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ILLA CRISTINA CYRINO

GERENCIAMENTO DE CRISE:

UMA ANÁLISE DO ACIDENTE DO METRÔ DE SÃO PAULO

Monografia apresentada à Universidade

Candido Mendes para obtenção do título

de especialista em Comunicação

Empresarial, do curso de Pós-graduação

“Lato Sensu”.

Orientadora: Prof ª Adélia Araújo

Rio de Janeiro

2007

ii

Dedico este trabalho a minha mãe, Luiza de Marilac,

por todo incentivo dado a minha escolha profissional.

iii

RESUMO

A importância de se ter um departamento de comunicação interna na

empresa tem se tornado cada vez mais claro. As empresas têm enxergado que

este tipo de ação não é apenas um gasto inicial, mas também um investimento em

longo prazo.

Vale lembrar que, tão valioso quanto a presença deste departamento na

empresa é o fato de que se tenha uma equipe devidamente preparada para atuar

nele e enfrentar situações fortes e que requerem mais conhecimento com o caso

de crises empresariais.

O estudo de caso apresentado ao final deste trabalho exemplifica esta

opção de se trabalhar com uma equipe de assessoria nestes momentos.

.

iv

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

1 – COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 10

1.1 – Histórico da Comunicação Empresarial no Brasil 11

1.2 – Endomarketing e Exomarketing 12

1.3 – Profissional de Comunicação Interna: quem é e o que faz 16

1.4 – Importância do Departamento de Comunicação Interna 21

2 – INFORMAÇÃO E TRANSPARÊNCIA: GERENCIANDO CRISES 24

2.1 – Como Atuar Diante de Uma Crise 26

2.2 – Não Existe Silêncio em Gerenciamento de Crises 29

2.3 – Baseado em Fatos Reais 32

3 – ESTUDO DE CASO: METRÔ DE SP 37

3.1 – Perfil da Empresa 37

3.2 – Avaliação do Serviço do Metrô SP 38

3.3 – Usuário do Metrô: Perfil e Percepção da Empresa 39

3.4 – Acidente na Futura Estação Pinheiros da Linha 4 – Amarela 40

3.4.1) Histórico de Acidentes na Linha 4 – Amarela 42

3.4.2) Era possível Prever o Desastre 43

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRAFIA 47

ANEXOS 50

v

INTRODUÇÃO

vi

A Comunicação Empresarial é um novo nicho que tem atraído inúmeros profissionais de

diversas áreas relacionadas à Comunicação e Gestão Empresarial.

O fascínio por este setor tem feito com que esses profissionais procurem cada vez mais,

especializações para ter mais know how e base para a solução de problemas que possam vir a

surgir e macular o nome da empresa. É o que acontece com aqueles que lidam de perto com

situações de crise e/ou momentos de conflitos na companhia.

Dada esta importância, apresentamos uma pesquisa que visa analisar o valor de se ter um

departamento de comunicação dentro da empresa e suas principais atividades.

Desta forma, neste primeiro capítulo, faremos como introdução um breve histórico da

Comunicação Empresarial no Brasil, além de outros conceitos relacionados a este assunto. Assim

como também abordaremos o papel da Comunicação Empresarial para as organizações na

contemporaneidade e o valor do investimento em endomarketing para as empresas.

Começamos o primeiro capítulo com base no Manual de Comunicação Empresarial, do

autor Fernando Braga, falando sobre os primórdios deste setor no país, na década de 40. Esta

‘assessoria’ dada à empresa era uma espécie de ‘ouvidoria’, uma forma de estreitar o

relacionamento com os usuários dos serviços da empresa. A Comunicação Empresarial começa a

ganhar mais expressão, no final dos anos 70, início dos 80, no período do Autoritarismo.

Depois de contextualizar esta área, damos início ao processo de definições e conceitos

das funções que englobam a Comunicação Organizacional. Para isso, fundamentamos essas

descrições, com base nas obras de grandes autores especializados nesta área, tais como Roger

Cahen, Paulo Clemen, Wilson Bueno e Juarez Bahia.

Neste momento, conseguimos esclarecer o que é, qual a importância e o quais são as

funções desempenhadas por este setor. Por isso, falamos sobre endomarketing e exomarketing

(relacionamento com o público interno e externo, respectivamente), além de enumerar e explicar as

tarefas desenvolvidas por estes profissionais. É importante ressaltar, que descrevemos também

quem são os profissionais que trabalham diretamente com este tipo de serviço.

Para fundamentar este tópico, inserimos uma pesquisa feita pela Associação Brasileira de

Comunicação Empresarial – Aberje, sobre o perfil deste profissional e as funções desempenhadas

dentro da empresa. (Pesquisa completa em anexo).

Visto isso, fazemos uma análise da importância da existência deste setor nas

organizações: relacionamento com o cliente interno e externo, realização de projetos voltados para

estes dois públicos, além de outras informações pertinentes que comprovem a eficácia e as

vantagens de se ter esse departamento sempre atuante de forma expressiva na empresa.

vii

A partir daí, passamos para a segunda parte deste estudo, onde focamos no

gerenciamento de crise: como as empresas costumam proceder, quem as representa nestes

momentos, o que e como a equipe de comunicação reage nestes casos.

Aqui, usamos principalmente as palavras de Adriana Moreira, Nara Damante e Carlos

Magno, para exemplificar estes ensinamentos. E, para fechar o capítulo, citamos dois casos muito

conhecidos sobre administração de crise: um bem sucedido e outro com algumas falhas que

levaram a empresa ao insucesso na resolução daquela crise.

Para ilustrar este trabalho, apresentamos um estudo de caso referente ao ocorrido

com Metrô de São Paulo em janeiro deste ano. Começamos com a apresentação da empresa e a

forma de relacionamento que a mesma tem com o usuário de seus serviços. Este capítulo tem por

base o clipping cedido pela assessoria de imprensa da empresa, além de outras informações

publicadas em sites jornalísticos e na página virtual desta empresa.

Este conteúdo nos possibilitou avaliar e obter conclusões sobre o processo de

gerenciamento de crise: as melhores maneiras de se enfrentar períodos turbulentos, como agir e

como analisar o período após o acontecido.

Vale ressaltar que este não traz fórmulas certas e fechadas para se acertar e obter

sucesso na administração de crises empresariais, mas sim, apresentar a importância e a diferença

nos resultados, quando se tem uma equipe treinada e verdadeiramente atuante por trás de

momentos com estes apresentados.

viii

1) COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

A tão falada Comunicação Empresarial é um novo ramo que tem atraído inúmeros

profissionais da área. Apesar desta expressiva procura, as escolas de comunicação ainda focam a

formação dos futuros comunicólogos na grande mídia, mesmo sendo as assessorias de imprensa,

comunicação e marketing aquelas que mais oferecem campo para atuação destes profissionais.

Apesar de este não ser o foco desta pesquisa, é importante ressaltar que são estes

jornalistas, relações públicas e ‘marketeiros’ os principais responsáveis pelo trabalho de formação,

correção e manutenção da imagem das empresas, atualmente. Ou pelo menos, deveria ser. Pois,

para que uma empresa possa sobreviver a crises e/ou outras ‘turbulências’, sem macular sua

imagem, a mesma precisa ter uma equipe de profissionais treinados e capacitados para

administrar estes possíveis problemas.

Hoje em dia ainda é possível encontrar empresas que praticam algum tipo de ação de

comunicação, mas que utiliza profissionais com outras formações (como apenas os de Recursos

Humanos, por exemplo), que não essas já citadas, para ficarem no comando das atividades.

Porém, este tipo de pensamento e atitude vêm se modificando. Isso não significa que a

comunicação interna deva ser feita sem o auxílio deste profissional, especificamente. O

endomarketing pode e deve ser feito com o RH. Mas, há a necessidade de se diferenciar o que é

ou não notícia para este seguimento e saber como aplicá-la.

Ainda que esse tipo de preocupação seja evidente, o emprego de tempo e verba em um

departamento de comunicação não é algo antigo, nem mesmo corriqueiro. Muitas organizações

ainda enxergam este tipo de trabalho como dispêndio e não como investimento.

ix

Neste primeiro capítulo, teremos como introdução um breve histórico da Comunicação

Empresarial no Brasil, além de outros conceitos pertinentes. Assim como também abordaremos o

papel da Comunicação Empresarial para as organizações na contemporaneidade e o valor do

investimento em endomarketing para as empresas.

