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APRESENTAO

Este trabalho representa um esforo coordenado dos integrantes do Centro de

Formao e Aperfeioamento de Praas CFAP e objetiva fomentar a produo de

conhecimento, padronizao de procedimentos operacionais e proporcionar subsdios queles

interessados em adquirir informaes, proporcionando tambm base terica que dever ser

usada por todas as Unidades Polos de Ensino da PMMA, por ocasio do Curso de Formao,

bem como poder ser aprimorada e utilizada em outros cursos que, com certeza, havero de

acontecer. Certamente, os conhecimentos no foram exauridos e tambm no foi essa a nossa

pretenso, e sim deixarmos nossa parcela de contribuio nesse contexto.

EQUIPE DE COORDENAO TCNICA:

1. COORDENAO PEDAGGICA: Ten.-Cel QOPM Larcio Ozrio Bueno (CMT

do CFAP) e Maj QOPM Raimundo Andrade de Aguiar (Sub CMT do CFAP), Maj

QOPM Orlandi Cantanhde Protzio (Chefe da Diviso de Ensino), Cap QOPM

Edhyelem Almeida Santos Carneiro (Chefe da Seo Tcnica de Ensino), 1 Tenente

QOPM Nathlia Batista da Silva (Chefe da Seo de Orientao pedaggica), 1

Tenente QOPM Danyell Coutinho Vilas Boas (Chefe da SMAP).

2. ATUALIZAO E EDIO DOS CONTEDOS:

Redao Oficial e Oratria: Ten.-Cel QOPM Auceri Becker Martins, 2 Tenente

QOAPM Jos Itabajara Coelho. Mdulo anterior, Lingua e comunicao, fora confeccionado

com o apoio do: Cap QOPM Manuel Alves da Silva Filho, Cap QOPM Fbio Henrique

Andrade, 1 Sgt PM Alessandro Correia Vilela.

Responsvel pela edio e aprimoramento textual:

Ten.-Cel QOPM Larcio Ozrio Bueno - Cmte. CFAP

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MENSAGEM DO COMANDANTE GERAL DA PMMA

O desenvolvimento e crescimento da sociedade esto associados larga

utilizao do conhecimento, proporcionado pela educao. Afinal, por meio da educao

que as pessoas aprendem a serem cidados ticos, responsveis e patriotas, contribuindo para

o exerccio pleno da Cidadania.

Como Comandante Geral da Corporao, passados quase cinco anos a frente da

Instituio, tenho a responsabilidade e o desafio de melhorar a qualidade e a satisfao do

nosso policial militar em bem servir a sociedade, atravs do Curso de Formao de Soldados

PM 2013, curso esse to esperado por todos e quem vm contemplar e propiciar uma nova era

no contexto da Segurana Pblica em nosso Estado. Formao essa que propiciar uma

melhor capacitao dos nossos policiais militares, como verdadeiros operadores de segurana

pblica, dentro da nova concepo que o Curso apresenta, onde teremos um policial militar de

maior proximidade da comunidade maranhense, o qual facilitar o cumprimento da misso

constitucional da Polcia Militar do Maranho.

Portanto, caros alunos, nessa nova jornada de ensino-aprendizagem

desenvolvida pela Diretoria de Ensino, atravs de todas as Unidades Polos de Ensino em

nosso Estado, desejamos, portanto toda a sorte, dedicao e empenho, na busca incessante do

conhecimento eficaz, e resultados satisfatrios para o desenvolvimento das diversas

atribuies que lhes so pertinentes. Que Deus abenoe a todos. Muito Obrigado!

Uma mente que se abre a uma nova ideia

jamais voltar a seu tamanho original.

Albert Einstein

Cel QOPM FRANKLIN PACHECO SILVA

Comandante Geral da PMMA

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PALAVRAS DO COMANDANTE DO CFAP

Os avanos sociais proporcionados por diferentes fatores, dentre eles a rapidez das

informaes e os modernos recursos tecnolgicos, tm causado um acentuado

desenvolvimento em todas as camadas sociais. As sociedades, indubitvel e

inquestionavelmente, tm passado por grandes metamorfoses num processo clere e

competitivo. Neste contexto, as instituies de segurana pblica e, particularmente a Polcia

Militar do Maranho (PMMA), acompanham este processo, inovando suas aes e se

adequando, permanentemente, s condies do momento.

Os atuais desafios da gesto pblica exigem formas flexveis de ao, em que a

qualidade um dos preceitos bsicos. necessrio entender o servio prestado pela polcia

militar como uma relao contratual firmada entre esta e a sociedade, onde a instituio

pblica se dispe a promover a paz social e, em contrapartida, paga atravs dos impostos

arrecadados.

Desse modo, toda e qualquer organizao, instituio ou empresa, para se manter

ativa e competitiva, precisa estar constantemente aprimorando a capacidade de reflexo

profissional, atravs de uma viso estratgica da gesto de Segurana Pblica que engloba

tambm um sistemtico e ininterrupto plano de recomplementao de pessoal.

Na Polcia Militar do Estado do Maranho, os avanos englobam tambm todas as

aes voltadas formao e ao aprimoramento tcnico profissional dos seus quadros, onde se

enquadra a anlise crtica das atividades desenvolvidas o fiel cumprimento da poltica de

segurana pblica do Governo do Estado e o alinhamento com as diretrizes da Secretaria

Nacional de Segurana Pblica, sem, contudo, descuidar-se dos princpios basilares de

hierarquia e disciplina.

Ten Cel QOPM Larcio Ozrio Bueno

COMANDANTE DO CFAP

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SUMRIO

1.A CRISE ................................................................................................................................................... 5

2.O GERENCIAMENTO DE CRISES ................................................................................................... 6

3. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS CONCEITUAIS ................. 7

3.1 Objetivos do Gerenciamento de Crises ............................................................................................ 7

3.2 Caractersticas da Crise ....................................................................................................................... 8

3.2.1. Imprevisibilidade ............................................................................................................................. 8

3.2.2 Compresso do tempo ...................................................................................................................... 8

3.2.3 Ameaa vida ................................................................................................................................... 8

3.3 Critrios de Ao ................................................................................................................................ 9

3.3.1 Necessidade ....................................................................................................................................... 9

3.3.2 Validade do risco .............................................................................................................................. 9

3.3.3 Aceitabilidade .................................................................................................................................. 10

3.4 Classificao dos Graus de Risco .................................................................................................... 10

3.5 Nveis de Resposta ............................................................................................................................. 11

4.TIPOLOGIA DOS CAUSADORES E PERPETRADORES DE EVENTOS

CRTICOS ( CEC-PEC ) ......................................................................................................................... 12

4.1 Criminoso Comum ............................................................................................................................. 12

