gestão de varejo e estoque

8/4/2019 gesto de varejo e estoque

1/26

FCVEmpresarial,v.1,p.7398,2007.

GESTODEVAREJO:ESTRATGIADENEGOCIOEGESTODEESTOQUES

JocimarPereiraRosa1MarcioLeandroSilvaCoral2

LuizCarlosBrancoFlamengo3

RESUMO. O objetivo deste estudo caracterizar as atividades do setorvarejista na comercializao de produtos e servios aos consumidoresfinais, tendo no varejo o principal agente de distribuio de alimentos,vesturios e servios em todo mundo. Este estudo tambm informar anecessidade da existncia de estruturas administrativas enxutas, acapacidade de investimentos em estruturas modernas de lojas e praticarpreosdiferenciadospara tornaremasempresas/lojasmaisatrativasparao mercado consumidor, somando estratgias de negociaes, elaborao

de

comunicao

e

divulgao

conjunta

para

melhorar

a

competitividade.

Tambmnesseartigoveremosautilizaoda identificaode mercadoriaspor cdigo e as tcnicas de gesto que define o sortimento dasmercadorias, tcnicasdeplanejamentode estoque,almda programaode compras de mercadorias especificas, conforme o evento e moda e odesenvolvimentodo gerenciamentode cadeiade suprimento.Esteestudobuscaenvolveros estudantesde administraono mbitoda gesto,ondeacriatividade,oplanejamentoeuma polticade negociaocoerentecomas necessidades empresariais possam proporcionar o xito almejado no segmentodo varejo.

Palavraschave: varejo; estratgia de varejo; gesto de compra evenda;gestodeestoque;QR; desenvolvimento.

1 Graduando em Administrao pela FCV Faculdade Cidade Verde email:

[email protected] Graduando em Administrao pela FCV Faculdade Cidade Verde email:

[email protected] Professorda FaculdadeCidadeVerde.


2/26

74 Rosa,CoraleFlamengo

INTRODUO

Encontramos grandes redes de varejo com estruturasadministrativas enxutas e com capacidade para investimento emestruturas modernas de lojas, mesmo praticando preosdiferenciados.Deoutro lado,masnomenos importante,encontra

se

as

indstrias,

cada

vez

mais

concentradas

em

manter

suas

margens de lucro e que esto sendo corrodas pela concorrncia epelos descontos praticados pelas grandes redes atacadistas evarejistas.

O pequeno varejista possui um oramento extremamentereduzidoeparaasobrevivncia, temconseguidosobreviveratravsda criatividade, intuio e habilidades administrativas para mantersuaorganizaocomuma margemde lucromnima.Os empresriosdeste segmento, para sobreviver no mercado, no s atuam nas funes operacionais, mas tambm acumulam esforos na negociaoeatividadesdevendas.

Um caminho que os pequenos empresrios tem buscadoseguir e a unio de foras, atravs do associativismo ou cooperativismo, que tem sido observado pela formao de ncleossetoriais,naqualas funesdecompras,elaboraodepromoese divulgaes, treinamentos e pesquisa de mercado, tm sidodesenvolvidasjuntoaoutrospequenosvarejistas.

Esta prtica de negociao junto aos setores industriais,atravsdegruposdeempresriosno novono mercado,mas temse observado uma expanso neste segmento, proporcionando uma capacidadede negociaomaioreacomercializaodos produtose

ou servios de maneira mais competitiva, garantindo assim uma maiorsobrevivnciadospequenosempresriosno setorvarejista.

Antes da poca inflacionria, em virtude da quaseinexistncia de grandes redes varejistas e, portanto, pouqussimacompetio, a maioria das lojas era gerenciada por seusproprietrios e estes executavam a gesto de seus negciosutilizandoseda experinciaprticaobtidano decorrerdosanosdetrabalhofrenteao seuempreendimento.Estesfaziamareposiodemercadorias, definiam a compra dos itens da moda, quando



3/26

Gestodevarejo:estratgiadenegcioegestodeestoque 75

visitados por representantes dos fornecedores, e definiam aquantidadeacomprardemaneiraemprica.

Da dcada de 70 90, a prtica de gesto do varejo foireformulada devido o aparecimento de grandes lojas individuais ealgumasredes,eaquestodos estoquesnoera uma preocupao

muito

grande,

pelo

fato

que

ter

estoque

era

garantia

de

valorizao

do dinheiro investido, algo que hoje tem se demonstrado invivel,poisanecessidadedeser maiscompetitivoeobteraprefernciado consumidor,cadadia maisexigente,tornouoassuntodegestodos estoques e das compras cruciais para a sobrevivncia do ramo dovarejo.nessembitoque vamosexplorarnesseartigo.