1.1) HISTÓRICO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL NO BRASIL

A Comunicação Empresarial no Brasil tem seus primeiros registros no início dos anos 40

(BRAGA, Fernando, 2004), quando apenas concessionárias de serviço público ou algumas

estrangeiras formulavam projetos para a área de comunicação (para que pudessem atender

melhor seus usuários).

Durante o período do Estado-Novo (1937-1945), Getúlio Vargas criou, através do decreto

3.371/38, um departamento dentro do Governo para divulgar seus atos e feitos, preferencialmente,

positivos. Esta prototípica ‘assessoria’ funcionava junto ao Departamento de Imprensa e

Propaganda (DIP), órgão que emitia a censura oficial a todos os veículos de comunicação da

época. Assim, só eram produzidas notícias (previamente) aprovadas e, aquelas não oficiais ou as

que fizessem críticas ao Governo seriam vetadas.

A Comunicação Empresarial ganhou força no final da década de 70, início dos anos 80,

durante o Autoritarismo. Por causa da censura e cerceamento de expressão, os profissionais

procuraram outros meios de comunicação, e as empresas foram o alvo desta nova busca.

Mas, de acordo com o jornalista e professor da ECA, Manuel Carlos Chaparro

(CHAPARRO, 2002), em Assessoria de Imprensa e Relacionamento com a Mídia, o momento

específico em que a Comunicação Empresarial no Brasil começou a atrair os jornalistas foi durante

o regime militar, em 1964, tanto no serviço público como no privado. O autor fala também sobre a

Assessoria Especial de Relações Públicas da Presidência da República – AERP, um ministério que

serviu de modelo para os governos estaduais e municipais, além, das empresas estatais. Neste

período, para alimentar as redações com a versão oficial, havia de se produzir muitos releases

para cobrir os acontecimentos da época: elevados índices de crescimento econômico, obras e

orçamentos ‘faraônicos’, a vitória da Copa de 70, dentre outros.

x

A partir dos anos 90, a comunicação empresarial passou a ser vista como uma estratégia

para as instituições e ser liderada por profissionais com ampla visão de futuro. Hoje, mais do que

isso, a Comunicação Empresarial é um processo integrado que norteia o relacionamento de uma

empresa com todos os seus públicos de interesse.

1.2) ENDOMARKETING E EXOMARKETING

Nos dias atuais, a Comunicação Empresarial vai muito mais além do que simplesmente

assessorar o governo. Atualmente, essa vertente busca atingir o posicionamento ideal de uma

empresa, passando informações precisas em todos os níveis e áreas para todos os seus públicos.

Porque, o que está em jogo é a visibilidade da empresa, transparência, novas oportunidade de

negócios e como esta vai ser vista por seus potenciais clientes.

O autor Roger Cahen (CAHEN, 2005), em Comunicação Empresarial, a Imagem Como

Patrimônio da Empresa e Ferramenta de Marketing, conceitua esta área:

Comunicação Empresarial é uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, ligada aos mais altos escalões da empresa e que tem por objetivos: criar – onde ainda não existir ou for neutra – manter - onde já existir - ou ainda, mudar para favorável - onde for negativa a imagem da empresa junto a seus públicos prioritários. (CAHEN, 1990)

Desta forma, podemos dizer que Comunicação Empresarial é um conjunto de práticas de

construção da imagem de uma empresa para com seus públicos interno e externo. É um ‘guarda-

chuva’ sob o qual encontram-se todas ferramentas necessárias para se praticar as ações

elaboradas por uma empresa (comunicação institucional) (BENEVIDES, 2007)

xi

Dentre os propósitos da comunicação corporativa, encontram-se: a criação de conceitos,

administração da imagem institucional, construção da credibilidade, geração de boa vontade (good

will) e abertura e manutenção de canais de comunicação (relacionamento).

O jornalista Juarez Bahia (BAHIA, 1995), em Introdução à Comunicação Empresarial,

complementa esta definição, dizendo que esta é “o conjunto de modelos ou instrumentos de ação

que a empresa se utiliza para falar e se fazer ouvir. Interna e externamente, a informação prestada

por ela corresponde a uma estratégia”. Esta estratégia, na maioria das vezes, tem por objetivo a

melhoria de um produto ou serviço, a valorização dos recursos humanos ou a construção de uma

melhor imagem. Para isto, as ações são dirigidas à basicamente dois grupos distintos – público

interno e externo. Ainda segundo as palavras de Bahia, temos a descrição do trabalho feito para

esses dois targets:

Comunicação interna é aquela que se verifica entre a organização e seu pessoal. Comunicação externa é aquela que abrange consumidores, clientes, fornecedores, acionistas e o público amplamente afetado por jornal, revista, rádio, televisão, agência de notícias, etc. (BAHIA, 1995).

Ambas formas de comunicação são importantes, pois é delas que sairão dúvidas, críticas e

sugestões que poderão influenciar positivamente no desenvolvimento da empresa; elas servirão

para “fortalecer decisões e é fundamental para reciclar, vitalizar objetivos de melhoria de produtos

ou de serviços” (BAHIA, 1995).

Para que tudo corra bem, as empresas devem estar prontas para informar seus clientes

sobre suas atividades, assim como expor as suas idéias e opiniões. Para tanto, as mesmas

dispõem de alguns meios de comunicação, além de publicidade paga, tais como assessoria de

imprensa (ou de comunicação), jornal, mural, revistas, vídeos, Internet e intranet, dentre outros. E

para analisar e acompanhar essas divulgações e retorno, o clipping (BAHIA, 1995). Este último, o

jornalista define como um “serviço de recortes (...) cabendo estabelecer um fluxo de notícias de

fora para dentro e de dentro para fora”.

A Comunicação Interna, também chamada de endomarketing, nasce da necessidade de

transmitir aos empregados da empresa, com transparência e franqueza, os pensamentos e ações

dela. Os valores da casa têm que ser absorvidos de forma que o cliente interno, verdadeiramente,

‘vista a camisa’ do lugar que o acolhe. Mas, para que isso aconteça, também é importante lembrar

xii

que estes funcionários devem ser motivados a assumir e transmitir os valores da empresa. Em

Nada Substitui o Diálogo, os autores Nara Damante e Marcelo Lopes (DAMANTE E LOPES,

2002) confirmam esta teoria dizendo:

Com todo o aprimoramento e qualidade das ferramentas utilizadas pelas empresas na busca do melhor relacionamento interno nas organizações, a abertura de canais de duas mãos entre líderes e subordinados, seja via escrita ou oral, é vital para conscientizar e engajar funcionários numa mesma diretriz empresarial. A participação dos funcionários como verdadeiros embaixadores das empresas em relação aos diversos públicos tem feito, cada vez mais, com que as empresas incentivem a contribuição deles em atividades de comunicação. Seja em sugestões de pauta para os veículos internos, em conselhos editoriais ou em pesquisas e enquetes, promover o "sentimento de pertencer" enriquece os processos da organização como um todo. (DAMANTE E LOPES, 2002)

Assim, podemos concluir que todos os funcionários têm que participar das atividades

empresariais e estarem integrados. Eles devem se sentir parte de uma família.

Mas, vale ressaltar que é praticamente impossível motivar funcionários sem que a empresa

forneça condições básicas e adequadas de trabalho ao seu público interno. As ‘cobranças’ devem

ser coerentes com a política de benefícios (não somente financeiros) praticada pela empresa.

Para realizar trabalhos como estes, as ações de comunicação feitas dentro da instituição

exigem profissionais, tempo e dinheiro. De acordo com Paulo Nassar professor e diretor executivo

da ABERJE, (NASSAR, 2002), sem esses três fatores “a comunicação interna se torna uma

falácia, uma ilusão, um território de, no máximo, boas intenções”.

Ainda de acordo com as palavras de Nassar, existem outros itens que também contribuem

para a excelência da comunicação interna.

xiii

Entre eles: gestores que antecipem rapidamente oportunidades e ameaças simbólicas, que consigam avaliar o impacto e a importância de informações em meio à enxurrada de mensagens que chegam e que saem diariamente da empresa (...) que estruturem ritos e rituais, que funcionem como transmissores de mensagens positivas da empresa para a rede de públicos e que tenham a capacidade de falar no cotidiano com simplicidade, ética e clareza. Como se pode avaliar, a implantação excelente passa necessariamente pela humanização da empresa. (NASSAR, 2002)

A comunicação com o público externo, também chamada de “exomarketing”, é igualmente

importante para o crescimento e boa formação de imagem para uma empresa. Esta comunicação é

dirigida basicamente a fornecedores, comunidade, imprensa, consumidores e clientes. “Nesse

processo se incluem toda a veiculação de informações e todos os comunicados emitidos pela

organização empresarial para um público ou uma opinião pública fora dos limites internos”,

(BAHIA, 1995).

1.3) PROFISSIONAL DE COMUNICAÇÃO INTERNA: QUEM É E O

QUE FAZ

A Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) realizou um estudo de

Comunicação Interna com 117 companhias classificadas entre as 500 maiores empresas do Brasil,

de acordo com um levantamento feito pela revista Exame (edição de 2005). O estudo, elaborado

no período de 15 a 30 de agosto daquele ano, foi coordenado por Paulo Nassar, diretor-presidente

da ABERJE e professor da ECA-USP, e Suzel Figueiredo, diretora da DATABERJE e professora

da FAAP. (ANEXO 1)

De acordo com a mostra, a comunicação feita pelas empresas continua sendo

‘multidisciplinar’, abrigando profissionais de diversas áreas, tendo como resultado, as seguintes

porcentagens: os profissionais de Marketing e Administração somam cada área 4,3% de presença

nas empresas como responsáveis pela comunicação interna; os publicitários fazem parte de 13,7%

xiv

do todo das empresas entrevistadas; os RP’s estão presentes em 15,4% dos casos e os jornalistas

mantém-se em peso na elaboração de planos de comunicação, somando 47,9% de participação.

Ainda segundo esta pesquisa, pode-se destacar a estrutura das equipes que executam

este trabalho nas empresas. As ações de comunicação institucional são divididas entre equipes

internas e externas. Apenas 1,7% das empresas consultadas utilizam-se de equipe externa para

elaborar a comunicação interna da empresa. O que é extremamente sensato, já que para implantar

e efetuar este tipo de trabalho é necessário conhecer e estar a par dos acontecimentos dentro da

empresa. 24,8% delas usam o modelo de equipe interna, e a grande maioria, 73,5%, aposta no

trabalho realizado por equipe mista.

Apesar de a comunicação interna ser feita por todos os integrantes de uma organização, o

jornalista Fernando Braga (BRAGA, 2004) enumera os profissionais que têm participação

majoritária dentro das empresas. São eles: os relações públicas, os publicitários e os jornalistas.

Em seu trabalho Manual de Comunicação Empresarial, Braga descreve a participação de cada um

deles dentro da empresa e define a atuação dos RP’s como a ponte direta com os públicos-alvo.

Além disso, complementa dizendo:

Para o público externo, ele [RP] organiza as apresentações públicas e recepções, a participação em feiras e congressos, momentos em que a empresa se torna alvo de exposição pública. Gerencia mídias como as malas-diretas, as cartas que são enviadas pela empresa para clientes, bem como a recepção e resposta das mensagens remetidas pelos clientes. Organiza programas de visitas às instalações da empresa, promove concursos, programas comunitários e campanhas de cunho social, entre outras atividades. Para o público interno, cria e implanta programas de integração, realiza festividades, promove homenagens e cumprimentos. (BRAGA, 2004)

Ou seja, de acordo com suas palavras, o RP está basicamente voltado para ações

dirigidas ao público externo, porém com algumas responsabilidades de cunho interno.

Já os profissionais de propaganda e publicidade têm suas funções delimitadas por Braga,

que diz que este deve se envolver com os estudos mercadológicos da instituição e cuidar da

xv

comunicação paga, ou seja, dos anúncios produzidos pela empresa. Assim, é este também, quem

“planeja, coordena, produz e administra as peças de publicidade e propaganda da instituição e os

contatos com o setor comercial dos veículos de comunicação” (BRAGA, 2004).

Já o jornalista seria responsável pela ‘comunicação jornalística’. Fazendo assessoria de

imprensa e utilizando a mídia externa, promoveria a inserção gratuita de notícias da empresa nos

veículos de comunicação. Seria este também quem cuidaria das mídias elaboradas na

organização onde atua.

Sua preocupação é a difusão das idéias, (...) pessoas e a marca

da instituição. Ele produz, como assessor de imprensa ou ainda

quando tem seu trabalho voltado para a mídia externa, as

matérias enviadas para os veículos ou releases (BRAGA, 2004).

Além destes afazeres, Braga lista outros, tais como promover e organizar entrevistas

dadas pelos dirigentes das empresas (media training) e ser responsável pelo clipping. Somado a

isso, caberia ao jornalista realizar:

... como assessor de imprensa, dos contatos com a mídia existente, o jornalista também produz as mídias próprias da empresa, para públicos internos e externos. Há, ainda, os veículos híbridos, como a aquisição de espaços em jornais de grande circulação, colunas fixas onde as instituições divulgam notícias produzidas por seus profissionais de imprensa. Há, também, programas de rádio e de televisão das empresas, em horários comprados. (BRAGA, 2004)

Ainda que na teoria a divisão de tarefas seja perfeita e complementar, todos os

profissionais responsáveis por esta área se unem e praticam todas as funções. Por isso, Fernando

Braga, termina dizendo que o “que se vê no mercado são esses profissionais desdobrando-se para

fazer a comunicação da empresa como um todo, independentemente das limitações”.

xvi

Visto essas funções, fica claro que comunicação empresarial significa muito mais do que

simplesmente fazer o ‘jornalzinho’ da empresa (house organ). Mas, qual a verdadeira importância

deste departamento para uma instituição na atualidade? Este tipo de investimento é realmente

relevante?

De acordo com o autor Wilson Bueno (BUENO, 1995), "hoje, não se pode imaginar uma

empresa que se pretenda líder de mercado e que volte as costas para o trabalho de comunicação".

Os gestores já estão se conscientizando de que se conhecer e adaptar a empresa aos processos

comunicacionais terão maior facilidade de enfrentarem possíveis problemas e não terão mais o

pensamento: “o público que se dane”.1

O autor Paulo Clemen (CLEMEN, 2005) complementa afirmando que os motivos para se

implantar esse setor em uma empresa “parecem ser óbvios”. Desta forma, esclarece:

“... para serem bem sucedidas (...) as empresas precisam perceber o quanto é estratégica a Área de Comunicação Interna. Para que você seja bem-sucedido no processo interno de convencimento na sua empresa, deve ter em mente ainda outros aspectos que garantem a conquista de espaço da Comunicação Interna na estrutura de sua organização.” (CLEMEN, 2005)

Alguns desses aspectos a que o autor se refere são a transparência com os público-alvo,

as mensagens e as linguagens adequadas, os momentos oportunos, o mix de ferramentas e os

resultados obtidos a partir da comunicação realizada.

Clemen frisa o detalhe de que são as pessoas que fazem com que esses resultados

aconteçam, mas ressalta: “é claro que as máquinas, o serviço, o produto, a logística e tudo mais

também têm sua importância. Até porque, são as pessoas que fazem estas escolhas” (CLEMEN,

2005).

1 “O público que se dane”: célebre frase dita por William Henry Vanderbilt, empresário norte-americano, proprietário de empresas de transporte, respondendo a jornalistas que tentavam entrevistá-lo, em 1882, sobre a suspensão de um serviço que beneficiava uma comunidade.

xvii

E, em se tratando de escolhas, o momento de implantação deste setor em uma organização

é de grande importância para o sucesso da instituição. Em sua obra Como Implementar uma Área

de Comunicação Interna, Clemen afirma que logo que uma companhia é criada, a mesma deve ter

atenção especial para este departamento, pois “nada é melhor do que crescer cuidando de sua

cultura organizacional desde a fundação da empresa” (CLEMEN, 2005).

Outro fator importante que o autor destaca é que criar este setor em um momento de crise

não é o ideal. “Mas, se for necessário, a empresa deve fazer este investimento. Isto porque a área

de Comunicação Interna tem papel importante na divulgação dos verdadeiros fatos relacionados à

crise”. Ainda assim, Clemen ressalta que a pré-existência da área é o ideal, já que a Comunicação

Interna, antes ou simultaneamente aos fatos, é fundamental. E complementa, se o setor foi criado

em função de um ocorrido em específico, o setor “deve cumprir com rigor e adequadamente o seu

papel. E sua atuação deverá ser contínua, mesmo após o encerramento da crise”.

Ainda que o valor deste departamento seja incontestável, este setor ainda sofre alguns

preconceitos. A mestra em Comunicação Empresarial Andréa Batista (BATISTA, 2007) cita a

imprecisão na medição dos resultados como uma das causas desta incredibilidade. “... por

trabalhar com aspectos intangíveis, difíceis de serem mensurados quantitativamente, sofre

discriminação, muitas críticas e um total desconhecimento por parte dos gestores de empresa”.

Mas, adverte:

Investir em comunicação pode não parecer viável porque, não há como garantir que o resultado das ações corresponda ao esperado. No plano de comunicação ocorre a tentativa de evitar problemas, entender o que não está funcionando a contento, melhorar o que já está sendo feito, testar novas possibilidades e, principalmente, planejar ações comunicacionais. (BATISTA, 2000)

Um acompanhamento deve ser feito para orientar os investimentos, listar as metas

alcançadas, mesmo que essas não sejam, especificamente, financeiras. Mas, apesar disso, a

autora ressalta que esta área possui uma ligação muito forte com as tomadas de decisão de uma

organização e é responsável pela sobrevivência das empresas no mercado. “Ela é inerente à vida

empresarial e quando planejada auxilia e promove o desenvolvimento organizacional”.

xviii

1.4) IMPORTÂNCIA DO DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO

INTERNA

Como visto, o setor de comunicação organizacional existe para desempenhar funções

importantes dentro de uma empresa. Além do desenvolvimento das ações descritas, a

comunicação interna também é responsável pelo comportamento dos funcionários. Fazer com que

estes se sintam parte de um grupo e unidos pelos ideais da corporação.

Para que isso seja possível, é necessário que todo o conteúdo informativo pertinente à

empresa seja transmitido a todos eles. Nada é mais desanimador do que descobrir novas

informações sobre o local de trabalho por terceiros ou pela mídia externa. Casos como estes

intensificam o chamado ‘rádio corredor’ ou ‘rádio peão’. Estes tipos de rumores (mensagens não

oficiais) afetam a credibilidade da empresa junto a seus empregados e pode acarretar nas mais

diferentes reações negativas por parte deles.

Por isso que uma das principais e primordiais funções do departamento de comunicação

interna é trabalhar na integração do cliente interno. O setor deve ser o elo entre todas as divisões

da empresa.

De acordo com a autora Juliana Fascina (FASCINA, 2006), é graças a essas e outras

tarefas que o setor de comunicação interna vem ganhando espaço e adquirindo ‘status’ de área

fundamental. E completa enumerando outras necessidades que fazem com que este departamento

seja criado na empresa:

As empresas, em sua maioria, buscam na Comunicação Interna uma forma de suprir as necessidades dos cidadãos corporativos para poderem assim, atingirem seus objetivos, que são: aumento dos lucros ou produtividade, melhor relacionamento entre os cidadãos corporativos, melhoria da imagem interna e externa da

xix

empresa entre outros objetivos que são fundamentais para o crescimento e desenvolvimento da empresa. (FASCINA, 2006)

Os ‘cidadãos corporativos’ são os principais responsáveis pelo sucesso da organização e

isto deve estar claro nas atitudes da mesma para com eles. Como dito, o volume e qualidade

daquilo que é requisitado pela empresa tem que ser condizente com a política da organização para

com seus funcionários.

Outro ponto importante que deve ser destacado é que este setor não existe para fazer com

que os empregados aceitem todas as decisões tomadas pelos altos escalões da empresa, sem

contestação, e sim, para passar estas decisões, ouvir opiniões e evitar as possíveis mensagens

não oficias nos corredores da empresa. Afinal, burburinhos podem tomar grandes proporções e até

mesmo causar desânimo e pânico entre os empregados. Isso pode diminuir a produção, afetar a

lucratividade da empresa, bem como sua imagem interna e externa. Não se pode esquecer da

importância deste membro, já que funcionário satisfeito é a melhor propaganda da empresa.

xx

2) INFORMAÇÃO E TRANSPARÊNCIA – GERENCIANDO

CRISES

A imagem corporativa é um dos itens mais importantes e de valor para as companhias.

Acontecimentos de natureza diversas podem causar sérios danos a essa imagem, arranhando a

reputação da empresa. Porém, como o auxílio de um bom departamento de comunicação, as

empresas podem controlar e, em certos casos, até mesmo se prevenir contra momentos como

esses.

Para atenuar os efeitos negativos destes eventos, a empresa deve investir em uma equipe

que se comprometa com o preparo contra crises, antes mesmo do início de uma. As crises bem

controladas podem vir a ser tornar oportunidades para reposicionar uma marca e até mesmo,

torná-la mais forte.

De acordo com as palavras do professor e jornalista Carlos Magno (MAGNO, 2007), é

importante lembrar que, a Assessoria de Imprensa da empresa não carrega a responsabilidade de

solucionar o problema e sim, ajudar na resolução do mesmo. Desta forma, complementa:

xxi

“... na maior parte das vezes, é necessário o envolvimento das áreas Operacional e Jurídica para tomar decisões e realizar ações no sentido de resolver ou minimizar o problema. A Assessoria de Imprensa recomendará e executará ações relacionadas à comunicação com jornalistas e poderá também sugerir iniciativas em outras áreas que possam suavizar o impacto do problema, mas a decisão sobre tais sugestões deverá ser de um representante do cliente (empresa).” (MAGNO, 2007)

O professor frisa ainda que para se atuar diante de um evento como este não pode haver

envolvimento, “crise não tem emoções. Trabalha-se muito, mas sem emoções”.

Para a palavra crise, temos por definição: “fase difícil, grave, na evolução das coisas, (...)

dos fatos; deficiência, penúria; ponto de transição entre uma época de prosperidade e outra de

depressão e vice-versa” (OLANDA, 1977). Nem todas as crises têm origens semelhantes e, assim,

as maneiras de abordá-las também diferem umas das outras.

O autor de Comunicação Empresarial Integrada, Roberto de Castro Neves, conceitua crise

empresarial como “uma situação inesperada que foge ao controle dos administradores e cujo

desdobramento vai prejudicar a atuação normal da empresa” (NEVES, 2000).

Neves comenta em seu trabalho que em média, por ano, 20 mil processos contra

empresas foram abertos na década de 90 e explica o porquê disto. As empresas nunca investiram

tanto em qualidade de seus produtos e diz que esta grande revolução se dá porque o consumidor

está ficando mais ‘esperto’, mais exigente e mais demandante. “Bobos não existem mais”, afirma

Neves.

Ainda assim, o autor diz que as crises empresariais podem ser inesperadas, porém não

imprevistas, afinal: “várias crises empresariais deram sinais importantes antes de aparecerem”

(NEVES, 2000).

Para enfrentar uma crise, uma empresa deve contar com uma equipe, na qual se integrem

a direção e os responsáveis de diversas áreas, visando sempre resguardar a imagem corporativa e

a imagem de seus produtos ou serviços.

xxii

Ainda que seja difícil listar os mais variados tipos de crises existentes, o autor Octavio

Isaac, em seu trabalho “A Comunicação em Momentos de Crises (ORDUÑA, 2007)”, cita as mais

freqüentes, lidadas pelas empresas, atualmente. Dentre elas estão:

os fenômenos naturais (inundações, terremotos, etc.); as crises relacionadas com a saúde e a alimentação (epidemias, intoxicações, etc.); acontecimentos políticos e conflitos sociais (protestos violentos, conflitos políticos e comerciais, etc.); acidentes (relacionados com o transporte que afetem o meio-ambiente, incêndios, vazamentos químicos, etc.); eventos de origem criminal (seqüestros, assassinatos, sabotagens, etc.); assuntos jurídicos (de discriminação racial, de abuso sexual, plágios, etc.); fatos de tipo econômico (bancarrota, fraude, corrupção, etc.); retirada de produtos (defeitos de fabricação, por utilizar substâncias proibidas na elaboração, etc.) e ataques informáticos (vírus, entrada de hackers a sistemas, etc.). (ORDUÑA, 2007)

Vale lembrar, que crises são causadas por fatores alheios à vontade das empresas, mas,

se houver preparação, toda e qualquer crise pode ser controlada.

2.1) COMO ATUAR DIANTE DE UMA CRISE

Embora pareça óbvio, deve-se ressaltar que cada crise é um caso e não existe uma receita

exata para se seguir e sobreviver a ela.

O autor previamente citado, Octavio Orduña (ORDUÑA, 2007) afirma que, para controlar

uma anormalidade, em primeiro lugar, as companhias deveriam ter um manual de crise, o qual

conteria os mecanismos básicos para abordar as principais situações, imediatamente depois de

acorrido o fato.

xxiii

É importante estudar o cliente (empresa) e identificar os principais problemas em

potenciais que este pode vir a sofrer. Este passo ajuda a minimizar uma crise e administrá-la com

mais clareza.

Não que esse procedimento seja simples e que a crise será resolvida após seguir

estritamente as recomendações do manual. Mas, ele afirma, durante uma crise e, sobretudo, nos

primeiros momentos, é muito difícil manter a calma e dar as indicações adequadas. “Mesmo que

haja uma infinidade de variáveis de risco, é possível preparar-se para enfrentar as possíveis crises

e, desta maneira, conseguir superá-las com mais possibilidades de sucesso” (ORDUÑA, 2007).

Desta forma, o autor enumera, em linhas gerais, o que o manual de crise deve conter:

• O contato de todos os membros do comitê de crises (nome completo, cargo na companhia,

endereço eletrônico – da companhia e outro que possa acessar desde uma conexão remota –

números de telefones da empresa, da residência e dos celulares);

• Banco de dados de contatos com todos os interessados / afetados pela crise (bombeiros, polícia,

políticos, sindicatos, fornecedores, clientes, seguradoras, meios de comunicação, associações

civis, etc.);

• Variáveis de risco e fluxos de atuação;

• Relatórios de acontecimentos e

• Documentos modelo (cartas, comunicados de imprensa, etc.).

Nestes casos, o setor de comunicação tem como função inicial restaurar a confiança dos

públicos da empresa. Uma organização deve informar aos seus clientes, da maneira mais rápida e

completa possível sobre uma ocorrência prejudicial, a fim de acalmar os nervos, acabar com os

boatos e devolver a confiança da empresa.

Para que este procedimento tenha sucesso é necessário que as empresas já estejam

preparadas para estes tipos de acontecimento, como já foi dito. Mas, o que acontece na prática, na

maioria das vezes, é o planejamento de crises começar após o surgimento de uma ocorrência

séria.

xxiv

Para entender melhor o porquê da necessidade de se preparar para gerenciar crises, deve-

se ter em mente a diferença entre crise e emergência. Esta última pode ser considerada como uma

situação fora da rotina da empresa que exige atenção imediata. A emergência torna-se crise

quando a situação foge ao controle e começa a afetar a companhia de forma ampla e adversa.

Deve-se ficar atento, pois o que parece ser a princípio um mero acidente técnico, pode evoluir para

uma crise.

Fases como essas nem sempre acabam depressa. Expressivos desastres, como

explosões, acidentes aéreos e outros acidentes que envolvem, principalmente vidas humanas,

podem levar muito tempo até que se resolvam.

Há alguns anos, a maioria das empresas que enfrentavam essas desordens na instituição

tentava manter-se discreta e quase sempre conseguia. Uma das primeiras atitudes do RP da

empresa era de tirar o nome da companhia da mente daqueles que a cercavam (população local).

Hoje, quando algo de grandes proporções acontece, imediatamente já pode ser visto nas redes de

TV em todo o mundo.

O gerenciamento de uma crise deve receber tratamento e dedicação prioritários. Este é um

dos diferenciais que garante o investimento feito na marca e em sua reputação.

A previsão e reação são questões de grande importância em qualquer situação de crise.

As empresas que não prevêem estes momentos tendem a fracassar em termos de habilidade para

reagir a elas.

Porém, a simples existência de um plano de ação não garante que o mesmo será

executado de maneira eficiente. Uma das melhores atitudes que uma empresa pode tomar frente a

uma crise é contar tudo, esclarecer todos os pontos, principalmente, à mídia. E fazer disto uma boa

opção para crescer: amenizar dados ruins sobre a empresa e exaltar qualidades da mesma.

Os gestores que vêem nas crises unicamente problemas se esquecem de que estas

também podem ser uma fonte de oportunidades, que só surgiram nesses momentos difíceis. A

exposição pública gratuita a que se vê submetida uma empresa quando está sofrendo uma crise

poderá não surgir nunca mais. O público estará mais atento que o normal sobre o que quer que

aconteça com a empresa enquanto durarem os acontecimentos. Neste sentido, caso se administre

bem uma crise, se tem a oportunidade de atenuar a força negativa da cobertura midiática é

possível lançar mensagens positivas sobre a empresa, seus produtos e serviços. Seria

xxv

recomendável buscar a oportunidade desde os primeiros instantes, ainda que isso nem sempre

seja possível.

2.2) NÃO EXISTE SILÊNCIO EM GERECIAMENTO DE CRISES

Para se garantir um bom começo na gestão de uma crise, deve-se vir a público

rapidamente. Em grandes acontecimentos é recomendável que se convoque uma entrevista

coletiva para passar informações adicionais sobre o caso.

Deve-se dizer através da imprensa tudo aquilo que se sabe. As informações prontamente

transmitidas acabam com rumores e tranqüilizam a população. Isso evita que boatos se formem e

atrapalhem o andamento da gerência deste momento.

Tomemos por base o exemplo de grandes desastres, um acidente de avião, por exemplo,

os parentes das vítimas precisam saber o que está acontecendo: há sobreviventes? Como foi o

acidente? O que o causou? Que providências serão tomadas? Certas informações devem ser

passadas com rapidez para amenizar futuros problemas. Quando não são dadas as informações

rapidamente, cria-se um vazio que alguma outra fonte pode vir a preencher e a empresa em

questão pode perder o controle do caso.

Conseguir espaços (positivos) em jornais ajuda a dar respostas à sociedade e à imprensa.

Mas, se editorialmente, uma nota não for publicada, deve-se pagar por um comunicado oficial

(estará se pagando pela oportunidade de expressar a opinião da empresa). Principalmente, se

houver a necessidade de trazer explicações técnicas, como as da causa do acidente, e, se caso a

mídia não estiver colaborando satisfatoriamente para a cobertura da empresa. Fazer isso, atende

às expectativas da comunidade em geral e aos jornalistas à procura de informações sobre o caso.

Apesar de esta ação ter um alto custo, pode atingir resultados bem satisfatórios. De acordo com o

professor Carlos Magno (MAGNO, 2007), outra ferramenta importante que pode ser usada em

época de gerenciamento de crise é a sessão de Cartas ao Leitor do jornal. Além de ter o segundo

maior índice de leitura de uma publicação, pode-se observar tendências e medir a ‘temperatura’ da

situação.

xxvi

Uma tomada de decisão importante é a escolha de um porta-voz da empresa que vá à

mídia e transmita essas informações. Em uma crise, é melhor que uma única pessoa descreva o

que está acontecendo do que um grupo de funcionários. Isso evita divergência nas informações,

mal entendidos e traz credibilidade à fonte. Vale ressaltar que um porta-voz deve saber se

expressar e convencer. Nestes casos, é altamente recomendável que o mesmo receba orientações

de ‘Media Training’ para poder se preparar melhor frente a todas situações que a passagem por

uma crise pode requisitar.

Este é uma espécie de treinamento que gestores e porta-vozes de instituições fazem para

saber como se comportar perante à mídia. Visto isso, a autora do artigo O Segredo não é Mais a

Alma do Negócio, Adriana Moreira (MOREIRA, 2007), comenta a importância desta ferramenta de

comunicação e sua aplicação:

Apontado como o primeiro passo em um plano de comunicação, o media training insere a primeira célula de conscientização da importância que a comunicação exerce na empresa. O primeiro público são os próprios empresários, seguidos de seus chefes de departamentos e gerentes. (...) Seja qual for o veículo, o repórter vai sempre em busca de respostas para perguntas-chave: o que, quem, quando, como, onde e por quê. Mesmo parecendo simples, elas são capazes de dificultar a performance de um entrevistado. Portanto, é necessário ter sensibilidade para perceber qual pergunta pode provocar maior repercussão frente à Opinião Pública. (MOREIRA, 2007)

Geralmente, o porta-voz escolhido é um executivo de alto escalão da empresa, mas o que

vai definir isso é o tipo e a grandeza da crise e a linguagem que esta pessoa escolhida terá de

usar. Outra questão que deve ser levada em consideração é o fato de que este porta-voz deve ter

boa oratória e, além disso, bom poder de persuasão.

As respostas dadas têm que ser coordenadas, ou seja, a mesma visão tem que ser

passada para comunicar vários grupos sejam eles: clientes, empregados, acionistas ou a mídia.

xxvii

Uma das mensagens mais importantes que devem ser transmitidas é a questão do

sentimento de solidariedade: a empresa deve assumir suas responsabilidades, expressar

compaixão, demonstrar que se importa realmente com o que aconteceu.

Além disso, demonstrar que providências estão sendo tomadas é muito importante. E

depressa. Mas, é válido destacar: o público precisa saber, além de que atitudes estão sendo

tomadas, o prazo que em que estas se desenvolverão. É importante destacar: o prazo dado à

mídia e à população deve ser cumprido para não parecer descaso com o acontecido.

A empresa não deve trabalhar com hipóteses: se não souber com certeza sobre algum

detalhe do caso é melhor que o porta-voz da empresa diga “ainda é cedo para se afirmar”, do que

comunicar informações não condizentes e que não possam ser sustentadas no futuro. Não se deve

especular com situações como essas.

2.3) BASEADO EM FATOS REAIS

Há alguns ‘cases’ clássicos que sempre ilustram o cenário de uma gestão de crise, seja

por terem sido um sucesso, seja por apresentarem falhas primárias.

Como lembra a autora, Nara Damante (DAMANTE, 2007), um dos casos mais famosos,

ocorrido no país, foi o da Schering do Brasil, com a pílula anticoncepcional Microvlar, em 1998. O

remédio ficou conhecido como “pílula de farinha”, depois que algumas usuárias deste

anticoncepcional terem confirmado que ficaram grávidas porque tinham tomado drágeas sem

princípio ativo.

Nara diz que na época,

a Schering do Brasil realmente produziu pílulas dessa forma alegando que estava realizando testes com as embalagens. O que não conseguia entender era como esse material saiu da

xxviii

fábrica e chegou ao mercado, já que elas tinham como destino a incineração. Abriu-se um inquérito policial, uma vez que as mulheres compraram o produto em farmácias, embora as embalagens não indicassem lote e validade das cartelas, um forte indicativo de que tinham restrição à venda. Diante da interrogação, a empresa tem se mantido low profile até para que as notícias não interfiram nas ações judiciais.” (DAMANTE, 2001)

O que ajudou a agravar a situação da empresa foi o fato de a mesma ter demorado a vir a

público e informar o que realmente estava acontecendo. De acordo com Guilherme Whitaker

Penteado (PENTEADO apud DAMANTE, 2007), gerente de comunicação corporativa da Schering

do Brasil, assim que ficou constatado que parte das cartelas de teste tinha sido liberada para

vendas ao público, a mídia já havia abordado o tema.

Os funcionários da Schering foram informados através de comunicados internos,

lentamente. Penteado admite que:

... até se entender algumas hipóteses, passaram-se dias e isso foi ruim. A mídia realmente atropelou o processo e tornou o caso maior, fazendo plantões diários na frente da empresa. Os médicos foram mais impactados pela imprensa que pelos nossos representantes”. (PENTEADO apud DAMANTE, 2007)

A desconfiança do público aumentou porque a empresa manteve-se calada enquanto que

informações incoerentes ganhavam espaço na mídia ao longo dos dias.

Conforme o artigo No Olho do Furacão, de Nara Damante, a Schering não soube informar

em que ponto houve o desvio do material que deveria ser levado para incineração e acabou sendo

distribuído nas farmácias. O laboratório assumiu que havia um problema que estava ainda sendo

averiguado e, assim que tivesse informações, comunicaria.

xxix

“Na verdade, as autoridades sanitárias decidiram recolher o medicamento e solicitaram que

se parasse a produção, gerando o problema do desabastecimento não só do Microvlar como de

todos os outros produtos da empresa,” lembra Nara.

Conforme o artigo, das cinco pílulas anticoncepcionais mais vendidas no Brasil, quatro são

da Schering do Brasil, o que representa um público de 3,5 milhões de consumidoras que confiam

na marca. E, após quatro meses fora do mercado, a Microvlar retornou com nova embalagem e

cartela com cor diferente. Além disso, a empresa comunicou através da imprensa as alterações

que forma feitas para criar uma atmosfera de confiança em torno da marca.

A Schering do Brasil levou aproximadamente dois anos para que voltasse à liderança de

mercado. Penteado confirma que este foi o maior prejuízo sofrido pela empresa:

Nosso prejuízo maior foi de imagem, que levou tempos para se normalizar e veio da confiança que os médicos transmitiram às suas pacientes. Estamos mostrando no dia-a-dia que a empresa é aberta e que se a qualidade e a seriedade de seus produtos um dia foram abaladas, elas não foram destruídas, e tudo não passou de um acidente. (PENTEADO apud NARA)

De modo diferente, agiu a empresa TAM Linhas Aéreas, no ano de 1996.

No dia 31 de outubro daquele ano, um acidente com o Fokker-100 da TAM, vôo

402, que ia de São Paulo para o Rio de Janeiro, caiu minutos depois da

decolagem no aeroporto de Congonhas, matando 99 pessoas, sendo 90

passageiros, seis tripulantes e três pessoas que estavam nas ruas. A causa do

acidente foi dada como uma combinação de falha material funcional e humana,

que só aconteceu por causa de um defeito no reverso.

Investigações da TAM e da Fokker, a empresa que fabrica os aviões,

concluíram que o funcionamento indevido de um equipamento da aeronave

provocou a abertura do reverso direito do jato (que auxilia a freagem e só deve

abrir na hora do pouso).

xxx

Após o acidente, todas as providencias para evitar outros problemas como

este, foram tomadas. Não somente os aviões da Tam, mas também, todos os

Fokkers 100 em operação no mundo passaram por alterações nos seus sistemas

de segurança de freio aerodinâmico (responsável pela queda do jato).

Nos dias que sucederam o acidente, as reservas de vôo domésticos e os

embarques na ponte aérea tiveram queda de mais ou menos 15% em relação ao

movimento normal. Uma semana depois, as vendas de passagens já haviam se

recuperado.

A Tam reagiu ao acidente de maneira rápida e transparente. Esta maneira

de agir foi imprescindível para que a empresa tivesse sucesso na resolução desta

crise. “Depois da falência, a pior coisa que pode acontecer a uma empresa de

avião é um acidente. O prêmio é a sobrevivência”. A empresa criou no ato do

acidente, uma central de atendimento, “a TAM não esqueceu nenhuma

providência básica como, por exemplo, trazer os familiares das vítimas para São

Paulo” (SANTOS, 2005). A TAM se preocupou com a apuração das causas, e tudo

isso, sem a presença ou voz de comando do presidente da empresa. A TAM

estava pronta para enfrentar esse tipo de situação, porque se preparou para

enfrentar casos como esse.

O Comandante Rolim estava no Caribe, a caminho dos Estados Unidos.

Sua primeira atitude foi telefonar para um vice-presidente da TAM, quando se

inteirou dos detalhes. Determinou que todo o apoio fosse dado aos parentes das

vítimas. No mesmo instante, o comandante já estava voando de volta para o

Brasil.

A sede da TAM, junto ao hangar da companhia no aeroporto de Congonhas foi transformada rapidamente numa espécie de quartel-general de emergência. Foram instalados 20 ramais telefônicos, e a comunicação com os familiares das vitimas

xxxi

confiada a uma equipe especializada do programa “Fale com o Presidente” (programa institucional já existente na empresa). Menos de três horas após o acidente, a companhia concedeu sua primeira entrevista à imprensa e, logo depois, a TAM publicou nota de 1ª página nos principais jornais do pais prestando contas aos clientes e à opinião publica. (SANTOS, 2005)

A determinação de atender os parentes das vítimas foi seguido à

risca.Todos vieram (de várias partes do país) em vôos da própria empresa e

hospedados em hotéis próximos ao aeroporto, com as despesas todas pagas. Na

época, foram calculados que os gastos da TAM estariam em torno de 13 milhões

de dólares.

A TAM suspendeu suas campanhas publicitárias. Quando as mensagens

voltaram, limitavam-se a anunciar horários e freqüência dos vôos.

Os resultados de todas essas ações foram rápidos, visíveis e positivos. As

atitudes da TAM logo após o acidente foram consideradas corretas. A empresa

não se escondeu e foi ágil dando apoio aos familiares das vitimas. A imagem da

empresa não foi afetada de forma relevante, nem mesmo entre os ‘não-usuários’ e

o acidente foi percebido como uma fatalidade que pode acontecer a qualquer

hora, com qualquer companhia.

Em dezembro de 1997, a Aeronáutica isentou a TAM de culpa e

responsabilizou a Fokker por falhas no projeto do avião.

xxxii

3) ESTUDO DE CASO: METRÔ DE SÃO PAULO

Este capítulo tem por objetivo expor o incidente ocorrido em janeiro deste ano com o Metrô

de SP e o período de crise vivido pela empresa. A partir daí, teremos base para analisar o

comportamento da companhia e as principais atitudes dela perante a mídia.

Para tanto, teremos como apoio, um clipping obtido entre os meses de janeiro e fevereiro

deste ano, extraído, principalmente, dos jornais paulistanos. Este material foi cedido à autora desta

pesquisa pelo Departamento de Marketing e Comunicação do Metrô SP.

Em um primeiro momento, faremos uma apresentação da companhia e seu relacionamento

com seus usuários. Após isso, será apresentada uma análise do comportamento da empresa

frente ao ocorrido e seus desdobramentos.

É válido lembrar que este estudo não tem o objetivo de tomar partido, nem mesmo julgar

quais seriam os culpados pelo acidente. Esta é uma pesquisa imparcial, sem visão política

expressa qualquer momento.

3.1) PERFIL DA EMPRESA

A Companhia do Metropolitano de São Paulo – Metrô - foi constituída em abril de 1968. As

obras da Linha Norte-Sul foram iniciadas oito meses depois. Em 1972, foi realizada a primeira

viagem de trem entre as estações Jabaquara e Saúde. Em 1974, o trecho Jabaquara / Vila

Mariana começou a operar comercialmente.

Hoje, o Metrô de São Paulo é responsável pela operação e expansão do transporte

metroviário, sistema de grande capacidade e articulador do transporte público na Região

xxxiii

Metropolitana. Operando desde o dia 14 de setembro de 1974, o Metrô possui 61,3 km de

extensão, divididos em quatro linhas e 55 estações, separados em 5 linhas: 1-Azul (Jabaquara -

Tucuruvi), 2-Verde (Alto do Ipiranga - Vila Madalena), 3-Vermelha (Corinthians - Itaquera –

Palmeiras - Barra Funda), 4 Amarela e 5-Lilás (Capão Redondo - Largo Treze). Por dia, o Metrô de

SP transporta cerca de 3 milhões de passageiros.

3.2) AVALIAÇÃO DO SERVIÇO DO METRÔ SP

De acordo com informações divulgadas no site da empresa (http://www.metro.sp.gov.br), o

Metrô de SP realiza estudos freqüentes para melhorar o atendimento e aprimoramento dos

serviços oferecidos aos seus clientes. Para tanto, "O Metrô segundo seu usuário - Uma avaliação

do serviço" vem sendo realizada pela área de Pesquisa da Gerência de Operações - GOP, desde o

início da operação comercial, e tem por objetivo acompanhar a evolução da percepção dos

usuários sobre o serviço prestado pelo Metrô-SP.

A pesquisa engloba os aspectos do serviço oferecidos durante toda a passagem do

usuário pelo sistema e outros relacionados, mais propriamente, aos seus deslocamentos na

cidade. Ainda segundo informações publicadas neste site, o objetivo deste trabalho é:

... desenvolver uma forma de monitorar e compreender os resultados alcançados de forma contextualizada e articulada, e que tenha como finalidade estimular o aperfeiçoamento das ações e metas estabelecidas. Além de entender as opiniões do usuário do serviço, essa pesquisa, juntamente com outros indicadores, possibilita o aperfeiçoamento do gerenciamento do serviço, tendo como base as necessidades e expectativas de seus clientes”. (http://www.metro.sp.gov.br, 2007)

xxxiv

Vale ressaltar que este tipo de ação auxilia no estreitamento da relação com seu cliente,

pois se passa a conhecer melhor as necessidades dele e o que de melhor ainda pode ser

oferecido.

3.3) USUÁRIO DO METRÔ: PERFIL E PERCEPÇÃO DA EMPRESA

A Gerência de Operações do Metrô SP realiza também uma pesquisa específica para

melhor conhecimento de seus usuários, a partir dos componentes de seu perfil sócio-econômico e

de seus hábitos de viagem.

O objetivo deste trabalho é auxiliar na gestão dos serviços no que se refere à implantação

de estratégias operacionais, políticas de relacionamento e comunicação com os usuários, estudos

de valor de passagens e abrangência da gratuidade oferecida.

A última pesquisa realizada foi em setembro de 2006 e ficou constatado que do total,

metade dos usuários são homens e metade são mulheres. A maioria, 54% deles têm entre 18 e 54

anos, tendo como grau de instrução mínimo o Ensino Médio completo até o superior incompleto. A

renda familiar destes usuários está entre 8,5 salários mínimos2, cerca de R$2. 975,00, com renda

média individual de 4,8 salários mínimo, totalizando R$1.680,00. Destes, 86% utilizam o serviço do

Metrô, pelo menos 3 vezes por semana e 72% o utilizam em conjunto com outro tipo de transporte

público.

Foram apresentadas aos usuários do Metrô, sete afirmativas em forma de atributos,

relacionadas aos serviços prestados, a fim de se saber o quanto eles concordavam com cada uma

delas.

As frases que mais se encaixaram no perfil foram: “A Cia do Metrô presta um bom serviço

de atendimento ao usuário”, com 92% de concordância; “A Cia. do Metrô está ampliando suas

linhas”, com 82% de concordância; “A Cia. do Metrô oferece segurança pessoal dentro das

estações”, com 69% de concordância; “A Cia. Do Metrô se responsabiliza em caso de acidentes

2 Valor do Salário mínimo em maio/2006 é de R$350.

xxxv

com usuários”, com 57% de concordância; “O serviço prestado pelo metrô tem um preço justo”,

com 52% de concordância.

E, a frase que obteve a menor concordância foi: “A Cia. Do Metrô oferece segurança

pessoal dentro dos vagões do metrô”, com 47% de concordância.

3.4) ACIDENTE NA FUTURA ESTAÇÃO PINHEIROS DA LINHA 4 –

AMARELA

Um deslizamento de terra no canteiro de obras da futura Estação Pinheiros, da Linha 4 do

Metrô de SP, abriu uma cratera de 80 metros de diâmetro, com mais de 48 metros de

profundidade, no dia 12 de janeiro deste ano. O acidente ocorreu por volta das 14h55min, ‘engoliu’

veículos que estavam próximos ao local, deixou 7 vítimas, além de ter causado evacuação dos

principais prédios e acomodações vizinhas. A cratera aberta tinha mais de 5.000m2.

O incidente afetou pelo menos 70 residências da região (até 200m do local), deixou mais

de 80 famílias desabrigadas e foram cortados água, luz, gás e telefone da redondeza.