4.2 Emocionalmente Perturbado............................................................................................................. 13

4.3 Terrorista por Motivao Poltica .................................................................................................... 13

5. ASPECTOS OPERACIONAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISES ..................................... 15

5.1 Aspectos Operacionais ..................................................................................................................... 15

5.2 Alternativas Tticas ........................................................................................................................... 15

5.2.1 Negociao ...................................................................................................................................... 15

5.2.1.1 Tipos de negociao .................................................................................................................... 15

5.2.1.2 Negociador ................................................................................................................................... 16

5.2.1.3 Sndrome de Estocolmo .............................................................................................................. 16

5.2.2 Tcnicas no-letais ......................................................................................................................... 18

5.2.3 Tiro de comprometimento ............................................................................................................. 19

5.2.4 Invaso ttica ................................................................................................................................... 20

5.2.5 Permetros tticos ............................................................................................................................ 21

5.2.5.1 Permetro interno ......................................................................................................................... 22

5.2.5.2 Permetro externo ........................................................................................................................ 22

5.2.6 As fases do gerenciamento de crises ............................................................................................ 24

5.2.7 Manter contato sem concesses e promessas .............................................................................. 24

5.3 Noes e Regras de Negociao ...................................................................................................... 24

5.3.1 Ganhar tempo .................................................................................................................................. 25

5.3.2 Regras de Negociao .................................................................................................................... 25

6. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................. 27

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................. 28

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1. A CRISE

A crise, tambm conhecida no contexto policial como evento crtico, muito

embora possua muitas definies, em nossa atividade pode ser traduzida como:

Segundo, SALIGNAC (2001), Uma manifestao violenta e inesperada de

rompimento do equilbrio, da normalidade, podendo ser observada em qualquer

atividade humana. Por motivos bvios, abordaremos somente as crises no campo da

Segurana Pblica.

Crise um evento crucial que exige uma resposta especial da polcia, a fim

de assegurar uma soluo aceitvel, SALIGNAC, (2001).

Nesse contexto, so exemplos de crises em que a polcia tem de dar esta

resposta especial:

Assalto com tomada de refns.

Sequestro de pessoas.

Rebelio em presdios.

Assalto a banco com refns.

Ameaa de bombas.

Sequestro de aeronaves.

Dentre outras.

Todas estas ocorrncias policiais exigem tcnicas especficas. Isto implica

na necessidade do profissional de polcia dominar diversos procedimentos operacionais

aplicveis a cada caso.

Neste trabalho abordamos dois tipos de incidentes crticos que impliquem

em atividades de negociao. Situaes em que indivduos, pelos mais diversos

motivos, se tornem causadores de situaes crticas, ao praticar o crime de sequestro ou

a tomada de refns.

O crime de sequestro de pessoas um crime bastante comum em nossos

dias, e pode ter como objetivos extorquir dinheiro, chamar a ateno para um

movimento poltico ou ideolgico, fazer propaganda ou denncias, fazer presses

polticas, exigir a libertao de presos polticos, ser praticado por vingana ou para

impor condies de negociao.

um crime cuidadosamente planejado e passa normalmente pelas fases da

seleo e acompanhamento do alvo, planejamento e infraestrutura, assalto vtima e

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conduo ao cativeiro, cativeiro e negociao, coleta do resgate, libertao da vtima e

lavagem do dinheiro.

O crime de sequestro prev uma atuao tpica de Polcia Civil, j que

envolver investigao para descoberta dos causadores e do cativeiro. Depois de

localizados, a atuao passa a ser conjunta, uma vez que necessita de um grande efetivo

fardado para garantir a conteno e o isolamento.

A tomada de refns se caracteriza por dominar pessoas de forma inopinada,

normalmente para garantir fuga ou outras condies de negociao. Isto tem sido

comumente praticado por criminosos comuns ou profissionais que se sintam

surpreendidos pela polcia na prtica de um crime. Tem sido comum, tambm, nas

rebelies em presdios, quando se tomam presos ou funcionrios do sistema

penitencirio como refns.

Prev uma atuao tpica de Polcia Militar, j que ocorrer em local pblico

e necessitar de grande efetivo fardado para compor os permetros indispensveis.

Mesmo assim, no impede uma atuao conjunta, uma vez que, em um "Teatro de

Operaes", coordenadamente, todos tm espao e podem colaborar, dentro de suas

especialidades, com o gerenciamento da crise, que passaremos a estudar.

2. O GERENCIAMENTO DE CRISES

Para os delegados UCHOA NETO e BARROS NETO (2009, p. 9) a

preservao da ordem pblica o que se busca quando administramos operaes

policiais defrontando com uma ao delituosa. Para que possamos atingir este objetivo,

tornam-se necessrias, desde as aes rotineiras do dia-a-dia at as operaes de grande

vulto, a administrao de recursos humanos e logsticos, de estratgias, tticas e tcnicas

policiais para o atendimento de determinadas demandas policiais crticas.

O gerenciamento de crises pode ser descrito como uma metodologia que se

utiliza de uma sequncia lgica para resolver problemas que so fundamentados em

possibilidades. Deve-se observar que o mesmo no uma cincia exata, pois cada crise

apresenta caractersticas exclusivas, demandando solues particulares, que exigem uma

cuidadosa anlise e reflexo.

7

Trata-se de um saber que deve ser utilizado em um tempo restrito e no

calculado, pois vidas esto em jogo, diante dos mais diversos problemas sociais,

econmicos, polticos e ideolgicos da humanidade.

MONTEIRO (2001), afirma e enfatiza que o Gerenciamento de crises o

processo de identificar, obter e aplicar os recursos necessrios antecipao, preveno

e resoluo de uma crise. Ou seja, o Estado deve estar preparado para fazer frente a

esse tipo de evento crtico, no podendo ser surpreendido.

importante lembrar que as ocorrncias que envolvem crises policiais,

criam, no cenrio da Segurana Pblica, situaes decisivas, onde o gerente das crises

deve estar preparado para ser o administrador de todo um cenrio. Isto se deve s

caractersticas singulares das crises, como veremos a seguir.

3. DOUTRINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES: ASPECTOS

CONCEITUAIS

3.1 Objetivos do Gerenciamento de Crises

Qualquer tarefa de gerenciamento de crises tem duplo objetivo:

PRESERVAR VIDAS; e

APLICAR A LEI.

Estes objetivos seguem uma hierarquia rigorosa quanto ao seu grau de

importncia e prioridade, pois a preservao de vidas deve estar, para os responsveis

pelo gerenciamento de uma crise, acima da prpria aplicao da lei.

