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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Acidente da TAM vôo JJ 3054: Uma análise do gerenciamento
de crise da companhia em 2007
Por: Cristiane Barbosa Siqueira
Orientador
Prof. Dayse Serra
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Acidente da TAM vôo JJ 3054: Uma análise do gerenciamento
de crise da companhia em 2007
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Comunicação
Empresarial.
Por: Cristiane Barbosa Siqueira
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, aos amigos e aos
meus pais que me deram a
oportunidade desse estudo.
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DEDICATÓRIA
Dedico este presente trabalho a todas as
vítimas do acidente da TAM de 2007, aos
profissionais da aviação e aos colegas
jornalistas.
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RESUMO
Hoje em dia, as crises existem e é fundamental o seu gerenciamento. A
necessidade da Comunicação está cada vez mais crescendo e sendo
valorizada dentro das empresas. Com o tempo, muitas instituições estão
percebendo a necessidade de valorizar esse segmento da Assessoria de
Comunicação, como uma ferramenta estratégica a fim de preservar e, muitas
vezes, recuperar a boa imagem de uma empresa. O motivo desse trabalho foi
divulgar para o sujeito do conhecimento de que maneira uma Assessoria de
Comunicação deve agir durante um período de crise, como o da TAM, quais
atitudes devem ser tomadas pela empresa, desde as primeiras ações da
ocorrência, a mobilização de pessoal interno, a comunicação oficial às
autoridades e, claro, a comunicação às famílias dos acidentados e à
sociedade. Tal pesquisa visa a acrescentar para o conhecimento das práticas
jornalísticas e para a sociedade, a maneira como os jornalistas trabalham ao se
depararem com um assunto como esse, o modo de como se comportam e
agem profissionalmente acerca do problema.
Palavras-chave: Plano de Comunicação de Crise, Gerenciamento de
Crise, TAM em 2007.
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METODOLOGIA
A referente pesquisa contou com um com levantamento bibliográfico,
isto é, verificaram-se assuntos semelhantes ao tema proposto que já foi escrito
por terceiros, sendo apoiado por uma seleção de leitura crítica. A pesquisa foi
conceitual e teórica calcada em coleta de dados e seleção de literatura
pertinente, supondo conhecimento das fontes. Tal coleta foi capaz de oferecer
solução ao problema colocado em questão. A análise dos dados coletados
dependeu da diretriz que se seguiu para interpretar a autenticidade das fontes
e o valor interno dos conteúdos. Dessa forma os pressupostos dependeram
dos seus critérios de verdade.
O referencial teórico abrangeu as teorias que deram suporte ao trabalho
que foi desenvolvido (teorias de base), assim como uma análise da literatura
(revisão bibliográfica) sobre o assunto tratado, com o objetivo de situar o objeto
de investigação aos seus progressos recentes. Foram examinados em detalhes
os principais autores e suas respectivas contribuições para o desenvolvimento
do tema.
O presente projeto se baseia no método dedutivo, isto é, por intermédio
de uma cadeia de raciocínio em ordem descendente, de análise do geral para o
particular, chega a uma conclusão. Segundo as autoras Marina de Andrade
Marconi e Eva Maria Lakatos em seu livro de Fundamentos da Metodologia
Científica tal método utiliza-se do “silogismo para a construção lógica, pois a
partir de duas premissas, retira-se uma terceira logicamente decorrente das
duas primeiras, denominada de conclusão” (LAKATOS; MARCONI, 1993). O
raciocínio dedutivo tem a finalidade de explicar o conteúdo das premissas. Não
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se pretende descobrir nada de novo, mas apenas comprovar a validade de algo
que já é conhecido. Tendo por base determinadas premissas e aceitando a sua
veracidade, a conclusão será necessariamente válida e verdadeira. Esse
método possui como seguidores os racionalistas Descartes e Spinoza e
Leibniz, os quais pressupõem que só a razão é capaz de levar ao
conhecimento verdadeiro.
O método dedutivo a ser utilizado almeja conseguir o conhecimento
verdadeiro, analisando o objeto real, viabilizando a sua comprovação e
benefícios sociais. O trabalho adotou a linha teórica, enfocando nas idéias e
conceitos, que foram fundamentados a partir de documentos, livros e de outras
pesquisas. A teoria é parte integrante do processo metodológico.
Portanto a teoria e o método foram interligados buscando realizar o
objetivo da pesquisa, oferecendo resposta ao problema que suscitou
investigação, isto é, criar uma teoria a partir da análise da técnica do
gerenciamento de crise. A investigação foi iniciada a partir do planejamento
fundamentado na concepção teórica do problema em estudo, seus objetivos e
suas hipóteses juntamente com o método dedutivo que foi utilizado na
investigação, utilizando os instrumentos de avaliação e captação de conteúdos.
De acordo com Lakatos e Marconi em sua mesma obra citada anteriormente,
deve-se “correlacionar a pesquisa com o universo teórico, optando-se por um
modelo teórico que serve de embasamento à interpretação do significado dos
dados e fatos colhidos e levantados” (1989: p. 110).
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I – GERENCIAMENTO DE CRISE 11
CAPÍTULO II – ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO DE CRISE 21
CAPÍTULO III – ESTUDO DE CASO 26
CONCLUSÃO 32
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35
ANEXOS 38
ÍNDICE 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
9
INTRODUÇÃO
De acordo com Mario Persona, consultor de Marketing, com relação ao
Gerenciamento de Crise “quanto mais preparada uma empresa estiver para
prevê-las e se preparar para elas, melhor será sua blindagem e mais
capacitada ela estará para se recuperar de seus efeitos”. Isto quer dizer que
nenhuma empresa está livre de ter uma crise. Ela pode aparecer a qualquer
momento, sem avisar. A velocidade com que trafegam as ferramentas de
comunicação e a grande integração de mercados faz com que as organizações
estejam atentas para agirem de um modo rápido e o mais claro possível no
momento de posicionar-se diante de um sinal de crise.
Gerenciar uma crise é um trabalho que exige muita calma e preparação
para lidar com a situação. Por isso se faz indispensável adotar um Plano de
Comunicação para que a instituição possa lidar com as emoções, fragilidades e
paralisias que surgem nos primeiros momentos diante de uma crise, e dessa
forma estará sempre pronta para responder rapidamente e de forma
transparente à mídia e aos seus diferentes públicos, concentrando-se nos
aspectos racionais, agindo com firmeza, sem ser prepotente.
Um dos objetivos da Comunicação de Crise é garantir que a empresa
possa contar a sua versão da história para a sociedade. Após uma crise
instaurada, o público deve ficar informado sobre os esforços que a instituição
está fazendo para reparar os danos causados. Esse procedimento de resposta
passará credibilidade e irá atenuar um pouco a visão dos públicos acerca da
companhia, contribuindo para proteger a marca e a imagem dessa
organização.
