instituto federal de educaÇÃo, ciÊncia e tecnologia de...
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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA
DE SÃO PAULO - CAMPUS SÃO CARLOS
TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
Fernanda de Andrade
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING:
aplicação em uma pequena empresa varejista do setor da construção civil
São Carlos – SP
2017
2
FERNANDA DE ANDRADE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING:
aplicação em uma pequena empresa varejista do setor da construção civil
Monografia apresentada ao Instituto Federal
de São Paulo – campus São Carlos, como parte
das exigências para a conclusão do Curso
Superior de Tecnologia em Processos
Gerenciais.
Orientador: Prof. M.e André Luiz M. Oliveira
São Carlos – São Paulo
2017
A565p Andrade, Fernanda de Planejamento estratégico de marketing: aplicação em uma
pequena empresa varejista do setor da construção civil / Fernanda de Andrade; orientador, Prof. Me. André Luiz Mendes Oliveira - São Carlos, SP, 2017.
49 p. : il. color. Monografia – Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia de São Paulo, campus São Carlos, Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais.
Inclui referências bibliográficas. 1. Processos gerenciais. 2. Planejamento estratégico de
marketing. 3. Mix de marketing. 4. Micro empresa. 5. Pequena empresa. I. Oliveira, André Luiz Mendes, orient. II. Instituto Federal de São Paulo. III. Título.
CDD 658
FERNANDA DE ANDRADE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING:
Aplicação em uma pequena empresa varejista do setor da construção civil
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Instituto Federal de São
Paulo – campus São Carlos, como parte
das exigências para a conclusão do Curso
Superior de Tecnologia em Processos
Gerenciais.
Data de aprovação: 24 de junho de 2017
Comissão Avaliadora:
Prof. M.e André Luiz Mendes Oliveira (Orientador)
Instituto Federal de São Paulo – Câmpus São Carlos
Prof.ª Dr.ª Claudia Andressa Cruz Affonso
Instituto Federal de São Paulo – Câmpus São Carlos
Prof.ª M.ª Renata Oliveira de Carvalho
Instituto Federal de São Paulo – Câmpus São Carlos
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RESUMO
Em um mercado com consumidores cada vez mais exigentes e com uma grande
competitividade, as micro e pequenas empresas concorrem, na maioria das vezes, diretamente
com grandes empresas, que em sua maioria já têm conhecimento dos benefícios do
planejamento estratégico de marketing. O objetivo do estudo é descrever os procedimentos
para a elaboração de um planejamento estratégico de marketing e propor melhorias no plano
de uma empresa varejista no setor da construção civil de São Carlos-SP. A coleta das
informações da empresa e do cenário onde ela está inserida foi por meio de entrevistas com o
empresário e o gerente e aplicação de questionário aos demais colaboradores da empresa.
Com as análises feitas, foi possível identificar a falta de comunicação entre os executivos e os
funcionários, a falta de clareza e formalização da missão e visão da empresa, como também
algumas melhorias necessárias no composto de marketing. Conclui-se ainda que em vista da
constante ameaça dos concorrentes e a insegurança diante da situação política e econômica do
país o ambiente externo é um fator que influencia fortemente na elaboração do planejamento e
nas estratégias utilizada pela empresa.
Palavras-chave: Planejamento estratégico de marketing. Mix de marketing. Micro e
pequenas empresas.
5
ABSTRACT
In a market with consumers increasingly demanding and with a high degree of
competitiveness, the micro and small businesses compete, most of the times, directly with
large businesses, which in their majority are already aware of the benefits of strategic
planning of marketing. The objective of this study is to describe the procedures for the
elaboration of a strategic plan of marketing and propose improvements in the plan of a retail
business in the construction industry of São Carlos, SP. The collection of information of the
business and the scenario where it is inserted through interviews with the businessman and the
manager and application of questionnaire to other employees of the company. With the
analyzes made, it was possible to identify the lack of communication between the executives
and staff, the lack of clarity and formalization of the mission and vision of the company, as
well as some improvements needed in the marketing mix. It is concluded that in view of the
constant threat of competitors and the insecurity in the face of political and economic
situation of the country the external environment is one factor that strongly influences the
development of planning and strategies used by the business.
Keywords: Strategic Marketing Planning. Marketing mix. Micro and Small businesses.
6
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Principais barreiras para o planejamento de marketing em ordem de
importância......................................................................................................................16
QUADRO 2 - Avaliação dos tipos de barreiras para novos entrantes............................36
QUADRO 3 - Resumo dos problemas identificados e as propostas de melhoria...........41
7
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Matriz para avaliação das competências da empresa e de seus
concorrentes....................................................................................................................23
TABELA 2 – Matriz de avaliação das competências da empresa e de seus
concorrentes....................................................................................................................34
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 9
1.1 OBJETIVO DA PESQUISA ...................................................................................................... 10
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ............................................................................................ 10
2 METODOLOGIA ............................................................................................................................ 11
2.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .......................................................................................... 11
2.2 UNIVERSO E AMOSTRA ......................................................................................................... 12
2.3 COLETA DE DADOS ................................................................................................................ 13
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING ........................................................... 14
3.1 POSSÍVEIS LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO DE MARKETING ............................... 15
3.2 A IMPORTÂNCIA DO DIAGNÓSTICO DA EMPRESA NO PLANEJAMENTO DE
MARKETING ................................................................................................................................... 17
3.2.1 Aspectos internos: missão, visão e valores da empresa ................................................... 17
3.2.2 Avaliação do ambiente interno .......................................................................................... 18
3.2.2.1 Análise das variáveis do composto de marketing ......................................................... 19
3.2.2.2 Forças e fraquezas ........................................................................................................... 22
3.2.3 Avaliação do ambiente externo ......................................................................................... 23
3.2.3.1 Consumidores .................................................................................................................. 24
3.2.3.2 Concorrentes .................................................................................................................... 25
3.2.3.3 Fornecedores .................................................................................................................... 25
3.2.3.4 Ameaças e oportunidades ............................................................................................... 26
3.3 IMPLEMENTAÇÃO .................................................................................................................. 27
4 ANÁLISE DA EMPRESA E SEUS RESULTADOS .................................................................... 28
4.1 A EMPRESA VAREJISTA DO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL ..................................... 28
4.2 COMPOSTO DE MARKETING DA EMPRESA ..................................................................... 29
4.2.1 Produto ................................................................................................................................ 29
4.2.2 Preço .................................................................................................................................... 30
4.2.3 Praça .................................................................................................................................... 30
4.2.4 Promoção............................................................................................................................. 31
4.3 PLANEJAMENTO DA EMPRESA .......................................................................................... 31
4.4 AVALIAÇÃO DA EMPRESA E DE SEUS CONCORRENTES ............................................. 33
4.5 AVALIAÇÃO DE ENTRANTES POTENCIAIS ...................................................................... 35
4.6 ANÁLISE DA EMPRESA SOBRE O AMBIENTE EXTERNO ............................................. 36
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................... 38
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 43
9
APÊNDICE A ...................................................................................................................................... 45
APÊNDICE B ...................................................................................................................................... 46
APÊNDICE C ...................................................................................................................................... 48
9
1 INTRODUÇÃO
Os pequenos negócios, como micro e pequenas empresas, representam 8,9 milhões de
estabelecimentos no país, e cerca de 27% do PIB brasileiro e, no comércio, são responsáveis
por 53,4 % do PIB do setor (SEBRAE, 2014). Isso mostra que as micro e pequenas empresas
têm tido uma importância significativa para a economia brasileira, impulsionando o
crescimento econômico e social do país. Um Estudo do Sebrae, realizado no ano de 2014,
demonstra que tais empresas representam, no Brasil, 95% dos estabelecimentos do setor
industrial, 99% do setor comercial e 98% do setor de serviços.
O comércio no setor de materiais de construção civil é uma atividade econômica que
representa 0,5% do PIB, com um faturamento anual de R$ 55 bilhões de reais, dos quais 77%
se devem às lojas de médio e pequeno porte (ANAMACO, 2012). Com essa relevância que as
pequenas empresas têm nesse setor, é evidente a ampla competitividade desse mercado. Em
virtude dessa concorrência, o registro de mortalidade das empresas com até dois anos de
atividade é de 24,4% (SEBRAE, 2013). Esse acontecimento não depende apenas um único
fator, mas de um conjunto de fatores que, combinados, podem aumentar ou reduzir o risco de
fechamento da empresa.
Dessa maneira, atentando-se aos conceitos de marketing, um gerenciamento adequado
é de suma importância para a sobrevivência da empresa. O planejamento de marketing, na
maioria das micro e pequenas empresas, é feito pelos proprietários, de forma independente, e
faz parte do centro de decisões a serem tomadas. Tal fato mostra a relutância das pequenas
empresas em adotar o conceito de marketing mais profissional para obtenção de seus
objetivos (MEZIOU, 1991), pois se considera que o perfil dos proprietários de pequenas
empresas é mais generalista, ao invés de serem especialistas em uma determinada área,
tomando decisões sobre todos os aspectos que envolvem a gestão da empresa (CARSON;
GILMORE, 2000). Desse modo, um conhecimento mais específico, como o necessário para a
elaboração de um plano de marketing, é mais raro de ser encontrado entre os proprietários de
pequenas e micro empresas.
O plano de marketing, segundo Kotler e Keller (2012), é a direção e o foco para a
empresa, o qual mostra a maneira que a organização alcançará seus objetivos, por meio de
estratégias e táticas específicas de marketing. Portanto, o planejamento estratégico de
marketing é de fundamental importância para o sucesso de uma organização, em especial, as
organizações do ramo varejista, que desempenham um relevante papel no mercado, na medida
10
em que é no plano estratégico de marketing que são tomadas as decisões estratégicas de
produto, comunicação e preço (COBRA, 2011).
Nota-se assim, devido a algumas características presentes na gestão de pequenas
empresas, diversas dificuldades no processo de elaboração de um plano estratégico de
marketing e, diante disso, o problema da pesquisa se resume à questão: como melhorar um
plano estratégico de marketing para uma empresa varejista de pequeno porte no setor da
construção civil?
1.1 OBJETIVO DA PESQUISA
O objetivo geral desta pesquisa é propor melhorias no plano estratégico de marketing
em uma empresa varejista de pequeno porte da área da construção civil, localizada na cidade
de São Carlos-SP.
Os objetivos específicos são:
• Fazer um levantamento bibliográfico das metodologias de construção de planejamento
de marketing propostas pelos principais autores da área de marketing.
• Compreender os processos realizados pela empresa estudada e identificar os pontos
falhos com base na teoria abordada.
• Propor melhoria aos procedimentos de planejamento estratégico de marketing
utilizado pela empresa.
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
As micro e pequenas empresas são extremamente relevantes no contexto
socioeconômico do brasileiro, gerando uma produção de R$ 599 bilhões, empregando 52% da
mão de obra formal do país que corresponde a 40% da massa salarial brasileira (SEBRAE,
2014). Sendo assim, essas empresas são identificadas como um grande fator de promoção
social e força propulsora de desenvolvimento.
