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Instabilidade e Variabilidade do indicador BTS (Build to Schedule) em Linhas de Montagem

Pedro Daniel Gandarela de Oliveira Mendes

Dissertação de Mestrado

Orientador na FEUP: Professor Hermenegildo Pereira

Orientador na Fico Cables, Lda: Engenheiro Filipe Teixeira

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão

2012-06-29

Variabilidade e Instabilidade do indicador BTS (Build to Schedule) em Linhas de Montagem

ii

“A good system shortens the road to the goal.”

Orison Swett Marden


iii

Resumo

O presente projeto foi desenvolvido no âmbito da elaboração da dissertação para a conclusão

do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão na Faculdade de Engenharia da

Universidade do Porto. O seu objetivo prende-se com a melhoria do cumprimento do

planeamento da produção através da eliminação do ruído e entropia em linhas de montagem.

A abordagem ao problema em questão é feita através de metodologias Lean para a redução do

desperdício e nivelamento da produção. Estas técnicas têm sido amplamente aplicadas em

várias áreas de negócio, sendo que no caso da indústria se apresentam como um fator chave

para o sucesso de uma empresa. Não obstante as vantagens da sua utilização, a filosofia Lean

por vezes envolve uma mudança radical dos processos, equipamentos e cultura duma

organização, condições que podem ditar o insucesso da sua aplicação.

No projeto analisou-se a flexibilização dos processos produtivos com utilização de métodos

quantitativos de previsão da procura na tentativa de diminuir a dependência da empresa das

previsões de compra dos clientes.

A procura da flexibilização determinou novas abordagens e observações na realização de

manutenção autónoma para a diminuição de paragens forçadas e sobrecarga do departamento

de manutenção e a melhoria da estrutura de setup’s em vigor através da realização de

atividades SMED.

As atividades em conjunto com uma definição rigorosa dos critérios a ter em conta no

momento do planeamento culminam na maior capacidade da Empresa agir de acordo com o

planeado devido à redução dos motivos de variabilidade.


iv

Instability and Variability of BTS (Build to Schedule) Index in Assembly Lines

Abstract

The present project was developed in the preparation of the dissertation for the completion of

the MSc in Industrial Engineering and Management at the Faculty of Engineering of the

University of Porto. The prime goal relates to improving the performance of production

planning by eliminating the noise and entropy on assembly lines.

The approach to the problem in question is performed through Lean methodologies to reduce

wasteful and leveling the production. These techniques have been widely applied in various

business areas, and in industry case are presented as a key factor for the success of a

company. Despite the advantages of its use, the Lean philosophy often involves a radical

change of processes, equipment and culture of an organization which may dictate the failure

of its application.

In this work the flexibility of production processes is analyzed using quantitative methods of

forecasting demand in an attempt to reduce the company dependence on customer purchase

forecasts.

As a result of the search for flexibility, improvements were made in the production chain.

New approaches and observations were determined in the application of autonomous

maintenance to reduce forced shutdowns, and consequent overload of the maintenance

department, and improvement of the setup’s structure set was accomplished by implementing

SMED activities.

The activities in conjunction with a rigorous definition of the criteria to be taken into account

when planning culminate in the improvement of company's ability to act according to plan

due to the reduction of variability causes.


v

Agradecimentos

À minha família, amigos e namorada por todo o apoio e paciência ao longo de todo o projeto.

Ao Engenheiro Hermenegildo Pereira pelo apoio quer na discussão de ideias como na

orientação do relatório.

Ao Professor Bernardo Almada Lobo pela disponibilidade demonstrada.

Ao Engenheiro Filipe Teixeira pela orientação na empresa.

A todos os funcionários e chefes do módulo III pela ajuda e empenho na implementação das

soluções desenvolvidas.


vi

Índice de Conteúdos

1 Introdução ........................................................................................................................................... 1

Temas Abordados e sua Organização no Presente Relatório ...................................................................... 1

2 A Empresa ........................................................................................................................................... 2

2.1 Apresentação ......................................................................................................................................... 2

2.2 Fábrica Principal ..................................................................................................................................... 3

2.3 Clientes ................................................................................................................................................... 4

3 Estado da Arte ..................................................................................................................................... 5

3.1 Planeamento Integrado .......................................................................................................................... 5

3.1.1 SCM (Supply Chain Management) ou GCA (Gestão da Cadeia de Abastecimento)................ 5

3.1.2 MPS (Master Production Schedule) ......................................................................................... 6

3.1.3 MRP e MRPII............................................................................................................................ 6

3.1.4 ERP .......................................................................................................................................... 7

3.1.5 APS (Advanced Planning & Scheduling) .................................................................................. 8

3.1.6 Demand Planning (Planeamento da Procura) .......................................................................... 8

3.2 TPS (Toyota Production System) ......................................................................................................... 11

3.2.1 Lean ....................................................................................................................................... 11

3.2.2 JIT (Just-In-Time) ................................................................................................................... 11

3.2.3 TPM (Total Productive Maintenance) ..................................................................................... 11

3.2.4 “5S” ......................................................................................................................................... 13

3.2.5 Gestão Visual ......................................................................................................................... 13

3.2.6 Perdas .................................................................................................................................... 13

3.2.7 OEE ........................................................................................................................................ 14

3.2.8 SMED (Single-Minute-Exchange-Of-Die) ............................................................................... 15

3.2.9 Tipologia do gemba ................................................................................................................ 16

3.2.10 Estratégia Produtiva ............................................................................................................. 16

4 Enquadramento do Problema ........................................................................................................... 18

4.1 Indicador BTS ....................................................................................................................................... 19

4.2 Indicador OEE ...................................................................................................................................... 20

4.3 Gestão de Stocks ................................................................................................................................. 21

4.4 O Planeamento e Controlo da Produção .............................................................................................. 21

4.5 Replanificação ...................................................................................................................................... 25

4.6 Change-over (Mudança de Ferramentas) ............................................................................................. 26

4.7 Paragens .............................................................................................................................................. 26

4.8 Avarias .................................................................................................................................................. 27

4.9 Absentismo e/ou Deslocação de MOD ................................................................................................. 28

5 Desenvolvimento de Soluções .......................................................................................................... 29

5.1 Planeamento ...................................................................................................................................... 29

5.1.1 Planeamento no PDP ............................................................................................................. 29

5.1.2 Sequenciamento e Controlo da Produção .............................................................................. 30

5.2 Modelo Quantitativo de Previsão .......................................................................................................... 32

5.2.1 Seleção dos Produtos ............................................................................................................ 33

5.2.2 Análise das Séries .................................................................................................................. 33

5.2.3 Seleção dos Modelos ............................................................................................................. 34


vii

5.2.4 Formulação ............................................................................................................................ 35

5.2.5 Stock de segurança ................................................................................................................ 36

5.2.6 Erros ....................................................................................................................................... 36

5.2.7 Análise dos Resultados .......................................................................................................... 37

5.3 SMED ................................................................................................................................................... 38


5.4 Gestão de peças de substituição .......................................................................................................... 44

5.5 Manutenção Autónoma ......................................................................................................................... 45


5.6 Análise dos indicadores ........................................................................................................................ 46

6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 49

Referências ............................................................................................................................................ 50

ANEXO A: Frameworks da Cadeia de Abastecimento .......................................................................... 52

ANEXO B: Documentação ..................................................................................................................... 52

B1: Instrução de setup ................................................................................................................................ 52

B2: Manutenção de 2º nível e paletes ........................................................................................................ 53

B3: Posicionamento dos documentos nas linhas ....................................................................................... 54

ANEXO C: Indicadores BTS e OEE ....................................................................................................... 55

C1: Ishikawa e Plano de ações .................................................................................................................. 55

56

C2: Evolução do BTS e causas do seu desvio ........................................................................................... 57

C3: Evolução do OEE por linha .................................................................................................................. 59

ANEXO D: Exemplos das séries estudadas .......................................................................................... 61

ANEXO E: Parte da planta da fábrica principal ...................................................................................... 62

ANEXO F: Ajustes de material da GM Travões ..................................................................................... 63

ANEXO G: Plano de ações para o aumento do OEE do Módulo .......................................................... 64


viii

Índice de Ilustrações

Ilustração 1: Volume de Negócios da Fico Cables, Lda. (Ficosa Internacional) ....................... 2

Ilustração 2: Organigrama do Departamento de Produção ......................................................... 4

Ilustração 3: Organigrama do Departamento de Logística ......................................................... 4

Ilustração 4: Framework do planeamento integrado (Guedes 2000) .......................................... 5

Ilustração 5: Caracterização dos modelos de previsão (Gonçalves 2000).................................. 9

Ilustração 6: 8 pilares da filosofia TPM (Lobo 2012) .............................................................. 12

Ilustração 7: Representação da relação entre os vários pilares da TPM e o ciclo de vida das

máquinas (Lobo 2010) .............................................................................................................. 13

Ilustração 8: Lote Económico de Produção e o efeito das atividades SMED na redução dos

tempos de setup (Coimbra 2009) .............................................................................................. 15

Ilustração 9: Reunião para análise inicial do problema ............................................................ 18

Ilustração 10: Exemplo das exceções no cálculo do BTS ......................................................... 20

Ilustração 11: Dados do absentismo no Módulo 3 em 2012 .................................................... 28

Ilustração 12: Efeito da alteração do objetivo horário .............................................................. 29

Ilustração 13: Interface do PDP detalhado ............................................................................... 30

Ilustração 14: Interface do programa com utilizador ............................................................... 31

Ilustração 15: Distribuição do Peso das diferentes Referências "Comunitárias" na totalidade

semanal ..................................................................................................................................... 33

Ilustração 16: Fórmulas de cálculo para o AES (Lobo 2010) .................................................. 35

Ilustração 17: Fórmulas de cálculo do α (Lobo 2010) .............................................................. 35

Ilustração 18: Inclusão da variável tendência (Lobo 2010) ...................................................... 35

Ilustração 19: Exemplo da identificação de gabarits com chapas metálicas e sensores com

etiquetas .................................................................................................................................... 39

Ilustração 20: Diagrama de esparguete para exemplificação da eliminação de movimentos .. 39

Ilustração 21: Caixa com as ferramentas .................................................................................. 40

Ilustração 22: Bancada com gabarits identificados .................................................................. 40

Ilustração 23: Carrinho de transporte de caixas de cabo .......................................................... 40

Ilustração 24: Alteração do posicionamento dos sensores ....................................................... 40

Ilustração 25: Dificuldades na mudança de ferramentas do posto 2 da linha do travão manual

.................................................................................................................................................. 41

Ilustração 26: MURI, MURA e MUDA ..................................................................................... 42

Ilustração 27: Evolução do tempo no elétrico .......................................................................... 43

Ilustração 28: Evolução do tempo no manual .......................................................................... 43


ix

Ilustração 29: Imagens do antes e depois da introdução do carro com bancada para as peças de

substituição ............................................................................................................................... 44

Ilustração 30: Tempo de avaria/afinação na linha do travão elétrico ....................................... 45

Ilustração 31: Evolução do tempo perdido em avarias e afinações .......................................... 46

Ilustração 32: Evolução do BTS ............................................................................................... 47

Ilustração 33: Evolução do OEE .............................................................................................. 48


x

Índice de Tabelas

Tabela 1: Constituição da empresa e dos seus processos e produtos ......................................... 3

Tabela 2: Análise de Erros (Lobo 2011) .................................................................................. 10

Tabela 3: As 6 grandes perdas segundo a filosofia TPM (Lobo 2012) .................................... 14

Tabela 4: Princípios das ações SMED, adaptado de (Pinto 2009; SUZAKI 2010).................. 15

Tabela 5: Técnica de sequenciamento atual da linha do travão manual ................................... 24

Tabela 6: Explicação do funcionamento do sequenciador ....................................................... 31

Tabela 7: Codificação das referências dos produtos em estudo ............................................... 32

Tabela 8: Resumo dos modelos escolhidos para cada produto baseado no critério: menor

EQM até à semana 9 ................................................................................................................. 34

Tabela 9: Resultados da aplicação simples dos métodos escolhidos às series ......................... 37

Tabela 10: Stock médio dos modelos ....................................................................................... 38


1

1 Introdução

A conjuntura económica atual e o aumento da competitividade dos mercados criam nas

empresas a necessidade de reduzir o desperdício e utilizar os recursos nas atividades de valor

acrescentado. Diminuir os custos é a única forma de sobreviver nos mercados e manter uma

empresa rentável. Neste sentido, a utilização da filosofia Lean é essencial, uma vez que tem

esses objetivos (Pinto 2009). Os produtores de automóveis, com a crise que ocorreu no setor

em 2008, tiveram que reestruturar os seus sistemas de gestão de modo a diminuir os gastos

para compensar as perdas. Grandes empresas como a GM (General Motors) e Ford

começaram a prestar mais atenção às filosofias Lean e a diminuir a produção excessiva do

passado (Times 2011). Assim, a indústria automóvel criou padrões de qualidade muito

elevados que exigem dos seus players, desde o fabricante de produto final até ao do

componente mais básico, sistemas produtivos altamente eficazes e eficientes.

Nesta perspetiva, considera-se que a utilização de métodos de planeamento da produção

eficazes é de vital importância para as empresas desta indústria, assim como a fiabilidade dos

processos e equipamentos que nela se utilizam. Talvez ainda mais importante que a sua

implementação, será o seu controlo e avaliação através de indicadores robustos. Entre as

várias possibilidades existentes, o BTS (Build to Schedule ou Order) e o OEE (Overall

Equipment Effectiveness) são opções à medida para esta função, contemplando algumas das

métricas Lean (Pinto 2009).

As propostas do presente documento vão de encontro à realidade imposta às empresas na

atualidade e contemplam soluções com provas dadas do seu sucesso nesta indústria. São

abordados, essencialmente, três conceitos: ações SMED, métodos quantitativos de previsão e

a filosofia TPM. No que se refere ao primeiro tópico, este deve o seu nome e fama à sua

aplicação nos processos de conformação em prensas na Toyota. Levou a uma redução do

tempo de setup ou mudança de ferramenta entre diferentes artigos de 4 horas para 3 minutos.

O resultado extraordinário determinou a extensão do SMED a todos os equipamentos

produtivos da empresa (Coimbra 2009). Quanto à previsão, da sua aplicação podem resultar

reduções significativas na quantidade de stock de segurança (Gardner Jr and Diaz-Saiz 2002).

Por último, a o uso da TPM já revelou ser uma estratégia eficiente para resolver várias

dificuldades de negócio (Ireland and Dale 2001).

Temas Abordados e sua Organização no Presente Relatório

O presente relatório está dividido em quatro capítulos. No capítulo 2 faz-se uma breve

introdução à empresa, com referência à sua história, produtos, processos utilizados e

abordam-se também os seus clientes mais importantes. Em seguida apresenta-se uma revisão

dos conceitos teóricos envolvidos de modo a possibilitar ao leitor uma melhor compreensão

dos capítulos seguintes e, ao mesmo tempo, identificar algumas alternativas nos assuntos

chave e recomendar algumas das obras consultadas. No 4º faz-se o enquadramento da situação

inicial da empresa, representando os maiores problemas identificados. O 5º capítulo apresenta

as soluções pensadas e propostas de acordo com os problemas identificados no capítulo

anterior e com base no que foi descrito no terceiro. Faz-se também uma análise dos resultados

obtidos. Por último, o 6º capítulo compreende as principais conclusões e perspetivas de

trabalho futuro.


2

0,00 €

10,00 €

20,00 €

30,00 €

40,00 €

50,00 €

60,00 €

Mill

ion

s

Volume de Negócios

2007

2008

2009

2010

2011

Previsão 2012

2 A Empresa

2.1 Apresentação

A Fico Cables, Lda. iniciou a sua atividade em 1971 com três funcionários e sobre a direção

do Eng.º Franco Dias. Nessa altura designava-se por Teledinâmica e situava-se em Gaia.

Logo em 1972 a companhia fez-se ver pela sua excelência técnica e despertou o interesse da

firma Pujol e Tarragó, admitindo-a como sócio no mesmo ano. Em 1980 começou a exportar

para alguns clientes europeus, principalmente a Fiat Italiana, sendo que devido a este

crescimento, no ano seguinte, mudou a sede para a maia. Hoje em dia, já com a designação

adotada em 1993, a empresa é o centro de excelência operacional e base central do grupo a

nível mundial para os Sistemas de Portas e Assentos, com uma unidade de produção, um

Centro de I & D e um Escritório Comercial. Emprega cerca de 800 colaboradores no conjunto

das suas unidades de negócio no país e a sua faturação anual ronda os 47M€. Este valor é o

resultado de alguma perda de competitividade da empresa nos últimos dois anos devido a

problemas de qualidade em 2009 e 2010, assim como à contração do mercado (ilustração 1).

Está ainda certificada pelas normas ISO 9001 (Qualidade), ISO/TS 16949:2002 (Qualidade) e

ISO 14001:2004 (Ambiente).

A empresa representa o primeiro investimento do grupo Ficosa Internacional no mercado

português. Este grupo foi criado há mais de 50 anos pelas famílias Pujol e Tarragó e assumiu-

se como um grande produtor de componentes para a indústria automóvel. Atualmente possui

fábricas em 18 países, entre os quais a Europa, Ásia e América. A presença dos produtos do

grupo em, praticamente, todas as marcas do mundo automóvel é uma prova da sua aposta

constante na inovação e qualidade. Valores que estão também presentes na sua filial no País.

Em Portugal a Fico Cables é constituída por três unidades de negócio, duas na Maia, onde se

realizou a presente dissertação e outra na Trofa. A última foi inaugurada em 2001 e resultou

de um crescimento acentuado do volume de negócios, sendo que os produtos da sua atividade

são os mesmos da unidade da Maia. Por seu lado, na Maia existe uma divisão estrutural em

quatro partes: a unidade de cabos de acionamento que, sendo a sede da empresa, é responsável

Ilustração 1: Volume de Negócios da Fico Cables, Lda. (Ficosa Internacional)


3

pela maior parte do volume de negócios; uma unidade menor que é exclusivamente dedicada

aos sistemas de conforto (20% do volume de negócios); uma plataforma logística a cerca de

700 metros da fábrica e um armazém de componentes que se situava dentro da anterior, mas

que, por razões de otimização dos processos logísticos, foi transferido para a unidade

principal. A plataforma referida resultou de um investimento da empresa para centralizar as

suas operações logísticas e expandir a sua atividade. Anteriormente existiam vários armazéns

para suportar a capacidade que a atividade da empresa exige. Ao longo do trabalho o foco será

na unidade principal, uma vez que o seu objetivo é a análise de processos que lá se

desempenham.

