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Líder Gestor

Neste módulo veremos a visão estratégica e a disfuncionalidade das

organizações. Vamos aprofundar as abordagens que consideram o líder como um

gestor de significados e reconhece o papel fundamental da visão no processo, das

oportunidades e das necessidades de mudança e reformulação da visão. Estes líderes

comunicam e constroem a visão da empresa, ajudam os outros a alcançarem a visão

pelo exemplo e delegando responsabilidades. São carismáticos, têm inspiração,

consideração individualizada e estimulação intelectual.

Situação-problema

Carlos assumiu a gestão de recursos humanos da Celta, empresa prestadora de

serviços, de médio porte, com 60 empregados. A empresa é conceituada em seu

segmento. Já nas primeiras semanas, Carlos percebeu que o clima interno do escritório

era permeado por desconfianças, jogos de poder, lutas individuais pela manutenção de

um cargo com status corporativo e assédio moral em uma das maiores equipes da

empresa. Não existia uma visão certa definida, muito menos compartilhada com os

empregados, pouca colaboração entre as áreas e os colaboradores não conheciam

bem a missão da empresa. Que ações Carlos pode implementar de imediato na Celta?

1. Criar um programa de desenvolvimento gerencial que enfatize problemas de

comunicação e disfuncionalidades da organização.

2. Elaborar um livreto que concentre informações sobre o histórico da empresa, sua

estrutura hierárquica e com a declaração da missão, visão e valores.

3. Fazer uma pesquisa de clima organizacional.

4. Criar um programa de coaching e mentoring para desenvolver os gaps de liderança.

5. Agendar um treinamento de integração com todos os colaboradores da empresa,

em local apropriado, simulando desafios em contato com a natureza.

Confira o gabarito no final do material.

Os novos conceitos de liderança têm uma atenção primordial com a valorização

das pessoas, criando oportunidades para que todos possam aprender, praticar e

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contribuir de forma efetiva para a organização. Vamos ver agora os conceitos de

liderança carismática, visionária, transacional e transformacional.

Liderança carismática

O líder carismático desperta uma maior motivação e satisfação por parte dos

seguidores a realizarem suas tarefas, pelo simples fato de que os seguidores gostam de

seus líderes. Os líderes que adotam o carisma como seu estilo de liderança têm

habilidades políticas e possuem a capacidade de liderar uma empresa durante uma

grande transformação.

Inspiram os membros do grupo, têm autoconfiança e trazem sensibilidade ao

ambiente. Têm facilidade em situações de mudança e as pesquisas comprovam um

alto índice de satisfação e alto desempenho de seus seguidores.

Os líderes carismáticos demonstram um conjunto de valores e princípios que

são traduzidos pelo seu carisma, promovem a aceitação das suas ideias, adotam ações

que aumentem a percepção de confiança e admiração, transmitindo uma imagem de

competência e de sucesso.

Promovem a coesão da equipe, têm aspirações e expectativas exteriorizadas

com relação às capacidades de todos os colaboradores, manifestando uma atitude de

otimismo em face da possibilidade de esforços do grupo e também são capazes de

formular motivos para a execução das tarefas.

Eles estimulam o orgulho de pertencimento ao grupo, promovem uma atitude

de desafio fazendo os outros acreditarem em sua capacidade de atingir padrões de

excelência no trabalho.

Liderança visionária

Vai além da liderança carismática, já que engloba um importante aspecto

estratégico: a visão. De acordo com Robbins (2000), consiste na habilidade para “criar

e articular uma visão do futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce a

partir do presente e o aperfeiçoa”.

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A liderança visionária precisa ter o suporte de planos detalhados, ou seja, uma

organização que quer se destacar precisa de uma visão e gestão das operações

cotidianas.

Os líderes visionários extraem emoção e energia das pessoas, preocupam-se

em garantir o futuro da empresa, principalmente por meio do desenvolvimento e

gerenciamento de pessoas. Os visionários têm em destaque as seguintes

características pessoais:

• Capacidade para explicar a visão.

• Capacidade de expressar a visão através do seu comportamento.

• Capacidade para estender a visão a contextos diferentes de liderança.

As lideranças carismática e visionária têm em comum a atenção nas pessoas e

na empresa ao mesmo tempo e têm facilidade em conduzir equipes de alto

desempenho.

Em especial, a liderança visionária cria e reformula a visão e se preocupa em

compartilhar com a equipe e conseguir o apoio necessário para perseguir a visão.