Porém, com um aumento da competitividade, as pequenas empresas concorrem, na
maioria das vezes, com grandes empresas que, por sua vez, têm conhecimento dos benefícios
do planejamento estratégico de marketing e o utilizam como ferramenta na administração
(POLICASTRO, 2000 apud TERENCE, 2002, p.5). Isso mostra a importância dos pequenos
negócios também utilizarem um plano estratégico de marketing.
11
O propósito desta pesquisa é desenvolver melhorias em um plano de marketing para
uma pequena empresa no setor da construção civil, na qual o pesquisador é membro ativo da
organização, pretendendo-se assim que o pequeno empresário e seus integrantes usufruam
deste plano estratégico, como incremento de competitividade, possíveis ganhos econômicos.
Além disso, este estudo pode contribuir para o conhecimento científico no campo da gestão de
pequenos empreendimentos.
2 METODOLOGIA
A metodologia envolve a classificação e definição da pesquisa quanto à forma de
abordagem do problema, a sua natureza, quanto aos objetivos da pesquisa e os procedimentos
técnicos envolvidos, além da técnica de coleta de dados e o tipo de amostra. No entanto, a
metodologia vai além da descrição dos procedimentos (métodos e técnicas a serem utilizados
na pesquisa), ela determina também os caminhos a serem percorridos e os instrumentos
utilizados para se chegar ao fim proposto pela pesquisa.
2.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
De acordo com a forma de abordagem do problema, a pesquisa é classificada como
qualitativa, visto que, a pesquisa possui caráter descritivo, em que a análise dos dados é
realizada de forma intuitiva e indutiva pelo pesquisador, não requer o uso de técnicas e
métodos estatísticos. Em suma, considera-se o ambiente como fonte direta dos dados e o
pesquisador como instrumento chave (GODOY, 1995).
Assim sendo, por meio da pesquisa qualitativa, o pesquisador pretende identificar os
aspectos da realidade da pequena empresa do setor da construção civil que está sendo
analisada, os quais consistem em descrições detalhadas de situações e eventos, interações com
os clientes e integrantes da empresa, comportamentos observados, como também citações
diretas das pessoas acerca de suas experiências e históricos de casos ocorridos na empresa.
Logo, centrando-se na compreensão e interpretação da dinâmica das relações sociais da
organização.
Quanto à sua natureza, a pesquisa é classificada como aplicada, a qual tem o objetivo
de gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos,
envolvendo verdades e interesses locais (MATIAS-PEREIRA, 2012). Neste sentido, foi
12
proposto um plano estratégico de marketing para a pequena empresa do setor da construção
civil analisada, visando atender à necessidade e realidade da empresa.
Quanto aos objetivos da pesquisa, é uma a pesquisa exploratória, que visa a
proporcionar um maior entendimento para o pesquisador acerca do assunto, bem como uma
maior familiaridade com o problema. Dessa forma o processo passa a ser um problema mais
esclarecido, passível de investigação mediante procedimentos mais sistematizados (GIL,
2008), o que possibilitou prover à pesquisadora um maior conhecimento sobre a organização
e suas características, para elaborar um planejamento estratégico de marketing adequado para
a empresa.
Foram utilizados para esta pesquisa os seguintes procedimentos técnicos:
levantamento bibliográfico, com o propósito de explorar e analisar as contribuições científicas
e teóricas já publicadas sobre o assunto da pesquisa: planejamento estratégico de marketing;
como também o estudo de caso, que envolve o estudo mais aprofundado de um ou poucos
objetivos, de maneira que se permita um amplo e detalhado conhecimento (GIL 2009 apud
MATIAS-PEREIRA, 2012). Dessa maneira, o pesquisador teve um maior entendimento da
situação na qual se encontra a organização e o ambiente que a rodeia, como também as metas
e intenções da empresa, contribuindo para uma elaboração de um plano estratégico de
marketing mais eficaz.
2.2 UNIVERSO E AMOSTRA
De acordo com Matias-Pereira (2012, p. 92) "a população (ou universo da pesquisa) é
a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características definidas para um
determinado estudo". Portanto o universo que engloba a pesquisa são todas as pequenas
empresas varejistas do setor da construção civil da cidade de São Carlos e região.
Já a amostra, é parte da população (ou do universo), escolhida de acordo com uma
regra ou plano (MATIAS-PEREIRA, 2012). Dessa forma, a amostra é uma pequena empresa
varejista do setor da construção civil, localizada na cidade de São Carlos-SP. Tal amostra é
definida como não probabilística, visto que, “não apresenta fundamentação matemática ou
estatística, dependendo unicamente de critérios do pesquisador” (GIL, 2008). Assim, a
amostragem é intencional, a qual foi escolhida a partir do interesse da pesquisadora.
13
2.3 COLETA DE DADOS
O processo de coleta de dados para o desenvolvimento da pesquisa foi realizado por
meio de entrevistas semiestruturadas com o proprietário (denominado empresário nesta
pesquisa) e com o gerente da empresa, visto que, a entrevista é uma “técnica em que o
investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de
obtenção dos dados que interessam à investigação” (GIL, 2008, p. 109).
As entrevistas foram conduzidas com o apoio de um roteiro pré-definido, na tentativa
de não influenciar as respostas dos entrevistados por meio de alternativas de respostas, como
também possibilitar uma maior interação com os entrevistados. O roteiro (Apêndice A)
contém perguntas que visaram à coleta de dados gerais da empresa, que auxiliaram a
caracterizá-la quanto a sua estrutura e o seu mercado de atuação, e posteriormente (Apêndice
B) um levantamento de dados que permitiram identificar o processo estratégico presente, as
dificuldades e a pré-disposição do empresário em utilizar o roteiro para a elaboração do plano
estratégico de marketing (TERENCE, 2002).
Além disso, aplicou-se um questionário (Apêndice C) com os demais integrantes da
organização responsáveis pela parte de vendas, totalizando três funcionários, com questões de
múltipla escolha, que são apresentadas em perguntas fechadas e por escrito aos respondentes,
podendo ser de auto-aplicação. A elaboração do questionário é de suma importância, pois
segundo Gil (2008 p, 121):
Construir um questionário consiste basicamente em traduzir objetivos da
pesquisa em questões específicas. As respostas a essas questões é que irão
proporcionar os dados requeridos para descrever as características da população
pesquisada ou testar as hipóteses que foram construídas durante o planejamento da
pesquisa.
Associado às entrevistas e ao questionário, utilizou-se o método de observação
participante, que “consiste na participação real do conhecimento na vida da comunidade, do
grupo ou de uma situação determinada. Neste caso, o observador assume, pelo menos até
certo ponto, o papel de um membro do grupo” GIL (2008, p. 103), já que o pesquisador é um
membro ativo da organização analisada, estando envolvido nas situações e hábitos da
empresa.
O processo final consistiu em coletar os dados das entrevistas e dos questionários e
fazer uma interpretação dos dados obtidos com os objetivos traçados ao início do trabalho,
fazendo assim uma avaliação geral, comprovando se a elaboração de um plano de marketing
para a empresa estudada é necessário, e se sim, qual seria a melhor maneira de desenvolvê-lo.
14
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
Atualmente, uma das tarefas mais importantes do administrador é prever mudanças e
se antecipar a elas. Referindo-se ao constante nível de incerteza presente no ambiente
empresarial, é necessária uma reflexão sobre a importância do planejamento e da estratégia
nas organizações, visto que, o planejamento estratégico “cria condições para que as
organizações decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaças, otimizando as
vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial em que atuam” (COBRA,
1991, p. 145).
Para conduzir o planejamento estratégico, a empresa deve fazer uma análise do
ambiente interno - dominando seus pontos fortes e fracos - e do ambiente externo -
compreendendo suas oportunidades e ameaças no mercado - para que assim, seja estabelecido
o propósito de direção que a empresa deverá seguir para aproveitar todas as oportunidades
existentes e antecipar-se e prevenir-se dos riscos mercadológicos.
Segundo Cobra (1991), o plano estratégico de marketing é um conjunto de ações de
marketing que devem estar atreladas ao planejamento estratégico da empresa. Sendo assim, a
estratégia de marketing deve ser consistente com e contribuir para o alcance dos objetivos
especificados no plano estratégico, através do composto de marketing: produto, precificação,
promoção e distribuição.
Da mesma forma, Anderson e Vincze (2000 apud GIRALDI; CAMPOMAR, 2005, p.
42) consideram que o processo de planejamento estratégico e o processo de marketing estejam
fortemente relacionados. As decisões estratégicas estão associadas com uma compreensão das
necessidades do cliente, com as ações da concorrência e com as implicações financeiras de
cada decisão. Por sua vez, os planos táticos de marketing são fundamentados em uma visão
clara da estratégia geral do negócio da empresa e em um entendimento das estratégias de
marketing.
De acordo com Cobra (1991 apud BRUNETTI, 1999, p. 16), as principais etapas para
a elaboração e implementação de um plano de marketing são:
• A importância da missão e da cultura da empresa, dos negócios, produtos e objetivos.
• Análise do ambiente externo e interno que envolvem a organização.
• Conhecer e avaliar os recursos disponíveis, como organizacionais, econômicos e
financeiros.
• Considerar as estratégias competitivas gerais constantes do planejamento estratégico da
empresa.
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• Definir os objetivos de marketing, que devem estar adequados aos objetivos da
organização, às suas estratégias competitivas e aos recursos disponíveis.
• Elaborar o plano de marketing, juntamente com um cronograma para a execução das
tarefas.
• Implantar, atualizar e monitorar o plano de marketing.
O plano normalmente tem um período definido e é a forma pela qual se cria uma ideia
comum e alinhada de onde a organização como um todo deverá concentrar seus esforços. A
construção de um plano de marketing visa auxiliar os executivos da empresa, principalmente,
a identificarem a origem de determinados erros e problemas na empresa e melhorar o
desempenho da organização. (TORRICO, 2001; WHALEN; BOUSH, 2014, apud
RODRIGUES; MURADIAN; CAMPOMAR; 2014, p. 50).
Uma grande parcela dos empresários acredita que o plano de marketing é viável
apenas para empresas de grande porte, mas na realidade toda organização independente do
seu tamanho, deveria adotar um plano de marketing, pois ele é, sobretudo, um instrumento
facilitador para a empresa e não um entrave ao processo administrativo e à formulação e
implementação das estratégias.
Um dos maiores benefícios da adoção de um plano em uma empresa é alinhar a
estratégia da empresa, favorecendo uma maior integração entre as áreas da organização,
auxiliando os profissionais a responderem mais facilmente às mudanças ambientais, assim
tendo uma maior probabilidade de sucesso. Já uma das principais barreiras à implantação do
plano é a visão de curto prazo que muitos executivos possuem, não dando a devida
importância à confecção do plano (TOLEDO; PRADO; PETRAGLIA, 2007).