A companhia deve ter a imprensa como sua aliada, principalmente em
épocas de gerenciamento de crises, em que a empresa se esforça para
conscientizar seus públicos, pois o trabalho dos meios de comunicação é levar
a notícia ao grande público e atenuar seus níveis de concorrência. E essa
competição cresce ainda mais quando se trata de uma crise, em que a disputa
por conseguir alguma informação pelo o inédito do trágico é bastante acirrada.
E é por isso que as informações das companhias se tornam tão valiosas para
os jornalistas e a equipe de comunicação da empresa. Esta deve saber
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aproveitar essa oportunidade para divulgar dados que mantenham a sua
organização com o nome no mercado.
O bom Gerenciamento de Crises é tão valioso e importante que algumas
empresas souberam “agarrar” a chance e conquistaram mais espaço no
mercado após mostrar uma postura correta de como lidar com uma crise, como
é o caso da empresa Johnson & Johnson analisada no decorrer desta
monografia.
A TAM é uma companhia que experimentou por duas vezes a real
necessidade de um trabalho de Gerenciamento de Crise eficaz, uma ocorrida
em outubro de 1996 com a queda de um Fokker 100 e a outra onze anos mais
tarde, em 2007 com o acidente do Airbus A-320, ambas em São Paulo. Após a
primeira ocorrência a empresa tratou de copiar os procedimentos do Manual de
Comunicação de Crise da American Airlines, de acordo com informação
divulgada pela Revista Época. Mas isso não foi o suficiente para que na
segunda ocorrência a empresa tivesse uma gestão exemplar, cometendo erros.
Esse trabalho de pesquisa pretendeu mostrar uma análise sobre a
importância de um bom Gerenciamento de Crise para toda e qualquer
organização e provar que havendo uma gestão de crise correta é possível
reverter a situação e diminuir os efeitos negativos da imprensa sobre o que foi
ocorrido.
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CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE CRISE
1.1. Significado de Crise
Crise é um evento imprevisível, é um abalo devido a determinado fator
ou fatores que afetam a imagem e a reputação de uma empresa ou instituição,
causando prejuízos ao empresariado, uma futura ruptura em seu crescimento,
colocando em xeque seus produtos ou serviços oferecidos.
O Guia de Comunicação de Crise da Petrobrás define crise como
“qualquer evento ou percepção negativa que possa trazer danos à imagem da
empresa ou prejudicar seu relacionamento com a sociedade, clientes,
acionistas, investidores, parceiros, órgãos regulares e poderes públicos, entre
outros.” (GUIA DE COMUNICAÇÃO DE CRISE DA PETROBRÁS, 2009, p.16).
Levando em consideração tais argumentos, pode-se observar que toda e
qualquer organização está sujeita a ter uma crise ao longo de sua existência.
Crises desestabilizam os negócios de uma empresa, seus contratos,
minimizam seus lucros, desmotivam funcionários e colaboradores e criam
problemas com toda a sociedade, que passa a enxergá-la de um modo
negativo, o que é muito ruim para a imagem e a marca de uma organização.
Pode-se citar, para ilustrar, como exemplos de crise as greves de
trabalhadores, defeitos de fabricação de produto que provocam perda de algum
membro ou morte, desastres aéreos, contaminação de rios e baías devido aos
vazamentos de óleos, escândalos nas três esferas do poder, medicamentos
feitos com farinha, entre outros.
Qualquer crise afeta todos os departamentos de uma instituição. Quando
ela não é gerenciada da forma correta, criam-se especulações até mesmo
entre os funcionários, podendo causar danos sérios à organização. Mas,
existem maneiras de administrá-la e controlá-la da melhor forma possível,
quem sabe até superando-a.
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As grandes companhias possuem um comitê de crise formado por
representantes das áreas técnicas envolvidas no combate à ocorrência e por
funcionários de áreas com interesse estratégico, como os departamentos de
Comunicação, Jurídico, Recursos Humanos e Finanças. É essencial que esse
comitê seja previamente definido, pois quando uma crise ocorrer, todos os
membros envolvidos já saberão quais são seus papéis e suas
responsabilidades.
1.2. Mídia e Crise
Depois que a crise já está instalada, a imprensa rapidamente vai tratar
de comunicá-la. Principalmente crises que envolvem estatais, multinacionais e
empresas brasileiras de grande porte atuando com forte presença no mercado
nacional. Não é novidade a exacerbação de notícias ruins e o sensacionalismo
que mídia multiplica nas matérias que envolvem tragédias com grande número
de vítimas, como por exemplo, o acidente com o Airbus da TAM, em
Congonhas, em julho de 2007. Reportagens como essa que perduram várias
suítes, ou seja, são os desdobramentos dos fatos que foi notícia na edição
anterior, ganham mais destaque na mídia e aproxima a tragédia ainda mais ao
leitor ou telespectador.
A imprensa tem grande poder. Ela pode abalar ainda mais a reputação
de uma empresa. Por isso, em situações de crise, a mídia deve se tornar uma
aliada em noticiar os fatos à população. Para tanto, a organização deve passar
para a imprensa todas as informações necessárias e que são julgadas
pertinentes pela instituição.
Outro dado importante é a escolha correta do porta-voz da instituição. A
imagem desse profissional deve passar credibilidade. Os indicados para esse
papel são geralmente os de alto escalão, para mostrar a preocupação da
empresa em solucionar o problema, e dessa forma a organização encara a
ocorrência como prioritária. Eles devem ter tempo e recursos necessários para
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desempenhar sua função com desenvoltura. Esse cargo exige um treinamento
preparatório, pois está submetido à pressão e exposição pública, tendo acesso
diretamente às informações, participando do Comitê de Crise e trabalhando na
administração da mesma.
O porta-voz se torna parte essencial no modo de comunicação, sendo
ele o intermediário entre a empresa e a mídia. As informações trafegam em
uma velocidade muito rápida. Por vezes, essa rapidez pode prejudicar a
qualidade da mensagem. A celeridade da navegação das informações faz com
que os dados sejam perecíveis e renovados permanentemente. Uma
informação transmitida de um modo errado pode comprometer a imagem de
uma empresa. Poucas informações sobre o problema gerado também geram
especulações. O responsável pelo Gerenciamento da primeira Crise da TAM,
em julho de 1996, Luiz Eduardo Falco, aponta uma fórmula para lidar com a
imprensa:
“O antídoto contra as especulações é a informação, (...) claro que ninguém vai conseguir controlar a mídia. A imprensa é livre, mas se as posições da empresa forem consistentes e as informações forem passadas com freqüência e de forma cadenciada, a vontade de especular sobre o assunto vai diminuindo progressivamente”. (NEVES, 2005, p.23).
A imprensa é um dos diversos públicos que uma empresa precisa se
dirigir durante uma crise. Trabalhar em cooperação com a mídia é uma maneira
eficaz de fazer com que a cobertura da mesma vá ao encontro com os
interesses da empresa, trabalhando em conjunto com os jornalistas,
fornecendo todas as informações necessárias e esclarecimentos sob o ponto
de vista da organização.