ESTRATGIADE NEGOCIONO VAREJO

As grandes competies que ocorrem dentro do ramovarejista,fazemcomqueas margensde lucrosejambem reduzidase

realizando uma presso comercial para que os varejistastransformemsuaslojasem departamentosdenegociaoemmassa,tais como, hipermercados, lojas especializadas, lojas deconvenincia, franquias, clubes de compras, clubes de armazns,organizadoresdecatlogose lojasonline, independentedofocodonegcio, do tamanho e mix de produtos, tendo como maisimportantes, os distribuidores de alimentos, hipermercados,shopping populares, lojas de convenincia e as lojas deespecialidades.

As vantagens que o pequeno varejista tem obtido na flexibilidadeemdesenvolverestratgias,avelocidadedemudanaea habilidade em oferecer servios pessoais, conforme Berman(1996). Tambm existem as redes de lojas, com vantagens emlevantamentodecapital,poderdenegociao,escalaematividades,possibilidade de compras diretas e capacidade gerencial superior eas centrais de compras, cujas vantagens so semelhantes as das redes de lojas, com a diferena de agregar vrios proprietrios delojascomobjetivocomum.



4/26


Nestaltimadcadatrsfatorescomearama influenciarosadministradores das empresas varejistas para que eles passem adedicarmaioratenoaosestoquesecompras.

A primeira delas foi reduo das taxas de inflao,havendoanosemqueestataxaatualizadanopassoude umdgito,

levando

os

executivos

varejistas

a

perceberem

que,

investir

em

estoquesno era maisuma atividadelucrativa,j queestesnomaisse valorizavam com a subida dos preos das tabelas dosfornecedores,comona pocainflacionria.

O surgimento de sistemas computadorizados de gestoempresarial foi o segundo fator que influencio os administradores,poismaisadaptadosao ambientedevarejo,possuindoparmetrosealgoritmos de clculo das quantidades a comprar das mercadoriascomercializadas, proporcionou aos empresrios a utilizao destaferramentacomosuporteparaatomadadedecises.Mas paraqueos sistemasdegesto fossemutilizadoscomobasedeapoioparaa

tomadade decises,osempresrios foramobrigadosaaprenderastcnicas de planejamento de estoques e passassem a estabelecerpolticasdegestodasmercadoriasde maneiramaiscientfica.

Epor fim,o terceiro fatorque influenciouosegmento, foi oaumentando da competitividade, promovida pela entrada dosprimeiros grandes grupos de varejo internacional no mercadobrasileiro.Estasempresaspassaramaocuparfatiasdemercadodasempresas brasileiras forando a rpida melhoria dos mtodos degestona readeestoques.

Variveisdecompetioparavarejistas

SegundoCoughlanet alii (2002),porpartedo custo,so elesqueconcentramos objetivos relativossmargensarotatividadedeestoque. Os varejistas que oferecem mais servios podem comprarem grandes lotes de fornecedores e oferecer ao consumidor empequenasquantidades.

De maneira especial, deve oferecer ao cliente um mix deprodutoseservioscomqualidadeparaconsumidorescompoderdecomprasedediferentesclassessociais.



5/26


O sortimento se refere variedade de marcas de produtosoferecidosemumacategoriagenricadeprodutos.Nosserviosaosclientes, considerarmos que os servios impulsionam as vendadentrodas lojas,aprestaodeumserviodiferenciadoda lojaquepossa a influenciar a deciso, oferecendo prazos, regalias epromoes.

Concentraesvarejistas

As presenas de grandes redes varejistas conduzem asaturao do mercado, influenciando a reduo de preos e oaumento das opes de compra para os consumidores, tornandomaisdifcilparaos pequenosvarejistasoperaremcomlucratividade.No perodo psguerra, as redes atacadistas comearam a sofrerameaas por parte das redes de distribuio prpria, implantadapelasindstriasdevidoexpansodosgrandesvarejistas.

As decisessobrealocalidade,novosdesigndas lojas,layout,

gerenciamento de estoques e, em alguns casos, no auxlio nofinanciamento de novos empreendimentos, tendo sido tambm umagravanteparaaos pequenosempresrios,poisestesbenefciostmsido obtidos, em sua grande maioria, pelas redes varejistas,reduzindomaisaindaacompetitividadeno setor.