3.1 POSSÍVEIS LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO DE MARKETING
De acordo com Lambin (2000 apud TOLEDO; PRADO; PETRAGLIA, 2007, p. 95)
há um conjunto de objeções normalmente apresentadas como inibidoras da aceitação do
planejamento formal. A primeira objeção associa-se à falta de informação. Nesse caso, uma
análise mais apurada revela que o problema decorre do excesso de informações ou da falta de
análise profunda das informações disponíveis. Uma segunda objeção refere-se à instabilidade,
vulnerabilidade, ou até mesmo inconsistência das previsões, visto que as decisões estratégicas
são tomadas cada vez mais em condições de incerteza sobre o comportamento futuro do
ambiente externo. Porém, conclui-se que os benefícios do planejamento superam suas
possíveis desvantagens, as quais normalmente se circunscrevem a situações específicas.
16
Outra possível limitação à implementação de um determinado plano na empresa é a
presença de culturas organizacionais adversas, pois a aceitação de um plano de marketing é
fortemente condicionada ao estágio de desenvolvimento de uma organização e de sua cultura
corporativa. Logo, diferentes formas de planejamento podem ser mais apropriadas em
diferentes fases da vida de uma empresa. (McDonald 1992 apud GIRALDI; CAMPOMAR,
2005, p. 49).
Por meio de uma pesquisa realizada por Simkin (2002, apud GIRALDI;
CAMPOMAR, 2005, p. 50) foram identificadas as principais barreiras que impedem a
realização adequada de um plano de marketing, mostradas no Quadro 1.
QUADRO 1 – Principais barreiras para o planejamento de marketing em ordem de importância
Comunicações inadequadas
Dificuldades de coordenação entre países/locais
Forças ambientais de marketing
Informações inadequadas
Falta de habilidade de negócios dos executivos
Fracasso dos executivos em ter uma visão mais ampla do negócio (funções e negócios)
Falta de compreensão das necessidades dos clientes
Construção de impérios de gerentes individuais
Posições de monopólio no mercado
Abordagem de cima para baixo no planejamento
Tempo para conduzir tarefas do planejamento
Pouco envolvimento e comprometimento das equipes
Aparente sucesso atual do negócio
Falta de entusiasmo entre os não-profissionais de marketing
Falta e rotatividade de pessoal
Resistência à mudança
Falta de ajuste com a estratégia corporativa
Crença de que marketing é igual a promoções
Problemas em acionar o plano
Nenhum valor dado ao planejamento
Falta de ética
Gerenciamento pobre
Velocidade de mudanças tecnológicas
FONTE: Simkin (2002, apud. GIRALDI; CAMPOMAR, 2005, p.50)
17
Considerando que os itens estão posicionados em ordem de importância, analisando o
Quadro 1, é possível verificar que os problemas de comunicação interna ineficazes estão no
topo da lista, juntamente com a preocupação do uso inadequado da inteligência de marketing
ou até mesmo com a ausência dela, caracterizando-se essas barreiras como os principais
obstáculos para um bom planejamento.
Ainda segundo Simkin (2002, apud GIRALDI; CAMPOMAR, 2005, p. 51) é
necessário que as organizações reconheçam a importância de melhorar a comunicação e a
coordenação de seus negócios, de forma a proporcionar um ajuste melhor entre os planos
corporativos e de marketing. Além disso, é preciso que os principais executivos tenham
conhecimento das ferramentas, do processo e dos benefícios do planejamento para que assim
possam fornecer o suporte necessário na tarefa de planejamento.
3.2 A IMPORTÂNCIA DO DIAGNÓSTICO DA EMPRESA NO PLANEJAMENTO DE
MARKETING
A decisão de fazer um planejamento para a empresa decorre da percepção de que os
acontecimentos futuros poderão não estar de acordo com o desejável se nada for feito. O
ponto de partida para esta percepção é a disponibilidade de diagnósticos, de análises e
projeções da empresa (BRUNETTI, 1999).
“O diagnóstico corresponde à primeira etapa do planejamento estratégico e procura
determinar qual a situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos.”
(BRUNETTI, 1999, p.16).
Para a execução do diagnóstico estratégico é necessário ter alcance a diversas
informações referentes aos aspectos internos e externos da empresa.
3.2.1 Aspectos internos: missão, visão e valores da empresa
A definição da missão da empresa é de extrema importância para o planejamento
estratégico, pois é um guia que norteia os colaboradores, facilitando o entendimento do
propósito e dos interesses da organização. Na elaboração da declaração de missão são
estabelecidas as prioridades da empresa, suas competências, funções e os compromissos com
seus clientes, com a sociedade e o meio ambiente.
Segundo Kotler (2000), a missão da empresa compreende elementos, como: a história
da empresa, as intenções e perspectivas atuais dos proprietários, os fatores ambientais que
18
cercam a empresa, os recursos disponíveis e as competências distintas. Além disso, é
necessário identificar e analisar as necessidades dos clientes a serem satisfeitas, quais são os
mercados a serem atendidos e também quais são as tecnologias a serem utilizadas (COBRA,
1991).
“O enunciado da missão deve ser construído visando o longo prazo, pois a definição
de missão tem vocação para a eternidade” (SILVA et al., 2006, p. 24). Contudo, na prática,
com as alterações do mercado, as empresas devem se atentar as possíveis modificações e
atualizações da sua missão quando necessário.
Já a visão é o que se idealiza quanto ao futuro da empresa, definida de forma
inspiradora e abrangente, a visão da organização deve ser construída com base nos seus
valores, desejos e ambições, para assim nortear os esforços coletivos dos colaboradores da
empresa. Com o foco no futuro, ela pode ser mutável devido aos desafios que se apresentam
no decorrer das atividades organizacionais, traduzindo assim o que é projetado para o
negócio, ou seja, onde ele deve chegar (SILVA et al., 2006).
Logo, com a missão e a visão definidas, o plano estratégico orienta as estratégias de
modo a atingir os resultados e objetivos propostos. Assim os planos de missão e visão são
executados com a combinação dos valores da empresa, que guiam a conduta da organização.
Os valores são as crenças básicas, os ideais e a ética que são levados em consideração,
ditando o comportamento e as atitudes no funcionamento de toda estrutura organizacional e
dando suporte às formas de relacionamento dos colaboradores entre si e perante os clientes,
fornecedores e a sociedade (SILVA et al., 2006).
3.2.2 Avaliação do ambiente interno
A análise interna da empresa é o estudo da própria empresa, ocasião em que se
verificam os pontos fortes, fracos e neutros da organização, ou seja, suas qualidades e
deficiências diante do mercado e de seus concorrentes.
Para Campomar (1983), a análise do ambiente interno é composta pelos seguintes
elementos:
• As características da organização: estrutura, tamanho, missão, políticas e definições
estratégicas da organização.
• Descrição do produto ou serviços oferecidos.
19
• Atual programa de marketing: objetivos atuais e estratégias para alcançá-los, política de
decisões das variáveis controláveis: produto, preço, praça e promoção, resultados
alcançados com esse programa e posicionamento da empresa.
• Resultados e indicadores de desempenho: evolução dos lucros/perdas, análise do ponto de
equilíbrio, indicadores de relação entre recursos empregados e retorno.
Dessa forma, a análise permite que a empresa avalie e analise suas variáveis
controláveis sobre sua situação atual, de que forma são feitas as ações dentro da empresa e
que resultados isso tem gerado.
3.2.2.1 Análise das variáveis do composto de marketing
O composto de marketing é um conjunto de variáveis controláveis que a empresa
reúne para atender o mercado-alvo e atingir os objetivos da organização. Para sistematizar e
simplificar as decisões a serem tomadas, Jerome McCarthy reorganizou a Teoria de Borden
formulando um composto de marketing que reúne as variáveis em quatro grupos, conhecidos
como “4 Ps” do marketing: Produto, Preço, Promoção e Praça (ou Distribuição).
(MCCARTHY, 1960 apud TOLEDO; NAKAGAWA; YAMASHITA, 2002, p. 37).
Desse modo, a empresa, de forma geral, deve oferecer um mix que oferte ao seu
mercado soluções para as necessidades de seus consumidores e fazer com que as variáveis do
composto de marketing interajam não apenas entre si como também com as outras variáveis
relacionadas ao planejamento estratégico da empresa.
O composto de marketing compreende as seguintes variáveis mercadológicas que a
empresa reúne para satisfazer seus consumidores:
a) Produto
O produto, diante do composto de marketing é aquilo que é ofertado ao mercado de
forma material. Kotler e Armstrong (2008 apud KUAZAQUI, 2015, p.11), como base para
todo o composto de marketing, definem produto como
[...] algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição,
uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade.
Produtos incluem objetos físicos, serviços, eventos, pessoas, lugares,
organizações, ideias ou um misto de todas essas entidades.
O produto é um dos elementos-chave do composto mercadológico, não é apenas o
material em si, mas principalmente todos os benefícios que o consumidor recebe quando faz
20
uma compra. Dessa forma, os clientes darão preferência aos produtos que oferecem a melhor
qualidade, desempenho, assistência e benefícios. Uma vez que, o tema qualidade tornou-se,
atualmente, um fator de extrema importância no processo de compra tanto dos consumidores
como das empresas.
A diferenciação é um elemento decisório determinante no momento da compra.
Independente do produto comercializado, o relevante a observar é que quando as pessoas
compram algo, normalmente espera mais que características físicas existentes, mas benefícios
suficientes que motivem os consumidores para a compra.
O que leva o mercado a ser cliente de uma empresa, são os diferenciais e as vantagens
que ela apresenta na venda de um produto e serviço, não havendo necessidade apenas em
evidenciar o fator preço, mas os canais de informação, a qualidade pré-estabelecida e também
o estabelecimento de uma marca de confiança (ROSSI et al., 2010).
Em síntese, as variáveis específicas de marketing derivadas do P de produto são:
variedade de produtos, qualidade, design, características, marca, embalagem, tamanhos,
serviços, garantias, assistência e devoluções (KOTLER, 2000).
b) Preço
A determinação do preço dos produtos é uma das atividades mercadológicas mais
importantes para a empresa, pois o preço vem atuando como um dos principais fatores
determinantes da escolha do comprador. Além disso, a determinação do preço é também uma
das decisões mais difíceis do composto de marketing, devido o envolvimento de diferentes
variáveis, tais como os aspectos relacionados a custos de produção, comercialização, custos
fixos e variáveis, e a margem de lucro da empresa.
Kotler (2009, p. 132) relaciona os benefícios e a flexibilidade do preço no composto
de marketing, uma vez que esse elemento pode ser modificado rapidamente. Em consequência
disto, as empresas trabalham arduamente para elevar seus preços ao máximo que a
diferenciação permitir. Visto que a precificação é uma importante ferramenta mercadológica,
é necessária muita cautela, pois pode tanto alçar a empresa ao desenvolvimento e
lucratividade como também à falência com uma má precificação.