2.2 Fábrica Principal

O projeto foi desenvolvido na fábrica principal, cooperando com o departamento de produção

e logística. O organigrama do último está representado na ilustração 3. Quanto à produção,

esta tem uma estrutura bastante hierarquizada, tal como se pode ver na ilustração 2. Na tabela

1 apresenta-se a constituição, os processos e produtos da fábrica.

1 Fábrica Principal 2 Sistemas de Conforto 3 Trofa 4 Liga de alumínio e Zinco muito usada na indústria automóvel

5 Nome dado a máquinas que cortam e injetam liga Zamak automaticamente

Módulo Processo Produtos

I Linhas de Montagem (FP1)

Banjos (Elevadores Janela)

II Linhas de Montagem (FP) Cabos de Capô

III Linhas de Montagem (FP) Cabos de Porta e Travão

IV Linhas de Montagem (SC2)

Sobre injeção de Plástico

Sistemas Lombares e Sistemas Lombares com

Acionamento

V Subcontratados -

VI Fabricos (FP) Sistemas de Conformação de Arame

VII Fabricos (FP)

Laminagem de Arame (Fabrico de Espiral)

Corte Abrasivo

Revestimento da Espiral por Extrusão

Extrusão de Perfis Interiores e Exteriores

Emendas

Planetárias (Cabo entrançado)

VIII Linhas de Montagem (T3)

Corte de Cabo

Fundição Injetada de Zamak4

Robocops5

Sobre injeção de Plástico

Tabela 1: Constituição da empresa e dos seus processos e produtos


4

Diretor de Produção

Chefe de Módulo

Chefe de Equipa ou Turno

Team Leader

Equipa

Direção de Fábrica

Diretor de Logística Interna

Responsável de Armazém

Supply Chain Engineer

Sistemas de Informação

Diretor de Logística Externa

Logística de Fornecedores

Assistente de Logística

Logística de Clientes

2.3 Clientes

A Fico Cables, Lda. é uma fornecedora First Tier e Second Tier. Enquanto que os primeiros

vendem diretamente para fabricantes de produto final (por exemplo, carros), os segundos

fornecem fabricantes de produtos intermédios, sendo estes os fornecedores First Tier (por

exemplo, portas de carro) (RUTGERS 2008). Os seus maiores clientes são os últimos e entre

os quais estão a Brose, que representa 33% do volume de negócios e é líder de mercado em

módulos de porta (41%) e segundo maior fornecedor de sistemas de fechaduras e portas da

Alemanha; a Kikert, Johson Controls (19%) que é líder global de mercado em sistemas de

escape e tecnologia de controlo da condução e a Faurecia (12%), o terceiro maior fornecedor

de interiores de veículos a nível mundial e primeiro a nível europeu. Os restantes 34% estão

distribuídos por outros produtores de componentes com representação menor e por alguns

produtores de automóveis como a Volkswagen e a GM.

Com a diversidade de clientes, a Fico Cables, Lda. depara-se com sistemas de entrega

diferenciados, o que de alguma forma dificulta o processo de planeamento. Estas variações

ocorrem a vários níveis, na quantidade, frequência e antecedência com que enviam o

programa de cargas.

Ilustração 2: Organigrama do Departamento de Produção Ilustração 3: Organigrama do Departamento de Logística


5

3 Estado da Arte

3.1 Planeamento Integrado

O planeamento de produção está inserido na vertente tática da framework de planeamento

integrado. Este, segundo a estrutura proposta na ilustração 4, é composto por três vertentes: o

planeamento estratégico, o planeamento tático e o planeamento operacional. O planeamento

estratégico, segundo Philip Kotler, é uma metodologia que determina a melhor direção a

tomar por uma organização e fomenta a interação com o ambiente externo à mesma (Alday

2000). Aumenta assim, segundo o mesmo autor, a flexibilidade do planeamento de longo

prazo, sendo que este é encarado como uma simples projeção do lucro a 10 ou mais anos com

mais burocracia do que pensamento estratégico e elaborado apenas através de extrapolações

do passado. Por sua vez, o planeamento tático (médio prazo) é um nível intermédio entre um

planeamento mais abrangente que determina os objetivos e metas e o nível mais baixo que

trata das questões operacionais. As suas funções passam por criar meios que liguem as

atividades diárias aos objetivos de longo prazo. Por último, o nível operacional corresponde

ao planeamento das atividades diárias que se desenvolvem desde o fornecimento até ao cliente

final. É de elevada importância, pois erros a este nível podem prejudicar o planeamento feito

nos níveis superiores. Algumas das suas atividades são: a análise dos objetivos propostos, a

identificação das atividades a realizar para cumpri-los, a programação e calendarização do

programa de trabalhos.

3.1.1 SCM (Supply Chain Management) ou GCA (Gestão da Cadeia de Abastecimento)

Uma das características da gestão moderna é a sua transversalidade. Isto é, os elementos de

gestão de uma empresa não podem focar-se apenas nas suas atividades internas (produtivas,

logísticas, etc.), mas sim em toda a cadeia de valor, desde o fornecedor ao cliente final. Além

disso, internamente, os departamentos funcionais característicos de uma empresa onde os

objetivos são definidos por área de atuação e que levam a falhas comunicativas e otimizações

locais, têm de dar lugar à cooperação e otimização global dos processos e recursos. Hoje em

dia, a sobrevivência de uma empresa pode depender da forma como a sua gestão integra todos

estes elementos (Lambert and Cooper 2000).

Ilustração 4: Framework do planeamento integrado (Guedes 2000)


6

Introduzido no início dos anos 80, o termo GCA foi inicialmente definido por académicos e

investigadores como sendo uma extensão da logística, incluindo fornecedores e clientes

(Ballou, Gilbert et al. 2000; Lambert and Cooper 2000). Contudo, devido às necessidades

citadas acima e ao aumento da exigência dos clientes em termos de qualidade e diversidade

dos produtos e serviços, tempo e frequência das entregas, as organizações foram levadas a

prestar mais atenção a toda a sua cadeia de valor e o conceito foi alterado.

Ballou, Gilbert et al. separam o conceito nas suas duas vertentes, que são definidas para

permitir uma melhor compreensão. Cadeia de Abastecimento é classificada como o conjunto

de todas as atividades associadas à transformação e fluxo de bens e serviços, incluindo

informação, desde a fonte das matérias-primas até ao consumidor final. Por seu lado, Gestão,

refere-se à integração dessas atividades, tanto externas como internas à empresa (Ballou,

Gilbert et al. 2000).

De modo a compreender a evolução do conceito, Lambert e Cooper descrevem a nova

definição de logística utilizada pelo Conselho de Gestão Logística. Logística é a parte da

cadeia de abastecimento que planeia, implementa e controla o eficiente e eficaz fluxo dos

bens e serviços armazenados, assim como informação relacionada desde o ponto de origem

até ao ponto de consumo, visando suprir as necessidades dos clientes (Lambert and Cooper

2000).

Em geral, ambos os autores mencionados estão de acordo com o conceito geral de que GCA é

mais abrangente de que a logística e envolve todas as atividades e processos fulcrais para

acrescentar valor aos produtos e que se desenrolam interna e externamente à organização. De

modo a clarificar melhor aquilo que a CA representa, apresentam-se no Anexo A as duas

frameworks propostas por estes autores. Em ambas se divide a gestão em três componentes,

contudo, existem algumas diferenças na sua conceptualização. Apesar das diferenças

existentes nos dois modelos apresentados, pensa-se que as vantagens e dificuldades na gestão

da cadeia de abastecimento estão bem representadas nos dois artigos.

3.1.2 MPS (Master Production Schedule)

O MPS é um plano agregado que especifica os produtos ou famílias de produtos que serão

produzidos e o momento do seu fabrico. Existem vários fatores tidos em conta no

desenvolvimento deste plano: a previsão da procura do produto, o stock disponível, o plano de

produção da família de produtos, a capacidade existente e a disponibilidade de materiais

(Guedes 2000).

3.1.3 MRP e MRPII

Os sistemas MRP (Material Requirements Planning) permitem determinar a quantidade de

componentes ou partes necessárias para fabricar um determinado produto final. Estes

detalham ainda quando é que cada um tem de ser produzido e sequência a observar. Daí que a

utilização destes sistemas tenha sido amplamente generalizada em todas as empresas de

produção (AQUILANO, JACOBS et al. 2009). Moustakis apresenta uma definição

semelhante, acrescentando que estes sistemas são transversais e, por isso, podem ser

estendidos a vários locais de fabrico, ainda que sua principal função seja a otimização do

inventário (Moustakis 2000). Na última obra são ainda identificados quatro tipos de

informação essencial ao funcionamento do MRP:

O MPS;

A Lista de Materiais ou Bill of Materials (BOM), que define exatamente a quantidade

e tipo de materiais necessários para produzir o produto final;


7

Os tempos de ciclo (tempo necessário para produzi-los) e as necessidades em cada

fase dos mesmos;

O lead time dos fornecedores, isto é, o tempo que estes demoram a fornecer.

Neste sentido, o MPS e a BOM dão a indicação dos materiais a produzir; os tempos de ciclo e

lead times quando produzi-los.

Quanto ao MRPII (Manufacturing Resource Planning), este foi apenas uma evolução do MRP

de modo a integrar outros recursos da empresa no planeamento, tal como, recursos humanos,

materiais e agendamento da produção.

3.1.4 ERP

A organização interna de uma empresa tem que ser o mais eficiente possível, para que não

constitua um obstáculo na obtenção dos seus objetivos. Assim, tecnologias de informação

eficientes são fulcrais no desenrolar das atividades das empresas (Mabert, Soni et al. 2003).

Como grande crescimento tecnológico que se observou nos últimos anos, torna-se cada vez

mais fácil e barato ter acesso a tecnologias de ponta. Assim, não foi uma surpresa o facto dos

sistemas MRP e MRPII terem evoluído para ERP’s.

Existe um grande número de diferentes definições dadas pera estes sistemas, por exemplo,

em (Mabert, Soni et al. 2003) os sistemas ERP são classificados como uma nova classe de

sistemas de software de planeamento e gestão recursos que permite integrar processos e

aumentar a fiabilidade de informação. Já em (Su and Yang 2010) utiliza-se uma definição

mais abrangente. Estes autores focam a importância destes sistemas para a gestão da cadeia de

abastecimento.

Independentemente da definição utilizada, a maior parte dos autores (Guedes 2000; Jacobs

and Bendoly 2003; Mabert, Soni et al. 2003; AQUILANO, JACOBS et al. 2009; Kjellsdotter

2009) está de acordo com o facto de a sua origem ser uma evolução natural de ferramentas

anteriores, como o MRP e o MRPII, devido à crescente necessidade de integrar mais recursos

numa mesma base de dados. Nas suas obras, os autores descrevem a sua função como a

integração das ferramentas descritas com vista ao aumento da robustez dos sistemas de

informação disponíveis nas empresas. Assim, estes sistemas permitem que a informação

esteja disponível em tempo real para todos os membros da organização e facilitam a

comunicação desta a todos os intervenientes na sua cadeia de valor através de uma linguagem

comum, como os clientes e fornecedores, por exemplo.

Hoje em dia, existe um grande número de académicos (Hong and Kim 2002; Mabert, Soni et

al. 2003; Ehie and Madsen 2005) que investigam os sistemas ERP e trabalham para melhorar

o seu desempenho nas mais diversas vertentes. Estes estudos levaram ao aparecimento de dois

temas fundamentais: um foca as capacidades dos ERP’s como conceito estratégico e outro a

sua implementação, custos e fatores de sucesso (Jacobs and Bendoly 2003).

Contudo, o mercado exige ainda mais e, por isso, estes sistemas apresentam algumas

desvantagens quando o seu potencial não é explorado ao máximo. Abaixo descrevem-se

algumas delas (Guedes 2000):

Ausência de mecanismos de otimização dos recursos limitados, com critérios

dependentes da opinião do utilizador;

Impossibilidade de otimização em tempo real;

Impossibilidade de estender planos que integrem toda a informação a todos os

parceiros externos (extended supply chain);

Falta de apoio à tomada de decisão.


8

Portanto, analisando estas desvantagens, o futuro dos ERP’s passa pela integração dos

restantes componentes da cadeia de abastecimento, tal como gestão da distribuição e CRM

(Customer Relationship Management) ou Gestão das Relações com o Cliente. Isto está de

acordo com o que foi explicitado acima, aquando da definição de GCA. O SAP R/3 já está no

caminho certo. Na sua versão 4.0 foram implementadas muitas ferramentas de apoio à cadeia

de abastecimento. Alguns são apresentados abaixo (Guedes 2000):

Configuração automática do processo de ordens de produção;

Capacidade de lean manufacturing;

DRP – Distribution Requirements Planning

Integração de operadores terceiros, como transportadores.

3.1.5 APS (Advanced Planning & Scheduling)

Os sistemas APS, que pode ser traduzido para Planeamento e Agendamento Avançado, são

definidos, segundo a APICS, como qualquer programa de computador que utilize algoritmos

matemáticos avançados para otimizar ou simular o agendamento da produção em tempo real,

considerando restrições de negócio e capacidade (Kjellsdotter 2009).

A evolução tecnológica neste tipo de sistemas, que possibilita o planeamento de recursos de

capacidade finita, vai ser essencial como complemento dos sistemas ERP. Só assim será

conseguida a diminuição do desperdício causado por uma má gestão da informação.

3.1.6 Demand Planning (Planeamento da Procura)

Se uma empresa conseguisse ter sempre a certeza do consumo futuro dos seus clientes, seria

possível organizar toda a cadeia de valor de modo a suprir essas necessidades e ainda as dos

vários processos intermédios na quantidade e tempo exatos. Como isso não é possível, o

máximo que uma organização pode fazer é tentar prever o que vai acontecer com o menor

erro possível.

Existem dois tipos de procura, dependente e independente (Guedes 2000):

Procura Dependente

Está relacionada com os aprovisionamentos, ou seja, a quantidade de produtos necessária para

realizar atividades intermédias. Estes podem ser matérias-primas e componentes necessários

para fazer o produto final ou stocks do último em armazéns intermédios. No primeiro caso,

está diretamente ligada ao planeamento das necessidades do MRP, enquanto que o segundo é

comandado pelas expectativas de vendas das lojas. A designação deste tipo de procura advém

do facto de o consumo destes produtos estar dependente do consumo de produtos finais e não

diretamente do comportamento do mercado.

Procura Independente

A procura independente resulta da envolvente externa, ou seja, do consumo do mercado. Por

isso, assume uma aleatoriedade que, na maioria das vezes, é difícil de reduzir. Se for

conseguida uma diminuição desta variabilidade, a eficiência do planeamento de produção

aumenta consideravelmente. Nesse sentido, empregam-se muitas vezes modelos de previsão

da procura. Apesar destes inicialmente terem sido criados para o mercado de consumo, devido

ao seu sucesso, o interesse na sua aplicação em termos industriais cresceu muito (Kerkkanen,

Korpela et al. 2009). Contudo, o mesmo artigo mostra que é preciso ter cuidado na aplicação

destes no contexto industrial devido a várias razões:


9

Muitas vezes existem poucos ou mesmo apenas um cliente, o que aumenta a

volatilidade;

O sucesso do método pode depender do modo como ele é integrado na CA e, por isso,

não deve ser avaliada apenas a sua precisão, mas também os impactos na cadeia;

Devem ser combinados com a experiência, intuição e bom senso.

Ao longo do tempo, para além da obra referida, muitos autores focaram as suas pesquisas na

aplicação dos modelos de previsão no contexto industrial. Por exemplo, a escolha de modelos

e o impacto que esta tem na quantidade de stock de segurança numa distribuidora de peças de

automóvel com procura sazonal (Gardner Jr and Diaz-Saiz 2002); o impacto que os erros de

previsão podem ter na estabilidade do MPS e, por isso, no planeamento de produção (Xie, Lee

et al. 2004); a importância da seleção do método apropriado na aplicação de previsões para a

diminuição do ruído na cadeia de abastecimento (Acar and Gardner Jr ; Lawrence and

Klimberg 2009). Os modelos de previsão existentes estão representados na ilustração 5.

Essencialmente, existem dois grandes grupos de modelos, os qualitativos e os quantitativos. A

escolha do modelo está dependente de muitos fatores como o horizonte de previsão,

quantidade de dados, tipo de dados, etc. Os modelos subjetivos privilegiam a utilização de

técnicas baseadas na experiência e julgamento de pessoas chave ou especialistas no produto

ou mercado onde a empresa está inserida. Por outro lado, os quantitativos utilizam análises

numéricas dos valores passados e removem da equação a intervenção pessoal. Pelo que foi

dito acima, no contexto industrial devem ser utilizados os dois tipos.

Séries Temporais

Existem mais de 70 técnicas de análise temporal (Kerkkanen, Korpela et al. 2009), contudo,

apenas se resumem abaixo as mais utilizadas. Para uma análise mais precisa consultar (De

Gooijer and Hyndman 2006).

Decomposição Clássica

Este método de previsão permite a decomposição das séries em quatro componentes (ciclo,

sazonalidade, tendência e erro). É um método que exige um número de dados elevado

(normalmente acima de um ano), sendo recomendado para séries com sazonalidade.

Amortecimento

Modelos de previsão

Modelos Subjetivos

Opinião de Peritos

Estudos de Mercado

Método de Delphi

Modelos Quantitativos

Modelos de Séries Temporais

Modelos de Amortecimento

Modelos de Decomposição

Modelos Causais ou de Regressão

Ilustração 5: Caracterização dos modelos de previsão (Gonçalves 2000)


10

Estes modelos fazem uso dos valores históricos para estimar a procura, utilizando a sua média

pesada através de fatores de amortecimento que privilegiam os valores mais recentes. Dentro

destes destacam-se os métodos de amortecimento exponencial devido à sua simplicidade e

robustez. Existem três grandes grupos de métodos padronizados, os que não consideram

tendência nem sazonalidade ou métodos de amortecimento exponencial simples (AES),

baseados no trabalho de Brown. Este é superior em todos os aspetos à média móvel, que

atribui o mesmo peso ao passado (Lobo 2010); aqueles que incluem o fator tendência,

amortecimento exponencial duplo (AED), derivados do trabalho de Holt, Gardner e

McKenzie’s, Pegels e Taylor’s; Winters em 1960 estendeu estes métodos para incluir o fator

sazonalidade (Gardner Jr 2006). No mesmo artigo encontra-se um estudo completo sobre

estes modelos. Por último, destaca-se ainda um modelo exponencial para séries intermitentes,

ou seja, com um número considerável de períodos com procura nula. Este é denominado

método de Croston e uma revisão pode ser encontrada no mesmo artigo.