A crnica policial tem demonstrado que optando por preservar vidas

inocentes, os responsveis pelo gerenciamento da crise adotaram a linha de conduta

mais adequada, pois, segundo DE SOUZA (apud DRIA JNIOR e FAHNING, 2007,

p. 13), a aplicao da lei pode esperar at que sejam presos os causadores da crise,

enquanto que as perdas de vidas so irreversveis.

O gerenciamento de crises possui esses pilares como escopo, visando

conduzir suas tcnicas para a resoluo dos incidentes, com sucesso, com o mnimo de

perda de vidas, segurana dos envolvidos e garantia do cumprimento da legislao.

Portanto, o gerente de uma situao de crise deve ter sempre em mente esses

objetivos, observando que deles derivam aspectos como:

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Preservao de vidas dos refns, do pblico em geral, dos policiais e dos

criminosos.

Aplicao da lei com a priso dos infratores protagonistas da crise,

proteo do patrimnio pblico privado e garantia do estado de direito.

3.2 Caractersticas da Crise

MONTEIRO (2001), com base na doutrina emanada da Academia Nacional

do FBI (EUA), enumera trs caractersticas principais:

3.2.1. Imprevisibilidade

A crise no-seletiva e inesperada, isto , qualquer pessoa ou instituio

pode ser atingida a qualquer instante, em qualquer local. Sabemos que ela vai acontecer,

mas no podemos prever quando. Portanto, devemos estar preparados para enfrent-la

quando ocorrer.

3.2.2 Compresso do tempo

Embora as crises possam durar vrios dias, os processos decisrios para a

adoo de posturas no ambiente operacional devem ser realizados em um curto espao

de tempo, impondo s autoridades policiais responsveis pelo seu gerenciamento:

urgncia, agilidade e rapidez nas decises.

3.2.3 Ameaa vida

Sempre se configura como elemento decisivo de um evento crtico. De

acordo com a doutrina do FBI, a ameaa vida deve ser observada como um

componente essencial do evento crtico, mesmo quando a vida em risco a do prprio

causador da crise. Assim, por exemplo, se algum ameaa se suicidar, essa situao

caracterizada como uma crise, ainda que inexistam outras vidas em perigo.

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3.3 Critrios de Ao

Na busca da execuo dos objetivos, ainda segundo DE SOUZA (apud

DRIA JNIOR e FAHNING, 2007, p. 14), o comandante da cena de ao est,

durante todo o desenrolar de uma ocorrncia de alta complexidade, tomando decises

pertinentes aos diferentes campos de gerenciamento.

Nessas ocasies existe um constante processo decisrio para o gerente da

crise. O comandante se v diante do dilema do tipo fao ou no fao?. Decises,

desde as mais simples s mais complexas, vo sendo tomadas a todo o momento,

envolvendo assuntos variados, como o fornecimento de gua ou alimentao para os

refns e para os delinquentes, o atendimento mdico de urgncia a uma vtima no

interior do ponto crtico, o corte da linha telefnica e do fornecimento de eletricidade

ou, at mesmo, do emprego de fora.

As expectativas do pblico em relao aos rgos de segurana em

incidentes de alto risco nem sempre so realistas. A sociedade conduzida a aceitar,

principalmente pela mdia, que o incidente deva ser resolvido desta ou daquela maneira.

No entanto, desconhece as estratgias, tcnicas e tticas utilizadas pela polcia, bem

como as limitaes jurdicas enfrentadas.

Assim, com o intuito de balizar o processo decisrio, segundo MONTEIRO

(2001), a doutrina do FBI preconiza trs critrios de ao:

3.3.1 Necessidade

O critrio de necessidade indica que toda e qualquer ao somente deve ser

implementada quando for indispensvel. Se no houver necessidade de se tomar

determinada deciso, no se justifica a sua adoo. Para isto deve-se perguntar:

A ao que pretendemos fazer estritamente necessria?

3.3.2 Validade do risco

O critrio da validade do risco estabelece que toda e qualquer ao, tem que

levar em conta, se os riscos dela advindos so compensados pelos resultados. A

pergunta que deve ser feita :

Vale pena correr esse risco?

10

3.3.3 Aceitabilidade

O terceiro critrio a aceitabilidade, implicando que toda deciso deve ter

respaldo legal, moral e tico.

A aceitabilidade legal significa que toda deciso deve ser tomada com base

nos princpios ditados pelas leis. Uma crise, por mais sria que seja no d

organizao policial a prerrogativa de violar leis.

A aceitabilidade moral implica que toda deciso para ser tomada deve levar

em considerao aspectos de moralidade e bons costumes.

A aceitabilidade tica est consubstanciada no princpio de que o

responsvel pelo gerenciamento da crise, ao tomar uma deciso, deve faz-lo lembrando

que o resultado da mesma no pode exigir de seus comandados a prtica de aes

constrangedoras.

3.4 Classificao dos Graus de Risco

Dominando os critrios de ao para tomada de decises em uma situao

de crise, o prximo passo estudar a classificao do grau de risco ou ameaa dos

eventos crticos. Conhecer esta classificao ir permitir que se dimensionem os

recursos humanos e materiais a serem empregados na ocorrncia de forma proporcional

mesma.

A avaliao da classificao do grau de risco deve ser uma das primeiras

aes a ser mentalizada pelo gerente da crise. Segundo MONTEIRO (2001), a doutrina

do FBI estabelece uma escala de risco ou ameaa que serve de padro para a

classificao da crise.

Essa classificao obedece a um escalonamento de quatro graus:

3.4.1 1 Grau ALTO RISCO

3.4.2 2 Grau ALTSSIMO RISCO

3.4.3 3 Grau AMEAA EXTRAORDINRIA

3.4.4 4 Grau AMEAA EXGENA

Baseados em MONTEIRO (2001) foi construda a seguinte tabela, com

exemplos de ocorrncias do prprio FBI, e sua classificao:

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CLASSIFICAO DOS

GRAUS DE RISCO

TIPOS

EXEMPLOS (FBI)

1 GRAU

ALTO RISCO

Assalto a banco promovido por uma ou

duas pessoas armadas de pistola ou

revlver, sem refns.

2 GRAU

ALTSSIMO RISCO

Um assalto a banco por dois elementos

armados, mantendo trs ou quatro

pessoas como refns.

3 GRAU

AMEAA

EXTRAORDINRI

A

Terroristas armados de metralhadoras ou

outras armas automticas, mantendo

oitenta refns a bordo de uma aeronave.

4 GRAU

AMEAA

EXGENA

Um indivduo de posse de um recipiente,

afirmando que seu contedo radioativo

e de alto poder destrutivo ou letal, por um

motivo qualquer, ameaa uma populao.

Tendo estes exemplos como base, pode-se classificar as situaes de crise

com mais segurana e dar-lhes a resposta proporcional que necessitam.

