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Gestão de Suprimentos e Logística 2ª Apostila

Prof. Marcio Cardoso Machado http://marciocmachado.com.br

2016

http://marciocmachado.sites.uol.com.br/

2

1. SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUES ..................................................................................... 5

1.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 5

1.2. SISTEMA DUAS GAVETAS ............................................................................................................ 5

1.3. SISTEMA DE MÁXIMOS E MÍNIMOS ........................................................................................... 5

1.4. SISTEMA DAS REVISÕES PERIÓDICAS ...................................................................................... 6

2. SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUE - NÍVEIS DE ESTOQUE .................................................. 7

2.1. CURVA DENTE DE SERRA ........................................................................................................... 7

2.2. ESTOQUE MÍNIMO – FÓRMULA SIMPLES ................................................................................ 9

2.3. ESTOQUE MÍNIMO COM GRAU DE ATENDIMENTO DEFINIDO .......................................... 11

2.4. PONTO DE PEDIDO (REPOSIÇÃO) ........................................................................................... 19

2.5. TEMPO DE REPOSIÇÃO ............................................................................................................. 19

2.6. INTERVALO DE RESSUPRIMENTO (I.R) ................................................................................... 21

2.7. LOTE DE COMPRA ...................................................................................................................... 21

2.8. ESTOQUE MÁXIMO .................................................................................................................... 21

2.9. RUPTURA DO ESTOQUE ............................................................................................................ 21

2.10. EXERCÍCIOS: ............................................................................................................................... 22

3. M R P - (Materials Requirements Planning) ...................................................................................... 23

3.1. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ......................................................... 23

3.2. OBJETIVOS DO MRP ................................................................................................................... 23

3.3. SISTEMA MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ............................ 23

3.4. PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO: .................................................................................... 24

3.5. LISTA DE MATERIAIS: ................................................................................................................ 24

3.6. REGISTRO DE INVENTÁRIOS: ................................................................................................... 24

3.7. PROGRAMA MRP: ....................................................................................................................... 24

3.8. RELATÓRIOS E DADOS DE SAÍDA:........................................................................................... 24

4. MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ............................................ 25

4.1. ESTRUTURA DO PRODUTO ....................................................................................................... 25

4.2. MÉTODO DE DETERMINAÇÃO DO LOTE DE COMPRA ........................................................ 25

4.3. MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAS 4 ........................................... 26

4.4. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO MRP ...................................................................................... 27

5. Just In Time ( JIT) ................................................................................................................................ 29

5.1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 29

5.2. OBJETIVOS .................................................................................................................................. 29

5.3. O SISTEMA KANBAN ................................................................................................................... 31 5.3.1. Sistema de duplo cartão (modelo Toyota) ................................................................................ 32 5.3.2. Sistema de cartão simples ......................................................................................................... 32

3

5.4. EXERCÍCIOS ................................................................................................................................ 34

6. CUSTOS DE ESTOQUE ...................................................................................................................... 37

6.1. CUSTOS DE ARMAZENAGEM .................................................................................................... 37

6.2. CUSTO DO PEDIDO (B) .............................................................................................................. 39

6.3. CURVA DE CUSTO DE PEDIDO: ............................................................................................... 40

6.4. CUSTO TOTAL ............................................................................................................................. 40

6.5. EXERCÍCIOS - CUSTO TOTAL ................................................................................................... 42

6.6. CUSTO DA FALTA DE ESTOQUE .............................................................................................. 43

7. LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS (LEC) ................................................................................... 43

7.2. LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS - SEM FALTA ................................................................... 44

7.3. AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES .................................................................................................... 46

7.4. AVALIAÇÃO PELO CUSTO MÉDIO ........................................................................................... 46

7.5. AVALIAÇÃO PELO MÉTODO PEPS (FIFO) .............................................................................. 46

7.6. AVALIAÇÃO PELO MÉTODO UEPS (LIFO) .............................................................................. 47

7.7. AVALIAÇÃO PELO CUSTO DE REPOSIÇÃO ............................................................................ 48

7.8. ESTUDO COMPARATIVO ........................................................................................................... 48 7.8.1. Estudo Comparativo ................................................................................................................. 53

7.9. EXERCÍCIOS ................................................................................................................................ 54

8. ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS ........................................................................................... 56

8.1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 56

8.2. ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) ...................................................................................................... 56

8.3. EMBALAGENS .............................................................................................................................. 57

8.4. TÉCNICAS DE ESTOCAGEM ...................................................................................................... 57

8.5. CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS .............................................................................................. 57

8.6. CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS ................................................................................................. 58

8.7. INVENTÁRIO FÍSICO .................................................................................................................. 58

9. ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS .................................................................................................. 59

9.1. CONCEITO E FUNÇÕES DE COMPRAS ................................................................................... 59

9.2. OBJETIVOS BÁSICOS .................................................................................................................. 59

9.3. FUNÇÕES DE COMPRAS............................................................................................................ 59

9.4. ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS .................................................................................................. 59

9.5. PLANEJAMENTO DE COMPRAS ................................................................................................ 59

9.6. ATIVIDADES DE COMPRAS ....................................................................................................... 60

9.7. FONTES DE FORNECIMENTO ................................................................................................... 60

9.8. TIPOS DE FORNECEDORES ...................................................................................................... 60

9.9. NÚMERO IDEAL DE FORNECEDORES .................................................................................... 61

4

9.10. SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES ...................................................................... 62

9.11. NEGOCIAÇÃO .............................................................................................................................. 63

9.12. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES ........................................................................... 64

10. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 65

5

1. SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUES1

1.1. INTRODUÇÃO

“Dimensionar e controlar os estoques” é um tema importante e preocupante. Descobrir

fórmulas para reduzir estoques sem afetar o processo produtivo e sem o crescimento dos

custos é um dos maiores desafios que os empresários estão encontrando numa época de

escassez de recursos.

Devemos analisar todos os fatores envolvidos, juntamente com a definição da política da

empresa, e definir o quanto e quando comprar.

1.2. SISTEMA DUAS GAVETAS

Esse método é o mais simples para controlar os estoques. Pela sua simplicidade é

recomendável a utilização para as peças classe “C”.

EMinTRCMMQ

+

Estoque equivalente ao

consumo previsto no período

Estoque para não

interromper o ciclo de

atendimento.

Vantagem: Redução do processo burocrático de reposição de material

1.3. SISTEMA DE MÁXIMOS E MÍNIMOS

Também chamado de sistema de quantidade fixas.

Basicamente o sistema consiste:

a) Determinar o consumo previsto

b) Fixar o período de consumo

c) Calcular o Ponto de Pedido

d) Calcular os Estoques Máximo e Mínimo

e) Calcular o Lote de Compra

O Ponto de Pedido e o Lote de Compra são fixos e as Reposições são em períodos variáveis,

sempre acontecendo quando o nível de estoque alcança o Ponto de Pedido.

Vantagem: Razoável automação do processo de reposição.

1 DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1993.

P.114

A B

6

1.4. SISTEMA DAS REVISÕES PERIÓDICAS

Por esse sistema o material é reposto, periodicamente, em ciclos de tempo iguais, chamados

de período de revisão.

A quantidade pedida será a necessidade da demanda do próximo período. Considera-se,

também, um estoque mínimo ou de segurança, que deve ser dimensionado de forma que

previna o consumo acima do normal e os atrasos de entrega durante o período de revisão e o

tempo de reposição.

Nesse sistema são programadas as datas em que deverão ser realizados as reposições de

material e os intervalos são iguais.

A análise deverá ser feita considerando o estoque físico existente, o consumo no período, o

tempo de reposição e o saldo de pedido no fornecedor.

Dificuldade: é a determinação do período entre revisões.

Q

Estoque

Mínimo

t

7

2. SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUE - NÍVEIS DE ESTOQUE

2.1. CURVA DENTE DE SERRA

A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de

estoque pode ser feita por um gráfico em que a abscissa é o tempo decorrido (t), para o

consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade em unidades desta peça em

estoque no intervalo do tempo (t). Este gráfico é chamado dente de serra.

Este ciclo será sempre repetitivo e constante se:

o Não existir alterações de consumo durante o tempo t;

o Não existirem falhas que provoquem um esquecimento de comprar;

o O fornecedor não atrasar a entrega do produto

o Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.

Considerando que na prática estas condições não ocorrem com uma frequência, deve-se

criar um sistema que absorva as eventualidades, para assim diminuir o risco de ficarmos

com o estoque a zero durante algum período.

Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque não será a solução mais adequada. Se

determinássemos um ponto e, em consequência, uma quantidade que ficasse de reserva, para

suportar os atrasos de entrega, as rejeições na qualidade e as alterações do consumo, a

probabilidade de o estoque ir a zero, e assim não atender as necessidades de consumo/vendas,

seria bem menor.

Rep

osi

ção

Rep

osi

ção

QTD

Tempo

8

Graficamente - dente de serra utilizando o estoque mínimo (segurança)

Deve-se ter bastante critério e bom senso ao dimensionar o estoque de segurança. Nunca

esquecer que ele representa capital empatado e inoperante.

Dimensionamento dos níveis de estoque

• Estoque Mínimo (Segurança)

• Ponto de Reposição (Pedido)

• Estoque Máximo

• Lote de Compra

É importante lembra os reflexos do estoque mínimo na determinação dos níveis de estoque e

na imobilização de capital.

Rep

osi

ção

QTD

Rep

osi

ção

Tempo

Estoque de Segurança

Estoque

Máximo

Estoque

Mínimo

Ponto de

Pedido

TR Tempo

Lote de

Compra

9

Estoque Mínimo, também chamado de estoque de segurança, é a quantidade mínima que

deve existir em estoque, para manter ininterrupto o fluxo de venda e/ou consumo. Estas

situações anormais podem ser, entre outras:

• Atraso na entrega por parte do fornecedor

• Falta de material no mercado

• Aumento das vendas e/ou consumo na produção

O estabelecimento de uma margem de segurança é o risco que a empresa está disposta a

assumir com a ocorrência de falta de estoque.

• Estoque mínimo elevado pode gerar grau de imobilização financeira elevada e elevação

dos custos.

• Estoque mínimo reduzido pode acarretar perda de vendas e paralisação da produção.

Pode-se determinar o estoque mínimo através de:

a) Fixação de determinada projeção mínima (projeção estimada de consumo) - 2 dias, 10

dias, 15 dias, 20 dias, 30 dias etc.

b) Cálculos e modelo matemáticos

2.2. ESTOQUE MÍNIMO – FÓRMULA SIMPLES

KCMMEMin

C.M.M = Consumo Médio Mensal

K = fator de segurança arbitrário - é proporcional ao grau de atendimento desejado (G.A)

para o item.

Exemplos:

Exemplo 1

Consumo Médio Mensal = 100

Grau de Atendimento = 60%

Estoque Mínimo = 100 x 0,60 = 60 unidades

Qual será o novo estoque mínimo e a provável consequência, em percentual, se aumentarmos

o grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais?

G. A = 60% E. Mínimo = 60 unidades


Aumento de 30 p.p correspondente a um aumento = 30 unidades

Aumento percentual = (30/60) x 100 = 50%

A elevação do grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais resultará no acréscimo

do estoque mínimo em 50%.

10

Exemplo 2

Consumo Médio Mensal = 100

Grau de Atendimento = 90%

Estoque Mínimo = 100 x 0,90 = 90 unidades

Qual será o novo estoque mínimo e a provável consequência, em percentual, se reduzirmos

o grau de atendimento em 30 pontos percentuais?



Redução = 30 p.p Redução = 30 unidades

Redução = (30/90) x 100 = 33,3%

A redução do grau de atendimento em 30 pontos percentuais resultará na redução do estoque

mínimo em 33,3%.

Exercícios:

1. Em uma empresa determinada peça tem Consumo Médio Mensal de 1.000 unidades e Grau

de Atendimento de 60%.

a) Qual deve ser o Estoque Mínimo?

b) Se o Estoque Mínimo passar a ser de 500 unidades, qual será o fator de segurança (Grau

de Atendimento)?

c) Se o custo mensal de armazenagem for de $ 10,00 por unidade, qual será o acréscimo ou

redução no custo mensal (em valor monetário), se o Estoque Mínimo passar a ser de 500

unidades?

d) Comente os resultados obtidos.

2. Em uma empresa determinada peça tem Consumo Médio Mensal de 600 unidades. Qual

será o estoque mínimo (segurança) se, como política, a empresa deseja garantir o atendimento

para 10 dias de consumo?

11

2.3. ESTOQUE MÍNIMO COM GRAU DE ATENDIMENTO DEFINIDO

Segundo Dias2 é um modelo que admite o estoque zero e o não atendimento do material ao

requisitante. Para conseguirmos isto, temos que determinar a probabilidade de ruptura do

estoque, ou seja, definir o grau de atendimento desejado.

Considerando:

• C = consumo médio

• C.Max = consumo máximo

• TR – tempo de reposição, o estoque mínimo (E.Min.) será:

TRCCEMin Máx

ou seja, a diferença entre o consumo médio e o consumo máximo, multiplicado pelo tempo

de reposição.

Podemos encontrar os valores dos consumos superiores ao consumo médio conhecendo a

probabilidade de ocorrência do consumo. Para isto, recorremos a distribuição normal ou

curva de Gauss, que considera o risco que se pretende assumir usando uma quantidade de

estoque a fim de suportar um consumo maior durante o tempo de reposição.

Para fins de cálculo do estoque mínimo, só nos interessa analisar as quantidades de consumo

maiores que o consumo médio (as menores não necessitam de segurança). Portanto,

precisamos conhecer a probabilidade de ocorrência desse consumo.

2 4. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1993 p.70-73

12

Primeiro - temos de analisar a medida de dispersão que nos dá o grau de variação do consumo,

ou seja, o desvio-padrão () :

1

1

2

n

CCn

i

i

Onde:

Ci = Consumo do período

C = Consumo médio mensal

n = número de períodos

Exemplo: Determinada peça tem o consumo mensal durante um período de oito meses e grau

de atendimento de 95%, conforme a seguir:

MÊS - CONSUMO

1º - 400

2º - 350

3º - 620 C = 3.792 = 474 unidades/mês

4º - 380 8

5º - 490

6º - 530

7º - 582

8º - 440

3.792

Os desvios Ci e os seus quadrados são:

Mês Ci (Ci - C) (Ci - C)2

1º 400 - 74 5.476

2º 350 -124 15.376

3º 620 +146 21.316

4º 380 - 94 8.836

5º 490 + 16 256

6º 530 + 56 3.136

7º 582 +108 11.664

8º 440 - 34 1.156

3.792 67.216

1

1

2

n

CCn

i

i

18

216.67

602.9 98

13

Variações de consumo para mais ou para menos devem esperar oscilações entre um intervalo

de 376 a 572. O que interessa, no momento, são as variações para maior, ou seja, o intervalo

entre 474 a 572.

Segundo - encontramos o valor de K, de acordo com o risco, em %, que se pretende assumir,

utilizando-se de uma tabela de distribuição normal.

Exemplo:

• Risco = 5% (0,05)

• Grau de Atendimento = 95% (0,95) Consultar Tabela K = 1,65

Se : KEMin KCCMáx

Logo: E.Min = 1,65 x 98 e C.Max = 474 + 162

E.Min = 162 e C.Max = 636

636 unidades é o consumo máximo que o estoque mínimo poderá suportar

O valor de K está em função do risco assumido

14

Tabela Distribuição Normal – valores de P (0 Z Zo ) Zo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0.0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359

0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753

0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141

0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517

0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879

0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224

0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549

0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852

0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133

0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,6264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389

1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621

1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830

1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015

1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177

1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319

1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441

1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545

1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633

1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706

1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767

2,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817

2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857

2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890

2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916

2,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936

2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952

2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964

2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974

2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981

2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986

3,0 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9889 0,9889 0,9889 0,9990 0,9990

3,1 0,9990 0,9991 0,9991 0,9991 0,9992 0,9992 0,9992 0,9992 0,9993 0,9993

3,2 0,9993 0,9993 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9995 0,9995 0,9995

3,3 0,9995 0,9995 0,9995 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9997

3,4 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9998

15

No momento anterior:

G.A = 95% E. Min. = 162 unidades

Se o Grau de Atendimento (GA) passasse para 90%, qual será o estoque mínimo (E.Min) ?

Qual o consumo máximo (C.Max) que o estoque mínimo pode suportar?

Resolução:

Se GA = 90% (0,90) Risco = 10% (0,10)

Consultar Tabela (0,90) K = 1,28

E. Min = K . E.Min = 1,28 x 98 = 126 unidades

C.Max = C + K . C.Max = 474 + 126 = 600 unidades

Comentários:

• Com GA de 95%, o estoque mínimo é de 162 unidades.


( - ) 5 p.p 36 unidades (22,2%)

Portanto, devido a 5 pontos percentuais a menos de segurança desejada, diminuímos o

estoque mínimo em 36 unidades ou 22,2%. (36/162 x 100 = 22,2%)

Na prática é importante analisar se a redução de 5 pontos percentuais no grau de atendimento

compensa a diminuição do investimento de 22,2% no estoque de segurança.

Atenção:



( + ) 5 p.p 36 unidades (28,57%)

Portanto, devido a 5 pontos percentuais a mais de segurança desejada, aumentamos o estoque

mínimo em 36 unidades ou 28,57%. (36/126 x 100 = 28,57%)

Na prática é importante analisar se o acréscimo de 5 pontos percentuais na segurança,

compensa o aumento do investimento de 28,57%, no estoque de segurança.

Exemplo:

A empresa “XYZ” tem um estoque mínimo de 42 peças. Sua política de estoque de segurança

prevê grau de atendimento de 80%. Se aumentarmos o risco atual em 10 pontos percentuais,

de quanto será a redução, em percentual, no estoque mínimo (segurança)?

E.Min = K x Se G.A = 80% (0,80) Risco = 20% (0,20)

Risco = 1 – G.A Consultar Tabela (0,80)

G.A = 1 – Risco K = 0,84

= Desvio padrão

Se, E. Min. = 42 = E.Min = 42 = 50

K 0,84

16

Se, Risco = 30% (0,30)

G.A = 100% - 30% = 70% (0,70)

Consultar Tabela K = 0,53

= 50

Então: E.Min = 0,53 x 50 = 26

Se, Risco = 20% E.Min = 42

Se, Risco = 30% E.Min = 26

Redução 16

A redução em percentual = 16/42 x 100 = 38,10%

O aumento do risco da falta em 10 pontos percentuais, reduzirá o estoque de segurança em

38,10% ou 16 unidades.

Se decidirmos reduzir o estoque de segurança inicial (42 unidades) em 38,10%, qual será o

risco da falta?

E.Min = 42

(-) 16 (38,1 % sobre 42)

E. Min = 26 26 = K x 50 K = 26/50 K = 0,52

K = 0,52 Consultar Tabela 0,70 ( 70%)

G. Risco = 1,0 - 0,70 = 0,30 30%)

G.A = 1 – G. R

G.A = 1 – 0,30

G.A = 0,70 = 70%

Se aumentarmos o grau de atendimento em 10 pontos percentuais, em relação ao grau de

atendimento inicial (80), de quanto será o aumento adicional, em percentual, no estoques?

E. Min = K .

E. Min = K x

17

G.A = 80% Risco = 20%

G.A = 90% Risco = 10%

G.A = 90% (0,90) Consultar Tabela

K = 1,28

= 50

Então: E.Min = 1,28 x 50 = 64

Se, G.A = 80% E.Min = 42

Se, G.A = 90% E.Min = 64

( + )10 p.p Acréscimo 22

A aumento, em percentual, = 22/42 x 100 =

52,38 %

O aumento adicional no estoque de

segurança será de 52,38%.

Se decidirmos reduzir 19,05% do valor investido no estoque de segurança, qual será o risco

da falta?

E.Min = 42

(-) 8 (19,05 % sobre 42)

E.Min = 34 34 = K x 50 K = 34/50 K = 0,68

K = 0,68 0,75 = 75% (G.A)

G. Risco = 1,0 – 0,75 = 0,25 ou 25% Quadro Resumo

G.A = 98,0 % Risco 2,0 % k = 2,05 G.A = 78,0 % Risco 22,0 % k = 0,77




















E. Min = K x

18

Exercício Estoque Mínimo – Grau de Atendimento Definido.

1. Supondo que o consumo mensal (janeiro a dezembro) foi, respectivamente, de 320, 310,

360, 290, 330, 350, 380, 420, 430, 410, 370 e 350. Responda utilizando o Método do

Grau de Atendimento Definido: a) Qual é o estoque mínimo para um grau de atendimento

de 80%? b) Qual o novo estoque mínimo e a provável consequência, em quantidade, se

o grau de atendimento for elevado para 95%?

2. Supondo que o estoque mínimo seja de 1.036 unidades e o grau de atendimento de 85%.

Responda utilizando o Método do Grau de Atendimento Definido: a) Qual será o risco da

falta de material se reduzirmos em 36,0% o estoque mínimo? b) Qual o novo estoque

mínimo e a provável consequência, em unidade e em percentual, se o grau de atendimento

desejado reduzir de 85% para 70%?

Mês

Ci (consumo)

Ci - C

( Ci – C ) 2

19

2.4. PONTO DE PEDIDO (REPOSIÇÃO)

Representa, em quantidade, quando um determinado item necessita de um novo suprimento

(novo pedido). O saldo em estoque deverá ser suficiente até a entrada de um novo

ressuprimento.

PP = (C.M.M x TR) + E.MIN.

Onde: PP = Ponto De Pedido

CMM = Consumo Médio Mensal

TR = Tempo De Reposição

E.MIN. = Estoque Mínimo

2.5. TEMPO DE REPOSIÇÃO

É o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva

do material no almoxarifado da empresa.

Este tempo pode ser desmembrado em três partes:

1. Emissão do pedido: tempo que leva desde a emissão do pedido de compra pela empresa

até ele chegar ao fornecedor.

2. Preparação do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, faturamento

e deixá-los em condições de transporte.

3. Transporte: tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela empresa dos

materiais encomendados.

Vejamos graficamente:

Nível Estoque

Nível estoque

Estoque Máximo

Consumo Lote Compra

Ponto Pedido

Estoque Mínimo

Tempo (T)

TR

Consumo Médio Mensal (CMM): é a quantidade média consumida (vendida) de um

determinado item, num certo período.

𝐶𝑀𝑀 =𝐶1 + 𝐶2 + 𝐶3 + ⋯ + 𝐶𝑛

𝑛

20

Exemplo: Uma peça apresentou no semestre consumo relacionado abaixo: Se o tempo de

reposição for de 45 dias, qual será o Ponto de Reposição?

Jan = 100

Fev = 90 Total Período = 600

Mar = 70 C.M.M = 600 / 6 = 100

Abr = 110

Mai = 150

Jun = 80

Uma peça é consumida a uma razão de 100 unidades por mês e seu tempo de reposição é de

dois meses. Qual será o ponto de pedido, uma vez que o estoque mínimo (segurança) deve

ser de 15 dias de consumo?

se: então:

C.M.M = 100 Unidades P.P = (CMM X TR) + E.Min

T.R. = 60 dias (2 Meses) P.P = (100 X 2) + 50

E. Mínimo = 50 unidades P.P = 200 + 50 = 250 unidades

Nível estoque

Estoque Máximo

Consumo Lote Compra

Ponto Pedido

Estoque Mínimo (Segurança)

Tempo (T)

TR

I.R. (Intervalo de Ressuprimento) é o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos (pedidos).

Exemplo:

C.M.M. = 100 unidades P.P + (C.M.M x TR ) + E.Seg.

T.R. = 60 dias = 2 meses E.S. = C.M.M x K

E.S. (K) = 15 dias = 0,5 mês E.S = 100 x 0,5 = 50 unidades

(15/30) = 0,5 P.P = (100 x 2) + 50 = 250

C.M.M. = 250 unidades P.P + (C.M.M x TR ) + E.Seg.

21

T.R. = 45 dias = 1,5 mês E.S. = C.M.M x K

E.S. (K) = 30 dias = 1,0 mês E.S = 250 x 1 = 250 Unidades

(45/30 = 1,5) e (30/30 = 1,0) P.P = (250 x 1,5) + 250

P.P = 375 + 250 = 625

2.6. INTERVALO DE RESSUPRIMENTO (I.R)

Pode Ser:

Intervalo Fixo - Quantidade Variável

Intervalo Variável - Quantidade Fixa

I R = 12/ n , número de ressuprimento (meses) ou 360/ n (dias)

2.7. LOTE DE COMPRA

É a quantidade a ser comprada quando o nível do estoque atingir o ponto de reposição

(pedido), ou seja, é a diferença entre o estoque máximo menos o estoque mínimo (segurança)

Obs: não se levando em consideração os aspectos de ordem financeira.

Lote de Compra = C. M. M x I. R

Lote de Compra = 100 x 1 = 100

Lote de Compra = Estoque Máximo - Estoque Segurança

Lote de Compra = 150 - 50 = 100

2.8. ESTOQUE MÁXIMO

É a quantidade máxima ou ideal que deverá ser mantida em estoque para atender as

necessidades de vendas e/ou consumo de um determinado período.

O estoque máximo ou ideal depende, diretamente, da política da empresa em termos de giro

de estoque. Pode ser obtido da seguinte forma:

Estoque Máximo = E. Mínimo + Lote de Compra

Estoque médio: é o nível médio de estoque em torno do qual as operações de compra e

consumo se realizaram. Podemos representar o E.m como q/2, sendo q a quantidade que será

comprada para ser consumida.

2.9. RUPTURA DO ESTOQUE

É caracterizado quando o estoque chega a zero e não pode atender uma necessidade de

consumo.

22

2.10. EXERCÍCIOS:

1. O consumo médio mensal de um produto é de 1.500 unidades e são feitos seis

ressuprimentos ao ano. O estoque mínimo corresponde a metade do consumo durante o

tempo de reposição, que é de um mês. Calcule:

• Intervalo de Ressuprimento (I. R)

• Estoque Mínimo (Estoque de Segurança)

• Ponto de Pedido (Ponto de Reposição)

• Lote de Compra

• Estoque Máximo

2. Pela ficha de estoque de uma peça, conseguimos as seguintes informações:

Estoque Mínimo = 300 unidades e Lote de Compra = 950 unidades. Então:

a) Qual deverá ser o estoque máximo?

b) Qual deverá ser o estoque médio, agregando o estoque mínimo?

c) Qual deverá ser o estoque médio, sem agregar o estoque mínimo?

3. Uma empresa esperava receber sua matéria-prima no primeiro dia do mês. Entretanto o

fornecedor atrasou a entrega por um mês (30 dias). Sabendo-se que o consumo médio mensal

era de 240 peças; havia 72 peças no estoque de segurança e a empresa trabalharia 20 dias

naquele mês. Pergunta-se: qual foi a ruptura do estoque no mês?

4. Uma empresa fabricante de equipamento eletrônico calcula o consumo médio mensal de

uma peça. Sabendo-se que o comportamento do consumo desta peça, nos últimos 6 meses,

foi conforme a tabela abaixo; o tempo de ressuprimento é de 15 dias e o estoque mínimo é

de 50 peças, calcule o ponto de pedido. Se a empresa realiza 12 pedidos (ressuprimentos)

durante o ano, qual seria o Lote de Compra?

Mês Consumo

Mensal

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

830

750

800

650

720

870

23

3. M R P - (Materials Requirements Planning)3

3.1. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

O MRP é um sistema que estabelece uma série de procedimentos e regras de decisão, de

modo a atender as necessidades de produção numa sequência de tempo logicamente

determinada para cada item componente do produto final.

O MRP lida especialmente com suprimentos de peças e componentes cujas demandas

dependem de determinado produto final. O sistema MRP é capaz de replanejar as

necessidades de materiais a cada alteração na programação de produção, registros de

inventários ou composição de produtos.

Em outras palavras, trata-se de um sistema que se propõe a definir as quantidades necessárias

e o tempo exato para utilização dos materiais na fabricação dos produtos finais.

3.2. OBJETIVOS DO MRP

• Garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao

planejamento da produção e às entregas dos clientes.

• Manter os inventários no nível mais baixo possível.

• Planejar a atividade de manufatura, de suprimento e de programação de entregas.

3.3. SISTEMA MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

“Materials Requirements Planning”

ORDENS DOS PREVISÃO DE

CLIENTES DEMANDA

PROGRAMA-MESTRE

DE PRODUÇÃO

LISTAS DE PROGRAMA REGISTRO DE

MATERIAIS M.R.P INVENTÁRIO

SAÍDA E

RELATÓRIOS

3 3. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: edição compacta. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995, p.131-139

24

3.4. PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO:

Baseado na carteira de pedidos dos clientes e nas previsões de demanda, o programa-mestre

de produção é quem orienta todo o sistema MRP, ou seja, quais os componentes e quando

serão agregados ou transformados no produto final planejado. Seu horizonte de planejamento

é normalmente de um ano, dividido em semanas.

3.5. LISTA DE MATERIAIS:

Contém as quantidades exatas de matérias-primas, componentes e sub-rotinas que

determinarão a confecção do produto final. Além de especificar, as listas de materiais,

determinam o momento em que os materiais devem estar disponíveis e identificam suas

relações de dependência com outros materiais e com o produto final (sequência).

3.6. REGISTRO DE INVENTÁRIOS:

Permitem a identificação, em qualquer momento, das posições de estoque e pedidos em

aberto, de modo que se possa obter as necessidades líquidas de materiais.

3.7. PROGRAMA MRP:

Baseado nas necessidades do produto final especificada no programa-mestre de produção e

nas informações provenientes das listas de materiais, o programa MRP transforma a demanda

do produto final em necessidades brutas para cada item ou componentes. A partir das

informações constantes nos registros de inventários, são calculadas as necessidades líquidas

e liberadas as ordens de compra ou fabricação. As ordens correspondem às necessidades em

termos de quantidade e tempo relativos a sua aplicação no produto final.

3.8. RELATÓRIOS E DADOS DE SAÍDA:

Completado o ciclo do programa MRP, o sistema produz alguns relatórios e informações,

úteis no gerenciamento do processo logístico e de manufatura.

Por exemplo:

• Planejamento das necessidades de materiais;

• Liberação de ordens e reprogramação de pedidos em aberto;

• Planejamento das necessidades de capacidades; e

• Relatórios de desempenho etc.

Um conceito importante na concepção do MRP é o da natureza da demanda, que pode ser

chamada de dependente ou independente.

• Demanda dependente são aquelas cuja demanda depende da demanda de algum outro

item, ou seja, depende dos planos de produção de outro item, que é chamado de “pai”.

• Demanda independente são aquelas cuja demanda não depende da demanda de nenhum

outro item. Não podemos determiná-la por meio de cálculos e sim através de previsões,

como é o caso dos produtos acabados.

A diferença básica entre a demanda dependente e a demanda independente é que a demanda

da primeira não necessita de ser prevista, pois sendo dependente de outra pode ser calculada

com base na demanda desta e a demanda da segunda tem de ser prevista com base nas

características do mercado consumidor.

25

4. MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

4.1. ESTRUTURA DO PRODUTO

O produto X é formado pelas peças 1, 2 e 3, sendo:

peça 1, pelos componentes 4 e 5;

peça 2, pelos componentes 6, 7 e 8;

peça 3, pelos componentes 9 e 10.

A lista de materiais deve informar qual a quantidade dos itens 4 e 5 que utilizaremos na

fabricação do item 1 e em que momento necessitaremos desses itens.

Podemos observar a relação de dependência entre os itens:

a demanda do item 15 depende da demanda do item 12, que depende do item 6, este do item

2, que, finalmente, depende do produto final “X”.

OBS: As demandas por itens iguais, mesmo que estejam em níveis de fabricação diferentes,

devem ser consolidadas e solicitadas de forma agregada.

4.2. MÉTODO DE DETERMINAÇÃO DO LOTE DE COMPRA

Para calcular as necessidades de materiais devemos levar em consideração os seguintes

fatores:

a) Estrutura do produto com os níveis de fabricação;

b) Qualidade do lote de compra;

c) Tempo de reposição para cada item componente;

d) Necessidade das peças baseadas no Programa-mestre;

X

1

4

11

5

2

6

12

15

7 8

3

9

13

10

14

26

e) Uso de cada peça, levando em consideração que ela pode ser usada também em outros

produtos;

f) Uso de cada peça, levando em consideração que ela pode ser usada no mesmo produto, só

que em diversos níveis.

4.3. MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAS 4

Estrutura do Produto

É uma estrutura que descreve todas as relações pai-filho, entre itens que são componentes de

um mesmo produto final.

Lead Time (Tempo de Ressuprimento) - É o tempo necessário para o seu ressuprimento.

A - 1 semana

B - 2 semanas

C - 1 semana

D - 1 semana

E - 2 semanas

• Se um item é comprado, o LT refere-se ao tempo decorrido desde

a colocação do pedido de compra até o recebimento do material

comprado.

• Se for um item fabricado, o LT refere-se ao tempo decorrido desde

a liberação de uma ordem de produção até que o item fabricado

esteja pronto e disponível para uso.

Suponhamos que um pedido de 50 unidades do produto A, a ser entregue na Semana 19,

esteja sendo planejado. Como ficaria o cálculo dos momentos em que as ordens de compra e

produção deveriam ser liberadas.

Obs: o item deve estar disponível no início do período no qual aparece a necessidade bruta.

Necessidades brutas (sem estoque de matéria prima ou produto acabado)

Lógica do cálculo de necessidade bruta

B (LT = 2)

D (LT = 1) A

C (2x) LT = 1

E (LT = 2) (LT = 1)

S 15 S 16 S 17 S 18 S 19

OCE = 100 OCB = 50 OPC = 100 OPA = 50 PA = 50

OCD = 100

4. CORRÊA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratégico. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1996. p. 110-116.

A

B C 2x

D E

27

Partindo-se, então, das necessidades de entrega de produtos acabados representados pelo

pedido PA, são calculadas as Necessidades Brutas dos itens, nos respectivos instantes, e

identificadas as quantidades e momentos em que são necessárias a liberação das Ordens de

Compra (OC) ou Ordens de Produção (OP) para os itens A, B, C, D e E).

Cálculo de necessidade líquida (com estoques)

ITENS SEMANA ESTOQUE

A 19 10

B 18 5

C 18 10

D 17 10

E 17 5

B (LT = 2)

D (LT = 1) A

C (2x) LT = 1

E (LT = 2) (LT = 1)

S 15 S 16 S 17 S 18 S 19

OCE = 65 OCB = 35 OPC = 70 OPA = 40 PA = 50

OCD = 60

4.4. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO MRP

O MRP caracteriza-se como um método de “empurrar” estoque, preferencialmente aplicável

a partes e componentes cuja demanda dependa da demanda de outro produto. Outra

característica do MRP é responder rapidamente a alterações na demanda do produto final, ou

seja, tão logo recebam os “inputs”, parte e componentes são recalculados e o processo é

refinado.

Vantagens:

. Manutenção de níveis razoáveis de estoques de segurança;

. Possibilidade de identificação de problemas nos processos;

. Programação de produção baseada na demanda real ou previsão de vendas do produto final;

. Adequação à produção por lotes ou processos de montagens.

Necessidade Líquida = Necessidade Bruta - Estoques

28

Limitações:

. Processamento computacional pesado;

. Não avaliação dos custos de colocação de ordens e de transporte que podem crescer na

medida da redução dos inventários e tamanhos de lotes de compra;

. Sistema não muito sensível às flutuações de curto prazo da demanda;

. Em algumas situações, o sistema torna-se muito complexo e não funciona como o esperado.

Exercício: calcule as necessidades brutas de Ordem de Compra (OC) e Ordem de Produção

(OP) para Produto A = 60, a ser entregue na Semana 19.

B (LT = 2)

D (LT = 1) A

C (2x) LT = 1

E (LT = 2) (LT = 1)

S 15 S 16 S 17 S 18 S 19

OCE = OCB = OPC = OPA = PA= 60

OCD =

Cálculo de necessidades líquidas (com estoques)

ITENS SEMANA ESTOQUE

A 19 10

B 18 5

C 18 10

D 17 10

E 17 5

B (LT = 2)

D (LT = 1) A

C (2x) LT = 1

E (LT = 2) (LT = 1)

S 15 S 16 S 17 S 18 S 19

OCE = OCB = OPC = OPA = PA =

OCD =

29

5. Just In Time ( JIT)

5.1. INTRODUÇÃO

Segundo Corrêa4, “O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo

sua ideia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava

um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica

de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso”.

O JIT é muito mais do que uma técnica ou conjunto de técnicas de administração de

produção, sendo considerado com uma “filosofia”, a qual inclui aspectos de administração

de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização de trabalho

e gestão de recursos humanos.

Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT.

• Produção sem estoques;

• Eliminação de desperdícios;

• Esforço contínuo na resolução de problemas;

• Melhoria contínua dos processos.

Ao contrário da abordagem tradicional dos sistemas de produção que “empurram” os

estoques, o JIT caracteriza-se como um sistema de “puxar” a produção ao longo do processo,

de acordo com a demanda.

Genericamente falando, um sistema de “puxar” estoque significa que qualquer movimento

de produção somente é liberado na medida da necessidade sinalizada pelo usuário da peça

ou componente em fabricação, ou seja, os centros de trabalho não estão autorizados a

produzir e “empurrar” os lotes apenas para manter ocupados operários e equipamentos.

5.2. OBJETIVOS

O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A

perseguição destes dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem

a camuflar problemas, embora saibamos alterações no perfil da demanda ou falhas nos

processos de fabricação ou compra normalmente justificam a presença de estoques.

Na filosofia JIT os estoques são “persona non grata” por razões óbvias: primeiro porque

ocupam espaços e segundo porque custa dinheiro.

Vantagens do JIT:

• Flexibilidade – a manutenção de estoques baixos favorece as variações no mix de

produtos sem provocar alto grau de obsolescência.

• Velocidade – rapidez no ciclo de produção permite entregas em prazos mais curtos,

propiciando maior nível de serviços ao cliente.

• Confiabilidade – a manutenção preventiva e o ambiente favorável à identificação e

resolução de problemas contribuem para aumentar a confiabilidade nos produtos.

4 CORRÊA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratégico. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1996, p..56– 103.

30

• Custos – reduções dos tempos de preparação de máquinas e movimentação interna;

minimização dos estoques (matéria prima e produto acabado); redução dos tamanhos

dos lotes e “lead-times”; redução dos custos de aquisição (confiabilidade).

Comparação com a abordagem tradicional.

Tradicional Just In Time

Sistema de Produção: “Empurram” a produção, desde a compra de

MP e componentes até os estoques de PA. Uma

vez completada a primeira operação, o lote é

“empurrado” para a operação seguinte.

Sistema de Produção:

“Puxar” a produção ao longo do processo, de

acordo com a demanda. O material somente é

processado em uma operação se ele é

requerido pela operação subsequente do

processo.

Sistema:

Passivo – assumem como dada uma série de

característica do processo produtivo (nível de

refugo, quebras, faltas, etc.)

Sistema:

Ativo – incentiva o questionamento e a

melhoria.

Estoques:

São considerados úteis por proteger o sistema

produtivo de problemas que possam causar

interrupção (falta de peças e/ou atraso de

fornecedores.

Estoques:

São considerados nocivos por ocuparem

espaços e representarem altos investimentos

em capital. E por esconderem problemas da

produção.

Tamanho dos lotes de compras e produção O tamanho do lote de compra e produção é

definido através do balanço entre os custos

com a manutenção dos estoques e o custo de

processar pedidos (LEC)

Tamanho dos lotes de compras e produção Lotes de fornecimento reduzidos

Recebimentos freqüentes e confiáveis.

Alto nível de qualidade

Lead Time de fornecimento reduzido.

Fornecedores:

Adversários

Vários

Considera arriscado trabalhar com único

fornecedor (falta de confiança e barganha de

preço).

Fornecedores:

Parceiro

Único

Contrato de longo prazo com um único ou

poucos fornecedores oferecem, em retorno,

altos níveis de qualidade e entrega confiável.

31

5.3. O SISTEMA KANBAN5

O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, produzindo em cada estágio somente

os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido

como sistema Kanban.

Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens,

ao longo do processo produtivo. Este cartão contém, em geral, as seguintes informações:

número da peça, descrição da peça, tamanho do lote a ser produzido e colocado em container

padronizado, centro de produção responsável e local de armazenagem.

Kanban de Produção (KP) – dispara a produção de um pequeno lote de peças de determinado

tipo, em um determinado centro de produção da fábrica. Este cartão contém, em geral, as

seguintes informações:

KP - Kanban Produção

Número da Peça: 1213

Descrição da peça: Rotor tipo C

Tamanho do lote a ser produzido: 12 peças

Centro de produção responsável: Célula J-32

Local de armazenagem: J-32

Nenhuma operação de produção é normalmente executada sem que haja um kanban de

produção autorizando. O kanban de produção circula entre um centro de produção e seu posto

de armazenagem respectivo.

Kanban Transporte (KT) - autoriza a movimentação do material pela fábrica, do centro de

produção que produz determinado componente para o centro de produção que consome este

componente. Este cartão contém, em geral, as seguintes informações:

KP - Kanban Transporte

Número da Peça: 1213

Descrição da peça.: Rotor tipo C

Tamanho do lote a ser produzido: 12 peças

Centro de produção de origem: célula J-32

Centro de produção de destino: posto L-45 (linha)

O kanban de transporte circula entre os postos de armazenagem de dois centros de produção

contíguos.

O número de cartões kanban, entre dois centros de produção, determina o estoque de material

entre estes dois centros, pois cada kanban corresponde a um container padronizado de peças.

Em geral os números de cartões (KP e KT) são iguais, distribuindo o estoque entre os postos

de armazenagem dos dois centros.

5 CORRÊA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratégico. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1996. p. 91 – 97.

32

O processo de redução gradual do estoque pode ser feito retirando-se cartões do sistema, pois

sem kanban de produção, o centro de trabalho não é acionado e sem o kanban de transporte,

o material não é movimentado.

Uma das limitações do kanban é que ele produz apenas aquelas partes cuja demanda é regular

e, pelo menos, diária.

5.3.1. Sistema de duplo cartão (modelo Toyota) Há dois tipos de cartão, o cartão de retirada e o cartão de produção. Enquanto o primeiro

sinaliza a necessidade de retirada para o processo seguinte, o segundo informa a quantidade

que aquele processo deve produzir. Os lotes são produzidos visando apenas atender a

próxima seqüência de produção, não há necessidade de uma manutenção complexa de

registro de inventários.

O padrão de fluxo de container e cartões entre usuários e áreas de produção obedece à

seguinte seqüência:

1. Um usuário, com necessidade de peças, leva um container vazio e seu cartão de retirada

à área de produção.

2. O usuário anexa seu cartão de retirada a um container cheio, destacando o cartão de

ordem de produção. O container e o cartão de retirada retornam à área do usuário para

uso imediato.

3. O cartão de ordem de produção, destacado do container cheio, vai para dentro de uma

caixa de despacho, onde aguardará, por ordem de chegada, a produção de uma um lote.

O Cartão é então anexado ao novo container cheio.

O sistema duplo de cartão obedece rigorosamente a duas regras básicas:

a) Nenhum produto é feito sem que haja o cartão de ordem de produção;

b) A quantidade de peças do container é exatamente aquela determinada no cartão.

A primeira reforça o aspecto da disciplina na área de produção, enquanto a segunda destaca

a rigidez em relação ao controle de estoque.

5.3.2. Sistema de cartão simples A diferença básica é que no sistema de cartão simples não há cartão de ordem de produção,

mas apenas o cartão de retirada.

O sistema mantém algumas das características do sistema de duplo cartão:

a) Containeres padronizados;

b) Facilidade no controle de inventário pela exatidão das quantidades dos containeres;

c) As áreas dos usuários mantêm-se apenas com os containeres que serão utilizados;

d) A responsabilidade pelo controle de inventário é sempre da área de produção;

e) Quantidade pequena por container;

f) Produção em pequenos lotes.

O próprio cartão de retirada serve como sinal para a produção de um novo lote.

33

O sistema kanban propicia fluxos de produção mais uniformes e a oportunidade de fazer

melhoramento. O kanban reduz o material em processo até o mínimo absoluto. Além disso,

há uma preocupação constante de reduzir o “lead-time” e o “set-up” das máquinas.

Não podemos perder de vista que o kanban apenas complementa o sistema de fabricação no

ambiente “just-in-time”, do qual fazem parte, também, o planejamento de produção, o

programa mestre, uma lista de material, mudanças no projeto do produto etc.

34

5.4. EXERCÍCIOS

1. Em uma indústria de motores, um rolamento tem grau de atendimento de 80%, Sabendo-se que o consumo

médio mensal é de duzentas unidades pergunta-se: a) Qual deve ser o estoque mínimo? b) Qual a provável

consequência, em percentual, se reduzirmos o grau de atendimento em dez pontos percentuais? Método:

Fórmula Simples.

2. Considerando que uma loja de utensílios de cozinha tem um estoque mínimo de cinquenta panelas de pressão

e o consumo médio de mensal de duzentos e cinquenta unidades, pergunta-se: a) Qual o grau de atendimento

desejado? Qual seria o novo estoque mínimo e a provável consequência, em percentual, se aumentarmos o grau

de atendimento em vinte pontos percentuais? Método: Fórmula Simples

3. O gerente de materiais de uma indústria metalúrgica deseja diminuir o grau de atendimento de uma

determinada tinta especial para 40%. Sabe-se que, hoje, o consumo médio mensal é de sessenta galões e o grau

de atendimento é de 55%. Pergunta: a) Haverá redução ou acréscimo? b) Qual a redução ou acréscimo, em

quantidade, do estoque mínimo? c) Qual a redução ou acréscimo, em percentual, do estoque mínimo? d) Qual

deverá ser a redução ou acréscimo, no custo total, se o custo unitário de armazenagem for de $ 13,00? Método:

Fórmula Simples 4. O levantamento do consumo efetuado pelo almoxarifado do produto “XY”, no período de janeiro a dezembro,

foi de, respectivamente: 320; 310; 360; 290; 330; 350; 380; 420; 430; 410; 370; e 350. Utilizando o método da

fórmula simples, responda: a) Para um grau de atendimento de 80%, qual deverá ser o estoque mínimo ou de

segurança? b) Se aumentarmos o grau de atendimento em quinze pontos percentuais, qual deverá ser o novo

estoque mínimo? c) Afinal, ocorreu acréscimo ou redução no estoque mínimo? d) analise (compare) os

resultados e veja quanto representou, de acréscimo ou redução, no estoque de segurança, em unidade e em

percentual?

5. O consumo médio mensal de um produto é de novecentas unidades e são efetuados oito ressuprimentos ao

ano. O estoque de segurança corresponde ao consumo durante o tempo de reposição, que é de dez dias. Calcule:

a) ponto de reposição; b) lote de compra; c) estoque máximo.

6. Uma peça é consumida a uma razão de trinta unidades por mês, seu tempo de reposição é de sessenta dias e

são efetuados quatro ressuprimentos ao ano. Responda: a) Qual será o ponto pedido, uma vez que o estoque de

segurança deve ser de um mês? b) E o lote de compra?

7. Pela ficha de controle de estoque de uma peça, conseguimos as seguintes informações: estoque mínimo =

150 unidades; lote de compra = 300 unidades; número de ressuprimentos = 12 vezes ao ano; tempo de reposição

= 15 dias. Responda: Qual deverá ser o estoque máximo? B) Qual o consumo médio mensal? Qual deverá ser

o ponto de pedido?

8. Uma empresa esperava receber sua matéria-prima no primeiro dia do mês e o fornecedor atrasou a entrega

por um mês (30 dias). Sabendo-se que o consumo médio mensal era de 240 peças, havia 72 peças no estoque

de segurança e a empresa trabalharia 20 dias naquele mês. Pergunta-se: quantas peças a empresa deixou de

produzir ou consumir? Ruptura do estoque

9. Uma empresa, fabricante de equipamentos eletrônicos, calculou o consumo médio mensal de uma peça, dos

últimos seis meses, e chegou aos seguintes resultados, em unidades: abril = 830; maio = 750; junho = 800;

julho = 650; agosto = 720; e setembro = 870. Considerando que o tempo de reposição é de quinze dias, o

intervalo de ressuprimentos é de trinta dias e o estoque mínimo é de cinquenta peças, calcule: a) Ponto de

reposição; b) Estoque máximo.

35

10. Supondo que o consumo mensal (janeiro a dezembro) foi, respectivamente, de 800; 900; 850; 600; 650;

680; 700; 750; 780; 800; 900; e 950. Responda utilizando o Método do Grau de Atendimento Definido: a) Qual

é o estoque mínimo para um grau de atendimento de 70,0%? b) Qual o novo estoque mínimo e a provável

consequência, em quantidade e em percentual, se o grau de atendimento for elevado para 90,0%?

11. Utilizando o mesmo consumo e o mesmo método da questão anterior. a) Qual é o estoque mínimo para um

grau de risco de 20,0%? b) Qual o novo estoque mínimo e a provável consequência, em quantidade e em

percentual, se o grau de risco for elevado para 30,0%?

12 .Supondo que o estoque mínimo seja de 58 unidades e o grau de atendimento de 70,0%. Responda utilizando

o Método do Grau de Atendimento Definido: a) Qual será o risco da falta de material se aumentarmos em

26,41% o estoque mínimo atual (58 unidades)? b) Qual o novo estoque mínimo e a provável consequência, em

unidade e em percentual, se o grau de atendimento desejado aumentar de 70,0% para 80,0%?

13 .Supondo que o estoque mínimo seja de 1.036 unidades e o grau de atendimento de 85,0%. Responda

utilizando o Método do Grau de Atendimento Definido: a) Qual será o risco da falta de material reduzirmos

em 36,0% o estoque mínimo atual (1.036 unidades)? b) Qual o novo estoque mínimo e a provável consequência,

em unidade e em percentual, se o grau de atendimento desejado reduzir de 85,0% para 70,0%?

14.O planejamento semanal da “ABC” prevê a produção de 500 canetas, a ser entregue na semana 28, apresenta

os seguintes “lead times”: prazo de montagem da caneta de 1 semana; tempos de ressuprimentos do corpo,

carga, rebite de plástico e tampa de, respectivamente, 1, 2, 4 e 5 semanas. Com estas informações e a estrutura

do produto pergunta-se: Quando (semana) e Quantas (unidades) deverão ser compradas (Ordem de Compra) os

componentes (corpo, carga, rebite e tampa) sabendo-se que existem estoques disponíveis de: corpos = 45

unidades; cargas = 55; rebites = 150; e tampas = 100.

15.A Bike & Bike produz bicicletas. O planejamento semanal prevê a montagem de 60 bicicletas para ser

entregue na semana 10. O prazo de montagem é de 1 semana, o tempo de ressuprimento do componente B é

de 2 semanas, o tempo de produção do componente C é de 1 semana; o tempo de ressuprimento dos

componentes D e E são, respectivamente, 1 e 2 semanas. Com estas informações e a estrutura do produto

apresentada abaixo, pergunta-se: Quando e Quantas unidades deverão ser compradas (Ordem de Compra)

e/ou produzidas (Ordem de Produção) cada componente. O componente “A” é composto de 1 componente B

e 1,5 do componente C (conforme a estrutura).

(1,5x)

CANETA

CORPO

O CARGA

AAAAA

A

TAMPA

A

B C

D E

REBITE

36

16. Calcule quando e quanta unidades deverão ser compradas (OC) e/ou produzidas (OP) cada componente,

utilizando-se das mesmas informações do exercício anterior (2) e acrescentando que a empresa tenha os

seguintes estoques: Bicicletas completa (A) = 10; Componente B = 5; Componente C = 10; Componente D =

10; e Componente E = 5.

17. O planejamento semanal da “ABC” prevê a produção de 100 unidades, a ser entregue na semana 36, e

apresenta os seguintes “lead-times”: Prazo de montagem do produto “A” de 1 semana; Tempo de produção do

componente “B” de 1 semana; Tempo de produção do componente “C” de 2 semanas; Tempo de ressuprimento

do componente “D” de 2 semanas; Tempos de ressuprimentos dos componentes “E”, “F”, “G” e “H” de 1

semana. Com estas informações e a estrutura do produto apresentada abaixo, pergunta-se: Quando (semana) e

Quantas (unidades) deverão ser compradas (Ordem de Compra) e/ou produzidas (Ordem de

Produção/Fabricação/Montagem) cada componente? O componente “A” é composto de 1,5 do componente “B”

e 2,0 do componente “C”, conforme a figura.

A

B 1,5 x C 2,0 x

D E F G H

18.Utilize as mesmas informações do exercício anterior e acrescente que a empresa tenha os seguintes estoques:

“A”= 0; “B”= 6; “C”= 8; “D”= 9; “E” = 9; “F”= 12; “G”= 12; “H”= 12. Calcule Quando (semana) e

Quantas (unidades) deverão ser compradas (OC) e/ou produzidas, fabricadas ou montadas (OP), cada

componente.

1) 160; 12,50

2) 2) 20,0; 100; 100,0

3) 3) redução; 9; 27,27; 117,00

4) 288; 342; acréscimo; 54; 18,75

5) 5) 600; 1.350; 1.650

6) 6) 90; 90

7) 7) 450; 300; 300

8) 8) 168

9) 9) 435; 820

10) 57,62; 139,15; 81,53; 141,50

11)91,32; 57,62; 33,70; 36,90

12) 25,0; 91,92; 33,92; 58,48

13) 25,0; 527,96; 49,04

14) S.26 – 455; S.25 – 445; S.23 – 350; S.22 – 400

15) A: S.9 – 60; B: S.7 – 60; C: S.8 – 90; D. S.7 –

90; E: S.6 – 90

16) A: S.9 – 50; B: S.7 – 45; C: S.8 – 65; D. S.7 –

55; E: S.6 – 60.

17) A: S.35 – 100; B: S.34 – 150; C: S.33 – 200; D:

S.32 – 150; E: S.33 – 150; F: S.32 – 200; G: S.32 –

200; H: S. 32 – 200;

18) A: S.35 – 100; B: S.34 – 144; C: S.33 – 192; D:

S.32 – 135; E: S.33 – 135; F: S.32 – 180; G: S.32 –

180; H: S. 32 – 18

37

6. CUSTOS DE ESTOQUE6

Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que são: juros;

depreciação; aluguel; equipamentos de movimentação; deterioração; obsolescência; seguros;

salários; conservação.

Estes custos podem ser agrupados em diversas modalidades:

- Custos de capital (juros, depreciação etc.);

- Custos com pessoal (salários, encargos sociais etc.);

- Custos com edificação (aluguel, luz, impostos, conservação etc.)

- Custos de manutenção (obsolescência, equipamento).

Existem duas variáveis que aumentam/diminuem estes custos:

• Quantidade em estoque

• Tempo de permanência em estoque

Grandes quantidades em estoque somente poderão ser movimentadas com:

• Utilização de mais pessoal

• Maior uso de equipamentos

Tendo como consequência a elevação destes custos.

Todos estes custos relacionados podem ser chamados de custos de armazenagem.

São calculados baseados no estoque médio e geralmente indicados em % do valor em estoque

(fator armazenagem) ou em unidades monetárias ($).

6.1. CUSTOS DE ARMAZENAGEM

Os custos de armazenagem são proporcionais à quantidade e ao tempo que uma peça

permanece em estoque.

Para calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos utilizar a seguinte

expressão:

Custo de Armazenagem = Q . t . p . i

2

Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado.

p = Custo unitário de aquisição do material.

i = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de porcentagem (%) do custo

unitário.

t = Tempo considerado de armazenagem.

6 DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1993

p.45-54.

38

Considerações para que esta expressão seja válida:

1. O custo de armazenagem é proporcional ao Estoque Médio (Q/2)

Estoque X

Estoque Máximo

Estoque Médio

Y Despesa Fixa (D.F) Custo de Armazenagem

Ponto “X”: Estoque Máximo - custo de armazenagem é máximo

Ponto “Y”: Estoque Zero - custo de armazenagem é mínimo (D.F)

2. O preço unitário deve ser considerado constante no período analisado. Se o preço unitário

não for constante deve ser tomado um valor médio.

3. O valor de i (taxa de armazenagem) é uma somatória de várias taxas, que podem ser obtidos

pela contabilidade da empresa.

• Taxa de retorno de capital

• Taxa de armazenamento físico

• Taxa de seguro

• Taxa de obsolescência

• Taxa de transporte

a) Ia Taxa de retorno de capital Ia = 100 . lucro

valor estoques

b) Ib Taxa de armazenamento físico Ib = 100 . S . A

C . P onde:

S= área ocupada pelo estoque

A= custo anual do m2 do armazenamento

C = consumo anual

P = preço unitário

c) Ic Taxa de seguro Ic = 100 . custo anual do seguro

Valor estoque + edifícios

d) Id Taxa de obsolescência Id = 100 . perdas anuais por obsolescência

Valor do estoque

e) Ie Taxa de transporte, manuseio e

distribuição

Ie = 100. Depreciação anual dos equipamentos

Valor do estoque

f) If Outras taxas (água, luz etc) If = 100. Despesas anuais

Valor do estoque

39

Para determinação do valor da taxa de armazenagem deve-se levar em conta os tipos de

materiais estocados. Exemplo:

1. Para algumas empresas a taxa de retorno de capital e a de seguro são mais importantes

por se referirem a materiais de grande valor (joalheria, material eletrônico).

2. Para outras o espaço ocupado é o fator que pesa mais (papel, espuma de poliuretano, etc.)

3. Para outras, ainda, é a segurança o mais importante, razão pela qual suas taxas de seguro

são altas (inflamáveis, explosivos).

O Custo de Armazenagem é a soma de: custos de capital, custos de seguro, custos de

transportes, custos de obsolescência, custos de despesas diversas.

A preocupação com melhoria de aproveitamento de áreas ocupadas se deve:

• Aumento do valor do metro quadrado

• Tempo gasto em transporte

• Obsolescência do material

Considerando que tempo considerado de armazenagem (t) é igual a 1, a fórmula para calcular

o custo de armazenagem dos materiais pode ser expresso pela seguinte expressão:

Custo de Armazenagem = Q . p . i

2 i = %

Quando a taxa de armazenagem ( i ) for expressa em unidade monetária, a fórmula será:

6.2. CUSTO DO PEDIDO

Chamamos de β o custo em $ de um pedido de compra. Provém do custo anual de todos os

pedidos colocados no período de um ano dividido pelo número de vezes que, em um ano, foi

processado.

β = Custo unitário do pedido

CTA = Custo total dos pedidos (anual)

n = Número anual de pedidos (N)

O total das despesas que compõem o CTA é o resultado da apuração dos custos decorrentes

da colocação dos pedidos, que podem ser:

a) Mão-de-obra para emissão e processamento do pedido

Custo de Armazenagem = Q . i

2 i = $

β = CTA

n

40

b) Material utilizado na confecção do pedido (papel, lápis, envelopes etc.).

c) Custos indiretos: despesas ligadas diretamente com o pedido: telefone, fax, luz, escritório

de compra, viagens etc.

Para efeito de cálculo, temos de considerar um item de compra para cada pedido. Se

normalmente a empresa utiliza um Pedido de Compra para vários itens, deve ser calculada a

quantidade média de itens por pedido.

6.3. CURVA DE CUSTO DE PEDIDO:

CUSTO $

β . C/Q β = CUSTO UNITÁRIO PEDIDO

C = CONSUMO TOTAL ANUAL

Q = QUANTIDADE SOLICITADA (Lote)

10 100 QUANTIDADE

β = CUSTO UNITÁRIO PEDIDO = $ 50,00

C = consumo total anual = 1.000

Q = nº de peças compradas = 10 ou 100

Custo Total Pedido:

- Se (Q = 10) 50, 00 X 1.000/10 = $ 5.000,00

- Se (Q = 100) 50,00 X 1.000/100 = $ 500,00

6.4. CUSTO TOTAL

Sendo considerado fixo o preço de determinado item,

A equação do custo total é:

Custo Total = Custo Total de Armazenagem + Custo Total de Pedido

Sabendo-se que:

1. O estoque médio em unidades de uma peça é Q/2, onde Q é o número de peças compradas

por pedido;

2. O valor do estoque médio é p . Q/2 , onde c é o preço unitário da peça em estudo;

41

3. O custo total de armazenagem por ano é ( Q/2 . p. i ), onde i é a taxa de armazenagem

anual, em percentual;

4. O número de pedidos colocados no fornecedor por ano é C/Q, onde C é o consumo total

anual; e

5. O custo total de pedido por ano (CTA) é (C/Q) . B , onde B é o custo unitário do pedido.

Então, a fórmula do custo total é : ipQ

Q

CCT

2

Vejamos a curva do custo de estoque total:

ipQ

Q

CCT

2

CUSTO

ipQ

2

Q

C

QUANTIDADE

42

6.5. EXERCÍCIOS - CUSTO TOTAL

1. Serão consumidas durante um ano 2.000 unidades de uma peça. O custo de cada pedido é

de $ 50,00, a taxa de armazenagem é de 10% ao ano e o preço de compra de cada unidade é

de $ 3,00.

a) Qual será o custo total se as peças forem compradas em lotes de 200 unidades?

b) Qual será o custo total se as peças forem compradas em lotes de 2.000 unidades?

c) Entre as duas hipóteses, qual a melhor alternativa: lotes de 200 ou 2.000 unidades?

2. Uma empresa compra a matéria-prima, para a fabricação de seus produtos, em lotes de 200

unidades. O custo de cada pedido é de $ 80,00 e o preço unitário da matéria-prima é de $

50,00. Se o consumo anual é de 30.000 unidades, com uma taxa anual de armazenagem de

R$ 10,00 por unidade, qual o custo total anual? Qual a taxa anual em percentual (%)?

3. Sabendo-se que uma empresa adquire um certo componente pelo preço unitário de $

260,00; faz esta aquisição em lotes de 800 unidades por compra; tem um custo de pedido de

$ 150,00; consome anualmente 7.200 unidades e tem um custo total anual de $ 16.950,00,

pergunta-se:

a) Qual a porcentagem da taxa de armazenamento?

b) Mantendo a mesma taxa de armazenamento, qual o custo total anual, se a empresa passar

a adquirir em lotes de 1.200 peças?

43

6.6. CUSTO DA FALTA DE ESTOQUE

Em determinada circunstância o pedido pode atrasar e/ou pode não ser entregue pelo

fornecedor.

Consequências

• Produção parada

• Perda de vendas

• Compras de emergências

• Elevação dos custos

6.6.1. Como dimensionar o custo da falta de estoque? • Perdas de lucros, com cancelamento de pedidos, em consequência da incapacidade de

fornecimento (produção parada)

• Custos adicionais, em face de necessidade de compras de emergências.

• Custos adicionais, tais como multas, pelo não cumprimento dos prazos contratuais.

• Imagem da empresa prejudicada (difícil de mensurar).

7. LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS (LEC)7

A decisão de estocar ou não determinado item é básico para o volume de estoque em qualquer

momento.

• É econômico estocar o item?

Em geral não é econômico estocar um item se isso excede o custo de comprá-lo.

• É interessante estocar um item para satisfazer determinado cliente, mesmo sendo

antieconômico?

Estocar, embora seja antieconômico fazê-lo, a fim de prestar melhor serviço ao cliente, é

uma decisão difícil. Pois é impossível atribuir um valor exato, em dinheiro, a satisfação

do cliente. O problema é o tempo que o cliente está disposto a esperar.

7.1.1. Quanto deve ser comprado de cada vez? Existem custos que aumentam à medida que a quantidade do material pedido aumenta,

porque grande parte estará em estoque (custos de armazenagem: aluguel, seguro, juros etc.).

Assim como existem custos que diminuem à medida que a quantidade de material pedida

aumenta, com a distribuição dos custos fixos por quantidade (custo de pedido).

7 DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1993 p.85-111.

44

7.2. LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS - SEM FALTA

PREMISSAS:

a) O consumo mensal pode ser determinado e com uma taxa constante.

b) A reposição é imediata quando os estoques chegam ao nível zero

ESTOQUE QUANTIDADE COMPRADA

= ESTOQUE MÁXIMO

Q = E.MÁXIMO

t

t

iQ

Q

CCpCT

2. ip

Q

Q

CCpCT

2.

CT = Custo Total do pedido

c = custo unitário de compra

C = Consumo do item

Q = Quantidade do lote

β = Custo unitário do pedido

i = Taxa armazenagem em $/unidade/ano

i = Taxa armazenagem em percentual (%)

𝐶𝑇 = 𝐶.𝛽

𝑄+

𝑄.𝑖

2

Considerando:

• O objetivo é tornar o CT (Custo Total) o menor possível.

• O termo (P.C) é uma constante, pois não irá variar em função da quantidade (Q) lote

Logo: 𝐶𝑇 = 𝐶.𝛽

𝑄+

𝑄.𝑖

2

Se: “o mínimo da soma de duas variáveis, cujo produto é constante, ocorre para valores iguais

de variáveis”

Então: ou

𝐶.𝛽

𝑄=

𝑄.𝑖

2

𝐶.𝛽

𝑄=

𝑄.𝑝.𝑖

2

𝐶𝑇 = 𝐶.𝛽

𝑄+

𝑄.𝑝.𝑖

2

45

𝐶.𝛽

𝑄=

𝑄.𝑖

2 2. 𝐶. 𝛽 = 𝑄2. 𝑖 𝑄2 =

2.𝐶.𝛽

𝑖

𝑄 = √2.𝐶.𝛽

𝑖 ou 𝑄 = √

2.𝐶.𝛽

𝑝.𝑖

Considerações sobre a fórmula do lote econômico

1. Ela procura os custos mínimos, admitindo que os recursos financeiros são ilimitados, o

que não ocorre na realidade.

2. A quantidade determinada pelo lote é aquele em que o custo de armazenagem é igual ao

custo do pedido, sem levar em consideração no custo do capital a valorização do estoque.

3. O lote econômico não leva em consideração espaço disponível para armazenagem.

4. A fórmula baseia-se numa condição de que o consumo é constante e não varia no período

calculado (na prática é difícil de ocorrer)

5. Dificuldade de obter os custos necessários para obtenção do lote econômico.


260,00; tem um custo unitário de pedido de $ 150,00; consome anualmente 7.200 unidades

e possui taxa de armazenagem de 15% ao ano. Calcule o LEC e o Custo Total (custo total

de pedido + custo de armazenagem).

46

7.3. AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES

Todas as formas de registro de estoque, sejam manuais ou informatizadas, objetivam

controlar as quantidades de materiais em estoque, tanto no volume físico quanto o financeiro.

A avaliação de estoque anual deverá ser realizada em termos de preço, para proporcionar

uma avaliação exata do material e informações financeiras atualizadas.

A avaliação dos estoques é o levantamento do valor financeiro dos materiais – desde as

matérias-primas iniciais, os materiais em processamento, semi-acabados ou acabados, até os

produtos acabados – tomando por base o preço de custo ou o preço de mercado.

O preço de custo é aquele pelo qual a matéria prima é comprada e consta da nota fiscal do

fornecedor. No caso de materiais de fabricação da própria empresa, o preço de custo será

aquele da fabricação do produto.

7.4. AVALIAÇÃO PELO CUSTO MÉDIO

Baseia-se no preço de todas as retiradas ao preço médio do suprimento total do item em

estoque. A saída de estoque é calculada pelo custo médio. A avaliação do saldo de estoque

que permanece no Almoxarifado bem como os custos do material fornecidos à produção são

calculados pelo custo médio.

7.4.1.1.1.1.1 SA DATA NF Q PU TOT Q CM TOTAL Q CM TOTAL

20.10 048 200 2,00 400,00 200 2,00 400,00

25.11 058 200 4,00 800,00 400 3,00 1.200,00

28.11 100 3,00 300,00 300 3,00 900,00

10.12 100 3,00 300,00 200 3,00 600,00

600,00 600,00

Valor do Estoque Final: $ 600,00

Custo Produto Vendido: $ 600,00

7.5. AVALIAÇÃO PELO MÉTODO PEPS (FIFO)

A sigla PEPS é a abreviação da frase: Primeiro a Entrar, primeiro a Sair.

FIFO: First In, First Out.

A avaliação dos estoques é feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o material que

entrou antes, isto é, do lote mais antigo e cujo preço está baseado no custo em que ele entrou

para o estoque. Terminado o lote mais antigo, aplica-se o preço do segundo lote mais antigo.

O saldo em estoque é calculado pelo custo das entradas de material.

ENTRADA SAÍDA SALDO

47

DATA NF Q PU TOT Q PU TOTAL Q PU TOTAL

20.10 048 200 2,00 400,00 200 2,00 400,00

25.11 058 200 4,00 800,00 200 2,00

200 4,00 1.200,00

28.11 100 2,00 200,00 100 2,00

200 4,00 1.000,00

10.12 100 2,00 200,00 200 4,00 800,00

400,00 800,00

Custo do Estoque Final: $ 800,00


A vantagem desse tipo de avaliação é que o valor dos estoques fica sempre atualizado em

relação ao valor da última entrada. Isto significa que o valor dos estoques se aproxima dos

preços atuais do mercado.

Por outro lado, o custo de produção/venda é calculado em função dos valores dos primeiros

lotes de entrada no almoxarifado.

7.6. AVALIAÇÃO PELO MÉTODO UEPS (LIFO)

A sigla UEPS é a abreviação da frase: Último a Entrar, Primeiro a Sair. LIFO: Last In, First

Out


20.10 048 200 2,00 400,00 200 2,00 400,00

25.11 058 200 4,00 800,00 200 2,00

200 4,00 1.200,00

28.11 100 4,00 400,00 200 2,00

100 4,00 800,00

10.12 100 4,00 400,00 200 2,00 400,00

800,00 400,00



ENTRADA

SAÍDA SALDO


48

Este método de avaliação considera que devem em primeiro lugar sair as últimas peças que

deram entrada no estoque, ou seja, a saída do estoque é feita pelo preço do último lote a entrar

no almoxarifado.

O valor do estoque (saída) é calculado ao custo do último preço, o qual normalmente é o

mais elevado.

7.7. AVALIAÇÃO PELO CUSTO DE REPOSIÇÃO

É o custo de reposição do estoque que ajusta a avaliação dos estoques. Assim, o valor dos

estoques é sempre atualizado em função dos preços de mercado.


20.10 048 200 2,00 400,00 200 2,00 400,00

25.11 058 200 4,00 800,00 400 4,00 1.600,00

28.11 100 4,00 400,00 300 4,00 1.200,00

10.12 100 4,00 400,00 200 4,00 800,00

800,00 800,00



7.8. ESTUDO COMPARATIVO

C. MÉDIO PEPS UEPS REPOSIÇÃO

Vendas 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

(-) CMV 600,00 400,00 800,00 800,00

Marg. Bruta 400,00 600,00 200,00 200,00

(-) Desp.Op 200,00 200,00 200,00 200,00

Lucro Op 200,00 400,00 - 0 - - 0 -

I. R 30% 60,00 120,00

L.D.I.R 140,00 280,00

ATENÇÃO: Para efeito fiscal só são aceitos os métodos PEPS e Médio.


49

Exercício:

1. A Fábrica de televisores “ABC” consome matéria-prima X no seu produto acabado. O

histórico (ordem cronológica) no período, foi o seguinte:

• Estoque inicial (01/01) = 100 unidades; Preço unitário = $ 1,50 e Saldo = $ 150,00,

• 24/01 - Entrada = 300 unidades; Preço unitário de compra = 1,56 e Total = $ 468,00,

• 08/02 - Saída = 80 unidades,


• 11/06 - Entrada = 150 unidades; Preço unitário compra = 1,60 e Total = 240,00



• 15/10 - Entrada = 150 unidades; Preço unitário Compra = 1,70 e Total = 255,00, e

• 29/12 - Saída = 140 unidades.

Você, gerente do setor de Materiais, foi solicitado a informar ao Setor de Custo, qual o total

de consumo, em reais, para apuração do Custo da Mercadoria Produzida. A Contabilidade,

também, solicitou para o fechamento do Balanço a posição do Estoque Final. Pergunta-se:

a) Qual deverá ser o valor informado ao setor de Custo e a Contabilidade, se a empresa

utiliza, para efeito de avaliação do estoque, o método PEPS?

b) Qual deverá ser o valor informado ao setor de Custo e a Contabilidade, se a empresa

utiliza, para efeito de avaliação do estoque, o método UEPS?

c) Qual deverá ser o valor informado ao setor de Custo e a Contabilidade, se a empresa

utiliza, para efeito de avaliação do estoque, o Custo Médio?

d) Qual deverá ser o valor informado ao setor de Custo e a Contabilidade, se a empresa

utiliza, para efeito de avaliação do estoque, o Custo de Reposição?

2. Se você fosse solicitado a dar a sua opinião, a respeito do método mais vantajoso para a

empresa, qual método recomendaria? Por quê?

Informações complementares:

Vendas = $ 1.200,00; Despesas = $ 200,00 e Alíquota do IR = 30%.

50


Estoque = R$ C.M.V = R$

ENTRADA SAÍDA SALDO PEPS

51



ENTRADA SAÍDA SALDO UEPS

52



ENTRADA SAÍDA SALDO MÉDIO

53



7.8.1. Estudo Comparativo PEPS UEPS MEDIO REPOSIÇÃO

Vendas

(-) CMV

Marg. Bruta

(-) Desp.Op

Lucro Op

I. R 30%

L.D.I.R

ENTRADA SAÍDA SALDO REPOS.

54

7.9. EXERCÍCIOS

1. A matéria-prima para a fabricação de um produto é comprada de um fornecedor que

entrega rapidamente seus pedidos. Porém, sempre compra lotes de 200 unidades. O custo

de cada pedido é de $ 40,00 e o custo de armazenagem, baseado no estoque médio, é de

$ 5,00 por unidade. Se o consumo anual é de 30.000 peças com uma taxa constante, qual

o custo total anual de estoque?

2. Uma empresa compra a matéria-prima, para a fabricação de seus produtos, em lotes de

10.000 unidades. O custo de cada pedido é de $ 900,00 e o preço unitário da matéria-

prima é de $100,00. Se o consumo anual é de 150.000 unidades, com uma taxa de

armazenagem de 10% ao ano, qual o custo total anual?


250,00; faz esta aquisição em lotes de 400 unidades por compra; tem um custo de pedido

de $ 120,00; consome anualmente 8.000 unidades e tem um custo total anual de $

20.000,00, pergunta-se: a) Qual a porcentagem da taxa de armazenamento? b)Mantendo

a mesma taxa de armazenamento, qual o custo total anual, se a empresa passar a adquirir

em lotes de 200 unidades?

4. A empresa Beta utiliza (consome) 30.000 unidades de matéria-prima por ano.

Considerando que o custo médio de cada pedido é de $ 300,00 e o custo de armazenagem

é de $ 2,00, por unidade, pede-se: Calcule o número anual de pedidos; o custo anual de

pedidos, o custo de armazenagem e o custo total de estocagem, para lotes de 5.000, 2.000

e 1.000 unidades.

5. Utilizando as informações do exercício anterior (4) calcule o Lote Econômico de

Compra. Se a empresa não tem qualquer restrição de espaço físico, restrição financeira

e o fornecedor, como política, só vendem em lotes múltiplos de 900 unidades, o que você

faria? Por quê? Qual o custo total da opção escolhida?

6. Serão compradas durante um ano 2.000 unidades de uma peça. O custo de cada pedido é

de $ 40,00, o custo de armazenagem é de 9% e o preço de compra é de $ 20,00 por

unidade. Calcule o custo total de estocagem, considerando que as peças podem ser

compradas em lotes de 200, 250, 400 e 500 unidades. Qual a melhor opção, levando-se

em consideração que o custo total de estocagem? Se não houvesse qualquer fator de

restrição, qual seria o Lote Econômico de Compra (LEC)?

7. Uma empresa compra 6.000 unidades de uma peça cada vez que emite um pedido. O

custo de cada pedido é de $ 50,00, as compras totais anuais são de 60.000 unidades. O

custo de armazenagem de uma unidade, para as primeiras 5.000 unidades, é de $ 0,20 por

unidade. Para quantidades superiores a 5.000 unidades, o custo de armazenagem passa a

ser de $ 0,30 por unidade. Calcule o custo total de estocagem.

55

8. Uma empresa compra 6.000 unidades de uma peça cada vez que emite um pedido, ao

preço de $ 2,00 por unidade. O custo de cada pedido é de $ 50,00 e as compras totais

anuais são de 60.000 unidades. A taxa de armazenagem, para as primeiras 5.000 unidades,

é de 10% (dez por cento) ao ano. Para quantidades superiores a 5.000 unidades a taxa de

armazenagem passa a ser de 15% (quinze por cento) ao ano. Calcule o custo total de

estocagem.


200,00; faz esta aquisição em lotes de 200 unidades por compra; tem um custo de pedido

de $ 120,00; consome anualmente 4.800 unidades e tem um custo total de estocagem de $

9.480,00. Pergunta-se:

a) Qual a porcentagem da taxa de armazenamento?

b) Mantendo a mesma taxa de armazenagem , qual o custo total anual de estocagem, se a

empresa passar a adquirir em lotes de 300 peças?

c) Mantendo a mesma taxa de armazenagem, qual o Lote Econômico de Compra (LEC)?

d) Se o fornecedor, como política, só vende lotes múltiplos de 100 unidades o que você

faria? Qual o custo total da opção escolhida?

10. Uma empresa compra a matéria-prima, para a fabricação de seus produtos em lotes de

2.000 unidades. O custo de pedido é de $ 80,00. Se o consumo anual é de 30.000

unidades, com uma taxa de armazenagem média de $ 10,00 por unidade, pergunto:

a) Qual o custo total de estocagem anual?

b) Se não houvesse nenhuma restrição, mantida as mesmas condições, qual seria o Lote

Econômico de Compra (LEC)?

c) Se o fornecedor, como política, só vende em lotes múltiplos de 300 unidades, o que

você faria?

d) Qual o custo total de estocagem anual, considerando a opção escolhida?

1) CT = 6.500,00 2) CT = $ 63.500,00 3) I = 35%; CT = $ 13.550,00

4) Q = 5.000 6; $ 1.800,00; $ 5.000,00 e $ 6.800,00;

Q = 2.000 15; $ 4500,00; $ 2.000,00 e $ 6.500,00;

Q = 1.000 30; $ 9.000,00; $ 1.000,00 e $ 10.000,00

5) 3.000; 2.700; $ 6.033,00

6) Q = 200 $ 580,00;

Q = 250 $ 545,00;

Q = 400 $ 560,00;

Q = 500 $ 610,00;

250; LEC = 298.

7) CT = $ 1.150,00 8) CT = $ 1.150,00; 09) I = 33%; CT = $ 11.820,00; LEC = 132 ;

100; $ 9.060,00

10) CT = $ 11.200,00; LEC = 693; 600; $ 7.000,00.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: edição compacta. 4.ed.

56

8. ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS

8.1. INTRODUÇÃO

O almoxarifado está diretamente ligado à movimentação ou transporte interno de cargas, e

não se pode separá-lo.

Um método adequado para estocar matéria-prima, peças em processamento e produtos

acabados permite:

• Diminuir os custos de operação,

• Melhorar a qualidade do produto,

• Acelerar o ritmo dos trabalhos,

• Evitar as perdas de material no manuseio,

• Impedir outros extravios.

O sistema de almoxarifado deve levar em conta:

• As condições específicas da armazenagem e da organização,

• As características físicas do material (métodos para manuseio e estocagem),

• A quantidade de material manipulado por vez,

• Freqüência com que são realizados os diversos transportes.

8.2. ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)

CONCEITO: O layout é o arranjo de homens, máquinas e materiais, ou seja, é a integração

do fluxo de materiais, da operação dos equipamentos de movimentação, combinados com as

características que conferem maior produtividade ao elemento humano para que a

armazenagem de determinado produto se processe dentro do padrão máximo de economia e

rendimento.

Um melhor aproveitamento da edificação, da mão-de-obra e dos equipamentos, produtos de

um layout adequado, traz consigo uma redução nos custos não só de estocagem, como

também de manutenção.

Quando se procede a um estudo para melhorar a disposição das máquinas e o transporte

interno de uma fábrica ou depósito, deve-se levar em conta que o custo de produção, por

unidade, com o novo método, precisa ser menor do que o existente, para que haja vantagem

na mudança.

No caso de rearranjo de instalações é importante:

• Reduzir o desperdício de mão-de-obra em operação de transporte,

• Evitar o esforço físico excessivo e acidentes,

• Possibilitar a expansão do volume de produção

• Ganhar espaço útil, através da melhor disposição das máquinas ou dos pontos de

estocagem.

57

8.3. EMBALAGENS

No Brasil, a ABTN - Associação Brasileira de Normas Técnicas e o IPT - Instituto Pesquisa

Tecnológica - vem estudando a elaboração de normas técnicas para embalagens com o

objetivo de reduzir perdas ocasionadas por danos de transporte.

Na empresa, o ideal é que a engenharia de embalagem trabalhe juntamente com a de produtos.

Às vezes é preferível mudar o projeto do produto do que gastar em uma embalagem onerosa.

O ideal é conceber uma embalagem que, além de proteger convenientemente o produto, tenha

também um custo acessível.

Alguns cuidados:

• Verificar o tamanho da embalagem e o volume a ser embalado;

• Verificar as condições de transporte, manuseio e estocagem;

• Observar o custo relativo do produto e da embalagem.

Papelão, Tambores, Fardos, Recipientes Plásticos etc., de acordo com a característica do

produto.

8.4. TÉCNICAS DE ESTOCAGEM

A dimensão e as características de materiais e produtos podem exigir desde a instalação de

uma simples prateleira até complexos sistemas de armações, caixas e gavetas. As maneiras

mais comuns de estocagem de materiais podem ser assim generalizadas:

• Caixas - são adequadas para itens de pequenas dimensões: construídas pela própria

empresa ou adquiridas no mercado em dimensões padronizadas, as caixas encontram

grande aplicação na armazenagem também na própria linha de produção.

• Prateleira - são fabricadas em madeira ou metálicos, destinando-se a peças maiores ou

para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas.

• Racks - são construídos especialmente para acomodar peças longas e estreitas, como

tubos, vergalhões, barras, tiras etc.

• Empilhamento - constitui uma variante na armazenagem de caixas e certos produtos,

diminuindo a necessidade de divisões nas prateleiras ou formando uma espécie de

prateleira por si só. É o arranjo que permite o aproveitamento máximo do espaço vertical.

8.5. CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS

O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplificação,

especificação, normalização, padronização e codificação de todos os materiais componentes

do estoque da empresa. A necessidade de um sistema de classificação é primordial para

qualquer Departamento de Materiais, pois sem ela não pode existir um controle eficiente dos

estoques, procedimentos de armazenagem adequados e uma operacionalização do

almoxarifado de maneira correta.

Classificar um material significa agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc.

A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de

58

modo que seja confundido com outro, mesmo sendo este, semelhante. A classificação, ainda,

deve ser feita de maneira que cada gênero de material ocupe seu respectivo local.

8.6. CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS

Codificar significa representar todas as informações necessárias, suficientes e desejadas por

meio de números e/ou letras. Os sistemas de codificação mais comumente usados são: o

alfabético, alfanumérico e numérico, também chamado de decimal.

O sistema decimal é o mais utilizado pelas empresas, pois pode ser utilizado em qualquer

tipo de organização com facilidade e bastante sucesso.

Este método é composto de três grupos ou classes ou quantas forem necessárias para atender

a empresa. As subdivisões são chamadas CHAVES:

1ª 2ª 3ª

00 00 00 Aglutinadora (Grande Grupo)

Individualizadora

Descritiva

É importante ressaltar que a codificação facilita a requisição de mercadorias e a identificação

da mesma na empresa, reduz o número de enganos, propicia a localização rápida e precisa da

mercadoria, facilita a comunicação entre os elementos da empresa, fazendo com que todos

tenham a mesma linguagem.

8.7. INVENTÁRIO FÍSICO

O inventário dos estoques é um procedimento de controle interno que dever ser executado

periodicamente ou pelo menos uma vez a cada exercício.

O inventário fornece um controle para que a empresa possa comparar os saldos contábeis

com o estoque existente e efetuar os devidos ajustes.

Os levantamentos físicos devem ser planejados e ter total apoio do empresário, para que bons

resultados sejam obtidos.

A arrumação prévia e a identificação clara das mercadorias são requisitos indispensáveis para

facilitar o levantamento físico.

As mercadorias iguais deverão estar situadas de preferência em um só local. É conveniente

que não haja movimentação de mercadorias durante o inventário.

A folha de inventário deve ser elaborada com dados que constam nas fichas de estoque para

evitar confusões e distorções.

59

9. ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS

9.1. CONCEITO E FUNÇÕES DE COMPRAS

O conceito de compras envolve:

• Processo de localização de fornecedores

• Fontes de suprimento, aquisição e materiais,

• Negociações de preços e condições de pagamento,

• Acompanhamento do processo (follow-up) junto ao fornecedor escolhido,

• Recebimento do material para controlar e garantir o fornecimento dentro das

especificações solicitadas.

9.2. OBJETIVOS BÁSICOS

• Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender à produção e/ou comercialização

• Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado o mínimo de investimento sem que

prejudique a operacionalidade da empresa

• Comprar materiais/mercadorias/insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de

quantidade e qualidade definidos.

• Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honrada as melhores condições para a

empresa

9.3. FUNÇÕES DE COMPRAS

A área de compras tem por finalidade a aquisição de materiais, componentes e serviços para

suprir às necessidades da empresa e do seu sistema de produção/vendas nas quantidades

certas e nas datas aprazadas. Para atingir tal finalidade é necessário desenvolver e manter

fontes de suprimentos adequadas.

9.4. ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS

A habilidade do comprador é muito importante para o êxito das negociações consideradas

como uma função técnica nas grandes organizações, a função do comprador na pequena e

média empresa divide-se entre a experiência adquirida no dia a dia e a adoção de certas

técnicas que tornam o procedimento do comprador mais criterioso.

Se o comprador é apenas “experiente” poderá ser bem sucedido na sua tarefa, porém em

certas ocasiões somente essa experiência não o livrará de uma compra mal executada.

Daí entender-se que a técnica de compras deve estar presente em todas as ocasiões.

Atividades como Pesquisa, Planejamento e Controle são essenciais na função da Compra,

pois caracterizam a racionalização.

9.5. PLANEJAMENTO DE COMPRAS

A função de planejar envolve a seleção de objetivos, diretrizes, programas, estratégias e

procedimentos. Planejar é também decidir antecipadamente o que, quando e como fazer.

No planejamento de compras devemos levar em consideração os seguintes fatores:

60

• Público Consumidor

• Tendência do Mercado

• Condições de Entrega

• O Que / Quando / Onde / De Quem / Quanto / Por Quanto Comprar.

9.6. ATIVIDADES DE COMPRAS

1. Gerar informações para desempenho da tarefa, organizando e mantendo atualizado:

• Cadastro de Fornecedores

• Registro de Estoques e Consumo

• Registro de Compras

• Registro de Preços

• Registro de Especificações (material/uso/etc.)

• Arquivo de Catálogos

2. Pesquisa

• Estudo de Mercado: analisar necessidade/preferências

• Estudo dos Materiais: aplicação/qualidade

• Análise dos Custos

• Visita às fábricas de fornecedores

• Desenvolvimento de fontes de fornecimento

• Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos

• Participar de feiras e exposições (atualizar-se)

3. Fases de Compras

• Conferência de Requisições internas;

• Levantar Cotações e Analisá-las;

• Aprovar pedidos até sua alçada e solicitar aprovação do superior hierárquico quando

ultrapassar o limite;

• Decidir a respeito do tempo das compras e das entregas;

• Entrevistar vendedores;

• Negociar contratos;

• Informar almoxarifado sobre compras e data de entrega;

• Acompanhar os prazos de entrega (follow-up)

• Conferir fatura, preço, prazo e quantidade, etc.

• Acertar com fornecedores: troca/devolução/etc.

• Examinar mercadorias recebidas (especificações do pedido e mostruário).

9.7. FONTES DE FORNECIMENTO

Fornecedor: é toda empresa interessada e que tenha condições de atender as necessidades de

outra empresa em termos de Matéria-Prima - Mercadoria - Serviços e Outros componentes.

9.8. TIPOS DE FORNECEDORES

• Monopolistas: são os fabricantes de produtos exclusivos dentro do mercado.

Normalmente o volume de compras é que determina o grau de atendimento e

61

relacionamento. O comprador tem de manter o interesse na aquisição (principalmente

quando o fornecedor é consciente de seu monopólio).

• Habituais: são os fornecedores que prestam melhor atendimento, pois sabem existir

concorrência e que seu volume de vendas está ligado à qualidade de seus produtos e o

tratamento dado ao cliente.

• Especiais: são os que ocasionalmente poderão prestar serviços, mão-de-obra e até mesma

fabricação de produtos, que requerem equipamentos especiais ou processos específicos e

não encontrados nos fornecedores habituais.

9.9. NÚMERO IDEAL DE FORNECEDORES

Fornecedor Único

Vantagens:

• Aumento do entrosamento entre cliente/fornecedor através do relacionamento constante

entre as duas partes,

• Minimização das variações na qualidade dos materiais,

• Concentração no volume a comprar: melhores condições de preço, prazo e outras

vantagens.

Desvantagem:

• Dependência excessiva em relação ao fornecedor, qualquer mudança de política ou

dificuldades por parte deste, reflete imediata e negativamente na empresa cliente.

Muitos Fornecedores Vantagens:

• Liberdade de opção para escolha de melhores condições de compra através da realização

de cotações entre os vários fornecedores;

• Flexibilidade para acompanhar mudanças de especificações e aproveitamento de

inovações oferecidas pelos fornecedores,

• Independência em relação às fontes de suprimento.

Desvantagens:

• Esforço adicional de relacionamento e controle dos vários fornecedores,

• Problemas com variação nas especificações e qualidade.

Número Reduzido de Fornecedores

Vantagens:

• Divisão do pedido entre poucos fornecedores poderá resultar em quantidade que

permitirão ganhos na negociação: preço, prazo etc.

• As variações nas especificações não serão totalmente eliminadas, porém, ficam reduzidas

tendendo a uma uniformidade.

• A quota de cada fornecedor é proporcional às condições comerciais oferecidas e o seu

comportamento ao longo do tempo de relacionamento.

62

• A empresa adquire um certo grau de independência e aumenta sua segurança de

suprimento.

9.10. SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

Selecionar fornecedores é reunir um grupo, de maior tamanho possível, que preencha todos

os requisitos básicos, dentro das normas e padrões pré-estabelecidos como adequados.

Em empresas de grande porte a aprovação de um novo fornecedor não é responsabilidade da

área de compras e sim do setor de engenharia ou desenvolvimento de produto.

O setor de compras cumpre o seu objetivo para a empresa na medida em que efetua as

compras nas melhores condições possíveis. Ao escolher o fornecedor, a praxe é considerar

apenas os fatores preço e prazo, No entanto, nem sempre o melhor preço ou prazo determina

a melhor compra.

Existem outros fatores que precisam ser analisados:

1. Melhor preço de mercado

Na escolha do melhor preço de mercado, o comprador deve observar se, no preço informado,

estão incluídos os descontos, impostos, embalagens, frete, seguro e outros custos adicionais

incidentes no preço total da tomada de preços.

2. Regularidade no suprimento É fundamental a regularidade do fabricante ou fornecedor no suprimento de mercadorias

encomendadas a fim de que não haja descontinuidade no processo de

comercialização/produção por carência do material. A experiência obtida nos fornecimentos

anteriores é o fator de referência em termos de analisar o comportamento do fornecedor.

3. Facilidade de comunicação O meio de comunicação disponível entre a empresa compradora e o fornecedor é, também,

fatores relevantes no processo de compras. Lembramos dos casos em que há necessidade de

fornecimento imediato, cancelamento ou contatos urgentes por quaisquer outros motivos.

4. Facilidade no meio de transporte A localização física do fornecedor deve ser examinada sob vários aspectos, objetivando,

basicamente, rapidez na entrega, redução dos custos de frete, segurança no transporte e

facilidade de acesso.

Levar em conta nesta análise:

• Distância geográfica

• Condição de manutenção

• Meio de transporte utilizado (ferroviário, rodoviário, marítimo, fluvial, aéreo)

• Preço do frete.

5. Melhor preço de pagamento

63

Na tomada de preço deve-se levar em consideração a forma que melhor se ajuste à capacidade

financeira da empresa compradora, desde que os respectivos acréscimos não onerem

demasiadamente a operação.

6. Qualidade do produto Na escolha do fornecedor, partimos do princípio de que as especificações técnicas serão

observadas. Sempre que houver disparidade acentuada nos preços oferecidos consultar a

diretoria para decidir em conjunto, pela melhor opção, resguardando sempre o fator qualidade

do produto.

7. Assistência técnica satisfatória

Normalmente considerado nos casos de aquisição de bens que integram o Ativo Fixo da

empresa, dentre os quais aparelhos e utensílios, veículos, mobiliários e equipamentos de

escritório.

Este fator também é importante em relação aos produtos comercializados uma vez que uma

assistência técnica inadequada por parte do fabricante ou da rede de autorizados afetará a

imagem do distribuidor.

São considerados nesta análise:

• Localização da equipe técnica do fornecedor

• Prazo normal de atendimento

• Garantia e qualidade do serviço técnico

• Facilidade na aquisição de peças de reposição.

8. Situação financeira estável

A organização do fornecedor nos seus vários setores bem como a estabilidade financeira nos

faz supor que o mesmo possui uma rotina de trabalho normal, permitindo-lhe cumprir o prazo

de entrega bem como as demais condições de fabricação.

9.11. NEGOCIAÇÃO

Negociação não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuízo.

Boa negociação é quando ambas as partes saem ganhando. Saber negociar é uma das

habilidades mais exigidas do negociador.

Qual seria o perfil do negociador ideal? Em verdade, não existe um modelo único e infalível, mas um conjunto de habilidades e

técnicas desejáveis, todas passíveis de desenvolvimento e igualmente importantes.

No processo de negociação, a habilidade técnica - conhecimento do bem ou do contrato - tem

merecido mais atenção do que a interpessoal, embora elas tenham peso igual para o sucesso.

Características de um bom negociador:

• Ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é imutável, mesmo

após o acordo final e a assinatura do contrato.

64

• Ter mente aberta.

• Ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos

• Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu oponente.

• Ser cooperativo porque a colaboração possibilita um clima propício para a solução de

problema, em harmonia.

Os cuidados e as estratégias básicas para o êxito de uma negociação são as seguintes:

• Comece sempre a negociação fornecendo e solicitando informações.

• Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudará a compreender melhor a

argumentação e as idéias dele.

• Evite fazer colocações definitivas ou radicais.

• Evite pressionar o outro negociador. Deixe sempre uma saída honrosa.

• Lembre-se que um bom negócio só é bom quando o são para ambas as partes: “Ganha-

Ganha”.

9.12. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

É indispensável usar os quatro elementos da confiança: credibilidade, coerência, aceitação e

sinceridade.

Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de boa compra.

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10. BIBLIOGRAFIA

ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.

CORRÊA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratégico. 2.ed. São

Paulo: Atlas, 1996.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 4.ed. São

Paulo: Atlas, 1993.

gestão de suprimentos e logísticamarciocmachado.com.br/resources/gsl_2bim_unip_17.pdf · 2....

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