A melhor solução para o gerenciamento de mídia é o relacionamento
que se faz com ela. Esse relacionamento deve ser planejado conforme a
conveniência da imprensa, não da companhia. Geralmente, os repórteres
depositam confiança em suas fontes e a primeira impressão é a que fica.
Portanto, todo o cuidado é pouco na hora de divulgar uma informação, pois
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isso pode mexer com a estrutura de uma empresa. Se os jornalistas não
obtiverem a informação de que precisam dentro da empresa, eles vão buscar
respostas junto aos especialistas externos, sindicalistas e até mesmo
concorrentes. Em casos como este, a organização perderá grandes chances
de mostrar ao público sua versão da história, abdicando de corrigir erros de
percepção por parte do jornalista.
O estudo proposto nesta monografia sobre o Gerenciamento de Crise do
acidente com o Airbus da TAM, em julho de 2007, teve uma repercussão
nacional e internacional, já que a mídia regional e nacional noticiou o fato que
rapidamente se espalhou para o mundo. Como houve um despreparo por parte
da companhia, até porque nem mesmo a TAM sabia as causas do acidente,
pois ainda não havia tido tempo de serem apuradas, houve muitas
especulações por parte da mídia sobre esse acidente, principalmente o relato
de outros pilotos sobre as condições da pista do aeroporto de Congonhas (vide
matéria do jornal O Globo em anexo). A TAM deveria ter feito o possível para
compartilhar a informação disponível com a imprensa o mais rápido possível,
posicionando assim a empresa como altamente competente, responsável e
transparente e que está preocupada em solucionar a ocorrência, sem gerar
maiores transtornos.
Quando a crise alcança o estágio de repercussão internacional, nenhum
público deve ser negligenciado, mas a imprensa deve ser tratada de um modo
muito importante, porque a partir do momento em que os acontecimentos
chegam ao noticiário nacional, a crise pode atingir um nível de saturação em
sua cobertura. E a partir do que é noticiado pela mídia, os públicos de todas as
classes sociais recebem dessa forma os fatos, independentemente se a
companhia está se comunicando diretamente com a imprensa, chamada
também de Quarto Poder.
Como foi o caso desse acidente, em análise, o fato ocorrido se tornou
história número um na TV, com várias horas de cobertura de imagens
impactantes e páginas e mais páginas de notícias nos veículos impressos. Um
caso como esse, é bem provável que iria se sobrepuser a todo esforço que a
companhia TAM fizesse na tentativa de converter essa situação e no contato
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com a comunidade da área afetada. O modo mais sensato de amenizar o
ocorrido é pelo controle da mensagem que é passada para a mídia e enviada a
todos os públicos.
O acidente da TAM de julho de 2007 exigiu várias respostas para todos
os públicos, não só para a imprensa, devido ao tamanho da proporção do
desastre, no qual vitimou 199 pessoas, entre tripulantes, passageiros e
funcionários da TAM Express, ao colidir com esse prédio. A companhia
divulgou uma nota à sociedade e afirmou seu profundo pesar e que todas as
medidas possíveis estavam sendo tomadas para apurar as causas do acidente
(vide matéria do O Globo em anexo).
1.3. Previsibilidade
Na maioria dos casos, as crises chegam sem os gestores atentarem
para o fato. Só depois que ela já está instalada é quando surge o caos. Ela é
inesperada e para isso o departamento de Comunicação de qualquer empresa
precisa ter um planejamento de gestão muito bem organizado e elaborado com
antecedência, para minimizar os erros que possam ser cometidos.
Quando são elaboradas várias medidas preventivas, a empresa reduz os
seus riscos, mas não minimizam as possibilidades de uma crise ocorrer. Sem
ao menos esperar, uma organização pode ser abalada por uma crise e ela terá
de lidar com impactos de maior ou menor escala, interferindo na imagem e na
harmonia da instituição.
Após uma crise, o planejamento da mesma e o balanço geral feito pelos
membros que compôs a equipe, os erros e acertos da companhia são
fundamentais para detectar, no futuro, novas crises que possam surgir e fazer
comparações das crises passadas com a atual e dessa forma a equipe estará
mais bem preparada para lidar com a nova ocorrência. Ao elaborar e seguir o
Plano de Comunicação de Crise proposto, testando seus procedimentos, a
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organização estará pronta para responder prontamente à situação e controlá-la
o mais rápido possível. Revisões periódicas devem ser feitas a fim de
aprimorar o Plano. A melhor maneira de se estar preparado é prever tudo o que
possa acontecer de errado e planejar as ações para cada tipo de evento
desagradável.
Partindo do ponto que qualquer instituição está sujeita a sofrer uma
crise, o importante seria que todas elas se portassem de modo mais atento,
traçando estratégias para se precaver de possíveis perdas, pois assim ela não
terá tantas dificuldades para lidar com imprevistos futuros. Esperar que novas
crises não aconteçam faz com que ganhem proporções maiores do que
poderiam alcançar se houvesse uma preparação, pois sem o Plano de
Comunicação de Crise com suas estratégias as ocorrências exigem muito mais
trabalho e esforço.
“O planejamento estratégico visa buscar as melhores formas para gerenciar as ações estratégicas das organizações, tendo por base as demandas sociais e competitivas, as ameaças e as oportunidades do ambiente, para que a tomada de decisões no presente traga resultados mais eficazes possíveis no futuro, (...), sem planejamento, as decisões organizacionais ficariam a mercê do acaso, com soluções aleatórias de última hora, (...), conclui-se que o planejamento é realmente imprescindível”. (KUNSCH, 2001, p.214-216).
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1.4. Gerenciamento de Crise
Conforme já dito no subitem anterior, toda e qualquer tipo de crise exige
um Plano de Comunicação Integrado e a elaboração de estratégias para
minimizar os efeitos que uma crise causa na reputação e na marca de uma
empresa. Para um bom gerenciamento, são necessários um treinamento dos
profissionais de Comunicação, a avaliação de crises passadas, previsões de
crises futuras e uma preparação por meio de simulações. Compreender o
histórico de crises e aprender com as ocorrências passadas evitam repetir os
erros.
O acidente com o Airbus da TAM, em julho de 2007 vem logo após outro
grande acidente da história da aviação civil brasileira, o Boeing da companhia
aérea GOL que caiu na Serra da Mantiqueira, em setembro de 2006, sem
nenhum sobrevivente. Apenas dez meses separam esses dois grandes
desastres aéreos. A crise no setor aéreo já estava desencadeada, os fatores
contribuintes que ocasionaram o acidente da TAM foram percebidos e era
possível notar uma falha na estrutura desse setor. A sociedade pôde perceber
como uma crise afeta a segurança do espaço aéreo e o meio ambiente em que
vive. Também afetam aos investidores que estão preocupados com as suas
ações e com o faturamento da empresa.