De acordo com matéria da jornalista Cleide Silva, publicada no jornal O Estado de São

Paulo, de 13/01/2007, o representante do Consórcio Linha Amarela, Mauro Bastos, responsável

pelas obras, afirmou que a causa do desmoronamento foi uma falha geológica na parede em

escavação, rompendo um poço, que afundou de vagar. O poço tinha cerca de 38 metros de

profundidade e dois túneis. Só um deles teria sido atingido pelo desmoronamento de terra, o outro,

não. “O solo da região é ruim, muito frágil, por conta de estar à beira do rio”, disse o Secretário dos

Transportes Metropolitanos, José Luiz Portella. Além disso, o secretário diz que “a chuva dos

últimos dias também prejudicou as obras”. Os reflexos desta tragédia podiam ser vistos e sentidos

ao longo de toda a Marginal Pinheiros: 1 km de congestionamento.

xxxvi

Segundo informações divulgadas pelo jornalista Bruno Paes Manso, do jornal O Estado de

São Paulo, na época do ocorrido, apenas quatro funcionários do Departamento Técnico do Metrô

eram os responsáveis por acompanhar 27 frentes de trabalho da obra. O papel desses

engenheiros se restringia a observar e fazer relatórios sobre os problemas encontrados nas obras

e que poderiam ou não ser acatados pelos funcionários do consórcio que venceu a licitação

estadual. O Diretor de Comunicação e Imprensa do Sindicato dos Metroviários, Manuel Xavier

Lemos Filho, afirmou “os técnicos viraram meros observadores”. Procurada pelo jornalista, a

assessoria do Metrô não quis se manifestar sobre este tema.

O grupo Odebrecht, por meio de sua subsidiária CBPO Engenharia LTDA, é o líder

responsável pela construção da linha 4 do Metrô de SP. O prejuízo para a seguradora passa de

R$1,3 bilhão. Todos os moradores afetados pelo acidente com a cratera foram levados para hotéis

próximos ao local. Ao menos 20 residências foram afetadas.

3.4.1) HISTÓRICO DE ACIDENTES NA LINHA 4 – AMARELA

Este não é o primeiro acidente que as obras da Linha Amarela do Metrô de SP sofrem.

Iniciada em 2004, a construção enfrentou o primeiro incidente em março do ano seguinte, quando

três operários se feriram após uma explosão no canteiro de obras, no Butantã. Nos nove meses

seguintes, cinco outros acidentes foram sofridos. Até que em dezembro daquele ano, uma casa

afundou em um poço de 27 metros na Estação Vila Sônia. Outra residência foi afetada da mesma

forma no dia seguinte, entre as estações Faria Lima e Pinheiros.

Em janeiro de 2005, a parede de uma loja, localizada na Avenida Cásper Libero, caiu

durante a demolição de um prédio vizinho, que daria lugar à futura estação Luz. A última

ocorrência registrada até então, aconteceu em 15 de janeiro de 2006: cabos telefônicos foram

atingidos numa medição do nível de água, deixando 4 mil casas sem telefone por 3 dias.

xxxvii

3.4.2) ERA POSSIVEL PREVER O DESASTRE

De acordo com matéria publicada no jornal Agora, de 13/01/2007, assim que chegou ao

local do acidente, o atual governador de SP, José Serra, questionou ao presidente do Metrô, Luiz

Carlos David, se não era possível ter previsto aquele acontecimento. De acordo com a reportagem,

David teria dito “sim, tinha”. Mas, posteriormente, em uma entrevista coletiva, a reportagem do

jornal teria perguntado sobre esta resposta e o governador teria desmentido a afirmativa recebida

anteriormente.

O presidente da Companhia do Metropolitano de São Paulo, Luiz Carlos David, era o

responsável / representante do Metrô por responder aos questionamentos da mídia.

Pelas matérias publicadas nos jornais pôde-se notar que esta representação não era firme

perante seu compromisso de presteza de informações. Em uma delas, publicada no Diário

Comércio Indústria & Serviços, no dia 31 de janeiro deste ano, é possível encontrar a seguinte

chamada: “Presidente de companhia falta à audiência na Assembléia”.

O presidente do Metrô, Luiz Carlos Frayse David, encaminhou um oficio aos membros da comissão da Assembléia Legislativa que acompanha as investigações sobre o desabamento da linha 4 do Metrô, informando que não iria comparecer à audiência pública (...) A decisão provocou a reação imediata da oposição e acendeu a disposição de instaurar uma CPI para apurar o acidente ocorrido no dia 12 de janeiro, que teve um saldo de sete vítimas.

A assessoria do Metrô informa que no dia 16 de janeiro, ou seja, quatro dias após o

acidente, o Metrô contratou o IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas da Universidade de São

Paulo para produzir um laudo completo sobre o que aconteceu nas obras da futura Estação

xxxviii

Pinheiros. A entidade terá autonomia total para contratar inclusive consultores estrangeiros, sendo

que os trabalhos devem ser iniciados nos próximos dias. Dependendo da magnitude e

especificidade da análise, o IPT poderá recorrer a consultorias internacionais. O objetivo é apontar

as causas do ocorrido e indicar medidas corretivas para evitar que outros acidentes desse tipo se

repitam.

Outro dado importante a acrescentar é que o Ministério Público, orgão independente do

Governo do Estado, já está investigando as causas do acidente.

A assessoria da empresa confirma ainda que o prazo de construção da linha 4 Amarela

será comprido. A previsão de termino é para o final de 2008. Com esta obra, o Metrô quer atender

900 mil usuários/dia.

CONCLUSÃO

xxxix

Toda e qualquer empresa está sujeita a crises, de qualquer natureza. O que vai definir o

sucesso ou o fracasso ao final dela é a maneira como os problemas foram enfrentados.

Como pudemos observar, não existe uma receita perfeita para se preparar e administrar

bem uma crise. O que existem são ações estratégicas que, se seguidas corretamente, ajudarão, e

muito, na solução dos problemas tragos por uma crise.

A começar pela existência de uma boa equipe de comunicação, que conheça bem a

empresa e esteja disposto a trabalhar duro pela imagem da mesma. Mais do que disposição, estes

profissionais devem ter uma preparação prévia para os principais problemas que possam vir a

enfrentar.

Logo no inicio de uma crise, estes profissionais têm que tomar atitudes firmes e ágeis,

além de orientar nos principais pontos, tais como escolha de um porta-voz de empresa para se

reportar à mídia e sanar suas dúvidas; responder às questões que envolvem diretamente àqueles

atingidos pela crise (seja público interno ou externo) e providenciar toda e qualquer ação que

possa vir a ajudar na correção e manutenção da imagem da empresa – maior bem que uma marca

pode ter.

Como visto no estudo de caso apresentado, a assessoria do Metrô de São Paulo informava

através de notas seu posicionamento perante o ocorrido. O porta-voz da empresa, neste caso, o

presidente dela, era quem fazia as aparições na mídia, quando fazia, para dar as declarações

pertinentes ao caso.

Quanto à questão de providências a serem tomadas com os parentes das vítimas, o

responsável neste caso era a seguradora. Até a data final desta pesquisa, (de acordo com nota

publicada pela Agência Estado, em 24/08/2007) o Metrô, juntamente com o Consórcio Via

Amarela, Unibanco AIG, já haviam concluído, pelo menos, 61 indenizações, nas quais foram

beneficiadas 145 pessoas.

Outro fator que merece destaque neste caso é a contratação do Instituto de Pesquisas

Tecnológicas da Universidade de São Paulo para analisar os fatores que desencadearam no

desmoronamento de terras nas obras da Estação Pinheiros. O IPT teve autonomia para contratar

até mesmo consultores internacionais para esta avaliação. O objetivo desta ação foi apontar as

xl

causas do ocorrido e indicar medidas corretivas para evitar que outros acidentes como esse se

repetissem.

Ainda com base nas matérias publicadas, as pessoas, principalmente as que moram no em

torno das obras, cobraram por mais agilidade e precisão nas informações. Isso denota que a

assessoria da empresa cometeu algumas falhas na comunicação externa, tornando falho o canal

com este público.

Este departamento foi procurado novamente para que pudesse passar as últimas

informações sobre o caso, referentes à visão dos usuários do Metrô após o ocorrido em janeiro,

mas a mesma não se pronunciou até o momento de fechamento deste trabalho.

Desta forma, a visão que se tem é que os usuários estão insatisfeitos com a demora na

solução do caso e temerosos que outros inconvenientes como este aconteça novamente na

continuação das obras desta empresa.

BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

ANEXO 1 – PESQUISA – ABERJE

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