3.5 Nveis de Resposta

Os nveis de resposta correlacionam-se com o grau de risco do evento

crtico, ou seja, o nvel de resposta sobe gradativamente, na medida em que cresce o

vulto da crise.

Por isto, os nveis de resposta adequados a cada grau de risco ou ameaa,

com o respectivo dimensionamento dos recursos a serem utilizados, so os quatro vistos

no quadro a seguir.

NVEIS DE RESPOSTA RECURSOS RESPOSTA

UM LOCAIS As guarnies normais de rea podero

atender a ocorrncia.

DOIS LOCAIS

ESPECIALIZADOS

As guarnies normais com apoio de

guarnies especiais da Unidade de rea.

TRS TODOS DO NVEL

DOIS + COMANDO

GERAL

As guarnies especiais de rea no

conseguiram solucionar, pede-se apoio da

equipe especial da maior autoridade.

QUATRO TODOS DO NVEL

TRS + RECURSOS

EXGENOS

A equipe especial empregada com

auxlio de equipe de profissionais de

reas especficas.

DE SOUZA (apud DRIA JNIOR e FAHNING, 2007, p. 18) afirma que

uma correta avaliao do grau de risco ou ameaa, representado por uma crise,

concorre favoravelmente, para a soluo do evento, possibilitando, desde o incio, o

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oferecimento de um nvel de resposta adequado situao, evitando-se perdas de tempo

desnecessrias.

O grau de risco de uma crise pode ser mudado no seu decorrer, pois a

primeira autoridade policial que chega ao local faz sua avaliao da situao com bases

em informaes precrias e de difcil confirmao. Dados de grande importncia, como:

nmero de refns, nmero de bandidos e nmeros de armas, s vezes, s vm a ser

confirmados no transcorrer da crise.

Assim, o gerente da crise deve estar atento a qualquer elemento que possa

lhe dar informaes, como: um refm liberado, um atirador de elite, moradores e/ou

funcionrios do local tomado e, at mesmo, um dos prprios perpetradores que se

entrega.

Deve ainda conhecer e estar atento tipologia dos causadores.

4.TIPOLOGIA DOS CAUSADORES E PERPETRADORES DE EVENTOS

CRTICOS ( CEC-PEC )

Os estudiosos do Gerenciamento de Crises, visando auxiliar na difcil tarefa

de coleta de dados sobre os tomadores de refns, tm procurado desenvolver uma

tipologia dos causadores de eventos crticos.

O Capito FRANK BOLZ JUNIOR, do Departamento de Polcia de Nova

Iorque, EUA, na sua obra Como ser um refm e sobreviver, classifica-os em trs tipos

fundamentais:

4.1 Criminoso Comum

o indivduo que se mantm atravs de repetidos furtos e roubos e de uma

vida dedicada ao crime. Essa espcie de criminoso, geralmente, provoca uma crise por

acidente, devido a um confronto inesperado com a Polcia, na flagrncia de alguma

atividade ilcita. Com a chegada da Polcia, o indivduo agarra a primeira pessoa ao seu

alcance como refm, e passa a utiliz-la como garantia para a fuga, neutralizando,

assim, a ao dos policiais. O grande perigo desse tipo de causador de evento crtico

certamente est nos momentos iniciais da crise, sendo que os primeiros quarenta

minutos so os mais perigosos. Representa a maioria dos casos ocorridos no Brasil.

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4.2 Emocionalmente Perturbado

Pode ser um indivduo com alguma psicopatia ou simplesmente algum que

no conseguiu lidar com seus problemas de trabalho ou de famlia, ou que esteja

completamente fora da realidade. Alguns doutrinadores chamam este ltimo como

incidente domstico, j que normalmente envolve relaes familiares. Nos Estados

Unidos, estatisticamente, esse o tipo de indivduo que causa a maioria dos eventos

crticos. Brigas domsticas, problemas quanto custdia de menores, empregados

revoltados ou alguma mgoa com relao a uma autoridade podem ser o estopim para a

prtica de atos que evoluam para crises. No Brasil, os noticirios trazem algumas dessas

situaes, vinculadas prtica de crimes chamados passionais, como o ocorrido em

Pinheiro, MA, em 22 de novembro de 2008.

4.3 Terrorista por Motivao Poltica

Essa espcie de causadores de eventos crticos a que causa maior

estardalhao. Basta ler nos jornais as repercusses causadas por esse tipo de evento ao

redor do mundo. que esses eventos, geralmente cuidadosamente planejados por

grupos com motivao poltica ou ideolgica, tm como objetivo principal a divulgao,

oportunidade valiosa para crticas a autoridades constitudas e para revelao dos

propsitos ou programas do grupo. Muito difcil lidar com um terrorista por

motivao religiosa, pois ele no dialoga de forma racional, praticamente inviabilizando

as negociaes por no aceitar barganhar suas convices e crenas. Quase sempre, o

negociador deve tentar convenc-lo que, ao invs de morrer pela causa, naquele evento

crtico, seria muito mais proveitoso sair vivo para continuar a luta.

Para um melhor entendimento, vamos citar tambm o que preconiza

PONTES (2000), sobre os tipos de causadores de crise, e o mesmo os divide em quatro

grupos:

- Os criminosos amadores, que podem, circunstancialmente, tomar refns,

quando realizam sequestros para fins de extorso no planejam bem, deixando pistas e

expondo-se. Embora com estes no seja difcil administrar a crise, resolvida com

pacientes negociaes, o possvel uso de drogas, a covardia e a falta de experincia

podem torn-los perigosos.

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- Os criminosos profissionais, que costumam planejar suas aes e,

usualmente, conseguem manter relativa calma na tentativa de extorso ou quando se

vem cercados pela polcia, tentando demonstrar que tm o controle da situao. Muito

raramente eliminam suas vtimas, a no ser que possam ser reconhecidos por elas. Com

estes necessria muita habilidade para administrar a crise e negociar, sendo

aconselhvel nunca subestim-los em suas possibilidades de cometer atos de extrema

violncia ou resistir at a morte, pois so seres humanos que no costumam usar do bom

senso.

- Os considerados mentalmente doentes, podem ser paranicos,

psicopatas, manacos depressivos, esquizofrnicos ou fanticos. So pessoas sem

contato com a realidade, podendo ouvir ou ver coisas que s existem em suas mentes.

Outros podem apenas querer chamar a ateno para um problema, ou buscar a prpria

morte pela ao policial (suicide by cop). O indivduo que pratica tal ato sob o efeito de

narcticos tambm pode ser considerado um doente mental, ainda que este estado

doentio seja efmero e somente se manifeste enquanto dure o efeito da droga.