Liderança transacional e transformacional

A década de 1980 intensificou os estudos sobre liderança, propondo a

conceituação de dois novos estilos de liderança: transacional e transformacional. De

acordo com Bass (1990):

• A liderança transacional tem como foco de atuação o esclarecimento do

papel e das tarefas das pessoas, assim como suas atribuições, recompensas e de

punições pelo seu desempenho realizado. Conduz e motiva os seus liderados através

de um mecanismo de troca, de transação (recompensa/desempenho).

• A liderança transformacional incorpora a troca nos propósitos e recursos

entre líder e seguidor, mas eleva ambos para uma mudança para melhor. A liderança

transformacional eleva o nível de conduta humana e a aspiração moral do líder e do

liderado, tendo, assim, um efeito de transformação em ambos.

As lideranças transacional e transformacional são abordagens que se

complementam. A liderança transformacional tem com base a liderança transacional

que produz, nos liderados, níveis de esforço e de desempenho que vão além dos

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obtidos apenas na abordagem transacional, no entanto, ambos os estilos podem ser

eficazes em situações distintas: o transformacional em períodos de maior

instabilidade, nas mudanças por exemplo, e o transacional em períodos e ambientes

relativamente estáveis.

Vamos falar um pouco mais sobre a liderança transacional e a

transformacional.

A liderança transformacional transforma os liderados para que estes persigam

os objetivos da organização, deixando os seus próprios interesses para segundo plano.

A liderança transacional faz uso da motivação extrínseca, inspira confiança,

desenvolve a liderança de seus liderados, é um agente moral, fazendo com que os

liderados se concentrem em objetivos que transcendam as necessidades do próprio

grupo.

Os líderes transformacionais conseguem provocar mudança organizacional e

resultados significativos, já que estimulam níveis mais altos de motivação intrínseca,

de confiança, de compromisso e de fidelidade de seguidores do que a liderança

transacional.

A liderança transacional é um pré-requisito à liderança eficaz, porém os líderes

que se destacam aprendem a exibir tanto a liderança transacional quanto a

transformacional, que tem a intenção em promover a superação dos interesses

pessoais imediatos em prol da organização. De acordo com Bass (1990), o líder

trabalha em vários planos de ação com seus subordinados:

• instiga a motivação dos liderados, para que façam mais do que se esperava

fazer;

• desperta as consciências, para o valor dos resultados e o modo adequado

para os alcançar;

• busca o envolvimento de todos em benefício da missão e da visão da

organização;

• amplia as necessidades dos liderados e eleva seus níveis de confiança.

Os líderes transformacionais, de acordo com Ticky e Devanna (1986),

consideram-se como agentes de mudança, apresentam características como coragem,

acreditam nas pessoas, são movidos por seus valores pessoais, gostam de aprender,

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têm habilidades para lidar com situações complexas, trabalham bem com ambiguidade

e incertezas e são visionários.

Os líderes reconhecidos como transformacionais são considerados como mais

carismáticos e intelectualmente mais estimulantes do que os líderes descritos como

transacionais. De acordo com Bass (1986), os líderes transformacionais têm quatro

aptidões que utilizam e aperfeiçoam:

1. Têm uma visão e conseguem formulá-la;

2. Comunicam a realização da visão;

3. Constroem um ambiente de confiança, justo, decisivo e coerente, e a sua

persistência ultrapassa mesmo barreiras e problemas.

4. Têm uma autoestima positiva e esforça-se para alcançar o sucesso.

A liderança transformacional está diretamente relacionada à liderança

estratégica, que define a direção e impulsiona a organização. A ênfase da liderança

transacional está no impulso e nas mudanças positivas.

A Águia

Leia, a seguir, o texto “Parábola da águia”, inspirada no livro A águia e a galinha,

de Leonardo Boff. Esta leitura vai ajudar a entender, através de um exemplo prático e

lúdico, as diferenças entre as lideranças carismática, visionária e transformacional.

PARÁBOLA DA ÁGUIA

Era uma vez um certo homem que, enquanto caminhava pela floresta,

encontrou um pequena águia. Levou-a para casa, colocou-a no seu galinheiro, onde

logo ela aprendeu a se alimentar como as galinhas e a se comportar como elas.

Um dia, um naturalista que ia passando por ali perguntou-lhe por que uma

águia, a rainha de todos os pássaros, deveria ser condenada a viver no galinheiro com

as galinhas.

