glauco knopp [email protected] monitoramento e avaliação na gestão pública

Glauco [email protected]

Monitoramento e Avaliação na Gestão Pública

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MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: CONTEXTO

A prática de Avaliação na Gestão Pública tem início após a II Guerra Mundial

Esforço de reconstrução dos países, avaliações de alguns programas sociais de grande vulto

Incentivo de organismos multilaterais (BIRD)

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Países em desenvolvimento: M&A nos governos incipiente até início de 1990.

Os avanços da nova administração pública têm muitas implicações sobre a função e a prática da avaliação



Crise & Oportunidade de Reinvenção do Estado (ESTADO EM REDE)

Estado tradicional: Protagonismo isolado na cena do desenvolvimento

Estado em rede: Concertador ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade

• Reformas de primeira geração, o ajuste fiscal

– Se basta: ajuste pelo ajuste

– como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o desenvolvimento

– É uma agenda negativa: “custos de oportunidade ao desenvolvimento”

• Reformas de segunda geração: a estratégia “dual”

– Ênfase no desenvolvimento e no fortalecimento institucional

+– Qualidade (com responsabilidade) fiscal e

consolidação do ajuste pelo ganho de eficiência: “fazer (o que deve ser feito) mais e melhor com menos”

... Gerando resultados que criam VALOR PÚBLICO sustentável




Estado tradicional: Protagonismo isolado na cena do desenvolvimento

Estado em rede: Concertador ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade

• Reformas de primeira geração, o ajuste fiscal

– Se basta: ajuste pelo ajuste

– como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o desenvolvimento

– É uma agenda negativa: “custos de oportunidade ao desenvolvimento”

• Reformas de segunda geração : a estratégia “dual”

– Ênfase no desenvolvimento e no fortalecimento institucional

+– Qualidade (com responsabilidade) fiscal e

consolidação do ajuste pelo ganho de eficiência: “fazer (o que deve ser feito) mais e melhor com menos”

... Gerando resultados que criam VALOR PÚBLICO sustentável

GESTÃO DA ESTRATÉGIA

GESTÃO DA EFICIÊNCIA

OPERACIONAL

GESTÃO DA EFICIÊNCIA

OPERACIONAL




BUROCRACIA ORTODOXA Orientada para a

conformidade normativa Fragmentada Comando-controle

GOVERNANÇA SOCIAL Orientada para resultados que

geram valor público Sistêmica Relacional (em rede)



UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO PÚBLICA: O QUE MUDA? Orientação para o cidadão-usuário, ênfase na qualidade do serviço e do

atendimento (integrado) Gestão orientada para resultados: planejamento estratégico, orçamento por

resultados, acordos de resultados, gerenciamento intensivo de programas e projetos, monitoramento & avaliação

Flexibilização, simplificação burocrática e autonomia (com responsabilização) Novas formas de prestação de serviços públicos por meio de parcerias com

entes de cooperação e parcerias público-privada Fortalecimento do núcleo estratégico de governo por meio da profissionalização

da alta burocracia e do desenvolvimento de formas inovadoras na gestão de políticas públicas

Gestão em rede fortalecendo a capacidade relacional para lidar com a transversalidade e relações intergovernamentais

Uma nova gestão de pessoas: estratégica e profissional (carreiras, desenvolvimento de competências, remuneração variável por desempenho, sistema de gerência pública)

Mudanças na relações governo-sociedade, controle social, transparência, participação, governança social



... Um Modelo de Governança Estratégica Para Resultados

Proc

esso

s Pe

ssoa

s D E S D O B R A M E N T O

C O N T R A T U A L I Z A Ç Ã O

A L I N H A M E N T OProcessos, estrutura, pessoas

C E N T R A L D E R E S U L T A D O S

2

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MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA

M A P A E S T R A T É G I C O

IndicadoresMetas

projetos

1

RESULTADOS

ESFORÇOS

Abordagem desenvolvida por Marini & Martins



... Um Modelo de Governança Estratégica Para Resultados

Proc

esso

s Pe

ssoa

s


RESULTADOS

ESFORÇOS

Abordagem desenvolvida por Marini & Martins

CONSTRUÇÃO COLETIVA DA

AGENDA

PROCESSO DE CO-PRODUÇÃO NA

IMPLEMENTAÇÃO

CONTROLE SOCIAL

Do governo que governa a sociedadePARA

o governo que governa COM a sociedade



Dimensões do Resultado

Impactos (outcomes)Produtos (outputs)Insumos (inputs)

Excelência ExecuçãoEconomicidade

Eficácia EfetividadeEficiência

Dimensões de Esforço

OutrosOutros

Ética

PoderCultura

Ações/Atividades

Organizações

Projetos

Processos

Ética

PoderCultura

... Gerando VALOR PÚBLICO sustentável


Planejamento

Execução

Monitoramento

Avaliação

Concepção e Desenho

Estado

Mercado3º Setor



Estamos falando de um novo modelo de Estado, baseado em Governança (Governo Matricial e em Rede) e

Desempenho (Esforços e Resultados), cujo alcance só é possível a partir de mecanismos de Monitoramento e

Avaliação




Estamos falando de monitorar e avaliar o desempenho do que?

Organizações: Governos Setores: áreas ou domínios de políticas públicas e da economia Intervenções: planos, programas, projetos Pessoas: equipes, líderes, cada indivíduo Serviços: internos e externos às organizações Processos Sistemas

Cada objeto com seus sistemas, métodos e estratégias de monitoramento e avaliação que devem “conversar” entre si

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: DIFERENTES OBJETOS DE ANÁLISE




A criação de um Sistema de M&A não pode ser entendida como um fim em si mesmo

Mais importante que avaliar olhando para trás, ou seja, buscando responder se um determinado projeto apresentou resultados, é olhar pra frente, buscando melhorar a qualidade dos programas, e constituir instituições governamentais capazes de construir políticas públicas com base em evidências (LEGOVINI, 2009).

Deve-se respeitar o timing político-eleitoral

Alguns princípios básicos




Utilidade (tempestividade, relevância, qualidade) e credibilidade (confiabilidade do método, da fonte) das informações geradas

Capacidade de integração à agenda de planejamento, gestão e orçamento governamentais

Forte estrutura de incentivos para a geração e uso da informação Demanda pela informação

Fatores Críticos de Sucesso em M&A




Aprendizagem organizacional Melhorar a prática Accountability e transparência Alocação de recursos (integrar informações sobre resultados ao

processo de tomada de decisões orçamentárias) Controle/Fiscalização/Auditoria (Órgãos de Controle)**

Usos das Informações de M&A




Gestores: Aprimorar desenho e funcionamento Legislativo/Planejamento/Fazenda: alocação de recursos entre

programas Sociedade civil: Prestação de contas a quem paga os impostos Beneficiário: “Empoderamento”

Partes Interessadas (usuários) nas informações de M&A




Fortalecimento das relações de prestação de contas para dentro e para fora do governo

Tomadas de decisão mais eficazes Fomento ao intercâmbio de idéias e experiências sobre os programas e

projetos públicos Implementação de inovações Geração e Sistematização de conhecimentos na Administração Pública

Vantagens da adoção de sistemas de M&A em governos



Monitoramento & Avaliação

Implementação

Intervenções

Política

Estratégias políticas

Sociedade

Normas e Valores

Abre oportunidades de aprendizagem

Provê recomendações

Cria transparência Ajuda na supervisão

Melhora o nível de informações

Abre oportunidades para participação democrática

Torna as políticas públicas mais efetivas, eficientes e sustentáveis

Dá mais credibilidade às políticas públicas

Permite a avaliação usando critérios de sustentabilidade

Gerenciamento Legitimação Iluminação e Controle social

Fonte: R. Stockmann

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: UTILIDADES DAS INFORMAÇÕES DE M&A



IDENTIFICAÇÃO FORMULAÇÃO IMPLANTAÇÃO PÓS IMPLANTAÇÃO

DECISÃO DE IMPLANTAR

CORREÇÕES DE RUMO

Concepção

Avaliação de término

Iniciativa em Operação

Monitoramento Avaliação (ex-post)

ExecuçãoDiagnóstico

Avaliação Intermediária

Avaliação “ex-ante”

DECISÃO DE CONTINUAR

DECISÃO DE REPETIR

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: CICLO DE VIDA E FERRAMENTAS DE M&A



ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3

DECISÃO DE IMPLANTAR

CORREÇÕES DE RUMO

Avaliação de Desenho

Monitoramento

Avaliação de processos

DECISÃO DE CONTINUAR

DECISÃO DE REPETIR

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: TIPOS DE AVALIAÇÃO NO GOVERNO DO MÉXICO

Avaliação Econômica

Avaliação Executiva

Avaliação de Impacto

CORREÇÕES DE RUMO

Avaliação de Indicadores

Avaliações Complementares

Linha de Base Focalização Stakeholders Meta-avaliação



Economicidade

Excelência

Execução

Eficiência

Eficácia

Efetividade

Dim

ensõ

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o

Ciclo de Vida

T-1 T0 Ti Tf Tf+1

Avaliação

Mo

nito

ram

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to




Crescente difusão e adoção nos últimos anos Requisito formal (condicionalidades contratuais impostas por BMDs) Foco em fiscalização e controle Pouco uso dos resultados

M&A em Governos no Brasil




A demanda espontânea por avaliações de políticas, programas e projetos ainda é incipiente no setor público brasileiro

A geração de informações sobre os resultados de organizações, programas, políticas etc., ainda apresenta severas fragilidades

A incorporação destas informações aos processos decisórios, buscando-se ajustes e aprendizado, é incipiente

Diagnóstico de M&A em Governos no Brasil

Fonte: Marcia Joppert (2010; 2011)




Publicização externa sobre a prática de M&A ainda é ruim

Impactos políticos das avaliações

Cultura reativa e defensiva típica de certas administrações (exposição das vísceras; avaliação vista como controle/punição)






A avaliação não é uma profissão institucionalizada e regulamentada e bem definida

Há poucos profissionais especializados disponíveis na área de M&A. Acaba-se limitando aos que se conhece.

Há insuficiência da oferta acadêmica de cursos de especialização em M&A






As avaliações são reduzidas à dimensão output, quando o ideal seria considerar diferentes dimensões de diferentes realidades (desenho, implementação, custo-efetividade, impacto) para contextos diferentes

Há pouca aderência dos resultados de avaliação à realidade prática dos programas, ou seja, baixo valor agregado da avaliação na geração de aprendizado e soluções efetivas






Quase inexistência de avaliações mistas (avaliações externas causam reações negativas dos gestores e as internas sofrem problemas de isenção)

Falta de cultura de tratar a avaliação como parte do projeto (previsão de $$ para avaliar)






Ausência de cultura de planejamento com base em métodos e evidências (uso do “achômetro”, feeling, conhecimento tácito)

Desintegração entre formulação e avaliação (condições de avaliabilidade; retroalimentação)

Ausência de equipes no setor público com expertise para demandar avaliações (problemas nos TdR, editais) e analisar seus resultados






Sociedade pouco instrumentalizada para saber demandar

O conhecimento no tema é acumulado em áreas específicas (educação, saúde), mas não sistematizado e compartilhado

Legislativo pouco proativo (comissões mistas, projetos de lei exigindo avaliações de programas)





Glauco KnoppMestre em Administração Pública pela FGV e Bacharel em Administração pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Possui experiência profissional em organizações privadas (com e sem fins lucrativos) e na administração pública, com destaque para: Lojas Americanas S.A. (Gerente de Loja); Governo do Estado do Rio de Janeiro (Coordenador de Monitoramento e Avaliação do PNAGE); OSCIP Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais (Coordenador de Projetos); Governo do Estado de Minas Gerais (Empreendedor Público). Lecionou em instituições de ensino superior, em cursos de graduação e pós-graduação, entre elas EBAPE/FGV e UFRJ. Atua como docente-colaborador eventual da Escola de Governo da Fundação João Pinheiro/MG em cursos de pós-graduação e Professor Associado da Fundação Dom Cabral (FDC). É palestrante e autor de diversas publicações em temas relacionados à gestão pública. É Consultor Sênior do Instituto Publix.

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