- Os terroristas, que podem ser fanticos polticos ou religiosos, possuem

um tipo de personalidade doentia, demonstrada pelo nvel de violncia que so capazes

de praticar em nome da causa. Tm objetivos bem delineados, pois procuram glria e

publicidade acima de tudo. Tendo uma causa, esto dispostos a matar ou morrer por ela.

Essa causa, que pode parecer absurda para todos, no o para eles. A grande

possibilidade de homicdio ou violncia contra as vtimas e a disposio dos terroristas

para morrer como mrtires, tornam este tipo de ocorrncia muito difcil de administrar.

Segundo PONTES (2000), com os doentes mentais que a polcia tem

maior dificuldade de administrar a crise e negociar, pois podem ser ilgicos em suas

exigncias e atitudes. Ao mesmo tempo em que pedem alguma coisa, pedem outras

completamente opostas. Ao se verem atendidos mudam de idia e exigem outra coisa. E

o que pior, quando menos se espera ele pode executar sua vtima por puro prazer ou

cometer suicdio.

importante e deve ser destacado que, seja qual for o tipo do causador do

evento crtico, deve-se evitar, no curso da negociao, a adoo de posturas

estereotipadas com relao tipologia e motivao. A classificao aqui apresentada

deve servir apenas como um ponto de orientao na diagnose dos tomadores de refns,

dado o papel primordial que eles desempenham no processo de negociao.

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5. ASPECTOS OPERACIONAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISES

5.1 Aspectos Operacionais

Sero aes aps a primeira interveno do policial no local de uma criese.

Dentre elas destacamos as Alternativas Tticas.

Como pode ser necessrio o emprego de mais de uma alternativa ttica em

um mesmo evento, apresentaremos a seguir cada uma delas.

5.2 Alternativas Tticas

5.2.1 Negociao

As primeiras medidas a serem adotadas por qualquer autoridade policial, ao

tomar conhecimento de uma crise, so resumidas nos verbos CONTER, ISOLAR e

ESTABILISAR.

Tais medidas ou aes-resposta so tomadas quase que ao mesmo tempo,

no havendo, na maioria das vezes, uma perfeita distino cronolgica entre elas. Assim

que a ameaa contida e feito o isolamento do ponto crtico, a autoridade policial j

procura estabelecer os primeiros contatos com os elementos causadores da crise,

objetivando o incio da negociao.

Segundo MONTEIRO (2001), a negociao quase tudo no gerenciamento

de crises. Para o autor, gerenciar crises negociar, negociar e negociar. E quando

ocorre de se esgotarem todas as chances de negociaes, deve-se ainda tentar negociar

mais um pouquinho.

5.2.1.1 Tipos de negociao

A negociao pode ser REAL ou TTICA.

MONTEIRO (2001) ensina que a negociao REAL o processo de

convencimento da rendio dos criminosos por meios pacficos, trabalhando a equipe de

negociao com tcnicas de psicologia, barganha ou atendimento de reivindicaes

razoveis.

J a negociao ttica, segundo o autor, o processo de coleta e anlise de

informaes para suprir as demais alternativas tticas. Ou seja, a negociao visando

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preparar o ambiente, os refns e os prprios criminosos para o emprego das demais

alternativas tticas

5.2.1.2 Negociador

A tarefa de negociao, dada a sua prioridade, no pode ser confiada a

qualquer outra pessoa, influente ou no, como j ocorreu e ocorre em diversas ocasies.

Dela deve ser encarregado um policial com treinamento especfico, denominado

negociador.

O negociador tem um papel de grande responsabilidade no processo de

gerenciamento de crises, sendo muitas as suas atribuies. No entanto, seu papel mais

especfico o de ser intermedirio entre os causadores da crise e o comandante do teatro

de operaes, na busca de uma soluo aceitvel.

Muito embora tal funo no possa ser desempenhada por qualquer outra

pessoa, MONTEIRO (2001), e DE SOUZA (apud DRIA JNIOR e FAHNING, 2007,

p. 22), citam em suas obras que faz parte da histria policial recente, no Brasil, a

utilizao de religiosos, psiclogos, polticos e at secretrios de Segurana Pblica

como negociadores.

Referida prtica, inteiramente condenvel e com resultados quase sempre

prejudiciais para o gerenciamento da crise, somente encontra explicao no fato da

grande maioria das organizaes policiais do pas no ser dotada de uma equipe de

negociadores constantemente treinada para essa misso.

MONTEIRO (2001,) explica que, tradicionalmente, o negociador era visto

como algum que simplesmente utilizava todos os meios dissuasrios ao seu alcance

para conseguir a rendio dos elementos causadores da crise. Quando esse objetivo era

atingido, a tarefa do negociador estava encerrada e a soluo da crise ficaria a cargo do

grupo ttico. Era como se as negociaes e a atuao do grupo ttico tivessem duas

misses distintas e excludentes entre si.

5.2.1.3 Sndrome de Estocolmo

Quando se fala em negociao, importante saber que existe a Sndrome de

Estocolmo. Ela uma perturbao de ordem psicolgica, detectada em inmeras vtimas

de sequestro, algumas das quais chegaram a sofrer violncias por parte de seus algozes

17

durante sua permanncia no cativeiro, e que, mesmo assim, passaram a olh-los com

simpatia e at mesmo com amor.

Explica-se esta reao pelo fato das vtimas, submetidas a uma forte tenso

emocional, vivendo momentos extremamente difceis e imaginando a proximidade da

morte, apegar-se a qualquer coisa que lhes indique a possibilidade de sobrevivncia.

PONTES (2000) descreve este processo da seguinte forma:

Refns e sequestradores se vm cercados num mesmo local, com as armas

da polcia ameaadoramente apontadas para eles. Os refns se tornam dependentes dos

marginais em todas suas necessidades, sejam fisiolgicas, de alimentao e at mesmo

de segurana, e tem conscincia que as atitudes de seus captores podero levar a polcia

a tomar atitudes indesejveis, como um assalto posio. Por outro lado, os causadores

do evento sabem que seus refns so seu passaporte e no seus inimigos gratuitos. A

sndrome se desenvolve no momento em que ambos percebem que se tornaram

interdependentes e que possuem um sentimento comum contra uma ameaa comum: a

polcia. Os refns passam a torcer pelo sucesso dos bandidos e, nesse ambiente, a

simpatia e a admirao podem ocorrer.

Em poucas palavras, os refns passam a valorizar os sequestradores e a

odiar a polcia. Tal sentimento ser maior ou menor dependendo do tratamento que os

causadores do evento dispensar aos refns.

Dois exemplos ajudam a entender melhor a sndrome:

1. Em 1995, na crise ocorrida em Feira de Santana, Estado da Bahia,

Leonardo Pareja manteve a jovem Fernanda Viana como refm, por mais de 67 horas.