O objetivo do Gerenciamento de Crise é diminuir os danos causados à
imagem, ao produto ou serviço, à marca e ao nome de uma instituição e, até
quem sabe, transformar a crise numa oportunidade de divulgação. Os
membros dos escalões mais elevados de uma organização que estão à frente
do gerenciamento precisam possuir poder de decisão, passar credibilidade
para o seu público e para a imprensa, ter grande equilíbrio e controle
emocional e, de acordo com o problema já instalado, possa convocar pessoas
de outras áreas relacionadas ao fato específico para melhor adequar a solução.
Para realizar o Plano de Comunicação de Crise faz-se necessário levar
em consideração alguns aspectos na chamada pré-crise, ou seja, antes de
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uma crise ser instalada. É preciso organizar um Comitê de Gerenciamento de
Crise contendo todas as informações necessárias para solucionar o problema,
como os dados gerais sobre a organização, dados de segurança, dados do
Comitê, seus respectivos treinamentos realizados e os que ainda vão ocorrer,
os relatórios de vulnerabilidade decorrentes das avaliações da auditoria e os
treinamentos do grupo.
Também é muito importante treinar o porta-voz da equipe, para que
possa estar bem preparado em caso de uma ocorrência e explicar a crise
sofrida ao público, o chamado media-training que significa esse tipo de
preparação. Assim quanto melhor for esse preparo, maior a chance dele se
expressar melhor para que a história ganhe a continuidade desejada pela
companhia.
A reunião dos membros para que possam revisar e atualizar o material
de apoio constantemente e cruzar as informações com os outros integrantes da
equipe também coopera nesse preparo do pré-crise, discutindo casos
anteriores, simular fatos e avaliar seu desempenho. Também integram à esse
Plano o apoio às comunidades interna e externa, para garantir a adesão em
épocas de crise e planejar o pós-crise, para que a empresa possa superar a
crise e recuperar uma imagem mais positiva perante à sociedade quando tudo
voltar a normalidade.
O diálogo entre a empresa e seus públicos, sejam eles
empregados, clientes, autoridades e imprensa deve ser o mais transparente,
aberto e constante possível. E após uma crise é preciso que esses canais de
comunicação sejam mantidos para que a credibilidade conquistada não se
perca, fazendo com que o conhecimento e a compreensão dos pontos de vista
da empresa sejam entendidos por todos os públicos.
Além de anunciar informações corretas em tempo real, é indispensável
ordenar esforços para que a mensagem transmitida não seja distorcida pela
imprensa, evitando assim visões e versões conflitantes sobre o problema. A
unidade da mensagem transmitida facilita muito a compreensão de todos os
públicos, tranqüilizando-os e ainda gera uma imagem positiva para a empresa,
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pois mostra a preocupação dela com relação à integração de seus públicos e a
harmonia com os resultados das ações corretivas tomadas, compartilhando-as
com todos.
Para reduzir os efeitos negativos de uma crise é muito importante que a
empresa consulte fontes externas que possuam credibilidade no mercado para
testar os procedimentos adotados por ela. A organização pode beneficiar-se do
apoio de outras instituições, de especialistas respeitados e de líderes
empresariais. Mantendo um relacionamento sólido e permanente com esses
segmentos a empresa reduz a chance de ser alvo de comentários negativos
por parte desses grupos. Mas esse apoio externo deve ser estabelecido antes
de ocorrer uma crise, e permanecer durante e após a mesma.
A comunicação feita com essas organizações tidas como prioritárias
deve ser logo imediata a partir de uma ocorrência, assim que confirmada e
aprovada a informação para ser divulgada. Esses grupos precisam sempre
estar bem informados, pois eles podem ser contatados pela imprensa em
busca de informações adicionais àquelas já divulgadas pela instituição. Não
somente as aliadas, mas todas as organizações devem receber o press release
ao mesmo tempo em que for enviado à mídia. O press release consiste em
uma comunicação feita por escrito pela empresa enviada a todos os veículos
de comunicação e a outros públicos de relacionamento que possam ser
afetados com a crise. Numa crise cada nova informação divulgada pela
empresa, provoca uma reação na imprensa, por isso a necessidade de enviar o
press release ao mesmo tempo a todas as organizações, demonstrando a
importância que a companhia confere a determinada instituição e evitando
dessa maneira a especulação, a qual só faz prolongar uma crise. Sem
especulações, a cobertura intensa da mídia diminui, se retraindo com rapidez.
O pós-crise é um período para estabelecer as bases de um
relacionamento duradouro com os especialistas e grupos externos. É o
momento certo para analisar o que foi feito corretamente e o que precisa ser
melhorado antes de uma nova crise e atualizar a esses segmentos os
resultados das medidas tomadas pela empresa.
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Como a imprensa trabalha em ciclos, é bem provável que no aniversário
de um ano da crise ela publique reportagens sobre esse assunto. Porém,
planejando com antecedência, a equipe terá como minimizar a chance de uma
cobertura negativa, através de depoimentos positivos sobre a eficiência da
empresa para controlar a situação, podendo influenciar a opinião pública pelas
notícias mais recentes, contribuindo para tornar a sua percepção mais positiva
acerca da crise.
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CAPÍTULO II
ANÁLISE DACOMUNICAÇÃO DE CRISE
2.1. O que fazer no momento de crise
Durante uma crise os profissionais de Comunicação de uma empresa
precisam ser orientados para qual o comportamento adotar principalmente com
relação à mídia e aos outros públicos de relacionamento.
A equipe de Comunicação de Crise precisa estar treinada para permanecer calma e confiante diante dos jornalistas, demonstrando que a
companhia está preparada para lidar com a crise. Ficar bem informado quanto
à evolução das questões internas da companhia também garante um melhor
preparo. Nesses momentos, é indispensável ser aberto, honesto,
compreensível, cooperativo e sensível, mantendo o foco para transmitir
mensagens simples baseadas em informações devidamente apuradas, sempre
utilizando uma linguagem simples, de fácil compreensão, livre de jargões
técnicos e siglas internas da empresa. Dessa maneira, é possível garantir que
a mensagem recebida pela mídia seja a mesma que a empresa adotou.
Trabalhar junto aos jornalistas significa saber respeitar seus horários
limites, programando a veiculação das mensagens da organização de acordo
com esses prazos. Os colegas jornalistas também devem ser vistos como
colaboradores nesse processo de crise, o qual gera muito estresse, tensão e
frustração dentro da companhia e, além disso, é preciso demonstrar a eles uma
aparência calma e tranqüila para passar segurança. É melhor gastar o tempo
que for necessário para ter certeza de que a equipe está preparada e em
condições emocionais para responder as perguntas da imprensa.
