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Gestão da cadeia de suprimentos

Julia Vasconcelos

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SumárioCAPÍTULO 4 – Tecnologia da Informação na Gestão da Cadeia de Suprimentos ...................05

Introdução ....................................................................................................................05

4.1 Gerenciamento de estoque........................................................................................05

4.1.1 Tecnologia aplicada à gestão do estoque ...........................................................06

4.1.2 Código de barras ............................................................................................07

4.1.3 RFID ..............................................................................................................08

4.2 Gestão da armazenagem e transportes .......................................................................09

4.2.1 Gestão integrada de armazenagem e transporte .................................................09

4.2.2 WMS..............................................................................................................10

4.2.3 TMS ...............................................................................................................11

4.3 Indicadores de desempenho ......................................................................................12

4.3.1 Quem não mede, não melhora! ........................................................................13

4.3.2 KPIs ...............................................................................................................13

4.4 Planejamento estratégico ..........................................................................................15

4.4.1 Cuidados na implantação de soluções de TI .......................................................15

4.4.2 S&OP .............................................................................................................17

4.4.3 Fatores críticos de sucesso da implantação de S&OP ...........................................18

Síntese ..........................................................................................................................20

Referências Bibliográficas ................................................................................................21

Capítulo 4 IntroduçãoVocê já se questionou sobre o que leva o varejista a colocar cervejas ao lado de fraldas em uma loja de conveniência ou mercado comum? Como os grandes distribuidores de alimentos conseguem gerenciar seus estoques para que os produtos não ultrapassem a validade antes de serem vendidos? E como são definidas as rotas de entrega para garantir que o caminho da minha entrega seja o mais eficiente em tempo e distância?

Saiba que esses são alguns desafios de operação, cuja resolução só acontece com apoio de tecnologia da informação aplicada à gestão da cadeia de suprimentos. Planilhas, controles ou contagens manuais do estoque não atendem mais à demanda do mercado atual, pois ele agora conta com inúmeras variações de produtos, necessidades específicas de clientes e cobrança cada vez maior por agilidade de entrega e custos mínimos.

Nas próximas páginas, vamos apresentar os sistemas de informação e aplicativos disponíveis para gestão de estoque, armazenagem e transporte. Veremos como tais recursos estão sendo utilizados para melhorar a produtividade, controlar os processos e integrar os parceiros na exe-cução das atividades logísticas ao longo da cadeia de suprimentos.

Além disso, vamos entender a importância da medição de performance na cadeia de suprimentos com o uso de indicadores-chave de desempenho, buscando a melhoria contínua dos resultados para a empresa. Por fim, vamos conhecer o planejamento estratégico integrado e a metodologia do S&OP com base em informações geradas pelas ferramentas de TI, utilizadas para melhorar o planejamento integrado das empresas com a participação de todas as áreas envolvidas.

Nosso objetivo é auxiliá-lo a identificar soluções tecnológicas disponíveis para otimizar a gestão dos processos logísticos, conhecer a sua aplicabilidade e modo de operação, garantindo que você seja capaz de desenvolver um planejamento logístico integrado eficiente e estratégico. Com as ferramentas que proporcionaremos, você será capaz de atingir resultados consistentes e cons-tantes, agregando valor em todos os elos da cadeia, garantindo, assim, vantagem competitiva a todos os envolvidos.

4.1 Gerenciamento de estoqueEm tempos de alta concorrência, as empresas estão cada vez mais revisando seus procedimentos operacionais para redução de custo e ganho de eficiência logística. Neste cenário em que o ciclo de vida dos produtos está cada vez mais curto e de necessidade de respostas rápidas às deman-das de mercado, ferramentas tecnológicas como RFID e código de barras tornam-se essenciais para a gestão de fluxo de produtos/suprimentos e melhor funcionamento da cadeia.

No tópico a seguir, vamos descrever o escopo de gestão de estoque e conhecer essas tecnolo-gias. Saiba, desde já, que a gestão de estoque permite consideráveis ganhos, com eficiência, redução de falhas e custos e confiabilidade.

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Tecnologia da Informação na Gestão da Cadeia de Suprimentos

06 Laureate- International Universities


4.1.1 Tecnologia aplicada à gestão do estoque

Você já deve saber que a utilização adequada da tecnologia da informação (TI) pode facilitar e agilizar a gestão e o monitoramento das atividades de toda a cadeia de suprimento, certo? A utilização das principais soluções em software disponíveis no mercado auxilia, de forma efetiva, a gestão de todos os processos logísticos, inclusive a gestão do estoque. Lembre-se de que, na era de uma economia digital e globalizada, com clientes e fornecedores interagindo e negociando em longas distâncias, a TI é essencial para o gerenciamento de informações.

É possível utilizar a TI como meio de gerenciar atividades, como visualização dos níveis de esto-que na cadeia, agilidade na captação e no processamento de pedidos, assim como no recebi-mento de valores e monitoramento dos clientes, suas percepções e feedbacks.