Solucionado o evento crtico, seu causador enviou uma carta ao ento Tenente PM

Paulo Czar Souza Cabral, oficial que atuou como negociador, elogiando-o, desejando-

lhe sorte e assinando como um admirador pelo teu trabalho (CABRAL, 1996, p. 110-

111). Isto demonstra que o fenmeno pode ocorrer tambm entre os causadores do

evento e o negociador.

2. Depois de ter sido sequestrada e passado uma semana em cativeiro, a

mdia mostrou a jovem Patrcia Abravanel, filha do empresrio Silvio Santos, em uma

entrevista coletiva na sacada de sua manso, falando por mais de meia hora que eles

eram jovens, que eram pessoas de bem" e que no haviam feito nenhum mal para ela.

Destaque-se que, quando perguntada por um reprter se ela achava que seus

sequestradores deveriam ser punidos, Patrcia respondeu que quem tem que ser punido

18

esse sistema de corrupo, pois o povo brasileiro um povo bom [...] quando voc

passa fome, no tem jeito..., justificando a atitude de seus prprios sequestradores.

O estabelecimento da Sndrome de Estocolmo deve ser explorado e

incentivado pela polcia, pois, alm de produzir informaes importantes para a

conduo da negociao, se constitui em fator de segurana para os refns. Seu maior

inconveniente criar a possibilidade dos refns tentarem proteger os bandidos se for

necessrio um assalto da polcia ao ambiente da crise.

5.2.2 Tcnicas no-letais

Essa alternativa ttica, com o passar do tempo e seu emprego, tm mostrado

que os equipamentos tidos como no-letais, se forem mal empregados, podem ocasionar

a morte, alm de no produzir o efeito desejado.

Para DE SOUZA e RIANI (apud DRIA JNIOR e FAHNING, 2007, p.

24), no-letal o conceito que rege toda a produo, utilizao e aplicao de tcnicas,

tecnologias, armas, munies e equipamentos no-letais em atuaes policiais.

Referidos autores descrevem que:

5.2.2.1 Tcnicas no-letais o conjunto de mtodos utilizados para resolver um

determinado litgio, de modo a preservar as vidas das pessoas envolvidas na situao,

somente utilizando a arma de fogo aps esgotarem tais recursos.

5.2.2.2 Tecnologias no-letais

o conjunto de conhecimentos cientficos utilizados na produo e emprego

de equipamentos no-letais.

5.2.2.3 Armas no-letais

so as projetadas e empregadas especificamente para inibir ou incapacitar

temporariamente pessoal ou material, minimizando3 mortes, ferimentos permanentes,

danos indesejveis propriedade e comprometimento do meio ambiente.

5.2.2.4 Munies no-letais

so as desenvolvidas com objetivo de causar a reduo da capacidade

combativa do agressor ou oponente. Podem ser empregadas em armas convencionais ou

especficas.

5.2.2.5 Equipamentos no-letais

so todos os artefatos, inclusive os no classificados como armas,

desenvolvidos com a finalidade de preservar vidas, durante atuao policial ou militar, e

os prprios equipamentos de proteo individual.

19

Sendo assim, as terminologias no-letal, menos letal e menos que

letal podem ser empregadas, pois, referem-se ao objetivo a ser alcanado, e no o

resultado incondicional do seu uso.

De SOUZA e RIANI (apud DRIA JNIOR e FAHNING, 2007, p. 25)

descrevem que as armas no-letais atuam atravs de rudo, irritao da pele, mucosas e

sistema respiratrio, privao visual por ao de fumaa e luz, limitao de movimentos

atravs de choque eltrico e impacto controlado.

Mesmo quando as alternativas no-letais so usadas corretamente,

obedecendo aos princpios da legalidade, necessidade, proporcionalidade e convenincia

e seguindo as recomendaes de seus fabricantes, no se pode garantir que o causador

da crise estar livre de sentir dor, desconforto ou mesmo de sofrer uma leso.

o time ttico que faz a conjugao do uso de armas no-letais com a

invaso ttica, que ser abordada posteriormente.

Granadas com gs lacrimogneo, ou outros agentes qumicos, esto dentre

os mais utilizados em situaes de crise. Com a polcia concentrando determinados

tipos de gases no letais no interior do ponto crtico, os causadores do evento sero

forados a sarem. Entretanto, deve-se ter cautela em seu emprego, pois no interior do

ponto crtico tambm existiro refns, que igualmente sofrero as consequncias.

A Secretaria Nacional de Segurana Pblica, SENASP, oferece um curso

especfico sobre tcnicas no-letais.

5.2.3 Tiro de comprometimento

Segundo LUCCA, (apud DRIA JNIOR e FAHNING, 2007, p. 25):

O tiro de comprometimento constitui uma alternativa ttica de fundamental

importncia para resoluo de crises envolvendo refns localizados. No entanto, sua

aplicao necessita de uma avaliao minuciosa de todo o contexto. A deciso de um

gerente de crises em fazer uso do tiro de comprometimento de grande

responsabilidade e somente deve ser tomada quando todas as demais alternativas forem

inadequadas e o cenrio for favorvel.

executado por um policial denominado sniper, atirador de elite, que faz

cessar a ao do criminoso atravs de tiros desferidos com um fuzil de alta potncia,

20

dotado de miras telescpicas. Ser um sniper transcende ter uma boa arma, dotada de

uma luneta de pontaria, pois sua misso requer alta preciso de tiro.

Por isto, importante que as corporaes policiais atentem para o polgono

formado pelo prprio atirador, treinamento, armamento, munio e equipamento, que

so elementos fundamentais para que o objetivo seja alcanado.

LUCCA, (apud DRIA JNIOR e FAHNING, 2007, p. 25) alerta que A

escolha do policial, seu treinamento e a oferta de equipamento necessrio, devem ser

regidos por critrios altamente tcnicos e profissionais. Todos esses requisitos tero

como fim salvar pessoas que se encontrem em situaes aflitivas, com suas vidas em

jogo. As autoridades devem investir em tecnologia de ponta nesse segmento das foras

policiais, para que desempenhem, com habilidade e eficincia, sua rdua tarefa.

Em situaes de crises policiais, o atirador de elite fica posicionado, sem ser

visto, ao mesmo tempo em que possuidor de uma ampla viso do cenrio em que se

desenrola a ao.

Ele est sempre em contato com o gerente da crise, atravs de sistema de

rdio, e este repassa tais informaes aos negociadores e para o grupo de inteligncia,

visando o bom andamento da ocorrncia.

A capacidade do sniper empregar a fora letal diminui os riscos para os

refns e para os policiais. No entanto, o tiro de comprometimento deve, por doutrina,

ser complementado pela invaso ttica.

