gestão de conflitos - cursos 24 horas · maslow delineou quatro estágios de aprendizagem, a fim...
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Módulo II
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Sumário
Unidade 3 – O gestor de conflitos ............................................................................... 3
3.1 – Habilidades e competências do gestor de conflito ................................................. 3
3.4 – O poder da comunicação assertiva...................................................................... 21
Unidade 4 – Aspectos gerais do conflito ................................................................... 27
4.1 – Qualidade de vida............................................................................................... 27
4.2 – Comportamento em situações de estresse ........................................................... 32
4.3 – Como gerir negociações conflituosas.................................................................. 44
4.4 – Dicas gerais........................................................................................................ 47
Encerramento............................................................................................................ 50
Bibliografia................................................................................................................ 51
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Unidade 3 – O gestor de conflitos
Olá,
Nesta unidade, trataremos da figura do gestor de conflitos. Veremos quais são as
habilidades e competências necessárias para desempenhar esta função de extrema
importância no contexto organizacional.
Veremos o conflito como um processo. Analisaremos os impactos do conflito no
ambiente organizacional. Também refletiremos sobre a importância de uma comunicação
assertiva. Aprenderemos importantes aspectos da linguagem e da comunicação verbal e não-
verbal. Veremos também alguns modelos de gestão de conflitos.
Bom curso!
3.1 – Habilidades e competências do gestor de conflito
Quando o conflito é gerido de forma eficaz, pode ser instrumental na resolução de
problemas. Por outro lado, quando os gerentes e supervisores não têm competência de
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gestão de conflitos, o conflito tende a tomar um caminho destrutivo, criando enormes
problemas e prejudicando o trabalho em equipe.
O custo mais dramático de incompetência da gestão de conflitos não são os custos da
disputa, mas sim a perda global de produtividade, o fraco envolvimento dos funcionários e o
trabalho em equipe.
Os gerentes que são altamente competentes na gestão de orçamentos, projetos e em
suas missões gerais nem sempre têm habilidades e comportamentos necessários para a
gestão de conflitos de forma eficaz.
A competência de gestão de conflitos requer os seguintes comportamentos:
1. Agir de maneira assertiva em conversas difíceis;
2. Ser objetivo e ter a escuta empática;
3. Evitar julgamentos;
4. Fazer perguntas abertas;
5. Obter a direção sem controle autoritário;
6. Permanecer centrado, com foco no resultado desejado;
7. Não tomar comentários como ataques pessoais;
8. Converter reações em respostas;
9. Negociar de maneira eficaz.
Gestão de Conflitos: habilidades e comportamentos
Atualmente, a maioria dos gerentes e supervisores tem frequentado aulas de gestão
de conflitos. Será que eles não têm as habilidades ou eles estão presos em seus velhos
hábitos?
Em alguns casos, eles realmente não têm as habilidades e cabe ao departamento de
recursos humanos fornecer a formação necessária em habilidades interpessoais e resolução
por meio da comunicação.
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Na maioria dos casos, no entanto, eles não precisam de mais treinamento. Eles
precisam de um comportamento de coaching.
O treinamento e a prática de mediação de conflitos, muitas vezes, evita uma nova
escalada de conflitos envolvendo gerentes e funcionários. Invariavelmente, depois de
entrevistar todos os envolvidos, a atenção centra-se em comportamentos do gerente.
Na maioria dos casos, os gestores tendem a racionalizar e a minimizar a sua
contribuição para o problema.
Eles têm uma visão distorcida dos seus comportamentos irregulares. Este fenômeno
foi identificado por Abraham Maslow, importante estudioso americano, como
incompetência inconsciente.
Maslow delineou quatro estágios de aprendizagem, a fim de alcançar a competência
em uma determinada habilidade.
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Abaixo, estão as quatro etapas que se aplicam à competência de gestão de conflitos
de um gerente:
Incompetência Inconsciente
O gestor é incompetente em uma ou mais das habilidades de gestão de conflitos, mas
não sabe disso. Inconscientemente gestores incompetentes tendem a culpar os outros
pelos resultados de sua própria incompetência.
Incompetência Consciente
O gestor é incompetente em uma habilidade de gestão de conflitos e sabe disso. Os
gestores estão conscientes de sua necessidade de aprender a habilidade.
Competência Consciente
O gerente aprendeu a habilidade específica de gestão de conflitos, mas deve
conscientemente aplicar a habilidade. Às vezes, os velhos hábitos também podem
prevalecer. Além disso, neste estágio, o gerente ainda precisa de orientação para aplicar
a habilidade. Ele sabe o que fazer, mas precisa que lhe peçam.
Competência Inconsciente
O gerente é tão hábil com a habilidade de gestão de conflitos que isso se tornou sua
"segunda natureza" e o gerente aplica a habilidade de forma automática durante o
conflito sem precisar de orientação.
O objetivo do treinamento de gestão de conflitos e coaching é fazer com que os
gestores sejam capazes de reconher suas habilidades de forma a trazê-los para o estágio
de competência consciente.
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Então, ensinar-lhes as competências necessárias, irá ajudá-los a superar seus velhos
hábitos. Isso só pode acontecer através da prática consciente e deliberada por parte do
gestor. Através desta prática, o gerente atinge a competência consciente e a
competência eventualmente inconsciente.
A competência é geralmente associada a uma habilidade. No entanto, se os gestores
possuem habilidades de gestão de conflitos, mas não as utilizam em suas interações diárias,
eles possuem baixa competência na gestão de conflitos.
Por esta razão, incluímos a quebra de velhos hábitos e a formação de novos hábitos
no uso do modelo de aprendizagem de quatro estágios de Maslow.
A gestão de conflitos envolve determinadas competências e isso inclui tanto a
competência de habilidades como a competência comportamental.
Você não é o seu comportamento
Inconscientemente, gestores incompetentes não tentam superar suas áreas de
incompetência. Na verdade, eles tendem a defendê-las. Se você disser que eles são gerentes
comportamentalmente incompetentes, eles geralmente ficarão ofendidos.
A raiz do problema está na identidade do gestor, pois dependendo da sua
personalidade, ele pode julgar que qualquer crítica feita para ele é um ataque. Desta
maneira, sua reação natural é proteger-se, posicionando-se na defensiva.
A gestão de conflitos por competência não é sobre a mudança que você almeja no
outro. Trata-se de mudar o seu comportamento e isso é uma grande diferença. Um exemplo
disso ocorre quando os pais precisam se concentrar no comportamento de seus filhos ao
discipliná-los, o que pode ser trabalhoso, pois muitos pais evitam identificar o
comportamento da criança.
Os gerentes precisam fazer a mesma coisa ao corrigir o comportamento dos
funcionários. Muitas vezes, os funcionários sentem que estão sendo pessoalmente julgados e
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criticados por seus gestores por causa do fracasso dos gestores em diferenciar o
comportamento do empregado. Da mesma forma, os departamentos de recursos humanos
precisam ser mais proativos em focar o comportamento dos gerentes de linha e supervisores
que estão na intermediação de conflitos.
A intervenção do coaching do departamento de recursos humanos pode ser vista
como arbitrária, julgadora e punitiva, com foco em maus gestores. Por outro lado, o
coaching comportamental pode facilitar o crescimento pessoal de uma equipe inteira.
Coaching comportamental: posicionamento e marketing
Como um treinador de comportamento, você deve romper sua atitude defensiva, pois
este é o seu maior obstáculo. Timothy Galwey, em seu livro, The Inner Game of Tennis,
coloca desta forma:
“Quando um gerente abandona as defesas e realmente concentra-se em passar da
incompetência consciente para a competência consciente, a tarefa de treinamento se torna
muito mais fácil”.
Um treinamento focado na competência de gestão de conflitos deve ser oferecido
como forma de treinamento dos gestores.