Técnicas de Regressão

Utilizando estas técnicas prevemos procura de um produto baseado na de outra variável com o

qual esteja relacionado (por exemplo, pneus e carros). Assim, usa-se uma equação de

regressão do género em que Y é a variável independente a ser prevista, X a

dependente e a e b, respetivamente, a interseção na origem e o declive da reta ajustada

(Gonçalves 2000). O objetivo será diminuir a soma do quadrado dos erros das previsões. Este

método é denominado Regressão Simples. Existe ainda a Regressão Múltipla, que é

semelhante à simples em todos os aspetos, contudo, a variável dependente, neste caso, é

função de várias outras independentes.

Análise de Erros

Como foi dito acima, ter uma previsão o mais exata possível da procura num determinado

período de tempo é importante. Isso implica a utilização de medidas que avaliem essa

precisão. Na tabela 2 apresentam-se algumas das métricas de erro mais utilizadas. Onde é o

valor da procura no instante t, é a previsão para o mesmo período e é o erro.

Tabela 2: Análise de Erros (Lobo 2011)

Fórmula Definição Fórmula Definição

Erro Erro Percentual

Erro Médio

Erro Percentual

Médio

Erro Absoluto

Médio

Erro Percentual

Absoluto Médio

Erro Quadrático

Médio

Alguns autores abordam métodos automáticos de seleção do melhor modelo de

amortecimento exponencial (AE) a aplicar, baseado em critérios diferentes dos que têm sido

amplamente utilizados como o erro quadrático médio (Hyndman, Koehler et al. 2002).

Segundo o algoritmo proposto na obra anterior, os métodos linear de Holt (AED) e o AES

^


11

foram os mais recorrentes, o que vem comprovar o seu sucesso. Ainda, o uso do EQM para a

escolha do modelo a utilizar provou ser muito eficiente quando comparado com os métodos

defendidos inicialmente. Outros desaconselham o uso de medidas dependentes da escala,

como o EQM, medidas baseadas em percentagens, como o EPAM e ainda as relativas e

baseadas em erros relativos, que não serão abordadas na presente dissertação (Hyndman and

Koehler 2006). Contudo, como é dito no mesmo artigo, a maior parte dos autores

recomendam o EPAM. Esta medida é fácil de entender e está correlacionada com os

resultados do negócio. Porém, quando usado em grupos de SKU’s (Stock Keeping Units)

apresenta alguns problemas, uma vez que faz uma distribuição uniforme do peso e, por isso,

grandes erros em artigos com baixo valor podem aumentar o desvio e invalidar um método

que traria benefícios à empresa (Gattorna 1998).

3.2 TPS (Toyota Production System)

Tendo a sua origem nos anos 40 pela mão de Taiichi Ohono e, mais tarde, Shigeo Shingo

(Pinto 2009), este sistema de produção pode ser interpretado como um conjunto de princípios,

conceitos e métodos que, se praticados em conjunto, levam a um aumento do desempenho da

organização e melhoria contínua dos processos, produtos e serviços. O TPS é suportado por

ferramentas que permitam a sua correta aplicação e os melhores resultados. Algumas dessas

ferramentas são descritas em seguida.

3.2.1 Lean

Inicialmente aplicado à indústria automóvel na Toyota (TPS), o Lean Thinking (“pensamento

magro”) foi criado por Taiichi Ohno em 1988 e consiste na eliminação sistemática do

desperdício e na criação de valor (Pinto 2009). De acordo com esta referência bibliográfica,

entende-se valor como tudo aquilo que justifica a atenção, tempo e esforço que lhe são

dedicados.

O desperdício ou muda, designação japonesa, é caraterizado por atividades que não

acrescentam valor a um produto. Isto é, se uma empresa incorre em gastos no decorrer da sua

atividade que não afetam o valor do produto final, de modo a compensá-los teria que

aumentar o seu preço final. Existem duas outras ferramentas de gestão que estão na base do

pensamento Lean: a gestão da cadeia de abastecimento e o foco no cliente. Sendo a última

parte integrante da GCA, como proposto no Anexo A.

3.2.2 JIT (Just-In-Time)

Apresentando-se como um pilar do TPS, este sistema de operações é uma das ferramentas

essenciais do pensamento Lean associado ao conceito de fluxo pull, que determina que a

produção tenha que ser feita apenas quando é necessária, ou seja, quando existem pedidos dos

clientes: sejam estes o consumidor final ou operações intermédias. O kanban, que significa

cartão/etiqueta é a principal ferramenta do JIT (Pinto 2009). Pull implica que a produção

tenha que ser feita apenas quando é necessária. Tradicionalmente é utilizado o sistema push

(empurrar) com o objetivo de maximizar a eficiência. Assim, produz-se sempre que haja

capacidade e, dessa forma, aumenta-se o nível de stock existente, custos e tempo (Pinto 2009).

3.2.3 TPM (Total Productive Maintenance)

O conceito de TPM foi introduzido em 1971 pelo Instituto Japonês de Manutenção de Plantas

(IJMP) e apresenta-se como uma estratégia para melhorar a eficácia de todo o sistema


12

produtivo da organização através do melhoramento da eficácia dos equipamentos (Lobo

2012).

Esta filosofia tem como principais objetivos estratégicos:

Construir e manter a robustez da empresa, maximizando a eficiência do sistema

produtivo;

Prevenir no sistema produtivo todos os acidentes, os defeituosos e as paragens por

avaria com intervenção prioritária na base;

Envolver todas as áreas e níveis de responsabilidade da empresa;

Alcançar “ZERO” desperdício com intervenção rápida e em equipa.

Na ilustração 6, apresentam-se os 8 pilares fundamentais do TPM e algumas das ferramentas

que são usadas para a sua gestão.

Melhoria Contínua

Como a sua designação indica, melhoria contínua, consiste num processo prolongado de

atividades. Este conceito é o oposto do de reengenharia, em que as mudanças são repentinas e

envolvem grandes alterações e custos. Na filosofia Lean são incentivadas as pequenas

mudanças feitas com grande frequência e, por vezes, sem custos associados.

Manutenção Autónoma

Consiste na eliminação das causas que levam à deterioração prematura dos equipamentos e

baseia-se, principalmente, em atividades de limpeza, lubrificação e inspeção. O principal

responsável por estas atividades é o indivíduo ou equipa e não um departamento específico.

Manutenção Planeada

Esta focaliza-se no prolongamento da vida dos componentes através de um plano de inspeções

periódicas e de correções do equipamento. Sendo, normalmente, da responsabilidade do

departamento de manutenção, uma vez que é mais técnica e profunda, aumenta a segurança e

fiabilidade dos equipamentos. A ilustração 7 elucida bem o modo como estas três

componentes do TPM se ligam para melhorar a eficácia dos equipamentos.

.

Ilustração 6: 8 pilares da filosofia TPM (Lobo 2012)


13

3.2.4 “5S”

Método fundamental de implementação prioritária do Lean Manufacturing para manter um

ambiente produtivo organizado e com elevado desempenho. Originalmente o seu significado

advém de cinco palavras japonesas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke (Patra, Tripathy et

al. 2005) que podem ser traduzidas da seguinte forma:

Escolher – Organizar cada posto de trabalho apenas com o material necessário à realização da

atividade, tudo o resto deverá ser segregado como desnecessário e decidido o respetivo

destino de arrumação ou eliminação;

Arrumar – Deve existir um lugar específico para cada coisa ao qual deve voltar após ser

utilizada. Esse lugar deve ser escolhido e sinalizado atendendo a questões de funcionalidade,

ergonomia e segurança do posto de trabalho.

Limpar – Todas as áreas de trabalho devem estar limpas, quer seja no escritório ou no gemba

(chão-de-fábrica). Manter as máquinas limpas ajuda a detetar problemas antes de ocorrerem

avarias e, consequentemente, evitar paragens forçadas;

Normalizar – Definir e implementar regras baseadas na gestão visual para as atividades de

organização, arrumação e limpeza e sempre que necessário adequá-las às alterações do posto;

Disciplinar – Assegurar no trabalho diário, com treino e autocontrolo, a aplicação e melhoria

contínua dos primeiros 4S, para melhorar a eficiência e eliminar o desperdício.

3.2.5 Gestão Visual

Este é um conceito muito utilizado para aumentar o desempenho das linhas. Na sua essência,

significa tornar a informação mais intuitiva e acessível (Pinto 2009). A aplicação deste

conceito no gemba surge de várias formas, com cartões kanban, marcas no chão, sinais

luminosos, etc. Dentro dos conceitos em estudo neste projeto, Lean, JIT e TPM, a aplicação

deste tipo de gestão é essencial para fazer o controlo e autocontrolo dos vários sistemas e

atividades.

3.2.6 Perdas

Como já foi mencionado, o objetivo de qualquer empresa é diminuir o desperdício e, por isso,

tem que lutar para eliminar avarias e defeitos. Essa é a melhor maneira de aumentar a

Ilustração 7: Representação da relação entre os vários pilares da TPM e o ciclo de vida das máquinas (Lobo 2010)


14

eficiência das máquinas ou linhas de montagem. Existem 6 principais tipos de perdas que se

agrupam em 3 categorias distintas (Lobo 2012):

Tabela 3: As 6 grandes perdas segundo a filosofia TPM (Lobo 2012)

Categoria 6 Grandes Perdas

Paragem (Perdas de disponibilidade)

Falhas no Equipamento

Setup e Afinações

Velocidade (Perdas de desempenho)

Espera e Paragens menores

Perda de velocidade na operação

Defeitos (Perdas de qualidade)

Sucata e Retrabalho

Perdas na inicialização

3.2.7 OEE

Criado inicialmente para apoiar a filosofia TPM, este índice permite identificar a eficiência

global das linhas (MUCHIRI and PINTELON 2008; Pinto 2009). Isto é, permite avaliar se o

posto gargalo de uma determinada linha está a funcionar da forma ideal ou se existem

ineficiências que possam perturbar esse funcionamento. Sendo este o posto que determina a

cadência da linha, ou seja, o mais lento. A velocidade desse posto é avaliada pelo seu tempo

de ciclo, isto é, o tempo que demora a produzir uma peça.

São considerados três indicadores na determinação deste índice. Estes podem variar

ligeiramente de autor para autor, mas, na sua essência, o fundamento é o mesmo. São a

disponibilidade, o desempenho e a qualidade (JÚNIOR and BARIANI 2006; MUCHIRI and

PINTELON 2008). Na equação 1 apresentam-se as caraterísticas das várias componentes do

indicador, segundo o ponto de vista das obras referidas. O primeiro destes mede a utilização

do equipamento. O desempenho está ligado ao tempo de ciclo em que o equipamento está a

trabalhar e avalia o desvio deste em relação ao previsto (ideal). Por fim, a qualidade relaciona

o número de peças corretamente produzidas (aquelas que não necessitam de retrabalho ou são

consideradas sucata) com o número total produzido. As fórmulas utilizadas para o cálculo dos

três indicadores e do índice são as abaixo apresentadas. O fator da qualidade pode não

contabilizar o retrabalho (Pinto 2009).

Portanto, fazendo um paralelo entre a fórmula deste índice e o que foi explicitado na tabela 3,

a conexão é direta: se forem diminuídas as perdas identificadas, o OEE sobe

automaticamente. Relativamente à consideração de Pinto, não se entende o porquê de retirar o

retrabalho. Uma vez que esta atividade não acrescenta valor ao produto, deve baixar a

eficiência.

(1)


15

3.2.8 SMED (Single-Minute-Exchange-Of-Die)

Atividades SMED representam um conjunto de ações realizadas por uma equipa com o

objetivo de reduzir o tempo de setup (Pinto 2009; SUZAKI 2010). Estas melhorias têm o

objetivo de maximizar a utilização dos recursos disponíveis e a flexibilidade dos processos,

para poder responder aos crescentes níveis de exigência dos clientes.

Existem dois conceitos fundamentais, segundo estas obras, a ter em conta na elaboração deste

tipo de atividade de melhoria: setup externo e setup interno. O primeiro pode ser realizado

com a máquina em funcionamento, já o segundo engloba todas as atividades que exigem a

máquina parada. Neste sentido, as duas obras mencionadas referem um conjunto de conceitos

que servem de suporte à redução destes tempos e técnicas para a sua aplicação. Alguns desses

conceitos e atividades estão descritos na tabela 4:

Tabela 4: Princípios das ações SMED, adaptado de (Pinto 2009; SUZAKI 2010)

Conceitos Técnicas de aplicação

Classificar atividades setup internas e externas Padronizar atividades de setup externas

Transformar, sempre que possível, as atividades de

setup internas em externas

Identificar os componentes ou partes necessários da

máquina e padronizá-los

Reduzir a necessidade de ajustes, como calibrações Utilizar apertos rápidos

Uniformizar e melhorar operações manuais Realizar operações em simultâneo

Criar uma ferramenta com objetivos definidos para

mensurar os resultados obtidos Automatizar sistemas de setup

Além do referido considera-se como importante e ponto de partida para as ações de SMED a

análise da situação atual. Existem várias formas de fazê-lo, como a análise do tempo perdido,

gravação do processo em vídeo e um diagrama esparguete dos movimentos necessários.

O objetivo de uma unidade produtiva é a diminuição dos custos incorridos e, frequentemente,

os responsáveis deparam-se com a análise do trade-off: incorrer em mais custos devido ao

tempo perdido na troca de ferramentas ou aproveitar ao máximo esse tempo produzindo para

stock e aumentando os custos de posse. A relação ótima entre esses dois custos é traduzida

pelo EOQ (Economic Order Quantity) ou Quantidade Ótima de Encomenda. Quando as

atividades de observação referidas acima são realizadas de modo sistematizado é possível

fazer uma redução do tempo de setup e consequentemente do tamanho dos lotes (batch sizes)

Custo Total = Custos de Posse + Custo de

Encomenda (Setup)

€

Tamanho

do Lote EOQ

Q1 Q2

€

Tamanho

do Lote EOQ

Efeito SMED

Ilustração 8: Lote Económico de Produção e o efeito das atividades SMED na redução dos tempos de setup (Coimbra 2009)


16

de produção. Isto está de acordo com as atuais exigências dos clientes e também com a

redução de custos de inventário (inventory costs) e da própria mudança de ferramenta

(ordering costs) (Coimbra 2009). A ilustração 8 mostra a relação entre as ações SMED e a

redução dos custos referida.

3.2.9 Tipologia do gemba

A forma e fluxo como os trabalhos são realizados numa determinada empresa depende do

layout existente. Existem três tipos diferentes de layout: por processo, por produto e posição

fixa. Considera-se ainda um tipo híbrido denominado tecnologia de grupo ou layout celular

(DAVIS, CHASE et al. ; AQUILANO, JACOBS et al. 2009). Ainda com base nestes autores,

os tipos indicados podem ser descritos como:

1. Layout por Processo ou Job-Shop – Neste tipo de disposição as máquinas que têm a

mesma função estão agrupadas no mesmo local, por exemplo, juntar todas as

máquinas de corte de cabo na mesma área e as de laminagem de arame noutra.

2. Layout por Produto ou de Fluxo – O equipamento está disposto de acordo com as

etapas que um determinado produto necessita.

3. Layout de Posição Fixa – Devido ao grande volume ou peso do produto, torna-se

impossível a sua movimentação até às máquinas de fabrico. Daí, são estas que vão ao

encontro do produto. Um exemplo é a maquinaria de construção civil.

4. Tecnologia de Grupo – É uma mistura de layout por processo e produto. Assemelha-se

ao primeiro, no sentido em que um conjunto de máquinas é agrupado num

determinado espaço da fábrica. Contudo, as características das mesmas são diferentes

e afetam apenas um tipo de produtos.

Num ambiente produtivo, o layout por processo não se enquadra muito na filosofia Lean. Este

tipo de disposição leva ao aumento do desperdício devido a fatores como a dificuldade de

coordenação e planeamento de produção, aumento do WIP (Work In Process), aumento da

distância percorrida e lead times excessivos (SUZAKI 2010). Daí que, se possível, dispor os

equipamentos por produto ou tecnologia de grupo, dependendo da realidade da empresa, leve

a um aumento do fluxo de materiais, o que deve ser o objetivo de todas as empresas.

3.2.10 Estratégia Produtiva

Existem duas formas úteis de caracterização de processos: make-to-stock e make-to-order

(AQUILANO, JACOBS et al. 2009). Na mesma obra o autor considera ainda um tipo híbrido

ou assemble-to-order. Segundo os autores, este último reúne características dos dois, uma vez

que mantém inventário de componentes que, por exemplo, são comuns a vários produtos, mas

a montagem do produto final só é realizada quando o pedido chega. No presente documento

não se vai descrever o último em pormenor.

Make-to-order (Produção por encomenda)

Um processo produtivo que funciona segundo este tipo de classificação está, naturalmente,

dependente da rapidez e flexibilidade de execução. Isto é, seguindo este critério apenas

quando um pedido é recebido se inicia a produção quer dos componentes individuais quer da

sua montagem, se for o caso. Assegura-se a manutenção dos inventários de produto final e

WIP a um nível mínimo, reduzindo também os custos associados. Se os processos solicitados

não tiverem capacidade de resposta rápida ao pedido pode-se incorrer facilmente no aumento


17

de custos por atrasos na satisfação do mesmo. Como resultado poderá ocorrer a perda de

vendas e clientes e/ou o pagamento de compensações previstas em contrato.

Make-to-stock (Produção para armazenar)

Uma alternativa ao processo anterior consiste em efetuar a produção por antecipação, para

desse modo ter um tempo de resposta mais baixo. Ou seja, esta filosofia implica um

inventário elevado de produto final. Esta perspetiva é usada, por exemplo, quando a procura

tem uma componente sazonal e, assim, durante os períodos mais suaves pode ser produzida

uma quantidade superior para amortecer os picos (AQUILANO, JACOBS et al. 2009). Uma

das atividades em que a previsão da procura é utilizada é na gestão de stocks. É imediato

perceber que quando se utiliza um sistema make-to-stock, a qualidade destas previsões tem

um impacto superior (Gonçalves 2000).