5.2.4 Invaso ttica

Para DRIA JNIOR e FAHNING (2007, p. 26): A invaso ttica

representa, em geral, a ltima alternativa a ser empregada em uma ocorrncia com

refns localizados [...] porque [...] acentua o risco da operao, aumentando, como

consequncia, o risco de vida para o refm, para o policial e para o transgressor da lei.

Para uma invaso ttica, tambm conhecida por assalto ttico, obter sucesso,

a situao deve estar favorvel, ou seja, o time ttico deve ser excelente, bem treinado,

bem equipado, e abenoado com a sorte.

Dado o extremo risco e dificuldades que esto associados ao assalto, este

somente dever ser autorizado em circunstncias muito especiais, como no exato

21

momento que existir o risco iminente de perigo de vida dos refns ou, na avaliao do

Comandante do Grupo Ttico, a situao oferecer considervel expectativa de sucesso.

Em qualquer equipe ttica, a invaso, baseada nos fundamentos da surpresa,

agressividade da ao e rapidez, a alternativa mais treinada, porm, a menos utilizada.

Isso acontece pelo simples fato de, por mais cenrios que sejam criados e montados nos

treinamentos, o cenrio de uma crise real ter a sua prpria caracterstica mantendo

assim risco elevado para todos os atores. O treinamento incessante e diversificado de

invases tticas, em cenrios diferentes, aumenta somente a chance de acerto sem,

contudo, eliminar o risco.

Alm disto, o uso da fora letal no deve ultrapassar o limite do estrito

cumprimento do dever legal e da legtima defesa que, sendo excludentes de ilicitude,

tornam legtima a ao policial, ainda que o resultado seja a morte do transgressor da

lei. Cada policial de um grupo de invaso ttica deve ter esses parmetros bem

massificados.

A alternativa ttica a ser empregada depender de cada evento, devendo ser

analisados o objetivo (ponto crtico), as condies do terreno, as condies

meteorolgicas, o armamento de que dispem os criminosos e as prprias condies do

grupo ttico.

Negociao Tc. No letais Tiro de comprometimento Invaso Ttica

Soluo da crise

Todas as alternativas tticas levam resoluo de uma crise e podem ser

utilizadas pelo gerenciador. No entanto, quanto mais ttica for a ao, maior ser o risco

para todos os envolvidos. Por isto, sempre devem ser respeitados os critrios de ao j

estudados.

5.2.5 Permetros tticos

Os permetros tticos, tambm chamados permetros de segurana, um

assunto de relativa simplicidade, mas que, devido sua enorme importncia para a

disciplina de Gerenciamento de Crises, merece e precisa ser destacado.

Ao tomar conhecimento de uma crise, a autoridade policial deve adotar trs

medidas preliminares e essenciais, sintetizadas nos verbos CONTER, ISOLAR e

ESTABILISAR.

22

Este assunto ser aprofundado posteriormente, mas importante adiantar

que o isolamento do ponto crtico feito pelo estabelecimento dos chamados permetros

tticos.

Devido interveno da mdia, a ao de curiosos e o tumulto de massa,

geralmente verificado em torno do local onde se desenrola uma crise, fundamental e

absolutamente indispensvel que sejam estabelecidos esses permetros.

A experincia tem demonstrado que praticamente impossvel o

gerenciamento de uma crise sem eles e que, quanto melhor for o isolamento do ponto

crtico, mais fcil tal gerenciamento se torna.

DRIA JNIOR e FAHNING (2007, p. 28) ensinam que os permetros

tticos so em nmero de dois:

5.2.5.1 Permetro interno

O permetro ttico interno um cordo de isolamento que circula no ponto

crtico, formando o que se denomina de zona estril. No seu interior, somente devem

permanecer os perpetradores, os refns (se houver) e os policiais especialmente

designados.

E ningum mais!!!

At mesmo aqueles policiais curiosos, que sempre aparecem nos locais de

crise para prestarem alguma colaborao, ou por simples bisbilhotice devem ser

sumariamente expulsos da zona estril.

O permetro interno deve ser patrulhado por policiais uniformizados, de

preferncia que tenham um temperamento alerta e agressivo, para afastar e afugentar os

intrusos. No entanto, no se deve, em hiptese alguma, utilizar o time ttico em tal

patrulhamento, uma vez que sua misso outra, j estudada anteriormente.

5.2.5.2 Permetro externo

O permetro ttico externo destinado a formar uma zona tampo entre o

permetro interno e o pblico. Nele ficam instalados o Posto de Comando (PC) do

gerente da crise e o Posto de Comando Ttico (PCT) do comandante do grupo ttico.

23

No interior do permetro ttico externo somente admite-se o trnsito e a

permanncia de policiais diretamente envolvidos com aquele evento crtico, de pessoal

mdico, de pessoal de apoio operacional (Corpo de Bombeiros, peritos criminais,

motoristas de ambulncias e outros profissionais autorizados) e da mdia (quando de

briefings ou entrevistas).

O patrulhamento desse permetro tambm deve ser confiado a policiais

uniformizados, suficientemente alertas, para no permitir o ingresso de pessoas no-

autorizadas na zona tampo.

importante lembrar que o tamanho, a forma e a abrangncia dos

permetros tticos vo variar de evento para evento, considerando as especificidades de

cada ponto crtico. Assim sendo, o Comandante do Teatro de Operaes organizar seu

cenrio, seguindo os critrios doutrinrios que sero vistos a seguir.

Como j se estudou, evidentemente, a conformao e a abrangncia dos

permetros tticos vo depender da natureza, da localizao e do grau de risco do ponto

crtico.

Exemplos disto so dados por DRIA JNIOR e FAHNING (2007, p. 29):

de se esperar que o isolamento de uma agncia bancria, onde se

desenrola um assalto, no ter as mesmas caractersticas e o mesmo grau de dificuldade,

se essa agncia bancria estiver localizada numa cidadezinha do interior ou em plena

Avenida Paulista, na capital de So Paulo. O mesmo se diga de um apoderamento ilcito

de uma aeronave, se tal evento ocorreu num aeroporto internacional, das dimenses do

Aeroporto do Galeo ou de Guarulhos, ou se tem como lugar o aeroporto de uma

pequena capital do Nordeste.

Os autores alertam que uma coisa deve ser sempre lembrada: no importam

quais as dificuldades, o isolamento do ponto crtico deve ser realizado, a todo custo, sob

pena de comprometer o xito da misso de gerenciamento da crise.

Outra regra valiosa que no deve ser esquecida ao se estabelecer o contorno

dos permetros tticos que, quanto mais amplos forem os permetros, mais difcil se

torna a sua manuteno, por exigir um maior nmero de policiais e causar mais

transtornos na rotina das pessoas que vivem nas proximidades do ponto crtico ou dele

se utilizam.