Quando falamos em avanço tecnológico, nos deparamos com uma evolução sem precedentes que gerou a criação de soluções tanto em hardware quanto em softwares de preço acessível, os quais oferecem soluções completas tanto em produção e logística de entrega quanto em gestão de estoques. São diferentes aplicativos que buscam auxiliar o planejamento e a execução, e também ajudam no monitoramento de atividades e processos integrados na cadeia. Esses com-putadores e softwares estão cada vez mais acessíveis, porém, saiba que somente terão sucesso se aplicados de forma adequada.

Fique atento: os principais fracassos nesse sentido estão relacionados à falta de apoio da alta administração no projeto, além de treinamento incompleto e inadequado da equipe. Tais falhas levam à dificuldade na mudança de cultura da empresa, assim como gestão ineficiente e falta de revisão dos processos.

A solução deverá agregar valor à cadeia de informação, assim como a matéria-prima recebe valor agregado a cada etapa do processo na cadeia. No início do processo, são coletados dados sobre as diversas atividades executadas pela empresa. Esses dados precisam ser pro-cessados para se transformarem em informações úteis. Por fim, é preciso analisar corretamente essas informações de modo a identificar tendências e fatos que apoiarão a tomada de decisão e desenvolvimento de estratégias adequadas ao negócio. Confira, na figura a seguir, um resumo dessa cadeia de valor.

dados informação conhecimento Apoio à tomadas dedecisão

ESTRATÉGIA

Figura 1 – Os dados devem receber mais conteúdo a cada etapa da cadeia, ge-rando uma cadeia de valor da informação que ofereça apoio suficiente à toma-

da de decisão mais adequada para definição da estratégia corporativa.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

CASOO caso do Walmart é um bom exemplo de transformação de dados em informação útil, em que a empresa conseguiu relacionar a venda de fraldas e cervejas. A rede de supermercados coletou as informações de todas as compras durante certo período. Após processar os dados, surgiu a informação de alta incidência de fraldas e cervejas na mesma nota fiscal, ou seja, na mesma

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compra. Com essa informação, a equipe de trade marketing decidiu colocar stands e ilhas de cervejas próximas às fraldas de modo a estimular mais a compra da “dupla”. Mas quem compra fralda também compra cerveja? Claro! Pense desta forma: quem tem filho pequeno não sai mais tanto de casa, então, quando os pais passam no mercado depois do trabalho para pegar fraldas, veem a cerveja ao lado e já aproveitam. Parece óbvio agora que paramos para pensar, mas, se não fosse a informação do sistema, normalmente associaríamos cervejas a petiscos ou itens para churrasco.

Uma das informações importantes para o gerenciamento adequado do estoque é o monitora-mento do fluxo de produtos dentro do armazém/estoque e também nos diversos processos da cadeia. Para tal, existem hoje duas tecnologias de rastreamento: código de barras e RFID. Vamos conhecer ambos os recursos a seguir!

4.1.2 Código de barras

A necessidade de um método eficiente de identificação de produtos surgiu como consequência da dificuldade de gerir estoques de forma confiável, especialmente com o aumento significativo do número de produtos das empresas. Cada produto passou a ter 2 ou 3 embalagens diferentes, com aromas ou sabores diferentes, multiplicando, assim, o número de itens e de SKUs a serem controlados ao longo da cadeia.

O que são SKUs? Do inglês stock keeping unit, o SKU é também conhecido com uni-dade de manutenção de estoque e refere-se à quantidade de tipos de itens mantidos em estoque. Cada variação de tamanho, cor ou sabor de um produto será tratado com SKUs diferentes. Ou seja, ele não se refere à unidade em estoque, mas aos tipos de variações disponíveis. Por exemplo, pensando em um estoque de Coca-Cola 3 latinhas, 1 garrafa 600 ml e 2 garrafas 1,5, temos 3 SKUs e 6 itens no total.

NÓS QUEREMOS SABER!

Como alternativa de ferramenta eficiente para o controle de estoque e de atendimento ao cliente nos caixas, foi criado em 1970 o código de barras, que revolucionou as vendas no varejo. A solução não apenas permitiu baixa automática do estoque no momento da venda como também agilizou o atendimento do cliente nos check-outs, melhorando o nível dos serviços.

A partir do surgimento do código de barras, foi possível associar produtos à descrição e aos preços, além de permitir também a remarcação de preços com atualização dinâmica da tabela de preços. Até então, marcação, remarcação, fechamento de compra e baixa de estoque eram feitas de forma manual. Tenha em mente que o uso de código de barras como apoio ao processo de tomada de decisão não somente agilizou as operações, mas também permitiu conhecer os diferentes tipos de estoque existentes, ativo e passivo.

No entanto, para evitar identificação equivocada de itens e permitir a adoção do novo sistema em todo o mundo, foram criadas estruturas numéricas padrão – código UAN/UPC. A sua variante mais utilizada é composta por 13 dígitos que representam a origem do produto, a empresa, o produto e o dígito verificador calculado com base nos dígitos anteriores.



Figura 2 – Em todo código de barras do mundo, os 3 primeiros dígitos referem-se ao país de origem (no Brasil, 789), os 6 dígitos seguintes identificam a empresa, os 3 dígitos seguintes apontam o produto e são criados pela

empresa. O último dígito é conhecido como verificador e é sempre calculado com base nos 12 dígitos anteriores.

Fonte: Shutterstock, 2015.

O Código Nacional de Produtos, ou código de barras, foi introduzido no Brasil formalmente em 1984. Na mesma data, foi conferida à Associação Brasileira de Automação Comercial (Abac) a responsabilidade de administrar o novo código em todo o país.

4.1.3 RFID

O radio frequency identification, ou RFID, surgiu no final dos anos 1990 como potencial substi-tuto do código de barras por apresentar algumas vantagens interessantes. Usando a tecnologia de identificação por radiofrequência, ele permite melhor rastreabilidade de produtos e cargas, reduzindo o custo com controle e monitoramento de cargas na cadeia de abastecimento.

Saiba que o RFID tem diversas aplicações, entre elas operações internas de movimentação e armazenagem de produtos, pallets ou containers. É muito usado também para rastrear encomen-das expressas, animais e cargas valiosas ou visadas, como bagagem de passageiros de compa-nhia aérea. O destaque está na capacidade de contar o estoque de diversos itens de uma vez só.

A tecnologia utiliza etiqueta inteligente, baseada na comunicação emissor/receptor (transpon-ders) composto por um transmissor/receptor e uma antena pequena, os quais se comunicam com outros receptores e transmissores de radiofrequência.

Figura 3 – O RFID é uma etiqueta inteligente, baseada nos equipamentos transpon-ders e tem na sua estrutura um chip que compõe a chamada smart tag.


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Essas etiquetas estão disponíveis em dois tipos:

• ativa;

• passiva.

No modelo ativo, a etiqueta é ativada por uma bateria, permite regravação, possui capacidade de armazenagem de até 1 MB, além de permitir uma faixa de leitura mais ampla. Apesar de ter vida útil longa, ela é limitada e possui alto custo.

Já a etiqueta passiva é mais barata e tem tempo de uso ilimitado. Contudo, por conta da faixa de leitura limitada, requer uma leitora de alcance maior.

Apesar do significativo crescimento na utilização de RFID, em especial nas operações internas de centros de distribuição, esse recurso ainda não atingiu seu potencial por conta dos altos custos e dificuldades técnicas, como interferências com líquidos e ambientes extremos com alta ou baixa temperatura.

NÃO DEIXE DE VER...

A Globo News e o Mundo SA apresentam uma reportagem interessante mostrando o RFID. Mais do que um método de identificação automática por meio de sinais de rá-dio, a reportagem mostra como o RFID vem revolucionando o setor de moda e varejo. O objetivo final do varejista é tornar a experiência de compra muito mais interativa. A matéria está disponível no canal do Iflowconsulting no YouTube: <https://www.you-tube.com/watch?v=L-cMayKBo9M&feature=youtu.be>.

4.2 Gestão da armazenagem e transportesA gestão de armazenagem e transporte exerce papel fundamental na facilitação do processo de pedidos e entrega, melhorando, assim, o nível de serviço para os clientes. Tente imaginar um centro de distribuição com mais de 1.000 itens, além de matérias-primas, produtos semiacaba-dos e produtos aguardando liberação. Fica praticamente impossível fazer o controle de inventá-rio, levantar a acuracidade do estoque e controlar a validade dos itens de forma manual ou com planilhas de controle, certo? A proposta deste tópico é identificar os sistemas de gerenciamento de armazéns (WMS), transportes (TMS) e roteirizadores, avaliando sua operacionalização e suas vantagens para a operação em toda a cadeia.

4.2.1 Gestão integrada de armazenagem e transporte

Os custos para manuseio e movimentação de produtos podem ser muito altos, por isso, a adoção de métodos e equipamentos eficientes pode significar melhoria operacional e, consequentemen-te, redução de custos. Sistemas mecanizados de prateleiras, empilhadeiras, elevadores e outros equipamentos próprios para manuseio de produtos em armazéns tornam o processamento do pedido mais rápido e eficiente, resultando na agilidade de todo o processo, inclusive de entrega do produto.

Hoje em dia estão disponíveis também sistemas semiautomáticos que podem otimizar algumas atividades de manuseio, como a separação computadorizada de pedidos. A solução reduz o



tempo de separação do pedido, trabalhando com erro mínimo e melhoria do nível de serviço. Contudo, todo o processo torna-se ineficiente quando não há identificação adequada de maté-rias assim que recebidas. Um sistema de picking automatizado e integrado permite a visibilidade de dados entre todos os departamentos.

Entenda que existem hoje no mercado conjuntos de soluções com abrangência de recursos e sistemas de tecnologia para controlar todas as etapas críticas de armazenagem. Há também suporte para transporte e distribuição, registrando e endereçando de forma adequada cada item dentro do armazém, incluindo a sua localização no inventário.

