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Promovido por:

Local de realização: IPT – Escola Superior de Gestão

Duração: 50 minutos

FORMADORES:

Elizabeth Flórido

Filomena Gonçalves

Sandra Catarina Santos

Fábio Silva

Gestão de Conflitos em Contexto de Reunião MANUAL DO FORMADOR

INDICE

GESTÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

Num mundo organizacional cada vez mais exigente e imprevisível, o choque de

personalidades é uma presença constante no seio das organizações.

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Muitos negociadores não gostam de conflitos e, por isso, têm dificuldade de lidar com

eles quando aparecem. Olham para eles como uma perda de tempo ou como algo que

se intromete nos seus caminhos dificultando a negociação. Por isso, a maior

dificuldade do conflito é ignorá-lo ou não enfrentá-lo correctamente, porque nestes

casos tende sempre a degenerar para pior.

No entanto o “conflito” pode surgir não como um peso para as organizações, mas

como um factor do aumento da produtividade no entanto para isso é necessário saber

gerir os conflitos laborais da melhor forma.

Dentro de uma organização podem surgir vários tipos de conflitos, pois existem

interesses opostos. No entanto este factor pode apresentar-se como um factor

positivo pois permite as pessoas identificarem os seus problemas e ajuda-las a

reconhecerem e beneficiarem das suas diferenças.

Podemos apontar como causas mais comuns para o aparecimento dos conflitos

laborais, a falta de recursos, as diferenças de atitudes, valores e percepções e até

mesmo o desacordo quanto às necessidades, objectivos e prioridades.

Outro dos problemas que podemos referir pode ser uma estrutura organizacional

inadequada, a falta de trabalho em equipa e a clareza na distribuição de tarefas e

responsabilidades, levando a um problema de falta de comunicação e levando ao

aparecimento de conflitos laborais.

Para que haja uma boa gestão dos conflitos dentro de uma organização é necessário

identificar atempadamente os factores de conflitualidade dentro da mesma de forma a

poder evitá-los, ou seja, apenas os lideres que se envolvem na solução dos conflitos

conseguem que estes sirvam para que a equipa evolua e não ocorram quebras de

produtividade.

GESTÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO (CONT.)

Podemos então referir que o simples facto de existirem diferentes interesses, valores,

percepções, crenças, leva ao aparecimento dos conflitos, quer individuais, quer

grupais, sendo este um resultado esperado, mas que não deve ser evitado, apenas

bem administrado.

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“As organizações são caracterizadas pela divisão do trabalho e por uma hierarquia

sejam elas de que tipo for. Assim, as pessoas que nela transitam estão quase todo o

tempo submetidas à força do grupo e à interferência da gestão. Além disso a eficiência

da organização está directamente relacionada à capacidade dos dirigentes de

coordenar aspectos como: capacidade do indivíduo, natureza do trabalho,

fornecimento de ferramentas e materiais e natureza da própria tarefa”

(Schein 1968)

(…) deve ser capaz de analisar interesses, compreender conflitos e explorar relações de

poder, de tal forma que as situações possam ser colocadas dentro de medidas de

controle. Isso requer uma habilidade perspicaz de conhecer as áreas propensas ao

conflito, para ler as tendências e pressões latentes por baixo de acções manifestas da

vida organizacional e dar inicio a repostas apropriadas. Em geral o gerente pode

interferir para modificar percepções, comportamentos e estruturas de maneira a

ajudar a redefinir ou redireccionar conflitos para servir a fins construtivos.”

(Morgan 1996)

Segundo Baron (1983), em pesquisa realizada com gestores de alto e médio nível,

estes gastam cerca de 20% de seu tempo cuidando de algum tipo de conflito.

O CONFLITO

Do latim conflictu

Embate dos que lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças, desavença;

guerra, luta, combate; colisão, choque; o elemento básico determinante da acção

dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes forças.

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Tradicionalmente, anos 30/40, os conflitos eram vistos como algo negativo, irracional,

destrutivo. A não existência de conflitos nos grupos e nas organizações era tida como

um sinal de competência.

A técnica incidia, não em como saber negociar o conflito, mas sim de o saber evitar de

forma sistemática, porque não eram tolerados. Quando surgiam, ocasionalmente,

eram regulados e eliminados com base no poder e na autoridade.

Esta visão tradicional do conflito pressupõe que os conflitos são o resultado de

comportamentos de alguns indivíduos indesejáveis e que o mesmo está associado à

cólera, agressividade, à batalha física verbal, à violência, a sentimentos e a

comportamentos essencialmente negativos e prejudiciais ao grupo e às organizações.

É evidente que muitos dos conflitos têm efeitos negativos e prejudiciais, mas esta visão

tradicional dos conflitos é superficial, inadequada e limitada.

Muitas das vezes o conflito torna-se potencialmente negativo e até destrutivo de uma

relação, pois consome muita energia a nível pessoal, impedindo essa pessoa de investir

na sua vida pessoal e profissional. Os conflitos e os desacordos frequentes acabam por

reduzir a motivação para o empenhamento interpessoal.

Com a perspectiva das relações humanas o conflito começa a ser encarado como algo

natural e inevitável nos grupos e nas organizações, permitindo até melhorar o seu

funcionamento.

No entanto, as ideias inovadoras são, quase sempre, consequência de pontos de vista

conflituosos que são partilhados e discutidos abertamente.