Estabelecer uma relação diplomática com a mídia também é essencial,
pois isso só faz aumentar a oportunidade de um espaço dentro dos veículos de
comunicação para a empresa se defender e contar a sua versão da história por
meio de respostas consistentes. Nos casos de crises que repercutem pelo país
deve haver um porta-voz no local do acidente e outro na sede da empresa,
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respondendo as perguntas sobre a situação aos jornalistas, prestando as
primeiras informações básicas. Os telefonemas da imprensa devem ser
respondidos o mais breve que puder, mas caso eles não sejam dentro de um
prazo entre 30 e 60 minutos, faz-se necessário dizer que as ligações serão
retornadas aos repórteres tão logo quando houver informações confirmadas
sobre o assunto.
O melhor momento para comentar sobre as causas de um acidente e
avaliar o dano potencial causado ao ambiente, certamente é depois que a crise
estiver sido debelada. A investigação das responsabilidades será feita quando
a crise tiver terminado. Também é de extrema importância corrigir rapidamente
toda imprecisão que o profissional de Comunicação de uma equipe souber que
está circulando na imprensa ou na comunidade, para que possa desfazer o
engano antes que este se torne um acontecimento aceito como algo
verdadeiro. Para desfazer esse engano e não repetir sobre esse assunto as
empresas costumam convocar uma coletiva de imprensa, ou ter uma conversa
informal com os jornalistas, ou até mesmo emitir um release para a imprensa,
isto é, um documento contendo as informações sobre um produto que a
empresa presta serviço. Quando a pessoa que está comandando a equipe não
souber a resposta a uma pergunta feita por um jornalista, é preferível
responder que irá obtê-la do que fazer adivinhações e nunca processar um
veículo ou repórter caso tenham publicado uma matéria que denigre a imagem
da empresa, porque isso pode prejudicar o relacionamento com esse meio de
comunicação durante a crise ou até mesmo após o seu término.
Em momentos de crise, também é fundamental que o consultor de
comunicação não privilegie apenas os meios “amigos” na hora de passar
informações sobre a empresa, porque uma crise não é notícia exclusiva, ou
minta sobre alguma informação crucial. Deve trabalhar mostrando
competência, empenho e controle para solucionar o problema e nunca
transmitir um fato em off, ou seja, uma declaração não oficial e manter a
identidade em sigilo.
É de suma importância que a companhia transmita sempre uma
explicação completa para os jornalistas quando um novo fato tornar obsoleta a
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mensagem passada até então. Caso a empresa esconda a verdade, a mídia
terá em mãos um assunto polêmico para ganhar destaque na cobertura da
crise, denegrindo a imagem da instituição. Considerando-se que o tempo é
valioso em meio a crises, ele somente poderá ser usado a favor da companhia
através de um trabalho rápido e eficaz. Caso haja lentidão na resposta no início
da crise por parte da companhia, a mídia poderá vir a ser informada sobre a
situação através de outras fontes, não permitindo que a empresa influencie no
tom da cobertura da reportagem.
A comunicação com seus diferentes públicos deve ser feita de modo
segmentado, contendo uma unidade na mensagem transmitida. Com relação à
comunidade e aos clientes de uma empresa, esta deverá disponibilizar uma
linha 0800, pois esse é o meio mais fácil e rápido para receber e distribuir
informações. Ao final da crise essa linha deve ser desativada. Também é
importante oferecer informações atualizadas em um website dedicado à crise,
fazendo com que a informação circule pela internet, mostrando o engajamento
da empresa na reparação dos danos causados pela ocorrência.
Quanto aos empregados ou funcionários de uma empresa eles precisam
estar a par de todas as notícias, fazendo com que se sintam envolvidos no
processo, explicando a razão de certas decisões tomadas pela alta direção,
fornecendo informações completas e precisas, preservando porém as sigilosas,
atualizando-os periodicamente, e fazendo com que assim reforcem a
mensagem positiva da empresa entre os amigos, familiares e vizinhos,
evitando rumores.
Portanto, as empresas que prestam serviços ou vendem produtos
querem construir ou manter um nome, uma marca e para isso precisam zelar
por sua imagem, transmitindo segurança e credibilidade para os seus diversos
públicos, que estão sempre em busca de qualidade e satisfação no ato da
compra.
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2.2. A crise como oportunidade
A exposição pública gratuita que uma empresa é submetida quando
passa por um período de crise pode ser transformada em uma ótima
oportunidade de veiculação de sua marca, logo no início da ocorrência,
obviamente se a empresa tiver um Plano de Comunicação de Crise bem
estruturado e integrado. Desse modo, como o público estará mais atento que o
normal sobre as notícias de uma organização e se essa crise for bem
gerenciada, a instituição terá em mãos uma chance de atenuar o signo
negativo causado pela cobertura mediática, podendo lançar até mesmo
mensagens positivas sobre sua marca, seus produtos ou serviços que
comercializa. Essa oportunidade deve ser vista logo no início da ocorrência
para que a mensagem transmitida ao público não seja percebida por ele como
uma reação retardatária e suspeita por parte da empresa.
Podem-se observar abaixo dois exemplos de gerenciamento de crise
bem sucedidos e de que forma as empresas lidaram com essa situação.
2.2.1. GOL
O site Comunique-se (www.comuniquese.com.br) apresenta como um
exemplo válido de como gerenciar uma crise o caso da companhia aérea GOL,
no atendimento às vítimas e aos familiares delas do vôo 1907. O Boeing 737-
800 da companhia se chocou com o jato Legacy no dia 29 de setembro de
2006 e caiu na Serra da Mantiqueira, ao norte de Mato Grosso. As 154
pessoas que estavam a bordo da aeronave não resistiram.
De acordo com a matéria do site a companhia aérea priorizou a
informação de modo transparente e prestou total apoio aos familiares das
25
vítimas do vôo 1907. A empresa disponibilizou salas de guerra montadas na
GOL e na MVL, uma agência de comunicação que dá suporte a empresa
aérea, o que garantiu um monitoramento de tudo o que saía na imprensa,
evitando assim reportagens distorcidas sobre o acidente. Segundo o diretor
presidente da MVL Comunicação, Mauro Lopes, “estas ações resultaram no
sucesso da manutenção da marca da empresa após o desastre”. A atuação da
GOL foi considerada um marco no gerenciamento de crises no Brasil.
2.2.2. Tylenol
Um clássico exemplo de como gerenciar uma crise foi vivido pela
empresa Jonhson & Jonhson, nos Estados Unidos, na década de 80. Uma
pessoa não identificada colocou cápsulas envenenadas de cianeto em frascos
de Tylenol que já estavam distribuídos nas lojas. No total, sete pessoas
morreram em um subúrbio de Chicago. De acordo com o jornalista Mario de
Moraes, a empresa tomou a decisão de recolher todo o produto, com um custo
de 300 milhões de dólares aproximadamente, entrou em contato com as
famílias das vítimas para oferecer seu apoio e adotou novas medidas de
segurança para as suas embalagens.