18

4 Enquadramento do Problema

O presente projeto foi proposto com o objetivo principal de melhorar o cumprimento do

processo de planeamento da produção no módulo III da fábrica principal que, por sua vez, é

avaliado pelo resultado do indicador BTS. Como objetivos secundários encontram-se o

aumento do OEE e a diminuição do stock de produto final. Este módulo é constituído por 6

linhas de montagem: 4 linhas de produção de cabos de porta (Manual, Automática I,

Automática II e Automática III ou Seri) e 2 linhas de produção de cabos de travão, uma de

travão manual e outra de travão elétrico (Manual e Elétrica). Estas linhas estão agrupadas em

dois centros de trabalho (CT): um é constituído pelas linhas de travões e o outro pelas das

portas. Contudo, devido a problemas de rendimento das automáticas I e II, no momento estão

a trabalhar em alternância, ou seja, o CT fica a contar com apenas três linhas.

Pela análise da situação inicial verificou-se que, ao nível da fábrica, este índice estava

constantemente desviado do objetivo (60%) e, consequentemente, do da corporação (75%).

Outro dos problemas é a sua grande variabilidade. Em 2010 os objetivos foram mal definidos,

isto é, foi definido um patamar que dificilmente poderia ser alcançado, o que foi prejudicial

para a empresa. Posteriormente, em 2011, modificou-se o método e foram definidos objetivos

crescentes. Esta metodologia mostrou-se eficaz, o BTS subiu bastante, mas continua

insuficiente para cumprir os objetivos. No Anexo C2 está representada esta evolução.

Analisando a questão para as linhas em estudo, verifica-se que no primeiro trimestre deste ano

a situação se mantém. Além de estar desviado do objetivo, tem uma grande variabilidade.

Para avaliar as várias causas do desvio, em conjunto com o chefe do módulo em estudo, o

orientador da empresa (supply chain engineer), os chefes de equipa, um responsável da

manutenção e da engenharia de processos foi feita uma reunião (ilustração 9) para a análise

das principais causas do grande desvio do BTS. Desta resultou o diagrama ishikawa (ou

causa-efeito) e o plano de ações representados no Anexo C1.

Foi ainda consultado um estudo criado em 2011 com o objetivo de identificar diariamente os

problemas que levam ao desvio do BTS. Neste, os chefes de módulo quando têm o indicador

abaixo dos 75% preenchem o motivo desse desvio para cada SKU. Após isso a informação é

aglutinada e é possível determinar os fatores que têm mais influência no indicador por módulo

ou centro de trabalho. No Anexo C2 apresentam-se alguns dos resultados referentes ao

Módulo 3. Apesar de se diferenciarem os dois CT, é feita uma análise global porque os

principais problemas são comuns. O CT das portas (240408) tem um volume de produção

muito superior, daí a diferença percentual acentuada em comparação com o CT dos travões

(240320): uma falha ao nível do primeiro causa mais impacto no indicador.

Como se esperava, em 2011 os principais problemas surgem da má gestão dos recursos

humanos (24%), variações do pedido dos clientes (21%), avarias (19%) e erros de gestão do

Ilustração 9: Reunião para análise inicial do problema


19

módulo (16%). Os últimos estão diretamente relacionados com o controlo da produção após

planificação. Outros problemas são erros na planificação, no reporte e falta de materiais

internos: os fabricos têm muitos problemas em suprir as necessidades das linhas.

No primeiro trimestre de 2012 existem algumas modificações. As avarias assumem-se como o

problema principal (36,51%), o que representa um aumento de 100% face aos últimos 4

meses de 2011. A gestão dos recursos humanos deixa de ser significativa (2%) e os erros de

gestão do módulo e variações dos pedidos mantêm-se bastante relevantes, respetivamente,

17,7 e 17,6% das causas do desvio do indicador. Os erros de planificação aumentam cerca de

80%, o que, a par com as avarias, representa um problema a tratar com urgência. Pensa-se ser

importante referir ainda uma redução de aproximadamente 50% na falta de materiais internos,

o que advém da recente preocupação da empresa em adotar um layout por produto e integrar

as principais máquinas de fabrico nos módulos “cliente” (linhas de montagem). O módulo III

já tem uma boa parte desta alteração feita, como pode ser observado no Anexo E.

Perspetivando toda esta análise foi decidido incidir sobre a variabilidade da procura, a

redução do número de avarias e tempo de correção das mesmas, os critérios usados no

momento da planificação e métodos de controlo da mesma. Estudou-se ainda um fator não

tido em consideração nas análises anteriores: tempos de setup. Em seguida faz-se uma

introdução aos indicadores utilizados e detalham-se os principais problemas identificados.

4.1 Indicador BTS

Para a tomada de decisão têm que existir medidas concretas que permitam avaliar o

desempenho dos equipamentos. Esses dados são obtidos através da utilização de KPI(s) (Key

Performance Indicators). Alguns dos mais utilizados são a Eficiência, Disponibilidade,

Ocupação, OEE, Lead time, Cycle Time, Rotação de stocks, BTS, FTT, Velocidade e Process

cycle efficiency (Pinto 2009).

O BTS é expresso percentualmente e a sua função é medir a produção que foi realizada

segundo o planificado. Tem em conta o volume, mix de produtos e a sequência pela qual

foram produzidos (JÚNIOR and BARIANI 2006), tal como está representado na equação 2.

A fórmula que a empresa utiliza para o cálculo é diferente. Como se pode ver na equação 3,

esta apenas considera o volume e mix. Isto porque o BPCS (ERP da empresa) tem em

consideração o facto de a referência estar planeada ou não. O cumprimento dos objetivos

deste indicador é fundamental para empresa, pois a existência de falhas a este nível pode

provocar a paragem das linhas (Ficosa Internacional). É relevante clarificar alguns aspetos

que a empresa tem em conta no seu cálculo. Assim, restringe-se a dupla penalização do centro

de trabalho quando este está a recuperar produção por defeito de um período anterior ou

quando antecede a procura de um período posterior. Estes conceitos estão representados na

(2)


20

ilustração 10. Por período entende-se o horizonte entre sexta-feira da semana N-1 e quinta-

feira da semana N. Ou seja, o período de cálculo do BTS semanal.

Pela forma como está definido, este índice permite dar uma informação bastante completa do

sistema produtivo e/ou de planeamento. Se analisados os três fatores mencionados, será mais

fácil detetar a origem dos problemas que podem surgir. Durante a pesquisa efetuada, pouco

material académico foi encontrado sobre este indicador, contudo, a sua importância para uma

gestão eficiente da cadeia de abastecimento é clara. Após o planeamento da produção os

produtos finais têm que ser decompostos nos vários componentes necessários para que os

fabricos/compras possuam informação fiável para tomar decisões de quando e quanto

fabricar/comprar. Dado isso, se o seu valor for baixo, pode implicar paragens longas nas

linhas por falta de material. Outros benefícios que decorrem da manutenção de um índice BTS

elevado são (Ficosa Internacional):

Aumento da percentagem de pedidos entregues na data certa;

Diminuição de stocks intermédios, devido à diminuição da variabilidade da produção;

Aumento do fluxo de material em toda a empresa com redução do WIP.

A principal desvantagem desta forma de calcular o BTS é não ter em conta a sequência pela

qual os produtos são feitos: esse fator pode ter implicações ao nível da cadeia de

abastecimento, tal como já foi referido. Ainda assim, é um indicador muito interessante

devido à sua sensibilidade. Consegue avaliar muito bem a variabilidade do cumprimento da

planificação, uma vez que é afetado por quase todos os tipos de ruído que possam existir:

diferença no número de pessoas na linha, avarias, faltas de material, problemas de qualidade,

etc. Torna-se, assim, difícil estabilizá-lo numa gama de valores aceitáveis.

4.2 Indicador OEE

A Fico Cables, Lda. utiliza uma ferramenta desenvolvida pelo grupo Ficosa, o CP (Controlo

de Produção), para calcular a eficiência dos equipamentos. Esta é determinada de acordo com

a definição adotada na literatura (JÚNIOR and BARIANI 2006; MUCHIRI and PINTELON

2008). Contudo, P. MUCHIRI e L. PINTELON fazem uma ressalva muito importante à

precisão deste indicador. Tal como foi mencionado acima, só aquilo que é medido pode ser

quantificado e servir de base para a tomada de decisões. O problema é a forma como a

informação é obtida e, no caso do OEE, é fulcral que esta seja consistente. Os autores

identificam duas dificuldades importantes na obtenção desta informação: a complexidade dos

Ilustração 10: Exemplo das exceções no cálculo do BTS

(3)


21

dados e o grau de automatismo com que estes são recolhidos. No caso da Empresa em estudo,

é relevante analisar a segunda dificuldade. O BPCS existe e guarda esta informação, mas o

registo de dados no sistema informático não é automático e, por isso, 100% fiável. Assim, o

objetivo de longo prazo será diminuir ao máximo a intervenção humana na recolha de

informação. Este tópico será discutido mais à frente a propósito da introdução do

sequenciador automático.

Os fatores que estão a influenciar este indicador são exatamente os mesmos que reduzem o

BTS e serão apresentados no próximo capítulo. Em termos gerais, o indicador podia ser

melhorado. Isto é, o objetivo da empresa é estar acima dos 90% e, de momento, este valor não

está a ser atingido. As linhas Automática I e II de produção de cabos de porta são as mais

críticas.

4.3 Gestão de Stocks

Existem dois tipos de sistemas de controlo de stocks: sistemas de revisão contínua e de

revisão periódica. O primeiro implica um controlo contínuo do nível de stock, o que na prática

se faz apenas aquando de uma movimentação. Quanto ao último, o controlo ocorre em

períodos previamente determinados, por exemplo, num determinado dia da semana

(Gonçalves 2000). O autor descreve ainda variáveis destes dois modelos.

Os stocks intermédios da Fico Cables funcionam segundo um sistema de revisão periódica,

apenas quando corre o MRP à quinta-feira se revêm as quantidades de material necessárias.

Contudo, uma vez que a cada movimentação de produto dentro da empresa é gerado um

reporte no sistema (BPCS), é feito um controlo contínuo das movimentações para diminuir

erros. O rigor já mencionado da indústria automóvel assim o exige e, ao violar esta regra,

incorre-se numa não conformidade grave.

Relativamente ao stock de segurança (SS), este também é controlado segundo o mesmo

sistema, uma vez que o MPS também só corre semanalmente. É representado em dias por uma

questão de controlo ao nível da fábrica. A sua determinação é feita da mesma forma para

todas as referências de produto final e tem em conta a quantidade e frequência dos pedidos do

cliente. Assim, a empresa não recorre a nenhuma das formas de cálculo existentes para apurá-

lo, é baseado apenas na experiência que tem da indústria e dos clientes. Verifica-se que com o

passar do tempo se foi reduzindo os níveis existentes para a categorização dos clientes:

inicialmente existiam 8 e agora apenas 2. Na equação 4 representa-se a forma de calcular as

unidades de stock mínimo recomendado de um qualquer produto final exigidas no instante em

que corre o MPS.

Uma restrição deste tipo de determinação é o facto de não considerar a variabilidade real da

procura de um determinado produto. Se esta for estável, mas o seu pedido mensal tiver um

volume considerável, como se verificará mais à frente, por vezes resulta em excesso de

produto em armazém. Isto porque o único fator de amortecimento é a determinação dos dias

exigidos, baseado em métodos qualitativos.

4.4 O Planeamento e Controlo da Produção

O planeamento da produção na Empresa é realizado semanalmente à quinta-feira. Até 2004

este processo era inteiramente realizado pelo departamento de logística, devido à maior

(4)


22

experiência e conhecimento na área. Contudo, atualmente esta tarefa é efetuada tanto pelos

chefes de módulo como pelos responsáveis da logística interna. Esta alteração foi provocada

pela implementação de ferramentas de apoio à planificação (PIC e PDP) que foram criadas a

nível corporativo. Tudo isto está englobado num projeto do grupo Ficosa Internacional, para

implementar um sistema de entendimento global entre as suas várias filiais e, assim, assegurar

a qualidade dos seus produtos e processos. O grupo criou 4 Princípios/Pilares, 19 Conceitos e

47 Ferramentas no denominado Ficosa Manufacturing System (FMS) (Ficosa Internacional).

Em seguida descreve-se, de forma genérica, o processo de planificação que a empresa poderia

ter de acordo com o que dispõe no FMS e os problemas existentes.

Controlo da Produção

No que concerne ao controlo da produção, como já foi referido, este é feito utilizando o CP.

Neste programa são inseridos todos os dados produtivos diariamente, assim como presenças,

paragens, tipos de avarias, etc. Assim, os chefes de módulo podem consultar estes dados e

utilizá-los para a tomada de decisão. Contudo, existem alguns problemas na introdução dos

dados por restrições do programa: as causas de paragem são muito genéricas, o que dificulta a

análise. Outro método de controlo usado e com vasta aplicação na indústria automóvel é o

quadro de produção. Este representa uma forma de gestão visual onde é imposto um objetivo

(peças/hora) pelo chefe de equipa e caso este se verifique, a quantidade produzida é escrita a

verde, caso contrário, utiliza-se a cor vermelha. Assim, a simples passagem do chefe de

módulo ou outro interessado perto das linhas permite a verificação do seu estado. Além disso,

existem campos para assinalar os motivos de paragem, tempos e lições aprendidas. Um

exemplo deste quadro está representado mais à frente aquando da discussão de soluções.

BPCS AS400

O grupo Ficosa e, portanto, também a Fico Cables, Lda. integram a informação através do

BPCS AS400 (Business Planning & Control System). Neste é gerado o MPS e o MRP.

Como é típico da indústria automóvel e será explicitado mais à frente, os clientes da Fico

Cables, Lda. enviam à empresa uma previsão de compras com um horizonte temporal

alargado, firmando os pedidos apenas a poucos dias da expedição. Aproveitando esse facto, a

empresa não gera ordens de produção no MPS, utiliza outro programa para o fazer, o PDP.

Este recebe inputs (entradas) do BPCS e, posteriormente, transfere para este as ordens

planificadas.

PDP (Plano Diretor de Produção)

Em (Bastos and Guedes 2000) são caracterizados dois tipos de PDP, o global, que tem um

período de planeamento mais alargado e faz a determinação das quantidades por família de

produtos e o detalhado, em que o planeamento é feito no curto prazo e ao nível da referência.

Pois, na Fico Cables, Lda. o PDP corresponde exatamente a essa definição.

A realização do PDP geral compreende uma reunião com a duração média de 1h e serve para

avaliar a capacidade global de cada centro de trabalho para responder à procura no período em

análise. Assim, pode-se avaliar se terá que ser ajustada a mão-de-obra, períodos de férias, etc.

Contudo, atualmente, não é efetuada: os responsáveis pelo planeamento pensam ser uma

atividade que acrescenta pouco valor e, por isso, aplicam esse tempo noutras tarefas.

O PDP detalhado recebe como inputs do BPCS (MPS) a procura dos diferentes produtos, lead

times parametrizados e stock de segurança e mostra tudo isso ao planeador de forma a este

fazer a alocação e sequenciamento manualmente. A única informação disponível é a procura a


23

cumprir ao longo do horizonte escolhido, sendo feitos acertos manuais de acordo com a

experiência e instinto dos intervenientes. Isto demonstra que não existe na empresa uma

metodologia rigorosa de planificação: os critérios utilizados nesta função variam de utilizador

para utilizador. Ainda, não são considerados custos de inventário na tomada de decisão. É

indiferente para o utilizador o custo de guardar as várias SKU’s. Isto justifica-se pelo baixo

valor do produto final. Os custos de setup são tidos em consideração, mas de uma forma

pouco precisa.

Durante este processo foram identificados alguns problemas simples que, se tidos em

consideração, poderiam ser importantes para uma diminuição do desvio do indicador.

Nomeadamente, o facto de a planificação ser feita ignorando a quantidade de produto por

caixa, levando a que por vezes as quantidades tenham que ser posteriormente ajustadas pelo

chefe de equipa na linha, o que prejudica o BTS. Outro fator está relacionado com a cultura do

planificador, isto é, quando deparados com atrasos, os chefes de módulo têm de optar entre: 1-

Trabalhar para não diminuir o BTS, ignorando as referências em atraso e cumprindo o

planeado; 2-Baixar o nível de BTS, mas terminar a produção em atraso. Posto isto, constatou-

se que apenas quando o stock disponível do produto cuja procura sofreu alteração é elevado os

chefes de módulo optam pela solução 1. Logo, é usual este tipo de situações contribuírem para

um aumento do desvio negativo do BTS em relação ao valor esperado.

PIC (Plano Industrial e Comercial)

O PIC é uma plataforma para efetuar o planeamento de longo prazo, utilizada numa reunião

mensal onde intervêm os chefes de módulo e o responsável pela supply chain. O seu principal

objetivo é analisar a procura do cliente num horizonte que pode variar entre 0 e 12 meses e

fazer simulações da capacidade disponível em termos de mão-de-obra direta, máquinas e

ferramentas. Assim, possibilita-se uma alocação eficiente dos recursos e determina-se se

existe a necessidade de subcontratar. A grande vantagem do software é que permite simular

vários cenários.

Supplyweb

Este EDI (Eletronic Data Interchange) facilita o contato da empresa com os vários pequenos

fornecedores que, devido à dimensão do seu negócio não têm instalado um sistema ERP.

Assim, os responsáveis pelas compras transferem a informação para esta plataforma

informática e esta fica acessível para o utilizador. Então, o utilizador interno pode ver a

informação dos diversos clientes, confirmar as entregas, imprimir as etiquetas para colar nas

caixas após receção, etc. Quanto ao externo, tem acesso imediato à informação relativa aos

pedidos.

Sequenciamento

No PDP existe uma ferramenta chamada Sequenciador Logístico que, uma vez concluído o

planeamento do PDP detalhado permite gerar automaticamente uma sequência de acordo com

o critério EDD (Earliest Due Date). Este dá prioridade aos produtos cuja expedição está mais

próxima. Enquanto este critério minimiza o tempo de atraso, o SPT (Shortest Processing

Time) podia ser utilizado caso o objetivo fosse a minimização do tempo de fluxo

(AQUILANO, JACOBS et al. 2009), uma vez que prioriza os produtos com menor tempo de

processamento.