Estratgiasparavarejo

O varejo de autoservio, e pequenos varejistas, esto seunindo na formao de centrais de negcios. Tais centrais so modelosde associativismoque tm,entreoutrasfunes,acompraconjunta, elaborao de promoes e divulgao conjunta(confeco de folhetos, anncios em rdio e TV), crdito ao consumidor, padronizao das lojas, treinamentos e cursos,desenvolvimento de marca prpria, pesquisa de preos e doconsumidor,entreoutras.

Associativismo uma estratgia competitiva para que opequeno e mdio varejista possa entrar na disputa do mercado,tendo como objetivo, o de se manterem competitivos e evitaremperdasdeparticipaoparaos grandesvarejistas.Marqui,Guirroe



6/26


Merlo (2002) relatam que as centrais de negcios, idealizadasinicialmentecomoobjetivonicodediminuircustosdeaquisiodemercadorias, acabaram revelandose como uma rea frtil para odesenvolvimento de novas prticas gerenciais no imaginadas atento.

Na

utilizao

das

prticas

associativas,

tem

se

observado

a

melhoriana culturaempresarial,poisiniciouatrocadeexperincias,modernizaodo layoutdas lojasedo atendimentoao consumidor,diversificao da oferta de produtos e at a criao de marcasprprias,embuscadasobrevivnciaemelhoriada competitividade,queprocurafocar:

Melhoraraconvenincia; Comprarbem; Melhorarhabilidadesdeprecificao; Competiremoutrasbases; Comercializarasmercadoriascorretas; Investiremtecnologiasdeinformao; Aumentaraprodutividade; Garantirvelocidadedecheckout; Cortarcustoscontinuamente; Investiremrelacionamentos; Conhecerosclientes; Capacitarfuncionrios.

Nveisde servioao cliente

O indicador de nvel de servio ao cliente, para o ambientedo varejo de pronta entrega, ou seja, nas reas de vendas,demonstraonmerodeoportunidadesde vendaquepodemter sidoperdidaspelofatode no existiramercadoriaemestoque.

impossvel,dentrodo varejodeprontaentrega,saberseoclientegostariadecompraruma mercadoriaque noexistena reade venda. O indicador de nvel de servio somente pode medir onmero de ocorrncias de faltas dentro do estoque de uma mercadoria.



7/26


Sobo prisma do fornecedor, a pesquisa mostra um impactosignificativo nas suas estratgias de relacionamento com osvarejistas, tanto na rea de previso de demanda quanto nareposioeficiente,ocorrendoumsensvel impactona fidelidadedo consumidorsua empresacomprejuzosno longoprazo.

De

maneira

correta,

pode

tornar

uma

importante

alternativa

de aes a serem adotadas pelos varejistas com o intuito de semanterem competitivos por meio de uma ofertadiferenciada e ummixde produtos,comoperaesdevarejomaiseficienteseacustosmenores, a fim de garantir sua participao neste concorridomercadofortementedisputadoporgrandesvarejistas.

Com a migrao dos pequenos varejistas para oassociativismo, e espaos populares que promove um conceito deredes ou centros de negcios, onde possam atuar nas reas degesto,marketing, recursoshumanosjuntocomoplanejamentodenegcioparaos varejistasesomadaaum processode comprasbem

sucedido,atravsda programaodas vendaseogerenciamentodoestoque, tem possibilitado os empresrios de pequeno e mdioporte, contribuem para o fortalecimento dos negcios e elevar onvelde satisfaoparadosclientes.

Agestodeestoquesnovarejo

A gesto de estoque no varejo e a procura constante peloequilbrio entre a oferta e a demanda, tm sido sistematicamenteaferidaspelosempresrios,atravsde trs importantes indicadoresde desempenho:

Girodosestoques; Coberturadosestoques; Nveldeservioaocliente.

Girosdosestoques

O giro do estoque um indicador do nmero de vezes emqueocapitalinvestidoemestoquerecuperadoatravsdasvendas.Usualmente medido em base anual e tem a caracterstica de



8/26


representaroqueaconteceuno passado.Essasimplesformulaajudaplanejarecontrolarogirodo estoque:

Custodasmercadoriasvendidasx100GIRO=

Custo

do

estoque

mdio

no

perodo

Quanto maior for freqncia de entregados fornecedoresem menores lotes, maior ser o ndice de giro dos estoques,utilizandoseassimda tcnicadendicede rotaodeestoques.

Importante perceber que se a venda for lucrativa, onde, ovalor recebido pela venda for superior ao custo direto damercadoria,na qual,essadiferenaconsideradacomomargemdecontribuioda venda,servirparapagaros custosfixosda empresaalm de contribuir tambm para o lucro final do negcio.

percebido que o giro fundamental para obter lucro em ambientecompetitivoondeasmargensdelucrounitriasso mnimas.

Um alto ndice de rotatividade dos estoques fundamentalna reduoda necessidadede investimentoemcapitaldegiroparaum determinadonveldevendas.

Coberturasdosestoques

O ndicede coberturadosestoquesa indicaodo perodode tempo que o estoque, em determinado momento, conseguecobrirasvendasfuturas,semquehajasuprimento.Muitasvezes,de

maneira

errnea,

as

frmulas

so

calculadas,

sendo

baseadas

em

mdiadevendaspassadas,poisno varejo,aexistnciade demandassazonais e de eventos de grande impacto nas vendas (perodosfestivos,pocasclimticas,entreoutras),distorcecompletamenteas mdias de vendas passadas, o que inviabiliza o uso destas para oclculo da cobertura do estoque. Por isso, necessrio analisar operododoanoanterior.Assim,recomendase, paraarealizaodoclculo, utilizarse da projeo de demanda futura, conformefrmula:



9/26


Estoqueemdeterminadadata(quantidadeouvalor)Coberturadosestoques=

Previsodevendasfuturas(quantidadeouvalor)

Quanto menor for o estoque, em relao projeo de

vendas,

teremos

menor

cobertura

em

dias,

semanas,

etc.

Isto

significa que, quando corre o risco de faltar mercadoria paraatendimentoao cliente,acoberturade estoqueapresentasemuitobaixa,mas,no casocontrrio,comondicede coberturamuitoalto,tambm se corre o risco de ter estoques obsoletos. A utilizaodessafrmula,emperodossazonaisou empocasfestivas,deveser realizada com dados do mesmo perodo anterior, buscando umacobertura ideal para o estoque. Entretanto, as mercadorias quesarem de moda ou por perderem qualidade com o tempo deexposio na loja ou de permanncia em depsito, estas obterodificuldadede escoamento.Acobertura idealpreva realizaodo

planejamento

das

vendas

futuras,

a

realizao

da

pesquisa

de

mercado e as suas tendncias, na qual impea a existncia deinconvenincias de produtos no estoque e nas reas de vendas,podendoperdersuasqualidadeseoslucros.

Nveisde serviosaocliente

o segmento de negcio em que o cliente quer receber amercadoria imediatamente aps a escolha, por um sistemainformatizadoque avaliaaprefernciado clienteemsuascomprasedemonstraonmerodeoportunidadesde vendaquepodemter sidoperdidas pelo fato de no existir a mercadoria em estoque. A

frmula

abaixo

pode

indicar

o

nmero

de

ocorrncia

de

faltas

de

mercadoriasno estoque.

Nveldendemixemestoquexndediasteisdoperodox100Servioaocliente=

Ntotaldemixemvendaxndediasteisdoperodo



10/26


Um indicadordenveldeservioaoclientede100%significaque o sortimento de uma loja esteve totalmente presente nasprateleiras, ou, em outras palavras, que durante o perodoanalisado, qualquer cliente que tivesse entrado na loja no teriadeixado de comprar alguma mercadoria por falta da mesma.Consideraseque todosos mixqueestavamsendocomercializados,

permaneceramdevidamenteexpostosnareadevendas.

Um sistema informatizado que permita calcular o nvel deservioao cliente tambmdevepermitirque se calculeovalordasvendasperdidasatravsda multiplicaodo preodosprodutosqueestiveramemfaltapelonmerode diasemqueestafaltaocorreueaindamultiplicandopelamdiade demandadiriade taisitens.

Classificaesde mercadorias

Para esses estudos, deparamos com alguns tipos demercadoriaquetemuma importnciana gestodeestoque,poisas

datas

comemorativas,

estaes

ou

um

estilo,

modificam

sua

comercializao. Na classificao pelo gnero, a gesto de estoqueprecisadeumsistemainformatizadoparaquesuascomprastenhamum desempenho efetivo e que possibilite que na empresa no aconteams faltasdeprodutosparaos clientesnas gndolas.

Como as mercadorias denominadas novidade, so a que aparece no mercado, atinge bons picos de venda, porm tem umciclode vidamuitopequeno.

Comoamercadoriada modaaque normalmentevendidadurantevriasestaes, suasvendaspodemvariardramaticamente

de

uma

estao

para

outra,

face

s

mudanas

de

design.

A bsica tambm chamada de mercadoria de reposionormal so aquelas mercadorias que tem uma demanda contnuadurante muito tempo, no sendo muito afetadas pela mudana dedesign.

A sazonal so aquelas mercadorias que tem sua demandaafetadade formadramticapelasestaesdo ano.



11/26


Outro tipo de mercadoria que possui demanda bem especficoaquelavendidasomenteemdatasdefinidasechamadade mercadoria de evento.Somercadoriasvendidasemdatascomocarnaval,pscoa,natal,etc.eque,se novendidasnaquelasdatas,somente voltaro a ser vendidas no ano seguinte. Apesar de ser chamado de demandas sazonais por alguns autores, o conceito deseason4 no se aplica aos itens especficos para evento que tem demandasomenteemperodosextremamentecurtos.

A utilidade de usar a classificao por perfil de demandaestna identificaodas respectivas frmulasde projeode vendas, no uso de tcnicas diferenciadas paraplanejamento de estoques e na possibilidade de seremcolocadas datas de validade nos sistemas de gesto, apartir das quais as compras devem ser iniciadas eterminadas, de acordo com o evento ou a estao emperspectiva.(SUCUPIRA,2003,p.6).

Quantorelaopreoxpblicoalvo

Ao desenvolverosortimentodeuma loja, isto, quaisskus5sero vendidos na mesma, preciso registrar quais destes skuspertencem a cada uma das faixas de preos de mercadorias queserovendidasna loja.Uma classificaoque podeser utilizadaaquerepresentaadivisoderendaem extratoscomoclasseA, classeB, classe C, etc., estabelecendose os preos de venda mximos decadacategoriaeaquantidadedeskus.

Definindoosortimentode cadalojadarede

Varejistas necessitam decidir sobre quais itens devem ser vendidos em cada uma das lojas de suas redes. Isto implica empesquisareconhecero trfegodeconsumidoresondesua lojaestinstalada,o tamanhoeequipamentosda loja,os fornecedoreseosprodutos das categorias que o varejista quer trabalhar, dentre

4 Season:Estaesdo ano,inferno,vero,primaveraeoutono.

5 Skus:Determinadaqualidadede produto.



12/26


outras informaes que o empresrio deseje possuir, relacionandoestesdadoscomosobjetivosfinanceirosdecadaloja.

A planograma ao diagrama o que ilustra a disposio dasmercadoriasemuma lojae, os softwaresexistentesno mercadoparaajudar na confeco de planogramas de lojas, permitem que, alm

de

se

ver

a

disposio

fsica

de

cada

uma

das

mercadorias

em

quaisquerequipamentosdeexposiodeuma loja,se possatambmorientaros clculosde quantos,quaisitenseondedevemestesficarexpostos, face aos histricos de venda e de rentabilidade dosmesmos.

Oque umacategoria?

Uma categoriaum conjuntode itensque oclienteentendecomo substituveis entre si. Desta forma, a classificao dosprodutos chamados de achocolatados, com suas diversas marcas,tipos e tamanhos, so expostos para comercializao em uma

mesma

gndola

ou

prateleira,

permitindo

aos

clientes

compararem

e

definiremamelhorescolha,paraocliente,dos produtosexpostooser adquirido. Da mesma forma, os diversos tipos de calasmasculinaspoderiamser consideradoscomouma categoria.

Este conceito importante para ajudar na tomada de uma deciso crucial. Com quantos produtos diferentes deveremostrabalhar em uma loja, face s limitaes de espao e de dinheiroparainvestiremestoques?

Fazerestequestionamentoimporteparaplanejarasvendase gerenciar seus estoques, podendo prever e controlar as venda e

sua

localidade

na

rea

de

venda,

separando

cada

categoria

e

a

exposioque ter,parafacilitaravisibilidadedo consumidor.

Conceituandovariedadeesortimento

Variedade o conjunto de categorias com o qual se desejatrabalhar em um departamento de uma loja. Assim, uma loja tem muita variedade quando oferece muitas categorias de produto aosseus clientes. A variedade a mais importante deciso de umvarejista, pois, a sua empresa ser conhecida por ser uma



13/26


especialistaemvendasdedeterminadacategoriaou uma generalistavendendodiversascategorias,comouma lojadedepartamentosou um hipermercado.

Sortimentoonmerode skusqueserovendidosdentrodeumacategoria.Muitosprodutospossuemvariaodecor,tamanho,

composio,

estilo,

etc.,

sendo

ento

chamados

de

produtos

com

grade.Cadainterseodagrade,estilo,composio,cor,tamanho,um sku individual. Sortimento tambm conhecido comoprofundidadeeest tambm ligadoao conceitoque sequer terdeuma loja. Se o conceito for de especialista, a tendncia ter um sortimento elevado da categoria trabalhada. Se for uma loja dedepartamentos podese admitir um menor sortimento de cadacategoria.