A Jonhson & Jonhson conseguiu reverter a situação explicando a
imprensa que o remédio havia sido criminosamente adulterado. Com o seu
total apoio aos familiares e com o interesse nas pessoas a empresa transmitiu
uma imagem de responsabilidade e de preocupação pela segurança de seus
produtos e uma solidez em sua gestão. Essas atitudes foram bem aceitas e
reconhecidas pelos meios e pelo público que garantiram a empresa diversas
matérias nos jornais, todas com um tom positivo e o medicamento Tylenol
continua até hoje um dos analgésicos mais consumidos e líderes de mercado.
26
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO
3.1. O caso TAM em 2007
O ano de 2007 ficou marcado pela crise que se instaurou no setor aéreo
brasileiro. O caos já vinha dando indícios desde 2006 quando ocorreu o
acidente com o Boeing da GOL que colidiu com o jato Legacy, na Serra da
Mantiqueira, no Mato Grosso, deixando 154 pessoas mortas e com inúmeros
vôos atrasados e cancelados nos diversos aeroportos do país. Como medida
para apaziguar os problemas enfrentados pelos passageiros, o governo federal
sugeriu uma troca no cargo do Comando da Aeronáutica, saindo o brigadeiro
Luiz Carlos Bueno para a entrada do brigadeiro Juniti Saito e também no
Ministério da Defesa, comandado até então pelo ministro Waldir Pires
passando o cargo para o ministro Nelson Jobim.
Porém essas medidas não surtiram resultados de um bom comando e
gerenciamento que pudesse acabar com a crise. A desordem prosseguiu ao
longo dos meses com a greve dos controladores de vôo que alertaram sobre a
insegurança do espaço aéreo brasileiro, o que assombrava a vida de milhões
de pessoas que precisavam dos aviões como meio de locomoção. A partir daí,
começaram a serem noticiadas pequenas derrapagens de aviões de menor
porte em todo o país. Até que, no dia 17 de julho de 2007, um Airbus A-320 da
TAM, vindo de Porto Alegre não conseguiu parar na pista de Congonhas, em
São Paulo, matando 199 pessoas.
Segundo matéria publicada pelo jornal O Globo, o Airbus tentou pousar
por volta das 18:45 horas, de acordo com o painel eletrônico do aeroporto de
Congonhas. A tentativa de pouso foi fracassada e o piloto tentou arremeter o
avião ao não conseguir frear. A arremetida também foi sem êxito, a aeronave
atravessou a movimentada Avenida Washington Luís e acabou colidindo contra
um prédio da própria companhia, a TAM Express, uma empresa de depósito de
cargas e, explodiu logo em seguida.
27
No momento do choque, diversas pessoas ainda trabalhavam no
depósito, pois ainda era horário comercial. Com a batida do avião, algumas
pessoas conseguiram escapar subindo para o segundo andar do prédio, mas a
fumaça que se alastrou e o calor do fogo que consumiu tudo rapidamente
fizeram com que essas pessoas perdessem suas vidas se atirando daquele
andar. Os parentes das vítimas que aguardavam o pouso da aeronave ficaram
chocados com a tragédia.
O sensacionalismo da imprensa invadiu todas as televisões, internet e
veículos impressos com imagens chocantes e impactantes do desastre. O
trabalho dos jornalistas que cobriram o acidente também foi conturbado, devido
à chuva que não foi interrompida desde o momento da queda até o dia
seguinte, à exposição que estavam submetidos, pelo forte calor que fazia
próximo ao local do acidente, e o mau cheiro pelo estado dos corpos, todos
carbonizados.
De acordo com O Globo, duas semanas antes do acidente, Congonhas
havia sido liberado para pousos e decolagens, após ter passado por uma
grande reforma, em busca de mais segurança para o aeroporto mais
movimentado do país. Logo, os processos de pouso e decolagem foram
reiniciados sem a colocação de um importante item de segurança: o grooving,
que são as ranhuras feitas na pista, para que haja uma maior aderência entre
as aeronaves e o solo e auxiliam no escoamento da água da chuva. Somente
depois da tragédia é que a irresponsabilidade da liberação da pista foi
questionada.
Para especialistas consultados pelo O Globo, a tragédia poderia ter sido
evitada. A falta do grooving tornou o cenário ainda mais agravante, somando-
se a outras falhas como mecânicas, humanas, estruturais e de informática.
Apesar de Congonhas receber um grande número de pessoas por dia,
segundo esses especialistas, o aeroporto está situado próximo a residências e
vias de grande circulação, como a Washington Luís e a sua pista principal é
curta, com apenas 1.940 metros e não possui áreas de escape, além de estar
escorregadia por causa da chuva, o que possibilitava derrapagens e
aquaplanagens, ou seja, quando o pneu do avião perde o atrito com a pista
28
devido a poças ou lâminas de água. Se tivesse uma área de escape, o
acidente teria sido em menor proporção, com menos número de mortos,
avaliam os especialistas. Segundo o ponto de vista deles, é possível pousar
sem usar um dos reversos, que foi o caso do Airbus da TAM, pois um deles
estava inoperante, mas numa pista molhada isso pode complicar.
Os instantes decisivos da conversa entre os pilotos do vôo JJ 3054
mostraram a tentativa desesperada de frear o Airbus A-320 da TAM. Segundo
o jornal O Globo, a partir da degravação da caixa-preta, as autoridades da
Aeronáutica revelaram um erro na posição da manete – alavanca que regula a
potência das turbinas – do Airbus foi fator decisivo para a tragédia. Dados da
caixa-preta apontaram que, no instante do pouso, apenas a alavanca esquerda
havia sido recuada da posição climb, que indica aceleração para a posição idle,
que significa ponto morto. Esse erro, que manteve a turbina direita em
aceleração, levou o computador de bordo a não reconhecer que o avião estava
em procedimento de pouso.
A caixa-preta indicou que o piloto pisou nos freios ao perceber que a
aeronave não estava desacelerando. E de acordo com O Globo, este foi
provavelmente o momento em que o piloto Henrique Stephanini di Sacco diz a
Kleyber Lima: “Desacelera, desacelera”. E escuta a seguinte resposta de Lima:
“Não dá, não dá”. A caixa de dados ainda apontou que o comandante Lima
tentou fazer um split, isto é, uma tentativa de acionar mecanicamente parte dos
spoilers, mas não conseguiu, porque o avião estava em alta velocidade. Como
o motor direito embalava a aeronave e o esquerdo, com o reverso ligado,
tentava parar, o avião, provavelmente guinou para a esquerda. O piloto, então,
teria tentado realinhar o aparelho. E isso explicaria uma das frases do piloto di
Sacco: “Vira, vira”, de acordo com as reportagens publicadas no dia 2 de
agosto de 2007 “Mais dúvidas que certezas” e “Conversa revela nova hipótese:
falha no acionamento do freio aerodinâmico”.