A escolha das estratégias de precificação provém de várias situações, como as
categorias de produtos e serviços ofertados, a concorrência, os fornecedores, o nível de
concorrência e ainda a expectativa de retorno do investimento.
Na maioria dos casos, as micro e pequenas empresas ofertam produtos e serviços a um
nível competitivo (KUAZAQUI, 2015), assim outras formas de se diferenciar da concorrência
21
podem ser por meio da flexibilidade diante das condições e prazos de pagamento,
financiamento, descontos, entre outras.
Ainda sobre a precificação, porém sob outro ponto de vista, Kotler defende que
“empresas privadas não devem puramente objetivar lucros, mas alcançar lucros como
consequência da criação de valor superior para o cliente. Uma empresa ganha dinheiro ao
satisfazer as necessidades dos clientes melhor do que a concorrência o faz.” (KOTLER, 2000,
p.45).
c) Promoção
A promoção diz respeito às várias atividades que a empresa realiza para comunicar as
vantagens de seus produtos e persuadir os consumidores-alvo a comprá-los. É um conjunto de
ferramentas de que se vale a empresa para influenciar o comportamento de seus clientes,
através de mecanismos de informação, persuasão e recordação.
Para Kotler e Armstrong (2007) o marketing moderno exige mais do que apenas
desenvolver um bom produto, colocar um preço competitivo e à disposição dos clientes. As
empresas também precisam se comunicar com os clientes existentes e potenciais, e aquilo que
comunicam não deve ser deixado ao acaso, todos os seus esforços de comunicação devem ser
combinados em um programa de comunicação de marketing consistente.
A composição dos instrumentos de comunicação pode ser definida como as principais
ferramentas de promoção, tais como: propaganda, promoção de vendas, marketing direto,
relações públicas, publicidade e força de vendas. Dessa forma, conhecendo as características
dos clientes do ramo e por meio dos instrumentos de comunicação fazer com que esses
clientes conheçam a empresa, sua qualidade, seus produtos e seus serviços, torna-se
indispensável para o crescimento empresarial.
d) Praça (Ponto-de-venda)
A praça ou também conhecida como ponto-de-venda no mix de marketing, relaciona-
se com o canal de distribuição do produto, podendo ser atacado, varejo ou armazém. A
empresa analisada é caracterizada como varejista, visto que, varejista é “uma unidade de
negócio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e vende
diretamente a consumidores finais e, eventualmente a outros consumidores” (AMA apud
COBRA, 2011, p. 334).
22
Kotler (2009) atribui à praça as atividades específicas relacionadas às atividades de
canais, cobertura, sortimento, localização, estoque e transporte. Dessa forma, a praça envolve
levar os produtos e serviços até os clientes de forma eficiente e eficaz.
De acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 305), canal de distribuição é o “conjunto
de organizações interdependentes que ajudam a tornar um produto ou serviço disponível para
o consumo ou uso por um consumidor final ou usuário organizacional”.
O canal de distribuição é todo o trajeto que as mercadorias percorrem desde o produtor
até o consumidor. É o conjunto de empresas que existem para distribuir os produtos, desde o
fabricante até o consumidor, incluindo varejistas, atacadistas, entre outros.
3.2.2.2 Forças e fraquezas
As forças presentes na empresa correspondem aos recursos e capacidades internas
da organização que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com relação a
seus concorrentes. Já as fraquezas são as desvantagens internas, ou seja, os pontos fracos que
a empresa apresenta diante dos seus concorrentes.
A empresa deve examinar onde suas forças e fraquezas se cruzam com as
oportunidades e ameaças do mercado, para que assim facilite na definição dos objetivos e na
formulação das estratégias e táticas a serem utilizadas. Dessa maneira, deve-se observar em
que lugar suas forças podem ser mais bem aproveitadas, ofensivamente e defensivamente,
assim como onde suas fraquezas a deixa vulnerável às mudanças no mercado ou às ações de
concorrentes (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2011).
Por meio de uma matriz, apresentada abaixo, adaptada de Mattar (1999 apud SILVA
et al., 2006) é possível identificar as forças e fraquezas de uma empresa mediante um
levantamento dos fatores estratégicos mais relevantes da empresa e, em seguida, compará-los
em relação a seus principais concorrentes.
Na elaboração da matriz, analisam-se as capacidades e potencialidades de uma
empresa em relação à inovação e variedade em produtos - considerando a modernidade e
diversidade dos itens oferecidos pela empresa-, qualidade - nível dos produtos e a
padronização nos serviços-, distribuição - disponibilidade e entrega dos produtos mais
disputados entre os concorrentes-, atendimento ao cliente e suas forças de venda -
receptividade e desenvoltura dos vendedores com os clientes, como também, a assistência
técnica, preço e as condições de pagamento oferecidas pela empresa e por seus principais
concorrentes.
23
Assim, para essa avaliação, o empresário determinou uma nota de desempenho para
cada uma das empresas diante de cada item estratégico e, diante disso, atribui-se um peso de
importância para cada um dos itens, dessa forma é multiplicada a nota pelo peso, resultando
assim em um índice, que revela a situação de uma empresa em comparação com seus
concorrentes. Logo, com a resolução da matriz é possível identificar e avaliar, entre os fatores
estratégicos apontados, as fraquezas da empresa para assim neutralizá-las e, ao mesmo tempo,
explorar suas forças diante dos concorrentes.
TABELA 1 – Matriz para avaliação das competências da empresa e de seus concorrentes
Itens Estratégicos Peso % Empresa Concorrente 1 Concorrente 2
Nota Total Nota Total Nota Total
Preço
Assistência técnica
Qualidade
Atendimento
Distribuição
Condição pagamento
Inovação
Variedade
Total de pontos
FONTE: Adaptada de Mattar (1999 apud SILVA et al., 2006).
3.2.3 Avaliação do ambiente externo
A análise externa tem como objetivo o estudo dos aspectos incontroláveis que
podem influir nos resultados e na participação de mercado da empresa (JOHNSON, 1986
apud RODRIGUES; MURADIAN; CAMPOMAR; 2014, p. 52), como por exemplo, as forças
macro ambientais: econômicas, tecnológicas, políticas, legais e socioculturais, como também
as forças micro ambientais: clientes, concorrentes e fornecedores. Dessa maneira, a empresa
analisa o contexto de mercado atual e emergente, de forma a obter um diagnóstico presente e
uma ideia de para onde caminha o mercado no futuro.
Esse diagnóstico permitirá que a organização seja capaz de coordenar e antecipar seu
composto e suas estratégias de marketing com as necessidades dos mercados e consumidores,
acompanhando, assim, as tendências e desenvolvimentos importantes, identificando as
ameaças e oportunidades e a melhor maneira de evitá-las ou usufruir das mesmas.
Campomar (1983) também defende que a análise externa permite à organização
verificar o comportamento das variáveis incontroláveis, mapeando aspectos que a influenciam
tanto direta quanto indiretamente. Segundo esta abordagem, a autora examina:
24
• Clientes e usuários: tomadores de decisão de compra, seus comportamentos, atitudes e
opiniões.
• Levantamento dos setores adequados de mercado: identificação dos segmentos de atuação
da empresa, dimensionamento deste segmento, participação e características dos
concorrentes, evolução desse mercado e da participação dos concorrentes.
• Condições ambientais: ambiente econômico, tecnológico, sociocultural e político-legal
que afetam as operações da empresa.
• Estratégias e atividades de marketing dos concorrentes: estratégias, programas de ação e
resultados dos concorrentes.
Dessa forma, a análise externa atinge alta complexidade no sentido de que traz à
tona, a necessidade de uma visão aprofundada de várias áreas de especialidade,
exigindo um trabalho conjunto de diferentes áreas da empresa, que deverão apontar
situações favoráveis e desfavoráveis aos negócios. (CAMPOMAR; IKEDA, 2006
apud RODRIGUES; MURADIAN; CAMPOMAR, 2014, p. 53).
3.2.3.1 Consumidores
Para que uma empresa seja bem-sucedida, ela precisa oferecer o que o consumidor
deseja e necessita. Para isso, é preciso saber quais são as vontades e necessidades presentes e
futuras dos consumidores, como também as tendências do mercado. Além disso, se uma
empresa pretende obter vantagem competitiva na gestão de serviços, ela deve compreender os
valores, as crenças e atitudes de seus clientes.
De acordo com Lambin (2000 apud TOLEDO; CAMPOMAR; TOLEDO, 2006, p. 49)
o marketing quer compreender, delinear, desenvolver e entregar bens e serviços que os
consumidores desejam e necessitam; consiste em proporcionar aos consumidores produtos, no
tempo certo, no local certo e no preço que estão dispostos, e podem,pagar. Em virtude das
exigências dos clientes nos dias de hoje e as inúmeras opções de produtos e serviços ofertados
no mercado, as empresas buscam atingir uma posição superior, por meio da construção de
relações sólidas com seus clientes, baseadas na receptividade, credibilidade e qualidade de
seus produtos e serviços, buscando a satisfação dos consumidores.
Albrecht (1992 apud BRUNETTI 1999, p. 26) destaca cinco fatores que influenciam
integralmente no processo de compra do consumidor:
• Experiências anteriores com a empresa;
• Expectativas baseadas em experiências anteriores;
• Cultura sobre o tipo de negócio da empresa;
25
• Conduta, crenças e princípios étnicos do consumidor; e
• Indicações de outros consumidores.
3.2.3.2 Concorrentes
Com relação aos concorrentes, Kotler (2000, p.241), afirma que:
Devido à competitividade dos mercados, já não basta compreender os clientes. As
empresas precisam começar a prestar muita atenção aos seus concorrentes. Empresas
bem-sucedidas projetam e operam sistemas para obter informações contínuas sobre
seus concorrentes.
Dessa forma a empresa precisa reunir informações sobre os objetivos, estratégias,
forças, fraquezas e padrões de ação e reação de seus concorrentes (KOTLER, 2000). Assim, a
empresa se antecipa às futuras ações e reações de seus concorrentes, além de poder refinar sua
própria estratégia, tirando vantagens das limitações do concorrente e evitando envolvimento
em setores nos quais o concorrente é forte.
Aliados a essas definições, Armstrong e Kotler (1995, p.31) argumentam que “[...] a
elaboração de estratégias de marketing competitivo começa com uma análise completa da
concorrência. A empresa deve comparar constantemente seus produtos, preços, canais e
promoções com os de seus concorrentes mais próximos [...]”, sabendo que assim, se obtém
como resultado, as evidentes vantagens e desvantagens do que ela oferece.
A análise concorrencial é citada por diversos autores (HUDSON, 2010; JOHNSON,
1986; TORRICO, 2001 apud RODRIGUES; MURADIAN; CAMPOMAR, 2014), à medida
que é mencionada a necessidade de investigação não só dos concorrentes diretos, mas também
dos indiretos, ou seja, empresas que fornecem produtos substitutos ou de categorias
semelhantes, os quais podem influenciar a demanda pelo produto em questão.