Fatoresqueinfluenciamavariedadeeosortimento

Diversosfatorespodeminfluenciarnadecisoqueovarejista

deve tomarquando estplanejandoa variedadeeo sortimentodeprodutosaseremcomercializadosemsualoja.

A vocao do negcio, em termos de qual ou quais ospblicosalvos que se deseja atender, est diretamente ligado variedade de produtos a serem comercializados. Em uma rede delojas haver variaes demogrficas em termos de renda, sexo,idade, etc. dos consumidores que estaro fazendo suas compras. Avariedade e o sortimento, ento, podem ser diferentes para cadaumadas lojasde uma rede,sejaemtermosdecomquaiscategoriastrabalhar, que faixa de preo de produtos deve ser vendido ou mesmoquaiscores,estilosetamanhossomaisapropriadosparaospblicosalvos.

O tamanho da loja, conjugado com a disponibilidade deequipamentos de exposio existentes, ou possveis de seremcolocados na mesma, deve ser considerado pelo empresrio, poisno se pode comprar para uma loja um nmero de itens maior do que a capacidade de exposio da mesma. Devese levar em contaque, dependendo da sazonalidade ou do calendrio de eventos,



14/26


haveralteraono sortimento, saindoalguns itensdeexposioeentrandooutrospertinentesaoseventosou s estaes.

Os objetivosfinanceirosda empresadevemestarclaros,poiscombasenestesobjetivosquehaveradefinioda variedadeedosortimento de produtos a serem adquiridos e comercializados em

cada

loja.

Normalmente so calculados por metro quadradodentro decadadepartamentoou seo.Uma formamaiselaboradadedefiniros objetivos financeiros dos estoques de um item ou categoria oretornoda margembrutasobreoinvestimentoem estoqueGMROI,descritoporLevyeWeitz(2000).

Como sepodeanalisarno exemplo, apesardo leite teruma margemde1,33%eovinhoter margemde 50%,facerotaobemmaisaceleradado leite,ao finaldeumperodoanualos GMROIsoiguais em 200%. Este ndice, portanto, tem a grande vantagem decombinarosefeitosdagestodosestoquesgirocomos efeitosdo preoou margem.

um excelente indicadordegestodoscompradoresdeumestabelecimento varejista e tambm um indicador da rentabilidadedo espaoocupadopormercadoriasemuma loja.

Qualoestoqueque devoterde cadaSKUem cadaloja?

Estabeleceraquantidadequedevemosmanterdecada itemem uma loja consiste em equilibrar os benefcios de uma altarotatividade comos riscos da faltade estoque.Os avanos obtidosatravs do SCM Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos6,

utilizandoosconceitosdeplanejamentocolaborativonas atividadesde previsodevendaseprogramaodasreposies,assimcomoos avanos nas diversas atividades de transporte, armazenagem eexpedio,estpermitindoareduodos estoquesnas lojas.fato,ainda,que estasestotendoseuscustospor metroquadradotodosos diasmaiores,oqueobrigaa ter menoresestoquesnasmesmas,

6 SCM Gerenciamentode cadeiade sobrimento:a ferramentaadministrativa

paragerenciararotatividadedosprodutos.



15/26


passandoautilizar, quando se trata de redes de lojas, a estratgiade estocagem em CDs7, de maneira a obter rapidez na reposio emelhoruso dosestoquesde segurana.

Outro facilitador paraobter menores estoques nas lojas autilizao de mtodos de previso de vendas mais avanados,

reduzindo

os

riscos

de

sobras

e

faltas.

Discute

se

em

maior

profundidade os mtodos de planejamento de estoques e aestocagem em centros de distribuio que ajudam o processo dereduodos estoquesdas lojasao mesmo tempoemquepermitemmaiorsortimento.

ORAMENTOSEPLANOSDE COMPRAS

oprocesso,emconjuntocomos planogramadas lojas,queauxilia as principais decises quanto ao sortimento da empresa,assim como criar metas de avaliao do desempenho dos

compradores.

Osoramentosde compras

Na primeira etapa de estabelecimento dos oramentos,efetuamse os clculos que permitem estabelecer os valoresfinanceirosmximosque poderoser gastospeloscompradoresparamanter as categorias de mercadorias pelas quais so responsveis,dentro das polticas de atendimento previstas e dentro dasrestries e objetivos financeiros do planejamento estratgico da empresa. Na segunda etapa, os valores mensais orados sodesdobradosemdoisoramentos.