A experiência do piloto, Kleyber Lima, e do co-piloto, Henrique
Stephanini di Sacco, foram questionadas por uma possível falha humana.
Segundo a Revista Veja, “cada um tinha quase 15 mil horas de vôo e pelo
menos duas décadas a frente de aeronaves. Lima trabalhava havia 27 anos na
29
TAM e seu colega, que por 22 anos pilotou aviões da extinta Transbrasil, havia
sido contratado em janeiro deste ano”.
O desastre com o avião da TAM aconteceu durante os Jogos Pan
Americanos, realizados na cidade do Rio de Janeiro. O dia 17 de julho de 2007
fora um dia especial para o Brasil, que ganhou importantes competições,
conquistando medalhas. A mídia estava totalmente voltada para esses
acontecimentos e os jornais estavam prontos para rodar suas edições. O
espaço destinado à vitória e a alegria, deu lugar para as imagens chocantes do
acidente e à tristeza dos familiares.
O desastre com o Airbus fez lembrar pela imprensa a tragédia sofrida
com o Fokker 100, também da TAM, em outubro de 1996. Algumas
semelhanças chamaram a atenção se comparados os dois acidentes: antes de
cada ocorrência, a TAM comemorava a liderança de mercado no setor aéreo;
no primeiro, foram 99 mortes e no segundo, o dobro mais um, 199; a falha no
reverso influenciou para o acidente nos dois casos; as tragédias se passaram
no momento da decolagem em 96 e no pouso em 2007, ambas em
Congonhas; e em cada caso a companhia não contava com seus respectivos
presidentes presentes a cada época.
No dia em que houve o acidente, na época, o presidente da companhia
Marco Antonio Bologna, estava em Miami com a família e ficou a par do
acidente pelo telefone. Antes de retornar ao Brasil, o presidente ordenou a
abertura da Sala de Crise, local apropriado para o encontro dos principais
executivos em momentos críticos para discutir as informações a serem
divulgadas. Esta sala foi criada depois do acidente com o Fokker 100, equipada
com aparelhos de alta tecnologia, o que facilita o trabalho da equipe. Na
ausência de Bologna, foi o diretor de Relações Institucionais, Paulo Castello
Branco, que assumiu à frente da companhia.
Apesar de já obter um Manual de Crise e ter a experiência de um outro
acidente, a TAM cometeu algumas falhas que prejudicaram a sua imagem. O
descaso com os familiares no início dos trabalhos talvez seja o erro mais grave
cometido pela companhia, uma vez que uma situação como essa, um acidente
30
envolvendo grande número de mortes, a prioridade deve ser o apoio e a
solidariedade prestados aos familiares das vítimas. Mas isso não aconteceu, à
medida que os parentes foram chegando aos aeroportos de Congonhas, em
São Paulo, e Salgado Filho, em Porto Alegre, foram atendidos juntamente com
os clientes da companhia, que buscavam outros tipos de informações. De
acordo com matéria publicada pela Revista Exame a TAM demorou dias para
entrar em contato com familiares de algumas vítimas. Uma mulher só recebeu
o telefonema da companhia após o enterro do marido em Porto Alegre.
Outro erro cometido pela TAM foi a divulgação dos nomes das vítimas
que não foi feita com exclusividade para as famílias. De acordo com a matéria
publicada pela Revista Época, a triste notícia foi anunciada por um rádio, no
aeroporto Salgado Filho, e a mídia pôde acompanhar e registrar o desespero
dos parentes quando ouviam o nome de seus entes queridos. Além disso, não
havia um funcionário da empresa aérea neste momento, para fazer algum tipo
de orientação. Ainda segundo a Revista Exame, as famílias dos passageiros
foram acomodadas num hotel repleto de equipes de TV e fotógrafos.
A transparência na divulgação das mensagens também foi colocada em
questão. Marco Antonio Bologna afirmou em entrevista coletiva que o avião
estava dentro dos requisitos de desempenho de vôo e a pista em perfeitas
condições. A declaração foi desmentida, uma vez que a aeronave estava
operando com o reverso travado e a condição da pista de Congonhas só
agravou o acidente, pois estava molhada e inacabada, faltando os groovings
para estar segura e receber pousos e decolagens, e, além disso, um piloto da
companhia, com autorização da própria TAM afirmou que pousar em
Congonhas é perigoso em dias de chuva.
O estado emocional dos funcionários da TAM ficou visivelmente abalado
com a tragédia. A perda de colegas de trabalho se misturou ao à gravidade do
acidente, que comoveu muitas pessoas no Brasil e no exterior. Mas nesse
caso, os funcionários não foram previamente treinados para eventuais
fatalidades, como essa. A falta de notícias para passar aos clientes agravou
ainda mais a situação e pela emoção que contagiara todo o aeroporto de
Congonhas, os funcionários não podiam exercer a função que lhes cabiam: a
31
responsabilidade por informar aos familiares alguma posição sobre o acidente
e as vítimas.
O trabalho de Gerenciamento de Crise da TAM foi auxiliado pela CDN,
empresa de Comunicação Corporativa. O rápido atendimento da assessoria no
caso ajudou para minimizar os erros cometidos logo após o acidente.
“A CDN destacou 20 profissionais para trabalhar na comunicação da tragédia. Alguns ficaram nos aeroportos e outros nos hotéis com parentes das vítimas ou da tripulação. Cinco assessores acompanharam o andamento da cobertura pela mídia e um profissional esteve em Porto Alegre atendendo a imprensa. O trabalho começou logo depois do acidente com a criação da sala de crise no hangar da TAM de onde saíam os comunicados”. (COMUNIQUE-SE, artigo Vôo JJ 3054: Infraero e FAB interrompem silêncio, mas não administram crise).
Com o trabalho feito para o Gerenciamento de Crise que a TAM
enfrentava, a companhia obteve alguns bons resultados. Ainda de acordo com
a Revista Época, a empresa divulgou dez comunicados para a imprensa, nas
15 horas seguintes ao acidente, mas isso não fez com que a mídia parasse de
especular, buscando informações para o seu público, sugerindo possíveis
hipóteses das causas daquele desastre aéreo.
32
CONCLUSÃO
4.1. A atuação da TAM na crise de 2007
O ponto que influenciou no desempenho da companhia TAM no
Gerenciamento de Crise do acidente de 2007, foi a vivência da mesma
situação há onze anos. No segundo acidente a empresa já contava com um
Manual de Crise, mas isso não foi suficiente para ela ter se preparado. O
manual contou como um ponto positivo para a TAM, que pôde relembrar das
principais falhas e, ao longo do tempo, poder agir de outra forma.
A presença de novas mídias, principalmente a Internet, dificultou um
pouco mais o trabalho da equipe de 2007 na veiculação de notícias. Os sites
de notícias, inclusive os blogs, já noticiavam a tragédia, enquanto nem todos os
executivos da empresa tinham tomado conhecimento sobre o fato ocorrido. À
medida que os fatos eram esclarecidos, ou não, tudo era “contado” pela
Internet.