3.2.3.3 Fornecedores
As empresas buscam reunir um conjunto de fornecedores que sejam capazes de suprir
os recursos necessários da organização, oferecendo produtos de qualidade, garantia de
entrega, assistência e custo baixo, por meio de uma relação confiável de longo prazo. Visto
que os fornecedores impactam diretamente na qualidade final dos produtos e serviços
oferecidos pela empresa.
26
Porém, os fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados,
organizados e se houver poucos substitutos. Assim, as melhores defesas para uma empresa
são construir relações com os fornecedores em que todas as partes saem ganhando e usar
várias fontes de fornecimento (KOTLER, 2000).
Diante disso, uma forma da empresa se proteger de eventuais mudanças inesperadas
por parte de seus fornecedores, é manter fontes múltiplas de fornecimento, para que, assim,
evite prejudicar a imagem da empresa em casos de atrasos dos produtos e aumento de custos.
3.2.3.4 Ameaças e oportunidades
As ameaças correspondem a todas as mudanças no ambiente externo que podem
afetar direta ou indiretamente a organização e a sua sobrevivência no mercado, ocorrências
como a entrada de novos concorrentes, mudanças de consumo, novas situações econômicas,
tecnológicas e/ou políticas. Já as oportunidades correspondem as potencialidades que a
empresa apresenta diante do ambiente externo, são os pontos favoráveis para o crescimento,
lucro e fortalecimento da empresa diante dos seus concorrentes.
Segundo (SILVA et al., 2006, p. 42), “com a globalização e a concorrência crescente,
os planejamentos estratégicos têm que propor a inovação com ótimo diferencial competitivo,
para constituir uma oportunidade de negócios”. Assim a base para o sucesso é escutar e
compreender o mercado consumidor, não apenas o que é comprado, mas o que o consumidor
gostaria de comprar, porém não é ofertado.
Sob o mesmo ponto de vista, Kotler (2000, p.98) afirma que “as oportunidades podem
ser classificadas de acordo com sua atratividade e com sua probabilidade de sucesso”. Esse
sucesso pretende também superar os pontos fortes dos seus concorrentes, para isso é
necessário estudar os ambientes interno e externo que integram o cenário da empresa, para
que, assim, seja possível avaliar o potencial competitivo da organização, comparativamente à
concorrência e as oportunidades existentes no ambiente externo. Logo, a empresa encontra-se
apta a posicionar-se no mercado de forma a gerar uma imagem diferenciada em termos de
produto, promoção, precificação e distribuição.
Sob a abordagem de Campomar (1977 apud RODRIGUES; MURADIAN;
CAMPOMAR; 2014), antes da identificação de ameaças e oportunidades, o levantamento de
situações favoráveis e desfavoráveis deve ser realizado. Dessa forma, uma oportunidade seria
a junção de elementos de uma situação favorável e uma ameaça, elementos de uma situação
desfavorável.
27
Dessa maneira as ameaças para a empresa são constituídas por um desafio
determinado por um desenvolvimento desfavorável que pode ocasionar uma decaída nas
vendas ou dos lucros, proporcionando um enfraquecimento da posição da empresa, caso não
haja uma ação de marketing defensiva (KOTLER, 2000).
3.3 IMPLEMENTAÇÃO
Uma vez que a estratégia central e o posicionamento competitivo foram selecionados,
a função da administração de marketing é implementar decisões mediante o esforço de
marketing. Os três elementos básicos da implementação são: composto de marketing,
organização e controle (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2011).
Em relação ao composto de marketing, é o meio em que a empresa transforma sua
estratégia de uma declaração de intenção em esforços no mercado. Cada um dos elementos do
composto de marketing deve ser esboçado para fortalecer o posicionamento desejado.
Na organização, o modo como o esforço de marketing e o departamento de marketing
são organizados terá um efeito sobre a forma como a estratégia pode ser realizada, à medida
em que a estratégia de marketing vai sendo executada, um papel importante do departamento
de marketing é monitorar e controlar esse esforço. O desempenho pode ser supervisionado por
meio de duas maneiras fundamentais: com base no desempenho no mercado e no desempenho
financeiro (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2011).
Assim sendo, diante dos três elementos básicos citados por Hooley, Piercy e
Nicoulaud (2011), - composto de marketing, organização e controle - o plano estratégico de
marketing que será elaborado para a pequena empresa varejista do setor da construção civil
abordará apenas o elemento do composto de marketing, que integra a configuração do
produto, a determinação do preço, a promoção de vendas e a distribuição, com o propósito de
desenvolver estratégias para cada um desses compostos.
28
4 ANÁLISE DA EMPRESA E SEUS RESULTADOS
A partir da coleta de informações, por meio das entrevistas e questionários, foi feita a
caracterização da empresa e, diante das teorias de marketing embasadas, a análise dos
processos de planejamento de marketing utilizados, por fim apresentando os resultados
obtidos.
4.1 A EMPRESA VAREJISTA DO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL
A organização em estudo é uma pequena empresa varejista do setor da construção
civil que surgiu em 2004, originada do ramo de madeira (uma madeireira) na qual o
empresário já tinha experiência e conhecimento. Inicialmente a empresa tinha como objetivo
atender o consumidor final que estivesse construindo ou reformando, com os produtos de
portas e esquadrias de madeira.
Atualmente a empresa tem uma gama maior de produtos para oferecer, visando
produtos mais tecnológicos, ecológicos e que oferecem mais praticidade ao consumidor.
Desde portas, janelas, puxadores, pisos laminados, vinílicos, como todo tipo de esquadrias em
madeira, alumínio e PVC. O público-alvo foi ampliado, a partir de consumidores finais que
estão construindo ou reformando residências, comércios e academias, até construtoras,
engenheiros e arquitetos.
A organização é caracterizada como uma empresa familiar, que iniciou suas atividades
apenas com o proprietário e um colaborador (um de seus filhos). Após 13 anos ela já gera
emprego para 4 colaboradores familiares, 2 funcionários contratados, além de 4 funcionários
terceirizados.
A empresa é classificada como uma Empresa de Pequeno Porte, de acordo com a Lei
Geral das microempresas e empresas de pequeno porte, instituída em 2006, que classifica uma
pequena empresa diante do Simples Nacional, considerando um faturamento anual superior a
R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (SEBRAE, 2016).
A partir da entrevista realizada com o empresário e o gerente da empresa, foi
questionado a respeito da missão da organização, dessa forma foram obtidas as seguintes
respostas:
A nossa missão é atender as demandas dos clientes, oferecendo soluções ideais para
as suas necessidades, contribuindo de forma a facilitar o processo de compra e
otimizando o tempo dos clientes através de entregas e instalações rápidas, além de
gerar valor a seus ambientes de forma sustentável. (EMPRESÁRIO).
29
Não temos uma missão definida exatamente. (GERENTE).
Diante das respostas foi identificada uma divergência de opinião e uma falta de
comunicação entre o empresário, o gerente e as demais partes da empresa, visto que segundo
o questionário aplicado aos demais colaboradores, 2/3 afirmaram que a missão raramente é
compartilhada com todos os integrantes da empresa.
Silva et al. (2006, p. 26) afirmam que “a declaração de missão deve ser bem
divulgada, principalmente entre os colaboradores, com o intuito de desenvolver o senso
comum de oportunidade, rumo a significância. Um verdadeiro guia para os esforços
individuais e independentes sejam compatíveis e coordenados com o coletivo. ” Observa-se
que na empresa estudada isso não ocorre.
4.2 COMPOSTO DE MARKETING DA EMPRESA
O composto ou mix de marketing tem como finalidade compreender as quatro
variáveis do mercado - produto, preço, promoção e praça -, a fim de estruturar e simplificar as
decisões a serem tomadas (MCCARTHY, 1960 apud TOLEDO; NAKAGAWA;
YAMASHITA, 2002, p. 37). Essas decisões visam à satisfação dos desejos e necessidades
dos clientes, como também, atingir os objetivos da empresa. Assim, buscou-se uma melhor
compreensão de cada variável do composto de marketing utilizada pela empresa estudada.
4.2.1 Produto
A respeito dos produtos foi questionado na entrevista quais são as necessidades e/ou
desejos que os produtos e serviços devem satisfazer junto à clientela.
Dessa forma, foram obtidas as seguintes respostas: “Os clientes desejam um bom
acabamento e beleza em seus ambientes, além de durabilidade, praticidade e rapidez na
instalação” (EMPRESÁRIO), para o gerente “alguns dos desejos de nossos clientes são a
realização da construção de um sonho que é a casa própria, reformar seu lar para ter uma vida
mais prazerosa, com produtos esteticamente mais bonitos e que tragam benefícios para o dia-
dia” (GERENTE).
Ainda foi questionado quais os benefícios que agregam valor aos produtos/serviços
oferecidos pela empresa. Assim, foram citados: “Flexibilidade no pagamento e no
agendamento da instalação dos produtos e o fornecimento de garantia dos produtos”
(EMPRESÁRIO), como também “produtos acabados, que não precisam de pintura ou
30
acabamento final, rapidez na entrega, garantia e atendimento técnico especializado”
(GERENTE).
Os benefícios que agregam valor aos produtos e serviços são um elemento decisório
determinante no momento da compra, assim, independente do produto comercializado, o
relevante a observar é que quando as pessoas compram algo, normalmente esperam mais que
características físicas existentes, mas benefícios suficientes que motivem os consumidores
para a compra.
Dessa forma um dos elementos da estratégia de produto são os serviços de apoio e
atendimento ao cliente, como a garantia e o atendimento técnico especializado mencionado
pelo empresário e pelo gerente que se tornam um modo de criar credibilidade na venda de
diversos produtos. Assim “o produto ou a oferta alcançará êxito se proporcionar valor e
satisfação ao comprador-alvo. O comprador escolhe entre diferentes ofertas com base naquilo
que parece proporcionar o maior valor” (KOTLER, 2000, p.33).
4.2.2 Preço
A respeito do segundo P do composto de marketing - Preço - foi questionado quais os
fatores que influenciam a precificação dos produtos, de acordo com o empresário o ”custo do
produto, custo com a logística e o transporte”. Já para o gerente “o preço de venda é
estabelecido analisando o valor de compra dos produtos, impostos, frete, custos operacionais e
também os preços praticados pela concorrência”.
Como apontado pelo empresário e pelo gerente, para a elaboração do preço de venda
do produto é necessário levar em consideração todos os custos que englobam desde a
fabricação do produto até sua chegada ao ponto de venda ou ao cliente. Portanto, além dessa
análise vale ressaltar um item importante apontado pelo gerente, que são os preços praticados
pela concorrência. Ao levar em consideração o nível de concorrência e a relevância de seus
produtos no mercado, o preço praticado pela concorrência é um fator que tem certa influência
na precificação dos produtos.