Se bem configurado, o sequenciador tem grandes vantagens porque permite passar

diretamente para a linha de montagem a sequência. Para isso tem que existir suporte

eletrónico para o efeito, um PLC e o sequenciador eletrónico. Estas são outras das ferramentas


24

disponíveis que não estão a ter utilidade, apesar de as linhas estarem preparadas para a sua

instalação e já terem dado provas de eficiência noutras fábricas do grupo.

No momento, o sequenciamento da produção é feito manualmente e colocado num quadro

perto das linhas, o que implica a existência de deslocações constantes do chefe de módulo

para a sua atualização. Este sistema não é muito robusto, daí ser um dos fatores identificados

na análise do problema em estudo. Frequentemente o responsável (chefe de equipa e/ou

módulo) esquece-se de atualizar a sequência e quantidades produzidas, o que leva a:

Excesso de produção;

Perdas de tempo na tentativa de perceber a próxima referência a produzir;

Produção da referência errada.

Além disso, a implementação inconsistente desta ferramenta não ajuda na solução de outros

problemas como:

Fiabilidade do OEE;

Reporte a originar diferenças de inventário (fator identificado no diagrama).

A categorização das referências da linha de travão manual para efeitos de sequenciamento é

feita da forma resumida na tabela 5. As referências que têm os mesmos nove algarismos

iniciais iguais pertencem ao mesmo produto, o que diferencia é a embalagem. Logo, os

tempos de preparação para troca de referência entre estes são inexistentes. Quanto às

restantes, existem três categorias que são diferenciadas por terem um tempo de setup entre as

SKU’s bastante reduzido quando comparado com as restantes. Estes são os únicos tempos

fiáveis do módulo. A troca de ferramentas entre referências do mesmo tipo, de produtos

diferentes, é sempre 10 minutos. Isto deve-se à semelhança estrutural: é alterado

simplesmente o posicionamento de um componente. Por outro lado, entre outros produtos

altera-se o tamanho, a quantidade de material necessário, componentes, etc. Neste caso, os

tempos de setup são muito variáveis, como já foi explicado. Por isso, o planeamento é

realizado aproveitando esta semelhança estrutural e as referências do mesmo tipo planificadas

sequencialmente.

Tabela 5: Técnica de sequenciamento atual da linha do travão manual

GM Travão Manual

Referência Tipo Referência Tipo

111911957M02B00 a 111911959 b

111911957M04B00 a 111911960 b

111911958M02B00 a 111911961 c

111911958M04B00 a 111911962 c

No que se refere às linhas do travão elétrico e portas, não existe diferenciação entre as

diversas referências. O tempo de setup é considerado o mesmo para todas, exceto naquelas em

que apenas muda a embalagem, obviamente. Trata-se assim de um caso de sequenciamento

independente da sequência, ao contrário do observado no caso do travão manual.


25

4.5 Replanificação

Ao efetuar o controlo da produção, devido aos vários problemas que vão aparecendo, pode

surgir a necessidade de se replanear alguns dos produtos. Ora, o BPCS não tem em conta estas

alterações. Para o programa, o planeamento é firme e tem de ser cumprido dessa forma para

que o BTS apresente um valor elevado. Os responsáveis da produção só querem cumprir o

pedido e criam planos de ação que prejudicam seriamente o índice. Outro motivo que leva a

estas alterações é a modificação do pedido do cliente, tópico discutido ao pormenor em

seguida.

Variabilidade da Procura

No momento a empresa não realiza qualquer atividade de previsão de vendas. Então, o

planeamento da produção é efetuado de acordo com a previsão de compras dos seus clientes.

O período entre a data do pedido e a da entrega varia de cliente para cliente, mas é

suficientemente extenso para permitir fazer o planeamento no horizonte pretendido: três

semanas.

Como foi referido acima, a indústria automóvel tem um sistema de procura muito particular,

isto é, os clientes disponibilizam sempre uma previsão das compras que vão efetuar a longo

prazo, mas só num horizonte mais reduzido fazem a confirmação desses pedidos. No caso do

cliente GM existem dois tipos de produtos: os que são vendidos para a Europa6 e os

extracomunitários (para outros continentes). Os primeiros funcionam da forma descrita,

contudo, devido ao elevado tempo perdido em transportes, os últimos são firmados com maior

antecedência. Portanto, a análise feita concentra-se apenas nos pedidos que utilizam o

primeiro sistema referido. Independentemente do produto, para este cliente utiliza-se um

sistema make-to-order.

Ainda, existe em grande parte das referências, incerteza quanto à quantidade por dia. Por isso,

o pedido semanal, por segurança, é agrupado para a segunda-feira. Isto tem dois objetivos:

assegurar que o pedido é cumprido no dia certo e amortecer as flutuações na procura.

No caso dos comunitários, só na terça-feira da semana N se recebe a confirmação dos

pickup’s (quantidades diárias exatas que o cliente vai recolher) da semana N+1. Ou seja, no

momento da planificação, quinta-feira, apenas se tem certeza do pedido da semana seguinte.

Isto é um problema porque nessa mesma semana já se produzem quantidades da semana N+2,

sendo a planificação feita com base na previsão e, desse modo, contendo uma variabilidade

significativa.

Existe ainda outro fator que influência o BTS, uma vez que o planeamento é feito para a

previsão dos pedidos. Se o pedido baixar, os chefes de módulo para responder à procura e

constatando que existe folga na capacidade, fazem alterações de modo a cumprir apenas o

novo pedido e nessas circunstâncias cedem MOD (Mão-de-obra direta) a outros módulos.

Analisando a situação atual, facilmente se verifica que, apesar do método utilizado estar de

acordo com o sistema de produção por encomenda, a variabilidade da procura acrescenta

muito ruído na cadeia de valor. Na tentativa de amortecer isso, incorre-se em mais custos de

posse. O problema é típico deste tipo de sistemas. O decisor depara-se com a opção de

acumular inventário de modo a estar preparado para qualquer variação e suprir sempre as

6 A partir deste ponto serão definidos como Comunitários


26

necessidades dos clientes, ou reduzi-lo criando a possibilidade de não ter capacidade de

responder a uma variação positiva do pedido (Lawrence and Klimberg 2009).

4.6 Change-over (Mudança de Ferramentas)

Nas linhas da GM, os setup’s ou mudanças de ferramenta são feitos, normalmente, pelos

afinadores. Estes são pessoas com treino específico para esse efeito, mas também para afinar

as máquinas e resolver avarias. Algumas operadoras das máquinas também o fazem, quando

os anteriores estão ocupados, mas não consideram que isso faça parte da sua função e, por

isso, não acontece com muita frequência.

A determinação do tempo despendido nestas operações obtém-se através da diferença entre a

hora de arranque da última máquina após a troca de todas as ferramentas e validação dos

postos (obtenção de três peças com a qualidade requerida). Apesar de se fazer sempre um ok à

1ª peça, condição necessária para a validação dos lotes de produção, esse tempo é

contabilizado à parte, pois a linha já está em funcionamento quando a operação termina e, os

cabos produzidos até aí, marcados com uma fita amarela (material suspeito).

O grande problema da empresa é que não existe o registo das tarefas em tempo real e, por

isso, os problemas que surgem não são identificados e, consequentemente permanecem por

corrigir. A melhoria deste processo nas linhas é feita muito esporadicamente. Assim,

encontram-se muitas situações nas linhas de montagem que vão contra a filosofia Lean,

apesar das iniciativas da Empresa para as implementar. Foram avaliadas as dificuldades do

processo após uma cuidada observação da realização do mesmo e da discussão dos problemas

com todas as partes envolvidas: o chefe de módulo para perceber a sua gestão, os afinadores

por serem conhecedores da vertente técnica e os operadores para perceber as dificuldades

operacionais.

Listam-se em seguida os principais problemas identificados:

Ferramentas mal identificadas;

Ferramentas guardadas longe das linhas;

Locais de difícil acessibilidade, visual e física;

Tarefas de montagem/desmontagem de ferramentas demoradas;

o Grande número de apertos por parafuso;

o Ferramentas com peso excessivo;

Grande variabilidade do processo dependente da disponibilidade e saber fazer de um

pequeno número de pessoas (2 afinadores para as 6 linhas);

Falta de treino dos operadores;

Procedimento feito sequencialmente (por passos ou postos) e não simultaneamente

para obter tempos menores;

4.7 Paragens

Por erros de inventário e falta de material

Para que o planeamento das necessidades seja feito de forma precisa e a cadeia de

abastecimento funcione corretamente, é necessário ter uma boa contabilização das

quantidades de material existente na empresa, quer nos armazéns, quer em locais intermédios,

como no caso dos stocks de fabricos. A unidade principal da Fico Cables sempre esteve

organizada por processo. As máquinas que têm a mesma função estão agrupadas num mesmo

local. Isto leva a um aumento da complexidade de gestão do fluxo de materiais, responsável


27

pela falta de material que se assiste ao longo de toda a fábrica. Frequentemente acontecem

erros a este nível, o que afeta o BTS na medida em que, por vezes, tem que se produzir uma

referência diferente da que está planeada ou não produzir a totalidade da mesma, uma vez que

não há material suficiente para cumprir o planeamento. Contudo, e em resposta aos problemas

recorrentes deste tipo de disposição, há uma crescente preocupação da empresa em passar

para um layout por produto. O módulo em estudo é o que está mais próximo dessa alteração

com a integração das principais máquinas de fabrico, resultando numa produção dedicada.

No Anexo F estão representados os ajustes de inventário referidos acima para o caso dos

travões. Como se pode ver, maior parte deles está relacionada com o cabo cortado. A

integração da máquina no módulo elimina a necessidade de reporte, associando um ou dois

cabos a cada unidade de produto final produzida (dependendo da SKU). Assim, elimina-se a

necessidade de ajustes. O mesmo aconteceu para a espiral e cabo injetado do CT das portas.

Por falta de peças de substituição

Considera-se que tem que haver fiabilidade na existência de, pelo menos, stock suficiente de

peças de elevado desgaste para que o tempo de substituição das mesmas seja igual à operação

em si. O controlo deste stock é precário, por vezes não existem as peças necessárias no tempo

certo. Para além disso, o modo como este material é guardado leva à dificuldade de avaliação

das quantidades em falta: está dentro de um armário com má visibilidade de maior parte dos

pontos das linhas. Existem também dúvidas quanto às pessoas responsáveis por este stock,

afinadores ou pessoal da manutenção. Pela análise feita essa questão depende do tipo de peça

e, por isso, torna-se necessário um sistema de gestão que permita uma maior coordenação

entre estes dois intervenientes.

4.8 Avarias

A fiabilidade dos equipamentos do módulo em estudo não é a melhor, principalmente a das

linhas Automática I e II. Pela análise feita, esta é uma das principais causas da paragem das

linhas, com avarias que implicam grandes períodos de correção e micro avarias ou afinações

que, apesar de serem mais fáceis de resolver acontecem com elevada frequência. Para evitar

este tipo de paragem a empresa tem três tipos de manutenção:

Manutenção de 1º nível – feita pelos operadores, no início do turno, onde se verifica se

existem fugas, folgas nas peças, parafusos moídos, etc. O objetivo será validar a linha para

iniciar a produção. Contudo, existem alguns problemas de comunicação entre estes

intervenientes e outros como os afinadores, chefes de módulo ou responsáveis da manutenção.

Caso os problemas identificados possam ser corrigidos pelo operador, este guarda para si o

ocorrido e não o documenta. Dada a falta de treino dos mesmos, por vezes podem ter

mascarado um problema maior que, futuramente, levará à paragem da linha.

Manutenção de 2º nível – realizada pelos afinadores semanalmente e/ou quando os operadores

detetam algum erro na de 1º nível. Atualmente este tipo de manutenção não está a ser

efetuado.

Manutenção de 3º nível – atividade trimestral, semestral ou anual, dependendo da linha e da

máquina em questão, realizada pelo departamento de manutenção. Esta é mais rigorosa, isto é,

faz a verificação e/ou substituição de mecanismos mais complexos como sistemas

pneumáticos, mecânicos, válvulas ou outros. Este departamento tem um plano de manutenção

desenvolvido para todas as linhas da empresa que tem em consideração a sensibilidade do

equipamento e, além disso, faz um levantamento semanal das linhas ou máquinas mais


28

críticas de modo a intervir e arranjar soluções para os problemas. O plano referido é elaborado

pelos departamentos de engenharia de processos e manutenção aquando do desenvolvimento

das linhas de montagem e máquinas. Estes têm em conta o histórico dos equipamentos e a

utilização futura dos mesmos.

Fazendo a contextualização histórica deste tema na empresa, inicialmente apenas se realizava

manutenção corretiva ou curativa e só se substituíam equipamentos quando estes partiam.

Presentemente, os planos mencionados visam uma revisão periódica dos equipamentos em

períodos pré-definidos de modo a evitar que existam paragens forçadas. Nesta inspeção são

verificados pontos ou componentes específicos de cada equipamento e caso exista um

desgaste significativo são substituídos ou corrigidos. No início de cada ano o plano é revisto

de acordo com os pressupostos e ações seguintes:

1º Caso tenha ocorrido, entre revisões, alguma incidência num dos pontos referidos

acima e esta tenha sido provocada pelo desgaste normal de trabalho, o período de revisão

deve ser reduzido a metade;

2º Se, nas condições descritas acima, exista mais que uma incidência devem ser

realizadas ações de melhoria no equipamento em questão;

3º O período é alargado para o dobro se neste horizonte de revisão não tiver ocorrido

qualquer problema ou falha.

O problema deste tipo de abordagem é o custo incorrido, tempo perdido e recursos

necessários. Isto porque, além deste trabalho, o departamento de manutenção tem que corrigir

diversas ocorrências e caso nenhum problema se identifique no período determinado, então

todos os contratempos listados serão em vão.

4.9 Absentismo e/ou Deslocação de MOD

É um fator crítico para o desvio do BTS. Como se pode observar na ilustração 11, o

absentismo está muito longe do objetivo pretendido de 3,4%. Isto causa atrasos relevantes na

produção. Uma vez que o cumprimento do pedido tem a prioridade máxima, a falta de pessoas

numa determinada linha causa ruído em todo o módulo porque os operadores são polivalentes

e compensam lacunas para nivelar os atrasos. Contudo, nunca será plenamente cumprida a

planificação se existir esta falta de planeamento da MOD, uma vez que a cadência da linha é

determinada tendo em consideração este parâmetro. Além disso, não são apenas polivalentes

no seu módulo. Ou seja, por vezes as pessoas são deslocadas para outros módulos da fábrica

para o mesmo efeito.

Ilustração 11: Dados do absentismo no Módulo 3 em 2012

0,0

5,0

10,0

15,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

%

Semana

Absentismo (%)

Objetivo


29

5 Desenvolvimento de Soluções

O diagrama e plano de ações referido em conjunto com a tentativa de diminuição da

variabilidade da procura foram o ponto de partida do projeto. Contudo, ao fazer o

levantamento e análise das questões propostas, foram surgindo problemas e, portanto,

algumas das soluções acabaram por ser mais abrangentes. Isso levou ao abandono de outras,

como o seguimento do inventário rotativo. Ao efetuar as propostas de solução tentou-se

sempre privilegiar a utilização dos recursos já existentes na empresa e só nos casos em que

estes não fossem suficientes, pensar em investimentos. Isto porque, como poderá ser visto

mais à frente, a empresa dispõe de um vasto conjunto de ferramentas que podem ir de

encontro aos problemas identificados e estão a ser subaproveitadas. Outra consideração

mantida ao longo de todo o projeto foram as filosofias defendidas pela empresa, como JIT.

Esta implica o nivelamento da produção e sistemas kanban (Pinto 2009) e, por sua vez, estes

implicam processos flexíveis. Ou seja, as idealizações feitas estão de acordo com os objetivos

da empresa e com os do projeto.

5.1 Planeamento

Numa primeira abordagem ao problema do planeamento anteriormente descrito,

consideramos que a solução seria criar uma ferramenta que permitisse facilitá-lo e diminuir os

seus custos. Assim, consideramos a hipótese de desenvolver um algoritmo apropriado à

realidade da empresa. Apesar de iniciado o estudo, optamos pela suspensão por termos

identificado condições de instabilidade na situação em estudo ainda mais determinantes do

desvio observado. Pareceu claro que, sem ter pilares elementares consistentes, seria difícil

testar a eficiência do modelo.

5.1.1 Planeamento no PDP

A constatação referida determinou uma abordagem alternativa que a seguir se apresenta.

Foram definidas algumas considerações importantes a ter em conta durante o processo:

Utilização da capacidade da linha parametrizada no BPCS, se a produção nas linhas o

confirmasse. Isto é, foi feito um seguimento dos quadros de produção e, caso alguma

referência estivesse a ser produzida abaixo do objetivo seria feita uma nova medição

para corrigir o erro. Exemplo disso é uma das referências das Portas, o 111121613. O

quadro que levou à alteração está representado na ilustração 12 à esquerda. Como se

vê, as horas estão todas a vermelho e algumas delas sem motivo. Foi feita uma nova

medição do tempo e verificou-se que tinha que ser diminuído. O resultado está

representado à direita;

Ilustração 12: Efeito da alteração do objetivo horário


30

Multiplicação desta capacidade pela média do OEE das últimas 5 semanas, para

amortecer avarias e afinações;

Planificação segundo a quantidade por caixa, ou seja, o lote de produção tem que ser

múltiplo do contentor ou caixa do produto. Para facilitar isso, tal como foi proposto no

plano de ações realizado, estas quantidades foram parametrizado no BPCS para

aparecer no PDP detalhado como está representado na ilustração 13;

Contabilização do tempo de setup médio da referência tendo em conta a anterior. Isto

foi feito considerando uma média dos valores históricos encontrados;

Sempre que possível, planificar no máximo até dois dias antes da expedição, de forma

a não acumular muito inventário;

Introdução do absentismo e movimentação de MOD como variável. Isto é, criou-se

uma folha onde os chefes de equipa de cada turno preenchiam as faltas previstas para a

semana a planificar. Esta folha tem que ser entregue até quinta-feira de manhã. Além

disso, foi pedido ao Diretor de Produção que fizesse o mesmo para as deslocações para

outros módulos. A folha criada está representada no Anexo B3.