O CONFLITO (CONT.)

O conflito, pode proporcionar uma maior exploração de sentimentos, de valores,

atitudes e pontos de vista, favorecendo a expressão individual e a busca de melhores

decisões.

De acordo com esta visão actual de conflito, é reconhecida a utilidade da existência de

um certo grau de conflito para o dinamismo das organizações e dos grupos e as suas

relações interpessoais.

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O conflito faz parte da relação, aproximação ou compatibilidade entre as pessoas. Há

momentos em que as necessidades, os sentimentos, os pensamentos e as acções de

cada um, entram em conflito com os outros, no entanto, o facto de os conflitos

fazerem parte da vida, não significa necessariamente que sejam destrutivos.

O conflito é um fenómeno universal. Existem conflitos na sala de reuniões, na política,

na sociedade, no local de trabalho e conflitos pessoais.

Muitas das vezes mesmo no local de trabalho, podem surgir conflitos relacionados

com o ego, questões pessoais e não necessariamente com diferentes pontos de vista

sobre questões específicas.

As pessoas que trabalham em grupo tendem a ter diferentes origens, quer porque

possuem competências diversas, ou porque viveram experiências de forma diferente.

No local de trabalho deparamo-nos com diferentes pontos de vista, opiniões

diferentes e personalidades diferentes.

Também os diferentes profissionais com quem lidamos no dia-a-dia têm objectivos

específicos a atingir, quer relacionados com o trabalho, quer a nível pessoal, sendo

então de esperar a existência de conflitos num cenário de trabalho, sendo que a

ausência de conflitos poderá não ser de todo desejável.

Assim sendo, não existe uma única definição de negociação mas sim várias, sendo que,

cada autor tem a sua própria definição.

DEFINIÇÃO DE CONFLITO POR VÁRIOS AUTORES

K. Lewin

“Um processo dinâmico envolvendo fenómenos emocionais e cognitivos, cuja

identidade está condicionada por factores situacionais.”

K. Lewin

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“Conflito significa um colapso nos mecanismos decisórios normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de acção. É, pois, um problema de decisão.”

(De Dreu; p.9)

“Processo que se inicia quando um indivíduo ou um grupo se sente negativamente

afectado por outra pessoa ou grupo”

(Neves & Ferreira, 2001)

“Processo de tomar consciência da divergência existente entre as partes, traduzida

em algum grau de oposição ou incompatibilidade entre objectivos das partes, ou

da ameaça dos interesses de uma das partes.”

(Pruitt & Rubin, 1986)

“Divergência percebida de interesses ou a crença de que as aspirações actuais de

uma das partes não pode ser alcançada em simultâneo.”

TIPOS DE CONFLITOS

Podemos examinar 3 principais áreas onde ocorrem os conflitos: nas relações

interpessoais, intrapessoais e organizacionais. Embora haja semelhanças entre todas

essas áreas, cada uma tem uma inclinação ligeiramente diferente, dependendo da

configuração do conflito onde este ocorre:

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Conflito Intrapessoal:

Este tipo de conflito ocorre dentro do indivíduo por causa da frustração de

expectativas pessoais, profissionais ou até relacionadas com o trabalho.

O conflito pode partir de causas interna como ansiedades pessoais que nada tem a ver

com o trabalho

No caso de estes conflitos internos não conseguirem ser ultrapassados e não se

transformem em interpessoais podem permanecer latentes não afectando muito a

produtividade do indivíduo, nem o seu trabalho.

Este tipo de conflitos ocorre quando o indivíduo tem necessidade de dar uma só

resposta entre duas, que se excluem mutuamente.

O indivíduo corre o risco de ficar indeciso entre essas duas respostas, dada a

dificuldade da escolha.

Tipos de conflitos intrapessoais:

1. Conflito Atracção-Atracção

O individuo encontra-se perante dois objectivos ou situações atraentes e ao

escolher uma, terá de renunciar a outra, uma vez que ambas as alternativas

não podem ser realizadas em simultâneo. Um exemplo deste tipo de conflito é

a necessidade de um indivíduo trabalhar e ter uma carreira brilhante e a

necessidade de ter um filho e de ficar em casa para cuidar dele.

TIPOS DE CONFLITOS ( CONT.)

2. Conflito Repulsão-Repulsão

O indivíduo está colocado entre duas alternativas desagradáveis e tem

dificuldade em escapar, simultaneamente, das duas.

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Este tipo de conflito está relacionado com os valores pessoais e com os

comportamentos que o indivíduo exige e teme de si mesmo, porque envolvem

toda a problemática da clarificação dos valores pessoais.

Um exemplo disso é como pode uma pessoa denunciar o seu melhor amigo que

foi visto a roubar, ou ainda, se é possível que um ecologista aceite emprego

numa fábrica poluente.

3. Conflito Atracção-Repulsão

A pessoa encontra-se perante dois aspectos da mesma situação e qualquer

decisão tem vantagens e desvantagens.

Estes, talvez sejam os conflitos mais comuns, porque se referem à existência de

um objecto ou situação que tem características positivas e agradáveis mas que,

também, tem características negativas e desagradáveis.

Podemos dar como exemplo, o casamento, que de certo modo pode

proporcionar vários atractivos, como dar e receber amor, sentimentos de

segurança, mas também se pode tornar uma obrigação bastante pesada,

diminuindo a liberdade pessoal em muitos aspectos.


Conflito interpessoal

Este tipo de conflito pode surgir de diferenças existentes até nas simples aspirações

que cada individuo tem em relação a algo, ou até diferenças de personalidades.

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Estes envolvem duas ou mais pessoas e podem ter os mais variados factores como

geradores do conflito.

Este tipo de conflitos requer soluções sob medida, que dependem das situações

específicas e dos envolvidos no mesmo.

Estes podem surgir de um modo geral, pelas seguintes razões:

a) Diferenças Individuais

As diferenças de idades, sexos, atitudes, crenças, valores e experiências

contribuem para que as pessoas vejam e interpretem as situações de múltiplas

maneiras. Pais e filhos, velhos e novos, colaboradores no seio de uma empresa,

homem ou mulher criam situações onde existe a divergência de pontos de

vista. Em situações onde se demarque a diferença individual, as situações de

conflito são inevitáveis.

a) Limitações dos recursos

Nenhuma organização, grupo ou família possui todos os recursos que necessita.

Os recursos financeiros, técnicos e humanos são limitados. A justa partilha

destes recursos por todos os indivíduos é difícil. Por este facto, há que tomar

decisões concretas de forma a existir uma optimização dos recursos existentes

de forma a evitar o surgimento de conflitos.

É porque o sistema possui recursos limitados que surge a competição. Sempre

que um grupo resolve fazer uma partilha equitativa surgem divergências, pois

há pessoas que se sentem sempre prejudicadas, sendo difícil encontrar a

unanimidade.


a) Diferenciação de Papéis

Os conflitos interpessoais podem também surgir da dificuldade em determinar

quem pode dar a ordem a outro. Se a autoridade de uma pessoa não é aceite

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pelo outro, surge o conflito. Quando o patrão e o colaborador estão de acordo

quanto a determinado trabalho que é preciso realizar, mas se o patrão fala em

tempo suplementar para o realizar, o empregado pode não estar em acordo.

O empregado poderá não dizer que não, somente porque daí poderiam,

posteriormente, advir problemas para o seu desempenho profissional.

Conflito Organizacional ou entre grupos

Quando existe um choque entre um grupo e outro acaba por surgir o conflito

intergrupal.

Qualquer assunto relacionado ou não com o trabalho pode ser a causa do conflito. Os

conflitos intergrupais normalmente são sequelas de atritos pessoais entre líderes

influentes. Este tipo pode ser tratado em bases interpessoais através destes mesmos

líderes.

Numa organização é a sua própria estrutura que constitui a fonte potencial de conflito

porque, nela trabalham pessoas que estão integradas em níveis diferentes, consoante

os seus desempenhos.

Estas diferenças de níveis são tanto mais graves quanto mais distantes estão uns dos

outros e, consequentemente, menos informação partilham uns com os outros, o que

limita ou impede a comunicação.

As perspectivas das pessoas que estão em níveis diferentes, assim como os seus

valores, interesses e objectivos, não são comuns, o que se apresenta como uma fonte

potencial de conflito.

Numa organização o poder está distribuído em proporções desiguais. A

responsabilidade e a autoridade são diferentes consoante as funções desempenhadas.

As pessoas são sensíveis à maneira como são tratadas pelos outros que pertencem ao

seu nível funcional e, principalmente, pelas pessoas de nível superior.


Conflito Organizacional ou entre grupos (cont)

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Isto implica que os conflitos não podem deixar de ser considerados como uma

realidade da vida das empresas; podem mesmo ser de grande utilidade, quando

impedem a estagnação ou servem para estimular novas ideias e novos métodos.

Ainda que os conflitos organizacionais possam parecer perigosos, pode na sua

sequência trazer frutos para a organização, se permitirem que as pessoas envolvidas

mudem e se ajustem.

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SITUAÇÕES QUE GERAM CONFLITOS

A interdependência de funções são das situações chave que dão origem a conflitos e se o trabalho de uma pessoa esta dependente do trabalho de outra é bastante provável que surjam conflitos.

A indefinição das “regras do jogo”, quando se instala a ambiguidade quer seja em relações profissionais como pessoais, dá origem a interpretações às quais as partes intervenientes podem não estar de acordo.

A interdependência de recursos, em todas as situações em que os recursos são escassos em relação ao desejado vai ocorrer uma discordância em como reparti-los.

A mudança provoca ansiedade. Ansiedade essa que depois se vai traduzir em falta de segurança e num esforço adicional para se adaptar à nova realidade. Podem igualmente surgir situações de conflito quando a mudança é imposta ao indivíduo. Basicamente o receio da mudança é devido a incerteza do futuro, perda de privilégios adquiridos e que ela constitua uma crítica.

ESTRATÉGIAS NA GESTÃO DE CONFLITOS

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A GESTÃO DE CONFLITOS CONSISTE NA RESOLUÇÃO DE UMA DETERMINADA SITUAÇÃO ONDE SE VERIFICA UMA DIVERGÊNCIA DE INTERESSES, APOIANDO-SE NAS ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS SEGUNDO BLAKE E MOUNTON (1964):

Evitá-lo

Desactivá-lo

Enfrentá-lo (através de três estratégias)

ESTRATÉGIAS DE EVITAMENTO

Ignorar o conflito – A indiferença do gestor, esperando que este se resolva por ele próprio sem a sua intervenção.

Separação física – Quando dois grupos estão fisicamente separados a probabilidade de hostilidade e de agressão é reduzida.

ESTRATÉGIAS DE INTERVENÇÃO DO PODER

O grupo apresenta dificuldades na resolução dos problemas e solicita intervenção hierárquica.

Interacção regulada – Posições autoritárias:

- Uso de ameaças que podem ter várias consequências;

- Regras para controlar o conflito e interacção dos grupos.

Manobras políticas – Um dos grupos tenta acumular poder para ganhar

uma certa questão sobre o outro (Ganhar – Perder).

Estratégias de difusão

Tentam reduzir o nível de raiva e emoção enquanto o conflito não estiver resolvido

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Compromisso – Cedência entre as duas partes

Identificar o inimigo comum – Os dois grupos desenvolvem um grau de coesão para se protegerem.

Amaciar/suavizar – Visa acentuar as igualdades entre os grupos e minimizar as suas diferenças.

NEGOCIAÇÃO

A negociação é um processo através do qual duas ou mais partes se afastam dos seus

pontos de divergência inicial para chegar a um ponto em que se consegue chegar a um

acordo.

Negociar é um processo de ofertas, contra-ofertas e cedências mútuas

A Negociação só existe porque previamente existe o conflito, sendo esta considerada

um dos procedimentos de resolução de situações conflituais, entre outros, tais como a

mediação, a arbitragem ou a acção independente.

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A Negociação existe para que ambas as partes tentem através desse mecanismo,

encontrar uma solução satisfatória, passando de um estado de conflito para um de não

conflito.

O que fazer para tornar a negociação num sucesso?

• Tempo suficiente para nos prepararmos;

• Conhecer o assunto em questão;

• Tratar com respeito todas as partes;

• Utilizar técnicas de comunicação eficazes – por exemplo, saber escutar;

• Haver flexibilidade que permita a cada um obter algo da negociação – resultado

ganho-eu/ganhas-tu;

FASES DE NEGOCIAÇÃO

1ª Fase – Definição do Conteúdo e Limites da Negociação

Trata-se do inicio da negociação, e está rodeado de questões de procedimento, tais

como as características do local de reunião, a ordem dos assuntos a tratar, o

calendário das reuniões etc.

Os negociadores definem as questões, em que organizam as suas agendas, separando

os assuntos negociáveis dos não negociáveis.

Etapa de grande tensão entre os negociadores, surgindo grandes incompatibilidades

entre eles.

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2ª Fase – Dinâmica Negociadora

Mais flexível em relação à etapa anterior que se define como sendo mais rígida. Esta

fase é essencialmente dinâmica e táctica, onde se exige concessões destacando-se os

aspectos mais interactivos e relacionais dos negociadores. Trata-se do momento

central do processo de negociação, onde se procede à sistematização das propostas e

contrapostas.

3ª Fase – Resolução e Acordos

É uma fase breve mas intensa que engloba todo o processo que anteriormente se vem

desenvolvendo. À medida que moldam os últimos acordos finais, a relação entre as

partes envolvidas torna-se mais tensa, mais insegura, no entanto mais coesa. O

acordo constitui assim o fim do processo de negociação que deve ser escrito e

aprovado, já que as partes nem sempre têm claros os aspectos em que estão de

acordo.

Negociação com princípios

A negociação com princípios parte do pressuposto que o resultado terá sempre que

satisfazer, pelo menos em parte, as necessidades e desejos das partes envolvidas.

Como?

1. Distinguir as pessoas do problema

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A negociação deve centrar-se não na personalidade ou nos comportamentos dos

outros, mas no seu objectivo.

2. Prestar atenção aos interesses e não às posições

É preciso explorar abertamente as motivações, interesses e objectivos de cada uma

das partes, para encontrar uma base comum e conseguir construir um caminho que

vá de encontro a um resultado acordado.

3. Definir várias posições antes de tomar uma decisão final

Definir tantas opções quantas as possíveis pode aumentar a qualidade do acordo

final, porque provavelmente satisfará melhor as partes envolvidas.

Situações da negociação

A negociação é um processo com um ponto de partida e um ponto de chegada e

cada uma das partes deve estar consciente disso.

Negociações formais

1. São conduzidas durante um longo período de tempo e requerem respostas variadas

e interesses divergentes.

2. Exigem o registo formal.

3. Exemplos:

Negociações entre administração e sindicatos (acerca de salários ou

condições de trabalho);

Negociações de contratos com fornecedores…

Negociações informais

• São mais breves e mais facilmente resolvidos.

• Exemplos:

Negociações de um aumento de salário com o patrão;

Negociações de tempos de execução com os colegas;

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Processo de negociação

A negociação é um processo que toma a forma de uma estrutura com etapas bem

definidas:

Passo 1: Preparação

o Investigação

o Planeamento das estratégias e tácticas

Passo 2: Abrindo As Negociações

o Partilha de posições e interesses

Passo 3: Conduzindo As Negociações

o Exploração de posições

o Ofertas e regateios

o Identificação de ganhos e concessões

o Descoberta de bases comuns

Gerir conflitos

Causas do conflito: normalmente, surgem quando o ponto de vista de uma

pessoa difere dos da outra ou outras partes.

Reconhecer os conflitos: é um dos primeiros passos para lidar com eles.

Prevenir os conflitos: comunicando abertamente, reconhecendo as

necessidades e as preocupações dos outros e respondendo a necessidades

mútuas.

Em suma: nem sempre é possível, mas temos que aprender a lidar com certas

situações, por exemplo: lidar com a fúria e a hostilidade, reconhecer a manipulação,

fazer pausas.

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REUNIÕES

“As reuniões constituem uma das ferramentas de gestão mais sub-utilizadas. Um

estudo verificou que muitos executivos despendem nelas mais de dois terços do seu

tempo. Mais significantes, as decisões organizacionais importantes são, quase sempre,

tomadas em reuniões.”

O que é uma reunião?

Reunião é o encontro de duas ou mais pessoas com propósito de discutir algum tema

ou realizar alguma actividade.

Uma reunião tem geralmente como tema de discussão negócios ou assuntos

comunitários. Nas organizações as reuniões são importantes eventos para contacto

pessoal e comunicação entre os co-participantes.

Funções da reunião

1) Prestar/divulgar informações – São importantes quando a informação é

controversa ou complexa, quando tem fortes implicações nos participantes e

quando necessita de ser discutida.

2) Desenvolver novas ideias – Sessões de brainstorming; conduzir à apresentação

espontânea de ideias.

3) Delegar tarefas ou responsabilidades – Contribuir para a compreensão das

interligações entre as várias tarefas/funções.

4) Gerir a colaboração interpessoal – Desenvolver projectos; coordenar o trabalho.

Divulgar sucessos; explicar mudanças futuras; solicitar esclarecimentos; propor

ideias e sugestões.

5) Tomar decisões – Reconciliar opiniões divergentes, congregar vontades,

conhecimentos e experiências, tendo em vista produzir decisões de melhor

qualidade.

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6) Para persuadir – Obter apoio para um determinado projecto/decisão.

Inspirar e promover o entusiasmo – Encorajar o trabalho de equipa, melhorar a

interacção, o clima organizacional.

Quando é necessária a realização de uma reunião?

Quando os participantes detêm informações e conhecimentos pertinentes para

o assunto em causa e estão dispostos a colaborar.

Quando o problema exige apelo à criatividade e imaginação de vários

membros.

Há riscos das pessoas não se empenharem na implementação da decisão se

não participarem na sua tomada.

Vantagens e Desvantagens das reuniões

Vantagens:

Promove a melhoria da qualidade das decisões;

Contribui para a prossecução dos objectivos organizacionais;

Pode minimizar as barreiras à comunicação;

Facilita a tomada de decisões impopulares;

Ajuda a promover o desenvolvimento da identidade grupal;

Impulsiona o empenho na implementação das decisões;

Fomenta a partilha de informações e conhecimentos.

Desvantagens:

Dispêndio de tempo;

As decisões podem ser enviesadas;

Diferenças de status, poder e prestígio entre os participantes;

Expectativas goradas.

Factores que podem afectar o processo de grupo nas reuniões:

Dimensão e composição do grupo

Diferencial de status entre os membros

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Nível de coesão do grupo

Personalidade dos membros

Ambiente físico

Fases de uma reunião

1ª Fase: Preparação – Por parte do líder e dos participantes; elaboração de uma

agenda.

2ª Fase: Apresentação do problema ao grupo - o líder deve cuidar em não expressar

opiniões que favoreçam uma solução específica.

3ª Fase: Diagnóstico das causas do problema – o líder deve obter a máxima

contribuição de todos os participantes.

4ª Fase: Geração de soluções – Recolha da opinião do grupo acerca das melhores vias

para enfrentar o problema.

5 ª Fase: Avaliação das suas consequências: forças e fraquezas, vantagens e

desvantagens, riscos, obstáculos e custos.

6ª Fase: Determinar quem fica responsável por cada tarefa e quais os mecanismos de

acompanhamento da implementação das soluções escolhidas.

Tempo de duração de uma reunião

A reunião não deve ultrapassar as 2 horas

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É conveniente fazer uma pausa no tempo a cada 90 minutos

É fundamental a pontualidade (quer no começo, quer no fim da reunião)

Local das reuniões

As reuniões devem realizar-se num local com as seguintes características:

Agradável

Cómodo

Arredado de possíveis

o Interrupções

o Ruídos

o Factores de distracção

Não deve haver espaços demasiado amplos

o Problemas acústicos

o Geram uma atmosfera fria e impessoal

Não deve ser em espaços exíguos:

o Sensação de confinamento

o Desconforto

o Prejudica as participações

Fontes dos fracassos de uma reunião:

Propósitos e objectivos da reunião mal definidos

Escolha dos participantes

Incorrecta gestão do tempo

(Des) focalização

Participação desequilibrada

Pessoas difíceis

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Tomada de decisão

Finalização

Como o líder da reunião deve nortear a sua conduta?

Não deve dominar a discussão, nem permitir que alguém a domine

Ser moderado na expressão das suas opiniões

Impedir hostilidades e comentários depreciativos

Fomentar uma atmosfera de participação aberta e franca

Encorajar o aparecimento de pontos de vista divergentes

Manter a discussão focalizada no objectivo da reunião

Fomentar a criatividade e as propostas inovadoras

Adoptar um estilo de liderança aberta

Zelar pela clarificação das responsabilidades de cada participante na implementação

da decisão

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A REUNIÃO DE TRABALHO

Embora extremamente negligenciado nas organizações em geral, a reunião de

trabalho continua a ser uma das práticas mais adoptadas no dia-a-dia para se atingir

uma série de objectivos, sejam eles a resolução de um problema ou a divulgação de

um novo produto. Trata-se de um fenómeno que sofreu poucas alterações em seu

modo de execução desde o surgimento da administração científica, sendo ainda, a

reunião, uma geradora de desperdícios e de conflitos quando não bem planejada,

conduzida e concluída.

Nada mais natural no comportamento do ser humano do que o desejo de estar com

seus pares, compartilhar vivências e resultados, discutir ideias e projectos, procurar

apoio e ajuda, efectiva ou afectiva. O que parece ser mais apropriado do que reunir

pessoas nas quais confiamos? Nada mais lógico portanto do que se comparecer a

reuniões em que se encontram pessoas que possuem afinidades ou que buscam

soluções para diversos problemas comuns.

Não poderia ser diferente nas organizações em geral, formais ou informais. As

reuniões são fundamentais para o desenvolvimento de qualquer empreendimento.

Espera-se, através de reuniões de trabalho, respostas ou soluções para problemas os

mais diversos possíveis, sejam de origem interna ou externa.

Via de regra as reuniões, quando bem organizadas, melhoram a comunicação interna

nas empresas, consolidam o espírito de equipa e são excelentes geradoras de

projectos e ideias inovadoras

“A reunião promove uma intervenção - é bem verdade que certas vezes indesejada -

nas rotinas de diversos profissionais e sectores das organizações, na esperança de que

consensos sejam gerados (SILVEIRA NETO, 1994), a partir das reuniões, para a

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definição da melhor solução ou para a descoberta de novos caminhos, criativos e

inovadores, para os mais diferentes negócios. O contraditório é que sempre se reclama

da falta de um pensamento comum, ao mesmo tempo em que se organiza,

individualmente, uma enorme lista daquilo que desagrada a todos quando convocados

para participar de reuniões (SILVEIRA NETO, 1994; SNAIR, 2003)”

GESTÃO DE CONFLITOS EM CONTEXTO DE REUNIÃO

O líder de equipas de trabalho deverá restringir os conflitos aos problemas, evitando

focar-se nas diferentes personalidades, e incentivar a discussão saudável e a avaliação

objectiva de todos os pontos de vista. O líder também deve procurar criar um

ambiente onde os colaboradores não se sintam inclinados a entrar em conflitos

relacionados com o ego.

Por exemplo, à criação de uma equipa com indivíduos de personalidades compatíveis

deve juntar-se a inspiração através de uma visão unificadora. Esta combinação

chamará a atenção dos colaboradores para o desempenho e afastará conflitos

desnecessários.

Má gestão de conflitosUm olhar sobre os tipos de comportamento em gestão, que tendem a promover

conflitos pode ser útil para ajudar os gestores que estão realmente preocupados sobre

a gestão de conflitos nas suas organizações.

Tais comportamentos são:

Falta de comunicação com os empregados: Se os gestores impõem as suas

decisões em vez de envolverem os colaboradores na tomada de decisão, através de

explicações e debates, o ambiente de trabalho tende a deteriorar-se;

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Falta de clareza na definição de funções: Se os funcionários não têm uma noção

clara de quem faz o quê na empresa, o potencial de conflitos é reforçado. As pessoas

irão evitar algumas tarefas essenciais ou várias pessoas vão tentar fazer a mesma

coisa;

Passar a bola: Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores pelo fraco

desempenho ou pelos resultados abaixo do esperado, em vez de tentarem descobrir

exactamente o que falhou e como os problemas devem ser abordados, o

comportamento de culpa (e o consequente mau ambiente de trabalho) tende a

infiltrar-se para baixo para os colaboradores também;

Organização inadequada: As equipas de alto rendimento necessitam de vários

tipos de recursos, incluindo formação, que desenvolva as suas competências. Se as

pessoas são forçadas a fazer determinadas tarefas, sem que lhes sejam fornecidos os

recursos básicos necessários, normalmente são desencadeados conflitos abertamente

ou em frustração secreta;

Falta de acompanhamento do que acontece no terreno: Os gestores têm de

acompanhar o que está a acontecer no local de trabalho e como os seus colaboradores

estão a trabalhar no dia-a-dia. Se não desempenham esta tarefa essencial, se se

escondem nos seus gabinetes, os conflitos podem facilmente tornar-se incontroláveis;

Factores de Personalidade: As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar

no comportamento dos outros. Se os gestores criam equipas constituídas por

membros que não sabem conviver entre si, os conflitos são inevitáveis. Na verdade, a

construção da equipa e o desenvolvimento do trabalho em equipa são as principais

tarefas dos gestores;

Como Resolver Conflitos

Os gestores precisam de resolver os seus próprios conflitos, na medida do possível. Se

os gestores estão constantemente em stress e distraídos, não podem esperar

realmente ajudar a resolver conflitos com os seus subordinados. As ideias seguintes

podem ajudar:

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Olhe para as questões de maneira deliberada e tente identificar os factores

emocionais que agravam a situação. Explore formas alternativas de lidar com um

problema;

Durante as discussões, evite que a carga emocional aqueça em excesso. Se a

outra pessoa se enervar muito, tente orientar a discussão para os problemas e

soluções em vez de responder com mais emoção ainda;

Ouça com atenção o que a outra pessoa está a dizer. Reformule o seu

entendimento da mensagem do seu interlocutor e procure a confirmação. Muitas

vezes, simplesmente deixar a outra pessoa esvaziar os seus sentimentos pode reduzir a

tensão e melhorar os resultados;

Sempre que ocorrer uma discordância grave, resuma os pontos de

concordância e discordância, e convide os membros a apresentar sugestões de

melhoria;

Se o conflito persistir, veja as coisas numa perspectiva global e se o conflito for

suficientemente importante, considere a possibilidade de mediação por terceiros.

Os conflitos são inevitáveis e até mesmo desejáveis - no contexto certo. Há muitas

coisas que os gestores podem fazer para controlar os conflitos no local de trabalho.

Uma coisa fundamental é reduzir os seus próprios conflitos, através do

desenvolvimento de determinados hábitos de auto-gestão.

CONFLITO EM CONTEXTO DE REUNIÃO

Um conflito pode ser considerado muito perturbador, no entanto este também se

pode tornar muito útil.

Podemos dizer que um conflito é uma divergência, no entanto num contexto de

reunião se existe um colaborador que está em desacordo com alguma questão que

está a ser colocada, esse desacordo poderá não ser negativo mas beneficiar o grupo de

Página 28



forma a resolver as questões de forma mais consensual, e aí podemos dizer que o

conflito não tem um papel perturbador nem negativo.

Na verdade, ao ouvir a opinião desse colaborador, podemos obter informações

valiosas sobre o que é o que não está funcionando dentro da organização.

No entanto, se o colaborador continuar a discordar da opinião dos restantes a ponto

de gerar um conflito, medidas específicas devem ser tomadas, de forma a geri-lo.

Podemos referir algumas formas de gestão do conflito:

Identificar as áreas de concordância entre todos os colaboradores.

Documentar o assunto e agendá-lo para discutir na próxima reunião.

Tentar dialogar com o indivíduo, após a reunião ou durante uma pausa.

Tentar aproximar todos os pontos de vista e opiniões dos colaboradores.

Apresentar o seu ponto de vista, mas não forçar o acordo. Deixe que as coisas

fluam e vá para o próximo tópico.

Tentar identificar algum ponto válido da opinião do colaborador e tentar

adaptá-lo a situação de forma a surgir benefício para ambas as partes.

Criar um compromisso, de que o assunto será resolvido de forma benéfica para

todos.

CONCLUSÃO

Após um confronto de diferentes interesses a consequência mais imediata é o conflito.

Pelo facto de as pessoas se relacionarem com outras pessoas com valores, crenças,

conhecimentos, experiências e objectivos diferentes. O conflito é um resultado

esperado que não deve ser evitado, mas sim gerido, O diálogo revela-se, desde o início

da preparação da resolução do conflito, um elemento essencial. Existem conflitos que

se arrastam, tornam-se crónicos, com consequências negativas para todos.

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PLANEAMENTO DA SESSÃO

Hora Tempo Tema Método Meios Formad

orInicio da formação;Apresentação dos

formadores;Expositiv

oTodos os formador

esIntrodução do tema

“Gestão de Conflitos e Negociação”;

Expositivo

Projector Multimédia

Computador (Portátil)

Desenvolvimento do sub-tema “O Conflito” - Definição, Tipos de

Conflitos;

Expositivo

Interrogativo



Actividade 1 “Jogo de Papeis”; Activo



Papel, Micro

Visualização de um filme; Expositivo



Desenvolvimento do sub-tema “Estratégias na Gestão de Conflitos”;

Expositivo

Interrogativo



Desenvolvimento do sub-tema “Processo de

Negociação”Expositiv

o



Página 30



Actividade 2 “Ganhe o mais que puder” Activo



Papel

Desenvolvimento do sub-tema

“A Reunião”

Expositivo

Interrogativo



Actividade 3 “Júri de Selecção” Activo



PapelDesenvolvimento do sub-

tema“Gestão de Conflitos em Contexto de Reunião”

Expositivo

Interrogativo



Actividade 4 “Passe o microfone” Activo


Computador (Portátil)Microfone

Reflexões finais Expositivo



Teste de aferição de conhecimentos

ActivoInterroga

tivo



Conclusões Expositivo



PASSOS A PERCORRER NA EXECUÇÃO MÓDULO DE FORMAÇÃO

1ª Fase

Página 31



Apresentação dos Formadores

Dar a conhecer os formadores, avaliar a predisposição e receptibilidade do grupo.

Criar as condições para um bom relacionamento.

Introdução ao tema: Gestão de Conflitos e Negociação

Demonstrar as pretensões do tema. Qual a importância do mesmo nas organizações e o impacto que tem nos colaboradores e no seu desempenho.

Método: Expositivo

Formadores:

Elizabeth Flórido

Filomena Gonçalves

Meio utilizado:

Projector Multimédia Computador (Portátil)

2ª FASE – DESENVOLVIMENTO DO SUB-TEMA “O CONFLITO”

Conceitos e teorias fundamentais para o conhecimento prévio do tema em questão.

Página 32



Método: Expositivo

Formadores:

Sandra Santos

Fábio Silva

Meio utilizado:


Objectivos:

Dar a conhecer a sua definição, tipos de conflitos e como evitá-los.

3ª FASE - ACTIVIDADE COM OS FORMANDOS

Página 33



Identificar os meios e os recursos para a resolução de conflitos

Método: Activo

Formadores:

Sandra Santos

Meio utilizado:

Papel

Objectivos:

Indicar aos formandos que a falta de recursos e meios podem ser fonte de conflitos e como resolve-lo,

4ª FASE – DESENVOLVIMENTO DO SUB-TEMA “ESTRATÉGIAS NA GESTÃO DE CONFLITOS”

Página 34



Dar a conhecer uma fora de evitar os conflitos

Método: Expositivo

Formadores:

Elizabeth Flórido

Meio utilizado:


Objectivos:

Explicar aos formandos uma estratégia de identificar o conflito e evitá-lo

Página 35



5ª FASE – DESENVOLVIMENTO DO SUB-TEMA “PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO”

Conhecimento das principais técnicas de Negociação

Método: Expositivo e interrogativo

Formadores:

Elizabeth Flórido

Meio utilizado:


Objectivos:

Dar a conhecer aos formandos uma forma de negociar qualquer tipo de conflito

Página 36




Aprender a negociar entre si e o seu grupo

Método: Activo

Formadores:

Fábio Silva Filomena Gonçalves

Meio utilizado:

Projector Multimédia Computador (Portátil) Papel

Objectivos:

Ensinar aos formandos como negociar a sua opção, eliminando possíveis conflitos entre si e o seu companheiro e entre si e o grupo

Página 37



7ª FASE DESENVOLVIMENTO DO SUB-TEMA “A REUNIÃO”

Dar a conhecer o que é uma reunião


Formadores:

Fábio Silva

Meio utilizado:


Objectivos:

Dar a conhecer aos formandos o que é uma reunião, as suas fases e quais os tipos de conflitos que podem surgir

Página 38



8ª ACTIVIDADE COM OS FORMANDOS

Aprender a tomar uma decisão em contexto de reunião

Método: Activo

Formadores:

Elizabeth Flórido

Meio utilizado:


Objectivos:

Explicar aos formandos como podem tomar uma decisão sem existir conflito

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9ª FASE – DESENVOLVIMENTO DO SUB-TEMA “GESTÃO DE CONFLITOS EM CONTEXTO DE REUNIÃO”

Como liderar uma reunião de forma a evitar os conflitos


Formadores:

Filomena GonçalvesSandra Santos

Meio utilizado:


Objectivos:

Passar aos formandos como se deve dirigir uma reunião de forma a tirar partido dos conflitos existentes de forma a conseguirem alcançar o resultado esperado

Página 40




Permitir que todos os membros de um pequeno grupo de participem da discussão.

Método: Activo

Formadores:

Elizabeth Flórido Sandra Santos

Meio utilizado:


Objectivos:

Fazer com que os formandos verifiquem que pode ser relativamente fácil controlar

uma discussão em grupo sobre assuntos polémicos.

Página 41



11ª FASE - AFERIÇÃO DE CONHECIMENTOS

Teste de competências adquiridas

Método: Activo e Interrogativo

Formadores:

Elizabeth FlóridoSandra SantosFábio SilvaFilomena Gonçalves

Meio utilizado:


Objectivos:

Espaço para exporem as suas ideias e percepções, e mais uma vez de uma forma dinâmica.

Página 42



12ª FASE - CONCLUSÃO

Resumo da sessão

Método: Expositivo

Formadores:

Todos

Meio utilizado:


Objectivos:

Análise final das principais questões desenvolvidas durante a sessão.

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13. Recursos Humanos e Materiais a Utilizar

RECURSOS HUMANOS

Formadores:

Elizabeth Flórido

Sandra Santos

Fábio Silva

Filomena Gonçalves

Formandos:

Alunos do 3º Ano do curso de Gestão de Recursos Humanos e Comportamento

Organizacional.

RECURSOS TÉCNICOS:


Computador (portátil)

Dossier do Formando

Página 44



Página 45



14. Avaliação da Formação

Este tipo de avaliação tem por objectivo analisar os principais factores em consideração na execução do plano de formação, sendo que este tipo de avaliação irá proporcionar, a análise dos pontos fortes bem como a análise de algumas a serem corrigidas futuramente.

ParâmetrosMuito

insatisfatório

Insatisfatório

Pouco satisfat

órioSatisfat

órioMuito

satisfatório

Qualidade da documentaçãoQualidade dos

suportes pedagógicos

utilizados (vídeo projector…)

Qualidade das instalações e

condições ambientais

Interesse dos temas abordados

Aprofundamento e utilidade dos

temasTempo dedicado à exposição prática e teórica de cada

temaAquisição de

novos conhecimentos

Duração da acção.

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15. BIBLIOGRAFIA

CUNHA, PEDRO – CONFLITO E NEGOCIAÇÃO – 2ª EDIÇÃO – EDIÇÕES ASA

MIGUEL PINA E CUNHA, ARMÉNIO REGO, RITA CAMPOS E CUNHA, CARLOS CABRAL CARDOSO – MANUAL DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTÃO – RH EDITORA

BILHIM, JOÃO ABREU; (1996); “TEORIA ORGANIZACIONAL – ESTRUTURAS E PESSOAS”, INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS E POLÍTICAS.

FACHADA, M. ODETE – PSICOLOGIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 1º VOLUME

WWW.CANTAREIRA.BR /

ANALISESOCIAL.ICS.UL.PT/DOCUMENTOS/

Página 47

http://www.cantareira.br/

http://www.cantareira.br/



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ACTIVIDADE PRÁTICA

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