“Depois que lhe dei comida de galinha e a eduquei para ser uma galinha, ela

nunca mais aprendeu a voar”, replicou o dono. “Se se comporta como uma galinha,

não é mais uma águia”.

“Mas”, insistiu o naturalista, “ela tem coração de águia, e, certamente, poderá

aprender a voar”.

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Depois de falar muito sobre o assunto, os dois homens concordaram em

descobrir se isso poderia ser possível. Cuidadosamente o cientista pegou a águia nos

braços e disse: “Você pertence aos céus e não à terra. Bata bem as asas e voe”.

A águia, entretanto, estava confusa, não sabia quem era, e vendo as galinhas

comendo, pulou para ir juntar-se a elas.

Incomodado, o naturalista levou a águia no dia seguinte para o alto do telhado

da casa e insistiu novamente, dizendo: “Você é uma águia. Bata bem as asas e voe”.

Mas a águia tinha medo do seu eu desconhecido e do mundo que ignorava e voltou

novamente para a comida das galinhas.

No terceiro dia o naturalista levantou-se bem cedo, tirou a águia do galinheiro

e levou-a para uma alta montanha. Lá, segurou a rainha dos pássaros bem no alto e

encorajou-a de novo, dizendo: “você é uma águia. Você pertence ao céu e à terra. Bata

bem as asas agora e voe”. A águia olhou em torno, olhou para o galinheiro e para o

céu. Ainda não voou. Então, o cientista levantou-a na direção do sol e a águia começou

a tremer, lentamente abriu as asas. Finalmente, com um grito de triunfo, levantou vôo

para o céu.

Pode ser que a águia ainda se lembre das galinhas com saudades; pode ser que

ainda ocasionalmente torne a visitar um galinheiro. Mas até onde foi possível saber,

nunca mais voltou a viver como galinha. Ela era uma águia, embora tivesse sido

mantida e domesticada como galinha.

(Texto inspirado no livro “A águia e a galinha”, de Leonardo Boff. Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-

se/artigos/parabola-da-aguia/24507/>. Acesso em: 01 dez. 2011)

Qual é o perfil da galinha?

• Tem capacidade intelectual reduzida.

• Tem um campo de visão restrito ao espaço do “galinheiro”.

• É dependente do dono do galinheiro para receber a comida e ter o seu

espaço higienizado.

• Não tem iniciativa para buscar alternativas diferentes que não seja o espaço

do galinheiro.

• É feliz no seu espaço.

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No ambiente organizacional, podemos fazer um paralelo com pessoas que não

têm muita ambição, nem muito preparo, não se interessam pelo seu desenvolvimento

profissional nem pela carreira que podem vislumbrar dentro ou fora da empresa.

Procuram atender as expectativas das tarefas que lhe são expostas – as especificidades

do cargo – querem fazer o que as funções do cargo para o qual foram contratados

exige. São profissionais mais voltados para a tarefa rotineira, com o cotidiano, mas

nem por isso são menos merecedores de respeito. Pode ser uma escolha e trazer

satisfação. O que estas pessoas não podem é cobrar promoções ou aumentos de

salários sem as devidas entregas de resultados necessárias.

Qual é o perfil de uma águia normal?

• Tem capacidade intelectual aumentada.

• É visionária, desbravadora e enxerga longe o seu alvo.

• Planeja os seus ataques por alimento e, na maioria das vezes, são certeiros.

• Consegue alcançar voos altos e é curiosa em busca de novos lugares.

• Respeita seus valores (como, por exemplo, ter um parceiro somente na vida).

No ambiente organizacional, podemos fazer um paralelo com profissionais

audaciosos, que buscam desenvolvimento e capacitação profissional. Têm metas

pessoais e profissionais estabelecidas, organização e planejamento no dia a dia do

trabalho. Pretendem conquistar novos espaços, têm orientação estratégica,

autoconfiança e trabalham com independência. Almejam crescimento e ascensão

profissional na carreira. Interessam-se pelos negócios da empresa e buscam alinhar

seus valores com os valores da empresa.

Qual é o perfil da águia da parábola?

• Tem capacidade intelectual aumentada, mas não acredita no seu potencial.

• Tem autoconfiança diminuída.

• Acomodada em uma posição inferior ao que tem potencial.

• Sente insatisfação porque percebe que está faltando algo.

• Acredita que existe um horizonte fora do galinheiro.

No ambiente organizacional, podemos fazer um paralelo com profissionais que

por diversas circunstâncias ocupam um cargo onde percebem que poderiam exercer

responsabilidades mais desafiantes e importantes. No entanto, não lutam por seus

objetivos, pelos seus projetos e ideias ou, então, não têm espaço para lutar por seus

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ideais, expor suas ideias, sugestões e contradições. Acaba se adaptando às tarefas

rotineiras e tendo certo medo do novo, do desconhecido, mesmo tendo vontade de

experimentar.

Qual é o perfil do dono do galinheiro?

• Tem um cuidado muito especial com suas galinhas.

• Acredita que as galinhas são o que aprenderam a ser no passado e que não

saberiam ser diferente.

• É acolhedor e muito atencioso.

• Assume sozinho a responsabilidade pelo galinheiro e pelas “galinhas”.

• Protege suas galinhas contra as dificuldades externas.

• Segue uma rotina durante todo o dia.

No ambiente organizacional, podemos fazer um paralelo com profissionais mais

antigos da empresa ou então em posições de gestão protetora. São profissionais que

delegam pouco, contratam pessoas para executarem um roteiro de tarefas, não

acreditam muito no potencial criador dos subordinados. Preferem fazer sozinho a

ensinar e dividir as responsabilidades com a equipe. Protegem as pessoas das

dificuldades, dos erros e das decepções do dia a dia. Querem ver as pessoas felizes e

adaptadas no seu trabalho.

Qual é o perfil do naturalista?

• Acredita no potencial da águia, desafiando-a.

• Tem uma visão clara de onde pode chegar com a águia, mesmo ainda

despreparada.

• Organiza e planeja suas ações.

• Tem ações de encorajamento da águia.

• Busca fazer de suas práticas exemplos de aprendizagem.

• Instiga a motivação da águia.

No ambiente organizacional, podemos fazer um paralelo com os líderes

carismáticos, visionários e transformacionais, que investem no desenvolvimento das

equipes, encorajando-os a superar os seus medos e adversidades. Têm orientação

estratégica, visão definida e mostram esta visão para suas equipes. Não desanimam

com as adversidades e correm atrás de alternativas de práticas e ações em busca de

resultados, querem vencer junto com suas equipes tendo sempre os objetivos da

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organização presente em seus planos.

Será que é correto dizer que algum destes personagens está errado?

Durante toda a nossa carreira profissional, passamos por diversos momentos,

alguns em que temos que ser sim mais tarefeiros e adaptados à rotina, em outros

momentos ou situações é hora de desbravar, fazer escolhas e correr atrás dos nossos

sonhos e desejos.

Em outros momentos temos que proteger, mostrar a importância da rotina e

da visão sistêmica e em outros temos que ser a mola propulsora, desafiar a zona de

conforto e a acomodação da inércia. Não nos cabe julgar sem um contexto conhecido,

mas o que se pretende aqui é incentivar a autorreflexão!

Disfuncionalidades

Além da abordagem estratégica e crítica do papel do gestor, implicações

práticas estão presentes no seu cotidiano e chamam sua atenção. Com frequência

exigem intervenções imediatas e/ou educativas.

Existe um modelo ideal que construímos sobre o funcionamento de equipes,

mas lembrem de que é um processo de aprendizagem organizacional que leva as

equipes a uma autonomia e ao alto desempenho. Antes disso tem um caminho a ser

percorrido e muitos desafios ao gestor.

Nós iremos ver na sequência três disfuncionalidades que podem ocorrer em

uma organização:

• a primeira é o assédio moral;

• a segunda são os jogos políticos;

• e a terceira é o acordo mórbido.

Então, vamos falar de assédio moral no trabalho. Assédio moral é a exposição

dos trabalhadores a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e

prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções.

Com o assédio moral ocorre uma degradação das condições de trabalho,

prevalecendo atitudes e condutas negativas em relação a suas vítimas. É uma

experiência que acarreta prejuízos práticos e emocionais tanto para o trabalhador

quanto para organização. É mais comum em relações hierárquicas autoritárias e

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assimétricas, a um ou mais subordinados, criando uma instabilidade emocional do

trabalhador, forçando-o a desistir do emprego e pedir demissão.

Porém o assédio pode ocorrer também de outras direções, de pares e até

mesmo de baixo para cima, ou seja, do empregado para a chefia.

A vítima geralmente é isolada do grupo sem explicações, é hostilizada,

inferiorizada. À vítima são atribuídas culpas indevidas e é desacreditada diante dos

pares. Por receio de perder o emprego, o assediado acaba se calando, mas sente

vergonha de ser humilhado. Instala-se internamente um pacto da tolerância e do

silêncio, enquanto a vítima vai gradativamente se desestabilizando e, fragilizado, perde

sua autoestima.

Um ato isolado de humilhação não é assédio moral, nem uma “chamada de

atenção” por um trabalho mal feito. O assédio moral pressupõe:

• repetição sistemática;

• intencionalidade (forçar o outro a abrir mão do emprego);

• direcionalidade (a uma determinada pessoa);

• temporalidade (durante a jornada de trabalho e com frequência);

• degradação das condições de trabalho (ex.: passar atividades insignificantes).

O assédio moral é um câncer na estrutura organizacional e deve ser eliminado

assim que evidenciado. Mesmo se a humilhação for um ato isolado, deve-se combater

por constituir-se uma violência psicológica, causando danos à saúde física e mental,

não somente daquele que é excluído, mas de todo os envolvidos que testemunham

esta ação.

É difícil aceitar que mesmo com tanta discussão sobre liderança educadora e

transformadora ainda tenhamos que assistir a exemplos de assédio moral no trabalho.

A segunda disfuncionalidade são os jogos políticos. Os jogos políticos nas

organizações são comportamentos manipuladores que desviam a atenção das pessoas

do cumprimento de suas funções. De acordo com Goldstein e Read (2009), o papel de

líderes é fundamentalmente saber separar a arte do jogo da arte da liderança. Se o

líder não tiver esta habilidade, obterá resultados que podem ser devastadores para as

equipes e para a organização.

Os jogos políticos aparecem nas intenções das fofocas, jogando a culpa em

terceiros, usando o nome de uma pessoa importante para conseguir algum favor, indo

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a reuniões com conchavos costurados antecipadamente ou soltando algumas

informações provocativas ou interesseiras.

Atitudes como essas ocorrem diariamente no trabalho e têm um

comportamento desleal para obter algum benefício pessoal. As pessoas podem fazer

isso conscientemente ou não, mas toda a organização acaba se envolvendo.

Nem sempre é possível eliminar os jogos políticos, mas é necessário reduzir a

um nível que não comprometa a saúde organizacional e os resultados da empresa.

A última disfuncionalidade que veremos é o acordo mórbido. Acordo mórbido

são aquelas situações em que as pessoas agem em contradição com o que realmente

deveriam fazer. Ocorrem com relativa frequência no ambiente das organizações, em

diferentes graus de intensidade, às vezes acaba fazendo parte da rotina de trabalho.

Um exemplo comum é uma pessoa ou grupo concordar em uma reunião na frente de

todos com um determinado projeto, mas acaba agindo de forma oposta ao acordado,

na verdade trabalha “nos bastidores” para que o que foi acordado não seja

concretizado.

São disfarces em busca de uma educação “civilizada”. É uma disfuncionalidade,

como consequência de não falarem abertamente sobre o que sentem e percebem,

estas pessoas ou grupos tendem então a falar em pequenos círculos de confiança, nas

conversas de corredor ou no cafezinho, sobre os “culpados” e sobre as possíveis

soluções. O mal estar geralmente é percebido por todos, mas não é discutido

coletivamente.

O acordo mórbido suga a energia das pessoas e reduz a criatividade de uma

equipe de trabalho, comprometendo as possibilidades de resposta criativa e visionária

das equipes de trabalho.

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Gabarito

1. Indicado – é um programa comportamental, deve ser muito bem conduzido para

produzir a mudança de modelos mentais necessária na empresa. É indicado um

programa de educação experiencial e vivencial.

2. Indicado – com este livreto começa um direcionamento dos empregados para a

visão da empresa.

3. Indicado – a pesquisa possibilita um diálogo com os colaboradores sem que existam

exposições diretas. Os resultados provavelmente vão apontar o assédio moral e o nível

de satisfação com as lideranças. Os resultados também permitem agir pontualmente

nas lideranças.

4. Indicado – esses programas ajudam a suprir as dificuldades que os gestores

enfrentam no exercício da liderança.

5. Indicado – esse tipo de treinamento integra as áreas de trabalho, encoraja os

colaboradores e induz a um ambiente descontraído. Porém deve ser bem planejado e

contextualizado.