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REVISTA INSEPE | Belo Horizonte | Volume 4 - Número 4 | 4º trimestre de 2019 |

http://insepe.org.br/revistainsepe

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GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS

AUTOR: Avelino Alexandre Rodrigues da Silva

1 INTRODUÇÃO

A nova economia mundial exige que as organizações estejam em constante processo

de inovação. “Mais cedo ou mais tarde, as formas tradicionais de competitividade - custo,

tecnologia, distribuição, produção e características de produtos - serão copiadas” (ULRICH,

2000, 39). Ou seja, as empresas que quiserem se manter competitivas precisarão ser flexíveis,

responder rapidamente às mudanças de mercado e contar com o comprometimento dos

trabalhadores.

A distinção entre as empresas tradicionais e as novas organizações são as respostas

que estas têm oferecido às pressões das mudanças no macro ambiente organizacional. Essas

respostas revelam a tentativa da mudança do escopo: do saber como fazer para o saber por

que fazer. Neste processo, a formação profissional passou do simples “adestramento” –

treinamento para operação – para o desenvolvimento sistemático de habilidades reunidas sob

o nome genérico de “competências”. Esse novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente

de Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH), à qual Marras (2011, 253)

define como “a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas interações, a

otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem”.

A base da AERH está na sua aproximação às estratégias organizacionais para melhor

entendê-las e, assim, colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e metas. Para isso, os

gestores de RH precisam ampliar seus horizontes e criar uma gestão estratégica a qual

englobe a organização e o mercado em que esta está inserida, deixando de lado o modelo

departamental e restrito que não percebe a empresa como membro de um sistema altamente

complexo. Conforme declara Marras (2011, 254), “a ARH tem como objetivo participar e

assessorar na formação das macro diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos

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resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através do capital humano

existente na organização”.

Neste contexto, a gestão de pessoas tem a oportunidade de mostrar, de uma vez por

todas, a sua relevância na administração e rebater os críticos que defendem a extinção do

departamento de RH das instituições. A projeção estratégica deve partir dos próprios

profissionais da área, os quais precisam assumir uma nova conduta e posicionar o

departamento para a criação de valor. Para que a gestão de pessoas seja reconhecida como

estratégica, os gestores de RH devem articular suas atividades de tal forma que consigam

mostrar que podem somar aos resultados financeiros de longo prazo, assim conquistarão

confiança e o reconhecimento de toda organização.

O ponto chave na transformação da gestão de RH tradicional para a estratégica está na

transformação da área de centro de custos para centro de oportunidades e resultados. Seu

papel atual é ajudar a organização a desenvolver as competências necessárias para responder

com sucesso ao mercado, deve-se focar nos resultados e não mais nas atividades tradicionais,

buscar a excelência organizacional e nada menos que isso.

2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES

2.1 Políticas de Recursos Humanos

As políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam

desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, segundo Chiavenato (2004)

constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções

indesejáveis ou coloque em risco o sucesso de suas funções específicas. Para o autor, as

políticas de recursos humanos se referem às maneiras pelas quais a organização pretende lidar

com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais.

De acordo com Chiavenato (2004), uma política de recursos humanos deve abranger o

que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais: políticas de suprimentos

de recursos humanos; políticas de aplicação de recursos humanos; políticas de manutenção de

recursos humanos; políticas de desenvolvimento de recursos humanos e políticas de

monitoração de recursos humanos. A partir das políticas podem-se definir quais

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procedimentos a ser implantados na empresa com o objetivo de orientar o desempenho das

operações e atividades.

2.2 Sistemas de Administração de Recursos Humanos

Como a área de RH é complexa e ampla, ela foi dividida em subsistemas que o papel

de detalhar os métodos e atividades realizadas por esse departamento, distribuídas em cinco

subsistemas que se conectam entre si, são os subsistemas de: Provisão de recursos humanos;

Provisão de recursos humanos; Aplicação de recursos humanos; Manutenção de recursos

humanos; Desenvolvimento de recursos humanos; e Monitoramento de recursos humanos.

2.2.1 Subsittema de Provisão de Recursos Humanaos

Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a

organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as

atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem

como sua integração às tarefas organizacionais. Os processos de aprovisionamento

representam a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a

organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento.

Alguns conceitos são importantes para compreender esse subsistema, o primeiro dele é

o de “mercado de trabalho” ou “mercado de emprego”. Ele é compreendido como o conjunto

de ofertas de trabalho ou de emprego em determinado época. Naturalmente, quanto maior o

número de organizações em determinada região, maior o mercado de trabalho e de

oportunidades de emprego. Note que existe segmentação por setores de atividades, por

categorias profissionais, por porte da empresa ou mesmo por regiões.

Outro termo muito utilizado é “turnover” ou “rotatividade de pessoal” que significa a

flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, é o volume de pessoas

que são admitidas e demitidas na empresa.

A = Admissões ocorridas no período;

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D = Demissões ocorridas no período;

EM = Efetivo médio do período.

O acompanhamento desses índices ajudam a analisar o estado do clima organizacional da

empresa. Uma ferramenta muito utilizada para aferir esses números, é a entrevista de

desligamento. Ela forma um diagnóstico sobre as causas da rotatividade. Uma organização

não deseja manter altos esse índice pois a rotatividade de pessoal gera custos para a

organização:

Primários = Recrutamento e seleção, registro e documentação, integração e

desligamento;

Secundários = Reflexos na produção e nas atitudes do pessoal, custo extra operacional;

Terciários = Perdas de negócios, investimentos extras em treinamentos, etc.

O absenteísmo ou ausentismo é outra expressão muito utilizada nos departamentos de

Recursos Humanos para se referir aos atrasos e às faltas ou ausências dos empregados ao

trabalho de maneira justificada ou não justificada.

IAP = (Número horas atrasos + número

faltas) x 100

Número homens x horas trabalhadas

IAP = (1000 + 1200) x

100

100 x 220

IAP = 2200 x 100

22000

IAP = 0,1 x 100 IAP = 10 %

As causas possíveis para justificar o excesso de absenteísmo; doenças, razões diversas, atrasos

involuntários, problemas financeiros, transporte, baixa motivação, supervisão precária,

políticas inadequadas. Na computação do absenteísmo duas abordagens são as mais

utilizadas:

IRP = A+D x 100 2 ________

EM

Exemplo: IRP = 08+10 x 100 2 __________ 100

IRP = 18 x 100 2 ________ 100

IRP = 9 x 100 = 9 % ______ 100

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Sem afastamento = faltas justificadas e não justificadas por motivos médicos e faltas

atrasos justificados ou não;

Com afastamento = Férias, licenças diversas, afastamentos por doença, maternidade

ou acidente.

O índice de absenteísmo é importante porque ele funciona como termômetro de ausências

no trabalho, que também quer dizer redução na carga-horária de trabalho. Para alguns

especialistas o percentual tolerável é de 2%.

A seguir estudaremos dois processos importantíssimos que muitos confundem como

sendo apenas um, o recrutamento e a seleção de pessoas.

2.3 Recrutamento de pessoas

Para Chiavenato (2004, 68) “recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos

que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer

competências para a organização”, ou seja, neste processo às empresas buscam fontes de

profissionais capacitados e comprometidos.

A fonte de recrutamento depende do tipo de cargo disponível, podendo utilizar jornais,

agências de emprego do governo, rádio local ou mesmo revistas especializadas, sindicatos de

classe, instituições de ensino, entre outros, para cargos técnicos. Atualmente as agências de

emprego privadas, redes sociais e indicações de outros colaboradores tem sido muito

utilizadas, mas quando se trata de alta gerências utiliza-se redes sociais pontuais e headhunter

- termo em inglês que significa "caçador de cabeças", sua função encontrar os melhores

profissionais do mercado em áreas executivas. Um bom processo de recrutamento auxilia a

tornar mais rápida, acertava e econômica a seleção de pessoas.

2.3.1 Seleção de pessoal

Seleção de pessoas e o processo de comparação entre os requisitos do cargo a ser

preenchido (descrição e analise do cargo) e o perfil das características dos candidatos

recrutados. Segundo Chiavenato (2004) dentro do processo de coletar informação destacam

algumas hipóteses;

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Descrição e Analise do Cargo = Levantamento do conteúdo e requisitos que o cargo

exige.

Aplicação de Técnica dos Incidentes Críticos = Anotação sistemática e criteriosa dos

chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos necessários aos novos ocupantes

do cargo.

Requisição de empregado = Informa as exigências do cargos, qual o setor que está

necessitando, etc.

Analise do Cargo no Mercado = No caso de cargos novos pode-se utilizar a

comparação entre cargos similares em outras empresas.

Ficha Profissiográfica = Codificação das características do novo ocupante.

Para o autor, a escolha das técnicas de seleção contemplam algumas etapas: seleção de

currículos, entrevista de seleção, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicológicos.

2.3.2.1 Entrevistas de Seleção

A entrevista de seleção é uma etapa do processo seletivo que tem como objetivo

levantar mais informações sobre o profissional participante. O treinamento dos

entrevistadores é muito importante para o sucesso da entrevista. O processo de construção da

entrevista, conforme a habilidade do entrevistador pode-se dar maior ou menor liberdade na

condução da entrevista.

Tipos de entrevistas: Totalmente padronizada; Padronizada apenas com

perguntas/questões; Diretiva; Não diretiva.

Etapas: Preparação da entrevista (planejamento); Ambiente da entrevista (físico e

psicológico); Processamento do conteúdo (aplicação, comportamento candidato; Avaliação do

candidato (no momento do encerramento).

Provas de conhecimento e capacidade

Medem os graus de conhecimento profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo, e podem ser

classificadas:

Quanto a maneira: Orais; Escritas; Realização (práticas).

Quanto à área: Gerais; Específicas.

Quanto à forma: Dissertativas; Objetivas; Mista.

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Testes Psicométricos

Conjunto de provas que se aplicam as pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas

aptidões (traços inatos) e capacidades (habilidades transformadas) para a execução de

determinada atividade. Os testes Psicométricos em geral medem as seguintes aptidões:

Fatores Descrição

Compreensão Verbal Analise de leitura, etc.

Fluência de Palavras Facilidade de falar

Fator Numérico Cálculos rápidos e precisos

Relações Espaciais Analise do Espaço e Dimensões

Memória Associativa Memorização auditiva e Visual

Rapidez Percentual Concentração e habilidade de percepção

Raciocínio Analise indutiva e dedutiva das situações

Teoria multifatorial de Thuerstone

3.2. Subsittema de Aplicação de Recursos

Procura estabelecer junto ao novo participante as base e premissas através das quais a

organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar neste caso. Com

a socialização, o novo empregado renuncia a uma parcela de sua liberdade de ação ao

ingressar na organização: ele concorda em obedecer a um horário de trabalho, a desempenhar

determinada atividade, a seguir a orientação de seu superior, a atender determinadas regras e

regulamentos internos, e coisas do ramo.

3.2.1 Métodos para promover a socialização:

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Planejamento do processo seletivo = Esquema de entrevista de seleção através das

quais o candidato possa conhecer seu futuro ambiente de trabalho.

Conteúdo inicial da tarefa = O gerente pode dar ao novo funcionário tarefas

desafiadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira na

organização.

Papel do gerente = O novo empregado considera o gerente a imagem da organização,

que pode indicar um supervisor para cuidar e acompanhar o iniciante nas atividades

pertinentes ao setor dentro da organização.

Grupos de trabalho = O gerente pode atribuir a integração do novo funcionário a um

grupo de trabalho, que serve como instrumento de apoio, e que evidência o espírito de

equipe.

Programas de integração = Programas intensivos de treinamento inicial destinados aos

novos membros da organização, para familiarizá-los com linguagem usual da

organização, com os usos e costumes internos, a estrutura de organização, os

principais produtos e serviços, a missão da organização e os objetivos organizacionais,

etc.

3.2.2 Descrição de Cargos

Ao decorrer da descrição dos cargos é comum surgir algumas duvidas entre a

diferença entre cargo, função e tarefa. “Os ocupantes de um mesmo cargo podem ter

atribuições (ou funções) diferentes uns dos outros” OLIVEIRA (2007, 4).

Para Pontes (2012, 79) “A descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao

ocupante deste. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos

pelo cargo e não o que o eventual ocupante sabe fazer. Nota-se que para Pontes (2011) e

Oliveira (2007) citado abaixo, ambos tem a mesma visão, relatam que a descrição de cargos

deve ser feita de forma simples, e que a mesma é um conjunto de tarefas.

Marras (2011), Afirma que a descrição registra o universo de tarefas que compreendem um

cargo, também registra a análise dos diversos requisitos exigidos pelo mesmo, como:

escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de trabalho, complexidade das tarefas,

conhecimento etc.

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Percebe-se que a cada cargo possui especificidade diferente por isso exige pessoas

com características, habilidades, consciência, conhecimento para exercê-lo adequadamente.

Em todas as organizações, todo funcionário ocupa um cargo, onde cada um desempenha as

atividades necessárias, contendo tarefas e suas respectivas exigências para execução,

passando a ser ocupação oficial do colaborados na empresa.

Além disso, existem dois conceitos importantes tais como a tarefa e o cargo. Na

seqüência, discute-se em detalhes tais abordagens.

Para Oliveira (2007, 5) tarefa “é um conjunto de elementos que requer esforço humano para

determinado fim”. Na concepção de Gil (2001, 172), “Tarefas ou atribuições são atividades

individualizadas executadas por um ocupante de cargo”.

Nota-se que a tarefa é um procedimento realizado por indivíduos que visam os

resultados finais, onde os mesmos executam os procedimentos individualizados, e não em

grupo. Marras (2011), expõe que o acumulo de tarefas de um trabalhador, surge à função.

Para tanto, o autor enfatiza que “... função é a atribuição específica; inclui deveres e

responsabilidades requeridas das atividades de um indivíduo”. Oliveira (2007, 5). Nota-se que

função exige responsabilidades dos indivíduos, e que assim como o cargo, a função também é

um conjunto de tarefas.

3.2.3 Análise de cargos

A descrição de cargo descreve as atividades que o individuo deve desempenhar, já na

análise de cargos descreve os requisitos que o ocupante deve possuir. “A necessidade de

recursos humanos das organizações são definidas a partir do desenvolvimento aprimorado na

análise de cargos”. Gil (2001, 174).

Gil (2001) acredita que descrição de cargos é o ponto inicial para o tratamento dos problemas

no campo de Recursos Humanos. Tendo como funções:

a) a determinação do perfil do ocupante do para definir os procedimentos para a

seleção de pessoal;

b) o fornecimento dos dados necessários para o levantamento de necessidades e

seleção dos conteúdos dos programas de treinamento de pessoal;

c) o fornecimento de dados para subsidiar os programas de higiene e segurança do

trabalho;

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d) o fornecimento de informações para o supervisor e o empregado acerca dos

padrões de desempenho no trabalho;

e) o fornecimento de subsídios para avaliação de cargos e determinação de faixas

salariais;

f) a determinação de linhas de autoridade e responsabilidades na organização;

g) o fornecimento de subsídios para implantação de sistemas de avaliação de

mérito.

Existem ainda quatro campos a serem analisados para determinar o universo de

exigências: Requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho. Já na

versão de Pontes (2011, 43), o autor utiliza outro nome, diz que “A especificação do cargo é

dividida em quatro áreas”. Sendo elas as mesmas citadas pelo autor acima, e as explica:

Área Mental - Determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários para um

bom desenvolvimento das funções, onde os requisitos mais comuns dessa área são:

instrução, conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade das tarefas.

Área de Responsabilidade – Determina as exigências do cargo, tendo como objetivo

impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. Os requisitos mais

comuns são as responsabilidades por erros, supervisão, numerário, documentos,

contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos.

Área Física – Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo. Os

requisitos mais comuns são: esforço físico, concentração mental e visual, destreza ou

habilidade, compleição física.

Área de Condições de Trabalho – Determina o ambiente onde é desenvolvido o

trabalho os seus risco. Os requisitos mais comuns são: ambiente de trabalho e riscos.

A análise de cargos, portanto tem como finalidade diagnosticar esses requisitos e deixar

claras as condições que os ocupantes de um determinado cargo devem ter. E entender a real

importância de um cargo na organização, se faz necessário à avaliação de cargos.

3.2.4 Avaliação de cargos

A avaliação cargos tem como objetivo ajudar as empresas a obter maiores informações

sobre cada cargo ocupado e sua importância, com isso as empresas tem uma maior facilidade

para determinar os salários e os benefícios.

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Na observação de Gil (2001, 184). “A avaliação de cargos consiste no estabelecimento

do valor relativo de cada cargo, como o objetivo de ordená-los de acordo com sua importância

na empresa”. Para Gil existem quatro formas para avaliação de cargos:

Método de avaliação por ordenamento: Consiste colocar em ordem os cargos

existentes numa organização, do mais alto ao mais baixo, segundo seu valor ou

importância.

Método de avaliação de categorias predeterminadas: Consiste em uma série

hierárquica de categorias capazes de abranger todos os cargos da organização.

Estabelecimento de categorias: Para cada área são estabelecidas categorias, de acordo

com o nível de dificuldade ou responsabilidade. Essas categorias são definidas com

base nos fatores que melhor caracterizam a natureza do trabalho realizado.

Método de avaliação por comparação de fatores: Apresenta natureza quantitativa e é

mais complexo do que os outros. Fundamenta-se no confronto de cargo com cargo,

segunda a importância relativa dos fatores inerentes a cada um desses cargos.

É importante que as organizações saibam a importância de carda cargo, e de um cargo em

relação ao outro. Paschoal (2001, 40) relata que existem “métodos conhecidos de avaliação de

cargos se dividem em Globais, Analíticos e Sistêmicos”.

Os métodos globais enfocam os cargos de forma total e não em cada aspecto

isoladamente.

Os métodos analíticos avaliam os cargos sob fatores, como escolaridade, experiência,

responsabilidade etc.

Os métodos sistêmicos utilizarem fatores de entrada, processamento e saída, ou seja,

de “entrada” (requisitos), e “aplicação” (responsabilidade, complexidade) e de “saída”

(resultados produzidos pelo cargo).

Portanto, nota-se que a avaliação de cargos é uma ferreamente essencial para um melhor

discernimento em relação aos salários e dos próprios cargos, sendo necessário que as

organizações tenham o conhecimento da importância dos mesmos.

- Métodos de Coletas de Dados

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Tradicionalmente costuma ser utilizado um dos seguintes métodos: Observação local,

questionário, entrevista e métodos combinados.

- Métodos de observação

Consiste na observação direta do ocupante do cargo no exercício de suas funções. Paschoal

(2001, 36) tem a mesma visão de Gil, e diz que a observação “Consiste em acompanhar a

execução dos trabalhos e anotar suas atividades”. Observa-se que para os autores esse método

consiste no interesse em acompanhar e observar o trabalho desenvolvido.

Possui vantagens de permitir melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações

do cargo com outros, e das operações envolvendo maquinas e equipamentos. Pontes (2011). O

autor afirma também que não há necessidade de o colaborador paralisar o trabalho. E permite

verificar o in loco as responsabilidades delegadas ao ocupante do cargo e as condições

ambientais onde são desenvolvem os trabalhos.

Tem a desvantagem se der um método moroso, que encarece o processo de coleta de dados,

exigindo muito tempo do analista de cargo, ressalta Pontes (2011). Ainda na visão do autor,

geralmente a observação tem de ser completadas, uma vez que surgem duvidas sobre as

tarefas e especificações do cargo. Esse método é restrito para analise de cargos cujas tarefas

sejam simples e repetitivas.

- Métodos de Questionário

O questionamento deve ser adotado de forma simples e clara. Deve, também, ser

acompanhada de instruções, podendo até ser elaborado um “modelo” já preenchido para servir

como exemplo. Ele pode ser utilizado para todos os grupos ocupacionais. Podendo ser

elaborados questionários diferentes e específicos para cada grupo visando às suas

especializações.

Paschoal (2001, 36) diz que “Consiste em solicitar aos ocupantes para que

especifiquem suas atividades e respondam as perguntas sobre requisitos, características,

condições de trabalho etc.” E assim como Pontes, o autor também comenta que o questionário

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deve conter a máxima clareza nas perguntas. Observa-se que o questionário é indicado para

grupos operacionais, de acordo com a natureza do cargo, pois cada questionário tem um

diferencial visando à especialização dos mesmos, tem a vantagem se ser um método rápido

para obtenção de informações, e é o mais econômico dos métodos. No entanto, possui a

desvantagem advinda do desconhecimento, pelos colaboradores, das técnicas de analise de

cargos, o preenchimento, geralmente, é incorreto ou incompleto.

Métodos de Entrevista

A entrevista é sem duvida, o melhor método para a obtenção dos dados

imprescindíveis à análise de cargos. Para Pontes (2011), através desse método o analista pode

guiar a entrevista com o individua que irá ocupar o cargo em oferta, podendo sanar as duvidas

de ambos. Possui vantagens de possibilitar o esclarecimento de possíveis duvidas, tanto pra o

entrevistador quanto para o entrevistado. Tendo mais confiança nos dados coletados e esse

método pode ser aplicado a todos os grupos operacionais. Tem a desvantagem de possuir

custos elevados. Além disso, uma má estruturação da entrevista pode gerar problemas futuros.

3.2.5 - Administração da Carreira

Atualmente a carreira não compreende apenas a permanência de uma pessoa na

mesma empresa até sua aposentadoria, hoje se observa grande rotatividade por fatores

intencionais ou mesmo contra a vontade do profissional, pode se dizer que a carreira é como

todos os cargos desempenhados por uma pessoa durante sua vida de trabalho. Para os autores

o planejamento de carreira é um processo pelo qual uma pessoa seleciona metas e a trajetória

para alcançá-las.

Uma organização pode apresentar um plano de carreira para seus colaboradores, ele

tem a função de promover o desenvolvimento da organização por intermédio de um melhor

aproveitamento dos seres humanos. Esse plano seria uma forma de criar ações de motivação,

desenvolvimento, integração e melhoria de desempenho de indivíduos e grupos, no

recrutamento, seleção, avaliação e compensação de pessoal e no desenvolvimento

organizacional.

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3.3 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos

3.3.1 Compensação (Remuneração)

Em uma organização, cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode

remunerar com justiça e equidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor desse cargo em

relação aos demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um

conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de

especialidade, a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização como um

todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.

A Administração de Salários é um conjunto de normas e procedimentos que visam a

estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização, tanto a nível

interno (avaliação e classificação de cargos) como externo (pesquisa salarial).

Como vimos no capítulo anterior a avaliação e a classificação de cargos são os dois

componentes que cuidam do equilíbrio interno dos salários.

A recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas

organizacionais chama- se compensação. A compensação envolve a remuneração sob todas as

suas formas possíveis, como veremos a seguir:

3.3.2 - Benefícios Sociais

COMPENSAÇÃO

Financeira - DSR (para horista) - Férias - Gratificações - Gorjetas - Horas Extras - Décimo Terceiro Salário - Adicionais - Decorrências financeiras dos

benefícios sociais oferecidos.

- Salário Direto - Prêmios - Comissões

Não Financeira

- Reconhecimento - Auto - estima - Segurança no emprego - Orgulho

Indireta

(Salário Indireto)

Direta

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Benefícios sociais são todas as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as

empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-Ihes esforços e preocupações

e melhorar a sua qualidade de vida. Tal é a sua variedade e sua importância no cotidiano dos

empregados que os benefícios sociais constituem meios indispensáveis à manutenção dos

empregados e à preservação de um nível satisfatório de motivação e de produtividade.

Os benefícios sociais podem ser classificados em dois tipos:

Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou providenciaria,

pela Constituição Brasileira ou ainda por Convenção Coletiva de Trabalho entre os sindicatos

patronais e dos empregados. Portanto, são obrigatórios. Os principais benefícios legais são os

seguintes:

13º salário;

Férias e abono de férias

Aposentadoria;

Assistência Médica - hospitalar gratuita e extensiva aos familiares:

Auxílio Doença;

Salário Família;

Salário Maternidade;

Adicional de horas extras (50%);

Adicional por trabalho noturno;

Seguro de Acidentes do trabalho;

Outros

Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberalidade pelas empresas aos

seus funcionários. Os principais benefícios espontâneos são os seguintes:

Gratificação natalina;

Planos de empréstimos com juros subsidiados;

Serviço social;

Refeitório: com refeições e restaurante para o pessoal. Geralmente, os custos das

refeições são rateados entre empresa e funcionários em proporções que dependem das

políticas da empresa.

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Transporte: quase sempre uma frota de ônibus para transportar o pessoal de suas casas

para a empresa e vice-versa. Os custos são rateados entre empresa e funcionários em

proporções variadas, sendo que algumas empresas oferecem transporte gratuito.

Assistência médico - hospitalar diferenciada mediante convênio;

Previdência privada ou planos de complementação de aposentadoria;

Planos de seguro de vida em grupo;

Planos recreativos, como grêmio, clube, programas de atividades esportivas ou

turísticas;

Estacionamento gratuito e privativo para os empregados;

Cooperativa de gêneros alimentícios;

Agência bancária no local de trabalho;

Entre outros.

Os benefícios sociais espontâneos são pagos parcialmente pela empresa e pelos

empregados em proporções que variam muito no mercado. Algumas empresas chegam a

pagar a quase totalidade de alguns dos benefícios oferecidos, deixando aos empregados uma

parcela simbólica do seu custo. Outras empresas rateiam proporcionalmente os custos dos

benefícios sociais para não torná-Ias totalmente gratuitos e fazer com que haja alguma

participação dos empregados no seu custeio, evitando assim qualquer conotação paternalista.

A importância dos planos de benefícios sociais é tão grande que muitos empregados

desistem de ofertas de emprego com salários maiores em outras empresas porque nestas

teriam de desembolsar muito mais para poderem usufruir de certos benefícios que são

gratuitos ou subvencionados no emprego atual.

Tanto assim que é muito comum falar-se em salário e em benefícios sociais oferecidos

pela empresa como um pacote de remuneração, pois os benefícios sociais significam dinheiro

para o empregado, isto é, dinheiro que ele deixa de desembolsar. Daí a razão pela qual os

planos de benefícios sociais são geralmente tratados juntamente com assuntos de remuneração

e salários.

3.4 Subsistema de Higiene e Segurança no Trabalho

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Tudo o que estudamos até agora sobre a Administração de Pessoal tem por objetivo a

obtenção, manutenção e desenvolvimento de uma força de trabalho motivada e integrada à

empresa. Contudo, é necessário também que essa força de trabalho seja preservada e

protegida de todos os riscos e ameaças que porventura possam ocorrer no desempenho das

tarefas. E é esta a missão da higiene e segurança do trabalho: a proteção e preservação dos

recursos humanos, garantindo-lhes condições ambientais e pessoais para a execução de suas

atividades. A parte relacionada com a higiene do trabalho compete à Higiene e Medicina do

Trabalho, enquanto a parte relacionada com a segurança do trabalho compete à Segurança do

Trabalho, como veremos a seguir.

A Higiene e Medicina do Trabalho é a área que se preocupa com a preservação da

saúde dos funcionários e com a manutenção de condições de trabalho higiênicas e saudáveis.

No fundo, ela preocupa-se com dois objetivos básicos: a qualidade da saúde e a qualidade de

vida dos funcionários, pois a saúde de cada pessoa também depende do ambiente onde ela

vive e trabalha.

3.5 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos

3.5.1 Treinamento e desenvolvimento

Existem várias definições de treinamento, a de Goldstein (1991), por exemplo, é

amplamente aceita na literatura. Nela, o processo de treinamento é visto como a aquisição

sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras e habilidades que resultam em uma

melhoria do desempenho no trabalho. Wexley (1984) refere-se a treinamento como um

esforço planejado de uma organização para facilitar a aprendizagem de comportamentos

orientados para o trabalho.

Para Milioni (1999), o treinamento é a ação sistematizada de educação para a

capacitação, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento do indivíduo. É um esforço planejado e

intencional da organização que, sentindo necessidade de melhorar desempenhos de seus

empregados, busca facilitar a aprendizagem de comportamentos orientados para o trabalho

(BORGES-ANDRADE e ABBAD, 1996, p. 2)

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Os conceitos de treinamento variam conforme a época e sociedade em que estão

inseridos. Atualmente, seu conceito coloca o indivíduo como o centro de sua ação e visa o

aumento da produtividade por meio da capacitação e da integração do mesmo ao ambiente de

trabalho, proporcionando-lhe maior satisfação e bem-estar social. Para Abbad (1999) o

treinamento cada vez mais se dirige para a intelectualização e especialização do operário, em

todos os seus níveis.

Essa abordagem aproxima o treinamento do conceito de desenvolvimento. Para

Borges-Andrade (2000), as diferenças conceituais entre os dois estão ficando cada vez mais

difíceis de serem encontradas na prática. Carvalho (1999) admite que o processo de

desenvolvimento se assemelha ao de treinamento, mas, no primeiro, sua base ultrapassa a

sequencia histórica de experiências profissionais. Os dois processos se propõem a suprir a

empresa com as competências de que ela necessita. A abordagem atual de treinamento traz

para ele certa característica de agente de mudanças na organização, conforme lembra

Goldstein (1991) ao alertar que os subsistemas de treinamento afetam o ambiente

organizacional e por ele são diretamente afetados.

Borges-Andrade (2000) chama a ambos de T&D (treinamento e desenvolvimento).

Neste sentido, programas de desenvolvimento gerencial têm recebido o título de treinamento

gerencial ou mesmo capacitação gerencial, mantendo em seus objetivos os mesmos

pressupostos dos programas de desenvolvimento.

Devido à semelhança entre treinamento e desenvolvimento, torna-se possível avaliar

os resultados de programas de desenvolvimento gerencial com a mesma abordagem adotada

em programas de treinamento. A seguir, será discutido um pouco mais o conceito de

desenvolvimento e desenvolvimento gerencial.

3.5.2 Desenvolvimento

A palavra desenvolvimento, oriunda do latim desenvolvere – des – para frente + in –

para dentro, interno + volvere – mudar de lugar, posição, significa, segundo o Dicionário

Houaiss da Língua Portuguesa, “ato ou efeito de desenvolver, crescimento, progresso,

ampliação, minuciosidade, efetuação de cálculo”. Carvalho (1999, 129) diz que a palavra

desenvolvimento tomou o “significado de fazer crescer, fazer progredir alguém em direções

diferentes das que se está habituado”.

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Na ciência administrativa, percebe-se que desenvolvimento tem sido associado a outros

termos, formando conceitos específicos. Desenvolvimento de Recursos Humanos – DRH – é

um deles, sendo desdobrado em outros tais como Desenvolvimento Organizacional – DO – e

Desenvolvimento Gerencial – DG. O fato é que o DRH foi inicialmente identificado como a

ampliação de potencialidades tendo em vista o acesso à ocupação de cargos que envolvem

mais responsabilidade e poder.

"O que se pretende basicamente num processo de desenvolvimento é a preparação

da pessoa para posições mais complexas em termos de abrangência ou para

carreiras diversas da que ela está engajada ou desempenhando" (CARVALHO,

1999, 129).

O processo de desenvolvimento não conduz necessariamente a uma mudança de nível

hierárquico ou função. Algumas abordagens consideram que o processo de desenvolvimento

“está intimamente vinculado à aquisição de novos conhecimentos, habilidades e

comportamentos, e essa aquisição passa pela ruptura dos paradigmas vigentes” (FARES e

BUSCH, 1999, p. 493).

Se o que caracteriza o desenvolvimento é essa ruptura com os padrões vigentes, o

responsável pelo desenvolvimento é o próprio indivíduo. Para Lodi (1968, 4) seria absurdo

responsabilizar a empresa pelo desenvolvimento de alguém, “nenhuma empresa é competente

para colocar seus esforços em lugar dos esforços do indivíduo pelo próprio aperfeiçoamento”.

Dessa forma, a empresa apenas coloca à disposição das pessoas as condições para que ela se

desenvolva, deixando a cargo das mesmas a responsabilidade pelo seu aprendizado.

No caso dos gerentes, não é raro encontrar empresas que se sentem capazes de assumir

a responsabilidade pelo seu desenvolvimento, isso porque a corrente tayloriana que contribuiu

para a organização da empresa criou “como conseqüência a idéia do executivo fabricado pela

organização” (LODI 1968, 1). Além disso, a moderna noção de competências fez com que a

idéia de crescimento pessoal contínuo deixasse de ser uma questão de decisão pessoal.

Atualmente é vista como um requisito organizacional que retirou a noção de escolha livre e

pessoal, “embora tenha sido mantido ou fortalecido o discurso de que se trata de autogestão

da aprendizagem”. (BORGES-ANDRADE, 2000, 2).

Isso faz com que os indivíduos sejam selecionados, orientados, apreciados,

transferidos, promovidos e encaminhados a cursos de aperfeiçoamento. Compondo, assim,

uma lógica administrativa voltada para o desenvolvimento

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