A atitude de agir mais rápido em 2007 possibilitou que a companhia
divulgasse um maior número de comunicados à imprensa, mas isso não evitou
possíveis falhas de apuração por parte dos veículos, principalmente nas
primeiras horas após o acidente, como por exemplo, a divulgação errada do
número do vôo. A companhia tomou algumas medidas com relação aos
familiares das vítimas, segundo a norma IAC (Instrução de Aviação Civil):
* “Organização do processo de coleta de sangue dos familiares das vítimas para exame de DNA;
* Auxílio (reembolso) para despesas pessoais;
* Apoio jurídico para obtenção de atestado de óbito, cópia de BO e procedimento de cremação;
* Organização de atos religiosos;
* Confecção de camisetas de homenagens às vítimas;
33
* Disponibilização de Plano de Saúde pelo período de 24 meses para familiares (pais, filhos, conjugues e irmãos);
* Disponibilização de tratamentos psicológico e psiquiátrico quando e enquanto forem necessários”.
(Trecho retirado do Resumo de assistência as vítimas – comparativo IAC 200-1001, divulgado pela TAM).
4.2 O Gerenciamento de crise deu certo para a
TAM?
Após o desastre com o Airbus A-320 da TAM, as ações da companhia e
a sua lucratividade reduziram consideravelmente. Mas, com o trabalho feito de
reposição da marca no mercado fez com que a empresa rapidamente
superasse seus prejuízos. O serviço de bordo da companhia oferece no
mercado aéreo brasileiro um tratamento diferenciado, envolvendo
características de status e qualidade no serviço prestado.
A companhia ainda continua com o programa de fidelidade com os seus
clientes e o transporte aéreo ainda continua sendo o meio mais seguro de
locomoção. O acidente de 2007 ocorreu em um período conturbado no setor
aéreo brasileiro e o medo que pessoas têm em viajar de avião, a insegurança
instaurada acerca da estrutura aérea, junto com os atrasos de vôos em
aeroportos do Brasil e o questionamento de especialistas no assunto e pilotos
sobre as condições de pistas dos principais aeroportos brasileiros, como por
exemplo, o de Vitória, Bahia, Rio de Janeiro (Santos Dumont) e São Paulo
(Congonhas) localizados próximos à centros urbanos, contribuíram para a
queda na venda de passagens aéreas tanto na GOL como na TAM nesse
período de crise e início de pós-crise. Para o presidente da TAM, Marco
Antonio Bologna, ao ser perguntado pelos parlamentares da CPI do Apagão
Aéreo da Câmara, a queda de 30% nas vendas de passagens nesse período
34
poderia estar relacionada ao fim da alta temporada, à crise aérea e às medidas
do governo para os aeroportos.
Apesar com o que ocorreu com a TAM em 2007, ela continua sendo a
empresa de referência para o setor aéreo, com prestígio e, ainda, líder de
aviação civil comercial, com os seus clientes fidelizados.
Vale ressaltar que a Comunicação de Crise constitui um processo
cíclico, isto é, ela não é encerrada com o fim de uma ocorrência. As equipes de
comunicação envolvidas no Gerenciamento de Crise devem analisar os
resultados de sua avaliação de crise, fazendo um balanço de erros e acertos
na gestão do fato ocorrido e dessa forma influenciar de maneira positiva a
percepção dos seus diversos públicos sobre a ocorrência.
Os membros que trabalham nesse processo devem rever seus materiais
utilizados, através de reportagens e clippings (conjunto de reportagens
publicadas sobre determinado assunto, que permite analisar a cobertura
jornalística e sua repercussão), avaliando os pontos fracos e fortes da resposta
dada pela empresa, permitindo traçar estratégias. Esse relatório poderá ser útil
no Planejamento de Crise e poderá ser usado internamente para desenvolver
relações com outras ocorrências futuras, que por ventura possam surgir e
também poderá medir o impacto causado à imagem da organização. Após isso,
as equipes envolvidas devem desenvolver ações de relações públicas
segmentadas com cada público atingido, a fim de que possa estreitar os laços
e abrir novas frentes de relacionamento com os clientes.
Como conclusão, pode-se afirmar que com um maior entendimento
sobre a necessidade da comunicação dentro das organizações, será possível
prevenir acontecimentos indesejáveis que antes teriam sido inevitáveis. Mas
isso só será possível se houver interesse e capacidade da empresa para se
comunicar de modo claro, contínuo e próximo a todas as pessoas envolvidas
direta ou indiretamente com a instituição.
35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Livros
KUNSCH, Margarida. Planejamento de Relações Públicas. 7.ed. SP:
Summus, 2009.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos
da Metodologia Científica. 7.ed. RJ: Atlas, 1989.
NEVES, Roberto de Castro. Comunicação Empresarial Integrada.
3.ed. SP: Mauad, 2002.
PETROBRÁS. Guia de Comunicação de Crise, 2009.
Internet
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http://www.mariopersona.com.br/entrevista_revista_sescon.html Acesso
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http://www.comuniquese.com.br/conteudo/newsshow.asp?editoria=238&idnot=
34113 Acesso em: 11 de janeiro de 2010.
ESCOLA DE COMUNICAÇÃO – COMUNIQUE-SE. Vôo JJ 3054:
Infraero e FAB interrompem silêncio, mas não administram crise. Disponível
em:
http://www.comuniquese.com.br/conteudo/newsshow.asp?editoria=8&idnot=37
822 Acesso em: 11 de janeiro de 2010.
36
ESTADÃO ONLINE. Venda de passagens da TAM caiu 30% depois do
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http://www.estadao.com.br/economia/not_eco28687,0.htm Acesso em:
14 de janeiro de 2010
PORTAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS E TRANSMARKETING. Caso
Tylenol: Um (bom) exemplo de RP. Disponível em: http://www.portal-
rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0089.htm
Acesso em: 9 de janeiro de 2010.
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REVISTA ÉPOCA. A TAM agiu certo? Disponível em:
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REVISTA EXAME. Uma empresa que não aprendeu. Disponível em:
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2010.
Periódicos
NOVO, Aguinaldo. TAM nega excesso de peso, elogia pista e pilotos. O Globo, O País, São Paulo, 19 de julho de 2007.
37
ANEXOS
38
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE CRISE 11
1.1. Significado de Crise 11
1.2. Mídia e Crise 12
1.3. Previsibilidade 15
1.4. Gerenciamento de Crise 17
CAPÍTULO II
ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO DE CRISE 21
2.1. O que fazer no momento de crise 21
2.2. A crise como oportunidade: Tylenol e GOL 24
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO 26
3.1. O caso TAM em 2007 26
CONCLUSÃO
4.1. A atuação da TAM na crise de 2007 32
4.2 O Gerenciamento de crise deu certo para a TAM? 33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35
ANEXOS 37
ÍNDICE 39
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: