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INOVAÇÃO EM GESTÃO E DESENVOLVIMENTO
LOCAL: A EXPERIÊNCIA DO PROGRAMA DE
FORTALECIMENTO GERENCIAL DAS
ASSOCIAÇÕES COMUNITÁRIAS BENEFICIADAS
PELO PCPR-MG
Ronan Ramos de Oliveira Júnior
II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 7: Governança social e reorganização dos espaços públicos no Brasil
INOVAÇÃO EM GESTÃO E DESENVOLVIMENTO LOCAL: A EXPERIÊNCIA DO
PROGRAMA DE FORTALECIMENTO GERENCIAL DAS ASSOCIAÇÕES
COMUNITÁRIAS BENEFICIADAS PELO PCPR-MG
Ronan Ramos de Oliveira Júnior
RESUMO O presente artigo descreve a experiência de um projeto executado ao longo de 2008 voltado para o fortalecimento de associações comunitárias rurais do semi-árido mineiro na gestão de empreendimentos produtivos financiados pelo Governo de Minas por meio do Projeto de Combate à Pobreza Rural – PCPR-MG. A partir de uma situação inicial de relativa baixa capacidade de ação coletiva dos envolvidos e pouco conhecimento das ferramentas gerenciais que pudessem melhorar o planejamento e a gestão desses empreendimentos, o projeto se desenvolveu com o objetivo de profissionalizar a gestão desses negócios (fabriquetas de farinha e rapadura, granja coletiva, mecanização agrícola e unidade de resfriamento de leite) e com o desafio de elevá-los de um estágio de subsistência a um estágio de comercialização. Os resultados desse trabalho são apresentados no bojo das mais recentes discussões sobre governança social, desenvolvimento local e empoderamento. A ordem de descrição do Programa de Fortalecimento Gerencial das Associações Comunitárias beneficiadas pelo PCPR-MG se inicia com uma breve contextualização do Programa. A seguir a metodologia é descrita. As oficinas, ou seja, as aulas ministradas aos agricultores familiares são divididas por etapas para uma melhor compreensão do tema. A descrição da instituição responsável surge seguida da conclusão e das referências bibliográficas. Um dos principais objetivos da exposição que se segue é revelar um conjunto de ações que formam uma metodologia testada e aplicada para a concretização do conceito de governança social em vista de dois aspectos específicos: a profissionalização da gestão de projetos comunitários desenvolvidos pela sociedade civil organizada com o governo, em prol do desenvolvimento socioeconômico do Estado de Minas Gerais e o fortalecimento de instrumentos formais de participação da sociedade nas decisões sobre políticas públicas. Entretanto, o presente artigo discorre sobre as ações, principalmente, relacionadas às Associações Comunitárias. O esforço em lidar com o fortalecimento de instrumentos formais, no caso Conselhos Municipais de Desenvolvimento Sustentável (CMDRS) não integra o corpo do documento, pois, apesar de formar uma espécie de sistema com as Associações Comunitárias, teve um objetivo diverso da profissionalização da gestão. Em relação aos Conselhos o principal objetivo do Programa de Fortalecimento foi o incentivo ao controle social. O ineditismo da experiência em fortalecer a gestão comunitária e promover o desenvolvimento local requer sua divulgação para que o confronto e a possível avaliação de atores alheios ao desenvolvimento das ações realizadas renda possíveis bons frutos.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03
2 PCPR...................................................................................................................... 04
3 PFG......................................................................................................................... 06
4 METODOLOGIA..................................................................................................... 07
4.1 Objetivos.............................................................................................................. 07
4.1.1 Geral................................................................................................................. 07
4.1.2 Específicos........................................................................................................ 07
4.2 Etapas.................................................................................................................. 08
4.2.1 Visita de prospecção......................................................................................... 08
4.2.2 Eleição.............................................................................................................. 08
4.2.3 Contratação da equipe...................................................................................... 09
4.2.4 Formação inicial................................................................................................ 10
4.2.5 Diagnóstico....................................................................................................... 11
5 OFICINAS............................................................................................................... 14
5.1 Primeiros contatos............................................................................................... 14
5.2 Oficinas de ativação............................................................................................. 15
5.3 Oficinas práticas................................................................................................... 15
5.4 Periodicidade....................................................................................................... 17
5.5 Empreendimentos................................................................................................ 17
5.6 Algumas referências teóricas norteadoras do PFG............................................. 19
5.7 Avaliação final...................................................................................................... 20
6 IGS.......................................................................................................................... 21
7 CONCLUSÃO......................................................................................................... 22
8 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 24
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1 INTRODUÇÃO
O presente artigo visa possibilitar ao leitor a identificação de uma
experiência envolvendo o fortalecimento da gestão de projetos comunitários
desenvolvidos em parceria com o governo estadual.
Vale destacar que o conjunto de ações para fortalecer a gestão de
projetos comunitários nasce da necessidade de profissionalização de agricultores
familiares do semi-árido mineiro que desenvolvem empreendimentos produtivos
financiados pelo governo de Minas por meio do PCPR.
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2 PCPR
Antes de adentrar na descrição da prática de fortalecimento da gestão de
projetos comunitários, insta discorrer sobre o PCPR. O Projeto de Combate à
Pobreza Rural visa reduzir a pobreza rural por meio de investimentos em projetos
produtivos, sociais ou de infra-estrutura executados diretamente por comunidades
rurais.
Um breve panorama sobre o fluxo de ações inerentes ao PCPR pode ser
descrito desta maneira: o Governo de Minas realiza um financiamento junto ao
Banco Mundial para investir no norte e nordeste do Estado – região do semi-árido
mineiro – de clima semelhante ao nordeste brasileiro, porém com maior volume de
precipitação no período chuvoso.
O sistema Sedvan/Idene é o responsável por desenvolver essa iniciativa
no Estado. O sistema consiste em um agrupamento da Secretaria Extraordinária de
Desenvolvimento dos Vales do Jequitinhonha, São Mateus, Mucuri e Norte de Minas
e do Instituto de Desenvolvimento do Norte e Nordeste de Minas.
Os agricultores familiares do semi-árido mineiro que se encontram
organizados em associações comunitárias se reúnem para tentar conquistar o
financiamento de um projeto comunitário via PCPR.
Deste modo, as associações comunitárias rurais pertencentes aos
municípios atendidos pelo sistema Sedvan/Idene têm representação no Conselho
Municipal de Desenvolvimento Rural Sustentável (CMDRS). Neste espaço de
participação política é que se definem quais associações comunitárias do município
serão contempladas com o financiamento do PCPR.
Sendo a proposta do projeto de determinada associação aceita pelo
Conselho, passa-se ao desenvolvimento do projeto, que pode ser classificado como
produtivo, social ou de infra-estrutura.
Importante informação para a melhor compreensão do contexto do PCPR
é o fato do sistema Sedvan/Idene ter assinado um termo de cooperação técnica com
a Empresa Mineira de Assistência Técnica e Extensão Rural (Emater). Assim, esta
instituição assume, na maioria dos casos, a responsabilidade pela elaboração do
projeto comunitário das associações.
Escrito o projeto ele é enviado ao sistema Sedvan/Idene que ao analisar o
material e concordar, libera o recurso. O dinheiro então é depositado na conta da
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associação comunitária, que deve arcar com 10% do projeto, geralmente por meio
da mão-de-obra. A associação se torna a responsável pela execução das ações e
deve prestar contas ao sistema Sedvan/Idene.
Ao cumprir todas essas etapas resta o desafio da gestão coletiva de um
empreendimento comunitário desenvolvido com recurso público.
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3 PFG
Feita essa breve explanação sobre a dinâmica do PCPR, forçoso é dizer
que o público-alvo das ações de fortalecimento da gestão de empreendimentos
produtivos executados por associações comunitárias são as mesmas pessoas
beneficiadas pelo PCPR.
No entanto as ações desenvolvidas em 2008 tiveram uma restrição inicial,
por se tratar de um projeto-piloto. Deste modo, ao invés dos esforços em fortalecer a
gestão de associações vinculadas ao PCPR atingir a totalidade de associações
beneficiadas, optou-se por realizar uma ação restrita para um maior controle.
Assim sendo, vinte e três associações comunitárias beneficiadas pelo
PCPR foram eleitas para receber o projeto-piloto no fortalecimento da gestão
comunitária. Estas associações estavam concentradas no Vale do Jequitinhonha.
Cinco tipos de empreendimentos produtivos foram os alvos do projeto-
piloto, a saber: fabriquetas de farinha e rapadura; granja comunitária; mecanização
agrícola e unidade de resfriamento de leite.
O conjunto de ações que tratou a capacidade de organização comunitária
nas ações referentes ao gerenciamento de empreendimentos produtivos com intuito
de profissionalizar a gestão de projetos coletivos e elevá-los de um estágio de
subsistência a um estágio de comercialização foi denominado: Programa de
Fortalecimento Gerencial das Associações Comunitárias beneficiadas pelo PCPR,
aqui tratado apenas como PFG.
Além de lidar com a profissionalização da gestão de empreendimentos
comunitários, o PFG também teve outro foco de atuação, o Conselho Municipal de
Desenvolvimento Rural Sustentável (CMDRS). Os dois eixos de atuação do PFG
foram criados de modo a fortalecer as capacidades dos envolvidos com
empreendimentos coletivos ao mesmo tempo em que se estimulava o controle
social, fomentando o CMDRS como instância articuladora entre as várias políticas
existentes no meio rural.
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4 METODOLOGIA
Ao levar em consideração a teoria geral dos sistemas, segundo Ludwig
von Bertalanffy – biólogo austríaco, depreende-se do conceito sobre ‘totalidade’ que:
cada parte de um sistema está relacionada a outras partes e que qualquer mudança
em uma das partes provoca alterações nas demais.
Assim, tendo em vista a totalidade do PCPR, ou sua dinâmica de
funcionamento – que prevê o encontro das associações comunitárias mediante
reuniões mensais nos Conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural Sustentável
para diversas deliberações, entre elas questões ligadas aos empreendimentos
coletivos desenvolvidos por meio do PCPR – optou-se por trabalhar com estas duas
instâncias, ou entidades que formam uma espécie de sistema junto ao PCPR.
Associações e Conselhos.