4.2.3 Praça
A praça compreende as atividades relacionadas aos estoques, transportes, canais,
cobertura, sortimento e localização (KOTLER 2009). O canal de distribuição abrange toda a
trajetória que as mercadorias percorrem desde o produtor até o consumidor. Desse modo, a
praça envolve a movimentação dos produtos e serviços até os clientes de forma eficiente e
eficaz.
31
Para entender melhor quais os canais utilizados pela empresa para fornecimento dos
produtos e serviços a seus clientes, questionou-se onde o público-alvo da organização
costuma procurar pelos seus produtos e serviços, obtendo-se assim as seguintes respostas: “na
Internet e na loja física” (EMPRESÁRIO) e “a maior parte pela internet” (GERENTE).
E ainda, para melhor entendimento, perguntou-se qual o estabelecimento mais
relevante nas vendas da empresa, se físico ou virtual e se sempre foi assim. Para o empresário
“o estabelecimento de vendas mais relevante atualmente é o virtual. Há 2 (dois) anos
aproximadamente que as vendas pela internet vêm se destacando”, e no ponto de vista do
gerente, o estabelecimento mais relevante “atualmente é o virtual, notamos essa mudança de
meados de 2015 para cá”.
Estas informações são bastante relevantes para a construção de um plano de marketing
para a empresa, na medida em que o canal de maior venda configura-se na internet, este deve
ser privilegiado no plano.
4.2.4 Promoção
A Promoção é um método de informar o mercado consumidor sobre os produtos e
serviços oferecidos pela empresa, suas vantagens e diferenciais, de forma a persuadir os
consumidores a comprá-los, gerando assim uma maior demanda.
Para entender melhor as formas utilizadas pela empresa para promover seus produtos e
serviços, indagou-se quais são os melhores canais e ações de relações públicas utilizados pela
organização. Dessa forma, o empresário informou que os melhores canais são “pela Internet,
pelas redes sociais e sites de busca, por indicação de outros clientes e amostras de nossos
produtos enviadas para consumidores regionais” (EMPRESÁRIO), e assim o gerente
confirma ”atualmente somente na internet, em sites de buscas” (GERENTE).
Dessa maneira, é visível a importância do meio virtual para a promoção da empresa e
de seus produto e serviços. Tendo em vista a necessidade dos consumidores em satisfazer suas
necessidades de consumo de forma prática, ágil e cômoda.
4.3 PLANEJAMENTO DA EMPRESA
O Planejamento estratégico de marketing é um método para se atingir os objetivos
traçados pela empresa. O objetivo pode ser entendido como a descrição de um estado futuro a
ser alcançado. Para isso, na entrevista feita com o proprietário da empresa, foi questionado
quais seriam os objetivos que a empresa pretende atingir a curto e longo prazo. Dessa forma,
32
segundo o proprietário, foi identificado como objetivo de curto e longo prazo
respectivamente: “Direcionar as vendas para os profissionais do ramo. Se tornar um
distribuidor dos produtos de menor concorrência, que são nosso carro-chefe”
(EMPRESÁRIO).
Portanto, para permitir o controle e o acompanhamento do planejamento é preciso que
se estabeleçam metas, ou seja, níveis intermediários que se pretende atingir no trajeto em
direção ao objetivo que sejam quantificados e mensuráveis no tempo, como por exemplo,
meta de volume de vendas, aumento do faturamento, lucratividade em determinado período
de tempo, entre outras.
Para identificar se a empresa desenvolve técnicas de planejamento, foram feitas nas
entrevistas as seguintes perguntas:
a) A empresa realiza algum tipo de planejamento? Se sim, qual é o tipo e como é
realizado? Dessa forma, foram obtidas as seguintes respostas: “Sim, é feito um planejamento,
somente para alguns segmentos” afirmou o empresário. “Sim, é realizado planejamento para a
parte de compras (importação) para estoque” complementa o gerente.
b) Quais são as principais dificuldades no planejamento? As respostas foram:
“Incertezas na situação política do país e principalmente a instabilidade econômica”
(EMPRESÁRIO). Para o gerente “a dificuldade é a previsão de vendas de cada modelo do
produto”.
Similarmente, Lambin (2000 apud TOLEDO; PRADO; PETRAGLIA, 2007, p. 95)
identifica como uma possível objeção para aderir a um planejamento: a instabilidade,
vulnerabilidade, e até mesmo inconsistência das previsões. Complementando as respostas
obtidas, é possível perceber que algumas decisões estratégicas são tomadas muitas vezes em
condições de incerteza sobre o comportamento futuro do ambiente externo.
Em relação à execução de um planejamento, no questionário aplicado aos
colaboradores da empresa, questionou-se a utilização de planos e estratégias na gestão da
organização, e todos os funcionários afirmaram que, frequentemente, é utilizado algum tipo
de planejamento. Porém 66% dos colaboradores afirmaram que as estratégias são raramente
divulgadas amplamente a todos os integrantes.
Questionou-se ainda se o processo de gestão da empresa é centralizado no empresário
e no gerente e 100% das respostas afirmaram que sim há uma centralização na gestão.
Quando o questionamento foi relativo às dificuldades em aceitar mudanças na empresa, por
parte do empresário, as respostas encontradas foram negativas, ou seja, na visão dos
colaboradores não há resistência a mudanças por parte do empresário, quando necessário.
33
Diante desses relatos apresentados, analogamente a uma pesquisa realizada por Simkin
(2002, apud GIRALDI; CAMPOMAR, 2005, p. 50), a qual identifica as principais barreiras
que impedem a realização adequada de um plano de marketing, é possível identificar como
uma das barreiras existentes na empresa estudada a falta ou inadequadas formas de divulgação
e comunicação interna com os funcionários. Contata-se também a ausência de habilidade de
negócios e planejamento por parte dos executivos, visto que são os principais responsáveis pelas
decisões da empresa, na medida em que não se observou um planejamento do negócio, mas apenas no
setor de compras.
Concomitantemente, um fator que é identificado como barreira, segundo Simkin, mas
não para a empresa estudada é a questão da resistência às mudanças, pois de acordo com os
funcionários, o empresário não apresenta dificuldades em aceitar mudanças.
4.4 AVALIAÇÃO DA EMPRESA E DE SEUS CONCORRENTES
Com a grande competitividade dos mercados atualmente, não basta compreender
somente os clientes. As empresas precisam concentrar-se e importar-se cada vez mais com
seus concorrentes (KOTLER, 2000).
Para um melhor entendimento da forma como a empresa analisa seus concorrentes,
questionou-se ao empresário se é utilizada alguma ferramenta ou método para análise dos
concorrentes e obteve-se assim a seguinte resposta: “é feita uma análise superficial. Temos
também um feedback por meio dos clientes que compraram ou deixaram de comprar
conosco” (EMPRESÁRIO).
Assim sendo, reconhece-se que uma análise objetiva e realista é de grande valia na
competição, podendo ser realizada por meio de matrizes que ajudam a compreender a situação
empresarial e o cenário concorrencial, de forma a definir objetivos, táticas e estratégias
adequadas.
Para uma análise mais sistematizada foram levantadas todas as informações dos
aspectos mais relevantes sobre as competências da empresa e de dois principais concorrentes.
Em conjunto com o empresário, foi atribuído um valor/peso de importância para cada item –
somando 100% - e uma nota de 1 a 5 – 1 para competência muito fraca e 5 para excelente
competência- para a empresa e seus concorrentes.
Para sistematização foi utilizada uma adaptação da matriz proposta por Matar (1999
apud SILVA et al, 2006). Com as notas e os pesos indicados na matriz, calculou-se o total de
pontos, multiplicando cada nota pelo seu respectivo peso, resultando assim em um índice. O
34
somatório de todos os índices resulta no índice total da empresa, localizado na última linha
horizontal. Os índices finais, da empresa, do concorrente 1 e 2, ilustram tecnicamente a
situação de rivalidade e competência de cada organização, conforme pode ser visto na Tabela
2.
A matriz indica detalhadamente qual item estratégico a empresa necessita melhorar
para superar seus concorrentes, constituindo, assim, boas sugestões estratégicas e táticas.
TABELA 2 – Matriz de avaliação das competências da empresa e de seus concorrentes
Itens Estratégicos Peso % Empresa Concorrente 1 Concorrente 2
Nota Total Nota Total Nota Total
Preço 40% 4 1,6 5 2 3 1,2
Assistência técnica 5% 5 0,25 3 0,15 4 0,2
Qualidade 10% 5 0,5 4 0,4 4 0,4
Atendimento 10% 4 0,4 3 0,3 4 0,4
Distribuição 2% 4 0,08 3 0,06 3 0,06
Condição pagamento 20% 5 1 5 1 2 0,4
Inovação 5% 4 0,2 3 0,15 3 0,15
Variedade 8% 3 0,24 4 0,32 4 0,32
Total de pontos 100% 4,27
4,38
3,13
FONTE: adaptado de Mattar (1999 apud SILVA et al., 2006).
Ao fazer uma análise da matriz (Tabela 2), que é composta pela empresa em estudo e
seus dois principais concorrentes: concorrente 1, uma loja varejista de departamento, ou seja,
de grande porte; e concorrente 2, uma loja varejista de pequeno porte, nota-se que em
comparação aos índices finais a empresa estudada está em segundo lugar, perdendo apenas
para a concorrente 1 (loja de departamento).
A concorrente 1, identificada como a concorrente predominante da empresa, tem
vantagens competitivas sobre a organização no quesito preço e variedade, e equiparidade na
condição de pagamento. Já o concorrente 2 apresenta somente uma vantagem sobre a
empresa, variedade de produtos, e uma semelhança no quesito atendimento.
Assim, com essa análise detalhada, é possível ter o conhecimento sobre os aspectos
confortáveis da empresa na competição, bem como os itens que a organização tem
equiparação e itens em desvantagem, para assim atentar-se as ações necessárias para maior
capacitação competitiva da empresa.
Paralelamente ao desenvolvimento da matriz junto ao empresário, foram feitas
algumas perguntas em relação aos pontos fortes e fracos da empresa em relação aos
35
produtos/serviços ofertados. Diante disso, foram obtidas as seguintes informações: “o ponto
forte da empresa é a inovação em produtos, oferecendo produtos diferenciados dos ofertados
no mercado local e regional”, afirmou o empresário. “Diversos produtos com instalação
imediata, a pronta entrega” complementa o gerente sobre os pontos fortes.
Essas afirmações podem ser validadas na matriz, mostrando que a empresa tem uma
maior competência em inovação e distribuição diante dos demais concorrentes.
Sobre os pontos fracos da empresa, em relação ao seu produto/serviço, as respostas
foram: “alguns produtos tabelados, com preços que concorrem diretamente com atacadistas e
grandes lojas do ramo”, do ponto de vista do empresário e para o gerente, “pouca diversidade
de modelos de alguns produtos”.
Diante dessas informações, pode-se confirmar sua validação diante das competências
de variedade e preço indicadas na matriz de avaliação construída.