As diferentes ferramentas disponíveis oferecem funcionalidades alternativas e complementares, e sua implementação pode levar de 6 meses a 2 anos, variando de acordo com o número de itens e automação necessária. No entanto, o uso dessas ferramentas permitirá maior visibilidade e controle de operação, o que pode ser determinante para o nível eficiente de operação que garanta agilidade de processamento de pedido, controle de perdas e validade e redução signi-ficativa de custos de estocagem.

4.2.2 WMS

Os sistemas de gerenciamento de armazéns, ou warehouse management systems, têm por função agilizar o processamento de pedidos, manter o inventário atualizado e controlar itens conforme sua data de validade. Sua proposta é não somente controlar e realizar essas atividades de forma eficiente como também fazê-las de forma que os gestores possam acompanhá-las por meio de painéis de informações completas.

De forma mais detalhada, o WMS torna possível a localização de produtos a partir do conceito de endereçamento. Essa forma de organização leva à otimização de tempos e movimentos, tanto de produtos quanto de pessoas envolvidas no processo. Nas empresas em que o sistema é im-plantando, é possível verificar uma melhor utilização de espaços nos CDs, com maior acurácia de estoques, o que permite controle mais eficiente de inventário. Além disso, WMS facilita a gera-ção de informações gerenciais aos outros departamentos de maneira mais assertiva e atualizada, especialmente em relação às quantidades de cada item disponível em estoque, sua validade e controle de rotação.

Naqueles casos em que os itens possuem data de validade, como alimentos, medicamentos e cosméticos, o sistema de gerenciamento de armazém garantirá que os produtos de validade mais curta sejam os primeiros das prateleiras.

O que é endereçamento? Quando o número de produtos a serem manipulados e armazenados é muito grande, é essencial organizar o centro de distribuição criando endereços para as prateleiras, facilitando, assim, a localização exata de cada produto. São criados endereços completos com rua, andar, corredor, pilha, garantindo que o sistema tenha as informações completas para a localização rápida de itens conforme o pedido é processado. A esse sistema de localização dá-se o nome de endereçamento.

NÓS QUEREMOS SABER!

O WMS torna possível, portanto, a redução do tempo de processamento de pedidos sem erro, com melhoria do nível de serviço aos clientes, agilizando o processo de entrega dos produtos e também de pagamentos. O resultado é um sistema mais integrado, rápido e eficiente, que reduz os custos com manutenção de estoques.

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4.2.3 TMS

Assim como o WMS auxilia na gestão da área de armazenagem no centro de distribuição, as soluções de gerenciamento de transportes ou TMS têm a função de auxiliar no planejamento, execução, monitoramento e controle das atividades e custos ligados diretamente a transportes. Se considerarmos que essa operação pode chegar a dois terços dos custos totais da operação, sua gestão eficiente torna-se essencial para o sucesso da empresa, certo?

O TMS trata principalmente da otimização de rotas tanto para venda quanto para coleta e en-trega de produtos, oferecendo o apoio necessário para a negociação de fretes. Ele tem papel fundamental também no dimensionamento das equipes de vendas e de entregas, além de atuar diretamente no controle de manutenção e dos custos com a frota. Por fim, o sistema de geren-ciamento de transporte permite também maior rastreabilidade e segurança para os produtos e para a frota.

Figura 4 – Segundo o Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS), os custos com transporte podem repre-sentar até 70% dos custos totais logísticos, por isso, é importante não somente escolher e utilizar os mo-dais de transporte mais adequados para a operação como também ter uma ferramenta de gerenciamen-

to e rastreabilidade da frota, garantindo a mitigação de erros e redução de custos com essas falhas.


Existem hoje algumas ferramentas que auxiliam na otimização de roteiros de entrega, também conhecidas como roteirizadores. Esses aplicativos e softwares possuem mapas das principais rodovias, estradas e também das malhas viárias das principais cidades do país e do mundo. Esses mapas possuem informações atualizadas dos sentidos e direções de ruas e, com base em algoritmos matemáticos, calculam as rotas mais eficientes para a realização de cada operação ponto a ponto.

O sistema é muito parecido com os GPS que utilizamos hoje em dia para ir de um ponto a ou-tro da cidade pelo caminho mais rápido ou com menos paradas. Contudo, tente imaginar essa operação simultânea para todos os veículos de uma frota que distribui produtos todos os dias, no país inteiro. Trata-se de uma operação complexa e que precisa acontecer de forma sincronizada para garantir otimização de rotas e de custos.



Figura 5 – A roteirização pode ser dinâmica, quando existe a necessidade de alteração e atualiza-ção frequente das rotas; ou estática, quando as rotas tendem a se repetir de forma constante.