5.1.2 Sequenciamento e Controlo da Produção

Existindo uma ferramenta disponibilizada pelo grupo, não se percebe bem o porquê de esta

não estar em uso. Assim, propôs-se a alteração do processo de planificação de modo a inclui-

la. Este sequenciador tem duas componentes que implicam a utilização de duas ferramentas

diferentes: geração da sequência de produção no PDP (sequenciador logístico) e importação

da mesma para outro programa que funciona tanto como interface para o operador da

máquina como de controlo para o chefe de módulo (sequenciador eletrónico). A última está

representada na ilustração 14. Apesar de parecer confuso, a sua utilização é bastante simples,

tal como pode ser consultado na tabela 6.

Quantidades por caixa

parametrizadas

Stock diário da

referência

Produção diária da

referência

Ilustração 13: Interface do PDP detalhado


31

Numa primeira fase pretendia-se apenas aplicar o sequenciador na sua forma mais simples,

isto é, apenas um computador na linha de montagem com uma impressora dedicada para testar

a capacidade dos operadores o utilizarem. A sequência seria introduzida manualmente pelo

planificador e atualizada diariamente. Este passo permite ganhar a confiança de toda a

organização para a implementação completa da ferramenta. Portanto, o operador tem que

fazer apenas o reporte de caixas completas e, caso aconteça algum problema como falta de

material, colocar o produto no estado pendente.

Tabela 6: Explicação do funcionamento do sequenciador

Campo Tipo Função

A Informativo Sequência imposta pelo planificador

B Informativo Quantidade a produzir da referência atual

C Informativo Quantidade por caixa do produto

D Botão Produção da próxima referência

E Botão Imprimir a etiqueta da caixa completa

F Botão Coloca o produto atual em estado pendente

G Botão Retoma a produção de uma referência pendente

Assim, eliminam-se os riscos de falta de atualização de sequência no quadro, incapacidade de

perceber a letra da pessoa que a registou e o excesso de movimentos para fazê-lo. O

planificador pode sequenciar a partir do seu gabinete, informaticamente. Para o operador

Ilustração 14: Interface do programa com utilizador

E

F

G

C

D

A

B


32

acaba-se a utilização de pistolas para leitura do código de barras que por vezes dão problemas,

movimentação até à impressora que, sendo comum a várias linhas, pode causar erros.

Foram efetuadas várias tentativas para colocar esta ferramenta em funcionamento,

nomeadamente várias reuniões com diferentes interessados numa fase de testes: departamento

de informática, logística interna e chefes do módulo III e IV. Nestas foram apresentadas as

vantagens e desvantagens do sistema, possíveis entraves e formas de resolvê-los.

Devido à maior complexidade e exigência das linhas do módulo III, foi decidido iniciar a fase

de testes nos sistemas de conforto. Esta opção foi também impulsionada por uma crescente

preocupação dos responsáveis em eliminar os problemas de reporte. Após um longo período

de insistência e várias tentativas falhadas, foram reunidas as condições necessárias para a sua

implementação. Contudo, problemas maiores surgiram e isso levou ao abandono do projeto.

Posteriormente, devido ao aparecimento de uma falha de reporte no módulo III, foi solicitada

uma sugestão para a diminuição do risco de falha neste processo e, novamente, o

sequenciador apresentou-se como a melhor solução. Dado o estado avançado do projeto no

módulo anterior, preparar uma fase de testes provou-se relativamente fácil. Contudo, surgiu

um problema no que concerne o reporte automático das caixas completas no sistema. De

forma a resolvê-lo, existiu uma discussão com um especialista no programa e com os

responsáveis do departamento de informática da Empresa e do grupo Ficosa. No entanto, a

falta de conhecimento técnico do BPCS e de apoio interno levou à impossibilidade de

correção de uma das principais vantagens da implementação deste sistema. Por isso, a plena

execução deste projeto está dependente do suporte e foco de alguns elementos chave da

organização.

5.2 Modelo Quantitativo de Previsão

Após alguma investigação e baseado principalmente nos trabalhos de Lawrence e Klimberg

(Lawrence and Klimberg 2009) e Kerkkänen, Korpela et al. (Kerkkänen, Korpela et al. 2009),

foi decidida a utilização de métodos quantitativos de previsão na tentativa de diminuir o erro

da procura semanal das diversas referências. De modo a simplificar a análise do leitor, as

referências em questão serão substituídas por letras. Os primeiros nove números de cada uma

identificam o produto final, os três números seguintes indicam o tipo de embalagem e,

portanto, não são necessários.

Tabela 7: Codificação das referências dos produtos em estudo

A 111911957M02 B 111911957M04 C 111911958M02

D 111911958M04 E 1119111959 F 111911960

G 111911961 H 1119111962 I 111911874

J 111911862 K 111911632 L 111911953

M 111911992

N 121911506 O 121911507 P 121911559

Q 121911560 R 121911851 V 121911810

S 121911811


33

Na tabela 7 estes estão presentes em quatro referências para distinguir os dois tipos: este foi o

único caso em que tal separação foi necessária. As referências a cinzento escuro

correspondem a cabos de travão e a claro, cabos de porta.

5.2.1 Seleção dos Produtos

Tal como explicado anteriormente, na indústria, o número de clientes é reduzido e isso

acontece para os produtos da GM. O máximo de clientes existentes para a mesma referência

são quatro e, a maior parte, tem apenas um. Por isso, o erro da previsão será sempre

relativamente elevado. Assim, foi feita uma análise ABC (com os registos de 20 semanas) de

modo a determinar as referências cuja variabilidade da procura causa mais impacto na cadeia

de valor. O resultado pode ser visto na ilustração 15. Como já seria de prever, devido à grande

diferença no volume de produção, quase todas as referências de cabo de porta têm mais

impacto. No que se refere aos travões, as cinco últimas referências (E, F, G, H e K) não foram

consideradas. Uma vez que representam em conjunto apenas 5% do volume semanal e têm

apenas um cliente cada, uma determinação rigorosa do stock de segurança amortece as

variações da procura e não afeta significativamente os custos incorridos. Restringida a análise,

avaliou-se a precisão do método utilizado pela empresa. Visto que se baseia na previsão do

cliente, se o erro for pequeno, não tem sentido tentar diminuí-lo através da utilização destes

métodos.

Para avaliar a precisão de um determinado modelo utilizou-se o EPAM, pelas vantagens já

mencionadas. Considera-se que um EPAM abaixo dos 15% é muito bom, dado o pouco

número de clientes e a elevada variabilidade das séries. Assim, eliminaram-se dos travões as

referências I e M e das portas a N, O e V. Contudo, havia um baixo número de registos da

empresa para fazer esta comparação, apenas 15 semanas. O produto L também foi retirado da

análise, pois recentemente a sua procura estabilizou.

5.2.2 Análise das Séries

Ao contrário de Kerkkänen, Korpela et al., foram analisadas as séries de modo a conseguir

determinar a existência de outliers7 e retirá-los. Estes são causados por fatores como férias

dos clientes ou feriados que causam baixas significativas e, em períodos posteriores, aumenta

7 Ocorrências anormais, por exemplo, numa semana em que o cliente fecha a procura é 0

0%

5%

10%

15%

20%

P Q N O B S D V R I C A L J M E F H G K

Peso nas Vendas Semanais dos Comunitários da GM

Peso nas Vendas Semanaisdos Comunitários da GM

Ilustração 15: Distribuição do Peso das diferentes Referências "Comunitárias" na totalidade semanal


34

bruscamente os pedidos. Assim, a quantidade de dados de cada um dos produtos varia com o

número de outliers encontrados. Algumas das séries não tinham muito histórico disponível,

por serem projetos relativamente recentes. No entanto, uma quantidade elevada de dados não

é necessária para os modelos pensados.

5.2.3 Seleção dos Modelos

Pela observação dos gráficos das séries e troca de ideias com os operadores da logística

externa, concluiu-se que nenhum produto tem procura sazonal. A maior parte não apresenta

tendência e, quando tem, é quase impercetível. O mais comum é a existência de um nível

relativamente constante e grandes variâncias. Contudo, também existem séries nas quais o

nível muda ao longo do horizonte de estudo. Exemplos destas séries estão representados no

Anexo D. Dado o explicitado e a análise dos artigos mencionados, optou-se por testar os

métodos AES, AED (método linear de Holt) e AEA (Amortecimento Exponencial

Adaptativo) de TRIGG&LEACH. Este último é uma variante do AES porque exige dois

fatores de amortecimento: um fixo, β, e o α que se vai adaptando variações de nível da série.

Foram testados os três modelos de previsão e comparados pelo EQM, para determinar aquele

que melhor se ajustava a cada uma das séries em estudo. A estimação dos parâmetros foi feita

recorrendo ao solver do Excel com o objetivo de minimizar este erro. Uma vez que este utiliza

o método dos mínimos quadrados, existe o risco de ficar preso num mínimo local, logo, foram

feitas várias alterações dos valores iniciais dos parâmetros para evitar essa situação. Foi

escolhido como período de observação o intervalo entre a semana 34 de 2011 e a 9 de 2012.

No caso das referências A e C estendeu-se até à 10 de 2012.

Algumas das séries têm semanas com procura nula, mas apesar disso nunca se testou o

modelo de Croston, porque não se consideram as séries como intermitentes: apenas estes

valores como outliers. No presente trabalho, adotou-se a definição proposta por Smart e pelo

Representative US Navy (Varghese and Rossetti 2008). O primeiro autor classifica como

procura intermitente as amostras em que pelo menos 30% dos valores sejam nulos e o último

acredita que para ter essa classificação tem de existir um número de valores não nulos menor

ou igual a um intervalo que varia entre 60 e 70%.

Tabela 8: Resumo dos modelos escolhidos para cada produto baseado no critério: menor EQM até à semana 9

Método Escolhido

Referência AES AEA AED

EQM EPAM EQM EPAM EQM EPAM

A 599082 46 690568 50 550085 44

B 711843 23 701790 22 - -

C 474041 39 593134 43 466517 38

D 706444 23 701790 22 - -

J 200249 32 205219 32 - -

P 14607636 35 14428804 34 - -

Q 15258677 42 16014292 36 15031637 41

R 917424 44 945242 46 - -

S 853961 27 891771 26 - -

Na tabela 8 representa-se a azul o método escolhido para cada referência. Apesar de terem

sido escolhidos o mesmo número de vezes, apenas três das séries escolhidas foi detetada a


35

existência de tendência e o AED aplicado. Facto é que em todas elas mostrou melhor

resultado que os outros.

5.2.4 Formulação

Neste subcapítulo apresentam-se as fórmulas de cálculo de cada um dos modelos referidos.

Todos são modelos de amortecimento, sendo que o AES é a base de todos os outros. Tal

como foi referido acima, t é o período em análise, é a previsão para o mesmo período e é

o erro do modelo. A previsão para o período t obtém-se a partir das variáveis do t-1. A

variável serve apenas para prever a mais de um passo, ou seja, do período N para o N+2 ou

superior. A aplicação destes modelos foi realizada da mesma forma utilizada para a escolha

dos mesmos: a cada iteração corre-se o solver novamente acrescentando o valor mais recente

da procura, isto é, o pedido da semana anterior.

Amortecimento Exponencial Simples

Amortecimento Exponencial Adaptativo

Amortecimento Exponencial Duplo

Ilustração 16: Fórmulas de cálculo para o AES (Lobo 2010)

Ilustração 17: Fórmulas de cálculo do α (Lobo 2010)

Ilustração 18: Inclusão da variável tendência (Lobo 2010)

^


36

5.2.5 Stock de segurança

Analisando o problema em questão, verifica-se que o excesso de stock de segurança é

prejudicial em duas vertentes: além de aumentar os custos de posse obriga à utilização de

mais recursos do que o necessário. Nesse sentido, procurou-se diminuir esse valor com os

métodos de previsão escolhidos. Para isso utilizou-se a equação 5 (Guedes 2000), em que

representa o número de desvios padrões utilizados (parâmetro de segurança) e o desvio

padrão da procura do produto. Este parâmetro de segurança pode ser determinado pelo nível

de serviço desejado. Isto é, considerando uma distribuição normal, o K depende do risco que a

empresa está disposta a correr.

Quanto menor o nível de serviço, menor o K, mas o risco de o pedido do cliente não ser

coberto pelo SS aumenta. Chatfield defende a utilização de intervalos de confiança ao invés

de estimações pontuais como resultado da previsão (Chatfield 1998). A fórmula de cálculo do

SS utilizada, se somada à previsão da procura, permite calcular o limite superior desse

intervalo, se subtraída, o inferior. Como já foi focado, o objetivo é diminuir a necessidade de

acertos positivos, por isso, o limite inferior não é considerado. Por exemplo, utilizando um

nível de serviço ou intervalo de confiança a 95% significa que existe uma probabilidade de

5% de a procura ser superior ao limite máximo ou inferior ao mínimo. Ou seja, 2,5% de não

conseguir satisfazer todas as necessidades dos clientes. Por isso, tem que ser feita uma boa

ponderação de todos os fatores envolvidos de modo a fazer o melhor trade-off. Uma vez que

este estudo é apenas demonstrativo, o nível de serviço de cada série foi escolhido de forma a

não resultar num aumento relativamente ao método utilizado pela empresa e ao mesmo tempo

cobrir as variações.

Foi ainda proposta a redução do stock de produto final através da análise da média de pickup’s

por dia da semana. Isso aumentava a margem de planificação, pois os pedidos já não seriam

concentrados apenas à segunda-feira e reduzia a quantidade de produto final em armazém

nesse mesmo dia. Contudo, o risco não foi aceite e a solução rejeitada.

5.2.6 Erros

Quando se utilizam métodos de previsão é essencial analisar constantemente os erros. É

importante verificar se estes correspondem a uma predisposição da série para estar

sistematicamente acima ou abaixo da procura e, portanto, corresponde a um erro na escolha

do modelo ou apenas a variações imprevisíveis da mesma (Lobo 2011). A equação 6 confirma

se o valor esperado do erro é aproximadamente zero e a sua variância constante. Assim, este

pode ser retirado das equações dos modelos apresentadas acima. Isto é, em todos os modelos e

durante todos os períodos a estatística de teste (ET) esteve sempre dentro dos limites

definidos pela distribuição t de student, com um intervalo confiança de 95%, ou seja, α = 5%.

Além disso, foi também garantido que não existe correlação entre os erros a um passo, vendo

sempre se estes valores estão dentro do intervalo representado na equação 7. Nesta, o n

corresponde ao número de dados.

(5)


37

5.2.7 Análise dos Resultados

A implementação desta solução não foi possível devido a restrições impostas pelo

departamento de logística externa. Contudo, a proposta foi feita e os modelos idealizados

comparados com o método atualmente utilizado. Uma vez que os elementos referidos não

quiseram ter participação neste assunto, os resultados obtidos não foram os melhores, sendo

apenas aplicações diretas dos métodos referidos à realidade.

Como era de esperar, os produtos com apenas um cliente apresentam uma variabilidade

superior e os resultados foram menos positivos. Mas de uma maneira geral, percebe-se que se

existir a cooperação dos operadores de mercado é possível reduzir significativamente a

imprevisibilidade da procura e criar melhores condições para o planeamento da produção.

Na prática o que se pretende é diminuir a necessidade de replanificar a produção durante a

semana. Como a prioridade da produção é cumprir os pedidos na data acordada, o maior

problema surge quando a procura aumenta. Assim, o objetivo principal é, sem aumentar

substancialmente a quantidade de produto final não vendido, diminuir a necessidade de

corrigir positivamente o planeamento da produção.

Tabela 9: Resultados da aplicação simples dos métodos escolhidos às series

Na tabela 9 são apresentados os principais resultados obtidos da semana 9 até à 23 (previsões

da semana 10 até à 24). Mais uma vez, para as referências A e C será da 10 à 23. Como se

pode ver, em seis das nove séries testadas as estimações pontuais dos modelos escolhidos

tiveram um resultado superior ao método atual da empresa. Isto é, existiu um número menor

de períodos em que a procura superou a previsão. É ainda possível identificar outro resultado

bastante positivo: quando se subestima a procura incorre-se num erro menor utilizando os

8 Número de períodos com procura nula

9 Empresa

10 Modelo

Produção

Referência

Proc. Satisfeita

(%)

Desvio Positivo

Médio (%)

Desvio

Negativo Médio

(%)

EPAM NPPN

8

E9 M

10 E M E M E M

A 58% 33% 36% 62% -50% -45% ∞ ∞ 2

B 53% 60% 20% 79% -38% -13% 29% 52% 0

C 58% 33% 36% 75% -39% -40% ∞ ∞ 2

D 47% 53% 18% 87% -27% -13% 23% 53% 0

J 43% 53% 47% 31% -39% -30% 42% 26% 0

P 36% 50% 16% 131% -33% -19% 33% 61% 0

Q 60% 47% 35% 104% -29% -24% ∞ ∞ 1

R 43% 64% 39% 29% -34% -16% ∞ ∞ 1

S 33% 60% 2% 66% -52% -12% 35% 44% 0

(6) (7)


38

modelos propostos. A grande desvantagem deste método apresenta-se quando o desvio é

positivo, sendo constantemente superior ao modelo da empresa. Isto deve-se, principalmente,

aos períodos em que a procura é considerada um outlier, fazendo com que este desvio seja

bastante inflacionado. Esta é a justificação para a diferença no EPAM dos dois modelos.

Ainda assim, na referência J o método proposto foi superior. Os campos com o símbolo ∞

resultam da existência de períodos com procura nula, onde o EPAM não pode ser calculado.

Para tentar diminuir o erro da previsão, analisou-se a correlação dos pedidos em semanas

consecutivas por cliente e referência. Esta é uma medida do relacionamento linear entre duas

variáveis e está compreendida entre 1 e -1 (Guimarães and Cabral). O objetivo era tentar

perceber se existia uma correlação negativa, ou seja, se em consequência de um aumento do

volume numa determinada semana os clientes baixavam o pedido da seguinte. Contudo, os

resultados mostraram-se pouco esclarecedores e não foram utilizados.

Relativamente aos resultados menos positivos referidos, quanto às referências A e C já era de

esperar: uma vez que só têm um cliente, seria difícil reduzir a variabilidade e, portanto, obter

previsões aceitáveis. Além disso, não tem grande representatividade nas vendas semanais

(6%). Contudo, a Q é uma das mais representativas e uma melhoria a este nível tem mais

impacto na diminuição do ruído na cadeia de valor e, consequentemente, no BTS.