Em síntese, diante da interpretação da matriz de avaliação das competências da empresa e
de seus concorrentes, é visível uma melhor compreensão da situação empresarial e do cenário
concorrencial. Na medida em que se contrapõe a matriz e os pontos fortes e fracos da
empresa, verificou-se a veracidade e efetividade da utilização da matriz. Após a elaboração da
matriz, perguntou-se ao empresário sua opinião a respeito da nova ferramenta apresentada.
Enfim, houve o reconhecimento e o interesse de implementar a matriz como uma nova
ferramenta de avaliação concorrencial na empresa.
4.5 AVALIAÇÃO DE ENTRANTES POTENCIAIS
Além da análise dos principais concorrentes da empresa, uma análise dos possíveis
entrantes no setor é de fundamental importância, examinando assim as dificuldades e
obstáculos presentes para a entrada de novos concorrentes.
Logo, para melhor compreensão, questionou-se ao empresário se é utilizada alguma
ferramenta ou método para analisar os possíveis futuros concorrentes, obtendo-se a seguinte
resposta: “não é feito nenhum acompanhamento nesse aspecto. Apenas quando os
concorrentes realmente chegam no mercado. ” (EMPRESÁRIO).
Sendo assim, elaborou-se uma forma (Quadro 2) que visa avaliar os tipos de barreiras
existentes para a inserção de novos concorrentes no mercado, conforme propõe Silva et al.,
(2006).
Após estabelecer os tipos de barreiras, juntamente com o empresário, classificar o grau
de sua eficácia e o prazo para solucioná-las, foi possível identificar um alto e médio grau de
36
eficácia das barreiras para entrada de novos concorrentes no setor, o que é um ponto favorável
para a empresa que já está no ramo. Contudo, ao examinar o prazo para solução dessas
barreiras, identificou-se uma maioria com curto prazo para solução, o que torna a situação não
tão favorável.
QUADRO 2 – Avaliação dos tipos de barreiras para novos entrantes
FONTE: adaptado de SILVA et al., 2006.
Posteriormente à conclusão da matriz, solicitou-se ao empresário sua opinião a
respeito da nova técnica apresentada, considerando-a assim uma ferramenta pertinente para tal
avaliação, visto que nunca foi feito uma análise nesse âmbito. Além do mais, apresenta uma
visão mais detalhada dos obstáculos encontrados pelos possíveis entrantes, auxiliando a
empresa na tomada de decisões, antepondo primeiramente as vertentes de curto prazo.
4.6 ANÁLISE DA EMPRESA SOBRE O AMBIENTE EXTERNO
A análise do ambiente externo busca conhecer os principais cenários que afetam o
negócio da empresa, como também os aspectos incontroláveis que podem influenciar nos
resultados da organização e sua participação no mercado. Esse diagnóstico é feito por meio
das forças macro e micro ambientais, como por exemplo, situações econômicas, tecnológicas
e políticas, como também a relação com os clientes, concorrentes e fornecedores.
Deve ser analisado o contexto de mercado atual e emergente, de forma a obter um
diagnóstico presente e uma ideia de para onde caminha o mercado no futuro. Para esse
conhecimento em relação aos aspectos externos, questionou-se aos executivos da empresa por
meio das entrevistas, como são acompanhados os aspectos comportamentais dos
consumidores e as tendências do mercado. Gerando assim as seguintes respostas: “Por meio
de contatos com fornecedores e profissionais do ramo, além da participação em feiras,
workshops e eventos do setor da construção” (EMPRESÁRIO). “Os aspectos
Alto Médio Baixo Nenhum Curto Longo
Importação de Produto ou matéria-prima X X
Fornecedores Exclusivos X X
Necessidade de elevado capital de giro X X
Sem conhecimento do mercado X X
Sem conhecimento de mão-de-obra qualificada X X
Diferencial competitivo do Produto X X
Grau de eficácia à barreiraTipos de barreiras à entrada
Prazo para solução da barreira
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comportamentais acompanhamos no dia a dia da empresa, no atendimento ao cliente. As
tendências do mercado são acompanhadas através de visitas em feiras do setor” (GERENTE).
Ainda assim, perguntou-se também como são acompanhadas as mudanças do
mercado, ou seja, quais são os principais cenários que afetam o negócio. Produzindo assim as
seguintes respostas: para o empresário: “economia, financiamento no ramo da construção” e
para o gerente: “Com mudanças de políticas governamentais como incentivos para o setor da
construção e juros do mercado”.
Para concluir, foram feitas algumas perguntas a respeito das ameaças e oportunidades
presentes no ambiente externo a empresa. Em relação aos aspectos externos mais
significativos para inseguranças quanto ao sucesso de seus produtos/serviços, ou seja, suas as
ameaças, o empresário e o gerente afirmam, respectivamente: “Empresas fabricantes, que
vendem os produtos diretamente para o consumidor final em nossa região” (EMPRESÁRIO).
“ Concorrência com grandes empresas de porte nacional” (GERENTE).
Em relação aos aspectos externos mais positivos em relação ao mercado, para os
produtos/serviços, ou seja, suas potencialidades, afirmam:
“A necessidade e procura dos consumidores por produtos com praticidade para
instalação, além de uma rapidez no processo de compra e entrega do produto/ serviço”
(EMPRESÁRIO).
“Devido à escassez de mão de obra qualificada no mercado e a falta de tempo do
consumidor, nossos produtos são de rápida aplicação e alguns deles dispensam uma mão de
obra totalmente especializada” (GERENTE).
Esse diagnóstico permitirá que a organização seja capaz de coordenar e antecipar seu
composto e suas estratégias de marketing com as necessidades dos mercados e consumidores,
acompanhando, assim, as tendências e desenvolvimentos importantes, identificando as
ameaças e oportunidades e a melhor maneira de evitá-las ou usufruir as mesmas.
38
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O problema de pesquisa deste trabalho busca entender como é elaborado e como pode
ser melhorado o plano estratégico de marketing da empresa em estudo - uma empresa
varejista de pequeno porte do setor da construção civil. Para isso, foi realizada uma pesquisa
qualitativa, juntamente a um estudo de caso, com entrevistas com os executivos da empresa e
aplicação de questionário com os demais colaboradores, de forma a obter um amplo e
detalhado conhecimento sobre a organização.
Portanto, nesta etapa serão expostas as conclusões deste estudo, que serão
apresentadas de acordo com os objetivos específicos a serem alcançados neste trabalho, os
quais envolvem, a compreensão dos processos realizados pela empresa e identificação dos
pontos falhos, com base na teoria abordada e, assim, propor melhorias adequadas ao plano
estratégico de marketing utilizado pela empresa.
Um dos objetivos específicos deste trabalho foi o levantamento bibliográfico das
metodologias propostas pelos principais autores da área de marketing. Este levantamento
permitiu identificar as principais etapas para a elaboração de um plano de marketing, que são:
identificar a importância da missão e visão da empresa, analisar o ambiente externo e interno
que envolvem a organização, conhecer e avaliar os recursos disponíveis, tanto organizacionais
como econômicos, considerar as estratégias competitivas gerais constantes do planejamento
estratégico da empresa e assim definir os objetivos de marketing, que devem estar adequados
aos objetivos da organização, às suas estratégias competitivas e aos recursos disponíveis.
Em relação à missão e à visão da empresa, foi observado que não há uma clareza, e
consequentemente, uma formalização, sobre qual a razão de existir (missão) e objetivo
estratégico (visão) da empresa. Este é um passo fundamental para iniciar um bom
planejamento, portanto, sugere-se um estudo e a definição formal de ambos os quesitos.
A existência de uma má comunicação entre o empresário, o gerente e seus
colaboradores também foi observada. Dessa forma, é necessário melhorar nesse aspecto,
divulgando melhor e esclarecendo a todos os funcionários qual a missão da empresa e quais
são os planos e o que se idealiza quanto ao futuro da empresa, de modo a desenvolver o senso
comum de oportunidade a todos e guiar todos os colaboradores, facilitando o entendimento do
propósito e dos interesses da organização.
No ambiente interno foram analisados os produtos e serviços oferecidos pela empresa,
seu atual composto de marketing: produto, preço, praça e promoção, além das suas forças e
fraquezas diante dos concorrentes.
39
A estratégia de produto é baseada nos serviços de apoio e atendimento ao cliente,
como a garantia e o atendimento técnico especializado, que de acordo com os executivos,
estão presentes na empresa. A estratégia de precificação provém de alguns fatores como
análise do valor de compra dos produtos, custos operacionais, logísticos e os preços
praticados pela concorrência, fatores determinantes para uma precificação adequada, que
foram citados pelos executivos.
Além desses fatores citados, a escolha das estratégias de precificação provém de
algumas outras situações, como por exemplo, as categorias de produtos e serviços ofertados,
sua demanda, os tipos e variedade de fornecedores, e ainda a expectativa de retorno do
investimento.
Em relação a praça, os canais utilizados pela empresa para fornecimento dos produtos
e serviços a seus clientes são os estabelecimentos físicos e virtuais, porém, atualmente o meio
virtual vem se tornando cada vez mais relevante. Já os canais utilizados pela organização para
promover seus produtos e serviços são por meio da Internet, redes sociais e sites de busca.
Dessa forma, identificou-se que a empresa deve buscar investir e desenvolver ainda mais seu
site, seu e-commerce e suas mídias sociais a fim de se aproximar mais de seus clientes
virtualmente.
De acordo com a Tabela 2, que avalia as competências dos concorrentes, foi
identificada a vantagem dos concorrentes sobre a empresa no quesito preço e variedade. Essas
fraquezas, respectivamente, são decorrentes aos produtos com preços tabelados que a empresa
oferece que concorrem diretamente com atacadistas e grandes lojas do ramo e a pouca
diversidade de modelos de alguns produtos que a empresa oferece. Dessa maneira, uma forma
de melhorar esse ponto fraco referente ao preço, seria incluir um serviço juntamente aos
produtos com preços tabelados, assim agregando valor ao produto, impedindo que haja uma
comparação acirrada e direta apenas pelos preços. A justificativa em relação a pouca
variedade dos produtos refere-se à inovação dos produtos, assim, ainda não há uma grande
variedade de produtos ofertados por serem produtos novos e diferenciados dos já existentes no
mercado local.
A análise do ambiente externo ocorre por meio do conhecimento das forças micro
ambientais: consumidores, concorrentes e fornecedores, como também pelas forças macro
ambientais: econômicas, tecnológicas, políticas e socioculturais. Em relação aos
consumidores, para que uma empresa seja bem sucedida, ela precisa oferecer o que o
consumidor deseja e necessita. Para isso, é preciso saber quais são as vontades e necessidades,
como também as tendências do mercado. Com isso, e diante das respostas obtidas, confirma-
40
se que a empresa busca conhecimento sobre seus consumidores e tendências mercadológicas
de diversas formas: feiras, workshops, contatos com fornecedores e até mesmo com os
próprios clientes.
