;

7. Principio da flexibilidade: capacidade de adaptar-se as flutuações de volume e

variedade de itens.

Embalagem de materiais

OBJETIVOS DAS EMBALAGENS: Evitar danos aos materiais estocados e/ou

transportados

Aspectos a serem considerados na seleção do tipo de embalagem:

1. Fragilidade do material

2. Necessidade de resistência por parte da embalagem

3. Volume e peso do material a ser embalado

4. As condições de transporte e armazenagem

5. Custo das diversas alternativas



TIPOS DE EMBALAGENS MAIS COMUNS:

CAIXAS DE PAPELÃO – tem como vantagens :

1. o Baixo peso; a Facilidade de manuseio;

2. a Facilidade de percepção quando da violação da embalagem;

3. a Resistência a choques em virtude do acolchoamento entre uma parede e

outra da caixa;

4. a Facilidade de manutenção da limpeza dos depósitos em relação a outros

tipos de embalagem;

5. a Facilidade de impressão de instruções de manuseio e dados de identificação

dos materiais;

6. Considerar a questão do custo;

TAMBORES - tem com vantagens:

1. Para produtos líquidos;

2. Produtos em pó;

3. Facilidade de manipulação;

4. Facilidade de armazenamento;

5. Proteção ao material;

6. Grande resistência se comparado com o papelão;7. Possibilidade de reutilização**

FARDOS:

1. Facilita o manuseio;

2. Reduz os volumes a serem movimentados;

RECEPIENTES PLÁSTICOS:1. Versatilidade do material empregado;

2. Resistência a corrosão;

3. Facilidade de limpeza;

ESTOCAGEM DOS MATERIAIS:

1. Uso de pallets – unitização das cargas;

2. Fatores a serem considerados na escolha de um pallet:

3. Peso

4. Resistência

5. Tamanho



6. Necessidade de manutenção

7. Material utilizado na sua construção

8. Tamanho das entradas para os garfos das empilhadeiras

9. Custo

10.Capacidade de carga

11.Capacidade de empilhamento

12.Etc;

PRANCHAS AUXILIARES: pedaços de madeira colocados sobre carga unitizada

auxiliam a suportar o peso do pallet superior;

ESQUADRIAS: são destinadas a suportar cargas de grande peso (são uma armadura

exterior ao pallet)

Classificação dos Almoxarifados:

1. Almoxarifados de produção: matérias-primas; peças; materiais em processo;

produtos acabados; peças de manutenção; material de embalagem;

2. Almoxarifados de Distribuição: atacadistas, varejistas.

3. Almoxarifados centrais e intermediários.

Localização dos Materiais:

1. Finalidade

2. Sistema Numérico, Alfabético e Alfanumérico

3. Sistema de Estocagem fixo

4. Sistema de Estocagem livre

5. Classificação e Codificação dos materiais6. Controle dos Inventários Físicos (anual ou periódico)

7. Tipos de Embalagem

Seleção de equipamentos para movimentação de materiais considerar:

1. O leiaute existente e as possibilidades de modificação

2. O grau de supervisão necessária

3. A velocidade do equipamento

4. A fonte de energia

5. A capacidade de carga

6. Custos de aquisição e manutenção



7. Outros

Movimentação de materiais:

1. Condição necessária para a matéria-prima transformar-se em produto acabado;

2. Os custos de movimentação influem sobremaneira nos custos totais de

fabricação;

Finalidades do estudo da movimentação:

1. REDUÇÃO DOS CUSTOS DE MÃO-DE-OBRA – através do uso de equipamentos de

movimentação;

2. REDUÇÃO DOS CUSTOS DOS MATERIAIS – através da correta armazenagem e

acondicionamento

3. REDUÇÃO DOS CUSTOS COM DESPESAS GERAIS – Aumento da capacidade

produtiva

4. MELHORIA DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO – redução da fadiga; aumento da

segurança; etc;

5. MELHOR DISTRIBUIÇÃO – através da racionalização do sistema de manuseio dos

materiais;

6. MELHORIA DOS SERVIÇOS AO USUÁRIO;

As leis da movimentação:

1. Obediência ao fluxo das operações

2. Mínima distância

3. Mínima manipulação – reduzir a frequência de transporte manual

4. Segurança e satisfação – considerar s aspectos de segurança dos operadores

5. Padronização – usar ao máximo equipamentos padronizados

6. Flexibilidade – os equipamentos devem ser capazes de transportar vários tipos decargas

7. Máxima utilização dos equipamentos – manter o equipamento tanto ocupado quanto

possível

8. Máxima utilização da gravidade

9. Máxima utilização do espaço disponível

10.Método alternativo – raciocinar com a existência de uma alternativa para o caso de

falha no método utilizado

11.Menor custo total – os equipamentos devem ser selecionados com base nos custos

totais e não somente no mais baixo custo de aquisição ( raciocinar com :

manutenção; obsolescência; reposição; etc)



Equipamentos de movimentação:

1. Transportadores – Correias; Correntes; Fitas metálicas; Roletes; Rodízios; Roscas e

Vibratórios;

2. Guindastes, Talhas e Elevadores – guindastes fixos e móveis; pontes rolantes; talhas;

guinchos; elevadores; etc.

3. Veículos industriais – carrinhos; tratores; veículos para transporte a granel; etc.

4. Containers e estruturas de suporte – vasos, tanques, estrados, pallets, etc.

Análise para a seleção do equipamento:

1. Leiaute – possibilidade de alteração constante

2. Produto

3. Tipo de prédio – níveis de piso; largura dos corredores;

4. Sequência das operações

5. Custos de movimentação

6. Grau de supervisão necessário

7. Necessidade de investimento inicial

8. Velocidade de operação do equipamento

9. Fonte de energia

10.Capacidade de transporte de carga11.Volume do material a ser transportado

Sistemas de transportadores contínuos

1. Correias

2. Fitas metálicas

3. Transportadores de rosca4. Transportadores magnéticos

5. Transportadores pneumáticos

6. Transportadores magnéticos

7. Transportadores de roletes livres

8. Transportadores de correntes

Sistemas de transporte para áreas restritas

1. Pontes Rolantes

2. Pórticos



Sistemas de manuseio entre pontos fixos

1. Carrinhos manuais e paleteiras (hidráulicas e motorizadas)

2. Empilhadeiras

Guindastes

1. Sobre pneus

2. Sobre chassi

3. Sobre esteiras

4. Fixos

5. Tratores

Seleção de equipamentos

Ver as operações como um todo e não isoladamente; Avaliar os prós e contra de

cada um dos tipos de equipamento; Avaliar os gargalos e ociosidade; Flexibilidade;

Como projetar um almoxarifado - perguntas básicas:

1. Com relação ao produto – o que será armazenado? Qual o material? Como deve

ser movimentado? Qual o tempo médio de estocagem?

2. Com relação ao volume – Quanto de cada material? Quais as embalagens?

3. Com relação ao roteiro processo – qual o local para a recepção/inspeção? Ondeserão estocados os materiais,

4. Com relação ao tempo – que tempo os materiais ficaram estocados? Qual o

intervalo entre um recebimento e outro?

5. Por que é preciso armazenar?

Guia para um bom planejamento

1. Planejar primeiro o conjunto depois os detalhes2. Obter primeiro a disposição ideal e depois a pratica

3. Desenvolver parcialmente as fases sucessivas – I – desenvolvimento de um

fluxograma geral dos armazéns, ou estruturação inicial básica; II – Determinação

da situação de cada armazém; III – Estudo detalhado de cada armazém; IV –

Planejamento da implantação dos armazéns.

4. Planejar cada almoxarifado a partir das necessidades a serem atendidas

5. Planejar a distribuição interna baseando-se: no tráfego e nos meios

6. Trabalhar em equipe – envolver: recepção/expedição; produção; compras;

segurança do trabalho; controle de qualidade;



Leiaute de almoxarifados:

Dois princípios devem se seguidos para assegurar um bom fluxo de materiais:

1. Minimizar o retrocesso

2. Colocar atividades relacionadas próximas uma das outras

Objetivos do leiaute de Almoxarifados:

1. Assegurar a utilização máxima do espaço

2. Fornecer a mais eficiente movimentação de materiais

3. Fornecer a estocagem mais econômica em relação as despesas com

equipamentos, espaço, danos ao material e a mão-de-obra

4. Fazer do almoxarifado um modelo de organização – 5’S

Metodologia geral para projetar um almoxarifado:

1. Definir a localização de todos os obstáculos

2. Localizar as áreas de recebimento e expedição

3. Localizar as áreas de recebimento, separação e de estocagem

4. Definir o sistema de localização dos estoques

5. Avaliar as alternativas

Na construção dos almoxarifados deve-se considerar:1. Formato do prédio – comprimento x largura

2. Tipo de prédio

3. Pé-direito

4. Características do piso – resistência e níveis

5. Ventilação e iluminação

logistica e rede de distribuicao - parte 1

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