4.1 Objetivos
Feita a eleição das instâncias a sofrerem intervenções, desenvolveu-se
um conjunto de métodos para atingir os objetivos propostos. Os objetivos do PFG
podem ser evidenciados como sendo:
4.1.1 Geral
� Fomentar a governança social na região atendida;
4.1.2 Específicos
� Em relação às associações: diagnosticar o estágio de implementação
de cinco tipos de projetos produtivos PCPR; capacitar agricultores
familiares em gestão coletiva de negócios produtivos.
� Em relação ao CMDRS: diagnosticar sua dinâmica de funcionamento;
estimular a criação e utilização de critérios objetivos na eleição de
beneficiários de programas governamentais; fomentar o conselho para
cumprir sua missão e melhor articular as várias políticas públicas
incidentes no meio rural e incentivar o controle social.
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Apesar de o PFG atuar em dois âmbitos distintos – Associação e CMDRS
– o presente artigo visa demonstrar a experiência tendo como enfoque apenas as
Associações. Portanto, este artigo sobre o PFG levará em consideração o elo que
une as ações entre Associações e CMDRS, porém, o aprofundamento terá como
foco a experiência das Associações.
4.2 Etapas
4.2.1 Visita de prospecção
O PFG teve início com uma visita de prospecção da área a ser trabalhada
no final do primeiro semestre de 2008. Como já informado anteriormente, o âmbito
de atuação do PFG se deu no Vale do Jequitinhonha.
4.2.2 Eleição
A eleição de quais associações comunitárias seriam atendidas seguiu os
seguintes critérios:
� as Associações Comunitárias beneficiadas pelo PCPR deveriam estar
presentes nos municípios do Vale do Jequitinhonha
� as Associações Comunitárias deveriam desenvolver um dos cinco tipos
de empreendimentos – fabriqueta de farinha ou rapadura; granja
comunitária; mecanização agrícola ou unidade de resfriamento de leite
� teria prioridade a Associação Comunitária que desenvolvesse o
empreendimento PCPR por mais tempo
� o município que tivesse alguma Associação atendida teria seu CMDRS
participando do PFG.
Desta forma chegou-se a uma relação de 23 Associações Comunitárias a
serem atendidas, espalhadas por oito municípios. O PFG atendeu 23 Associações e
oito CMDRS. Segue a relação:
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Tabela1
No Município/CMDRS Associação Subprojeto PCPR
1 Aricanduva Capucho Fabriqueta de farinha
2 Aricanduva Carneiros Resfriamento de Leite
3 Couto de Magalhães Amendoim Mecanização Agrícola
4 Couto de Magalhães Gangorras Mecanização Agrícola
5 Couto de Magalhães Sede Resfriamento de Leite
6 Datas Cachimbos Granja Comunitária
7 Datas Palmital Mecanização Agrícola
8 Datas Poço Fundo Fabriqueta de Farinha e Rapadura
9 Datas Santa Cruz Granja Comunitária
10 Datas Sede Granja Comunitária
11 Datas Várzea do Basto Fabriqueta de Rapadura
12 Diamantina Gordura Mecanização Agrícola
13 Diamantina Pedraria Mecanização Agrícola
14 Diamantina Vargem do Inhaí Fabriqueta de Rapadura
15 Gouveia Bucaina Mecanização Agrícola
16 Gouveia Camilinho Mecanização Agrícola
17 Gouveia Cuiabá Mecanização Agrícola
18 Gouveia Pedro Pereira Mecanização Agrícola
19 Inimutaba Brejo Grande Fabriqueta de Rapadura
20 Itamarandiba Bonfim Mecanização Agrícola
21 Itamarandiba Dom Serafim Mecanização Agrícola
22 Monjolos Quebra-pé Resfriamento de Leite
23 Monjolos Mangabeiras Resfriamento de Leite
4.2.3 Contratação da equipe
Estabelecido os objetivos, a área de atuação e a duração do PFG (até
dezembro de 2008), passou-se a fase da contratação da equipe responsável por
ministrar os cursos de capacitação.
Tendo em vista que o trabalho seria realizado no Vale do Jequitinhonha, a
equipe foi selecionada por meio de um processo seletivo em Diamantina. Três
profissionais foram selecionados com o objetivo de apresentar o PFG ao público-
alvo, realizar o diagnóstico inicial, ministrar mensalmente oficinas de capacitação
aos agricultores familiares beneficiados pelo PCPR; ministrar mensalmente oficinas
nos Conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural Sustentável e aplicar o perfil
de saída nas entidades atendidas.
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A equipe base, que foi formada por esse processo seletivo, desempenhou
as ações ‘em campo’ e consistiu em um gerente de projetos, que permanecia em Belo
Horizonte e coordenava os trabalhos da capital, realizando viagens esporádicas e três
instrutores. A formação acadêmica da equipe apresentava um coordenador, com
formação jurídica e experiência no desenvolvimento de projetos sociais (Ronan Jr).
A formação dos instrutores abrangia um zootecnista formado pela
Universidade Federal do Vale do Jequitinhonha e Mucuri (UFVJM) que já havia
atuado academicamente com comunidades rurais de região (Thiago Rodrigues); um
profissional graduado em Gestão de Cooperativas pela Universidade Federal de
Viçosa (UFV) – (Alair Freitas) e uma mobilizadora social residente no Norte de Minas
(Janaelle Cristina).
4.2.4 Formação inicial
Após a aprovação dos profissionais, passou-se ao alinhamento de
diretrizes entre a equipe e a formação dos profissionais instrutores. Nesta etapa,
elaborou-se o material didático a ser utilizado nas oficinas e realizou-se a formação
dos ‘instrutores de campo’ em Diamantina.
O material escrito foi desenvolvido por professores do curso de Zootecnia
e Agronomia da UFVJM e por um Administrador Público da Fundação Getúlio
Vargas (FGV). As apostilas desenvolvidas tratavam dos seguintes temas: (1)
Fortalecimento Gerencial dos Conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural
Sustentável; (2) Gestão da Produção de Leite para Pequenos Produtores; (3)
Produção de Aves Caipiras em Granja Comunitária; (4) Gestão e Uso Racional da
Mecanização Agrícola em Associações Rurais; (5) Agroindústria Familiar:
processamento de farinha de mandioca e rapadura; (6) Desenvolvimento Rural e
Emancipação Social.
Com base no material didático, o curso de formação inicial dos instrutores
foi ministrado em julho de 2008 pelos professores da UFVJM que elaboraram as
respectivas apostilas (1) Daniel Ferreira, (2) Severino Villela, (3) Joerley Moreira, (4)
Wellington Willian e (5) Gilmar Vieira. Rafael Martins, Administrador Público pela
FGV produziu o volume (6) e Eduardo Caldas, professor de Gestão de Políticas
Públicas na Universidade de São Paulo (USP) ministrou a aula sobre o tema.
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4.2.5 Diagnóstico
A metodologia elaborada exclusivamente para o PFG contemplou a
aplicação de um diagnóstico inicial e uma avaliação final, de modo a fornecer
elementos mensuráveis no encerramento do Programa.
Foram realizados diagnósticos iniciais, demonstrando a situação inicial
(s0), em todas as associações atendidas e CMDRS também. Ao final do Programa
novamente foi aplicado o questionário – um diagnóstico, denominado perfil de saída
– de modo a evidenciar variações decorrentes das ações do Programa, configurando
a situação final (sf).
Assim, esse trabalho de diagnóstico teve como um dos objetivos levantar
dados que permitissem uma análise comparativa entre os resultados do diagnóstico
realizado no início do projeto e a avaliação da efetividade ao final. A metodologia de
pesquisa na análise final utilizou os mesmos parâmetros do diagnóstico inicial e
incorporou algumas percepções qualitativas dos profissionais envolvidos no
trabalho.
O objetivo da comparação foi analisar e medir a evolução nas
capacidades técnicas e gerenciais das Associações Comunitárias em relação aos
empreendimentos produtivos do PCPR. Importante destacar que o desenho do PFG
teve como foco o atendimento às pessoas envolvidas com os empreendimentos
mais que fortalecer as capacidades das Associações como entidades, apesar de
terem sidos realizados diversos esforços neste sentido. Isto em decorrência do curto
espaço de tempo programado para tratar estruturas permanentes de autogestão.
Ressalta-se que a estrutura da pesquisa foi montada a partir de questões
gerais e específicas de cada empreendimento. O enfoque, ou seja, o limite das
matérias analisadas se deu em decorrência do objetivo em potencializar as
capacidades gerenciais das pessoas envolvidas com os empreendimentos
produtivos.
As áreas pesquisadas denominadas Questões Gerais foram as seguintes:
(I) Aspectos sociais da comunidade onde se encontra a Associação
(II) Aspectos organizacionais da Associação
(III) Perspectivas dos associados, seus desejos e visão de futuro
(IV) Programas governamentais e infra-estrutura existente
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A área investigada denominada Questões Gerais buscou evidenciar
aspectos não gerenciais, mas possíveis de influenciar a gestão dos
empreendimentos.
As áreas pesquisadas denominadas Questões Específicas se dividiram em:
(V) Aspectos técnicos
Buscou-se investigar o contexto no qual os empreendimentos estavam
inseridos, levando em consideração a capacidade e conhecimento técnico agrícola,
um pré-requisito para uma efetiva gestão do negócio produtivo rural.
(VI) Aspectos gerenciais
Procurou-se evidenciar as capacidades gerenciais e as formas de
organização adotadas pelos associados para administrar o empreendimento.
(VII) Aspectos de articulação social
Realizou-se uma análise das iniciativas/atitudes, ações protagonizadas
pela associação procurando estabelecer um panorama sobre a capacidade de cada
associação em manter o autodesenvolvimento sustentável.
Ressalta-se que algumas questões utilizadas na fase inicial do
diagnóstico não permitiam uma análise comparativa e sua nova aplicação
aumentaria o desgaste na indagação dos indicadores da situação final. Optou-se
então por selecionar as perguntas tendo como base de seleção a sua
mensurabilidade.
Deste modo, a aplicação dos indicadores finais foi reduzida. Destaca-se
ainda que o cenário a ser revelado por algumas questões selecionadas já eram de
conhecimento dos instrutores ou então poderiam ser facilmente percebidas sem a
necessidade da aplicação do questionário. Entretanto, outras indagações tiveram
que ser acrescidas como, por exemplo, o indicador que analisa se houve
encaminhamentos, ou seja, ações práticas realizadas pelos associados após cada
oficina.
Em relação à forma de aplicação do diagnóstico pode-se dizer que o
momento foi bastante produtivo, pois além da coleta de dados, a equipe do PFG
propiciava um momento de reflexão quando os associados fossem responder os
questionários.
Os diagnósticos iniciais foram aplicados logo após a equipe do Programa
estabelecer contatos nas comunidades. A dinâmica de aplicação seguia a seguinte
ordem: divisão dos associados presentes em grupos, de modo que cada grupo
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respondesse a uma área do diagnóstico. Após cada grupo responder as perguntas,
a equipe do PFG promovia um debate acerca das potencialidades, necessidades e
desejo do grupo em vista das respostas.
A aplicação do diagnóstico final foi prejudicada em decorrência da
dificuldade de acesso às comunidades rurais por causa do período chuvoso e das
péssimas condições das estradas ‘de terra’ que ligavam as Associações atendidas.
Portanto, foram várias as formas adotadas para que os envolvidos respondessem o
diagnóstico final. Em alguns casos os associados se reuniram e enviaram o
documento por correio, em outros apenas alguns envolvidos compareceram ao
encontro final de aplicação do perfil de saída.
Percebe-se que o diagnóstico das capacidades das Associações
Comunitárias teve duas finalidades. A primeira em fornecer elementos para o melhor
conhecimento da realidade vivenciada pelas entidades e de suas potencialidades e
dificuldades técnicas e gerenciais. A segunda em disponibilizar a automensuração
das atividades realizadas pelo PFG a partir da aferição do desvio notado entre a
situação inicial e final.
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5 OFICINAS
5.1 Primeiros contatos
A apresentação do PFG e a aplicação do diagnóstico seguiram diretrizes
que previam posturas informais. O primeiro contato entre a equipe (instrutores de
campo e coordenador) e os agricultores familiares beneficiados pelo PCPR se deu ‘à
moda mineira’.
Documentos, papéis, canetas, computadores e outros materiais de
trabalho eram, em certa medida, objetos estranhos ao cotidiano dos agricultores.
Portanto, decidiu-se seguir o lema: ‘no primeiro contato, apenas conversa’.
Assim foi realizado o contato. De maneira informal a equipe se
apresentava e discorria sobre o PFG analisando o interesse dos agricultores em
participar das oficinas, além de conversar sobre outros assuntos.
O convite para o café, almoço e visita nas ‘roças’ era comum neste
primeiro momento. A equipe estabelecia um representante informal de cada
comunidade para facilitar os primeiros contatos. E em seguida agendava o momento
de aplicação do diagnóstico e planejamento das oficinas.
A cautela adotada pela equipe nessa ‘primeira impressão’ se mostrou
eficaz. Elos eram estabelecidos e a identidade da equipe não se vinculou ao
governo ou outros organismos, que por acaso, por ali já haviam passado.
O respeito ao tempo dos associados foi a tônica de todo o Programa.
Mais adiante neste artigo percebe-se que a submissão da equipe ao tempo local
trouxe dois elementos de repercussão. Um facilitador do trabalho e outro dificultador.
O primeiro se relaciona com a autonomia da vontade dos envolvidos.
Aqueles que se fizeram presentes nos encontros estavam ali por desejo próprio, o
que facilitou os trabalhos nas oficinas, pois ninguém havia sido convocado
imperativamente.
A interpretação que retrata a dificuldade em lidar com os agricultores e se
submeter ao ‘tempo da roça’ é o fato da logística do PFG ter sido embaralhada em
decorrência do atendimento ao horário específico de cada associação, o que
complicou imensamente a programação e desgastou a equipe.
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5.2 Oficinas de ativação
Após o estabelecimento de contatos, a criação de confiança e a aplicação
do diagnóstico inicial, a equipe iniciou os trabalhos por meio da oficina de ativação.
Este momento ainda previa elevado grau de informalidade e servia de complemento
ao diagnóstico para a coleta de elementos para compor o universo do conteúdo
programático das oficinas posteriores.
Durante a ativação, que se dava por meio de uma reunião entre a equipe
e associados, os instrutores coordenavam uma conversa, discussão e debate dos
moradores locais sobre os desejos, dificuldades e outros aspectos considerados
relevantes de serem tratados nesta conversa.
O intuito neste momento era o de provocar, ativar aquelas pessoas para
uma série de questões, entre elas, o empoderamento e a afinidade dos agricultores
com ferramentas de gestão.
5.3 Oficinas práticas
Realizada a oficina de ativação, a equipe se reuniu para compilar os
dados e ajustar o conteúdo programático dos cursos a serem ministrados em cada
associação. Anteriormente havia se pensado em uma série de tópicos para as
oficinas, mas apenas depois das oficinas de ativação o conteúdo programático foi
consolidado em vista da realidade de cada comunidade atendida.
Vale destacar que o foco em tratar ferramentas de gestão contemplava
outros tópicos considerados relevantes, principalmente por se tratar de autogestão
coletiva.
Alguns tópicos abordados no PFG foram: associativismo e
cooperativismo; desenvolvimento rural; intersetorialidade e parcerias; planejamento
e plano de ação; gestão de negócios; plano de negócio; comercialização; economia
solidária; liderança e participação popular.
Após as considerações das peculiaridades em cada Associação (com
base no diagnóstico – documento formal e nas oficinas de ativação e percepções
dos encontros informais) a equipe iniciou a jornada de cursos de capacitação, ou
oficinas, ministrando o conteúdo programático com as devidas observações e
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ajustes em decorrência de uma série de fatores que caracterizavam as
peculiaridades de cada Associação.
Ressalta-se que o método de análise das peculiaridades de cada
entidade foi um dos maiores diferenciais do PFG em relação a outros cursos de
capacitação rural. Isto acontece porque além da adaptação inicial dos tópicos do
conteúdo programático, esta prática foi seguida permanentemente.
Assim, após cada oficina (realizada uma vez por mês em cada entidade),
a equipe se reunia e alterava a ordem do conteúdo programático a ser ministrado na
oficina subseqüente para melhor atender a evolução do curso. Como exemplo desse
zelo, pode-se evidenciar o caso da Associação de Brejo Grande em Inimutaba.
Após a primeira oficina prática, a equipe decidiu alterar a ordem do
conteúdo programático da oficina seguinte e, ao invés de tratar sobre ‘parcerias’,
que havia sido planejado anteriormente, decidiu tratar sobre questões técnicas do
plantio da cana-de-açúcar conforme o interesse e a relevância do tema surgiram na
primeira oficina.
Percebe-se que este simples detalhe em flexibilizar uma agenda ou plano
de aula e atender os anseios do público-alvo (quando esse compreende a proposta)
pode ser um potencializador da aprendizagem.
Inúmeras dinâmicas foram adotadas no decorrer do PFG. Em localidades
onde não havia energia elétrica, a criatividade da equipe foi testada para tornar o
momento da oficina atrativo.
A utilização de cartolina, papel, corda, tesoura, notebook, projetor de
vídeo, jornal, revista e outros materiais sofreram uma enormidade de
transformações. As oficinas aconteceram em salas, auditórios, galpões e nas
localidades onde se desenvolviam os empreendimentos, como, por exemplo, nas
granjas.
Quando a oficina se dava em lugar aberto como o piquete de uma
granja caipira, a equipe solicitava aos participantes o uso de chapéu ou alguma
proteção solar.
Para envolver os agricultores, os instrutores começavam as oficinas
solicitando a algum associado a fazer uma retrospectiva do assunto abordado
anteriormente, o que contribuía para incentivar a atenção de todos.
A postura séria da equipe, mas informal, e de acordo com o ambiente e a
cultura local foi um facilitador do PFG. Por mais árduo que fosse o assunto tratado,
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como por exemplo, o cálculo do custo da hora de uma mecanização agrícola, a
equipe sempre utilizava elementos comuns ao cotidiano dos agricultores para
facilitar o entendimento.
5.4 Periodicidade
As oficinas foram ministradas uma vez por mês em cada uma das 23
Associações atendidas e oito CMDRS também atendidos durante o segundo
semestre de 2008.
Em decorrência da falha de comunicação (o maior entrave na execução
do PFG), na precariedade de acesso, principalmente na época da chuva – fim de
ano (estrada de chão intransitável) e o empecilho na realização de encontros
durante o período eleitoral (em certos municípios) várias oficinas programadas não
se realizaram.
5.5 Empreendimentos
Insta discorrer sobre os negócios abordados para facilitar a compreensão
das oficinas em gestão coletiva de negócios. Deste modo, passa-se a expor
brevemente no que consiste cada tipo de projeto produtivo atendido pelo PFG.
� Fabriqueta de Farinha: este empreendimento é um conjunto de
instrumentos para processar a mandioca e transformá-la em farinha.
Um dos objetivos de uma fabriqueta é produzir uma quantidade
suficiente de farinha para ser destinada ao comércio, gerando assim
um possível excedente na renda dos envolvidos. Tendo em vista que o
projeto PCPR atende uma coletividade, a gestão é comunitária.
� Fabriqueta de Rapadura: este empreendimento é um conjunto de
instrumentos para processar a cana-de-açúcar e transformá-la em
doce. Um dos objetivos de uma fabriqueta é produzir uma quantidade
suficiente de rapadura para ser destinada ao comércio, gerando assim
um possível excedente na renda dos envolvidos. Tendo em vista que o
projeto PCPR atende uma coletividade, a gestão é comunitária.
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� Granja Comunitária: todas as granjas atendidas seguiam a estrutura de
produção de frango caipira. A galinha é caipira quando ela ingere
outros alimentos além da ração. O modo de produção caipira pode ser
observado quando há pastagem para o frango, ou seja, ele não fica
apenas confinado no galpão. Essa forma de produção ganha
relevância em decorrência da redução de custo, pois o agricultor utiliza
restos de alimentos para complementar a alimentação dos animais.
Além de ser um produto ‘diferencial’ por possuir sabor e consistência
da carne diferenciados do frango comum encontrado em
supermercados.
� Mecanização Agrícola: esse empreendimento é um dos projetos do
PCPR que gera maior satisfação entre os associados. A mecanização
é o trator agrícola. Em algumas associações a máquina agrícola foi
adquirida juntamente com implementos para a realização da aragem e
outras atividades agrícolas. Tendo em vista que se trata de zona rural e
várias associações não possuíam trator antes do PCPR, a aquisição da
mecanização significou uma expressiva facilitação nos serviços.
Interessante fator a ser considerado é o fato da mecanização requerer
poucas pessoas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras. Isto
ocorre porque o recomendável é o manuseio do aparelho por apenas
uma pessoa (tratorista).
� Unidade de Resfriamento de Leite: o tanque para armazenar leite é
uma necessidade para o pequeno produtor de leite, pois o acúmulo de
leite eleva o preço do leite vendido aos laticínios e conserva a
qualidade do produto.
As oficinas sobre gestão coletiva dos empreendimentos relatados acima
aconteceram das mais diversas maneiras. A razão para tal diversidade se explica
pelo fato de algumas associações desenvolverem a gestão informal e empírica
(denominação que a equipe do PFG utilizou) de maneira satisfatória e, às vezes,
rentável.
Assim, ao invés de impor novos modelos com a utilização de ferramentas
de gestão estranhas à realidade local, procurou-se adequar os conhecimentos
necessários para agregar valor e potencializar um possível destaque no mercado.
19
5.6 Algumas referências teóricas norteadoras do PFG
Conforme relato no início deste artigo, o PFG utilizou contribuições da
teoria geral dos sistemas, de Ludwig von Bertalanffy. Ao se pensar sistematicamente
produz-se uma mudança epistemológica.
Essa premissa e os conceitos acerca da totalidade (uma alteração em
uma parte do sistema repercute em todas outras partes do sistema); equifinalidade
(prevendo que os resultados não estão determinados tanto pelas condições iniciais,
mas pela natureza dos processos) e a percepção do sistema como um conjunto de
objetos assim como de relações entre os objetos e seus atributos, contribuíram para
a formação da ideia originária do PFG e para o melhor entendimento da dinâmica de
um programa que lidou com capacidades gerenciais ao longo de um período.
A cibernética compreendida no campo das ciências sociais e as
contribuições de Gregory Bateson e Margaret Mead também serviram de referência
para o desenrolar do PFG. A ideia básica da retroalimentação pode ser identificada
em todo o funcionamento do PFG.
O esforço em tratar cada entidade levando em consideração toda sua
peculiaridade foi um diferencial. Cada organização e cada associado traziam uma
história, um contexto, um interesse. Ao agregar, modificar as configurações iniciais e
respeitar toda essa diversidade, o PFG procurou estabelecer a troca de experiências
entre os participantes ao mesmo tempo em que o Programa se destacou pela forma
‘legal’ em tratar questões gerenciais e técnicas. Diferentemente do governo ou
outras entidades, o PFG buscou compreender a realidade, as potencialidades e os
desejos locais mais que impor uma nova ordem de conhecimentos estranhos ao
universo rural em questão.
As intervenções dos instrutores acentuaram a tendência às
transformações gerenciais nas Associações, provocadas a princípio pelo próprio
desenho operacional do PCPR que contava com a participação dos agricultores e
lhes atribuía a responsabilidade de execução e gestão do empreendimento.
Ao seguir o imperativo de Heinz von Foerster de atuar sempre para
aumentar o número de alternativas, espera-se que o PFG tenha contribuído na
facilitação de uma positiva transformação social.
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5.7 Avaliação final
O objetivo deste artigo não recai no detalhamento dos resultados
alcançados, mas no processo percorrido. O caráter tipicamente descritivo deste
artigo segue essa orientação de tornar pública uma experiência. Vale afirmar, no
entanto, que a auto-avaliação dos esforços despendidos pela equipe foi realizada.
A radiografia das capacidades das Associações, ou perfil de saída,
evidencia uma série de resultados mensuráveis e outros tantos difíceis de serem
mensurados, como o relato do presidente de uma Associação Comunitária, que ao
término da primeira oficina parabenizou os instrutores do PFG e indagado por qual
motivo específico os instrutores mereciam a congratulação disse:
“Sabe o Seu João, aquele que ficou sentado lá trás?” O interlocutor
respondeu: “Sei sim, aquele de chapéu”. O presidente falou: “Pois é. Faz anos que
ele participa de reuniões aqui na comunidade, mas hoje foi a primeira vez que ele
falou e ainda deu uma sugestão que o pessoal gostou. Por isso vocês tão de
parabéns”.
Enfim, as capacidades de gestão dos agricultores familiares foram
trabalhadas e diversos avanços foram conquistados pelos próprios agricultores,
como a tomada de consciência dos gastos realizados nos empreendimentos; a
necessidade e a realização de planejamento; a visualização da cadeia produtiva de
seus próprios produtos; a identificação de fontes de informação; a realização de
compras coletivas para uma maior economia; a melhor participação política; a
organização de tarefas e a melhor utilização de recursos; entre outros.
Ao final do PFG um jornal informativo foi publicado contendo notícias,
fotos das oficinas e dos agricultores, contatos de todas as Associações participantes
com o intuito de possibilitar uma futura troca de experiência. Além do material
didático (coletânea com seis volumes) entregue no início do PFG, uma cópia da
Constituição Federal foi entregue em todas as entidades atendidas.
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6 IGS
Mas afinal quem realizou o PFG?
O Programa de Fortalecimento Gerencial foi desenvolvido pela
organização da sociedade civil de interesse público (Oscip) Centro Mineiro de
Alianças Intersetoriais (CeMAIS), em aliança com o governo mineiro por meio de um
termo de parceria com a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag).
A parceria formada entre a Oscip e o órgão estatal parceiro resultou em
um projeto denominado Instituto de Governança Social - IGS. O objetivo do IGS em
desenvolver ações para fomentar a governança social em Minas Gerais se
concretizou de diversas formas em 2008.
O PFG foi uma das inúmeras atividades do IGS em 2008 que buscou a
profissionalização da gestão de projetos sociais desenvolvidos pela sociedade civil
organizada em parceria com o Estado. Outro objetivo do IGS também concretizado
no PFG foi o fortalecimento de instrumentos formais de participação da sociedade
nas decisões sobre as políticas públicas, tendo em vista os esforços do PFG junto
aos Conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural Sustentável.
O PFG não teve custo algum para os participantes, pois foi desenvolvido
pelo CeMAIS com recursos do governo de Minas, via Secretaria de Planejamento.
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7 CONCLUSÃO
Ao levar em consideração o contexto da governança social e da
intersetorialidade, onde os setores - governo, mercado e sociedade civil - agem de
maneira consciente e complementar uns com os outros, observa-se a crescente
participação do Terceiro Setor na promoção de ações de interesses coletivos.
Foi com base nesse contexto de parcerias entre Organizações do
Terceiro Setor e o governo de Minas que surgiu o Programa de Fortalecimento
Gerencial (PFG). Um dos fundamentos do Programa se embasou na necessária
profissionalização e aprimoramento da eficácia e efetividade das iniciativas
desenvolvidas por entidades que lidam com recursos públicos.
Assim foi idealizado o PFG, com a preocupação de estimular uma nova
governança social.
Insta afirmar que o Programa cumpriu os objetivos iniciais e se mostrou
como uma eficaz iniciativa para aprimorar a governança social com vistas ao
desenvolvimento local e regional. Essa conclusão surge a partir da percepção sobre
o esforço realizado em fomentar a melhor gestão de empreendimentos coletivos que
atendeu arranjos básicos de organização comunitária e tratou ferramentas de
planejamento e administração de forma atrativa aos agricultores familiares.
A evolução nos estágios de desenvolvimento dos empreendimentos
coletivos pode ser percebida, porém, uma efetiva avaliação neutra deve
necessariamente se dar ao longo do tempo mais que uma análise realizada
imediatamente após o Programa.
Vale ressaltar que a referida região mineira do Vale do Jequitinhonha é
constantemente apresentada como sendo uma área de indicadores econômicos
inferiores ao restante do Estado de Minas Gerais. Entretanto, o elemento que mais
chamou a atenção e pôde ser percebido durante o PFG foi o empenho dos
moradores em trabalhar, gerar riquezas e conviver com a seca de uma melhor
maneira. Apesar de existir certo grau de comodismo social e um elevado senso
comum em buscar melhores condições em centros urbanos - êxodo rural.
Depreende-se deste cenário que o legado do PFG é a experiência de que
quando há vontade em construir junto, no caso sociedade civil e governo, e o
necessário cuidado em respeitar as diferenças é tomado, cria-se um ambiente
favorável às transformações.
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Resta de entendimento que a ausência de infra-estrutura e condições
atrativas de desenvolvimento são os maiores desafios governamentais na região, o
que sendo levado a cabo elevará exponencialmente os indicadores econômicos. A
maior participação popular em questões comuns ao semi-árido é uma nova
tendência que deve ser estimulada nesta região - que historicamente não
contemplou ampla participação política nas questões públicas.
Conclui-se que a tarefa encarada pelo PFG em tratar uma melhor gestão
de projetos comunitários produtivos do PCPR e incentivar o controle social por meio
do CMDRS contribuiu com os desafios presentes na região: do governo em tornar a
região mais atrativa para investimentos - no caso, o PCPR tornou a região mais
atrativa para o desenvolvimento de ações para os próprios moradores de
comunidades rurais; e da comunidade em ampliar a participação e influenciar
assuntos públicos regionais.
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8 REFERÊNCIAS
BRESSER-PEREIRA, L. C.; GRAU, N. C. O público não estatal na reforma do Estado. Rio de Janeiro: FGV, 1999. FREIRE, P. Pedagogia do oprimido. 17. ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1987. IDHS/PUC Minas. Indicadores de pobreza e desenvolvimento humano: uma introdução. Belo Horizonte: PNUD. IDHS/PUC Minas, 2005. RESENDE, T. de A. Roteiro de terceiro setor. 3. ed. Belo Horizonte: Prax, 2006.
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AUTORIA
Ronan Ramos de Oliveira Júnior – Gerente de Projetos na Oscip CeMAIS/IGS.
Endereço eletrônico: [email protected]