Já a respeito dos fornecedores, eles tendem a ser poderosos se estiverem concentrados,
havendo poucos substitutos. Com base na entrevista com o empresário, observou-se que a
empresa trabalha com vários fornecedores, ocasionando até certa competição entre eles. Esta
ação na gestão está de acordo com Kotler (2000), que afirma que as melhores defesas para
uma empresa são construir relações com vários fornecedores. O relacionamento com vários
fornecedores é uma forma da empresa se proteger de eventuais mudanças inesperadas por
parte destes, mantendo sempre fontes múltiplas de fornecimento.
Quanto às ameaças, referem-se a todas as mudanças no ambiente externo que podem
afetar direta ou indiretamente a organização e a sua sobrevivência no mercado, ocorrências
como a entrada de novos concorrentes, novas situações econômicas e mudanças políticas
governamentais, foram citadas pelos executivos. Observar que não serão feitas propostas de
melhorias nas ameaças, pois são variáveis sobre as quais a empresa não tem governabilidade.
Sobre as oportunidades, um dos pontos favoráveis para o crescimento da empresa
diante dos seus concorrentes, é a oferta de produtos de rápida aplicação e até mesmo, alguns
produtos que dispensam a mão de obra totalmente especializada. Visto que, devido à escassez
de mão de obra qualificada no mercado e a falta de tempo do consumidor, são produtos que
têm uma oportunidade de destaque no mercado.
Em relação ao processo de gestão, identificou-se que a empresa tem uma gestão
centralizada no empresário e no gerente. Apesar desta ser uma situação comum em micro e
pequenas empresas, caso ocorra uma sobrecarga de trabalho sobre o empresário e o gerente,
uma sugestão de melhoria para a gestão seria a sua descentralização, incorporando um
profissional da área para auxiliar na administração dos processos da empresa. Contudo um
ponto positivo examinado é que, por parte do empresário, não há dificuldades em aceitar
mudanças na empresa, ou seja, não há resistência a mudanças.
Com as análises feitas ficou exposto que a maior parte das decisões tomadas pelos
executivos da empresa com relação aos elementos que compõem um planejamento estratégico
de marketing é utilizada adequadamente, mesmo não havendo um conhecimento profundo e
específico da teoria.
Para melhor visualização das propostas, elaborou-se um quadro resumo (Quadro 3)
com os problemas identificados e suas respectivas propostas de melhorias.
41
Quadro 3 – Resumo dos problemas identificados e as propostas de melhoria
Problemas Propostas de melhoria
Falta de clareza e formalização da
missão e visão da empresa.
Um estudo e uma definição formal de
ambos os quesitos.
Falta de comunicação entre o
empresário, gerente e seus
colaboradores.
Divulgar e esclarecer aos funcionários os planos
e objetivos da empresa, como sua missão e visão.
Em relação a praça e aos canais
utilizados para promover os
produtos.
Investir e desenvolver ainda mais o site da
empresa, o e-commerce e as mídias sociais.
Desvantagem concorrencial no
quesito preço.
Incluir serviços juntamente aos produtos, a fim
de agregar valor ao produto, evitando a
comparação direta somente pelo preço.
Desvantagem concorrencial no
quesito variedade.
A pouca variedade dos produtos refere-se à
inovação dos produtos, não há uma grande
variedade de produtos ofertados por serem
produtos novos.
Presença de uma gestão
centralizada no empresário e no
gerente.
Incorporar um profissional da área para auxiliar
na administração dos processos da empresa.
FONTE: Própria autora.
Por meio deste trabalho e das teorias abordadas é notável a grande relevância do
planejamento para as pequenas empresas, visto que em sua maioria o planejamento de
marketing é feito pelos proprietários, de forma independente, sem grandes embasamentos e
estudos. Dessa forma e diante da análise da empresa é possível afirmar que a
profissionalização na gestão da organização é uma das estratégias necessárias para atingir os
objetivos da empresa, pois pode contribuir com um conhecimento mais aprofundado sobre o
planejamento e um gerenciamento adequado, métodos de suma importância para a
sobrevivência e o sucesso da empresa.
Conclui-se ainda que, em vista das incertezas e exigências do mercado, da constante
ameaça dos concorrentes e a insegurança diante da situação política e econômica do país, o
ambiente externo é um fator que influencia fortemente as estratégias utilizadas pelas micro e
pequenas empresas (MPEs). Logo, as MPEs, mesmo que de forma involuntária, assumem
diversas estratégias referentes ao marketing e seu planejamento para, de alguma forma,
conseguir criar e manter um lugar no mercado. Para estas estratégias atribui-se um caráter
emergente e vão surgindo de acordo com as demandas tanto internas quanto externas.
42
Como limitação do presente estudo, vale destacar que as concepções que o empresário
e o gerente apresentaram dizem respeito a visões contextualizadas e particulares de cada um
desses entrevistados, o que não permite generalizações, visto que esse não é o objetivo de
pesquisas qualitativas. Nesse sentido, o que é relatado não reflete, necessariamente, a visão de
todos os micros e pequenos empresários. Para futuros estudos, sugere-se a utilização de
diferentes métodos de coleta de dados para enriquecer não só os dados coletados, como
também as análises.
43
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45
APÊNDICE A
CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA E
ANÁLISE PRELIMINAR DO AMBIENTE
Histórico da empresa:
b) Como a empresa surgiu? Com quais objetivos?
c) Atualmente como a empresa se encontra? O enfoque mudou?
Produtos
a) Qual a gama de produtos oferecidos pela empresa?
b) A empresa também oferece algum serviço?
c) Os produtos são:
Estoque -
Sob encomenda –
Fornecedores
a) Quantidade de fornecedores
b) A competição entre fornecedores é acirrada?
c) Quantos fornecedores oferecem o mesmo tipo de produto (Produto substituto)?
Clientes
a) Qual o perfil dos seus clientes? Onde estão localizados?
b) Qual o porte dos principais clientes?
c) A carteira de clientes é diversificada ou concentrada? (clientes x Faturamento)
Mercado
(Com relação ao principal produto da empresa):
a) O mercado em que atua é competitivo?
b) Quais são os principais competidores? Onde estão localizados?
c) Qual a atuação da empresa com relação ao mercado geográfico?
Local -
Regional -
Nacional -
Internacional -
46
APÊNDICE B
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING NA EMPRESA
1) Referente aos Produtos/ serviços oferecidos pela empresa:
a) Quais as necessidades e/ou desejos que seu produto/serviço deve satisfazer junto à
clientela?
b) Como, quando e onde o cliente irá utilizá-lo?
d) Como ele se diferencia dos outros produtos/serviços já existentes no mercado?
e) Quais os seus benefícios que agregam valor aos produtos/serviços?
2) Referente aos Preços ofertados pela empresa:
a) Quais fatores influenciam a precificação dos produtos?
3) Referente a Praça (colocação da empresa no mercado):
a) Onde seu público costuma procurar pelos seus produtos/ serviços?
b) Qual o estabelecimento mais relevante nas vendas da empresa, físico ou virtual? Sempre
foi assim?
4) Referente a Promoção (ato de promover a marca e soluções da empresa):
a) Quais são os melhores canais e ações de relações públicas utilizadas para apresentar
seus produtos e soluções para potenciais clientes?
(canais: rádio, internet, impressos...).
5) A empresa tem definido sua missão, visão, valores?
a) Se sim, quais são?
b) De alguma forma, eles são compartilhados com os funcionários?
6) Como é acompanhado os aspectos comportamentais dos consumidores e as tendências do
mercado?
7) Como é acompanhado as mudanças do mercado? (Ou seja, quais são os principais cenários
que afetam o negócio?)
8) Quais são os pontos fortes/ positivos da empresa em relação ao seu produto/serviço?
9) Quais são os pontos fracos/ negativos da empresa em relação ao seu produto/serviço?
10) Quais são os aspectos externos mais significativos para inseguranças quanto ao sucesso
do seu produto/serviço? (Ameaças).
11) Quais são os aspectos mais positivos em relação ao mercado, para seu produto/serviço?
12) Quais são suas principais competências? E dos seus concorrentes?
47
13) Quais as dificuldades que um possível entrante potencial encontrará para se inserir nesse
setor?
14) A empresa utiliza alguma ferramenta ou método para análise de seus concorrentes?
15) Quais são os principais produtos substitutos do setor?
16) Quais os objetivos que a empresa pretende atingir a curto e a longo prazo?
17) A empresa realiza algum tipo de planejamento?
a) Se sim, qual é o tipo e como é realizado?
b) Quais são as principais dificuldades?
18) Os empresários tem conhecimento de técnicas de planejamento?
19) Quais das características abaixo exercem maior influência, para a realização do
planejamento estratégico? (classificar em ordem de importância – 1 a 5) (TERENCE, 2002).
( ) Desconhecimento da técnica;
( ) Falta de pessoal qualificado;
( ) Falta de visão de longo prazo;
( ) Imediatismo de resultados;
( ) Dificuldade em aceitar mudanças;
( ) Falta de tempo e recursos;
( ) Dificuldade na identificação da missão;
( ) O fato de os valores do empresário confundirem-se com os valores da empresa;
( ) Dificuldade em avaliar as ameaças;
( ) Dificuldade em obter informações do ambiente;
( ) Visão subestimada da concorrência;
( ) Dificuldade em avaliar os pontos fracos;
( ) Dificuldade em obter informações internas;
( ) Dificuldade em identificar os fatores-chaves de sucesso da empresa; (recursos e
habilidades indispensáveis)
( ) Centralização do processo no pequeno empresário;
( ) Dificuldade na definição das metas e de objetivos claros;
( ) Desconhecimento da estratégia atual;
( ) Dificuldade do proprietário em divulgar o plano aos funcionários;
( ) Falta de comprometimento dos funcionários
48
APÊNDICE C
QUESTIONÁRIO
Orientação ao cliente - Adaptado (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2011, p. 9).
a) Informações sobre necessidades e solicitações dos clientes são coletadas?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
b) O objetivo corporativo e as políticas estão diretamente direcionados à satisfação dos
clientes?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
c) Reconhecemos a existência em nosso mercado de grupos ou segmentos distintos, com
necessidades diferentes, e adaptamos nossas ofertas de acordo com isso?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
d) Níveis de satisfação do consumidor são avaliados e realizam-se ações para
aprimoramento quando necessárias?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
Orientação ao concorrente - Adaptado (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2011, p. 9).
a) Informações sobre atividades e ações dos concorrentes são coletadas?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
b) Respondemos com rapidez às ações de nossos concorrentes?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
c) Colocamos grande ênfase em nos diferenciar dos concorrentes nos fatores de
importância para os clientes?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
Orientação à organização
a) A missão e os objetivos da empresa são disseminados a todos integrantes da empresa?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
b) A empresa utiliza planos e estratégias em sua gestão?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
c) Os planos e estratégias são divulgados a todos integrantes da empresa?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
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d) O processo é centralizado no empresário e gerente da empresa?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
e) O empresário tem dificuldade em aceitar mudanças na empresa?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca