implantação do programa 5s na empresa raio & roda cicle peças
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Thiago José Wisenteiner
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA RAIO & RODA CICLE PEÇAS
Organização, Sistemas e Métodos
ITAJAÍ (SC) 2008
1
THIAGO JOSÉ WISENTEINER
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA RAIO & RODA CICLE PEÇAS
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ - SC, 2008
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família por todo apoio e
compreensão nessa importante fase da minha
vida.
Ao meu orientador, Profº. Raulino Pedro
Gonçalves, Adm., por sua dedicação ao trabalho,
por me conduzir e orientar, e pelo conhecimento
repassado
Ao proprietário e funcionários da empresa Raio &
Roda Cicle Peças, que foram extremamente
importantes para o sucesso do trabalho.
Aos meus amigos e colegas de trabalho, que
compreenderam as minhas ausências em função
da realização do trabalho.
E a minha namorada, pelo seu apoio e
compreensão das horas que nos foram
subtraídas.
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Thiago José Wisenteiner
b) Área de Estágio
Organização, Sistemas e Métodos
c) Supervisor de campo
Edgard Luiz de Medeiros
d) Orientador do estágio
Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Benício Luiz de Medeiros ME.
b) Endereço
Rua Estefano José Vanolli, 1008. São Vicente, Itajaí /SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administrativo
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Edgard de Luiz de Medeiros – Gerente geral
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 12 de novembro de 2008.
A empresa Benício Luiz de Medeiros – ME, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado,
pelo acadêmico Thiago José Wisenteiner.
____________________________________ Edgar de Luiz de Medeiros
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RESUMO
Este trabalho de Conclusão de Curso descreve a aplicação do programa cinco sensos em uma loja de bicicletas. Desta forma, este trabalho teve como objetivo geral implantar o programa cinco sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peças e, para alcançá-lo foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos: apresentar as etapas, benefícios e vantagens dos 5 sensos; elaborar e definir os passos para implantação; implantar o programa cinco sensos; acompanhar e relatar a implantação do programa. O método de pesquisa utilizado foi qualitativo. Para efetuar o levantamento dos dados, foi realizada observação participante, e também, utilizaram-se formulários para diagnosticar a situação da empresa. Foram aplicadas entrevistas semi-estruturadas com o proprietário e todos os funcionários da empresa, o que caracterizou esta pesquisa como censitária, devido envolver todos os elementos de uma população. Os dados colhidos nas entrevistas e observação participante foram tratados por meio da análise de conteúdo. Para as análises feitas durante e após a implantação dos sensos foram utilizados quadros, figuras e textos explicativos. Os resultados obtidos foram satisfatórios. Os funcionários adquiriram conhecimento sobre o programa cinco sensos, e foi despertado neles algumas práticas muito comuns que estavam passando como despercebidas no ambiente de trabalho. Consegui-se ter um ambiente mais limpo e organizado, com pessoas asseadas. Estabelecer uma nova cultura em qualquer organização é um grande desafio. Porém, foi tentado aos poucos, despertar nos funcionários pequenos ensinamentos, que com a autodisciplina e a melhoria contínua destes ensinamentos, fosse estabelecido uma nova cultura na organização, a cultura da prática dos cinco sensos.
PALAVRAS-CHAVE: Cinco Sensos, Qualidade Total, Melhoria contínua.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01 – População ............................................................................................16
Figura 01 – Ciclo da administração de Materiais.......................................................24
Quadro 02 – Funções da administração Geral..........................................................28
Figura 02 – Etapas do PDCA ....................................................................................37
Figura 03 – Organograma .........................................................................................47
Quadro 03 – Aspectos dos cinco sensos ..................................................................50
Figura 04 – Avaliação em cores ................................................................................53
Quadro 04 – Situação inicial de utilização do setor de oficina ..................................57
Quadro 05 – Situação inicial de ordenação do setor de oficina ................................60
Quadro 06 – Melhoria na separação de peças no setor de oficina ...........................60
Quadro 07 – Situação inicial de limpeza do setor de oficina .....................................62
Quadro 08 – Comparação entre antes e depois da aplicação dos sensos ...............63
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Padrão atingido no 1º diagnóstico .........................................................55
Tabela 02 – Destino dos materiais separados em cada setor...................................58
Tabela 03 – Padrão atingido no 2º diagnóstico .........................................................65
Tabela 04 – Comparação entre antes e depois da aplicação dos sensos utilização,
ordenação e limpeza.............................................................................66
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................11 1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa ..........................................12 1.2 Objetivos do trabalho....................................................................14
1.3 Aspectos Metodológicos..............................................................14 1.3.1 Caracterização da Pesquisa........................................................15
1.3.2 Participantes da Pesquisa ...........................................................16
1.3.3 Instrumento e coleta de dados ....................................................17
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados ..................................................18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................20
2.1 Administração ...............................................................................20 2.2 Funções da administração ...........................................................21
2.3 Áreas da Administração ...............................................................22 2.3.1 Administração de Marketing ........................................................22
2.3.2 Administração de Materiais .........................................................23
2.3.3 Administração da Produção.........................................................25
2.3.4 Administração Financeira ............................................................26
2.3.5 Administração de Recursos Humanos.........................................27
2.3.6 Administração Geral ....................................................................28
2.3.7 Organização, Sistemas e Métodos (OSM) ..................................29
2.4 Programa cinco sensos (5S) ........................................................30
2.4.1 Conceito cinco sensos.................................................................30
2.5 Qualidade .......................................................................................34 2.5.1 Kaizen / Melhoria Contínua .........................................................36
2.5.2 Ciclo PDCA..................................................................................37
2.6 5W2H ..............................................................................................38 2.7 Diagnóstico ou Análise Administrativa.......................................39
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2.7.1 Etapa Zero ...................................................................................41
2.8 Auditoria Interna da Qualidade ....................................................42 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ..............................................44
3.1 Caracterização da organização....................................................44
3.1.1 Histórico da organização .............................................................44
3.1.2 Clientes........................................................................................46
3.1.3 Fornecedores e concorrentes......................................................46
3.1.4 Estrutura Organizacional .............................................................47
3.1.5 Missão, Visão e Valores ..............................................................48
3.2 Resultados da pesquisa ...............................................................49
3.2.1 Etapas, vantagens e benefícios do programa cinco sensos........49
3.2.2 Elaboração e definição dos passos para implantação do
programa .....................................................................................51
3.2.3 Implantação do programa cinco sensos ......................................53
3.2.4 Acompanhamento da implantação do programa.........................64
3.3 Sugestões ......................................................................................67 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................69 REFERÊNCIAS......................................................................................71 APÊNDICES...........................................................................................74 ANEXOS...............................................................................................104 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ................................................117
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1 INTRODUÇÃO
A alta competitividade no mercado e o consumidor cada vez mais exigente
fazem as empresas buscar constantemente organização, agilidade, flexibilidade e
qualidade, para se adequarem às exigências dos clientes e do próprio mercado.
As empresas estão em constante busca de novas condições que lhe
permitam manter-se no mercado. Sendo este um mercado altamente competitivo e
exigente, há necessidade de oferecer produtos com excelência em qualidade. A
excelência em qualidade pode ser um diferencial competitivo, capaz de influenciar
na tomada de decisão por parte do cliente. Para atender as expectativas do cliente a
empresa precisa ter uma estrutura flexível, que se adéqüe as constantes mudanças
de comportamento do consumidor. Assim, ao atender as expectativas do cliente, ou
até mesmo superá-las, a empresa poderá se sustentar no mercado, inclusive,
sustentar seu crescimento.
Os administradores têm compreendido que as empresas devem ser flexíveis
diante de seus stakeholders. A flexibilidade deve ser uma das características da
organização, sem esquecer que, em todo processo de mudança, a qualidade deve
ser mantida ou melhorada. Neste contexto, a administração disponibiliza diversas
ferramentas, capazes de possibilitar a empresa, atender os seus stakeholders com
flexibilidade, e que, a alta qualidade seja mantida ou melhorada.
Modernas teorias administrativas vêm sendo praticadas em países
desenvolvidos. Dentre elas, destacam-se as que têm como foco principal a
qualidade, a qual é condição essencial para a sobrevivência e desenvolvimento das
empresas. Estas novas teorias vêm causando verdadeira revolução nos conceitos
de administração, pois, é dada a qualidade bastante ênfase, destacando-a como um
dos fatores responsáveis pelo sucesso das organizações.
O sucesso das organizações decorre não só da eficiência dos processos,
mas também, do bem-estar das pessoas. A democratização e a humanização do
ambiente de trabalho são condições essenciais para o êxito dos programas de
qualidade. Para isso, busca-se na implantação da qualidade total uma nova forma
de gerenciamento, visando melhorar continuamente os padrões que atendem às
necessidades das pessoas. Na busca pela qualidade total, várias técnicas podem
ser utilizadas, sendo que uma delas é o programa cinco sensos. Quando a alta
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administração decide a implantação do programa e se envolve profundamente, os
colaboradores tendem a contribuir de forma positiva, o que possibilita que o
resultado esperado pela organização seja alcançado.
Atuando na comercialização e manutenção de bicicletas há mais de 17
anos, a empresa Raio & Roda Cicle Peças, situada no bairro São Vicente em Itajaí,
busca prestar serviços e oferecer produtos com qualidade e rapidez. Para isto, vê a
necessidade de um programa que reorganize seu ambiente interno de trabalho,
possibilitando aos colaboradores novas atitudes diante dos processos rotineiros,
mantendo o bom humor.
Atualmente, Itajaí tem uma grande frota de bicicletas, e, para atender esta
demanda exigente e vencer a concorrência cada vez mais acirrada, é preciso
oferecer diferenciais. O programa cinco sensos pode vir a proporcionar a qualidade
requerida pela organização e seus stakeholders.
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
O problema de pesquisa diz de forma clara e compreensível a dificuldade
com a qual se defronta e pretende resolver. É o ponto de partida pelo qual o trabalho
foi elaborado, para onde todos os estudos e análises se voltaram, em busca de uma
resolução ou resposta. Segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 28), “problema é uma
dificuldade, teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de real importância,
para a qual se deve encontrar uma solução”. Para que fosse possível encontrar uma
solução para o problema, foi preciso definir o problema de pesquisa de forma
passível de tratamento científico, ou seja, que permitiria a aplicação de um método
para encontrar as respostas para o problema.
A empresa Raio & Roda Cicle Peças, deseja atender o mercado com
qualidade. Sabe que para isto se faz necessário melhorar os seus processos
internos e influenciar no desenvolvimento de seus colaboradores através de um
programa de qualidade. Desde sua abertura, a empresa cresce continuamente. Esse
crescimento fez com que sua estrutura e seus processos internos sofressem
mudanças consideráveis. O foco principal da empresa passou a ser o atendimento a
demanda, que cresce cada vez mais. Neste contexto, aspectos como organização,
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asseio e limpeza foram deixados para um segundo momento, o que fez com que a
qualidade interna da empresa ficasse prejudicada. Portanto, de acordo com a
necessidade levantada pela alta administração da empresa, foi definido para este
trabalho o seguinte problema de pesquisa: Como a implantação do programa cinco
sensos contribui para a melhoria da qualidade na empresa Raio & Roda Cicle
Peças?
Definir os passos de implantação e implantar a filosofia cinco sensos foi um
grande desafio para os envolvidos, e este se justificou pelo fato de o programa
proporcionar à empresa qualidade no ambiente de trabalho. Desta forma, a
qualidade de vida dos colaboradores e a qualidade dos processos podem vir a
permitir que a empresa atinja melhores resultados financeiros, e adquira diferenciais
competitivos, tornando-a forte frente à concorrência.
A importância da elaboração deste trabalho para o acadêmico se dá pelo
fato de ter aplicado a teoria aprendida no curso em um cenário totalmente real,
tendo que quebrar alguns paradigmas da organização e dos funcionários. Para isto,
foi necessário desenvolver seu poder de convencimento para ter o resultado que a
empresa, o acadêmico e a universidade esperam. Para a universidade, este trabalho
será importante, pois, ficará disponível para outros acadêmicos do curso de
administração se embasar na elaboração de seus trabalhos de conclusão de
estágio, tanto na implantação de um programa de qualidade, como também, na
avaliação dos resultados obtidos neste trabalho. Para a empresa este trabalho foi
importante, pois o seu ambiente interno foi modificado, através da mudança de
humor, das atitudes e da forma de realizar as atividades rotineiras.
Trata-se de um estudo original para a ciência por contribuir de forma positiva
para a mesma, pois, o programa cinco sensos foi implantado em um novo ambiente,
que possibilitou identificar outros métodos de aplicação e gerou diferentes
resultados. Para a empresa Raio & Roda Cicle Peças, a implantação do programa
cinco sensos foi um desafio, já que a empresa nunca teve a elaboração de um
trabalho como este.
O desenvolvimento desse trabalho de estágio foi viável, pois o proprietário
da empresa participou integralmente da aplicação do programa, disponibilizando
todas as informações necessárias. Por ser uma empresa de pequeno porte, o
acesso às pessoas envolvidas no trabalho aconteceu a todo o momento, o que
facilitou a busca pelo envolvimento de todos. Este projeto não gerou custos elevados
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para a organização, já que o sucesso do projeto dependeu da iniciativa dos
funcionários. Para o acadêmico a viabilidade se deu pela proximidade entre a sua
residência e a organização, o que facilitou no seu deslocamento. A disponibilidade
de tempo do acadêmico também contribuiu, pois, foi possível ter acesso a empresa
aos sábados durante todo a dia.
1.2 Objetivos do trabalho
A determinação do objetivo geral é importante para a elaboração deste
trabalho. Segundo Marconi e Lakatos (1999), somente com os objetivos
determinados se sabe o que vai procurar e o que se pretende alcançar. Assim, este
projeto de estágio teve como objetivo geral implantar o programa cinco sensos na
empresa Raio & Roda Cicle Peças.
O objetivo geral possui certa amplitude. Portanto, para facilitar o alcance do
mesmo, foram definidos objetivos específicos. Conforme Richardson (1999, p.24),
“os objetivos específicos definem aspectos determinados que se pretenda estudar e
que contribuem para alcançar o objetivo geral”.
Portanto, os objetivos específicos são:
Apresentar as etapas, benefícios e vantagens dos 5 sensos;
Elaborar e definir os passos para a implantação;
Implantar os 5 sensos;
Acompanhar e relatar a implantação do programa.
1.3 Aspectos Metodológicos
Este item aborda o método científico que foi utilizado para a realização deste
trabalho. Segundo Mattar (1992), os objetivos de apresentar a metodologia
compreendem em sumarizar os aspectos metodológicos do trabalho de pesquisa, a
fim de torná-lo compreensivo para os leitores não técnicos, e despertar confiança na
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qualidade dos procedimentos adotados e dos resultados atingidos pela pesquisa.
Neste sentido, aborda-se a seguir a caracterização da pesquisa.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
O presente trabalho, quanto a sua tipologia, caracteriza-se como proposição
de planos, onde foi elaborado um programa que poderia ou não ser implantado na
organização. Para Roesch (2005), a proposição de planos ou sistemas busca
solucionar os problemas organizacionais e conseqüentemente reestruturar a
organização. A proposição de planos consiste em apresentar soluções para
problemas já diagnosticados, e, neste caso, as soluções foram implantadas na
organização, com métodos e estratégias de pesquisa definidos.
O método de pesquisa utilizado foi qualitativo, pois foram levantadas
informações, e seus fenômenos foram explorados. Através do método qualitativo, o
gestor e os funcionários foram entrevistados, na busca de informações e opiniões
quanto aos pontos a serem analisados na implantação do programa cinco sensos.
Para Malhotra (2001) os objetivos da pesquisa qualitativa são alcançar uma
compreensão qualitativa das razões e motivações subjacentes, amostra de
pequenos números de casos não representativos, coleta de dados não estruturada,
análise de dados não estatísticos desenvolvendo uma compreensão inicial. Para
aplicar o método de pesquisa qualitativo é necessário que a organização em estudo
possua um número reduzido de pessoas, que é o caso da organização onde o
trabalho foi elaborado. Este método também permite a melhor qualidade nas
informações necessárias para a realização do trabalho.
Como estratégia de pesquisa foi utilizada o estudo de caso, que para Gil
(1999), consiste em um estudo profundo, que permite amplo e detalhado
conhecimento do objeto, através da aplicação de entrevistas e observação
participante. O estudo de caso é a investigação de um assunto particular, onde se
procura descobrir o que há de essencial e característico nele. O estudo de caso
pode ser feito de forma exploratória, descritiva ou analítica.
Esta pesquisa se caracterizou como exploratória e descritiva. Exploratória
por visar às características de um fenômeno e suas conseqüências. Afirma Gil
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(1999), que a pesquisa exploratória proporciona maior familiaridade com o problema,
e visa torná-lo mais explícito. A pesquisa exploratória serve para obter informações
preliminares do objeto em pesquisa. Quanto à pesquisa descritiva, Vergara (2005),
explica que, esta expõe as características de determinado fenômeno e estabelece
correlações entre variáveis definindo sua natureza. A pesquisa descritiva tem como
propósito essencial à descrição de como é o caso em estudo. Este tipo de pesquisa
foi utilizado para fazer levantamento das opiniões dos funcionários, quanto as suas
percepções sobre a atual realidade do ambiente interno, e quanto à contribuição que
o programa cinco sensos poderá oferecer a organização.
1.3.2 Participantes da Pesquisa
Os participantes da pesquisa ou a população são todas as pessoas
envolvidas no programa a ser implantado, seja na parte de levantamento de
informações, execução de atividades, ou beneficiária direta do programa. De acordo
com Richardson (1999) população é o conjunto de elementos que possuem
determinadas características, e em termos estatísticos, o conjunto de indivíduos que
trabalham em um mesmo lugar. A população é uma parte importante para o
trabalho, pois é através dela que se consegue obter as informações necessárias
para identificar os principais pontos a serem analisados na implantação do programa
cinco sensos.
A população deste trabalho encontra-se a seguir, no Quadro 01.
Cargo Número de pessoas Proprietário 1
Gerente Geral 1
Vendedor 1
Auxiliar de vendas 1
Mecânicos 2
População Total 6 Quadro 01 – População Fonte: Elaborado pelo acadêmico
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No Quadro 01 têm-se a quantidade de pessoas envolvidas no trabalho,
juntamente com o cargo ocupado na organização. Pode-se destacar que este é o
número total de funcionários que a empresa possui. E, por esta pesquisa ter
envolvido todos os funcionários da organização, esta se caracteriza como pesquisa
censitária. Segundo Malhotra (2001, p.301) “um censo envolve a enumeração
completa dos elementos de uma população”. A população ou os participantes da
pesquisa são todas as pessoas envolvidas na implantação do projeto, com
sugestões e na colaboração para o bom desempenho do trabalho, e foi o que
ocorreu na elaboração deste trabalho.
1.3.3 Instrumento e coleta de dados
A coleta de dados foi detalhada, planejada e controlada para que os dados
coletados tivessem alta qualidade. Para coletar os dados necessários para a
realização do trabalho, foram utilizados instrumentos que possibilitem a coleta dos
dados com a melhor qualidade possível. Estes dados foram extraídos de fontes que
continham dados primários. A fonte de dados deste trabalho foram os funcionários e
o proprietário da empresa. Segundo Richardson (1999), as fontes que contém dados
primários são aquelas que têm uma ligação física direta com os fatos analisados, e
conforme a definição de Roesch (2005), as principais técnicas para coleta de dados
primários são as entrevistas, questionários, observação ou testes.
Os instrumentos utilizados para coletar os dados primários foram as
entrevistas semi-estruturadas, a observação participante e a aplicação de
formulários. As entrevistas semi-estruturadas foram utilizadas com o proprietário e
com os funcionários da empresa, para buscar informações e opiniões quanto aos
pontos a serem analisados na implantação do programa cinco sensos. Conforme
Roesch (2005), nas entrevistas semi-estruturadas utilizam-se questões abertas, que
permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da
pesquisa.
A utilização da observação participante se dá pelo fato de permitir uma
melhor compreensão do ambiente, pois o observador estará em meio a realidade da
organização. No que diz respeito à observação participante, Richardson (1999)
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enfatiza que consiste na participação real do pesquisador, se incorporando ao grupo.
Fica tão próximo do grupo que participa das atividades normais deste.
Na observação participante, o observador não é apenas um espectador do fato que está sendo estudado, ele se coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos que compõem o fenômeno a ser observado. O observador participante tem mais condições de compreender os hábitos, interesses, relações pessoais e características da vida diária da comunidade do que o observador não participante. (RICHARDSON, 1999, p.261).
Através da observação participante foram levantados alguns aspectos como:
costume dos funcionários quanto à organização e limpeza do ambiente de trabalho,
a facilidade ou dificuldade no acesso a ferramentas ou documentos necessários
para a execução do trabalho. Este tipo de informação foi importante para a
sensibilização dos funcionários, e dicas de algumas práticas a serem adotadas para
que fosse mantida a disciplina no ambiente de trabalho.
A utilização de formulários foi necessária para diagnosticar os locais onde foi
aplicado cada senso, avaliar a sua situação antes e após a execução dos sensos, e
para registrar não conformidades durante a auditoria. Segundo Oliveira (1997), o
formulário tem a função de determinar quais são os dados a serem registrados,
reduzindo o trabalho de transcrição de operações e funcionando como selecionador
de relevâncias, descartando os dados desnecessários. O formulário também pode
ser utilizado para armazenar dados importantes, padronizar a comunicação entre os
setores de uma empresa, controle de processos administrativos, e também pode
auxiliar na tomada de decisões. Na visão de Rocha (1987, p.199), “nenhum
formulário deve ser encarado como um documento isolado, mas como um elo na
cadeia de informações de uma empresa e, como tal, um meio eficiente de
comunicação”. Neste sentido, buscou-se elaborar os formulário de forma que
possibilitassem selecionar, registrar e armazenar todos os dados com coerência,
pois estes seriam muito úteis para dar continuidade ao programa cinco sensos.
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados
Após ter sido feita a coleta dos dados, estes foram interpretados por meio da
análise de conteúdo. Segundo Richardson (1999), a análise de conteúdo é um
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conjunto de instrumentos metodológicos cada vez mais aperfeiçoados que se
aplicam a discursos diversos, devendo ser eficaz, rigorosa e precisa, pois, trata-se
de compreender melhor suas características. O objetivo do tratamento e da análise
dos dados é organizar e apresentar os dados coletados de maneira a facilitar a
verificação e a comunicação das respostas obtidas na pesquisa. Inicialmente foi
utilizada uma abordagem textual para identificar de forma minuciosa os pontos a
serem percebidos na implantação dos cinco sensos, e também para perceber a
visão dos funcionários quanto ao programa. A análise destes dados propiciou
informações que permitiram melhor compreensão do ambiente, facilitando na
sensibilização dos mesmos. Para as análises feitas durante e após a implantação
dos sensos, foram utilizados quadros, figuras e textos explicativos.
Após a descrição das informações colhidas na aplicação da observação
participante, efetuada durante toda a aplicação do trabalho, estas foram analisadas
e organizadas, para que servissem de base e auxiliassem nas tomadas de decisões.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo é apresentada a fundamentação teórica que servirá como
base para a elaboração deste trabalho.
2.1 Administração
A alta competitividade e os consumidores cada vez mais exigentes fazem
com que as organizações busquem formas de fidelizar os clientes, atendendo às
suas exigências com menor custo e maior qualidade. Toda organização, seja ela
com fins lucrativos ou não, está no mercado para atender e satisfazer uma
demanda. Nos dias de hoje, oferecer o melhor preço não é questão de cliente
garantido. Outras características como bom atendimento, qualidade nos serviços e
produtos, prazo de pagamento, são necessários para que as empresas superem as
expectativas dos clientes, conseguindo assim fidelizá-los.
Para conseguir êxito na combinação de pessoas a fim de alcançar
determinado objetivo, é necessária uma interação e utilização eficaz dos recursos e
das pessoas. Para isto tem-se a administração.
A administração, segundo Chiavenato (2000, p.3) tem como tarefa:
[...] interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
A administração atua de forma a fazer a ligação dos objetivos da empresa
para com o mercado no qual está inserida. Para Maximiano (2000) administrar é o
processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar
objetivos. É a forma como são administradas que tornam as organizações mais ou
menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos
corretos.
21
2.2 Funções da administração
A administração é um processo de tomada de decisão e realização de
ações, no que compreende as principais funções da administração: Planejamento,
Organização, Liderança e Controle.
O planejamento tem como característica definir onde a empresa almeja estar
no futuro, e o que deve ser feito para que ela alcance esse propósito. Segundo
Rocha (1987, p.22),
[...] o Planejamento é a função administrativa de determinar antecipadamente o que deverá ser feito, qual ou quais técnicas que deverão ser utilizadas, onde, quando e por quem serão empregadas, enfatizando maiores ou menores detalhes, como o caso exigir.
O autor (op. cit) ressalta que é importante fixar os fatores tempo e recursos
para que o planejamento se realize com sucesso, e para que as outras etapas
possam ser iniciadas.
Na organização os recursos e as tarefas devem ser distribuídos de forma
correta e organizada para que possam ser bem trabalhados, e assim, atender os
objetivos propostos por ela. Para Maximiano (2000) organização é o processo de
definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização. É também o
processo de distribuir os recursos disponíveis seguindo algum critério. Assim, é na
organização que estão envolvidas a atribuição de tarefas, agrupamento das tarefas
em departamentos, atribuição de autoridade e a alocação de recursos pela
organização. Percebe-se então, que, a organização segue o planejamento e reflete
como a organização tenta realizar o plano.
A liderança, segundo Maximiano (2000, p.33), “permeia todas as atividades
gerenciais e não é uma atividade isolada”, e também, é a maneira como os gerentes
administram os funcionários a fim de obter credibilidade e respeito, e orientando-os
para atingir as metas da empresa. Sincronizar uma equipe de trabalho e fazer com
que estejam sempre motivadas e voltadas a atingir as metas propostas pela
empresa são responsabilidades de um líder, e isto deve ser feito com o menor nível
de conflito possível entre gerências, setores e equipes.
O controle significa monitorar as atividades que estão sendo realizadas e
verificar se as gerências, setores ou equipes estão caminhando em direção as suas
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metas e objetivos definidos no planejamento. Para Daft (2005) controle é a função
administrativa que envolve monitorar as atividades dos funcionários, mantendo a
organização no trilho em direção as suas metas, e fazer as correções necessárias.
Para conseguir administrar com sucesso, é necessário ter todas as funções
da administração bem alinhadas, definindo missão e visão, distribuindo os recursos
adequadamente para cada setor, liderando e controlando toda a fase de
implantação, fazendo melhorias através do feedback, proporcionando assim, os
resultados esperados pela organização.
2.3 Áreas da Administração
Um administrador deve ter conhecimentos a respeito das áreas envolvidas
no funcionamento de uma empresa: Marketing, Materiais, Produção, Finanças,
Recursos Humanos, OSM e Administração Geral. Nesse sentido, serão
apresentadas neste item as áreas da administração.
2.3.1 Administração de Marketing
Para entender o que é a administração de marketing, é importante destacar
primeiro o que é marketing. O marketing surgiu a partir de 1950. Conforme Las
Casas (1997), os empresários começaram a perceber a importância de conservar os
negócios a longo prazo, mantendo relações permanentes com os clientes, devido às
vendas não serem constantes. Desta forma, os clientes começaram a dominar o
cenário da comercialização, onde seus desejos e necessidades passaram a ter
maior valor.
O marketing é definido por Las Casas (1997, p. 26) como:
A área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
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Conforme Kotler (1998, p. 27), o marketing é conceituado como “um
processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.
Atender as demandas e criar produtos que despertem os desejos nos clientes são
tarefas complexas que exigem alta competência e responsabilidade das pessoas
envolvidas. É neste sentido que Dias (2006), desmembra a Administração de
Marketing em duas grandes áreas de responsabilidade, a saber:
Responsabilidade Estratégica: Entende-se como o conjunto de decisões
da estratégia de marketing, que incluem a análise e a segmentação de
mercado, a decisão de quais produtos e serviços oferecer, a que preço,
por quais canais e meios de comunicação.
Responsabilidade Operacional: Englobam as ações táticas e
operacionais de marketing, como a execução das vendas, o desenho e a
produção dos materiais de comunicação, a atração, o desenvolvimento e
o controle dos canais de venda, o gerenciamento dos estoques nos
canais de distribuição, etc.
Apesar de o processo operacional ser ligeiramente mais percebido pela
população em geral, a responsabilidade estratégica tem grande importância no
desenvolvimento do produto ou serviço final e suas formas de introdução no
mercado.
A área de marketing tem grande ligação com as áreas de materiais e
produção. A área de marketing identifica a demanda existente para cada tipo de
produto, e faz com que as áreas de materiais e produção determinem as compras de
matéria-prima, tecnologia e mão-de-obra necessária para a produção de cada
produto de acordo com a quantidade de vendas prevista. Quando esta ligação
ocorre de forma correta, a organização obtém benefícios ao atender todos os
clientes com o menor nível de desperdício de matéria-prima e produção em excesso.
2.3.2 Administração de Materiais
O objetivo fundamental da administração de materiais para Viana (2000) é
determinar quando e quanto adquirir para repor o estoque, o que determina que a
24
estratégia do abastecimento sempre seja acionada pelo usuário. Sendo este o
objetivo da administração de materiais, Martins e Alt (2002, p.5) definem as funções
da administração.
A administração de recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente em sua distribuição ao consumidor final.
A seguir, na Figura 01, tem-se o ciclo do qual a administração de materiais é
responsável.
Figura 01 – Ciclo da administração de Materiais Fonte: Martins e Alt (2002).
O ciclo, demonstrado na Figura 01, tem o seu início com o sinal da
demanda, que geralmente é passado pela a área de marketing. A partir daí a área
de materiais passa a administrar integralmente cada passo, desde a identificação do
fornecedor até a entrega do produto para o cliente. Essa administração envolve
planejamento, coordenação, direção e controle de todas as atividades, desde o
momento de sua concepção até seu consumo final, para que o equilíbrio seja
mantido.
Segundo Viana (2000) o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é a meta
primordial. Para tanto, a gestão se inter-relaciona com as outras atividades afins, no
intuito de que as empresas e os profissionais envolvidos estejam contemplados com
Recebimento e armazenagem
Transportar
Comprar materiais
Identificar fornecedor
Movimentação interna
Armazenagem do produto acabado
Expedição
Clientes
Sinal de demanda
Transporte
25
uma série de técnicas e rotinas. Assim, faz com que todo o gerenciamento de
materiais, incluindo gestão, compras e armazenagem, seja considerado como
atividade integrante do sistema de abastecimento.
A área de materiais constitui componente indispensável no sentido do
alcance dos fins, para proporcionar os resultados almejados pela empresa. Se pode
inserir então, a administração de materiais, na condição de atividade meio, sendo a
produção atividade fim.
2.3.3 Administração da Produção
A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações
produzem bens ou serviços. Todos os produtos oferecidos no mercado e
consumidos pelas pessoas passaram antes pelas mãos de engenheiros de
produção.
A administração da produção, conforme Corrêa (2004) ocupa-se do
gerenciamento estratégico dos recursos escassos – humanos, tecnológicos,
informacionais e outros – de sua interação e dos processos que produzem e
entregam bens e serviços, visando atender necessidades ou desejos de qualidade,
tempo e custos de seus clientes. Portanto, a administração da produção é o termo
usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.
De acordo com Slack (1997), os gerentes de produção são os funcionários da
organização que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou todos
os recursos envolvidos pela função produção. Os gerentes de produção são os
profissionais responsáveis pelo controle e tomada de decisões no ambiente
produtivo, portanto sua função é extremamente importante.
A função produção é central para a empresa porque produz os bens e
serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única, nem a mais
importante. Todas as empresas possuem funções com suas responsabilidades
específicas e, de algum modo, estão ligadas a função produção, como é o caso da
área de finanças, responsável pela disponibilização de recursos financeiros para a
aquisição de novas tecnologias, mão-de-obra
26
2.3.4 Administração Financeira
A área de finanças é ampla e dinâmica. Afeta diretamente a vida de todas as
pessoas e todas as organizações públicas ou privadas, de todos os tamanhos e de
diversos ramos de atividade.
A administração financeira, conforme Gitman (1997), diz respeito às
responsabilidades do administrador financeiro numa empresa. Os administradores
financeiros desempenham uma variedade de tarefas, tais como: orçamentos,
previsões financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de
investimentos e captação de fundos.
É sabido que o grande objetivo da existência da maioria das empresas é a
obtenção de lucros para seus proprietários, mediante a produção de bens ou
serviços para a venda no mercado. Para isso a empresa adquire os fatores de
produção, e com eles produz a venda.
Atualmente, as mudanças no ambiente econômico elevaram a importância e
a complexidade das responsabilidades do administrador financeiro. De acordo com
Flink (1999), o conjunto de responsabilidades do administrador financeiro reúne 5
funções principais:
Análise financeira em profundidade dos registros e demonstrativos
contábeis;
Estimativa do movimento (entrada e saída) de caixa, para o trimestre ou
anos seguintes, com o objetivo de determinar o provável grau de liquidez
da empresa;
Escolha do investimento mais interessante, de retorno rápido, para os
excedentes de caixa ou quase moeda da empresa;
Fornecimento à alta administração de informações relativas às
condições financeiras atuais e futuras da firma, como base para a
tomada de decisões sobre operações de compra, comercialização e
fixação de preços;
A elaboração de planos financeiros detalhados para a obtenção e
utilização de fundos pela firma, tanto a longo quanto em curto prazo.
27
Portanto, a área financeira é de vital importância para que a empresa
administre bem os seus recursos financeiros, viabilizando assim, o crescimento e
desenvolvimento organizacional.
2.3.5 Administração de Recursos Humanos
O sucesso de um negócio ou de uma organização não depende somente da
capacidade dos administradores em gerenciar produção, finanças ou vendas.
Nenhuma dessas áreas funcionará sem o gerenciamento adequado das pessoas
responsáveis por cada setor.
Atualmente as empresas têm reconhecido que seu diferencial está
diretamente ligado às pessoas, pois elas são o seu capital humano. As pressões
exercidas pela alta competitividade, além de influenciarem nos resultados
financeiros, tem reflexo no trabalhador. Diante disto, as empresas têm buscado
formas de integrar os seus objetivos com os preceitos dos funcionários, no qual se
faz presente a administração de recursos humanos.
A administração de recursos humanos busca uma interação entre os
objetivos da organização e os objetivos dos funcionários, de forma a solucionar
conflitos. Para Dessler (2003) a administração de recursos humanos refere-se às
práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às
pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao
treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e
seguro aos funcionários da empresa.
A administração de recursos humanos conforme Gil (2001, p.21), pode ser
entendida como “a administração de pessoal baseada em uma abordagem
sistêmica”, onde o funcionário interage com todo o sistema, e visa alcançar os
objetivos da empresa, sendo vistos como parceiros.
As pessoas passam grande parte de suas vidas dentro da empresa. Assim,
percebe-se a grande importância da administração de recursos humanos, bem como
dos profissionais de recursos humanos, no gerenciamento e desenvolvimento do
capital humano em busca do aumento da qualidade de vida dos colaboradores e da
qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa.
28
2.3.6 Administração Geral
A administração geral normalmente é praticada por micro e pequenas
empresas, com características familiares, pelo fato de concentrar todas as funções
da administração em uma pessoa, ou seja, o administrador geral. Assim, esse estilo
de administração se torna mais compatível. Segundo Drucker (1998, p. 8) a tarefa do
administrador pode ser desmembrada em “planejar, organizar, ajustar, medir, e
formar pessoas”. No item 2.2 deste trabalho as funções da administração têm as
seguintes definições: planejar, organizar, liderar e controlar. Como se pode observar
no Quadro 02, estas duas definições se complementam e deixam claras as funções
da administração geral.
Drucker (1998) Fundamentação
Função Descrição da função Função Descrição da função
Planejar
Fixar objetivos e metas, e
determinar como alcançar os
objetivos.
Planejamento
Define onde a empresa almeja
estar no futuro, e como fazer
para chegar lá.
Organizar
Analisar as atividades,
decisões e relações. Classificar
e distribuir as funções.
Organização
Distribuir recursos e tarefas
corretamente para o
atendimento dos objetivos.
Ajustar
Formar e motivar uma equipe,
através da definição de
remuneração, colocação e
promoção. Manter o bom
relacionamento e a
comunicação.
Liderança
Sincronizar a equipe de
trabalho, motivando-as a atingir
as metas propostas pela
empresa, com o menor nível de
conflito possível.
Medir
Analisa, avalia e interpreta o
desempenho da organização e
dos funcionários. Comunicar
todos sobre as mensurações e
conclusões.
Controle
Monitorar as atividades que
estão sendo realizadas, e se
estão caminhando para o
alcance das metas e objetivos.
Formar
pessoas.
Formar pessoas, inclusive o
próprio administrador.
Quadro 02 – Funções da administração Geral Fonte: Elaborado pelo acadêmico
29
Pode-se observar no Quadro 02, Peter Drucker faz a separação das funções
ajustar e formar pessoas, enquanto na fundamentação estas duas funções estão
consolidadas na função Liderança.
2.3.7 Organização, Sistemas e Métodos (OSM)
As técnicas de organização, sistemas e métodos surgiram durante a
Revolução Industrial e se desenvolveram intensamente após a segunda guerra
mundial. A definição de Rocha (1987, p.17) para a Organização e métodos é,
[...] como sendo uma função mista das funções da Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, das rotinas ou dos métodos.
Cabe ressaltar que autores como Rocha (1987) e Cury (2005) utilizam em
seus livros a expressão Organização e Métodos (O&M), mas que não difere do
assunto em que estamos tratando neste item, o qual é Organização, Sistemas e
Métodos (OSM).
Na busca pelo melhor aproveitamento das atividades, começou-se a exigir
melhor eficiência dos processos internos das empresas, ou seja, deu-se importância
para as atividades-meio, sendo que estas auxiliam nas atividades-fim. A partir daí a
necessidade de se estabelecer técnicas de organização, sistemas e métodos, e
padronizar os processos internos, tornou-se essencial para ser eficaz.
Segundo Cury (2005) a Organização e Métodos é uma das especializações
da Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a
empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de
trabalho. Partindo desta visão se pode entender que a OSM trata da empresa como
um todo, ou seja, é necessário o entendimento dos processos de ligação das áreas
de uma empresa, para que assim seja possível a aplicação de sistemas e métodos,
organizando toda a estrutura de forma a agilizar as atividades-meio reduzindo custos
e alcançado o objetivo especificado.
30
2.4 Programa cinco sensos (5S)
O programa cinco sensos foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, no início da
década de 50, após a Segunda Guerra Mundial. Segundo Oliveira (1997) este
programa foi inicialmente praticado no Japão, e serviu para iniciar o processo de
reconstrução do país, que foi arrasado durante a guerra e necessitava ao máximo
evitar o desperdício.
No Japão, os cinco sensos fazem parte da educação passada de pai para
filho, e seus princípios acompanham as crianças até a fase adulta. Por possuir
características de gestão quase domésticas, o programa é conhecido também como
housekeeping, que significa limpeza de casa.
Conforme Oliveira (1997) o programa cinco sensos é um conjunto de cinco
conceitos simples que, ao serem praticados são capazes de modificar o seu humor,
o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as
suas atitudes.
No mundo empresarial, o programa cinco sensos visa, principalmente,
racionalizar o uso de documentos, materiais e equipamentos, reduzir custos e
agilizar os processos de trabalhos, promovendo a participação de todos, estimulando
o trabalho em equipe e a melhoria da qualidade de vida no trabalho. Ribeiro (1994,
p.15) afirma que “apesar do 5S ser reconhecido mundialmente como originário do
Japão, a sua essência está presente em qualquer população, nação, sociedade,
família ou pessoa que pratique bons hábitos”. A filosofia dos cinco sensos, quando
implantada, tende a gerar grande mobilização entre as pessoas e transforma o
ambiente físico das empresas em um local melhor utilizado, mais limpo e mais
organizado, possibilitando evitar desperdícios de materiais, de tempo e de energia
física dos indivíduos.
2.4.1 Conceito cinco sensos
O nome cinco sensos origina-se de palavras, em japonês, que começam
com S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Estas foram interpretadas para o
31
português como cinco sensos: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de
Limpeza, Senso de Asseio e Senso de Autodisciplina. Oliveira (1997) afirma que os
cinco sensos são um conjunto de ações simples a serem praticadas em todos os
ambientes, tanto no doméstico quanto no profissional. Os cinco sensos devem
treinar e desenvolver a capacidade das pessoas de apreciar, julgar, perceber os
conceitos de utilização, ordenação, limpeza, asseio e autodisciplina. Em sua
aplicação, eles devem respeitar a ordem a seguir relacionada.
2.4.1.1 Seiri – Utilização
O senso de utilização significa identificar e separar os itens e materiais
necessários e desnecessários, ou, úteis e inúteis, no local de trabalho, em busca de
utilizá-los da melhor maneira possível. Conforme Ribeiro (1994, p. 17) Seiri significa
“separar as coisa necessárias das que são desnecessárias, dando um destino para
aquelas que deixaram de ser úteis para aquele ambiente.” Deve-se deixar no
ambiente de trabalho somente aquilo que o indivíduo necessita e usa para
desempenhar sua função.
Segundo Ballestero-Alvarez (2001, p. 296) “O conceito chave para o Seiri é
a utilidade; no entanto, ao identificar as inutilidades, devemos estar atentos às
informações e ou documentos importantes, para não serem descartados”. Esta
etapa deve ser feita com organização, para que nada seja desperdiçado, e que cada
material tenha o destino correto.
O autor (op. cit.) apresenta algumas vantagens do Seiri, que são: liberar
espaço, eliminar ferramentas, eliminar dados de controles ultrapassados, eliminar
sucata e itens fora de uso, e diminuir o risco de acidentes.
A prática desse senso estimula não só a capacidade de apreciar e perceber
a dimensão útil dos materiais pertencentes ao ambiente, mas também permite que
seja ampliada a percepção quanto à dimensão útil dos procedimentos e atitudes
adotadas no cotidiano organizacional.
32
2.4.1.2 Seiton – Ordenação
O senso de Ordenação consiste em arrumar aquilo que se utiliza. É preciso
organizar e ordenar aquilo que ficou no ambiente de trabalho após a prática do Seiri.
Conforme Ribeiro (1994, p. 71) o Seiton “é uma atividade de estudo do ‘layout’
adequado para o ambiente e os objetos”. Após descartar os materiais
desnecessários, deve-se ordenar os necessários de forma a facilitar o acesso aos
mesmos, reduzindo o tempo e o desgaste físico dos colaboradores. De acordo com
Oliveira (1997), o senso de Ordenação significa determinar o melhor local para
guardar os materiais e objetos de forma que possam ser localizados facilmente e
rapidamente quando necessitados.
Dentre seus benefícios, o Seiton permite: “economia de tempo, diminuição
do cansaço físico por movimentação desnecessária, melhoria do fluxo de pessoas e
materiais, rapidez na movimentação e resgate de pessoas em caso de emergência e
diminuição do estresse por buscas mal sucedidas, etc”. (SILVA, 1996, p.43).
Ordenar é a conseqüência natural de arrumar aquilo que se utiliza. É preciso
organizar, ordenar aquilo que ficou no ambiente de trabalho após a prática do Seiri.
2.4.1.3 Seiso - Limpeza
O senso de Limpeza diz respeito à manutenção de tudo o que é de
responsabilidade do funcionário. Visa evitar o desperdício de materiais, a quebra de
equipamentos e todo tipo de sujeira que venha a prejudicar o bom funcionamento do
trabalho. Para Oliveira (1997), deve-se executar durante o Senso de Limpeza a
rigorosa inspeção dos locais, objetos, equipamentos e ferramentas, de forma que
seja possível detectar, antecipadamente, futuros problemas. Sendo que estes
podem ser resolvidos antes de causar transtornos e até acidentes envolvendo
pessoas. Segundo Ribeiro (1994), no Seiso, na medida em que a limpeza é feita
pelo próprio usuário do ambiente, ele assume uma postura de inspetor, visando
descobrir e eliminar as fontes de sujeira. Nas empresas, encontram-se sujeiras
33
materializadas de diversas formas: poluição visual, poluição sonora, poluição física
(pó e lixo), mau cheiro, etc.
A prática do Seiso purifica os postos de trabalho, previne a poluição em suas
diversas formas, preservam os equipamentos proporcionando-lhes maior vida útil,
melhora a imagem interna e externa da empresa e elimina o desperdício.
2.4.1.4 Seiketsu – Asseio
O senso de asseio tem o sentido de manter as condições de trabalho, físicas
e mentais, favoráveis para a saúde dos trabalhadores. Busca através da
colaboração coletiva a melhoria do ambiente de trabalho proporcionando bem-estar
para todos os envolvidos.
Segundo Oliveira (1997) o senso de asseio significa que os três sensos
iniciais estão sendo bem implantados e praticados, com resultados favoráveis e
bem-estar harmônico para todos. Nos ambientes que atingem o senso, os
procedimentos operacionais e de segurança são observados e seguidos, existindo
boa saúde física e mental das pessoas.
No Seiketsu, por meio de ações de parceria, estimula-se a percepção da
importância da saúde física, mental e emocional para gerar um bom clima de
trabalho e melhorar a qualidade de vida dos indivíduos.
Na opinião do autor Ribeiro (1994, p. 19) são benefícios do Seiketsu:
eliminação do desperdício, racionalização do tempo, redução do ‘stress’ das
pessoas, padronização, melhoria da qualidade, incremento da eficiência, incentivo à
criatividade, dignificação do ser humano, base para a Qualidade Total.
2.4.1.5 Shitsuke - Autodisciplina
O senso da autodisciplina é a última fase do programa cinco sensos, onde é
estimulada a força de vontade. Para manter as ótimas condições do ambiente de
34
trabalho, é imprescindível que haja uma vontade comum de todos para que esse
estado se mantenha ou melhore.
Conforme Oliveira (1997) o senso da autodisciplina significa que os sensos
de Utilização, Ordenação e Limpeza estão sendo bem praticados e que
conseguimos elevados padrões éticos e morais, refletindo mudanças
comportamentais positivas.
O autor (op. cit.), completa que o quinto senso observa o hábito de cumprir o
que foi estabelecido, com a participação de todos e com o objetivo de promover
melhorias ambientais constantes visando ao aperfeiçoamento atitudinal-humano e
operacional.
Depois de atingido o quinto senso, conforme Ribeiro (1994, p.19), se pode
constatar os seguintes resultados positivos:
altos níveis de qualidade pessoal e ambiental; manifestação espontânea de criatividade no grupo ao realizar suas atividades;
diminuição dos acidentes; redução do desperdício; conservação de energia física e mental; melhoria do Clima Organizacional; e satisfação coletiva.
Deve-se ter consciência de que a filosofia dos cinco sensos é contínua, e
deve ser constantemente revisada e incentivada. A utilização dos cinco sensos
permitirá à empresa melhor gestão de seus processos, redução de custos, maior
organização e satisfação dos colaboradores, resultando em maior qualidade no
trabalho e nos produtos e/ou serviços oferecidos.
2.5 Qualidade
O conceito de qualidade é algo conhecido e intuitivo, sendo que a maioria
das pessoas sabe o que é qualidade. Tudo aquilo que agrada ou atende a alguém é
definido como de qualidade.
A palavra qualidade é, para Moura (1997), tanto aplicada como atributo de
produtos que satisfazem a quem se destina (clientes), quanto é definida, como um
35
modo de organização de empresas que objetiva produzir produtos com o atributo
qualidade.
Desse modo, o autor (op. cit.) apresenta o conceito de qualidade como
sendo o modo de organização e gestão de empresas, que visa garantir aos produtos
e serviços, características que os clientes percebam e estejam adequadas às suas
necessidades e expectativas. Qualidade para Araújo e Redi (1997, p.18) é definida
como “tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente,
fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja”. Em um
mercado altamente competitivo, as organizações que pretendem obter diferenciação
frente aos concorrentes devem determinar processos de qualidade e inovação.
Dessa forma, Oliveira (2004, p. 23) afirma que:
[...] os negócios atualmente estão direcionados para a competitividade, o que significa que as organizações se dirigem para técnicas e conceitos sobre a qualidade, que, voltada para as empresas como um todo, acaba não só envolvendo a produção de um serviço ou produto, como também as etapas que tratam de sua viabilização.
A qualidade deve estar inserida em todos os processos envolvidos no
funcionamento da organização e, para isso, torna-se necessário que as pessoas
envolvidas estejam qualificadas e engajadas nas mudanças constantes do ambiente.
Para Rodrigues (1997), bom padrão de qualidade representa alguma coisa bem-
feita, bem concebida, bem projetada, bem elaborada, bem organizada, bem
administrada, que atende às especificações, satisfazendo, assim, produtores,
prestadores de serviços e clientes.
A qualidade é a totalidade das características de alguma coisa, que lhe
confere a capacidade de atender as necessidades de alguém que necessite dela.
Segundo Paladini (1994) qualidade é uma questão de decisão, que se reflete em
políticas de funcionamento da organização. Seus benefícios, entretanto, são
consistentes, duradouros e permanentes. A qualidade é aquela que prioriza o
consumidor. Os consumidores atuais estão cada vez mais exigentes, procurando
produtos e serviços de melhor qualidade. Assim, as empresas precisam estar
melhorando constantemente seus processos, produtos e serviços.
Para uma organização obter qualidade, é necessário que os esforços para
alcançar tal objetivo sejam constantes, e não um esforço feito de forma esporádica.
Devem-se permanentemente analisar todas as etapas dos processos, a fim de
36
racionalizá-los e eliminar as disfunções e os desperdícios, buscando desenvolver a
Qualidade Total na organização. Neste sentido, os japoneses desenvolveram o
Kaizen, uma ferramenta adequada para se praticar o melhoramento contínuo.
2.5.1 Kaizen / Melhoria Contínua
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa kai – mudança, e
zen – melhor, ou seja, mudar para melhor. Masaaki Imai introduziu este método na
administração em 1986, afirma Martins e Laugeni (2005), e complementa dizendo
que o kaizen tem sido associado à melhoria contínua, seja no trabalho, no lar ou na
vida pessoal. Segundo Imai (1990, p.3)
KAIZEN significa contínuo melhoramento envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do KAIZEN afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado.
Dentro da filosofia da Qualidade Total, o kaizen é definido como a melhoria
contínua dos processos, sistemas, rotinas, ambientes e pessoas. De acordo com
Martins e Laugeni (2005) os conceitos iniciais do kaizen se expandiram para uma
filosofia organizacional e comportamental, tornando-se uma cultura com o foco na
eliminação de perdas, através da mudança para melhor e da continuidade,
entendida como ações permanentes de mudança
Segundo Imai (1990) o kaizen é uma das ferramentas administrativas –
sejam elas de produção ou de qualidade – mais completa, trabalhando como uma
forma de guarda-chuva, abrangendo diversas outras técnicas, tais como:
Orientação para o consumidor;
TQC (controle da qualidade total);
Automação;
Disciplina no local de trabalho;
Kanban;
Melhoramento da qualidade;
Zero defeitos;
Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra.
37
O kaizen está sendo tratado como melhoramento contínuo para este
trabalho, pois esta se interligando com uma ferramenta muito importante para
manter o ambiente, os processos e os sistemas com qualidade. O PDCA.
2.5.2 Ciclo PDCA
Efetuar o controle de todos os processos é essencial para efetuar um
gerenciamento com qualidade. Segundo Campos (1992) existe um caminho para
efetuar e prática do controle que todos em uma empresa podem aprender, e este é o
método do ciclo PDCA. Para Cierco et. al. (2003) o ciclo PDCA é um método
gerencial para a promoção da melhoria continua e reflete, em suas quatro fases, a
base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e
ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na
organização, consolidando a padronização de práticas. Segundo Campos (1992) o ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas
de controle: (P - Plan) planejamento, (D - Do) execução, (C - Check) verificação e (A
- Action) ação corretiva. A seguir, na Figura 02, temos uma representação gráfica do
funcionamento do ciclo PDCA.
Figura 02 – Etapas do PDCA Fonte: Elaborado pelo acadêmico
P
D C
A Atuar nos processos em busca de resultados.
Verificar os efeitos do trabalho executado. Executar o
trabalho.
Educar e treinar.
Determinar como alcançar as metas.
Estabelecer metas.
38
Como se pode observar na Figura 02, nas etapas de planejamento e
execução há duas divisões, com o objetivo de dar ênfase a importância em cada
uma das etapas a serem seguidas em cada fase do ciclo.
Para um bom gerenciamento, é importante seguir essas atividades e,
principalmente, usá-las para disciplinar a atuação das pessoas. O envolvimento de
todos é conseguido pela atitude dos gestores de praticar as atividades apresentadas
pelo ciclo PDCA.
Uma ferramenta que pode contribuir para as duas primeiras etapas do ciclo
PDCA é a ferramenta 5W2H, a qual será tratada a seguir.
2.6 5W2H
Para gerenciar uma empresa e atingir as metas propostas pela alta
administração sugere-se que seja estabelecido um plano de ação. Um bom plano de
ação estabelece de forma detalhada todos os passos a serem dados num processo
de busca a um objetivo macro. Definir os objetivos de cada ação, delegar as
funções, determinar o período de execução da ação e também prever o custo destas
ações, são informações fundamentais para se obter sucesso em cada tomada de
decisão. Dentro deste contexto, se pode identificar a ferramenta 5W2H.
O 5W2H é um formulário de forma organizada que através de sete
perguntas possibilita detalhar as ações, e assim, serve como base nas ações a
serem tomadas. Segundo Campos (1999), o plano de ação 5W2H é uma tabela
dividida em sete partes, e cada uma contém um questionamento. O primeiro é
What? (O quê?), que significa contramedidas, o que deve ser feito, melhorado ou
arrumado. O segundo é Who? (Quem?), que define o responsável pela tarefa. O
When? (Quando?) é o terceiro questionamento, onde é estabelecido o prazo da
tarefa. Em seguida, tem-se o Where? (Onde?), onde é determinado o local de
execução da tarefa. O quinto questionamento é o Why? (Por quê?), onde é
justificado o porquê de determinada mudança. Até este momento temos os
questionamentos que completam os cinco W’s. Os dois H’s, são representados pelos
seguintes questionamentos: o How? (Como?) que significa procedimentos, ou seja,
39
como deve ser feito, e o How Much? (Quanto custa?), que significa o quanto estas
ações vão custar.
O modelo 5W2H tem grande associação com o ciclo PDCA. Todas as
perguntas podem ser usadas na etapa Plan (Planejamento) do ciclo PDCA, pois
permitem um grande detalhamento do trabalho a ser realizado, condição essencial
para um bom planejamento. O how?, onde é detalhado os passos de execução,
contribui para a etapa Do do ciclo PDCA, onde será executado o que foi planejado.
No modelo 5W2H o líder poderá checar o andamento das ações executadas – etapa
check do ciclo PDCA – tornando o modelo como base de comparação com o que
está sendo feito. E por último, efetuar as mudanças necessárias para o contínuo
melhoramento, o que corresponde a etapa action do ciclo PDCA.
Através de um modelo como este, se torna mais fácil executar as ações e
ter o controle das mesmas, pois estas poderão ser acompanhadas e medidas de
acordo com o descrito no plano de ação. Segundo Slack (1997) através destes
questionamentos identifica-se possíveis respostas para a solução dos problemas,
sendo extensivamente usado em programas de melhoramento nas empresas. Esta
ferramenta é utilizada para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma
dúvida por parte da chefia ou dos subordinados.
2.7 Diagnóstico ou Análise Administrativa
Efetuar a análise administrativa é preciso para diagnosticar as causas dos
problemas que acorrem na organização. Segundo Cury (2005) a análise
administrativa, é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, visando
diagnosticar e estudar as causas dos problemas administrativos, e com isso, torna-
se responsável em planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura
organizacional, assim como os processos e os métodos de trabalho.
Os pontos fundamentais para a análise administrativa, segundo Cury (2005)
são:
Diagnóstico situacional das causas: que consiste em identificar o clima, a
estrutura, os métodos e processos da organização, através do
levantamento de dados e crítica respectiva;
40
Intervenção planejada: que envolve o estudo para a solução dos
problemas detectados, planejar as mudanças, implementar e controlar os
resultados.
Para Oliveira (1998, p.107) “para a completa avaliação da estrutura
organizacional, podem-se desenvolver as seguintes etapas”:
Etapa A – Levantamento
Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários; e Entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem questionário). Se pode considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevista.
Etapa B – Análise Análise dos dados levantados anteriormente; Interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas da empresa;
Estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação; e Identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional da empresa;
Etapa C – Avaliação Estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa;
Verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional;
Verificação do nível de influência de cada nível da empresa – estratégico, tático e operacional – para com o delineamento da estrutura organizacional; e
Verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional, quer seja em nível de empresa, em nível de unidade estratégica de negócio ou em nível de corporação
Para um processo de mudança que vise a uma mais adequada gestão
organizacional, Araújo (2001) apresenta as seguintes etapas: definir o objeto de
estudo, promover a pesquisa preliminar, planejamento da ação, execução,
identificação dos principais problemas e necessidades, formular e escolher as
alternativas de ação, mudar, acompanhar e reavaliar.
Para que seja efetuada a análise administrativa com sucesso, além de estar
sendo implantada por um profissional capacitado, seja ele funcionário ou não da
empresa, outros pontos devem ser apresentados. Segundo Cury (2005) o apoio da
administração estratégica, uma equipe voltada para o resultado global da empresa
integrando as necessidades individuais e organizacionais e a consideração da
organização como um sistema aberto, são pontos fundamentais para que se tenha
êxito no diagnóstico e na implementação planejada. Araújo (2001) sugere que seja
aplicada uma etapa anterior a todas essas acima citadas, a etapa zero.
41
2.7.1 Etapa Zero
Para efetuar as mudanças em uma organização Araújo (2001) propõe que
seja considerada uma etapa anterior, a qual ele denomina de etapa zero. Esta etapa
consiste em sensibilizar os indivíduos integrantes de um processo de mudança,
permitindo o sim e o não, a crença e a descrença, fazendo os indivíduos entender as
razões pela qual estão sendo feitas as mudanças.
Algumas sugestões de sensibilização são dadas por Ribeiro (1994, p. 29-
30).
Convidar um profissional que tenha experiência na prática dos conceitos, para apresentá-los à organização, por meio de uma palestra, depoimento ou reunião;
Sugerir a participação em eventos que abordem o tema (cursos, palestras, seminários, congressos);
Promover visitas as organizações que estejam implementando o programa;
Circular artigo com resultados (tangíveis e intangíveis) de algumas organizações na implantação do programa;
Desenvolver artigos próprios com base nos conhecimentos adquiridos e propagá-los por pessoas estratégicas;
Desenvolver o programa num local de trabalho da organização, e mostrar à direção os seus efeitos.
Araújo (2001) salienta que as melhores formas para conduzir os processos
de mudança são através de uma conversa franca, ou uma reunião não formal, mas
que seja esclarecedora, a fim de apresentar as etapas a serem conquistadas. Nesta
abordagem será feita a busca pela sensibilização, identificação de demandas, coleta
de dados e informações, e para isto é necessário que o responsável pelo estudo
esteja adequadamente preparado para se expor aos indivíduos.
Segundo Araújo (2001, p.40) “a abordagem deve conter questões sobre”:
o que cada indivíduo conhece do estudo solicitado; o que cada indivíduo pensa do estudo; o que os condutores pensam dos indivíduos envolvidos; o que os condutores pensam do estudo; o que pensam da(s) ferramenta(s) a ser(em) utilizada(s); as primeiras conclusões de cada um (incluindo os condutores) a respeito do estudo e dos indivíduos envolvidos;
a agenda da próxima reunião, ainda de sensibilização; e generalizações e exemplificações concernentes ao estudo demandado.
42
Os indivíduos em uma organização, geralmente pretendem se envolver,
participar, criticar e concordar de qualquer processo de mudança que venham a
interferir nos seus trabalhos diários, e é com este objetivo que a etapa zero deve ser
implantada, socializando as idéias para que o objetivo final seja alcançado.
2.8 Auditoria Interna da Qualidade
Para ter a confirmação de que as atividades relacionadas com o programa
cinco sensos continuarão a ser praticada após a sua implementação, é necessário
fazer uma verificação ou avaliação interna dos ambientes envolvidos na aplicação
do programa. Segundo Mills (1994) a auditoria da qualidade é uma ferramenta
gerencial que pode ser usada para avaliar ou verificar as atividades relacionadas
com a qualidade.
O programa cinco sensos, um programa de qualidade, necessita de ser
promovido permanentemente. Segundo Ribeiro (1994) o programa cinco sensos é
uma atividade intrinsecamente ligada ao homem, e por isso, corre o risco de
retroceder ao longo do tempo. O autor comenta que esta promoção constante pode
ser efetuada através do ciclo PDCA. Para Silva (1996) a etapa de auditoria
corresponde ao C – Check – do ciclo PDCA. Algumas das finalidades deste
procedimento são:
Promover a integração e a comunicação entre as pessoas; gerar um clima de ajuda mútua; identificar possibilidades de melhoria; divulgar as realizações das pessoas; gerar um ambiente de competição sadia; dar sustentação ao sistema. (SILVA, 1996, p. 151)
As auditorias dos ambientes onde foram implantados o programa cinco
sensos poderão sofrer avaliações informais que podem ser feitas através da
circulação do auditor na área que se pretende avaliar. Para a avaliação, Ribeiro
(1994) recomenda:
Utilizar formulário para analisar a evolução do programa na empresa;
Que seja efetuado por pessoas independentes ao ambiente analisado;
Comparar através da pontuação;
Registrar imagens dos ambientes para comparação;
43
Definir períodos de avaliação.
Segundo Silva (1996) inicialmente as avaliações devem ser feitas
semanalmente ou quinzenalmente, passando a ter uma menor freqüência com o
passar do tempo. Essa diminuição da freqüência da avaliação se dá ao fato de aos
poucos os funcionários incorporarem o programa cinco sensos, praticando-o
constantemente, e assim, tornando fato o último senso do programa cinco sensos, o
Shitsuke, que neste trabalho significa a autodisciplina.
44
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Neste item serão apresentados todos os resultados obtidos com a
implantação do programa cinco sensos.
3.1 Caracterização da organização
A caracterização da organização consiste em apresentar as características
da organização. Neste caso, está sendo apresentada aos interessados neste
trabalho, a empresa que esta sendo pesquisada.
3.1.1 Histórico da organização
A empresa Raio & Roda Cicle Peças iniciou suas atividades em 03 de julho
de 1991 no município de Itajaí, tendo como razão social Benício Luiz de Medeiros –
ME. Fundada pelo atual proprietário, Benício Luiz de Medeiros, a Raio & Roda Cicle
Peças se localiza em um dos principais pontos de comércio no bairro São Vicente,
rua Estefano José Vanolli, 1008. A empresa já passou por outros dois pontos na
mesma rua, sempre com o objetivo de buscar o melhor local para a venda de seus
produtos.
O proprietário sempre teve o objetivo de ter o seu próprio negócio, e por
perceber um ramo de atividade em desenvolvimento, que atinge todas as camadas
da sociedade e todas as idades, decidiu abrir uma loja de peças e acessórios para
bicicletas. Iniciou suas atividades em uma pequena sala comercial, e, de acordo com
a demanda, aumentou a diversidade de produtos oferecidos aos clientes, e
conseqüentemente, o seu espaço físico. Atualmente, a Raio & Roda Cicle Peças
vende toda linha de peças e acessórios para bicicletas, bicicletas novas. Possui uma
oficina, que atende tanto a loja na montagem de bicicletas novas, quanto aos
clientes na manutenção e reparos em suas bicicletas.
45
A Raio & Roda trabalha de uma forma diferenciada de seus concorrentes,
pois, não comercializa bicicletas de marcas renomadas como Monark, Caloi,
Sundown, entre outras. Ela faz a compra das peças de diversas marcas e modelos,
mantendo um estoque variado. O cliente é quem decide as peças de sua bicicleta.
Nesses 17 anos de existência, a empresa acompanhou o crescimento da
demanda e da tecnologia. Acredita ter como pontos fortes a boa linha de crédito que
oferece. Vende através de cartões de crédito e crediário próprio. O bom atendimento
que dá ao seu cliente, a qualidade dos serviços prestados e a localização da loja.
Comparando-se aos seus concorrentes, a Raio & Roda Cicle Peças tem
como pontos fracos a pouca diversidade de modelos de bicicleta que oferece a seus
clientes, não trabalhando com marcas renomadas. Sua publicidade em veículos de
propaganda também é um ponto fraco, já que não é muito utilizada pela empresa.
Atualmente a empresa não possui nenhum grande plano de expansão, mas
acredita no contínuo aumento das vendas, devido a algumas oportunidades que
surgiram nos últimos anos. Uma oportunidade considerada pela empresa é a
população, de uma maneira geral, buscar uma melhor qualidade de vida. Neste
caso, a bicicleta é considerada como um provedor de qualidade de vida através do
exercício físico de pedalar. Existem em Itajaí pistas de Freestyle e Dowm Hill.
Organizar e apoiar eventos nesses locais são vistos como uma oportunidade, pois
estará diretamente ligado aos consumidores em que a empresa tem o foco. Outra
oportunidade é a alta preocupação com o aquecimento global provocado pela
emissão de gases, e a bicicleta é muito recomendada, pois não necessita de
combustível para locomoção, apenas esforço físico. O trânsito, pelo fato de estar
cada vez mais caótico, deixa muitas pessoas sem paciência, e estas optam veículos
que dão a possibilidade de agilidade em meio ao trânsito.
O trânsito também pode ser considerado uma ameaça aos ciclistas, pois,
também é complicado andar de bicicleta nas ruas de Itajaí devido muitas ruas não
terem ciclovias. Para isto seria necessária a intervenção do governo, dando
segurança aos ciclistas através da construção de ciclovias. Outras ameaças são as
motos cada vez mais econômicas e práticas, e a facilidade no crédito para obtê-las,
fazendo com que muitas pessoas optem por esse tipo de veículo rápido.
46
3.1.2 Clientes
Na empresa Raio & Roda o cliente opta pelas características que sua
bicicleta deve ter. Com essa forma diferenciada de vendas de bicicletas, a empresa
atraiu diversos clientes que buscam bicicletas no seu próprio estilo.
A maior parte de seus clientes está localizada no bairro São Vicente. Sendo
que, a maioria são pessoas físicas, e também, algumas empresas da região, tais
como: Atacadista Pedro Muffato, Multilog, Distribuidora O.K., Atacado Sol, Massita,
Ipê Pescados, etc. Estas empresas, geralmente compram as bicicletas para sortear
entre seus funcionários, ou para dar de brinde aos seus melhores clientes.
3.1.3 Fornecedores e concorrentes
Para atender esse nicho de mercado a empresa necessitou de fornecedores
que viessem oferecer a maior gama de produtos possíveis. Atualmente, a empresa
diversos fornecedores, separados em quatro categorias, que são: Quadros para
bicicletas, Pneus e Câmaras, Rodados, e Peças e acessórios. A seguir temos os
principais fornecedores dentro de suas respectivas categorias.
Quadros para bicicletas: Odorico M. Monteiro (fabricante de quadros das
marcas Verona e Globo). Wendy Bike (fabricante de quadros de
bicicletas simples).
Pneus e Câmaras: Pirelli, Levorin e Golden Air.
Rodados: VZAN e Eninco.
Peças e acessórios: Isapa, L.M. Comercial, e Metalúrgica Duque.
A concorrência nesse nicho de mercado é muito acirrada. Empresas que
estão há muito tempo no mercado, competem diretamente com a Raio & Roda Cicle
Peças. Atualmente, seus principais concorrentes na cidade de Itajaí são: Casa Ari,
Sócicle, Cicleturnes e Tribo das Bikes.
47
3.1.4 Estrutura Organizacional
Atualmente a empresa possui uma única loja. Sua estrutura interna é
dividida nos seguintes setores: administrativo, estoque, vendas e oficina mecânica. A
área de contabilidade é terceirizada.
Para o funcionamento desses departamentos a empresa possui 5
funcionários e, mais o proprietário. Os funcionários têm os seus cargos definidos e
estão divididos assim: 1 gerente geral, 1 vendedora, 1auxiliar de vendas de peças e
bicicletas e 2 mecânicos. A seguir, na Figura 03, tem-se o organograma da empresa.
Figura 03 – Organograma Fonte: Raio & Roda Cicle Peças.
Cada cargo demonstrado na Figura 03 possui funções próprias. A função do
gerente geral é de efetuar as compras de todos os produtos necessários para o bom
funcionamento da empresa e de supervisionar todas as outras áreas da empresa.
Os 2 mecânicos se encarregam de prestar serviços de manutenção em bicicletas,
revisão de bicicletas semi-novas e montagem de bicicletas novas. E, a vendedora e
sua auxiliar têm a função de efetuar a venda dos produtos e aprovar o crédito dos
clientes.
48
3.1.5 Missão, Visão e Valores
A seguir apresenta-se a Missão, Visão e Valores definidos pela empresa
Raio &Roda Cicle Peças.
Missão: “através das bicicletas baratear o transporte individual para o
trabalho, incentivar as atividades físicas e o lazer”.
Visão: “executar um bom trabalho na atualidade, preocupando-se
sempre com o futuro”.
Valores: “bom atendimento ao cliente, pois ele á a razão de ser da
empresa”.
Ter a missão definida é importante para que a empresa faça com que os
seus stakeholders saibam o porque da sua existência. Segundo Oliveira (2007, p.
50) “Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a
determinação de ‘quem a empresa atende’. Corresponde a um horizonte dentro do
qual a empresa atua ou poderá atuar”. Wrigh, Kroll e Parnell (2007) complementam
que uma declaração de missão de ser genérica, mas duradoura, identificando o
alcance das operações da organização e o que ela vai oferecer aos seus
stakeholders. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2007), a missão da organização deve
ser definida após a análise de seus ambientes, interno e externo.
Neste sentido sugere-se para a empresa Raio e Roda Cicle Peças a
seguinte Missão: “O propósito da empresa Raio & Roda Cicle Peças é oferecer
produtos e serviços que atendam a necessidade de clientes que buscam se
locomover com baixo custo, atuando de forma saudável e socialmente responsável,
seja para o trabalho ou lazer."
A visão também será reformulada, baseada em teorias, e sugerida para a
empresa.
Definir a visão de uma empresa é determinar aonde a empresa quer chegar
a um determinado período de tempo. Segundo Oliveira (2007) visão é o limite que os
proprietários da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais
longo. A visão serve como base para que todas as atitudes tomadas e todos os
planejamentos efetuados durante o período estejam voltados a alcançar ou
ultrapassar o limite.
49
Através desta definição sugere-se para a empresa a seguinte visão: “atuar
de forma efetiva em seu mercado, sendo cada vez mais reconhecida como uma
empresa modelo na personalização de bicicletas”.
Os valores da empresa devem estar claros para todos em uma organização,
principalmente para a Alta administração. Segundo Oliveira (2007, p.68), “os valores
devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa”. Neste
sentido, sugerem-se como complemento aos valores da empresa os seguintes
valores:
Honrar compromissos: atuar de forma a honrar os compromissos com os
clientes, funcionários, fornecedores e a sociedade.
Responsabilidade Social: atuar de forma responsável no menor dos atos
praticados.
Qualidade: manter os ambientes freqüentados sempre limpos e
organizados.
Sabe-se que valor é uma questão intrínseca ao ser humano, portanto, algo
difícil de ser adquirido. Mas, é importante para a organização que estes valores
sejam adotados, pois podem contribuir para o alcance da missão e da visão
proposta pelo acadêmico.
3.2 Resultados da pesquisa
Neste capítulo são apresentados todos os passos de implantação do
programa cinco sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peças, bem como, os
resultados obtidos.
3.2.1 Etapas, vantagens e benefícios do programa cinco sensos
No Brasil, são encontradas denominações diferentes para cada senso. Os
autores procuram dar ao senso, o nome mais apropriado de acordo com o objetivo
de sua obra. Essas denominações não fogem do real significado originado no Japão
50
de cada senso. Os benefícios e as vantagens encontrados nas obras pesquisadas
também são diversos. Porém, para facilitar o entendimento, é apresentada a seguir,
no Quadro 03, as definições das terminologias adotadas para cada senso,
juntamente com os seus principais benefícios e as principais vantagens.
Sensos Terminologias encontradas
Terminologia adotada Benefícios Vantagens
Seiri - Descarte; - Eliminação; - Utilidade.
Utilidade Liberação de espaço. Disponíveis apenas documentos e ferramentas úteis.
Seiton - Arrumação; - Ordenação; - Organização.
Ordenação Menos tempo desperdiçado.
Facilidade de acesso ao que se necessita.
Seiso - Inspeção; - Limpeza; - Zelo.
Limpeza
Redução de perda de documentos, ferramentas e quebras de máquinas.
Ambiente de trabalho limpo.
Seiketsu
- Asseio; - Higiene; - Saúde; - Padronização.
Asseio Aprimoramento constante de procedimentos.
Melhor entendimento de todos quanto aos processos.
Shitsuke
- Autodisciplina; - Autocontrole; - Supervisão independente.
Autodisciplina Manter o ambiente limpo e organizado. Melhoria contínua.
Quadro 03 – Aspectos dos cinco sensos Fonte: Elaborado pelo acadêmico
No Quadro 03 também podem ser observadas as etapas do programa cinco
sensos. A aplicação do programa se inicia com a execução dos sensos de utilidade,
e segue pelos sensos de ordenação, limpeza. A aplicação destas três etapas pode
ser entendida como a 1ª fase do programa. Na continuação do programa tem-se a
aplicação dos sensos asseio e autodisciplina, as quais são as etapas contemplam a
2ª fase do programa. Estas são as etapas, e para cada uma delas foram definidos
todos os passos de implantação. Estes se encontram no capítulo a seguir.
51
3.2.2 Elaboração e definição dos passos para implantação do programa
Antes de iniciar a aplicação do programa cinco sensos na empresa, foi
elaborado um roteiro para implantação e o plano de ação no modelo 5W2H, e
também, foram reunidos todos os recursos que seriam utilizados na implantação do
programa.
O roteiro para implantação do programa foi desenvolvido para servir de base
durante toda a implantação do programa. Primeiramente foram definidas as etapas e
a ordem que deveria ser seguida para a implantação do programa. Em seguida
foram definidas, juntamente com o proprietário, as datas para realização de cada
etapa. No apêndice A tem-se o roteiro com as datas pré-definidas e as datas de
realização das etapas. O roteiro possibilitou melhor organização durante a aplicação
do programa. Para obter um melhor detalhamento nas ações tomadas na
implantação dos sensos, foi desenvolvido um plano de ação no modelo 5W2H.
O plano de ação no modelo 5W2H foi elaborado para a implantação de cada
senso. Como se pode ver no apêndice B, o 5W2H possibilita ter maior eficiência
durante a aplicação de cada senso, pois é feito de forma detalhada, possui prazos e
ações a serem cumpridos, determina quem é o responsável pela execução, e
também, faz a previsão de custos que podem surgir durante a aplicação do senso.
Os demais recursos elaborados e utilizados na implantação do programa
cinco sensos, são apresentados a seguir:
Formulário de diagnóstico dos cinco sensos e avaliação do programa: o
formulário de diagnóstico foi elaborado com base no modelo de Ribeiro
(1994). Algumas modificações foram feitas, na busca de obter o melhor
resultado no diagnóstico. Os itens a serem analisados foram definidos de
acordo com a estrutura da empresa. Foram elaborados 4 formulários, um
para cada setor, o que possibilitou a melhor análise de cada setor. O
formulário, como se pode observar no anexo A, possui notas de 1 a 5,
sendo 1 para uma situação muito ruim, e 5 para uma situação excelente.
A soma da pontuação obtida nos itens, dividida pela pontuação máxima
de cada senso, e multiplicada por 100, dará o percentual de atendimento
aos critérios de avaliação.
52
Critérios para diagnóstico dos sensos e avaliação do programa: para
elaboração dos critérios de pontuação utilizou-se como base o modelo
de Ribeiro (1994). As adaptações foram feitas de acordo com os itens a
serem analisados para proporcionar maior coerência na aplicação da
pontuação. Os critérios encontram-se no anexo B deste trabalho.
Formulário de registro de não conformidade: este foi baseado em
diversos modelos, na procura de obter um modelo de fácil entendimento
e que contenha apenas as informações necessárias, pois facilitará a
compreensão do próximo líder do programa cinco sensos. O modelo
utilizado encontra-se no apêndice C.
Manual do programa 5S para os funcionários: o ‘Manual para os
colaboradores’ foi desenvolvido para facilitar o entendimento dos
funcionários quanto ao programa cinco sensos. Como se pode observar
no apêndice D, o manual contém um breve histórico do programa cinco
sensos, o significado de cada senso, como praticar cada senso, e as
vantagens que proporciona a prática de cada um dos sensos.
Vídeo sobre aplicação do programa cinco sensos: foi passado aos
funcionários um vídeo desenvolvido pelo SEBRAE, onde é mostrada a
aplicação de um programa cinco sensos.
Formulário de inventário de materiais: este formulário foi elaborado para
ser utilizado durante a aplicação do primeiro senso, o senso de
utilização. Este tem por objetivo registrar todos os materiais ou
ferramentas que foram descartados, vendidos ou transferidos para outro
setor. No apêndice F tem-se o modelo do formulário utilizado.
Painel de informações dos cinco sensos: no apêndice D é apresentado
o modelo de painel de informações dos cinco sensos elaborado pelo
acadêmico. O painel está atualizado com a avaliação atual e anterior
dos sensos em cada setor.
53
A avaliação em cores é efetuada através do percentual obtido no diagnóstico
de situação dos setores. Através deste percentual, o senso recebe a cor
correspondente ao nível atingido. Na Figura 04, tem-se a pontuação, as cores e os
conceitos correspondentes.
Figura 04 – Avaliação em cores Fonte: elaborado pelo acadêmico.
Cada senso recebe a cor de acordo com o percentual atingido. Portanto, se
o percentual for de 0 a 20% receberá a cor vermelha, que significa uma situação
muito ruim. De 21 a 40% recebe a cor cinza, que representa uma situação ruim.
Para receber a cor amarela, que significa uma situação razoável deve atingir um
percentual entre 41 a 60%. Para uma pontuação boa, de cor azul, deve atingir um
percentual de 61 a 80%. E, para uma pontuação entre 81 a 100%, o senso recebe a
cor verde que significa uma situação ótima.
3.2.3 Implantação do programa cinco sensos
Depois de reunidos todos os recursos necessários para a implantação do
programa cinco sensos, deu-se início a aplicação do programa na empresa.
54
3.2.3.1 Comprometimento do proprietário
A primeira etapa de aplicação do programa foi a reunião com o proprietário
da organização. Esta reunião foi feita com três objetivos principais: passar o
conhecimento sobre o programa cinco sensos; solicitar ao proprietário uma
mensagem sobre o programa para os funcionários; e definir as datas de elaboração
de cada etapa.
No primeiro momento foi feita uma explicação sobre o programa cinco
sensos para o proprietário. A alta administração, na pessoa do proprietário, é
responsável por dar todo o apoio na implantação do programa. Portanto, deve
conhecer profundamente sobre o trabalho realizado.
Nesta reunião também foi solicitado ao proprietário que, durante a aplicação
da etapa de sensibilização, fizesse uma comunicação oficial para os funcionários
sobre a elaboração do trabalho na organização, para que os funcionários sentissem
a importância da implantação do programa.
No último momento da reunião foi mostrado ao proprietário o roteiro para
implantação do programa na empresa, e o acadêmico juntamente com o proprietário
definiu as datas para a aplicação de cada etapa.
3.2.3.2 Etapa zero – sensibilização
Esta etapa foi efetuada em um único dia com a presença de todos os
funcionários e do proprietário. Para obter um melhor resultado, foram seguidos
alguns passos, considerados importantes para a sensibilização dos funcionários.
No primeiro momento da reunião o proprietário comunicou aos funcionários
sobre a aplicação do programa cinco sensos na empresa, e ressaltou o apoio que
ele dá a aplicação do mesmo. Mostrou com alguns exemplos as significativas
mudanças que podem ocorrer se todos contribuírem, e ressaltou que a mudança
ocorrerá na vida pessoal de cada um, e não só na vida profissional.
Foi entregue aos funcionários o manual para os colaboradores, contendo um
breve histórico sobre o programa cinco sensos, e também, como praticar cada senso
55
e seus benefícios. Após a entrega do manual, o acadêmico fez uma apresentação
sobre os cinco sensos, baseada no manual dos colaboradores.
Após a apresentação do programa cinco sensos aos funcionários, foi
passado um vídeo elaborado pelo SEBRAE, onde é mostrado a aplicação do
programa cinco sensos. O vídeo foi importante para a etapa de sensibilização, pois,
possibilitou mostrar aos funcionários como ocorre o processo de implantação.
No último momento da reunião foram tiradas algumas dúvidas dos
funcionários sobre o programa e também da sua aplicação na empresa.
3.2.3.3 Diagnóstico da situação dos setores
O diagnóstico foi aplicado em todos os setores em um único dia, sempre
com a presença do responsável pelo setor para que acompanhasse a pontuação.
No setor de oficina foram feitos registros com fotos, para que fossem feitas
comparações da situação do setor antes e depois da aplicação dos sensos. Dos
demais setores não foi possível, devido a restrições da empresa.
A seguir, na Tabela 01, tem-se o percentual que cada setor alcançou no
diagnóstico dos sensos de utilização, ordenação e limpeza, e o padrão inicial que
cada setor atingiu. Os sensos asseio e autodisciplina não foram avaliados neste 1º
diagnóstico. Estes sensos dependem da prática dos três sensos iniciais.
Tabela 01 – Padrão atingido no 1º diagnóstico
Setor Utilização Ordenação Limpeza Padrão Inicial Oficina 27% 45% 38% 36%
Estoque 65% 55% 57% 59%
Vendas 50% 55% 64% 56%
Administrativo 53% 53% 70% 59%
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Como se pode observar na Tabela 01, o setor que possui o padrão mais
crítico é o setor de oficina. Os principais pontos que contribuíram para esta
pontuação foram a quantidade de peças e ferramentas sem utilização e fora de
ordem, e a limpeza da bancada de serviços.
56
Os setores de estoque e administrativo obtiveram a melhor pontuação entre
todos os setores, porém, é possível destacar alguns pontos que podem ser
melhorados. No estoque, algumas peças, consideradas de pequeno porte, não têm
mais comercialização. Não serão mais utilizadas para vendas. Também há algumas
peças e quadros de bicicletas fora de ordem. A limpeza das prateleiras, peças e do
piso também pode ser melhorada, pois há acúmulo de pó nestes itens. No setor
administrativo há grande quantidade de documentos, que segundo o gerente geral,
não serão mais usados e não há a necessidade de estarem guardados.
O setor de vendas possui o pior aproveitamento no senso de utilização. Foi
percebida a presença de peças que não são mais comercializadas, podendo ser
transferidas para outro setor ou descartadas.
3.2.3.4 Implantação do senso utilização
A aplicação do senso de utilização requer certa organização das pessoas
envolvidas, pois, este é o momento em que é feita a separação dos itens úteis dos
inúteis em cada setor. A empresa estava em atividade, portanto a ordem deveria ser
mantida para que não fosse gerada má impressão aos clientes.
A aplicação do senso iniciou no setor administrativo. O primeiro passo foi
fazer a separação dos documentos necessários dos desnecessários. Alguns
documentos foram arquivados. Materiais de escritório, como, caneta, bloco de
pedido e régua foram transferidos de setor, após terem sido registrados no
formulário de inventário.
O segundo setor a ser aplicado o senso de utilização foi o setor de estoque.
Primeiramente foi feita a seleção das peças que não seriam mais utilizadas naquele
setor. Em seguida, estas foram descritas no formulário de balanço de materiais
separados, sendo estabelecido um destino para cada uma delas. A aplicação desta
etapa no setor de estoque demandou um pouco mais de tempo, conforme se pode
observar no cronograma, apêndice A. Este atraso ocorreu devido a grande
quantidade de itens a serem analisados.
No setor de vendas a aplicação do senso de utilização iniciou com a
identificação e separação de materiais necessários e desnecessários. A aplicação
57
do senso utilização neste setor foi dividida em dois momentos, devido a área de
vendas possuir uma parte que pode ser considerada como administrativa, onde são
encontrados materiais de escritório e documentos, e outra de estoque, onde são
armazenados produtos para venda e demonstração.
O último setor a ser realizada a etapa de utilização foi o de oficina. Houve
um atraso considerável para dar início à aplicação do programa, pois, havia uma
grande quantidade de ferramentas e peças usadas para fazer a separação, que
podem ser observados no Quadro 04.
Foto 1 Foto 2
Foto 3
Quadro 04 – Situação inicial de utilização do setor de oficina Fonte: elaborado pelo acadêmico.
Para fazer a separação no local demonstrado no Quadro 04, foi necessário
um tempo maior, pois além de ser grande a quantidade a ser analisada, este se
encontrava mais desorganizado. Portanto, esta etapa foi efetuada fora do horário de
expediente, onde os mecânicos pudessem dar total atenção a separação dos itens.
Foram necessários dois dias para que todo o setor fosse analisado, separados os
itens desnecessários e registrados no formulário de inventário.
58
O formulário de inventário foi utilizado em todos os setores. A seguir, na
Tabela 02, têm-se os principais itens separados de cada setor.
Tabela 02 – Destino dos materiais separados em cada setor. Destino dos materiais
Origem Destino
Setor Descrição do material Un. Transferido
para setor: Recuperação Venda Armazenado
Estoque Quadro de bicicletas 01 X Estoque Calota de aro 32 X Estoque Calotas de eixo 315 X Estoque Garfos de bicicleta 09 X Estoque Peças diversas 75 X Estoque Para lama para bicicleta 12 X Estoque Curva de guidão 17 X Vendas Adesivos para bicicletas 31 X Vendas Blocos de pedidos 02 X Vendas Canetas 02 Adm. Vendas Peças diversas 89 X Adm. Canetas 01 X Adm. Blocos de pedido 04 Vendas Adm. Caixas com documentos 03 X Oficina Ferramentas 16 X Oficina Ferramentas 07 X Oficina Peças diversas (ferro) 136 X Oficina Peças diversas 26 X Oficina Potes para peças 17 X
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Pode-se verificar na Tabela 02 que os materiais classificados como não úteis
para o setor de origem tiveram um destino definido. Alguns materiais como caneta e
bloco de pedido, que ainda estavam em condições de uso, foram transferidos para
outros setores. No estoque existiam peças novas com pequenos arranhões, e estas
foram separadas para serem recuperadas. Os materiais que não tinham nenhuma
utilidade foram vendidos para reciclagem. A maioria destas eram materiais ferrosos.
No setor administrativo foram encontrados muitos documentos, alguns já
encaixotados, outros em cima das mesas e dentro das gavetas. O destino destes foi
a armazenagem, pois são documentos importantes e devem ser arquivados por
questões fiscais. Ferramentas e algumas peças de pouco uso também tiveram como
destino a armazenagem.
59
Este registro serviu para melhor organização no momento de descarte, pois,
a medida que os materiais eram encontrados já ia-se estabelecendo o seu destino,
diminuindo os impactos durante a aplicação deste senso.
3.2.3.5 Implantação do senso ordenação
Logo após o término da aplicação do senso de utilização no setor, foi dado
início a aplicação do senso de ordenação.
No setor administrativo, pequenas ações foram tomadas, que possibilitaram
um ambiente de trabalho mais agradável. O primeiro passo foi designar um local
para armazenamento das caixas com documentos, e identificação das mesmas com
etiquetas. Em seguida foram organizadas as partes internas das gavetas e do
balcão, e também as superfícies horizontais, tais como mesa e balcão.
No setor de estoques o senso de ordenação foi aplicado em todas as
prateleiras, sendo feita algumas modificações de local de armazenamento de peças.
De modo a facilitar a localização das mesmas. O próximo passo a ser dado neste
setor é a identificação de cada prateleira com o código e descrição do produto. Esta
etapa não foi iniciada devido ao curto espaço de tempo para a aplicação do
programa. Porém, a idéia foi dada a empresa, e a ação poderá ser orientada pelo
novo líder do programa cinco sensos.
No setor de vendas foram organizadas as gavetas e as prateleiras com
peças. Procurou-se ordenar as peças nas prateleiras de forma a estarem com maior
disponibilidade as peças que possuem um maior giro de estoque. Os produtos em
amostra também foram reorganizados, separando-os por tipo de produto. No balcão
de vendas foi possível realizar melhorias, principalmente na organização dos
produtos.
Na oficina, a etapa de ordenação começou com a organização das
ferramentas no painel de ferramentas, pois apesar de este já existir, não estava
sendo utilizado como deveria, ou seja, muitas ferramentas encontravam-se por cima
da bancada de serviços. A seguir, no Quadro 05, se pode perceber que há bastante
espaço disponível no painel de ferramentas, e também, que há um improviso para
suportar a quantidade de ferramentas que a empresa possui.
60
Foto 1 Foto 2
Quadro 05 – Situação inicial de ordenação do setor de oficina Fonte: elaborado pelo acadêmico.
O primeiro painel de ferramentas, foto 1, demonstrado no Quadro 05, possui
separação para cada ferramenta, mas, sem nenhuma identificação, e também, não
possui espaço suficiente para armazenar todas as ferramentas que diariamente são
utilizadas. Para suprir esta necessidade os mecânicos improvisaram um novo painel,
demonstrado na foto 2. Neste sentido, foi sugerida a aquisição de um novo painel
para ferramentas. Tanto para o painel novo quanto para antigo deve ser feita a
identificação das chaves no painel, através da pintura do desenho da chave no
painel, ou da descrição do nome ou numeração de cada chave.
Na oficina, alguns potes eram utilizados para armazenar peças pequenas
que são constantemente usadas. Para facilitar a localização da peça, foi feita a
separação em potes por tipos de peças. Observe no Quadro 06.
Foto 1 Foto 2
Quadro 06 – Melhoria na separação de peças no setor de oficina Fonte: elaborado pelo acadêmico.
É possível observar na foto 2 do Quadro 06 que, apesar de ter sido feita a
separação das peças em potes adequados, não é feita nenhuma identificação
61
destes. Esta pequena melhoria passou por despercebida durante a implantação. A
diversidade de peças é pouca, e cada uma delas é facilmente identificada, através
da visualização da peça, pelos funcionários. Porém, foi sugerido que a identificação
dos potes fosse efetuada para facilitar que funcionários de outro setor, ou novos
funcionários não encontrem dificuldades. A identificação também determina o que
deve ser colocado em cada pote.
Foram encontradas diversas peças usadas na parte inferior da bancada.
Muitas delas sem utilidade alguma. As peças úteis foram guardadas em caixas de
papelão.
3.2.3.6 Implantação do senso limpeza
O senso de limpeza é o que finaliza a primeira fase do programa cinco
sensos. Depois que só ficaram disponíveis os materiais úteis, e todos estão
organizados, aplica-se o senso de limpeza.
Esta etapa teve o seu início no setor administrativo. A limpeza ocorreu nas
superfícies horizontais, computadores, nas janelas e nos vidros. No diagnóstico
inicial, o senso de limpeza no setor administrativo alcançou o padrão de 70%, e se
enquadrou numa situação boa. Portanto, a limpeza ocorreu de forma rápida, pois
necessitava de pequenos ajustes.
No setor de estoque a limpeza foi feita, principalmente, nas peças, na
prateleira e no piso, pois, estes foram os que mais contribuíram para o padrão de
57% alcançado pelo setor no senso de limpeza. Havia uma quantidade considerável
de pó neste setor. Portanto, foi necessário que a limpeza fosse feita em dias após o
expediente, com a ajuda de uma pessoa de outro setor.
No setor de vendas se enquadrou em um padrão bom de limpeza no
diagnóstico inicial. As medidas tomadas para melhoria do senso neste setor foi a
limpeza dos vidros do balcão de vendas, e dos vidros da vitrina. Os itens de amostra
também estavam empoeirados, e sofreram limpeza. As prateleiras com produtos e o
piso também foram limpos.
Na oficina havia alguns pontos com uma quantidade considerável de sujeira
acumulada. Como se pode observar a seguir, no Quadro 07, estes principais pontos
62
são as máquinas localizadas na parte superior da bancada, toda a sua parte inferior,
o compressor de ar, e a parede.
Quadro 07 – Situação inicial de limpeza do setor de oficina Fonte: elaborado pelo acadêmico.
O Quadro 07 demonstra a situação real da oficina antes que fosse aplicada
qualquer etapa do programa cinco sensos. Na oficina, a limpeza foi feita na bancada
de serviços e no piso. As duas máquinas de compressor de ar que estavam com
uma quantidade de sujeira acumulada considerável, também foram limpas. Nas
imagens, é perceptível a sujeira nas paredes. Durante a aplicação do senso limpeza,
não foi efetuado nenhum tipo de melhoria neste item. As paredes da oficina não
possuem uma superfície lisa, que possibilite uma limpeza adequada. Desta forma,
os funcionários optaram por não efetuar nenhum tipo de limpeza, tendo em vista
63
uma possível reforma para melhoria das paredes. Ficou como sugestões para a
empresa a colocação de azulejos, ao invés de fazer a pintura, pois, facilitará na
limpeza da mesma, e reduzirá o custo, pelo fato de não ter que fazer a pintura
constantemente.
Após a implantação dos sensos foram feitos registros com fotos para que
fosse feita a comparação entre a situação antes e depois da aplicação do programa
cinco sensos. Veja o Quadro 08.
Antes Depois 1ª comparação
2ª comparação
3ª comparação
Quadro 08 – Comparação entre antes e depois da aplicação dos sensos Fonte: elaborado pelo acadêmico.
64
Pode-se observar no Quadro 08 que aspectos como utilização, ordenação e
limpeza foram aplicados. Na primeira e segunda comparação se podem destacar os
sensos de utilização e ordenação, devido a diminuição da quantidade de itens
espalhados por todas as partes, da utilização do painel de ferramentas, da utilização
de caixas para guardar as peças e ferramentas úteis que são utilizadas raramente.
Na terceira comparação é possível perceber, principalmente, o senso de limpeza.
Apesar de serem perceptíveis as mudanças no setor, ainda há alguns
pontos a serem melhorados. A colocação de um novo painel para ferramentas, a
melhor ordenação das caixas na parte inferior da bancada, e principalmente, a
melhoria na limpeza das paredes. Todas estas melhorias, quando efetuadas, farão
com que a oficina tenha um ambiente mais adequado para se executar as atividades
diárias.
3.2.4 Acompanhamento da implantação do programa
Após a implantação dos três primeiros sensos inicia-se o processo de
acompanhamento do programa, onde são estabelecidos padrões para manter um
ambiente de trabalho saudável, e é feita a fiscalização do que foi estabelecido.
3.2.4.1 Implantação dos sensos asseio e autodisciplina
A implantação destes dois últimos sensos foi efetuada através de uma
reunião com todos os funcionários e o proprietário, com o objetivo de que todos
continuassem engajados na prática constante do programa. Sabe-se que a
participação do acadêmico como líder do programa tem uma data final. Como o
programa cinco sensos é contínuo, foi preciso fazer a transição de liderança do
programa, pois o novo líder é o responsável por fazer com que se tenha sucesso na
prática dos sensos asseio e autodisciplina.
65
A escolha da nova líder se deu pela própria vontade da funcionária. Uma das
vendedoras, acadêmica do curso de Administração, se interessou em ser a
responsável por dar continuidade ao programa.
Para que o nível de liderança fosse mantido, e que a nova líder obtivesse um
conhecimento que lhe possibilitasse dar continuidade no programa, foi elaborado um
manual para o líder do programa cinco sensos. Este manual, como se pode observar
no apêndice G, é contido de: breve fundamentação do programa cinco sensos;
planilhas e tabelas que são utilizadas no diagnóstico, implantação e avaliação do
programa. Como também um passo-a-passo para a manutenção do programa.
Com o conhecimento de todos quanto a nova liderança, foi pedido ao
proprietário da empresa que continuasse a apoiar e participar efetivamente do
programa. Aos funcionários, foram dadas algumas dicas de como proceder na
prática contínua de melhoramento do ambiente de trabalho, tais como: cada pessoa
é responsável pela máquina, ferramenta ou material que usa; manter o ambiente
sempre limpo, pois, é melhor não sujar do que limpar; que houvesse uma cobrança
amigável para a prática dos sensos utilização, ordenação e limpeza. Todos
compartilham o mesmo local de trabalho, portanto, todos são responsáveis por
mantê-lo.
Para monitorar o funcionamento do programa foi feita uma avaliação final
dos cinco sensos. Os resultados obtidos nesta avaliação encontram-se na Tabela
03.
Tabela 03 – Padrão atingido no 2º diagnóstico
Setor Utilização Ordenação Limpeza Asseio Autodisciplina Padrão médio
Oficina 73% 70% 60% 56% 72% 66%
Estoque 85% 75% 77% 56% 72% 73%
Vendas 90% 75% 80% 56% 72% 75%
Administrativo 80% 87% 77% 56% 72% 74%
Fonte: Elaborado pelo acadêmico Na Tabela 03 são demonstrados os padrões que cada setor atingiu após a
aplicação dos sensos utilização, ordenação e limpeza. Vale destacar que neste 2º
diagnóstico também foram avaliados os sensos de asseio e autodisciplina. A análise
destes sensos foi feita de maneira geral, ou seja, única avaliação para toda a
66
empresa. Os fatores que mais influenciaram para o baixo padrão atingido pelo senso
de asseio foram a não eliminação das fontes de sujeira e a pouca preocupação com
a saúde física e mental dos colaboradores. O senso de autodisciplina obteve uma
pontuação que o enquadrou em uma situação boa. Esta pontuação se deve a
principalmente ao cumprimento do que foi estabelecido no cronograma. Já a
pontualidade teve uma pontuação ruim. Houve um atraso na execução de algumas
atividades previstas no cronograma.
Na Tabela 04 é apresentado o comparativo do diagnóstico inicial com o 2º
diagnóstico, dos sensos utilização, ordenação e limpeza. Observe:
Tabela 04 – Comparação entre antes e depois da aplicação dos sensos utilização, ordenação e limpeza
Setor Utilização Ordenação Limpeza Padrão médio Antes Depois Antes Depois Antes Depois Antes Depois
Oficina 27% 73% 45% 70% 38% 60% 36% 68%
Estoque 65% 85% 55% 75% 57% 77% 59% 79%
Vendas 50% 90% 55% 75% 64% 80% 56% 82%
Administrativo 53% 80% 53% 87% 70% 77% 59% 81%
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Através da análise da Tabela 04, vale ressaltar a evolução de 89% no
padrão atingido pelo setor de oficina. Esta evolução se refere as grandes tarefas de
eliminação de materiais, ordenação e limpeza do ambiente de trabalho.
Para auxiliar no controle de todos os ambientes da empresa quanto a prática
de cada um dos sensos, foi criado um painel de informações dos cinco sensos. No
apêndice D tem-se o painel atualizado com os resultados dos dois diagnósticos
realizados. Este é um painel com cores, sendo que cada uma delas indica o nível de
desempenho do setor quanto a prática do senso. Além de ser uma nova forma de
transmitir a situação da loja, é capaz de criar uma sinergia entre os setores, haja
vista, a tabela possuir uma avaliação geral da empresa. Assim todos os setores são
responsáveis pela situação em que a empresa se encontra. Deste modo, todos
devem contribuir para que a empresa obtenha melhores resultados, criando uma
cobrança entre os setores.
Após toda a avaliação, foi efetuada a última etapa do programa, a avaliação
do programa cinco sensos. O programa obteve um percentual de 80%, sendo que,
67
os aspectos que mais contribuíram foram o sucesso do início do programa cinco
sensos, onde todos se envolveram na execução das atividades, e o treinamento e
educação em 5S.
3.3 Sugestões
Este item apresenta algumas sugestões de melhorias com base nos
resultados obtidos na pesquisa. Tendo como objetivo a melhoria do ambiente de
trabalho em relação a continuação da prática do programa cinco sensos.
Diante dos resultados obtidos, foram apresentadas algumas sugestões de
melhorias à organização em estudo, referente aos itens:
Etiquetas de identificação: visando a facilitação dos funcionários na
procura de peças e ferramentas, sugere-se que as prateleiras do setor
de estoque e do setor de vendas sejam identificadas com etiquetas, que
o painel de ferramentas da oficina seja identificado com o desenho ou o
nome e numeração da ferramenta.
Parede do setor de oficina: para as paredes da oficina, principalmente,
a parte junto à bancada de serviços, sugere-se a colocação de azulejos
para facilitar a limpeza das mesmas.
Eliminação de fontes de sujeira: principalmente na oficina, encontram-
se máquinas e alguns trabalhos que contribuem bastante para a sujeira
do setor. O esmeril, quando utilizado, libera bastante sujeira nas paredes
da oficina, portanto, sugere-se a colocação de alguma proteção para que
a sujeira não vá para as paredes. Para lavar as peças, usa-se uma bacia
com óleo e um pincel. Para que o óleo não respingue na bancada e na
parede, fica sugerida a compra de uma bacia com as bordas mais altas,
dificultando a saída de óleo de dentro do recipiente.
68
Criação de premiação para a promoção dos cinco sensos: sugere-se
que a empresa crie algum tipo de bonificação para o funcionário que
promover a prática constante do programa, e também para os que
desenvolverem novas idéias que venham a contribuir para um ambiente
agradável.
Auditoria do programa cinco sensos: sugere-se que a líder faça a
auditoria do programa cinco sensos a cada 20 dias, durante os próximos
dois meses, pois o programa está em fase inicial. Após os dois meses as
auditorias devem ser feitas a cada 45 dias. Em cada auditoria deve ser
feito o diagnóstico dos sensos, e os padrões atingidos devem ser
atualizados no painel do programa cinco sensos.
Reuniões: as reuniões com a presença de todos os funcionários deve
ser efetuada trimestralmente, para demonstrar os resultados das
auditorias do programa e premiar os funcionários em relação a sugestão
de melhoria de criação de premiação para a promoção dos cinco sensos.
Transferência de liderança: sugere-se que a cada 01 ano seja
transferida a liderança do programa para outro funcionário, para que haja
um conhecimento profundo de todos em relação ao programa, e que a
supervisão do mesmo não dependa de apenas uma pessoa.
69
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A aplicação de um programa de qualidade é um meio que possibilita as
empresas obterem um melhor ambiente de trabalho. É importante ressaltar que a
produtividade dos funcionários depende, principalmente, de um ambiente de
trabalho adequado.
O trabalho que teve como principal objetivo implantar o programa cinco
sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peças, para assim contribuir na qualidade
interna da empresa e no bem estar dos funcionários.
Com o desenvolvimento da fundamentação teórica possibilitou tornar os
assuntos tratados mais claros, referentes à administração e as principais teorias da
qualidade, sendo que foram utilizadas citações em diversos momentos no trabalho
para um melhor entendimento dos temas abordados.
Relacionado à metodologia, caracterizou-se com uma abordagem
qualitativa. Com a coleta de dados foi possível levantar informações importantes
quanto à percepção dos funcionários em relação ao ambiente interno da
organização, aos pontos a serem implementados cada etapa do programa cinco
sensos, diagnosticar a situação dos setores antes e depois da aplicação dos sensos.
Houveram algumas limitações durante a implantação do programa. A
empresa não autorizou que fosse feito o registro com imagens dos setores de
estoque, vendas e administrativo. Somente o setor de oficina pode ser fotografado.
Foram encontradas dificuldades para a implantação do programa no setor de oficina,
devido a necessidade de disponibilidade de tempo dos funcionários, pois o trabalho
a ser efetuado era grande.
Os resultados obtidos com o trabalho atenderam as expectativas do
acadêmico, pois os seus objetivos foram todos alcançados. A empresa obteve uma
melhora no seu ambiente interno, pois está muito mais organizado e limpo. Os
funcionários contribuíram para a implantação do programa, o que permitiu que o
resultado fosse alcançado. Não houve, em nenhum momento, resistências em
relação a execução de alguma tarefa referente ao programa.
Neste trabalho, vale destacar o quanto é complicado a uma pessoa que não
está ligada a organização estabelecer que sejam efetuadas algumas tarefas, que
novas rotinas sejam criadas, que o hábito dos funcionários em relação a
70
organização, limpeza e asseio sejam mudados. O que facilitou esta influência do
acadêmico na organização foi de o mesmo já ter trabalhado na empresa, e ter
convivido com a maioria dos funcionários que hoje formam o quadro de funcionários
da empresa.
A realização deste trabalho contribuiu muito para o aprendizado do
acadêmico e da organização, deixando-os mais preparados para enfrentar os
desafios que surgem vindo do ambiente externo das organizações.
71
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74
APÊNDICES
75
APÊNDICE A: Roteiro para implantação do Programa Cinco Sensos.
1 PRÉ-IMPLANTAÇÃO
1.1 Preparação para implantação do programa
Ações:
Formular e reunir os materiais necessários para a etapa de sensibilização,
tais como: filme e manual para funcionários;
Elaborar formulário de diagnóstico para verificação da atual situação dos
setores;
Agendar com o proprietário as datas possíveis para a aplicação de cada
etapa.
Setor Até quando executar? Início da execução Fim da execução
Todos 26/07/2008 05/07/2008 26/07/2008
1.2 Aplicação da etapa zero (Sensibilização) Ações:
Solicitar que o proprietário faça uma comunicação oficial sobre o trabalho
que será elaborado, passando aos funcionários a importância do trabalho
para a organização;
Entregar do manual dos cinco sensos aos funcionários; Fazer apresentação sobre o programa cinco sensos;
Apresentação do vídeo sobre o programa cinco sensos; Tirar dúvidas dos funcionários, que podem surgir durante a aplicação
desta etapa.
Setor Até quando executar? Início da execução Fim da execução
Todos 28/07/2008 28/07/2008 28/07/2008
76
1.3 Diagnóstico da atual situação dos setores.
Ações:
Aplicar o diagnóstico da situação dos setores;
Registrar (foto), de acordo com as possibilidades, a situação dos setores
durante a aplicação do formulário de diagnóstico.
Setor Até quando executar? Início da execução Fim da execução
Todos 30/07/2008 30/07/2008 30/07/2008
2 IMPLANTAÇÃO
2.1 Implantação do senso utilização
Ações:
Comunicar, antecipadamente, do início da aplicação do senso utilização;
Fazer e solicitar sugestões sobre as possíveis melhorias;
Iniciar a implantação do senso utilização;
Orientar para que seja feita a classificação dos materiais;
Registrar no balanço dos descartados e em foto, os materiais descartados;
Setor Até quando executar? Início da execução Fim da execução
Administrativo 09/08/2008 04/08/2008 09/08/2008 Estoque 09/08/2008 04/08/2008 16/08/2008 Vendas 09/08/2008 04/08/2008 09/08/2008 Oficina 09/08/2008 20/09/2008 27/09/2008
2.2 Implantação do senso ordenação
Ações:
Comunicar, antecipadamente, do início da aplicação do senso ordenação;
Fazer e solicitar sugestões sobre as possíveis melhorias;
Iniciar a implantação do senso organização;
77
Identificação das caixas utilizadas para armazenar as peças e materiais
com pouco uso.
Acompanhar, relatar e orientar as atitudes tomadas pelos envolvidos.
Setor Até quando executar? Início da execução Fim da execução
Administrativo 23/08/2008 11/08/2008 20/08/2008 Estoque 23/08/2008 18/08/2008 05/09/2008 Vendas 23/08/2008 11/08/2008 23/08/2008 Oficina 23/08/2008 29/09/2008 03/10/2008
2.3 Implantação do senso Limpeza
Ações:
Comunicar, antecipadamente, do início da aplicação do senso limpeza;
Fazer e solicitar sugestões sobre as possíveis melhorias;
Iniciar a implantação do senso limpeza;
Acompanhar, relatar e orientar as atitudes tomadas pelos envolvidos.
Setor Até quando executar? Início da execução Fim da execução
Administrativo 06/09/2008 25/08/2008 06/09/2008 Estoque 06/09/2008 06/09/2008 16/09/2008 Vendas 06/09/2008 25/08/2008 06/09/2008 Oficina 06/09/2008 04/10/2008 11/10/2008
2.4 Implantação dos sensos Asseio e Autodisciplina Ações:
Fazer e solicitar sugestões sobre as possíveis melhorias;
Iniciar a implantação dos sensos asseio e autodisciplina;
Acompanhar, relatar e orientar as atitudes tomadas pelos envolvidos.
Setor Até quando executar? Início da execução Fim da execução
Administrativo 20/09/2008 25/10/2008 25/10/2008 Estoque 20/09/2008 25/10/2008 25/10/2008 Vendas 20/09/2008 25/10/2008 25/10/2008 Oficina 20/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
78
3 PÓS-IMPLANTAÇÃO
3.1 Transferência da liderança
Ações:
Escolher, se possível, de acordo com a vontade do colaborador e com o
empenho durante a aplicação do programa, o novo líder, para que
continue monitorando os setores.
Passar ao novo líder o manual utilizado durante a aplicação do programa;
Setor Até quando executar? Início da execução Fim da execução
Todos 27/09/2008 11/10/2008 11/10/2008
3.2 Auditoria Interna
Ações:
Aplicar o formulário de avaliação do programa cinco sensos, juntamente
com o novo líder;
Aplicar o formulário de não conformidade, juntamente com o novo líder;
Solicitar que o novo líder faça a aplicação do formulário de diagnóstico da
situação dos setores.
Setor Até quando executar? Início da execução Fim da execução
Administrativo 27/09/2008 25/10/2008 25/10/2008 Estoque 27/09/2008 25/10/2008 25/10/2008 Vendas 27/09/2008 25/10/2008 25/10/2008 Oficina 27/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
3.3 Reunião final
Ações:
Apresentar os resultados obtidos com a implantação do programa;
79
Fortalecer a importância da continuidade do programa na empresa.
Encerramento da participação do acadêmico na organização;
Setor Até quando executar? Início da execução Fim da execução
Todos 04/10/2008 25/10/2008 25/10/2008 Fonte: Elaborado pelo acadêmico
80
APÊNDICE B: Plano de Ação - 5W2H
Que
m fa
z?
- Os
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Qua
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mad
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ara
as m
elho
rias.
- S
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itar q
ue a
s m
elho
rias
seja
m e
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Fonte: Elaborado pelo acadêmico
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83
APÊNDICE C – Formulário de Registro de não conformidade
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Ação Corretiva RELATÓRIO DE NÃO-CONFORMIDADE - RNC
Ação Preventiva
Número RNC – XXX Data:
Origem do RNC Senso Setor gerador Reclamação do cliente
Auditoria
Descrição da ocorrência / Qual a Não-Conformidade? - Análise da não-conformidade - Responsável: Data: Ações corretivas a serem implementadas Responsável Prazo de conclusão-
Verificação da eficácia da ação corretiva dentro do prazo estabelecido. - Responsável: Data:
84
APÊNDICE D – Painel de Informações dos cinco sensos
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
85
APÊNDICE E – Manual para os colaboradores
PROGRAMA 5SMANUAL PARA OS COLABORADORES
O que é o Programa 5S?
É um processo de organizar o local de trabalho, mantê-lo limpo e arrumado, bem como manter condições de saúde, higiene, e autodisciplina necessária para se realizar um trabalho com qualidade.
No Japão, país onde esta técnica foi desenvolvida, os princípios do programa cinco sensos são transmitidos de pai para filho. A prática deste programa visa a criação de um ambiente que proporcione qualidade de vida.
Veja o significado de cada “S”.
1º S – Seiri - Senso de Utilização
2º S – Seiton – Senso de Ordenação
3º S – Seiso – Senso de Limpeza
4º S – Seiketsu – Senso de Saúde
5º S – Shitsuke – Senso de Auto-Disciplina
86
1º S – SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO
Como fazer?Separar os materiais que usamos freqüentemente dos que usamos raramente e
principalmente dos que nunca usamos.
Lembre-se:Aquilo que não se utiliza, só nos atrapalha;
Praticar o senso de Utilização é ter o necessário na quantidade certa.
Benefícios:Eliminação de itens sem uso;
Liberação de espaço;
Facilidade de encontrar materiais e ferramentas.
Pense duas vezes onde colocar tudo o que é inútil, verificando a possibilidade de torná-lo novamente útil com a reciclagem.
2º S – SEITON – SENSO DE ORDENAÇÃO
Como fazer?Após separar os materiais e ferramentas, deve-se organizar todos os materiais,
inclusive os que não serão usados constantemente.
Manter o ambiente de trabalho sempre organizado e ordenado traz benefícios
para todos, tais como:
Benefícios:
Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
Maior facilidade para encontrar o que precisa;
Menos tempo desperdiçado.
87
3º S – SEISO – SENSO DE LIMPEZA
Como fazer?A limpeza deve ser feita para proporcionar um ambiente de trabalho adequado
para as tarefas do dia-a-dia, e não somente para manter a boa aparência.
Todos os materiais, ferramentas, máquinas e equipamentos, devem estar
sempre limpos.
Benefícios:
Maior vida útil das máquinas e equipamentos;
Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
Melhor imagem interna da organização.
4º S – SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
Como fazer?A aplicação do senso saúde consiste em ter os três primeiros sensos aplicados
continuamente, e também, a preocupação com a saúde física e mental dosfuncionários.
Para a prática deste senso, recomenda-se:
Criar condições adequadas de iluminação, ventilação e segurança;
Evitar poluição do ar, da água, sonora e visual;
Ter produtos de primeiros socorros em condições de uso;
Manter a boa aparência. (usar roupa adequada, fazer a barba, cortar cabelo, etc.)
Manter boa alimentação;
Praticar exercícios.
88
4º S – SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
Como fazer?Passamos 1/3 do nosso dia no local de trabalho, e, mantê-lo em condições
favoráveis a saúde é de grande importância para que possamos ter uma vida com qualidade.
Benefícios:
Bem estar pessoal;
Evitar danos a saúde;
Elevar o nível de satisfação e motivação dos funcionários;
Boa imagem/impressão aos clientes.
Contribuição para a Qualidade de Vida.
O objetivo deste senso é manter as condições de trabalho, físicas e mentais,
favoráveis à saúde, ou seja, manter um ambiente de trabalho limpo e organizado.
5º S – SHITSUKE – SENSO DE AUTODISCIPLINA
Como fazer?Para praticar este senso é necessário que haja uma reeducação de nossas
atitudes.
O primeiro passo foi dado com a aplicação de cada senso. Agora, o desafio é
praticar cada um dos sensos, continuamente, sempre buscando as maneiras mais
simples de praticá-los.
Praticar este senso é estar comprometido com o cumprimento de:
Padrões éticos;
Padrões técnicos;
Buscar a melhoria contínua em caráter individual e organizacional.
Os benefícios podem serdiversos, tais como:
Bem estar;
Criação de bons hábitos;
Maior eficiência na execução das atividades;
Redução do stress;
Incentivo a criatividade;
Melhoria da Qualidade de Vida .
89
PRATIQUE A
MELHORIA CONTÍNUA!!!
Não deixe a ‘peteca cair’.
Revise as suas atitudes constantemente.
Seja auto crítico.
Faça com que a sua equipe esteja sempre envolvida com a busca da melhoria da qualidade.
Procure ter novas idéias e coloque-as em prática, pois só assim, você e sua empresa conseguirão atingir um alto nível de qualidade.
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
90
APÊNDICE F – Formulário de Inventário de Materiais
Formulário de Inventário de Materiais
Origem Destino
Setor Descrição do material Un. Transferido
para setor: Recuperação Venda Armazenado
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
91
APÊNDICE G – Manual para líder do programa cinco sensos.
MANUAL PARA LÍDER DO PROGRAMA
CINCO SENSOS.
Itajaí (SC),
Outubro de 2008.
92
OBJETIVO
Para que o programa cinco sensos continue a ser executado e melhorado
continuamente na empresa, é preciso que o líder do programa obtenha os
conhecimentos sobre o programa cinco sensos. Do mesmo modo, deve saber utilizar
as ferramentas para acompanhar, medir e tomar as medidas necessárias para
efetuar as melhorias do programa.
Este manual foi elaborado com o objetivo de que se tenha a continuação da
prática do programa cinco sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peças. Para isto, é
apresentada neste manual uma breve explicação sobre o programa cinco sensos,
todos os formulários necessários para avaliação, medição e registros do programa, e
algumas dicas importantes para a boa prática do programa cinco sensos.
93
SUMÁRIO 1 PROGRAMA CINCO SENSOS ..........................................................94 2 CONTINUAÇÃO DO PROGRAMA ....................................................96
2.1 Auditoria periódica ........................................................................96 2.1.1 Formulário de diagnóstico ............................................................96
2.1.2 Painel de informações dos cinco sensos......................................98
2.1.3 Registro de não-conformidades..................................................100
94
1 PROGRAMA CINCO SENSOS
O programa cinco sensos foi desenvolvido no Japão por Kaoru Ishikawa, no
início da década de 50, após a Segunda Guerra Mundial. No seu país de origem, os
cinco sensos fazem parte da educação passada de pai para filho, e seus princípios
acompanham as crianças até a fase adulta.
Em uma organização, o objetivo é que seja implementada a cultura da
prática dos cinco sensos, e não apenas a execução de algumas tarefas para limpar
e organizar o ambiente de trabalho. A prática tem que ser constante, sempre em
busca de melhorias que venham reduzir o esforço das pessoas para atender aos
requisitos do programa.
O nome de programa 5S origina-se de palavras, em japonês, que começam
com S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Estas foram interpretadas para o
português como cinco sensos: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de
Limpeza, Senso de Asseio e Senso de Autodisciplina. Veja o que significa a prática
de cada uma delas.
Seiri – Utilização: O senso de utilização significa identificar e separar os
itens e materiais necessários e desnecessários, ou, úteis e inúteis, no local de
trabalho, em busca de utilizá-los da melhor maneira possível.
Seiton – Ordenação: O senso de Ordenação consiste em arrumar
aquilo que se utiliza. É preciso organizar e ordenar aquilo que ficou no ambiente de
trabalho após a prática do Seiri.
Seiso – Limpeza: O senso de Limpeza diz respeito à manutenção de
tudo o que é de responsabilidade do funcionário. Visa evitar o desperdício de
materiais, a quebra de equipamentos e todo tipo de sujeira que venha a prejudicar o
bom funcionamento do trabalho.
Seiketsu – Asseio: O senso de asseio tem o sentido de manter as
condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis para a saúde dos trabalhadores.
95
Busca através da colaboração coletiva a melhoria do ambiente de trabalho,
proporcionando bem-estar para todos os envolvidos.
Shitsuke – Autodisciplina: O senso da autodisciplina é a última fase
do programa cinco sensos, onde é estimulada a força de vontade. Para manter as
ótimas condições do ambiente de trabalho, é imprescindível que haja uma vontade
comum de todos para que esse estado se mantenha ou melhore.
No Quadro 01 são apresentados os principais benefícios que cada senso
pode proporcionar.
Benefícios Utilização Ordenação Limpeza Asseio Autodiscipli
na Eliminação de desperdício X X X X X
Otimização do espaço X X O O O
Racionalização do tempo O X O X X
Redução do stress O X O X X
Prevenção de quebras O O X O X
Aumento da vida útil O O X O X
Padronização O X O
Melhoria da qualidade O X X
Incentivo a criatividade X X X X X
Autodisciplina O O X
X – Boa contribuição O – Ótima contribuição Quadro 01: Principais benefícios dos cinco sensos
Os benefícios citados no Quadro 01 são apenas os principais. Diversos
outros podem surgir durante a prática do programa.
96
2 CONTINUAÇÃO DO PROGRAMA
Para que o programa continue em funcionamento, são apresentados a
seguir os passos a serem seguidos pelo líder do programa cinco sensos.
2.1 Auditoria periódica
A auditora do programa cinco sensos consiste em verificar e avaliar a prática
de cada senso em cada setor.
Para que todos continuem envolvidos no programa cinco sensos, sugere-se
que sejam efetuadas auditorias a cada 20 dias durante os próximos dois meses,
devido ser a fase inicial do programa cinco sensos na empresa. Após os dois meses,
a auditoria deve ser efetuada a cada 45 dias.
Para efetuar a auditoria e demonstrar os seus resultados é necessária a
utilização do formulário de diagnóstico e avaliação do programa, dos critérios de
avaliação, do formulário de não-conformidade e do painel de informações do
programa cinco sensos.
2.1.1 Formulário de diagnóstico
Para aplicar o formulário de diagnóstico, é necessário que a pessoa tenha
conhecimento sobre o que consiste a prática de cada senso.
No anexo A deste manual, têm-se os formulários de diagnóstico utilizados
para avaliação dos sensos. Os formulários com título de ‘Formulário de diagnóstico’
são utilizados para avaliar os sensos de utilização, ordenação e limpeza de cada
setor da empresa. Os itens a serem analisados são definidos de acordo com a
necessidade de cada setor. O ‘Formulário de Avaliação do Programa Cinco Sensos’
é utilizado para avaliação dos sensos asseio e autodisciplina, e também o programa
cinco sensos, ambos em toda a empresa.
97
Cada item analisado poderá receber uma pontuação de 1 a 5. Esta
pontuação deve ser associada aos critérios de avaliação, apresentados no anexo B.
A pontuação deve ser anotada no formulário.
Após a anotação de todas as pontuações, devem-se calcular os padrões
alcançados por senso, por setor, e o padrão geral da empresa. Observe a Figura 01,
e tenha atenção nos comentários com a explicação do significado do campo e como
calcular cada índice. A execução desta tarefa deve obedecer a seqüência
demonstrada nos quadros explicativos.
Figura 01: Explicação de utilização de formulário de diagnóstico. Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Na figura 01 é apresentado o formulário de diagnóstico. Para o ‘Formulário
de Avaliação do Programa Cinco Sensos’ devem-se considerar os mesmos
3 - Local para anotação da pontuação obtida em cada item.
2 - Este campo demonstra a pontuação máxima que cada senso pode receber. (Quantidade de itens multiplicados por 5.) Se for alterada a quantidade de itens, deve-se atualizar este campo.
Local para anotação do padrão por senso. Para calcular o padrão deve-se somar a pontuação obtida, dividi-la pela pontuação máxima e multiplicar por 100.
A cada avaliação, deve-se atualizar este quadro com a pontuação atual, e passar a última para o quadro Padrão Anterior. Para calcular deve-se somar os padrões dos três sensos e dividir por 3.
Neste quadro é demonstrada a evolução do setor. Para calcular a evolução, deve-se subtrair a pontuação anterior da pontuação atual, dividir o resultado pela pontuação anterior e multiplicar por 100.
2º - Antes de iniciar a nova avaliação, deve-se atualizar este quadro com o percentual que consta no Padrão Atual.
1º - Atualizar nome do avaliador e data de realização do diagnóstico.
98
comentários, tendo atenção apenas ao campo de anotação da pontuação, que deve
se anotado na coluna denominada ‘Nota (1 a 5)’.
Depois de preenchido todos os formulários se devem transcrever a
pontuação para o Painel de Auditoria do Programa Cinco Sensos.
2.1.2 Painel de informações dos cinco sensos
O Painel de informações dos cinco sensos encontra-se no anexo C deste
manual. Para sua atualização de forma correta é necessária atenção aos seguintes
itens.
1º) Atualizar a data de realização da auditoria, agendar a próxima auditoria,
e determinar os auditores;
2º) Antes de atualizar o painel com a pontuação, deve-se transcrever a
pontuação e as cores da coluna atual para a coluna anterior.
3º) Os percentuais a serem digitados em cada campo dos 5 sensos devem
ser retirados do campo ‘Padrão senso (%)’ de cada formulário de
diagnóstico.
Observação: Para os campos de Padrão do setor e Padrão geral da empresa
deve-se efetuar um novo cálculo, pois, no formulário de diagnóstico, o campo
Padrão Atual só considera os três sensos.
Como calcular? - Padrão do setor: Para efetuar o cálculo, basta fazer a soma dos padrões dos
cinco sensos que o setor atingiu e dividir o resultado por 5.
- Padrão geral da empresa: Para efetuar o cálculo, basta fazer a soma do padrão
atingido pelos setores e dividir por 4.
99
4º) As cores para preenchimento devem estar de acordo com o padrão
atingido. Para a correta aplicação das cores, observe a Figura 02,
demonstrada a seguir.
Figura 02 – Avaliação em cores
Na Figura 02 têm-se as cores a serem utilizadas de acordo com cada padrão
atingido. Através do padrão atingido, o senso recebe uma cor
correspondente. Portanto, se o percentual for de 0 a 20% receberá a cor
vermelha, que significa uma situação muito ruim. De 21 a 40% recebe a cor
cinza, que representa uma situação ruim. Para receber a cor amarela, que
significa uma situação razoável deve atingir um percentual entre 41 a 60%.
Para uma pontuação boa, de cor azul, deve atingir um percentual de 61 a
80%. E, para uma pontuação entre 81 a 100%, o senso recebe a cor verde
que significa uma situação ótima.
100
2.1.3 Registro de não-conformidades
Em cada auditoria realizada podem ser encontradas não-conformidades, ou
seja, algum processo não está de acordo com o que prevê a prática do programa
cinco sensos.
O formulário para registro de não-conformidade serve para que seja
estabelecida, de forma explícita, uma correção para alguma irregularidade
encontrada durante a auditoria.
No anexo D têm-se o formulário de registro de não-conformidade para ser
utilizado durante as auditorias. Para a sua correta utilização observe a Figura 03 e
associe o número de cada campo com o Quadro02.
Figura 04: Como preencher o formulário
3
10
8
7
6
1
5
4 2
14
13
12 11
15 16
9
101
Campo Como preencher?
1 Informar o número do registro do formulário de registro de não-conformidade.
2 Informar a data de preenchimento do formulário.
3 Neste campo deve ser informado se está sendo efetuada uma ação corretiva, ou uma ação preventiva. Marcar com um X.
4 Indicar a área ou o setor em que foi detectada a não-conformidade.
5 Marcar com um X se a não-conformidade surgiu de uma reclamação de um cliente ou foi diagnosticada durante uma auditoria.
6 Informar a qual dos sensos se enquadra a não-conformidade. Exemplo: se for encontrada peças ou materiais desnecessários em um setor, se refere ao senso utilização; Se houver muitas ferramentas fora do painel de ferramentas, se refere ao senso ordenação.
7 Neste campo deve-se fazer a descrição da não-conformidade. Exemplo: Ferramentas fora do painel.
8
Neste campo deve ser feita a análise da não conformidade. Exemplo: Havia uma grande quantidade de ferramentas fora do painel de ferramentas. Algumas se encontravam no chão, outras estavam espalhadas pela bancada de serviços. Poucas ferramentas seriam utilizadas pelos funcionários no trabalho que estava sendo executado. A maioria não seria útil naquele momento.
9 Informar o nome da pessoa que registrou e analisou a não-conformidade.
10 Informar data de registro e análise da não-conformidade.
11 Neste campo devem ser descritas as ações a serem tomadas para que seja corrigida a não-conformidade. Exemplo: pendurar painel as ferramentas que se encontram espalhadas pelo setor e não serão usadas no trabalho que está senso executado.
12 Informar o(s) responsável(is) pela execução das ações descritas no campo 11.
13 Informar um prazo para que a ação seja executada.
14 Após o prazo, deve ser feita uma nova avaliação para verificar se foi tomada alguma ação. Se alguma ação foi executada, deve-se analisar a eficácia da mesma.
15 Informar o responsável pela verificação de eficácia da ação proposta.
16 Informar a data de verificação.
Quadro 02: Como preencher o formulário
Para o correto preenchimento do formulário, devem-se seguir os passos
descritos no Quadro 02. Nos casos em que a não-conformidade não for corrigida
102
dentro do prazo, deve-se preencher o campo 14 descrevendo o que ocorreu, e um
novo formulário deve ser preenchido, com um novo prazo para os funcionários. Caso
a não-conformidade persista, deve-se levar ao conhecimento do proprietário para
que sejam tomadas as medidas necessárias para a correção da mesma.
O prazo a ser estabelecido para a correção de cada não-conformidade deve
ser avaliado individualmente, de acordo com a complexidade da não-conformidade.
O formulário não precisa ser utilizado somente em auditorias agendadas, e sim a
qualquer momento em que julgar necessário. O acompanhamento da funcionalidade
do programa cinco sensos deve ser constante, e agora, faz parte da rotina diária de
cada funcionário, e principalmente, do líder do programa.
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Observação: Os anexos deste manual se encontram nos anexos e apêndices do TCE. Manual Corresponde a: TCE
Anexo A Formulário de diagnóstico Anexo A
Anexo B Critérios de avaliação Anexo B
Anexo C Painel de informações dos cinco sensos Apêndice D
Anexo D Formulário de Registro de não-conformidade Apêndice C
103
104
ANEXOS
105
ANEXO A: Formulário de Diagnóstico por setor.
106
107
108
109
Fonte: Adaptado de Ribeiro (1994)
110
ANEXO B: Critérios de Avaliação dos sensos: utilização, ordenação e
limpeza.
5
Não
há
ferra
men
tas
e m
áqui
nas
que
não
seja
m ú
teis
nas
su
perfí
cies
ho
rizon
tais
.
Não
há
peça
s qu
e nã
o es
teja
m e
m
utilid
ade
nas
supe
rfíci
es
horiz
onta
is.
Não
há
mat
eria
l que
nã
o es
teja
em
ut
ilidad
e na
s su
perfí
cies
ho
rizon
tais
do
seto
r.
Não
há
itens
de
esto
que
fora
de
linha
no
est
oque
.
4
Há
pouc
as
ferra
men
tas
e m
áqui
nas
sem
ut
ilidad
e na
s su
perfí
cies
ho
rizon
tais
.
Há
pouc
as p
eças
se
m u
tilid
ade
nas
supe
rfíci
es
horiz
onta
is.
Há
pouc
a qu
antid
ade
de m
ater
ial s
em
utilid
ade
nas
supe
rfíci
es
horiz
onta
is d
o se
tor.
Há
pouc
a qu
antid
ade
de it
ens
fora
de
linha
no
dep
ósito
.
3
Há
ferr
amen
tas
e m
áqui
nas
sem
util
idad
e so
bre
as s
uper
fície
s ho
rizon
tais
, por
ém,
sem
cau
sar m
á im
pres
são.
Há
peça
s se
m u
tilid
ade
sobr
e as
sup
erfíc
ies
horiz
onta
is, p
orém
, se
m c
ausa
r má
impr
essã
o.
Há
mat
eria
is s
em
utilid
ade
sobr
e as
su
perfí
cies
hor
izon
tais
, po
rém
, sem
cau
sar m
á im
pres
são.
Há
itens
de
esto
que
fora
de
linha
, por
ém,
sem
cau
sar m
á im
pres
são.
2
Bast
ante
qua
ntid
ade
de
ferra
men
tas
e m
áqui
nas
sem
util
idad
e na
s su
perfí
cies
hor
izon
tais
, co
m a
just
ifica
tiva
de q
ue
é te
mpo
rário
Bast
ante
qua
ntid
ade
de
peça
s se
m u
tilid
ade
nas
supe
rfíci
es h
oriz
onta
is,
com
a ju
stifi
cativ
a de
que
é
tem
porá
rio.
Bast
ante
qua
ntid
ade
de
mat
eria
l sem
util
idad
e na
s su
perfí
cies
ho
rizon
tais
, com
a
just
ifica
tiva
de q
ue é
te
mpo
rário
.
Bast
ante
qua
ntid
ade
de
itens
de
esto
que
fora
de
linha
, com
a ju
stifi
cativ
a de
que
é te
mpo
rário
.
NO
TA
1
Não
há
evid
ênci
a de
pr
eocu
paçã
o em
não
de
ixar
acu
mul
ar
ferra
men
tas
e m
áqui
nas
nas
supe
rfíci
es h
oriz
onta
is
da o
ficin
a.
Não
há
evid
ênci
a de
pr
eocu
paçã
o em
não
de
ixar
acu
mul
ar p
eças
na
s su
perfí
cies
ho
rizon
tais
da
ofic
ina.
Não
há
evid
ênci
a de
pr
eocu
paçã
o em
não
de
ixar
acu
mul
ar
mat
eria
l nas
sup
erfíc
ies
horiz
onta
is d
o se
tor.
Não
há
evid
ênci
a de
pr
eocu
paçã
o em
não
de
ixar
acu
mul
ar it
ens
de e
stoq
ue q
ue e
stão
fo
ra d
e lin
ha.
Crit
ério
s de
Ava
liaçã
o - U
tiliz
ação
ITEM
Ferr
amen
tas
e M
áqui
nas
Peça
s no
vas
e us
adas
Mat
eria
l de
escr
itório
, pr
omoc
iona
l, do
cum
ento
s e
arqu
ivos
Itens
de
esto
que
(Peç
as d
iver
sas,
pn
eus,
qua
dros
e
aros
).
111
5
As
máq
uina
s e
ferra
men
tas
estã
o no
s se
us d
evid
os lu
gare
s, e
to
dos
os lo
cais
est
ão
devi
dam
ente
id
entif
icad
os.
Não
há
peça
s es
palh
adas
na
s su
perfí
cies
ho
rizon
tais
da
ofic
ina,
e
estã
o gu
arda
das
nos
loca
is id
entif
icad
os.
Os
itens
de
esto
que
não
estã
o m
istu
rado
s, e
en
cont
ra-s
e no
s se
us
devi
dos
luga
res.
Não
há
lixos
esp
alha
dos
nas
supe
rfíci
es d
a em
pres
a, e
a s
epar
ação
do
s tip
os d
e lix
o se
ndo
feita
cor
reta
men
te.
Os
mat
eria
is e
stão
nos
se
us lu
gare
s de
vida
men
te
iden
tific
ados
.
As
bici
clet
as e
stão
nos
se
us d
evid
os lu
gare
s.
4
Há
pouc
a qu
antid
ade
de
ferra
men
tas
e m
áqui
nas
nas
supe
rfíci
es h
oriz
onta
is d
a of
icin
a, e
seu
s lo
cais
est
ão
devi
dam
ente
iden
tific
ados
.
Há
pouc
a qu
antid
ade
de
peça
s na
s su
perfí
cies
ho
rizon
tais
da
ofic
ina,
e s
eus
loca
is d
e ar
maz
enag
em
estã
o de
vida
men
te
iden
tific
ados
.
Há
pouc
a qu
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ade
de
itens
de
esto
que
mis
tura
dos,
e
há u
ma
iden
tific
ação
do
loca
l de
arm
azen
agem
de
cada
peç
a.
Não
há
lixos
esp
alha
dos
nas
supe
rfíci
es d
a em
pres
a,
poré
m, a
sep
araç
ão n
ão e
stá
send
o fe
ita c
orre
tam
ente
.
Há
pouc
a qu
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ade
de
mat
eria
is e
doc
umen
tos
nas
supe
rfíci
es h
oriz
onta
is d
a of
icin
a, e
seu
s lo
cais
est
ão
devi
dam
ente
iden
tific
ados
.
Há
pouc
as b
icic
leta
s m
istu
rada
s, e
exi
stem
loca
is
iden
tific
ados
par
a bi
cicl
etas
aco
nser
tar e
bic
icle
tas
cons
erta
das.
3
Há
pouc
a qu
antid
ade
de
ferra
men
tas
e m
áqui
nas
nas
supe
rfíci
es h
oriz
onta
is
da o
ficin
a.
Há
pouc
a qu
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ade
de
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s na
s su
perfí
cies
ho
rizon
tais
da
ofic
ina.
Há
pouc
a qu
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ade
de
itens
de
esto
que
mis
tura
dos
nas
prat
elei
ras.
Há
pouc
a qu
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ade
de
lixos
nas
sup
erfíc
ies
horiz
onta
is d
a em
pres
a, e
há
loca
is id
entif
icad
os p
ara
a se
para
ção
dos
tipos
de
lixo.
Há
pouc
a qu
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ade
de
mat
eria
is n
as s
uper
fície
s ho
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tais
do
seto
r.
Há
pouc
as b
icic
leta
s m
istu
rada
s.
2
Há
gran
de q
uant
idad
e de
m
áqui
nas
e fe
rram
enta
s es
palh
adas
pel
as s
uper
fície
s ho
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tais
da
ofic
ina,
sen
do
que
poss
uem
loca
l pró
prio
pa
ra s
erem
gua
rdad
as.
Há
gran
de q
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idad
e de
pe
ças
espa
lhad
as p
elas
su
perfí
cies
hor
izon
tais
da
ofic
ina,
por
ém, h
á um
a se
para
ção
das
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s no
vas
e us
adas
.
Há
gran
de q
uant
idad
e de
ite
ns d
e es
toqu
e m
istu
rado
s na
s pr
atel
eira
s, p
orém
, há
uma
preo
cupa
ção
em s
epar
á-l a
s.
Há
pouc
a qu
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ade
de li
xos
nas
supe
rfíci
es h
oriz
onta
is d
a em
pres
a.
Há
gran
de q
uant
idad
e de
m
ater
iais
esp
alha
dos
nas
supe
rfíci
es h
oriz
onta
is d
o se
tor,
poré
m, p
ossu
em u
m
loca
l pró
prio
par
a se
rem
gu
arda
dos.
As
bici
clet
as e
stão
m
istu
rada
s, m
as e
xist
e um
a se
para
ção
para
as
bici
clet
as
a co
nser
tar e
par
a as
co
nser
tada
s.
NO
TA
1
As
ferra
men
tas
e m
áqui
nas
es
tão
espa
lhad
as e
mis
tura
das
pela
s su
perfí
cies
hor
izon
tais
da
ofic
ina,
e n
ão p
ossu
em u
m lo
cal
próp
rio p
ara
sere
m g
uard
adas
.
As
peça
s no
vas
e us
adas
est
ão
espa
lhad
as e
mis
tura
das
pela
s su
perfí
cies
hor
izon
tais
da
ofic
ina,
e n
ão p
ossu
em u
m lo
cal
próp
rio p
ara
sere
m g
uard
adas
.
Os
itens
de
esto
que
estã
o m
istu
rado
s na
s pr
atel
eira
s do
es
toqu
e, e
não
pos
suem
um
lo
cal p
rópr
io p
ara
sere
m
guar
dada
s.
Há
lixos
esp
alha
dos
nas
supe
rfíci
es h
oriz
onta
is d
a em
pres
a, e
não
há
sepa
raçã
o do
s tip
os d
e lix
os. E
x: v
idro
, pl
ástic
o, fe
rro,
etc
.
Os
mat
eria
is e
stão
esp
alha
dos
pela
s su
perfí
cies
hor
izon
tais
do
seto
r, e
não
poss
uem
um
loca
l pr
óprio
par
a se
rem
gua
rdad
os.
As
bici
clet
as p
ara
cons
erta
r es
tão
mis
tura
das
com
as
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clet
as já
con
serta
das.
Crit
ério
s de
Ava
liaçã
o - O
rden
ação
ITEM
Ferr
amen
tas
e M
áqui
nas
Peça
s no
vas
e us
adas
Itens
de
esto
que
(Peç
as d
iver
sas,
pn
eus,
qua
dros
e
aros
).
Lixo
s
Mat
eria
l de
escr
itório
, pr
omoc
iona
l e
docu
men
tos
Bic
icle
tas
para
co
nser
to
112
5
Não
há
suje
ira a
cum
ulad
a em
nen
hum
a fe
rram
enta
e
máq
uina
.
Não
há
suje
ira a
cum
ulad
a em
nen
hum
loca
l da
supe
rfíci
e ho
rizon
tal.
As
pare
des,
por
tas
e ja
nela
s es
tão
tota
lmen
te
limpa
s.
Os
vidr
os e
stão
to
talm
ente
lim
pos.
Não
há
suje
ira a
cum
ulad
a em
nen
hum
loca
l do
ambi
ente
.
Não
há
suje
ira a
cum
ulad
a em
nen
hum
pro
duto
.
Não
há
suje
ira
acum
ulad
a.
4
Há
pouc
a su
jeira
ac
umul
ada
nas
ferra
men
tas
e m
áqui
nas
que
são
utiliz
adas
com
men
os
freqü
ênci
a.
Há
pouc
a su
jeira
ape
nas
em lo
cais
da
supe
rfíci
e ho
rizon
tal d
e di
fícil
aces
so.
Há
pouc
os p
onto
s de
su
jeira
nas
par
edes
, por
tas
e ja
nela
s de
fáci
l ace
sso,
e
que
são
utili
zada
s co
nsta
ntem
ente
.
Há
pouc
os p
onto
s de
su
jeira
nos
vid
ros
de fá
cil
aces
so, e
que
são
util
izad
os
cons
tant
emen
te.
Há
pouc
a su
jeira
ape
nas
nos
loca
is d
e di
fícil
aces
so.
Há
pouc
a su
jeira
ape
nas
em lo
cais
de
difíc
il ac
esso
e
prod
utos
com
pou
ca v
enda
.
Há
pouc
a su
jeira
ape
nas
em lo
cais
de
difíc
il ac
esso
.
3
Há
suje
ira a
cum
ulad
a ap
enas
nas
ferra
men
tas
e m
áqui
nas
que
são
utiliz
adas
com
men
os
freqü
ênci
a.
Há
suje
ira a
cum
ulad
a ap
enas
em
loca
is d
a su
perfí
cie
horiz
onta
l de
difíc
il ac
esso
.
Há
pouc
os p
onto
s de
su
jeira
s na
s pa
rede
s,
porta
s e
jane
las.
Há
pouc
os p
onto
s de
su
jeira
nos
vid
ros.
Há
suje
ira a
pena
s no
s lo
cais
de
difíc
il ac
esso
.
Há
suje
ira a
cum
ulad
a ap
enas
em
pro
duto
s co
m
pouc
as v
enda
s.
Há
suje
ira a
cum
ulad
a ap
enas
em
loca
is d
e di
fícil
aces
so.
2
As
ferra
men
tas
e m
áqui
nas
que
são
utili
zada
s co
nsta
ntem
ente
não
est
ão
send
o lim
pas
de a
cord
o co
m a
sua
util
izaç
ão.
As
supe
rfíci
es d
e po
uco
uso
estã
o co
m s
ujei
ra
acum
ulad
a.
Alg
uns
pont
os d
as
pare
des,
por
tas
e ja
nela
s en
cont
ram
-se
suja
s,
queb
rada
s e/
ou
desg
asta
das.
Algu
ns p
onto
s do
vid
ro
enco
ntra
m-s
e su
jos,
qu
ebra
dos
e/ou
de
sgas
tado
s.
Exis
te g
rand
e qu
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ade
de s
ujei
ra a
cum
ulad
a no
ba
nhei
ro.
Exis
te g
rand
e qu
antid
ade
de s
ujei
ra a
cum
ulad
a no
s pr
odut
os.
Exis
te g
rand
e qu
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ade
de s
ujei
ra a
cum
ulad
a no
s co
mpu
tado
res.
NO
TA
1
Não
há
preo
cupa
ção
com
a
limpe
za d
as m
áqui
nas
e fe
rram
enta
s.
Não
há
preo
cupa
ção
com
a
limpe
za d
as s
uper
fície
s ho
rizon
tais
do
seto
r.
As
pare
des,
por
tas
e ja
nela
s en
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ram
-se
suja
s,
desg
asta
das
ou q
uebr
adas
, po
dend
o pr
ovoc
ar
acid
ente
s.
Os
vidr
os e
ncon
tram
-se
sujo
s, d
esga
stad
os o
u qu
ebra
dos,
pod
endo
pr
ovoc
ar a
cide
ntes
.
Não
há
preo
cupa
ção
com
a
limpe
za d
o ba
nhei
ro.
Não
há
preo
cupa
ção
com
a
limpe
za d
os p
rodu
tos.
Ex:
po
eira
, gra
xa, ó
leo,
etc
.
Não
há
preo
cupa
ção
com
a
limpe
za d
os c
ompu
tado
res.
Crit
ério
s de
Ava
liaçã
o - L
impe
za
ITEM
Ferr
amen
tas
e M
áqui
nas
Supe
rfíc
ies
horiz
onta
is.
(Pis
o, b
anca
da d
e se
rviç
os, m
esas
, bal
cões
, ar
már
ios
e pr
atel
eira
s)
Pare
des,
por
tas
e ja
nela
s
Vidr
os (p
orta
s, ja
nela
s,
vitr
ine,
bal
cões
)
Ban
heiro
s
Prod
utos
de
vend
a
Com
puta
dore
s e
impr
esso
ra
113
5
Há
uma
sist
emát
ica
de
reco
nhec
imen
to o
ficia
l e q
ue
satis
faz
o eg
o da
equ
ipe
Há
uma
prog
ram
ação
de
even
tos,
cam
panh
as e
re
uniõ
es re
laci
onad
as a
o 5S
. Tod
as e
stão
sen
do
cum
prid
as e
com
gan
hos
sign
ifica
tivos
As
lista
s de
loca
is d
e di
fícil
aces
so tê
m fr
eqüê
ncia
de
limpe
za e
stab
elec
ida,
com
se
us re
spon
sáve
is. H
á um
pl
ano
para
elim
inar
ess
es
loca
is o
u de
senv
olve
r di
spos
itivo
s qu
e fa
cilit
em a
lim
peza
O lo
cal d
e tra
balh
o of
erec
e co
nfor
to e
seg
uran
ça. O
s ci
ncos
sen
tidos
do
hom
em
pode
m d
esen
volv
er c
om
plen
itude
as
suas
funç
ões
Há
cont
role
vis
ual e
m to
dos
os a
mbi
ente
s e
com
parti
men
tos.
A u
tiliz
ação
de
cor
es e
o c
ontro
le e
m
tem
po re
al já
est
ão
plen
amen
te e
m o
pera
ção
4
A s
iste
mát
ica
de
reco
nhec
imen
to n
ão é
of
icia
lizad
a. S
e fo
r, nã
o sa
tisfa
z o
ego
da e
quip
e
Há
uma
prog
ram
ação
de
even
tos
e/ou
cam
panh
as
rela
cion
adas
ao
5S.
Algu
mas
não
est
ão s
endo
cu
mpr
idas
As
lista
s de
pen
dênc
ias
estã
o at
ualiz
adas
. Há
tam
bém
list
as d
e lo
cais
de
difíc
il ac
esso
, por
ém s
em
freqü
ênci
a es
tabe
leci
da
O lo
cal d
e tra
balh
o é
isen
to
de p
olui
ção.
Peq
ueno
s ru
ídos
ou
algu
mas
lâ
mpa
das
quei
mad
as a
inda
ex
iste
m
Mui
tas
pess
oas
já
dese
nvol
vem
seu
s co
ntro
les
visu
ais.
Por
ém, n
ão h
á pa
dron
izaç
ão n
em u
tiliz
ação
de
cor
es. O
con
trole
ain
da
não
é em
tem
po re
al
3
São
est
abel
ecid
as
rotin
as p
ara
toda
a
equi
pe. N
ão h
á si
stem
átic
a de
re
conh
ecim
ento
Fora
m re
aliz
adas
al
gum
as c
ampa
nhas
e/
ou e
vent
os
rela
cion
ados
ao
5S.
Alg
uns
ganh
os fo
ram
ev
iden
ciad
os
Há
lista
s de
pe
ndên
cias
com
de
finiç
ões
de p
razo
s e
resp
onsa
bilid
ade.
P
orém
, est
ão
desa
tual
izad
as
As
cond
içõe
s do
s lo
cais
de
traba
lho
são
boas
, nec
essi
tand
o de
al
gum
as m
elho
rias
O c
ontro
le v
isua
l est
á pr
esen
te e
m b
oa p
arte
do
loca
l de
traba
lho,
em
bora
não
sej
a m
uito
op
erac
iona
l
2
Alg
umas
rotin
as s
ão
esta
bele
cida
s, m
esm
o as
sim
só
para
alg
umas
eq
uipe
s
Alg
uns
even
tos
de 5
S
fora
m re
aliz
ados
, mas
se
m p
rom
over
gan
hos
Há
algu
mas
list
as d
e pe
ndên
cias
, por
em n
ão
há d
efin
içõe
s de
pra
zos
e re
spon
sabi
lidad
e
Há
algu
mas
an
orm
alid
ades
nas
co
ndiç
ões
dos
loca
is
de tr
abal
ho q
ue
prej
udic
am u
m o
u m
ais
dos
cinc
o se
ntid
os d
o ho
mem
Há
algu
mas
form
as d
e pr
omov
er v
isua
lmen
te
o co
ntro
le d
as c
oisa
s.
Por
ém, s
ão
espo
rádi
cas
e or
iund
as
de in
icia
tivas
isol
adas
NO
TA
1
Não
há
rotin
as d
o 5S
. A
prát
ica
é al
eató
ria
Após
o la
nçam
ento
do
5S, n
enhu
ma
cam
panh
a ou
eve
nto
de 5
S fo
i rea
lizad
o
Não
há
plan
os p
ara
elim
inaç
ão d
as
anor
mal
idad
es
As
cond
içõe
s do
s lo
cais
de
traba
lho
prov
ocam
des
gast
es
físic
os a
norm
ais,
de
grad
ando
um
ou
mai
s do
s ci
ncos
se
ntid
os d
o ho
mem
Não
há
evid
enci
a de
co
ntro
le v
isua
l. H
á di
ficul
dade
s pa
ra
dete
ctar
o c
ontro
le d
as
cois
as
Crit
ério
s de
Ava
liaçã
o - A
ssei
o
ITEM
Elab
oraç
ão d
e ro
tima
do 5
S, e
sis
tem
átic
a de
reco
nhec
imen
to
Rea
lizaç
ão d
e ca
mpa
nhas
, reu
niõe
s e
outr
os e
vent
os
Elab
oraç
ão d
e pl
anos
, lis
tas
de
pend
ênci
as e
de
loca
is d
e di
fícil
aces
so
Loca
is v
entil
ados
, ilu
min
ados
e s
em
polu
ição
Expl
oraç
ão d
e co
ntro
le v
isua
l
114
5
As
pess
oas
de to
dos
os
níve
is c
umpr
em
rigor
osam
ente
as
rotin
as
esta
bele
cida
s e
parti
cipa
m
ativ
amen
te p
ara
sua
cria
ção
ou re
visã
o
Toda
s as
pes
soas
têm
um
fo
rte c
ompr
omis
so c
om a
po
ntua
lidad
e. T
odos
os
reló
gios
est
ão a
certa
dos,
e
as re
uniõ
es s
ão in
icia
das
pont
ualm
ente
Todo
s os
mat
eria
is s
ão
guar
dado
s ad
equa
dam
ente
. H
á um
a ev
idên
cia
em to
dos
os lu
gare
s, d
e qu
e os
m
ater
iais
ali
man
tidos
são
os
est
ritam
ente
nec
essá
rios
Mui
tas
açõe
s fo
ram
to
mad
as p
ara
elim
inar
a
gera
ção
suje
ira. H
á si
stem
as q
ue in
duze
m
usuá
rios
a de
scar
tar
mat
eria
is n
o lo
cal a
dequ
ado
Toda
s as
pes
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ap
rese
ntam
-se
limpa
s e
com
um
a po
stur
a ad
equa
da
4
Toda
s as
rotin
as d
o 5S
sã
o cu
mpr
idas
, sem
ne
cess
itar d
e im
posi
ções
. P
orém
, alte
raçõ
es n
as
rotin
as n
ão s
ão s
uger
idas
pe
las
pess
oas
de to
dos
os
níve
is
Todo
s os
com
prom
isso
s as
sum
idos
são
cum
prid
os
pont
ualm
ente
. Pou
cas
pess
oas
cont
inua
m
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ntua
is
Nos
loca
is fe
chad
os n
ão
são
guar
dado
s in
adeq
uada
men
te o
s ob
jeto
s. P
orém
, são
gu
arda
das
quan
tidad
es
acim
a do
est
ritam
ente
ne
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ário
O lo
cal d
e tra
balh
o é
man
tido
limpo
pel
os
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rios.
É n
eces
sário
po
uco
tem
po p
ara
limpe
za. O
s lo
cais
de
uso
cole
tivo
aind
a nã
o tê
m o
pa
drão
de
limpe
za
dese
jado
Toda
s as
pes
soas
en
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ram
-se
com
roup
as
limpa
s. A
gra
nde
mai
oria
te
m u
ma
post
ura
adeq
uada
3
As
rotin
as d
o 5S
são
cu
mpr
idas
. Por
ém, a
inda
há
nec
essi
dade
da
parti
cipa
ção
da li
dera
nça
ofic
ial p
ara
que
acon
teça
m
A m
aior
ia d
os
com
prom
isso
s as
sum
idos
é
cum
prid
a. A
s re
uniõ
es e
en
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ros
aind
a se
in
icia
m c
om u
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empi
nho
de to
lerâ
ncia
”
A m
aior
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os o
bjet
os é
gu
arda
da
adeq
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te. A
lgun
s qu
e nã
o es
tão
em b
oas
cond
içõe
s fís
icas
não
são
se
greg
ados
dos
dem
ais
A eq
uipe
de
limpe
za
rest
ringe
-se
a re
colh
er
mat
eria
is d
esca
rtado
s no
s de
pósi
tos
e fa
zer u
ma
faxi
na e
vent
ual.
Os
usuá
rios
aind
a de
dica
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mui
to te
mpo
par
a m
ante
r o
loca
l de
traba
lho
limpo
As
roup
as e
stão
lim
pas.
Ai
nda
há p
esso
as c
om
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pres
enta
ndo
suje
ira. V
erifi
cam
-se
pess
oas
sem
um
a po
stur
a ad
equa
da
2
Apen
as a
lgum
as
rotin
as s
ão
cum
prid
as, m
esm
o as
sim
só
por
algu
mas
pes
soas
ou
equ
ipes
Ape
sar d
e ha
ver
uma
preo
cupa
ção,
a
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ntua
lidad
e ai
nda
é al
ta
Alg
uns
obje
tivos
sã
o gu
arda
dos
inad
equa
dam
ente
. M
uito
s nã
o sã
o re
colo
cado
s na
po
siçã
o pr
evis
ta e
em
boa
s co
ndiç
ões
físic
as
Apes
ar d
a eq
uipe
de
lim
peza
ser
re
duzi
da, o
s us
uário
s ai
nda
dedi
cam
mui
to
tem
po à
lim
peza
A m
aior
ia d
as
pess
oas
enco
ntra
-se
com
roup
as
limpa
s
NO
TA
1
Nen
hum
a ro
tina
do 5
S é
cum
prid
a
Há
uma
acom
odaç
ão
gene
raliz
ada
com
re
laçã
o à
impo
ntua
lidad
e
Mui
tos
obje
tos
aind
a sã
o gu
arda
dos
ou
larg
ados
em
lo
cais
in
adeq
uado
s
Aind
a é
alta
a
quan
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e de
pe
ssoa
s qu
e cu
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es
trita
men
te d
a lim
peza
As
roup
as d
as
pess
oas
estã
o su
jas
Crit
ério
s de
Ava
liaçã
o - A
utod
isci
plin
a
ITEM
Cum
prim
ento
de
rotin
as d
o 5S
Pont
ualid
ade
Gua
rda
de o
bjet
os
em lo
cais
def
inid
os
Red
ução
de
recu
rsos
pa
ra m
anut
ençã
o da
lim
peza
( pe
ssoa
s e
tem
po d
e lim
peza
)
Rou
pas
limpa
s e
pess
oas
asse
adas
115
5
Há
um a
com
panh
amen
to
perm
anen
te d
o pr
ogra
ma
cinc
o se
nsos
.
Entre
81
e 10
0% d
as
pess
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fora
m tr
eina
das
O la
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ento
do
prog
ram
a fo
i um
su
cess
o. T
odos
se
envo
lver
am, e
os
mat
eria
is a
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carta
r” es
tão
iden
tific
ados
.
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lano
de
ação
é
utiliz
ado
com
o um
a fe
rram
enta
efic
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s re
sulta
dos
obtid
os tê
m
sido
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es
Toda
s as
pes
soas
se
reve
zam
na
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oção
do
s ci
nco
sens
os d
entro
do
s lo
cais
del
imita
dos.
S
ão e
stab
elec
idas
met
as
para
cad
a lo
cal d
e tra
balh
o.
4
Há
disc
ussã
o fre
qüen
te d
as a
ções
to
mad
as p
elos
re
spon
sáve
is. M
uita
s aç
ões
já e
stão
sen
do
exec
utad
as
Entre
61
e 80
% d
as
pess
oas
fora
m
trein
adas
Todo
s os
mat
eria
is
clas
sific
ados
e
desc
arta
dos
até
o di
a de
lanç
amen
to.
Algu
mas
pes
soas
re
sist
iram
em
pa
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par.
Ape
sar d
e di
fund
ido
e co
ntem
plar
met
as, o
pl
ano
não
é re
visa
do.
Os
loca
is s
ão
delim
itado
s e
exis
te
um re
veza
men
to p
ara
resp
onsa
biliz
ar c
ada
pess
oa n
a pr
omoç
ão
do s
cin
co s
enso
s.
Poré
m n
ão h
á m
etas
pr
a ca
da lo
cal.
3
Há
resp
onsá
veis
pel
a pr
omoç
ão d
o pr
ogra
ma.
Alg
umas
in
icia
tivas
enc
ontra
m-
se e
m fa
se d
e im
plem
enta
ção.
Entre
41
e 61
% d
as
pess
oas
fora
m
trein
adas
.
Mat
eria
is d
esca
rtado
s,
mas
sem
cla
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o.
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ama
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, mas
não
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ndid
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Os
loca
is s
ão
delim
itado
s, p
orém
os
resp
onsá
veis
são
os
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es o
ficia
is.
2
Há
resp
onsá
veis
pel
a pr
omoç
ão d
o pr
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ma,
m
as n
enhu
ma
ou p
ouca
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icia
tivas
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m to
mad
as.
Entre
21
e 40
% d
as
pess
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m tr
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Os
prep
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ivos
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amen
to n
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ram
pl
anej
ados
e re
aliz
ados
.
O p
lano
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nsos
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eto.
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ador
a.
Não
há
pers
pect
ivas
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envo
lvim
ento
de
toda
s as
pe
ssoa
s.
NO
TA
1
Não
há
nenh
um
resp
onsá
vel p
ela
prom
oção
dos
cin
co
sens
os.
Até
20%
das
pes
soas
fo
ram
trei
nada
s.
Não
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visã
o pa
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lanç
amen
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o pr
ogra
ma
cinc
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gaçã
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Form
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itês
Qua
ntid
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rela
tiva
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pess
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trei
nada
s no
s co
ncei
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dos
cinc
o se
nsos
Efic
ácia
de
lanç
amen
to
dos
cinc
o se
nsos
Plan
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o co
m
met
as e
stab
elec
idas
Loca
is d
e tr
abal
ho
delim
itado
s co
m
resp
ectiv
os
resp
onsá
veis
Fonte: Adaptado de Ribeiro (1994)
116
117
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Thiago José Wisenteiner
Estagiário
Edgard Luiz de Medeiros
Supervisor de campo
Profº Raulino Pedro Gonçalves, Adm.
Orientador de estágio
Profº Eduardo Krieger da Silva, Msc.
Responsável pelos estágios em administração