24

5.2.6 As fases do gerenciamento de crises

BASSET (apud DRIA JNIOR e FAHNING, 2007, p. 47), da Academia

Nacional do FBI, visualiza o gerenciamento de uma crise em quatro fases,

cronologicamente distintas, as quais ele denomina de fases de confrontao. Essas fases,

para efeito de conhecimento so as seguintes:

Pr-confrontao;

Resposta imediata;

Plano especfico;

Resoluo.

Simultaneamente conteno, o primeiro policial a se deparar como uma

crise deve informar a Central de Operaes o acontecido e solicitar apoio. Dentro do

possvel, deve ser informado qual o ato criminoso cometido, a quantidade de

perpetradores, de armas e de refns, e as melhores via de acesso ao local.

5.2.7 Manter contato sem concesses e promessas

Esse primeiro contato, com o objetivo de tentar acalmar o perpetrador,

colocando-o num nvel de racionalidade considerado normal, mantido logo aps o

isolamento. No chamado negociao, pois no pode haver concesses e promessas

nos primeiros contatos, e existem concesso e promessa na negociao. Isso no quer

dizer que, necessariamente, a negociao ser tomada por um negociador treinado.

Embora seja o indicado, ela pode ser conduzida pelo prprio policial que foi o primeiro

a chegar assessorado pelo negociador ou pela equipe de negociao o mais indicado.

O primeiro contato o mais tenso e, pelo menos, nos quarenta e cinco

minutos iniciais h uma maior probabilidade dos perpetradores ofenderem verbalmente,

efetuarem disparos contra os policiais e at agredirem os refns. Por isto importante

que o policial de rua tenha noo de negociao policial, porque nestas situaes ele

saber o que poder ou no ser concedido.

5.3 Noes e Regras de Negociao

Os ensinamentos obtidos no Curso de Negociao em Ocorrncias de Alto

Risco permitem afirmar que, ao conhecer os objetivos norteadores da negociao, pode-

25

se ter uma noo de sua complexidade e da necessidade de aprofundar seu estudo. So

eles:

Ganhar tempo;

Abrandar exigncias;

Colher informaes;

Prover suporte ttico; e

Garantir a vida dos refns.

5.3.1 Ganhar tempo

Contribui para que a crise se estabilize; que os causadores se acalmem e

esvaziem suas expectativas e que se estabelea a Sndrome de Estocolmo no interior do

ponto crtico. Portanto necessrio que a polcia exercite a pacincia e no tenha pressa

pelo final do evento crtico.

Negociadores devem procurar sempre abrandar toda e qualquer exigncia

dos causadores do evento crtico, para no lhes dar a sensao de domnio da situao,

para ganhar tempo e forar condies de negociao. Alm disto, o imediato

atendimento das exigncias poder implicar em que os bandidos julguem que deveriam

ter pedido mais ou se arrependam de ter exigido to pouco.

O causador do evento crtico a melhor fonte de informaes de que dispe

a polcia e justamente atravs do negociador que se conseguir o acesso a muitas

informaes sobre os mesmos.

Negociadores podem se constituir em importantes instrumentos do

administrador da crise para ganhar tempo, para prover suporte ttico, para justificar

possveis rudos suspeitos da tropa, ou para movimentar alvos para posies

convenientes no interior do ponto crtico.

5.3.2 Regras de Negociao

Como primeira e principal regra, pode-se citar:

O que se estar buscando, durante todo o processo de negociao, ser

garantir a vida dos refns!!!

26

Considerando que as mesmas so auto-explicativas, sero relacionadas a

seguir regras da doutrina de negociao, cujo conhecimento de grande importncia

para todos os policiais que trabalham no servio operacional. So elas:

Escolha o momento correto para fazer contato.

Estabilize e contenha a situao.

Evite negociar cara a cara.

Identifique-se como primeiro policial interventor na crise.

Evite as palavras refns, sequestrados, superiores e problema.

Ouvir muito e falar pouco sem cortar a conversa do Causador ou

Perpetrador do Evento Crtico (CEC ou PEC).

No responda a agresses.

Demonstre respeito pelo CEC ou PEC.

Fale mais baixo e devagar.

No ameace os CEC ou PEC.

Evite truques e blefes.

Nunca prometer o que no pode cumprir.

Procurar ganhar tempo.

Desconfie sempre.

Cada concesso exigir algo em troca.

No permitir a troca de refns.

Policial no pode ser refm voluntrio.

No conceder armas e munies.

No fornecer bebidas alcolicas ou drogas.

Nunca dizer no.

Nunca ignorar exigncias.

Estimular a rendio.

O refm a garantia dos CEC ou PEC.

Garantir a integridade dos CEC ou PEC.

No tome a iniciativa de sugerir nada.

No estabelecer nem aceitar prazos fatais.

Pedir constantes provas de vida.

No envolver pessoas no policiais nas negociaes.

Gravar conversaes e preservar documentos para percia.

Prestar ateno aos vcios de linguagem.

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6. CONSIDERAES FINAIS

Aps os estudos sobre o Gerenciamento de Crises, fica claramente

demonstrado que o primeiro policial militar que se deparar com uma ocorrncia de crise

(primeiro interventor), dever procurar agir da melhor forma possvel, nessa primeira

resposta. Pois, com certeza, se a primeira resposta for satisfatria, observando todos os

ensinamentos tcnicos e o policial militar agindo com calma e controle a crise chegar a

um bom termo.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Braslia, DF: Senado Federal. Subsecretaria de Edies Tcnicas, 2007.

CABRAL, Paulo Czar Souza. O Sistema de Defesa Social: Aprendendo a Gerenciar

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DRIA JNIOR, Irio. FAHNING, Jos Roberto da Silva. Curso Gerenciamento de

Crises. Secretaria Nacional de Segurana Pblica. Fbrica de Cursos, Braslia, 2007.

MARANHO. Constituio (1989). Constituio do Estado do Maranho. 3 ed.

atual., ampl. e rev. So Lus: Grfica da Assemblia Legislativa do Estado, 2007.

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Nacional de Polcia Federal, Braslia, 2001.

PONTES, Cel PMPR Valter Wiltemburg. Apostila de Negociao em Eventos

Crticos Com Refns. Curso de Controle e Resoluo de Conflitos e Situaes de

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SALIGNAC, ngelo Oliveira. O Gerenciamento das Situaes Policiais Crticas.

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UCHA NETO, Sebastio Albuquerque. BARROS NETO, Augusto. Gerenciamento

de Crises. Apostila para o Curso de Formao de Delegados de Polcia Civil. Academia

Integrada de Segurana Cidad. So Lus, 2009.

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