A Geograph atua há 20 anos na formação, desenvolvimento e implantação de solu-ções GIS (sistema de informações geográficas). Ela oferece soluções na otimização de rotas, possibilitando maior controle/facilidade de monitoramento das equipes externas. Além de soluções em geomarketing e gerenciamento de territórios, traz bons exemplos de sucesso na aplicação de soluções de TI na gestão da cadeia de suprimentos. Dispo-nível em: <http://www.geograph.com.br/>.

NÃO DEIXE DE LER...

4.3 Indicadores de desempenhoComo vimos até agora, no cenário cada vez mais competitivo, o gerenciamento de operação e a integração dos elos da cadeia tornam possível operar de forma eficiente e com custos cada vez mais reduzidos. É somente a partir dessa associação que se consegue criar e sustentar van-tagem competitiva. Entretanto, não basta gerenciar, coordenar e integrar fornecedores e funções ao longo da cadeia, se não houver um monitoramento adequado dessas atividades de modo a entender se a operação está acontecendo de forma adequada ou não.

No tópico a seguir, portanto, vamos analisar a importância de mensurar resultados dos processos e identificar os principais indicadores de desempenho do setor e suas aplicações, avaliando seus resultados e permitindo a visibilidade dos dados apurados, de modo a apoiar as tomadas de decisões nos diferentes componentes da cadeia.

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4.3.1 Quem não mede, não melhora!

Toda organização precisa conhecer seus indicadores de desempenho para saber onde está e aonde pode chegar. Sem isso, fica difícil de enxergar tanto sua evolução como sua involução, o que pode comprometer a operação, levando a perdas altas a até mesmo ao fim da empresa. Por isso a máxima “quem não mede, não melhora” se torna tão adequada às operações de hoje em dia. Assim como os atletas buscam superar desafios e bater recordes, as empresas buscam superar resultados de empresas líderes de seu segmento.

Os KPIs, ou indicadores-chave de desempenho, são métricas quantitativas que representarão a performance da empresa, ou departamento, na realização de suas metas e estratégias. Os KPIs tornam possível o monitoramento do desempenho interno de seus departamentos, mas também são utilizados para avaliar os resultados do seu relacionamento e de seus processos junto a for-necedores e clientes. A ferramenta permite analisar e avaliar dados por meio dos quais é possível maximizar resultados e minimizar erros.

Mais do que uma métrica, o KPI deve refletir o foco estratégico da empresa, para todos os níveis de operação, servindo também como uma espécie de comunicação interna, que garante que to-dos os indivíduos, em todos os níveis hierárquicos, caminhem na mesma direção, com o mesmo foco e em busca do mesmo resultado.

Para garantir que os KPIs tenham real efetividade, eles devem ser estabelecidos pelos executivos da operação e direcionados ao objetivo estratégico da empresa, mas devem, sobretudo, fluir entre todos os colaboradores, cascateando da alta direção até a produção. É essencial que se-jam baseados em dados válidos, relevantes à operação e de fácil compreensão entre todos os colaboradores. Para que sejam efetivos, eles devem não somente monitorar e motivar a equipe à melhoria continua, mas também estar atrelados a algum tipo de premiação, que garantirá empowerment ou empoderamento da equipe.

4.3.2 KPIs

De maneira geral, os indicadores de desempenho podem ser agrupados de acordo com a área a que se relacionam ou estão envolvidos, ou seja, relacionados ao processo, ao produto, à venda, à compra de utilização de matéria-prima, etc. Por isso, é bastante comum encontrarmos KPIs separados em três categorias:

• KPIs de inputs;

• KPIs de processos;

• KPIs de resultados.

Quando falamos em KPIdeinputs, nos referimos àqueles relacionados aos recursos necessários para a execução de um determinado processo, que podem mensurar a utilização ou nível de estoque, perda de estoque de matéria-prima, falta de produto, etc.

Já os KPIs de processo indicarão a eficiência do processo produtivo, como atendimento a pedidos, tempo de produção ou separação de itens na operação produtiva. Na prática, esses KPIs indicam se estamos fazendo a coisa certa, no tempo certo e atendendo às expectativas dos clientes internos e externos.

Os KPIsderesultados, por sua vez, indicarão se o processo foi eficiente, analisando ativida-des como erros em faturamento de pedidos, avarias ou perdas de transporte, nível de pedidos perfeitos, etc. Confira, a seguir, os principais indicadores de desempenho utilizados atualmente!



Indicadordedesempenho Descrição Cálculo

PedidoperfeitoCalcula a taxa de pedidos sem erros em cada etapa do ciclo de pedido do cliente

% de acurácia a no registro de pedido X % de acurácia na sepa-ração X % de entregas no prazo X % de entregas sem danos X % de pedidos faturados corretamente

%depedidoscompletosenoprazo(%OTIF)

Corresponde às entregas realiza-das dentro do prazo e atendendo às quantidades e especificações do pedido

Entregas perfeitas / +total de entregas realizadas

%deentregasnoprazo

Desmembramento da OTIF; mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o cliente

Entregas perfeitas / total de en-tregas realizadas

Taxadeaten-dimentodo

pedido

Desmembramento da OTIF; mede % de pedidos atendidos na quantida-de e especificações solicitadas pelo cliente

Prazos integralmente atendidos / total de pedidos expedidos

Tempodeciclodopedido

Tempo decorrido entre a realização do pedido por um cliente e a data de entrega

Data da entrega – data da reali-zação do pedido

Docktostocktime

Tempo da mercadoria da doca de recebimento até sua armazenagem física

Tempo da doca ao estoque ou disponibilização do item para a venda

Acuráciadoinventário

Corresponde à diferença entre o es-toque físico e a informação contábil de estoques

Estoque físico atual por SKU / estoque contábil ou estoque reportado no sistema

StockoutsQualificação das vendas perdidas em função da indisponibilidade do item solicitado

Receita não realizada devido à indisponibilidade do item em estoque (R$)

%doestoqueindisponívelparavenda

Corresponde ao estoque indisponí-vel para venda em função de danos decorrentes da armazenagem, movi-mentação, vencimento de prazo de validade ou obsolescência

Estoque indisponível (R$) / esto-que total (R$)

Utilizaçãodacapacidadedeestocagem

Mede a utilização volumétrica ou número de posições para estocagem disponíveis em um armazém

Ocupação média em m3 ou po-sições de armazenagem ocupada / capacidade total de armaze-nagem em m3 ou número de posições

Pedidosporhora

Mede a quantidade de pedidos sepa-rados e embalados / acondicionados por hora (também pode ser usado em linhas ou trens)

Pedidos separados / embalados / total de horas trabalhadas no armazém

Custoporpe-dido

Rateio dos custos operacionais do armazém pela quantidade de pedidos expedidos

Custo total do armazém / total de pedidos expedidos

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Custosdetransporte

comoum%dasvendas

Mostra a participação dos custos de transportes nas vendas totais da empresa

Custo total de transporte (R$) / vendas totais (R$)

Custodofreteporunidadeexpedida

Revela o custo do frete por unidade expedida. Pode ser calculado por modal de transporte

Custo total de transporte (R$) / total de unidades expedidas

Utilizaçãodacapacidadede

carga

Avaliar a utilização da capacidade de carga dos veículos de transporte utilizados

Carga total expedida / capaci-dade teórica total dos veículos utilizados

Nãoconfor-midadesemtransportes

Mede a participação do custo extra de frete decorrente de reentregas, de-voluções, atrasos por motivos diver-sos no custo do total de transporte

Custo adicional de frete com não conformidades (R$) / custo total de transporte (R$)

*OTIF – On time in full (pedido completo no prazo) / **SKU – stock keeping unit (unidade e gestão do estoque)

Quadro 1 – Indicadores de desempenho.

Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

4.4 Planejamento estratégicoO ato de planejar visa a antecipar as demandas do futuro desejado, de modo que as ações de hoje estejam alinhadas com o que esperamos que aconteça nas próximas etapas, garantindo, dessa maneira, o atingimento do resultado esperado. Como o futuro é cheio de incertezas, um método eficiente de planejamento passa pelo uso de cenários prováveis, e é essa a finalidade do planejamento estratégico de logística.

Neste tópico, vamos estudar os cuidados necessários para a implantação de tecnologias e de uma metodologia que garanta um planejamento logístico integrado, a partir do desenvolvimento de um plano de ação e operações que gerem vantagens competitivas ao negócio.

4.4.1 Cuidados na implantação de soluções de TI

A utilização adequada de soluções em tecnologia da informação pode facilitar e agilizar a gestão e monitoramento das atividades de toda a cadeia de suprimento, interna e externa. Contudo, é importante considerar uma série de requisitos que precisam ser cuidadosamente integrados du-rante a implantação de cada projeto para garantir que os sistemas funcionem dentro do prazo e com a eficiência necessária.

Uma parte considerável dos projetos de implementação de um aplicativo não é concluída no prazo ou tem um custo maior do que o orçado, e muitas vezes as duas alternativas juntas. Para minimizar esses problemas, é importante repassar uma sequência de pontos que devem ser ana-lisados no processo de análise, escolha e implementação de uma ou mais soluções em TI.



Figura 6 – Para a implantação ideal de soluções em TI, é importante criar um grupo de traba-lho multidisciplinar, que trabalhará de forma integrada com os consultores da solução e equi-

pe de TI no processo de modulagem da solução e implementação na companhia.


Após a escolha dos usuários-chave do grupo de trabalho, é preciso definir claramente o escopo do projeto, o que ele se propõe a fazer e a que tipo de demanda deverá atender. É essencial de-senhar um mapa detalhando os processos envolvidos. Esse desenho deve acontecer em paralelo à revisão dos processos atuais, que permitirá identificar possíveis gargalos e oportunidades de mudança. Saiba que o escopo de um projeto é definido com medidas progressivas: à medida que as informações gerenciais são definidas, os processos tomam forma.

Ao analisar as alternativas disponíveis no mercado, torna-se imprescindível identificar aquela com maior aderência aos processos da empresa, que pode tornar o processo de implantação mais suave. Outra ação importante é visitar empresas que implementaram a solução de modo a identificar dificuldades enfrentadas e os principais aprendizados, antecipando possíveis difi-culdades na própria empresa. O envolvimento da alta gerência e o comprometimento do maior número possível de colaboradores das áreas envolvidas também são definitivos para o sucesso do projeto.

Um ponto importante é ter sempre a disciplina gestão da mudança presente no projeto, em es-pecial se o projeto trouxer mudanças culturais de processo. Essa disciplina torna-se, portanto, fundamental. Não se esqueça de desenvolver um projeto piloto envolvendo apenas uma área da empresa, lembrando que essa área ou região precisa ser representativa. É essencial garantir um treinamento adequado para todos os usuários envolvidos; ainda que o projeto esteja atrasado no cronograma e orçamento estourado, o treinamento de todos pode minimizar a criação de novos gargalos. É necessário desenvolver estratégia para gerenciar a comunicação interna e externa.

Por fim, entenda que a maior recomendação de todos os profissionais atualmente é a realização de um gerenciamento de projetos efetivo, com utilização de metodologia específica de gestão de projetos, além de acompanhamento semanal ou mesmo diário das principais atividades, sinali-zando à gerência sênior do projeto quanto aos desvios e potenciais atrasos e sugerindo planos alternativos para recuperação destes.

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A reportagem fala da mudança de visão do TI de como ele agrega muito valor ao ne-gócio. Se encarada como uma linha de produção, é capaz de atender com agilidade e eficiência às demandas de negócio. A matéria traz exemplos práticos e atuais de empresas que implantaram algum tipo de sistema buscando elevar o SLA. Disponí-vel em: <http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/a-ti-pode-ser-mais-eficiente--m0083175>.

NÃO DEIXE DE LER...

4.4.2 S&OP

No cenário atual de busca por diferenciação, as empresas contam com algum sistema de pla-nejamento de demanda e produção, porém esse sistema nem sempre atinge os resultados es-perados no que se refere a custo e nível de serviço ao cliente. Como alternativa para melhorar o planejamento estratégico e garantir a integração entre as áreas envolvidas, as empresas vêm implantando o S&OP.

O S&OP é um processo de tomada de decisão gerencial que tem por função principal tornar a empresa capaz de responder às variações de demanda e suprimentos, com risco calculado e embasamento amplo em dados atualizados. O grande objetivo é conseguir atender às demandas do cliente com nível de serviço ótimo, mantendo estoques reduzidos e minimizando os custos em toda a cadeia, desde a compra de matéria-prima até a entrega do produto acabado.

Saiba que a solução surgiu no início dos anos 1980, inicialmente relacionada à atividade de pre-visão de vendas e produção, mas, nos últimos anos, passou a integrar diferentes áreas, garantin-do direcionamento estratégico do negócio de modo a obter vantagem competitiva contínua. O S&OP busca oferecer rotina de suporte constante ao planejamento da empresa ao traçar planos táticos e operacionais concretos, porém com visão holística do negócio. Ele propõe a avaliação e o gerenciamento de estoques, custos de produção e suprimentos, além de operacionalizar mudanças e avaliar de forma contínua o desempenho tanto operacional quanto financeiro das decisões tomadas.

O sistema trabalha de forma multifuncional, em que todas as áreas participantes (marketing, vendas, supply chain, finanças, etc.) têm por meta o alinhamento de estratégia, o que garante a maximização dos resultados. À medida que os planos são elaborados no processo de S&OP, outras áreas, como RH e P&D, são convidadas a integrar o processo total. O período do ciclo de S&OP pode variar de acordo com a maturidade da empresa, mas passa invariavelmente por cinco etapas em cada ciclo. No sistema S&OP, o ponto-chave é a integração.



dados periodoanterior

divulgação deinformações

relatórios por área

INPU

T D

ados

previsão estatística

lançamentos epromoções

input qualitativo demercado

Prev

isão

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Vend

as

planos de produção

identi�cação degargalos

capacidade deprodução

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alinhamento denúmeros

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Figura 7 – O S&OP tem um processo de implementação evolutivo, uma vez que a empre-sa tem de passar por diversos estágios a fim de alcançar um modelo robusto, eficaz e efi-

ciente que garanta os melhores resultados para a empresa, de forma contínua.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

A partir do input de dados do período anterior, as áreas envolvidas passam a trabalhar com as previsões para o período corrente. A base de discussão nesse processo é a previsão de vendas, pois é dela que se desdobram planejamento de suprimentos, produção, armazenagem e entrega aos clientes, assim como a elaboração de cenários (projeção) de resultados financeiros para a empresa. As ferramentas de avaliação de dados históricos para previsão de vendas evoluíram consideravelmente, mas ainda é importante considerar informações da equipe de trade marke-ting, tanto em relação à concorrência quanto ao calendário promocional previsto para o perío-do, e as respectivas previsões de impacto na demanda. O planejamento de produção e compras estruturam diferentes cenários de custos para essas previsões, analisando tanto a capacidade disponível quanto a de produção e de armazenagem.

As duas etapas seguintes são determinantes e definirão os números finais do período. A pré--S&OP é uma reunião de trabalho em que estão presentes todos os envolvidos com previsão e planejamento, na qual se busca o consenso em relação aos números e é feita avaliação deta-lhada do impacto financeiro de cada cenário. Já a reunião de S&OP executivo inclui apenas a gerência sênior e diretoria das áreas e envolve a tomada de decisão quanto a números, opções de cenários, aprovação de orçamento e acompanhamento de resultados do negócio.

4.4.3 Fatores críticos de sucesso da implantação de S&OP

Assim como a implantação de qualquer outra solução, a atenção a alguns fatores críticos de sucesso na implementação e gestão de um processo de S&OP pode facilitar a sua implantação e garantir um resultado mais eficiente.

Mais do que um cronograma de trabalho, é preciso ter rigor na rotina de reuniões, garantindo não somente agenda, mas também qualidade e tempo. Para tal, torna-se vital ter um trabalho prévio às reuniões na elaboração de material consistente, objetivo e de linguagem acessível. Vale lembrar que o processo interno deve ser colaborativo, com responsabilidade compartilhada e consenso de informações.

Além disso, é importante que cada representante de área tenha conhecimento e poder suficiente tanto para avaliação quanto para tomada de decisão. O processo deve ter indicadores de de-sempenho para o acompanhamento em todas as etapas. Por fim, é essencial que a aplicação da tecnologia seja feita de forma correta, de modo a garantir a segurança e rastreabilidade do processo, e o mais importante, com divulgação ampla e correta para toda a empresa.

Existe uma ampla literatura em relação à implantação do S&OP e sua metodologia, mas é con-senso de que se trata de um processo simples. O processo de S&OP é dependente direto do

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envolvimento de toda a equipe e da disciplina das áreas envolvidas em alcançar importantes resultados, desde a conquista de novos mercados até melhores resultados financeiros, passando também por aspectos operacionais. Por fim, este é um processo evolutivo pelo qual toda a em-presa passará por diferentes estágios até alcançar um modelo robusto e eficiente, que colherá resultados consistentes para a organização.

Donald J. Bowersox é um dos mais importantes e respeitados nomes da logística mun-dial. Ao longo de mais de 40 anos, ele atuou como professor emérito da cadeira de Supply Chain da Michigan State University (EUA), onde encerrou sua carreira. Ele foi autor do best seller Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística, em coautoria com David Closs e M. Bixby Cooper, além de mais de 250 artigos e 14 livros sobre marke-ting, logística e supply chain management. Cofundador da CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals, Bowersox esteve presente várias vezes no Brasil para palestras e se declarou entusiasta do atual desenvolvimento do país.

VOCÊ O CONHECE?


Síntese• A utilização adequada do TI facilita a gestão e monitoramento das atividades da cadeia

de suprimento, gerenciando de forma eficiente atividades como visualização dos níveis de estoque na cadeia, agilidade na captação e no processamento de pedidos, etc. A solução deverá agregar valor à cadeia de informação, a partir do processamento de dados, transformando-os em informações úteis, que devem ser analisadas corretamente de modo a identificar tendências e fatos que apoiarão a tomada de decisão.

• Códigos de barra e tecnologias RFID possibilitam o gerenciamento adequado do estoque e o monitoramento do fluxo de produtos dentro do armazém/estoque e nos diversos processos da cadeia.

• As soluções de gestão de armazenagem e transporte reduzem o tempo de separação do pedido, com erro mínimo e melhoria do SLA.

• O WMS trabalha com localização de produtos a partir do endereçamento que gera otimização de tempos e movimentos, tanto de produtos quanto de pessoas envolvidas no processo, que permite controle mais eficiente de inventário, assim como geração de informações gerenciais mais assertivas.

• O TMS tem a função de auxiliar no planejamento, execução, monitoramento e controle das atividades e custos ligados diretamente a transportes, permitindo também maior rastreabilidade e segurança para os produtos e para a frota.

• Não se pode melhorar aquilo que não se mede, por isso, os KPIs são peças-chave no monitoramento do desempenho de todos os níveis de operação, avaliando também os resultados do processo junto a fornecedores, clientes e fornecedores. Eles podem ser do tipo inputs, de processo e de resultados.

• O planejamento logístico estratégico deve se basear em plano de ação e operação que gere vantagem competitiva ao negócio e deve atentar a requisitos críticos durante a implantação, garantindo que os sistemas sejam eficientes e no prazo.

• O S&OP é um processo de tomada de decisão que busca tornar a empresa capaz de responder às demandas do cliente com nível de serviço ótimo, com risco calculado, estoques reduzidos e minimizando os custos na cadeia, com base ampla de dados atualizados.

Síntese

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