Oramento para compras de mercadorias bsicas, isto ,mercadorias que tero sua reposio calculada por mtodos. Aexecuodesteoramentoterpoucainflunciado comprador,poisas mercadoriasbsicastmcomportamentode demandacompoucavariabilidadedentrodeummesmoperodode tempo.

7 CDs: Centrais de Distribuio. Depsitos de Estoque de mercadorias ou

atacadosquedistribuimercadorias.



16/26


Oramento para compras de mercadorias de moda e deeventos, isto , que sero compradas para atender as vendas emperodos determinados e vendidas at o fim do estoque adquirido,no entrando no conceito de reposio continuada. A execuodeste oramentograndemente influenciadapelo comprador, poisas mercadorias so compradas para atendimento a perodos

pequenosdedemandaevosendosubstitudaspornovascoleesmedidaque as estaesou eventosocorrem.

Osplanosde compras

Os planos de compras so baseados nos oramentos decomprae,comoesses,tambmseapresentamemdoistipos:

Planodecomprasde mercadoriasbsicas.

O plano de compras de mercadorias bsicas a prpriadinmico de programao da reposio dos itens bsicos mantidos

em

venda.

Tal

dinmica

suportada

por

sistemas

computadorizados

de gestodeestoques,que utilizamdiversosalgoritmos8de clculoparacomandarareposiodas lojasedos centrosde distribuio.

Os valores mensais definidos no oramento de comprasdevem sempreestar sendo confrontados comos planos de compragerados pelo sistema para que seja possvel tomar medidas derevisooramentriaou revisonos parmetrosde planejamentodeestoques,visandoadaptlosdinmicadesuprimentoxdemanda.

Planodecomprasde mercadoriasdemodaou de eventos

Produtos

de

moda

e

muitas

mercadorias

vendidas

em

eventos, no podem ser planejados utilizando os algoritmostradicionais de planejamento. Tendncias da moda ecomportamento do consumidor variam, impossibilitando, em nvelde skueatde categorias,que utilizemos tcnicasestatsticasparaprojetarvendasecomprasde taistiposdeitens.

8 Algoritmos: processo de clculo em que certo nmero de regras formais

resolve.



17/26


A perspiccia, conhecimento do mercado e alguma sortepermitemao comprador tomarboasdecisessobremercadoriasdemodaou deeventosqueele devecomprar.

Planode comprasde novidades

Mercadorias

chamadas

novidades

so

produtos

inusitados

queaparecemno mercado.Podemser derivadosdenovasinvenesou mesmo serem o resultado de novas ondas de consumo,causadaspor fatoscomo,oaparecimentodoprodutoemnovelas,aentrevistacompessoasde grandeinfluncianos costumes,etc.

As vendas de tais mercadorias no so possveis de prevercomantecednciae, portanto, tais itensdevemsercompradoscomomximodecautela.Comona maioriados casosestesprodutostmum ciclo de demanda muito rpido e preos iniciais com altalucratividade, so rapidamente comercializadas pela maioria doscanais de distribuio disponveis no mercado. Isto implica em um

rpidoatendimentodademandaeum efeitochicote9muitointenso,oquecausamgrandesestoquesparaos ltimosvarejistasentrantesno mercado. Quem entra e sai rapidamente do mercado de taisitens, ganha bom dinheiro. Quem entra tardiamente, normalmenteficacomos encalhes.

Avaliando o desempenho das mercadorias compradas: Amargembruta

Almdosindicadoresdedesempenhoda gestodosestoquesmencionados anteriormente giro cobertura e nvel de servio fundamental que o comprador mantenha um permanenteacompanhamentodasmargensbrutasobtidaspelasmercadoriassobsua responsabilidade de gesto. Margem bruta ou lucro bruto oresultadoda frmulaabaixo:

Margembruta(emvalor)=vendaslquidas custodasmercadoriasvendidas

9EfeitoChicote:Um determinadotempode vendascom perodomuitorpido.



18/26


MargembrutaemvalorMargembruta(empercentual)=

VendaslquidasParaoclculodasvendaslquidas,utilizasedo valortotalde

vendas e retiramse os valores relativos a devolues de clientes eos descontos dados aos clientes, alm dos impostos e taxas

diretamenterelacionadascomavenda.

O custo das mercadorias vendidas o resultado do preopago ao fornecedor acrescido dos impostos no recuperveis, dofrete e de despesas associadas remessa como embalagensespeciais, taxas de desembarao aduaneiro, etc. Como medio dedesempenho do comprador, de uma categoria ou mesmo de umfornecedor,utilizaseprimordialmenteamargembrutapercentual.