A gestão eficaz de conflitos requer claramente a formação, mas os gerentes muitas
vezes respondem a programas de formação obrigatória com a conformidade.
Então o verdadeiro trabalho começa praticando a competência consciente. O
relacionamento de coaching é o ingrediente-chave que assegura a responsabilização do
gestor. Este ingrediente está geralmente ausente em programas de treinamento de gestão de
conflitos, em que a formação na sala de aula é o único veículo para a aprendizagem.
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O valor da prática deliberada
A prática deliberada é altamente focada em utilizar os comportamentos que são
desconfortáveis, difíceis e não naturais para o gerente. A prática deliberada é uma atividade
em tempo real que requer autoconhecimento, autogestão, consciência social e gestão de
relacionamento. Vale lembrar que estes são os quatro elementos fundamentais da
inteligência emocional.
Pois bem, a prática deliberada funciona melhor quando o gestor sabe o que um
treinador vai perguntar. A prática deliberada também funciona melhor quando o gerente e o
treinador podem desenvolver uma estratégia para a conversa conflituosa com antecedência.
Sem o devido treinamento, é muito provável que a prática do gestor seja comparada com
uma insanidade gerencial (repetindo os mesmos comportamentos, esperando um resultado
diferente).
Competência consciente: superando pontos cegos
Todo gerente e supervisor de gestão de conflitos têm pontos cegos que estão na raiz
de suas incompetências inconscientes e conscientes. Esses pontos cegos não são observados
pelos gestores, que negligenciam os pontos de vista apresentados.
A dependência de enérgica autoridade
Existem basicamente quatro tipos de poder que os gerentes podem usar para
influenciar o comportamento de outra pessoa durante o conflito:
A – Autoritarismo: o poder inerente ao seu título e lugar na hierarquia
organizacional.
B – Poder posicional: o poder político que ele tem, com base no que ele sabe,
no que ele relata, influenciando o comportamento dos demais funcionários
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C – Poder do conhecimento: o poder que ele tem como base em seu
conhecimento, na experiência técnica e nas fontes de informação que tem acesso.
D – Poder pessoal: sua capacidade de mudar o comportamento de outra pessoa
sem o uso de qualquer uma das outras bases de poder.
Os gerentes que dependem muito do seu poder de autoridade podem criar uma
incoerência desnecessária no ambiente de trabalho. Geralmente isto ocorre porque eles têm
reforçado este comportamento ao longo de suas carreiras, acreditando que se trata de uma
boa abordagem.
Isso resulta em uma área cada vez maior de incompetência inconsciente à medida
que sobem na escala hierárquica.
A prevenção de conflitos
A prevenção de conflitos, muitas vezes, resulta de uma personalidade ou estilo
comportamental que é avesso ao conflito.
Qualquer um pode aprender a ser mais assertivo e a enfrentar conflitos de forma
adequada, mas quando o gerente tem seguido o caminho de menor resistência, esse
comportamento de escape resulta em uma enorme área de incompetência inconsciente que
sabota os esforços da gestão de conflitos.
Geralmente, quando a personalidade do gestor não é favorável para a resolução de
conflitos, ele se mostra muito revelador, além de não escutar o suficiente. Muitos gerentes
acreditam fortemente que veem a situação corretamente, que possuem todas as respostas e
que estão sempre certos. Em alguns casos, dizem "as coisas como elas são" e
frequentemente não aceitam opiniões contrárias às suas.
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Os funcionários não têm a oportunidade para desabafar ou expressar seus
sentimentos. Alguns funcionários sentem-se hesitantes em se expressar por medo de que
qualquer coisa que digam, seja usado contra eles.
Assim, o gerente resolve o conflito sem uma conversa. Porém, a gestão de conflitos
eficaz exige paciência por parte do gestor.
Fazer perguntas abertas e ouvir opiniões são as ferramentas mais eficazes para
estabelecer o tipo de diálogo que leva a uma verdadeira resolução. Infelizmente, alguns
gestores são inconscientemente incompetentes quando se trata dessas habilidades e
comportamentos.
Comportamento reativo durante o conflito
O comportamento reativo pode inviabilizar rapidamente as tentativas de sucesso de
um gerente na gestão de conflitos. Se o comportamento reativo é limitado ao empregado e o
gerente é hábil em responder adequadamente, há uma boa chance de que o resultado seja
positivo.
Alguns gestores executam uma gama completa de reações passivas, agressivas e
passivo-agressivas durante o aconselhamento de funcionários, forçando os empregados em
direção a uma conformidade uniforme, armado com a autoridade que seu cargo lhe confere.
Tenha empatia durante o conflito
Gestores de conflitos eficazes têm a capacidade de mudar sua posição no sentido da
empatia com o empregado durante o processo de coaching ou aconselhamento. Isto lhes
permite explorar interesses, fazer as perguntas certas, ouvir e direcionar a conversa para uma
resolução.
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A falta de empatia, geralmente, mantém o gerente e o empregado focados em suas
posições polarizadas. Um ponto cego nesta área reduz drasticamente a eficácia na gestão dos
conflitos.
Treinamento de funcionários por meio de conflito
Os gerentes devem ser treinadores a fim de gerir eficazmente o conflito do
empregado. Os métodos de treinamento que funcionam com um empregado não
necessariamente funcionam o com outro.
Coaching é uma arte e uma habilidade que todo gerente precisa ter. Gerentes eficazes
de coaching estabelecem relações com seus subordinados diretos, de modo que quando
surge um conflito, eles estão em uma posição confortável para gerenciá-lo.
Esperar que os gestores superem seus próprios pontos cegos espontaneamente é
esperar que um cego guie outro cego. Os gerentes precisam de ajuda. Estes são os
ingredientes para o conflito não resolvido e uma discriminação no trabalho em equipe e na
produtividade. Infelizmente, isso produz um processo circular que gera hostilidade e
desligamento de funcionários.
Os funcionários que não estão engajados precisam de treinamento e gestão de
conflitos eficazes. Se os seus gestores não estão fornecendo estas informações, quem o fará?
Os gerentes devem se tornar competentes nas habilidades de gestão de conflitos e
comportamentos para que eles possam dar o exemplo certo e transferir essas habilidades e
comportamentos para seus funcionários através do processo de coaching. Cabe ao
departamento de recursos humanos criar programas de formação em gestão de conflitos,
coaching e mediação mais eficazes.
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3.2 – O processo do conflito
O processo de conflito pode ser composto de cinco etapas:
1. Oposição potencial ou incompatibilidade;
2. Cognição e personalização;
3. Intenções;
4. Comportamento;
5. Resultado.
Fase 1:
O primeiro passo no processo de conflito é a presença das condições, que criam
oportunidades para o conflito emergir. Estas causas criam oportunidades para que surja um
conflito, podemos dividi-las em três categorias gerais:
• Comunicação;
• Estrutura;
• Variáveis pessoais.
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Fase 2:
Cognição e personalização: o conflito deve ser percebido pelas partes ou não existirá a
resolução do conflito, isso é uma questão de percepção. Se não há conhecimento da
existência do conflito, dificilmente, haverá sucesso na solução.
Fase 3:
Intenções: Intenções são decisões para agir de determinada maneira, intervindo entre a
percepção e as emoções das pessoas e o seu comportamento manifestado.
As intenções fornecem diretrizes gerais para as partes em uma situação de conflito. Elas
definem o propósito de cada uma das partes. No entanto, as pessoas não são seres fixos e
imutáveis. Durante o curso do conflito, elas podem mudar por causa de reconceituação ou
por causa de uma reação emocional ao comportamento da outra parte.
Fase 4:
Comportamento: Esta é uma fase em que o conflito se torna visível. O estágio de
comportamento inclui as declarações, as ações e as reações apresentadas pelas partes em um
conflito.
Fase 5:
Resultados: A interação entre as partes em conflito pode resultar em consequências
positivas. Estes resultados podem ser funcionais em que os resultados de conflito têm uma
melhora no desempenho do grupo. O conflito é construtivo quando se melhora a qualidade
das decisões, a criatividade e as inovações incentivam o interesse e a curiosidade entre os
membros do grupo, além de proporcionar o meio através do qual os problemas podem ser
arejados e as tensões liberadas.
Porém também é possível ocorrer consequências indesejáveis, como: o retardamento de
comunicação, as reduções na coesão do grupo e a subordinação dos objetivos do grupo para
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o primado da luta interna entre os membros, ou seja, a queda da produtividade e a
estagnação do grupo.
3.3 – Os impactos do conflito no ambiente organizacional
Como as organizações se esforçam para alcançar seus objetivos, elas muitas vezes
encontram-se com desafios que devem ser superados em equipe. Os desafios deixam espaço
para o conflito entre os membros de outras organizações, das comunidades e das demais
partes envolvidas na missão da organização.
Enquanto o conflito, muitas vezes, tem uma conotação negativa, os efeitos dos
conflitos dentro de uma organização podem, como vimos, ser tanto positivos quanto
negativos.
O conflito dentro de uma organização pode fazer com que os membros tornem-se
frustrados como se não houvesse nenhuma solução. Além disso, eles podem pensar que o
que sentem e as suas opiniões não são reconhecidas por outros membros do grupo.
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Diminuição da produtividade
Quando uma organização passa boa parte de seu tempo lidando com o conflito, os
membros da equipe não têm tempo de focar seus melhores esforços nos objetivos principais.
O conflito provoca nos membros a desconcentração. Como resultado, as organizações
podem perder dinheiro, investidores e acesso aos recursos essenciais.
Os membros de uma organização que estão cada vez mais frustrados com o nível de
conflito dentro da empresa podem decidir encerrar o seu contrato de trabalho, isto é
especialmente prejudicial quando os membros fazem parte do conselho executivo ou de
cargos elevados na hierarquia organizacional.
Uma vez que os membros começam a sair, a organização tem de recrutar novos
membros e isso tem um enorme custo.
Violência
Quando o conflito se agrava, sem mediação, situações intensas podem surgir entre os
membros da organização. É lamentável, mas os conflitos organizacionais podem provocar
violência entre os membros, resultando em problemas legais para os membros e,
possivelmente, à organização.
Inspire Criatividade
Felizmente, alguns membros da organização veem o conflito como uma
oportunidade para encontrar soluções criativas para resolver problemas. O conflito pode
inspirar os membros para debater ideias ao examinar os problemas de várias perspectivas.
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Compartilhar e respeitar as opiniões
Quando os membros da organização trabalham em conjunto para resolver o conflito,
eles estão mais dispostos a compartilhar suas opiniões com o grupo.
Em suma, um conflito dentro de uma organização pode inspirar os membros
geralmente, silenciosamente, para acelerar e demonstrar suas habilidades de liderança,
oferecendo soluções significativas para o problema que o grupo está enfrentando.
Observe e tome nota:
Os impactos dos conflitos organizacionais e sua perspectiva
Os impactos causados pelos conflitos organizacionais e seus efeitos
positivos e negativos, podem ser nocivos ou altamente agregadores para
um determinado setor, unidade e até uma organização como um todo.
Os efeitos dos conflitos organizacionais são inúmeros, eles podem ser positivos
ou negativos se relacionados aos resultados de uma organização.
Os impactos negativos são sempre relativos, dependerá sempre do nível do
conflito para analisar de fato quais serão os aspectos negativos de um conflito
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organizacional. No entanto, não fica difícil notar que ao ocorrer cria-se um clima de
hostilidade levando às pessoas a sentirem certo desconforto em seu próprio ambiente
de trabalho.
Muitas vezes, pode resultar em uma queda de rendimento de um colaborador,
por exemplo, como também criar um ambiente sem imparcialidade onde a equipe pode
dividir-se de acordo com a afinidade.
Esse é um aspecto negativo de um conflito dentro de determinado setor, por
exemplo, mas são inúmeras as formas que pode resultar um conflito organizacional
dentro de determinada empresa ou até entre unidades de uma mesma empresa.
Já os efeitos positivos também são arrebatadores e levam a acreditar o quanto
um conflito organizacional pode ser benéfico para uma organização.
Os efeitos positivos são importantes até para manter uma organização
funcionando a todo vapor, o que o torna indispensável.
Há fatores como a discussão que oferece a oportunidade de expor ideias e
opiniões sobre determinado assunto e, muitas vezes, isso é construtivo e alavanca
formação de novos conceitos para a equipe de forma positiva e construtiva, claro
quando não é nocivo para a equipe como um todo.
Já as competições entre os colaboradores os levam a querer alcançar resultados
superiores ao do outro, elevando o desempenho de toda a equipe.
Todo funcionário se sente prontamente motivado ao ver uma equipe motivada e
procurando alcançar o objetivo, isso faz com que ele não queira ficar para trás, obtendo
resultados inferiores, isso destina a uma competição altamente saudável para a
organização, porém pode ser temporária e deve ser sempre abastecida.
A maioria dos conflitos surge de dentro para fora da organização, o que nem
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sempre deve ser visto de forma positiva, pois leva a perda da confiança, da honestidade
e união entre os envolvidos e logo acarreta em queda do rendimento profissional e até
da qualidade das atividades executadas.
Não se pode desconsiderar que as pessoas têm percepções diferentes em relação
aos conflitos que acontecem dentro de uma organização e isso deve ser trabalhado de
forma contínua.
A administração de conflitos torna-se então indispensável, sendo assim
caracteriza-se conflitos construtivos aqueles que de alguma forma eleva o
conhecimento de si mesmo, levando os envolvidos a resolverem um problema que foi
aberto e tende a ser solucionado. Nesse contexto, é possível analisar novas
competências que antes não estavam claras, traçar novos perfis profissionais dentro da
própria equipe, aumentar o interesse dos envolvidos em relação ao assunto,
desenvolvendo suas capacidades de tomada de decisão, por exemplo.
Já os efeitos destrutivos de um conflito são caracterizados por desavenças
intensas e profundas que levam à ruptura de relacionamentos interpessoais, já que
afetam o desenvolvimento de uma equipe e atrapalham o rendimento individual,
trazendo enfoque nas posições hierárquicas, por exemplo, e minimizando considerável
e gradativamente o funcionamento da equipe, muitas vezes, levado para fora da
organização.
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/os-
impactos-dos-conflitos-organizacionais-e-sua-perspectiva/73904/
Muitas empresas de médio e grande porte, sindicatos e agências governamentais têm
alguma forma de resolução de litígios, como os procedimentos de reclamação com base em
direitos legais.
Ainda assim, as empresas não estão preparadas para lidar diretamente com os
conflitos interpessoais do dia a dia, que causam uma grande quantidade de interrupções no
trabalho.
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Em qualquer caso, a chave para controlar o custo associado aos conflitos no local de
trabalho é tratar das disputas no início de seu ciclo de vida antes que eles aumentem além da
capacidade da organização em intervir de forma eficaz.
Infelizmente, as organizações geralmente não têm iniciativas para tratar os custos
associados com o conflito, especialmente no início do seu desenvolvimento.
As empresas, em sua maioria, optam por concentrar em vias mais tradicionais para
reduzir os custos, a fim de aumentar a lucratividade.
Na verdade, estas abordagens não alcançam em curto prazo os resultados facilmente
mensuráveis, no entanto, elas não abordam os custos acumulados do conflito na rotina de
trabalho.
Dirigir-se aos custos associados do conflito é uma metodologia viável e eficaz para
cortar custos e poupar somas incalculáveis de dinheiro. As organizações poderiam realizar
seus objetivos de redução de custos através da implementação de uma abordagem integrada
para a gestão de conflitos de forma construtiva.
Ora, se pensarmos que os conflitos, no âmbito organizacional, influencia na
produtividade da equipe de trabalho, então um ambiente onde não há conflitos destrutivos
certamente será mais produtivo, gerando retornos à empresa.
Em última análise, os custos agregados associados com o conflito podem ser
considerados através de uma abordagem integrada bem pensada e direcionada para
minimizar as disputas no trabalho. Isto pode ser chamado de um Sistema de Gestão de
Conflitos e é um dos assuntos que abordamos ao longo deste curso.
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3.4 – O poder da comunicação assertiva
O poder da comunicação assertiva
A comunicação assertiva alinha as divergências e minimiza os conflitos. Lembre-se
que a divergência não é igual ao conflito. Às vezes, a discordância pode levar aos conflitos,
mas também pode levar à discussão e à aprendizagem.
Na verdade, desde que você esteja disposto a se envolver em discussão, é provável
que a aprendizagem sobre uma opinião ou ponto de vista diferente do seu, amplie sua
compreensão acerca de um problema. Este é o ponto chave de um gestor de conflitos.
O importante é sempre manter o foco no problema e não na pessoa. Os conflitos
ocorrem porque constantemente voltamos ao cerne da discordância sem estarmos abertos
para novas perspectivas.
Esteja sempre preparado para fazer uma pausa, se você sentir-se pressionado ou
irritado. Em reuniões estressantes, isto pode ser uma alternativa.
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A discordância deve ser respeitosa. Quando alguém faz uma declaração que você não
concorda, há várias maneiras de expressar a sua discordância
Gritar e esbravejar: "Você está errado" não é uma boa solução. Tente ser acessível,
afinal, ninguém é igual neste mundo e todos nós pensamos e agimos de maneiras diferentes.
Em vez disso, procure desarmar seu interlocutor, com uma declaração preliminar
antes de expressar sua própria opinião diferente dos demais.
Observe os exemplos abaixo:
1. Interessante, mas parece que temos diferentes pontos de vista. Você se
importa se eu explicar o meu?
2. Sério? Fiz observações diferentes, provavelmente porque eu tive experiências
diferentes!
3. Eu valorizo as suas ideias sobre o assunto e posso ver porque você está
preocupado em expô-las. Talvez pudéssemos experimentar esta nova
abordagem.
4. Eu só queria oferecer uma alternativa diferente e não desmerecer sua
sugestão!
Outra tática para encerrar divergências, é tratar a pessoa que você está discordando
como se ela fosse uma criança. Parece bobagem, mas têm pessoas que gostam de ser
tratadas desse modo.
Em casos menos extremos, reconhecer o que a outra pessoa está pensando é o mais
sugerido, observe o que eles já estão fazendo bem e substitua o desejo de impor sua vontade
com algo como:
“Eu admiro o que você faz e eu não quero reorganizar o que está funcionando. Eu só
queria compartilhar minha experiência para melhorar sua ideia.”
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Mantenha a sua mente aberta. Pergunte como a pessoa chegou à conclusão da qual
você discorda e descubra como chegaram neste pensamento, essas experiências podem
lançar luz sobre suas próprias crenças.
Procure explorar as interconexões ao invés de criticar as diferenças. Ao combinar as
suas diferentes perspectivas, é possível encontrar uma solução mais universal e sustentável
do que a simples imposição de uma ordem.
Seja sutil, não transmita violência em sua forma de se comunicar. Para evitar
qualquer discussão desagradável ou mesmo uma acalorada discussão, comunicar-se
empaticamente, afirmando observações, sentimentos, a boa comunicação é essencial.
Para realmente mostrar solidariedade empática, considere expressar sua compreensão
e explicar a sua própria experiência passada. Por exemplo, dizer algo como:
"Eu já passei por algo semelhante no passado e me senti assim como você está
agora."
Claro que isso deve ser uma conexão genuína e não um enunciado cheio de retórica e
ironia.
Tome cuidado para não expressar o seu desacordo com uma frase de desculpas,
como forma de deixar alguém em nível menor, abaixo do que realmente representa.
Abrace a diferença. Em algum momento não se esqueça de agradecer a outra pessoa
por ter a coragem de expressar sua opinião.
Este aparente desacordo significa que a pessoa está trazendo uma perspectiva
diferente e oferecendo-lhe a chance de ampliar seus horizontes.
Saiba quando concordar e quando discordar. Se a discussão se arrasta em um
impasse infinito, é melhor avançar analisando os aspectos que têm concordância.
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Seja discreto e diplomático. Saiba quando é melhor, para contornar o problema, dar
uma pausa na discussão, amenizando os ânimos.
Lembre-se que o ouvinte é capaz de pensar as coisas por si próprio e se ele não
estiver disposto a aceitar a sua opinião, será impossível persuadi-lo. O mais importante é
mostrar que entendeu o posicionamento do outro, mas ainda assim, sustentar seu ponto de
vista com argumentos sólidos.
Comunicação verbal e não-verbal
De modo geral, a comunicação é a capacidade humana de transmitir, obter e
construir conhecimento e relações de interação. Neste processo de comunicação, há muitos
fatores que têm influência direta na forma como transmitimos uma informação ou
conhecimento.
A linguagem é nossa capacidade inata de comunicar por meio do raciocínio lógico.
Esta linguagem permeia nossas vidas todos os dias e em todos os instantes.
Durante a nossa vida, a linguagem nos acompanha de várias formas, seja na
linguagem corporal, quando estamos dançando, da mesma forma nos valemos da linguagem
oral, por meio da fala e da linguagem escrita, todas com a finalidade de transmitir e
acumular conhecimento.
A comunicação, objetivo primordial da linguagem, é dividida em duas facetas. Desta
forma compreenderemos o quão complexa é esta capacidade humana.
A comunicação, ou linguagem, pode ser verbal e não verbal. A comunicação verbal é
toda e qualquer forma de comunicação por meio das palavras, sejam elas, de maneira oral ou
escrita. Dentro da comunicação verbal, destacam-se os textos orais e escritos.
Quando conversamos com um interlocutor, estamos construindo um texto oral,
naturalmente que este texto, arraigado de oralidade, fugirá inevitavelmente à norma culta, ou
seja, à gramática.
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Mas isso não quer dizer que os textos orais sejam menos comunicativos que os textos
escritos, de fato, ambos pretendem transmitir uma mensagem
A comunicação não verbal é o processo de comunicação através do envio e
recebimento de informações sem o uso efetivo de palavras. É sabido que o processo
comunicativo não é estabelecido apenas oralmente. Há outras formas que nos ajudam a
decodificar as informações emitidas pelos nossos interlocutores.
As mensagens podem ser comunicadas através de gestos, toque, linguagem corporal,
postura, distância física, expressão facial e contato com os olhos, estes são todos os tipos de
comunicação não verbal. Todo discurso contém elementos não verbais conhecidos como
fatores extratextuais, incluindo a qualidade da voz, o ritmo, o tom, o volume e o estilo de
fala, bem como os recursos prosódicos, por exemplo, o ritmo e a entonação das frases.
A comunicação não verbal representa dois terços de toda a comunicação humana.
Ela pode retratar uma mensagem verbal a partir dos sinais do corpo. Os sinais do corpo
compreendem características físicas, gestos e sinais conscientes e inconscientes, e a
mediação do espaço pessoal.
Os gestos podem ser feitos com as mãos, braços ou o corpo, e também incluem
movimentos da cabeça, face e olhos, tais como piscar, balançar negativa ou positivamente a
cabeça. Um único gesto emblemático pode ter um significado muito diferente em diferentes
contextos culturais, variando de cortesia a altamente ofensivo. Por exemplo, no Oriente
Médio, o beijo entre homens no rosto é sinal de afeto, o que não é comum na sociedade
ocidental.
Os gestos também são usados em paralelo com o discurso verbal, esta forma de
comunicação não verbal é usada para enfatizar a mensagem que está sendo comunicada.
Além disso, muitas destas emoções, como: felicidade, tristeza, raiva, medo, surpresa,
nojo, vergonha, angústia e interesse são universalmente reconhecidas em qualquer cultura e
sociedade.
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A comunicação não verbal, portanto, pode ter significados diferentes de acordo com
diferentes culturas. Em muitas culturas, como as culturas árabe e iraniana, as pessoas
expressam tristeza abertamente, bem diferente do que ocorre nas culturas ocidentais.
Em suma, conhecendo os aspectos da comunicação verbal e não verbal você poderá
identificar o conflito com mais facilidade e também terá maiores chances de êxito ao lidar
com situações de conflito. Atente-se às informações transmitidas ao longo do curso,
aplicando-as em uma comunicação assertiva.
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Unidade 4 – Aspectos gerais do conflito
Olá,
Chegamos à última unidade de nosso curso. Neste momento trataremos dos aspectos
gerais do conflito. Focando no impacto dos conflitos na qualidade de vida do indivíduo.
Também refletiremos acerca do comportamento adequado em situações de estresse.
Aprenderemos a gerir e a intermediar negociações conflituosas. Por fim, daremos
importantes dicas de como gerir uma situação de conflito.
Bom curso!
4.1 – Qualidade de vida
Os conflitos estão diretamente ligados à nossa qualidade de vida. E se nós
calcularmos a quantidade de tempo, energia e recursos desperdiçados em conflitos não
resolvidos no local de trabalho e nas nossas vidas particulares?
Como vimos, os conflitos inevitavelmente surgem entre os indivíduos em uma
organização, entre as unidades organizacionais e entre as instituições. É uma parte da nossa
vida cotidiana.
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A incapacidade dos funcionários em lidar eficazmente com a raiva e os conflitos no
local de trabalho pode resultar em uma enorme perda de produtividade, além do impacto
emocional que envolve o ambiente.
O que devemos ressaltar neste momento é que os conflitos influenciam a nossa saúde
física e psicológica. Ter de suportar os conflitos no local de trabalho sem formação
suficiente, ferramentas ou apoio pode afetar a nossa produtividade na empresa e a vida
particular, trazendo consigo uma infinidade de males à nossa saúde.
Este perigo pode sair de controle, causando uma série de consequências. No mínimo,
o individuo é submetido a uma situação de angústia sobre sua situação.
Em casos extremos, as pessoas envolvidas em um conflito, onde quer que seja,
podem ter sérios transtornos de ordem psicológica, como, por exemplo a depressão e a
síndrome do pânico.
No local de trabalho, os conflitos podem gerar situações de estresse que, em última
instância, podem resultar em afastamentos por motivo de saúde, o que gerará custos para a
empresa. Portanto, tratar os conflitos de maneira eficaz, no contexto organizacional,
significa economizar em gastos com ações trabalhistas e indenizações.
Para ter uma vida saudável é preciso viver de modo harmonioso consigo e com o
mundo. Não há dúvida de que o conflito pode trazer sérios problemas à nossa saúde.
Uma série de estudos associa os conflitos e o estresse aos sintomas, como: dores de
cabeça, perda de apetite, náuseas e calafrios etc. Na superfície, a doença, oriunda de
conflitos, pode aparecer em forma de gripe comum, desânimo, cansaço, entre outros.
Abaixo temos um interessante texto, transcrito da internet, que aborda justamente a
relação entre a saúde do indivíduo no contexto organizacional. O artigo traz importantes
dicas de como manter a qualidade de vida no trabalho.
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Observe e tome nota:
Qualidade de Vida no Trabalho
Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante para as
organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Saúde são ativos
importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, profissional,
espiritual e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto
negativo na saúde física e emocional dos empregados e na saúde financeira das
empresas.
Baixa motivação, falta de atenção, diminuição de produtividade e alta
rotatividade criam uma energia negativa que repercute na família, na sociedade e no
sistema médico.
Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro,
mas continuamos a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas
empresas inovadoras e conscientes, este cenário não faz parte de sua realidade atual. As
dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o ambiente
de trabalho e a saúde emocional e física em vantagem competitiva, tendo plena
convicção estratégica de que quanto mais eliciar satisfação, mais retorno terão em
produtividade, criando assim a visão de uma organização mais privilegiada,
competitiva e equilibrada.
Definição
Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto
de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em
que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações.
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Objetivos
Os programas de saúde são a ciência e a arte de ajudar pessoas a modificar seu
estilo de vida em direção a um ótimo estado de saúde, sendo compreendidos como o
balanço entre a saúde física, emocional, mental, social e espiritual. (american journal,
1989).
Os programas de Saúde e QV objetivam facilitar mudanças no estilo de vida,
combinando ações e campanhas para consciência, comportamento e envolvimento, que
suportem suas práticas de saúde e previna doenças.
Qualidade de Vida no Trabalho
O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas
Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem
estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional.
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o intuito
de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa,
conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua qualidade e
produtividade.
Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde dos
profissionais, mas também encorajá-los a cuidarem e a gerenciarem sua própria saúde,
adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento, assim como no
aumento de produção e na redução de custos para a empresa.
Benefícios
• Melhoria da produtividade
• Empregados mais alertas e motivados
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• Melhoria da imagem corporativa
• Menos absenteísmo
• Melhoria das relações humanas e industriais
• Baixas taxas de enfermidade
• Melhoria da moral da força de trabalho
• Redução em letargia e fadiga
Missão Estratégica
A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus
esforços para alcançar os seguintes resultados:
• Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador, do consumidor e da
comunidade. (Força de trabalho mais saudável);
• Melhorar o clima organizacional (ambiente, relações e ações saudáveis);
• Afetar beneficamente no processo de formação e desenvolvimento humano,
agregando competências (capacidade e atributos);
• Influenciar na diminuição da pressão no trabalho e do estresse individual e
organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; Menor número de acidentes)
• Melhorar a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia. (Maior
produtividade)
As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida
Para efeitos didáticos, dividimos a Saúde em Seis Dimensões: física, emocional,
intelectual, profissional, social e espiritual.
Estas dimensões facilitam a consciência e o desenvolvimento da saúde integral,
assim como a possibilidade de se ter uma visão sistêmica e seu posterior equilíbrio e
expansão, pois sabemos que na vida sempre estamos buscando uma inter-relação
harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do ser humano.
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Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de
excelência em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados, estamos
tendo que constantemente se adaptar a todos estes estímulos, comprometendo de
alguma forma nosso aprendizado e saúde.
Afinal de contas, se sentir mal no tempo e no espaço não é mais privilégio de
nenhum astronauta.
O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vão mal no mundo, algo
deve estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma
vida vibrante e feliz, na qual se utiliza o máximo que possui, com enorme prazer é um
objetivo de vida. É o que dá qualidade à vida.
Fonte: RH Portal – Eduardo Carmello | http://www.rhportal.com.br
4.2 – Comportamento em situações de estresse
Vimos ao longo do curso que um conflito é um “choque de interesses, valores, ações,
pontos de vista ou direções”. As pessoas discordam porque elas veem as coisas de forma
diferente, querem coisas diferentes ou estão predispostas a discordar.
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As situações de conflito surgem por causa do medo e da insegurança. O medo é uma
preocupação de um futuro imaginário. E a insegurança nasce do medo, ou seja, estas duas
emoções estão interligadas.
Os conflitos interpessoais surgem devido às diferenças de personalidade, percepções,
estado de humor e as perspectivas ideológicas e filosóficas divergentes.
Outras causas de conflito podem ser:
1. Falhas de comunicação;
2. Desempenho abaixo do esperado, de si próprio e do outro;
3. Disputas sobre abordagens;
4. Falta de responsabilidade e autoridade;
5. Falta de cooperação no âmbito organizacional;
6. Competição por recursos limitados.
Há duas teorias de gestão de conflitos. A teoria tradicional considera as pessoas
envolvidas em situações de conflito como indivíduos de comportamento instável. Já a teoria
moderna considera o conflito como um resultado natural e inevitável da interação humana.
As situações de conflito, muitas vezes, levam à criação de novas ideias e mudanças.
De agora em diante, a discussão deve se concentrar em resolução de conflitos. Neste
sentido, lutar contra o conflito não é uma abordagem saudável e nem positiva. A negociação
de conflito deve ser um compromisso com um terceiro agente a desempenhar um papel
importante.
A solução destes tipos de problemas envolve identificar as causas do conflito e
removê-las. A abordagem atual utiliza o conflito como uma situação para desenvolver a
criatividade.
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As respostas para as situações de conflito podem variar dependendo do
comportamento das partes envolvidas. Por exemplo, um indivíduo, cujo comportamento é
agressivo, deve ter uma abordagem diferente de um indivíduo mais pacífico.
De modo geral, temos cinco tipos diferentes de comportamento de conflito e
manipulação:
A. Comportamento de concorrência;
B. Comportamento colaborativo;
C. Comportamento comprometido;
D. Comportamento negligente;
E. Comportamento acolhedor.
Pessoas de comportamento competitivo são pragmáticas e têm grande preocupação
com os objetivos pessoais e baixa preocupação com os relacionamentos interpessoais. Já
aqueles com comportamento colaborativo estão sempre em busca de uma solução
mutuamente satisfatória. Trata-se de alta cooperação e seu aspecto positivo é a baixa
propensão ao confronto.
Indivíduos comprometidos são uma solução para as empresas, essas pessoas são
mais adequadas para situações em que as partes em conflito estão relativamente iguais em
poder e têm objetivos mutuamente independentes. Eles evitam atrasar ou ignorar o conflito
na esperança de que com o tempo a situação de conflito se resolverá .
Temos também os acomodados. Eles estão sempre em busca de um terreno comum e
são indivíduos com baixa propensão ao confronto. Contudo, podem ser considerados neutros
e não são muito propensos a ajudar em uma situação de conflito.
Como vemos, as estratégias para a gestão de conflitos incluem trabalhar estilos e
comportamentos diferentes, o que contribui para a melhoria das práticas organizacionais,
funções e estruturas de trabalho através de técnicas de minimização de confrontos.
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Os conflitos podem surgir por causa de incompatibilidade de objetivos, obstáculos na
realização dos objetivos, a concorrência para a utilização de recursos limitados, as
diferenças interpessoais, as prioridades ou outras causas relacionadas às atividades humanas.
Vimos também que a causa básica da maioria dos conflitos é a falta de comunicação.
Portanto, de acordo com cada tipo de comportamento, utilize diferentes abordagens de
comunicação.
A fim de prevenir o comportamento indesejável de um grupo, o mediador do conflito
precisa promover estratégias organizacionais, incluindo o estabelecimento de uma comissão
de colaboradores que incentivem a cooperação. A gestão de conflitos é uma grande
responsabilidade dos gestores. Para criar um ambiente dinâmico e saudável na organização,
propício ao trabalho eficaz, o gestor de conflitos deve lidar habilmente com situações de
conflito.
Isso só pode ser feito se ele entende o comportamento das partes envolvidas
totalmente, ou seja, os seus problemas, interesses, limitações e os fatores principais para
motivá-los.
Condições e situações de conflito
De acordo com estudiosos do comportamento humano, existem oito principais
condições que poderiam iniciar situações de conflito em uma organização:
Responsabilidade ambígua
Ocorre quando dois indivíduos têm responsabilidades que são interdependentes, mas
cujos limites de trabalho e definições de função não são claramente especificadas.
Incompatibilidade de metas e conflitos de interesse
Referem-se a realização de diferentes, mas mutuamente conflitantes objetivos, a partir
de dois indivíduos que trabalham juntos em uma organização. As dificuldades no
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cumprimento de metas e a falta de clareza sobre como fazer um trabalho podem iniciar
conflitos.
Barreiras de comunicação
Dificuldades de comunicação podem causar mal-entendidos, que podem criar situações
de conflito. Esta é a maior causa de conflitos no ambiente corporativo.
Visão individualista
Este fator pode comprometer a produtividade da equipe, ensejando novos conflitos.
A diferenciação na organização
Ocorre quando, dentro de uma organização, subunidades são responsáveis por tarefas
diferentes, especializadas. Isto cria a separação e introduz a diferenciação entre as
partes. As situações de conflito podem surgir quando as ações de subunidades não são
devidamente coordenadas e integradas.
Objetivos diferentes
Quando os indivíduos especializados em diferentes áreas trabalham em grupo, eles
podem discordar entre si, porque têm objetivos diferentes devido às suas diferentes
origens, formação e experiências.
A aprovação de comportamentos inadequados
As organizações têm de ter regras firmes para o comportamento individual para
garantir a proteção e a segurança. Alguns funcionários podem não aderir às regras, o
que pode causar conflito e afetar negativamente a equipe.
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Conflitos antigos que não foram resolvidos
Quando uma situação de conflito não é resolvida, ela permanece instável ao longo do
tempo, criando ansiedade e estresse, o que pode se intensificar ainda mais com novos
desentendimentos.
A função mais importante de um gestor é evitar potenciais consequências prejudiciais
do conflito.
Vimos ao longo do curso que o conflito é um processo dinâmico. Em qualquer
organização ocorrerá uma quantidade razoável de conflito e isto pode ser útil para aumentar
a eficácia organizacional.
As situações de conflito devem ser resolvidas ou usadas beneficamente. Os conflitos
podem ter efeitos positivos ou negativos para a organização, dependendo do ambiente criado
pelo gestor e como ele gerencia e regula esta situação.
Em organizações onde os membros participam na tomada de decisões, as disputas
são geralmente menores e não frequentes como ocorre nas relações de proximidade entre
membros de uma equipe.
Quando duas partes se respeitam e se enfrentam em uma situação de conflito, o
processo de resolução pode ajudar a esclarecer os fatos, estimulando a busca de soluções
mutuamente aceitáveis.
Outro fator importante é o aumento do entendimento e do desempenho do grupo.
Quando duas ou mais partes entram em conflito, o desempenho e o entendimento de cada
uma das partes tem tendência a melhorar.
Em uma situação de conflito, devemos ter em mente que a paciência é a palavra-
chave para a resolução deste.
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Vimos que há muitos efeitos negativos nos conflitos. Dentre os efeitos destrutivos
dos conflitos destacam-se: a diminuição da produtividade, problemas no processo de tomada
de decisão etc.
O resultado geral de tais efeitos negativos é reduzir o comprometimento dos
colaboradores com os objetivos organizacionais e a eficiência organizacional almejada pela
empresa.
Os conflitos organizacionais geralmente envolvem três elementos, que têm de ser
devidamente acompanhados através de medidas organizativas necessárias a fim de resolver
o conflito. (Turner e Weed, 1983).
O poder é um desses elementos e refere-se à capacidade e os meios que as pessoas
têm à sua disposição para começar determinado trabalho. Se usado de forma eficiente, o
poder cria uma atmosfera de cooperação, mas pode gerar conflitos quando mal utilizado,
retido ou acumulado.
As exigências organizacionais referem-se às expectativas das pessoas sobre o
desempenho do trabalho de uma pessoa. Quando essas expectativas não forem cumpridas, as
pessoas se sentem desanimadas, irritadas, decepcionadas etc. A partir destas emoções as
situações de conflito podem surgir.
As pessoas, de modo geral, querem provar o seu valor na organização. Os superiores
controlam os salários dos funcionários e as avaliações de desempenho. Estes aspectos,
geralmente, tornam os conflitos mais frequentes, devido às divergências entre o poder, às
demandas organizacionais e os sentimentos de valor pessoal.
As pessoas podem apreciar a mesma situação de maneiras diferentes, e assim
responder de forma diferente. Por isso, é necessário compreender os estilos de resposta das
pessoas envolvidas, de modo a gerir os conflitos corretamente.
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Os conflitos são inevitáveis em uma organização. No entanto, eles podem ser
utilizados como motivadores para uma mudança saudável.
No ambiente organizacional, vários fatores criam a concorrência, que podem ser
diferentes objetivos profissionais, individuais e a concorrência para a utilização de recursos
ou de pontos de vista diferentes. Estes fatores devem ser integrados e explorados de forma
eficiente para alcançar os objetivos organizacionais.
Um gestor de conflitos deve ser capaz de ver os conflitos emergentes e tomar
medidas preventivas adequadas.
O gestor deve entender as causas que criam o conflito, o resultado do conflito, bem
como vários métodos pelos quais os conflitos podem ser gerenciados na organização.
Com esse entendimento, o gestor deve evoluir em direção a uma abordagem para a
resolução de conflitos antes de suas repercussões perturbadoras terem um impacto sobre a
produtividade e criatividade de uma equipe de trabalho ou empresa.
Portanto, um gestor deve possuir habilidades especiais para reagir a situações de
conflito, e deve criar um clima aberto de comunicação entre as partes em conflito.
Formas de resolver conflitos
Quando dois grupos ou indivíduos enfrentam uma situação de conflito, eles podem
reagir de quatro maneiras. Eles podem:
Lutar
Esta não é uma abordagem benéfica para lidar com uma situação de conflito, uma
vez que envolve táticas, estratégias, posições ofensivas e defensivas. Lutar como uma forma
de resolver um conflito nunca é uma boa estratégia de resolução.
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Negociar
Esta estratégia caminha em direção a um acordo com a outra parte. As negociações
ocorrem dentro da situação e não envolvem a resolução de problemas. Papéis de terceiros
são muito importantes para levar as partes em conflito, em conjunto, para um terreno
comum para as negociações.
Pragmatizar
Esta estratégia envolve a identificação e a eliminação da causa do conflito, de modo
a tornar a situação normal e harmônica novamente. No entanto, isto pode não ser tão fácil.
Também pode ser que a situação não volte ao normal mesmo após a resolução do conflito.
Projetar
Esta estratégia é uma tentativa criativa para transformar o conflito em uma situação
normal. Considera-se conflitos como situações em vez de problemas.
Projetar é tentar alcançar objetivos, levando em consideração os pontos de vista e as
situações das partes em conflito. A ideia proposta deve ser adequada e aceitável para todos.
Neste caso, uma terceira pessoa participa ativamente do processo ao invés de ser apenas um
árbitro ou mediador.
Comportamento de resolução de conflitos
Dependendo de suas intenções em uma dada situação, o comportamento das partes
em um conflito pode variar de plena cooperação para o completo confronto. Duas intenções
que determinam o tipo de comportamento de manipulação de conflito são a afirmação e a
cooperação: a afirmação refere-se a uma tentativa de enfrentar a outra parte, e a cooperação
refere-se a uma tentativa de encontrar uma solução eficaz.
Dependendo do grau de cada intenção envolvida, pode-se encontrar quatro tipos de
tratamento para comportamento de conflito. Eles são:
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A competição é um estilo que envolve a vitória ou a perda de conflitos. Pessoas com
este comportamento estão sempre afirmando a si próprio um ponto de vista em detrimento
de outro potencial.
A competição é uma alta preocupação com os objetivos pessoais e pouca
preocupação com os relacionamentos. É adequada para lidar com os conflitos que não têm
desentendimentos.
A colaboração visa encontrar alguma solução que possa satisfazer as partes em um
conflito. Ela é baseada em uma vontade de aceitar como válidos os interesses da outra parte,
protegendo seus próprios interesses.
O desacordo deve ser abordado de forma aberta e com alternativas para se chegar em
uma melhor solução. A colaboração é aplicável quando ambas as partes desejam resolver o
problema e estão dispostas a trabalhar juntas em direção a uma solução mutuamente
aceitável.
A colaboração é o melhor método de manipulação de conflitos, uma vez que todos se
esforçam para satisfazer as necessidades de ambas as partes. É integrativa e tem grande
preocupação com os objetivos pessoais e com o relacionamento.
O compromisso, como vimos no decorrer do curso, é uma forma comum de lidar
com conflitos, particularmente quando as partes em conflito têm relativamente igual poder e
objetivos mutuamente independentes. Baseia-se na crença de que um meio termo deve ser
encontrado para resolver a situação de conflito, com preocupação para os objetivos pessoais,
bem como as relações.
No processo de compromisso, há ganhos e perdas para cada uma das partes em
conflito.
A passividade: evitar o conflito é um comportamento baseado na crença de que o
conflito é maléfico, indesejado ou negativo.
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Evitar o conflito é uma estratégia que envolve baixa cooperação e confronto. Ao
evitar o confronto direto, as partes em conflito têm tempo para melhor refletir, porém,
perdem a oportunidade de buscar melhorias
Resumindo
Vimos que os conflitos são inevitáveis em qualquer organização. Um modesto nível
de conflito pode ser útil na geração de melhores ideias e métodos, inspirando preocupação e
estimulando o surgimento de problemas que possam melhorar a equipe.
As estratégias de gestão de conflitos devem visar manter o conflito a um nível em
que diferentes ideias e pontos de vista sejam totalmente contornados, mas os conflitos
improdutivos são desencorajados.
A estimulação de situações de conflito é apropriada se o gestor é capaz de identificar
condições de "pensamento de grupo". O pensamento de grupo é uma situação onde ocorre
raramente o conflito por causa da alta coesão de grupo, o que resulta em má decisão e
desempenho inadequado, daí seria interessante a estimulação.
O pensamento de grupo prevalece quando há uma coesão entre os objetivos pessoais
e coletivos em um grupo. Os membros do grupo atribuem maior importância à
tranquilidade, harmonia e paz no grupo, em vez de habilidade técnica e proficiência no trato
de conflitos. Os membros são inclinados a verbalizar as suas opiniões imparciais, a fim de
evitar e ferir os sentimentos dos outros membros do grupo.
Uma situação de conflito pode ser induzida pelo pensamento individualista ou
favorecimento em uma competição individual.
O pensamento individualista pode ser iniciado no grupo, incluindo alguns membros
do grupo que podem expressar livremente as suas opiniões, o que pode incentivar os outros
a fazerem o mesmo.
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A concorrência entre os indivíduos pode ser reforçada por reconhecer e premiar os
melhores desempenhos. As situações de conflito também podem ser introduzidas através de
algumas mudanças organizacionais, tais como a transferência de alguns membros do grupo,
redefinição de funções e o surgimento de novas lideranças.
O gestor de conflitos também pode criar uma situação de conflito, fornecendo
choques, tais como, reduzindo algumas vantagens existentes dos membros da organização.
Depois de analisar uma situação de conflito, um gestor deve:
� Identificar a origem provável da situação de conflito;
� Analisar a produtividade da situação;
� Neutralizar a situação de conflito improdutivo.
Os problemas básicos de comportamento inter-grupo são conflitos de objetivos e
falhas de comunicação, como vimos no decorrer deste curso.
A tática básica na resolução de conflitos, portanto, é encontrar objetivos sobre os
quais os grupos possam concordar e garantir uma comunicação adequada na interação.
Alguns conflitos surgem por causa de equívocos simples, que podem ser superados
por uma melhor comunicação.
Um gestor deve gerir conflitos de forma eficaz, ao invés de tentar suprimi-los ou
evitá-los. Para gerenciá-los, um gestor precisa se perguntar 'O quê? ' e ' Por quê? ' - E não
"Quem?", para chegar à raiz de um problema.
No processo de resolução de conflitos, muitos problemas podem ser identificados e
resolvidos, removendo obstáculos e criando um novo ambiente de crescimento individual.
Se os conflitos são gerenciados de forma inadequada, eles podem ser prejudiciais,
pois demandam muito tempo e energia, e invocam tensão, o que reduz a produtividade e
criatividade dos envolvidos.
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4.3 – Como gerir negociações conflituosas
A sabedoria convencional diz que a boa comunicação pode melhorar os
relacionamentos, aumentando a intimidade, a confiança e o apoio. O inverso também é
verdadeiro: a má comunicação pode enfraquecer laços, criando desconfiança e até desprezo!
Aqui estão alguns exemplos de atitudes negativas e até mesmo destrutivas, eles são
padrões de comunicação que podem exacerbar o conflito em um relacionamento.
Observe:
Falta de comunicação
Ao invés de discutir as frustrações de uma forma calma e respeitosa, algumas pessoas
simplesmente não dizem nada ao seu colega até que estejam prontos para explodir. Isto
pode piorar a situação, quando a pessoa deixa escapar algo de forma irritada e às vezes
agressiva.
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Negação da responsabilidade
Negar a responsabilidade para aliviar o estresse, em curto prazo funciona, mas cria
problemas posteriores quando os parceiros não se sentem ouvidos e os conflitos não
resolvidos continuam a crescer.
Generalização excessiva
Quando acontece alguma coisa que eles não gostam, alguns explodem e acabam pondo
mais lenha na fogueira, fazendo generalizações. Este fato pode ficar no caminho da
resolução de conflitos e aumentar o nível de estresse da situação.
Julgamentos
É prejudicial decidir que há uma maneira "certa" e uma maneira "errada" de olhar para
as coisas e que a sua maneira de ver as coisas está sempre certa. Não exija que o seu
colega veja as coisas da mesma maneira que você e não tome como um ataque pessoal,
se ele tem uma opinião diferente.
Excesso de interpretações
Ao invés de perguntar sobre os pensamentos e sentimentos do outro, às vezes as
pessoas acham que "sabem" o que ele está pensando e sentindo com base apenas em
interpretações erradas de suas ações.
Não ouvir o próximo
Não subestime a importância de realmente ouvir com empatia a outra pessoa! Essas
habilidades de escuta são importantes para se resolver uma situação de conflito.
Jogar o "jogo da culpa"
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Algumas pessoas lidam com o conflito, como já vimos, criticando e culpando a outra
pessoa pela situação. Eles temem que qualquer fraqueza da sua parte venha contribuir
para o enfraquecimento de sua credibilidade.
Falta de moderação
Muitas pessoas focam tanto em seus argumentos que acabam negligenciando a outra
parte do conflito. Neste sentido, cuidado com sua argumentação, ouvir ainda é mais
importante.
Ataques pessoais
Às vezes, as pessoas tomam qualquer ação negativa de um parceiro como uma falha de
personalidade.
Lembre-se de respeitar a pessoa, mesmo se você não gosta de sua postura e
comportamento.
Intolerância
Isto mostra o desrespeito em certas situações, ao mesmo tempo permitindo que o
conflito subjacente cresça. O intolerante não resolve nada, mas cria ressentimentos e
relacionamentos danosos. É muito melhor ouvir e discutir as coisas de uma forma
respeitosa do que se basear em extremos.
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4.4 – Dicas gerais
Aceitar o conflito é fundamental. Lembre-
se que o conflito é natural e acontece em todas as
relações em curso. Sabemos que o conflito é
inevitável e devemos aprender a gerenciá-lo.
O conflito é sinal de uma necessidade de
mudança e uma oportunidade de crescimento. Ao
mesmo tempo que pode gerar uma nova
compreensão e uma melhor comunicação. O
conflito não pode ser resolvido a menos que seja
abordado com o indivíduo envolvido.
Seja um agente apaziguador. Independentemente de saber se você está sendo um
mediador para um amigo ou se está lidando com seu próprio conflito, a sua resposta ao
conflito pode aumentar ou diminuir a intensidade do problema.
Para ser imparcial, é preciso fornecer um ponto de vista objetivo ou neutro. Ouça
ativamente, pois analisar o conflito também é bastante importante. Isto pode ajudar a
esclarecer o problema específico e pode ser a chave para a sua resolução.
Algumas perguntas que você pode fazer são:
1. O que desencadeou o conflito?
2. Quem é você com raiva?
3. Qual seu objetivo?
4. Do que você tem medo?
5. O seu conflito é justificável?
6. Como o seu conflito pode ser resolvido?
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Quando as pessoas estão em conflito usam a linguagem inflamada de retórica, como
palavrões, xingamentos e exageros que fazem aumentar o conflito. Reafirme a linguagem de
uma maneira mais objetiva para ajudar a tornar a informação menos emocionalmente
carregada e mais útil para futuras discussões.
Separe as pessoas a partir do problema. Ver o problema como um comportamento ou
conjunto de circunstâncias específicas, ao invés de atribuir sentimentos negativos para a
pessoa. Esta abordagem torna o problema mais manejável do que decidir que você "não
pode suportar" essa pessoa por mais tempo.
Trabalhar em conjunto é essencial. Isso exige que cada pessoa pare de colocar a
culpa nos outros e aproprie-se do problema. Tenha um compromisso de trabalhar em
conjunto e ouvir uns aos outros para resolver o conflito.
Concentre-se no futuro! As pessoas em conflito precisam desabafar sobre o passado,
o que deve ser desestimulado.
Muitas vezes, a melhor maneira de apropriar-se do problema é reconhecer que,
independentemente do passado, você precisa criar um plano para resolver o conflito atual e
aqueles que podem surgir no futuro.
Compartilhe seus interesses. Para resolver conflitos interpessoais, todas as partes
devem falar sobre os seus interesses ou os porquês por trás de suas posições.
Eles devem compartilhar seus verdadeiros interesses e trabalhar juntos para
encontrar uma solução que satisfaça esses interesses. Quando os indivíduos têm estilos de
vida, valores e horários diferentes, a necessidade de discutir suas diferenças é fundamental a
gestão de conflitos.
Seja criativo. Encontrar uma solução para o problema que satisfaça a todos exige
criatividade e trabalho duro. Seja específico quando a resolução de problemas exigir ações
específicas.
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Mantenha a confidencialidade e encoraje os outros que participam do conflito em
lidar diretamente com a pessoa que está em conflito. Evitar o conflito tende a aumentar o
conflito e alimentar boatos. Se os rumores já são parte do conflito, incentive-os a elaborar
um plano para pôr fim à fofoca. Faça sua parte para acabar com os rumores, isto minimizará
os índices de conflito em sua equipe.
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Encerramento
Olá,
Finalizamos aqui o nosso curso, com a certeza de ter transmitido os aspectos básicos
sobre gestão de conflitos.
Foram abordados os tópicos mais relevantes deste tema, certamente, as informações
da presente pesquisa vão auxiliar o leitor em sua jornada de estudos.
O objetivo deste curso foi orientar da melhor maneira possível para que se conheçam
os principais aspectos e estratégias desta área. Daqui por diante, dedique-se sem moderação.
Boa sorte e sucesso!
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