Tabela 10: Stock médio dos modelos

Produção + SS

Referência SS (médio) Proc. Satisfeita (%) K

Empresa Método Método Método

A 750 1467 86% 1,96

B 1500 541 93% 0,84

C 750 1346 86% 1,96

D 1500 669 87% 0,84

J 500 558 93% 1,28

P 4600 4788 93% 1,28

Q 4600 4687 93% 1,28

R 430 451 100% 0,52

S 900 743 100% 0,84

Relativamente ao stock de segurança, visto que todas as séries cumprem os requisitos no que

se refere ao erro explicado acima, assume-se que todas seguem uma distribuição normal com

média igual a zero e variância constante. Assim, na tabela 10 apresentam-se os resultados

obtidos.

Apesar de haver uma pequena diminuição da quantidade, essa não é a principal vantagem,

mas sim o aumento das quantidades nas séries com maior variabilidade. Um exemplo disso é

o caso das referências A, B, C e D. Enquanto a empresa obriga a uma quantidade maior

porque utiliza como critério a quantidade pedida, o método proposto tem em conta a

variabilidade da procura e aumenta o nível na A e C. As falhas na satisfação da procura estão

relacionadas com aumentos muito acentuados e impossíveis de prever com a informação

disponibilizada.

5.3 SMED

A solução para a questão da elevada variabilidade e tempo para a mudança de ferramenta foi a

realização de ações SMED. Numa fase inicial, incidiu-se sobre as linhas de montagem de

travões: críticas em questões de BTS. O sucesso destas atividades permitirá diminuir tempos


39

de paragem e o tamanho dos lotes de produção. Isto beneficia o OEE, aumenta a flexibilidade

das linhas a alterações internas ou do cliente e melhora o controlo de stocks intermédios:

problema que preocupa a fábrica. Se bem sucedidas, as ações também permitirão analisar se o

tempo é realmente independente da sequência.

Primeiramente, não foi conseguida a aplicação destas atividades às linhas das portas. A

aplicação nos travões demorou mais tempo do que se pensou inicialmente. Por isso, só serão

apresentados resultados relativamente às duas linhas deste CT.

Relativamente ao travão elétrico, consideram-se seis postos de trabalho em que os mais

críticos ou complexos na troca de ferramentas são três: o 1º, o 3º e o 5º. No caso do manual,

existe um posto crítico, o 2º. Não se considerou necessária uma representação esquemática da

disposição dos postos, pois a numeração é meramente distintiva. Deste modo, apesar de se

terem realizado atividades gerais, existiu um foco maior nestes. Estas ações estabeleciam três

passos essenciais na implementação.

Primeiro

Criar as condições necessárias para os operadores realizarem o setup sem a intervenção do

afinador, passando a acontecer em simultâneo em todos os postos com o tempo total igual ao

maior tempo e não à soma das partes. Nesta nova abordagem foram realizadas as seguintes

ações:

a) Identificação de todas as ferramentas, sensores e tubos de ar a utilizar, assim como as

posições e encaixes com chapas metálicas, marcadores, gravação na própria ferramenta e

etiquetas. Constatou-se nesta ação que algumas etiquetas cravadas tinham referências que já

não existiam.

b) Eliminação de atividades sem valor, como movimentos desnecessários para alcançar as

ferramentas. A ilustração 20 demonstra, através de um diagrama de esparguete, as

deslocações eliminadas em dois postos da linha de travão elétrico (1º e 3º). Sendo que as

figuras verdes representam os postos em questão e a preta o local onde estão guardadas as

ferramentas. Anteriormente, estas estavam colocadas em caixas (ilustração 21) na parte de

trás da linha, o que levava à deslocação representada no diagrama. As soluções

implementadas foram: para o posto 3, a colocação de uma bancada em baixo da linha com

Ilustração 19: Exemplo da identificação de gabarits com chapas metálicas e sensores com etiquetas

Ilustração 20: Diagrama de esparguete para exemplificação da eliminação de movimentos

3 1 3 1


40

capacidade para todos os gabarits11

necessários e uma altura ergonómica para o operador

(ilustração 22); no caso do 1, foi colocado um carro ao lado da linha (imagem central da

ilustração 19).

c) Pintura dos parafusos a desapertar em cada posto, um sistema de gestão visual muito útil ao

operador;

d) Aumento da mobilidade dos materiais a transportar: implementação de rodas nas estantes

de apoio e introdução de carrinhos para transporte dos materiais aquando da troca de

referência. O carrinho apresentado na ilustração 23 satisfaz duas necessidades: facilita o

transporte das pesadas caixas de cabo cortado e o manuseamento do mesmo para

abastecimento da linha. A última também é proporcionada pelo carrinho representado na

ilustração 19;

e) Aquisição de ferramentas para todos os operadores. Uma vez que o objetivo é a realização

do setup em simultâneo, a antiga política de um jogo de ferramentas para toda a linha já não é

aplicável;

f) Melhoria do posicionamento de ferramentas de validação para facilitar o acesso e

visualização por parte do operador. Como se pode observar na imagem direita da ilustração

24, a visualização dos sensores do posto 2 da linha do manual implicava a deslocação do

operador ao outro lado da linha ou uma inclinação pouco ergonómica. O mesmo acontecia no

11Objeto de aço usado para posicionar os cabos e respetivos componentes nas diferentes máquinas

Ilustração 24: Alteração do posicionamento dos sensores

Ilustração 23: Carrinho de transporte de caixas de cabo

Ilustração 21: Caixa com as ferramentas Ilustração 22: Bancada com gabarits identificados


41

caso do posto 4 do manual e 5 do elétrico. Além disso, estes não estavam identificados, o que

tornava as validações difíceis para pessoas inexperientes. As melhorias no posto 5 do elétrico

na imagem esquerda da ilustração são óbvias, além da eliminação da deslocação, a

identificação dos sensores funciona como instrução de validação e facilita o trabalho do

operador. A mesma ação foi implementada no posto 4 do manual. No posto 2 está dependente

de outra alteração necessária que será explicada mais à frente;

g) Criação de instruções pormenorizadas de setup para orientar e evitar erros por parte do

operador. Estas também servem de controlo porque têm uma coluna para inserção do tempo

de cada atividade por posto, em comparação com um tempo padrão que foi definido em

conjunto com os afinadores. Assim, os chefes de equipa podem analisar melhor o trabalho dos

operadores e identificar oportunidades de melhoria. Um exemplo destas pode ser visto no

Anexo B1;

h) Eliminações das dificuldades de alguns postos que impossibilitavam o acesso dos

operadores aos parafusos que estão fora do seu alcance ou que têm apertos muito difíceis.

Esta solução tem particular interesse no posto 2 da linha do travão manual. Na ilustração 25

os círculos indicam parafusos a desapertar quando se faz a troca de ferramentas. Atualmente

existem sete (lado esquerdo da imagem) e isso despertou o interesse na possibilidade de

redução.

A solução seria a criação de uma peça que ligasse as três estruturas em questão, o que

reduziria o número de parafusos para dois. Contudo, devido à indisponibilidade dos

departamentos de manutenção e processos para a criação da peça referida, a alteração não foi

conseguida. Outra dificuldade do posto era a existência de um parafuso atrás de uma das

prensas (imagem direita da ilustração). Devido ao difícil acesso, uma vez que a sua função era

apenas garantir o posicionamento da mesma, este foi substituído por um pino.

Segundo

Mentalizar os operadores que este é o caminho a seguir para melhorar o desempenho do seu

centro de trabalho. Esta parte foi muito difícil, principalmente porque envolve a mudança de

mentalidades. O Diretor de Produção anteriormente proibia os operadores de tocarem nas

ferramentas. Ou seja, estes interiorizaram que a troca de ferramentas não seria parte da sua

função e, portanto, não deviam fazê-la.

Foi difícil convencê-los das vantagens desta mudança. Enfatizou-se o tempo perdido à espera

que os afinadores tivessem disponibilidade para ajudá-los, para que percebessem que a nova

solução seria benéfica para eles: ninguém gosta de depender dos outros. Além disso, para que

a solução seja duradoura e não se desvaneça à primeira dificuldade, é importante fazer com

que todos os intervenientes acreditem no seu fundamento.

<

Ilustração 25: Dificuldades na mudança de ferramentas do posto 2 da linha do travão manual


42

A nova abordagem permite libertar os afinadores para a sua função principal: afinações e

resolução de pequenas avarias. É claro que nem todos foram tão resistentes à mudança. Pode-

se enquadrar isto na teoria do X e Y de McGregor (Patrício), enquanto as pessoas X são

acomodadas, apologistas do conforto e segurança e evitam assumir responsabilidades, as Y

são ambiciosas e fazem parte dos seus objetivos o crescimento profissional e a contribuição

ativa na procura de soluções.

"Motivation is the art of getting people to do what you want them to do because they want to

do it." (Dwight D. Eisenhower)

Terceiro

Após ter os dois primeiros passos plenamente cumpridos, com todos os trabalhadores

dedicados à sua função, é possível identificar, mais uma vez, os postos críticos de cada linha e

procurar soluções para diminuir o seu tempo.

A ordem dos passos não pode ser alterada de modo a atingir os objetivos. A ilustração 26 e a

sua explicação justificam este facto:

Muda, como já foi referido, significa desperdício, ou

seja, o que deve ser eliminado por não acrescentar

valor. Mura engloba tudo o que é variável ou

irregular. Muri manifesta-se pelo excesso ou defeito,

caracteriza-se pela instabilidade e pode ser eliminado

pela uniformização do trabalho (Pinto 2009). Neste

sentido, de modo a tornar o setup mais eficiente tem

que se começar por eliminar o MURI, em seguida, já

com um processo estável e uniforme, tentar diminuir o MURA e, deste modo, reduzir o

MUDA a um nível mínimo.

A estabilidade do processo de mudança de ferramentas é atingida pela coordenação de todos

os operadores na sua elaboração. Deixando assim de depender da dissipabilidade de um grupo

restrito de pessoas. Seguindo as instruções de setup criadas, os operadores realizam sempre as

tarefas da mesma forma e, assim, normaliza-se o processo. Isto leva à diminuição da

variabilidade dos tempos a que se assiste. Por fim, com as diversas atividades estabilizadas, é

possível melhorar o processo através da eliminação de passos desnecessários. Consegue-se,

assim, o objetivo pretendido: a redução dos lotes de produção e aumento de flexibilidade.

Requisitos para uma produção nivelada (heidjunka) (Pinto 2009).


Apesar de todas as dificuldades que foram surgindo, pensa-se que a solução proposta está a

começar a dar frutos. Isto é, retirando o posto 1 na linha do elétrico e o 2 na do manual, todos

os operadores já fazem o setup, devido às melhorias realizadas e formação dada pelos

afinadores. Este foi um passo muito importante porque permitiu avaliar melhor os próximos

passos a dar para atingir um tempo de troca de ferramentas inferior a 10 minutos. Numa

primeira fase, o objetivo seria encontrar tempos de setup que no máximo seriam iguais ao

tempo de mudança do posto mais demorado, ou seja, no caso da linha do elétrico do posto 5 e

no manual do 2. Deste modo, pequenas melhorias nestes postos resultariam na diminuição do

tempo necessário. Visto que a sua alteração é igual para todas as referências, não se estuda

aqui a validade do pressuposto de que, à exceção das referências “pares” já referidas, os

MURA MURI

MUDA

Ilustração 26: MURI, MURA e MUDA


43

tempos são independentes da sequência. Contudo, depois da estabilização do processo e da

diminuição dos tempos para o nível desejado, é um estudo que pode ter algum interesse.

Outra medida que se tomou está relacionada com a separação entre o tempo que realmente se

perde em setup e o tempo contabilizado pelos operadores segundo o critério já mencionado.

Isto é, se surge uma avaria durante esta atividade, como ainda não saíram as primeiras três

peças boas, o tempo registado contempla o perdido na correção. Ou seja, isto não permite o

seguimento correto do tempo real de troca de ferramentas. As instruções criadas e indicações

dadas aos operadores permitem essa análise. Isto é importante porque as avarias,

principalmente no elétrico, começam a ser recorrentes e “contaminam” os dados recolhidos. É

difícil encontrar um setup em que não surja um problema que afete o resultado. Estes

problemas variam desde operadores inexperientes (recém-contratados devido aos problemas

de absentismo referidos), avarias no equipamento, falta de operadores, etc.

Da análise dos tempos desde o início do ano até abril resulta uma média de 33 minutos no

caso do travão manual e 44 no elétrico. No primeiro foram retirados os setups entre as

referências “pares”, que são sempre 10 minutos.

A ilustração 27 mostra a diferença entre a média do tempo necessário para a troca de

ferramentas antes da aplicação das atividades na linha do elétrico e dois tempos recentemente

medidos, sendo que estes foram iguais. Observa-se uma redução de 44 minutos para 23, o que

representa cerca de 50%. Relativamente à linha do travão manual, a evolução do tempo de

setup não foi tão grande, como se pode ver na ilustração 28. Este valor de 20 minutos

corresponde a uma redução de 38% relativamente à média dos tempos até abril. Contudo, o

valor apresentado é uma média de duas observações em que o tempo mais baixo foi 18

minutos, o que corresponde a uma diminuição de 45%.

Apresentam-se casos de sucesso como prova de que o objetivo é possível, contudo ainda há

muito para fazer relativamente a este tema. Principalmente na forma como o tempo da

atividade é medido e inserido nos sistemas de informação (CP) para posterior análise. Por

isso, os tempos ainda se apresentam bastante variáveis, dependendo das circunstâncias já

referidas acima.

Pela análise dos tempos específicos das mudanças de ferramenta de cada máquina verifica-se

que já existem progressos relacionados com a experiência ganha pela realização constante da

atividade, principalmente a nível de validações. No caso do manual, através de uma discussão

dos problemas que ainda existem com a chefe de equipa da manhã concluiu-se que quando se

atingem tempos superiores aos explicitados é porque o afinador demorou a chegar para a

mudança do posto. Além disso, ela afirma que com a peça proposta o tempo reduziria para um

0

10

20

30

40

50

Média atéAbril

Medido

min

uto

s

Tempo de setup no Elétrico

Tempo desetup noElétrico

0

10

20

30

40

Média atéAbril

Medido

min

uto

s

Tempo de setup no Manual

Tempo desetup noManual

Ilustração 27: Evolução do tempo no elétrico Ilustração 28: Evolução do tempo no manual


44

valor inferior a 15 minutos, o que mostra as vantagens da mesma. No elétrico acontece a

mesma coisa com as dificuldades do primeiro posto que exigem a presença do afinador.

Contudo, este caso é mais complicado devido ao investimento necessário para alterar o

sistema.

O maior problema agora surge na gestão da equipa para a realização das tarefas e uma

evolução a esse nível só pode ser atingida com um maior foco e incentivo por parte das

chefias, o que de momento não está a acontecer. De qualquer forma, com este resultado

mostra-se que é possível atingir um bom nível de tempos de setup e este deve ser perseguido

através de uma análise constante do processo e dos problemas que vão surgindo.

5.4 Gestão de peças de substituição

O fluxo do gemba é muito importante, como tem sido referido ao longo do trabalho, quer seja

de materiais, pessoas ou informação. Assim, outra das propostas feitas foi a alteração do

anterior método de armazenamento de peças de substituição por um carro, com uma

organização que permite uma fácil identificação das ferramentas e peças existentes. Este está

representado na ilustração 29. O objetivo é a diminuição do tempo perdido na correção de

problemas como avarias ou afinações e o aumento da fiabilidade do processo de requisição de

material. Outra vantagem é a existência de uma bancada na parte superior do carro que

permite pequenos ajustes que podem ser necessários nas peças.

A sua nova localização é muito mais acessível a todas as linhas: está colocado no centro do

módulo e não numa extremidade. Definiu-se, neste carro, a localização específica de cada um

dos materiais:

Separação de peças de substituição de desgaste e outras peças de maior dimensão, que

não são substituídas com tanta frequência;

Dentro das peças de desgaste, separação das mesmas por malas que correspondem à

linha correspondente;

Identificação visível dos locais e das malas;

Outra medida implementada para a resolução deste problema foi a normalização de um

sistema de requisição de peças. Tradicionalmente este era feito boca a boca, em que as ordens

de compra de peças em falta não eram registadas e, por isso, a responsabilidade pela demora

na sua reposição não podia ser rastreada.

Foi, então, criado o documento apresentado no Anexo B3. O preenchimento desta folha

permite um controlo eficaz desta operação. Também se determinou que no início de cada

turno os afinadores são responsáveis pelo material presente na mala. Isto é, compete-lhes

fazer uma inspeção rigorosa do que foi deixado pelo turno anterior e, caso exista falta de

Ilustração 29: Imagens do antes e depois da introdução do carro com bancada para as peças de substituição


45

peças ou algumas danificadas e não exista um registo de requisição, chamar o chefe de equipa

para tomar medidas. Desta forna, tenta-se incutir responsabilidades a todos os níveis da

organização para que exista um controlo contínuo dos processos.

5.5 Manutenção Autónoma

Colocando em perspetiva o que foi descrito quanto ao plano de manutenção existente na

empresa, conclui-se que ainda há um longo caminho a percorrer. Pensa-se que o futuro passa

por encurtar os períodos de revisão de semanas e meses para horas e minutos. Obviamente

que, nesta teoria, os responsáveis por estas verificações não seriam técnicos da manutenção,

mas sim os afinadores e operadores. Ninguém conhece melhor os equipamentos do que as

pessoas que os operam todos os dias. Esta estratégia requer um esforço conjunto e

coordenação dos vários intervenientes, para que os pequenos problemas sejam detetados

atempadamente e a manutenção consiga intervir apenas quando necessário, mas antes de se

originarem paragens.

Por isso, a proposta foi um maior investimento na manutenção autónoma. Mais

especificamente, uma vez que os “5S” já estavam implementados na empresa, a

implementação da manutenção de 2º nível pelos afinadores e o esclarecimento dos operadores

para a importância do seu papel. Foram desenvolvidos dois planos: um com o horário da

manutenção de 2º nível às linhas de montagem e equipamentos integrados e outro para a

limpeza das paletes da seri. Estes objetos são muito importantes para o transporte dos cabos

durante todo o processo e encontravam-se constantemente sujos. Assim, algumas das avarias

e afinações da máquina em questão podem ser fruto deste desleixo. O documento referido

pode ser consultado no do Anexo B2.

Além disso, foi proposta a identificação de problemas recorrentes para prevenir a sua

ocorrência. Isto foi realizado através do detalhe, no CP, dos possíveis problemas que podem

ocorrer nas linhas, para que seja efetuada uma análise diária dos mesmos. O objetivo é a

apresentação semanal e mensal dos resultados às partes interessadas para que sejam

desenvolvidos planos de ação eficientes para eliminá-las.

As avarias eram muito genéricas, como por exemplo, mecânica (mas em que equipamento?) e

ferramenta de prensar (qual delas?). Assim, foi feito um levantamento das avarias mecânicas

mais relevantes junto dos operadores e esta categoria ficou apenas para agrupar as que, de

05

10152025303540

Esp

era

de

Afi

nad

or

Maq

, Tu

bo

Ext

erio

r

Pre

nsa

1º

term

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Esp

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res

Afinações Avaria

Ho

ras*

Pe

sso

as

Travão Elétrico

3

2

1

Turno

Ilustração 30: Tempo de avaria/afinação na linha do travão elétrico


46

275 204

323

239 184 173 183 177 186 208

050

100150200250300350

Ho

ras*

pe

sso

as

Semana

Tempo de Avarias + Afinações

Ilustração 31: Evolução do tempo perdido em avarias e afinações

momento, são menos relevantes. As prensas foram individualizadas para se conseguir

perceber onde existem mais incidências. Na ilustração 30 mostra-se o resultado para a

primeira semana de aplicação. Como se pode ver, está dividido entre avarias e afinações. No

Anexo G mostra-se a análise dos problemas feita junto da linha e o respetivo plano de ações

resultante. Nesse plano também estão incluídas as linhas Automática I e II do CT das Portas.


As ações impostas a este nível em conjunto com o sistema de gestão de peças de substituição

tinham como principal objetivo diminuir não só o número de avarias, mas também o tempo

perdido na correção das mesmas. Portanto, foi escolhido como indicador o número de horas

perdido semanalmente em avarias e afinações. Estas horas estão multiplicadas pelo número de

pessoas que estão a trabalhar no momento da ocorrência de modo a conseguir perceber o

custo envolvido. Uma vez que as condições se mantiveram ao longo do tempo, considera-se

que a validade da análise não é afetada.

Como se pode observar na ilustração 31, a média semanal de tempo de avaria desde o início

do ano até ao início da aplicação das melhorias propostas é de 275 horas. Nesta, existem

apenas 6 dados com valores inferiores à média apresentada e um máximo de três semanas

consecutivas nesse nível, o que demonstra instabilidade.

Após as implementações, este nível foi atingido apenas uma vez, na semana 16: existiram

alguns problemas pontuais, principalmente na linha do travão manual e automática I.

Contudo, a partir dessa semana nota-se uma tendência decrescente a estabilizar à volta das

180 horas. Fazendo uma comparação entre a média até à semana 15 e a obtida desta até à 23

(não contabilizando a 22 devido a um problema no programa, não se conseguiram obter os

dados), observa-se uma redução de, aproximadamente, 24%. Análises e discussões efetuadas

com os vários elementos da empresa revelaram que existem problemas nos equipamentos e no

modo como as linhas foram concebidas que restringem uma melhoria superior.

5.6 Análise dos indicadores

Neste capítulo faz-se a análise dos resultados obtidos relativamente aos principais

indicadores: BTS e OEE. O stock de produto final referido anteriormente não é analisado, pois

as soluções propostas para reduzi-lo não foram implementadas. O controlo de todos os fatores

que afetam o BTS é muito difícil e, como foi mencionado, este indicador é muito sensível à


47

variação de qualquer um destes. As soluções apresentadas acima começaram a ser

introduzidas na semana 15, ou seja, no mês de Abril. Contudo, era esperado que a

planificação do módulo ficasse completamente ao critério do autor, o que não aconteceu.

Quando se reuniram as condições para essa delegação, o chefe de módulo foi substituído e o

novo teve que se habituar ao processo, ficando a aplicação dos critérios definidos dependentes

da sua aprovação e isso nem sempre aconteceu. Esta questão também prejudicou o indicador

no que se refere ao controlo de produção. Devido à sua experiência limitada, quando alguma

alteração à planificação foi necessária, nem sempre o fez da melhor maneira.

Apresenta-se na ilustração 32 a evolução deste indicador desde Março até Maio. Como se

pode ver partiu-se de um valor muito baixo e a tendência tem sido crescente, representando

cerca de 11% em dois meses. Se os métodos determinados tiverem continuidade, prevê-se que

até ao fim do ano se consiga atingir o objetivo corporativo de 75%. O mês de maio foi

particularmente positivo. Como se pode observar na mesma ilustração, apesar de ter iniciado

com um valor bastante baixo evoluiu muito ao longo do mês, ficando as restantes quatro

semanas acima do objetivo da fábrica e, nas duas últimas, muito próximo do corporativo. Isto

aconteceu porque neste mês conseguiu-se aplicar todos os critérios definidos e o controlo

também se fez tendo em conta os objetivos para este indicador. Outra grande contribuição

para este resultado foi a diminuição do tempo de avaria neste mês referido: esta é mais uma

prova da relação entre estas duas variáveis.

Resultados de Junho não são apresentados porque existiu um aumento de pedidos anormal e

os critérios definidos deixaram de ser aplicados. Além disso recorreu-se muito ao trabalho no

fim de semana, o que prejudica muito o BTS, uma vez que considera toda esta produção fora

de data.

De modo a fazer um paralelo entre o estudo dos últimos meses de 2011, o primeiro trimestre

de 2012 e o que aconteceu após o início da aplicação das propostas, consultou-se o estudo das

causas do desvio. Mais uma vez recorrendo ao Anexo C2 é de notar que os erros de

planificação e de gestão do módulo atingiram níveis muito baixos, não representando agora

uma causa significativa. Pensa-se que os critérios de planificação e controlo definidos tiveram

algum peso nestes resultados. Além disso, também é de evidenciar a redução de

aproximadamente 35% do peso das avarias, apesar de continuar a ser muito significativo

(21,7%). É também importante focar o aumento para o valor máximo desde Agosto de 2011

do efeito da má gestão dos recursos humanos (32%). Pela proximidade do autor quer na

planificação como no controlo da produção, verificou-se que grande parte deste problema está

no absentismo e na troca de MOD para tentar combatê-lo. Por fim, a variação de pedidos do

cliente volta a ter uma elevada representatividade (22%).

44 47 55 55 58 60

0

10

20

30

40

50

60

70

Março Abril Maio

%

Evolução mensal do BTS

BTS

Objetivo

38

64 61

74 74

60 60 60 60 60

0

20

40

60

80

18 19 20 21 22

Semana

BTS semanal em Maio

BTS

Objetivo

Ilustração 32: Evolução do BTS


48

Dadas as implementações realizadas é de prever um aumento do OEE, pois todas vão de

encontro à resolução dos problemas que causam um desvio negativo deste. Contudo, como já

foi mencionado, as ações de SMED não estão terminadas e a variabilidade dos tempos de

setup não foi completamente eliminada. Além disso, as avarias e afinações continuam

relevantes e isso afeta muito este indicador.

Através da observação da ilustração 33 percebe-se que, apesar de não se ter conseguido

atingir o objetivo de 90%, o indicador revela uma clara melhoria no mês de Maio. Isto

coincide com a evolução do BTS, o que prova que, tal como previsto, as ações implementadas

se aplicam aos dois indicadores. A principal restrição à obtenção do objetivo são as avarias da

automática II e linha do travão elétrico, como pode ser visto nos gráficos respetivos a estas

linhas no Anexo C3. A linha de travão manual e a manual e automática III das portas têm uma

evolução bastante positiva do indicador, com uma tendência crescente. Contudo, as restantes

automáticas são críticas e, avaliando as causas raiz do problema, verificou-se que está na

fiabilidade do equipamento e não foi possível criar ações de resolução imediata. Estas linhas

foram mal concebidas e têm problemas constantes, principalmente quando há troca de

ferramentas. A questão da evolução negativa das avarias do elétrico e, consequentemente, do

seu OEE é um problema recente. No entanto, uma vez que é a linha que tem mais

trabalhadores alocados, prejudica muito o indicador. Isto porque o OEE global do módulo é

uma média pesada dos individuais das linhas e, com mais MOD alocada o seu peso aumenta.

O sistema de análise diária referido acima permite determinar os equipamentos mais críticos

destas linhas para eliminar as causas da variabilidade e diminuir o desvio do indicador em

relação ao objetivo. Assume-se desta forma que a curto prazo vai haver um crescimento

acentuado do indicador.

70

75

80

85

90

95

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

OEE

Semana

Evolução do OEE

OEE Módulo

Objetivo

Ilustração 33: Evolução do OEE


49

6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro

A competitividade de uma empresa é determinada pelo modo como esta capitaliza as suas

capacidades internas para satisfazer as necessidades dos mercados. Com a contração da

procura que se observa é fundamental e urgente obter excelentes níveis de eficiência.

Contudo, isto só é possível com uma definição clara dos objetivos e transmissão eficiente dos

mesmos a todos os níveis da organização.

Fazendo uma ponderação global dos resultados do projeto pensa-se que, apesar dos objetivos

propostos não terem sido plenamente cumpridos e o desvio dos indicadores em estudo em

relação ao objetivo ainda existir, conseguiu-se demonstrar que a empresa pode melhorar o seu

processo de planeamento e controlo da produção. No entanto, para isso tem que romper com

alguns dos métodos tradicionais de trabalho e com a resistência à mudança. Isto tem que partir

das chefias, uma vez que o seu interesse e integração nas atividades de melhoria são vitais

para que os níveis mais baixos se motivem e contribuam para o sucesso da empresa. Existiram

muitas dificuldades na implementação das propostas devido a este facto. Ainda assim,

considera-se que houve um bom contributo para a melhoria do cumprimento da planificação,

através da redução de atividades sem valor acrescentado e sistematização de procedimentos.

Uma prova é a inclusão destes em muitos dos A3 e A4’s (formatos de melhorias de “5S” e

processo) do módulo em estudo durante o período do projeto.

Os indicadores BTS e OEE ainda estão desviados do objetivo, essencialmente, por dois

fatores: falta de fiabilidade dos equipamentos e elevada taxa de absentismo e troca de MOD.

Estes problemas são recorrentes e têm um impacto muito grande na produção. Apesar da

redução de 24% nas horas semanais perdidas devido a avarias, uma vez que ficou esclarecido

que algumas das máquinas foram mal concebidas para a utilização que estão a ter, as ações

propostas não são suficientes para combater todos os problemas. É também urgente a criação

de ações para reduzir o absentismo, o que automaticamente reduz a necessidade de ajuste da

MOD. As variações do cliente são outra das causas do desvio do indicador e, por isso,

justifica-se a aposta em atividades SMED e métodos de previsão da procura: é fundamental ter

uma estrutura flexível para continuar a responder aos pedidos através de um sistema make-to-

order. A sua eficácia já foi comprovada, com reduções de 50% no tempo perdido na troca de

ferramentas. Mas, por exemplo, a troca dos parafusos por manípulos de aperto rápido, pode

ser uma solução à medida para diminuir ainda mais.

Como trabalho futuro é importante continuar com as atividades e expandi-las a toda a fábrica.

Mais uma vez se ressalva que sem o comprometimento de toda a organização, os resultados

desejados nunca serão atingidos, principalmente no que toca ao indicador BTS. Era também

interessante aprofundar o estudo das previsões efetuadas e tentar diminuir o erro usando

novos métodos: aplicação de redes neurais (Lawrence and Klimberg 2009) e/ou utilizar

métodos compostos com a introdução de uma componente subjetiva com a cooperação da

logística externa.

Uma vez eliminada a variabilidade dos tempos de setup, seria de grande interesse a

determinação dos custos de posse e a reprogramação do PDP detalhado para ter em conta

estes dois inputs (setup + custos de posse) e planificar/sequenciar automaticamente. Uma vez

determinadas, rigorosamente, as diferenças de tempo entre as diversas referências, este

critério diminuirá o tempo perdido relativamente ao que o programa tem no momento: EDD.

Ainda, um maior investimento nas linhas de montagem pode-se revelar vantajoso face à

diminuição dos custos de paragem. Além de que isso levava a uma grande redução do desvio

negativo tanto do BTS como do OEE e eliminava a principal causa da sua variabilidade.


50

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52

ANEXO A: Frameworks da Cadeia de Abastecimento

Adaptado de (Ballou, Gilbert et al. 2000) Dimensão Intervenientes Objetivo

Coordenação

Intrafuncional Logística

Controlo dos custos associados ás diferentes

atividades.

Por exemplo, trade-off entre transporte e

armazenamento.

Coordenação

Interfuncional

Áreas Funcionais da

Empresa

Cooperação entre áreas funcionais.

Por exemplo, pedindo à produção que produza lotes

reduzidos, mas frequentes. Trade-off entre custo de

armazenagem e custo de produção.

Coordenação

Interorganizacional

Empresa e

Intervenientes

Externos (ex:

fornecedores)

Análises referidas na interfuncional elaboradas

entre a empresa e os intervenientes externos.

Otimização de custos de toda a cadeia.

Por exemplo, determinar a melhor quantidade de

encomenda através da ponderação do custo para

empresa (cliente) e para fornecedor.

Adaptado de (Lambert and Cooper 2000) Dimensão Intervenientes Principais componentes

Estrutura de Rede

Empresa e

Intervenientes

Externos (ex:

fornecedores)

Identificar os membros da cadeia

Analisar a dimensão estrutural da rede

Identificar as ligações entre os membros

Processos de Negócio

Gestão da Relação com os Clientes

Gestão do Serviço aos Clientes

Gestão da Procura

Cumprimento das Ordens de Produção

Gestão do Fluxo de Produção

Aquisições

Desenvolvimento e Comercialização de Produtos

Retomas

Componentes de

Gestão

Planeamento e Controlo;

Estrutura de Trabalho;

Estrutura organizativa;

Estrutura da Fábrica no fluxo de produtos;

Estrutura da Fábrica no fluxo de informação;

Gestão de Métodos;

Estrutura de Poder e Liderança;

Estrutura de Risco e Retorno;

Atitude e Cultura

Variabilidade e Instabilidade do Indicador BTS (Build To Schedule) em Linhas de Montagem

52

ANEXO B: Documentação

B1: Instrução de setup


53

B2: Manutenção de 2º nível e paletes


54

B3: Posicionamento dos documentos nas linhas

Horário dos 5S às

linhas, limpexa das

paletes e manutenção

de 2º nível

Previsão de

absentismo

do módulo

Folha de

requisição de

peças de

substituição

Validação da

manutenção de

2º nível

Instrução de setup na linha


55

ANEXO C: Indicadores BTS e OEE

C1: Ishikawa e Plano de ações


56


57

75%

30% 35%

40% 45%

47% 50%

55% 60%

63% 68%

72% 75%

24,8% 30,0%

43,6%

50,0% 50,6% 50,3%

49,7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%FICO CABLES Maia_BTS_2011

Target 2010/2011 Média 2010

C2: Evolução do BTS e causas do seu desvio

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

Módulo 3 - Causas do desvio do BTS (últimos 4 meses de 2011)

240408

240320


58

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%

Módulo 3 - Causas do desvio do BTS (1º trimestre de 2012)

240408

240320

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%

Módulo 3 - Causas do desvio do BTS (16 Maio - 13 Junho)

240408

240320


59

C3: Evolução do OEE por linha

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

OEE

Semana

Manual

Manual

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

OEE

Semana

T Eletrico

T Eletrico

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

OEE

Semana

T Manual

T Manual

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

OEE

Semana

Auto I

Auto I


60

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

OEE

Semana

Auto II

Auto II

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

OEE

Semana

Auto III

Auto III


61

0

5000

10000

15000

20000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23

Series1

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27

Series1

ANEXO D: Exemplos das séries estudadas

Exemplo de série com nível constante e variância.

Exemplo de série com alteração de nível.

Exemplo de série com tendência.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Series1


62

ANEXO E: Parte da planta da fábrica principal

Máquinas de injeção de plásttico

Módulo III com as máquinas de corte de cabo, corte de

cabo/injeçãol de Zamak e corte de espiral dedicada à alimentação

das estantes representadas já integradas.

Fabrico de espiral com tubo

interior


63

ANEXO F: Ajustes de material da GM Travões

GM TRAVÕES (2011)

Refª Descrição Ajuste Absolu

to %

11628999A00 CABO CORTADO -2136 2136 8

11630363A00 CABO CORTADO -1933 1933 7

11629861A00 ESPIRAL CORTADA -1884 1884 7

11629024A00 CABO CORTADO -1762 1762 7


05107123A00 LUBRIF.BESLUX BESSIL L80-PORT 1281 1281 5

11630329A00 CABO CORTADO -1206 1206 4

11629862A00 CABO CORTADO -915 915 3



11629026A00 CABO CORTADO -717 717 3


11629045A00 CABO CORTADO -672 672 2

11630232A00 CABO CORTADO -596 596 2


GM TRAVÕES (1º Trimestre 2012)

Refª Descrição Ajust

e Absolut

o %

11629024A00 CABO CORTADO -2432 2432 29

11630363A00 CABO CORTADO -886 886 10

11629026A00 CABO CORTADO -713 713 8

11630329A00 CABO CORTADO -709 709 8

05107123A00 LUBRIF.BESLUX BESSIL L80-PORT 589 589 7

11630232A00 CABO CORTADO -446 446 5

11329679A00 TERMINAL ESPIRAL DIAM 25 DELTA -298 298 3

11628999A00 CABO CORTADO -217 217 3

11329553A02 TERMINAL CABO DELTA II -197 197 2

11629862A00 CABO CORTADO -178 178 2

11630011A00 TUBO EXTERIOR CORTADO -162 162 2

11630364A00 CABO CORTADO -126 126 1

11230222A01 TERMINAL ESPIRAL -115 115 1

11629010A00 TUBO EXTERIOR CORTADO -109 109 1

11329806C01 Bracket LHD Delta2 108 108 1


64

ANEXO G: Plano de ações para o aumento do OEE do Módulo

Fotografias da reunião para análise dos problemas identificados

instabilidade e variabilidade do indicador bts (build to ... · 3.1.3 mrp e mrpii ... 3.1.4 erp ......

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