Ainflunciadepromoeseliquidaesnosoramentos

Atualmente a competio no varejo tornou muito comum a

utilizao

de

diversos

esquemas

promocionais

para

aumentar

o

trfego nas lojas e para eliminar os produtos de uma estao,abrindo espao para a entrada de novas colees. Uma recomendao para que seja possvel analisar os impactos dessaspromoeseliquidaesqueos histricosdevendasdosprodutospromocionadossejam identificadoscomotipoenmeroseqencialda promoofeita.

Promoesde mercadoriascompreosdiferenciados

Dois tipos bastante comuns de promoes com preosdiferenciados so os chamados encartes promocionais e os preos

lderes de categoria. A caracterstica dos encartes promocionais realizada pela veiculao de publicidade em jornais, revistas,televiso, internet, etc., onde so comunicados conjuntos deprodutosdeuma ou devriascategoriasque teroseuspreosdeoferta durante um determinado perodo de tempo. Tais esforospromocionaisvisama fazercomqueoconsumidorvenhaata lojapara comprar as ofertas e, ao mesmo tempo, compre outrosprodutosaospreosnormais.



19/26


Como tal atividade provoca aumentos significativos dedemanda sobre os itens ofertados, com reflexos em aspectoslogsticosdeestocagemedistribuio,almde impactosna margembruta de tais itens, necessrio elaborar calendrios especficosparataispromoes,eseusrespectivosoramentosde compra.Esta, portanto,umaatividadedo planejamentoestratgicode comprasao inciode cadaexerccio.

Taisoramentosdevempreverquaisas mercadoriasdeveroser inseridas nos encartes e em que quantidades, de maneira aorientaros compradoresno sentidodenegociar,comantecedncia,comos fornecedores,preosecondiesespeciaisparaasmesmas. importanteaindaquesejamrevistassprevisesdedemandadositens promocionados10 aps o perodo das ofertas, pois pode haverreduesdedemandadosmesmosfacevendaforadanoperododa promoo.

Os chamadosprodutosde preo ldersomercadoriasque

se mantm expostas de maneira destacada nas reas de sua categoria eque tem porobjetivo chamara ateno do consumidorsobre aquela categoria ou rea da loja. Como os encartes, taispromoesdevemser objetodeplanejamentoantecipadoparaque se identifiquemseusefeitossobremargensedemandasassimcomose estabeleaobjetivosespecficosde negociaode tais itenscomseusfornecedores.

Asliquidaes

As mercadorias que encalham por erro de compra, as que sofremdesgastepelo tempode exposioeaquelasquesobramao final de uma estao so candidatas a serem liquidadas atravs deprocessos de reduo de preos, ou atravs de acordo comfornecedores, estes recebem as mercadorias encalhadas comodevoluo e, as substituem por mercadorias mais vendveis ou danovaestao.

10 Promocionados: so produtos que j passaram da temporada ou roupas de segundaou terceiralinhaque estoem promoo.



20/26


Tambm h a prtica de transferncia da mercadoria paralojas especiais da rede, na qual estas lojas so montadasespecificamente para trabalhar com preos baixos e mercadoriasdepreciadas, utilizando como ferramenta de comercializao apoltica comercial de pontas de estoque, ofertando aosconsumidores as mercadorias fora de estao, mercadorias com

pequenosdefeitosecomorevendadasmercadoriasencalhadasparavarejistasespecializadosemvendasde saldos.

Em tais casos as mercadorias so sempre vendidas a preosinferioresao custo,utilizandosedemetodologiasparaa realizaodesta prtica de definio do preo de venda, na qual um dosmtodos o de utilizar como base para este clculo, os processoscontnuosdedepreciaoem que sedeterminamfaixasde descontomedidaque vaipassandootempoeamercadoriano vendida.

Porexemplo,ao passar 60 diasque amercadoriaentrouna loja, a mesma tem seu preo rebaixado em um percentual

previamente fixado.Ao atingir90 dias,dadomaisumdesconto,eassimpor dianteateliminaroestoque.

Eparasortiros efeitosalmejadospeloempresrio,realizamse liquidaes de fim de estao, emque se aproveitaapoca emque as demais lojas de um shopping ou de uma regio da cidadeveiculam grande volume de propaganda, chamando a ateno dos consumidoresparaas grandesliquidaesdefimdeestao.

O oramento como instrumento de avaliao doscompradores

As

projees

oramentrias

alm

de

servirem

como

balizamentos das atividades dos compradores permitem que seavalie continuadamente a gesto dos mesmos sobre as categoriassob sua responsabilidade, principalmente em termos de margembrutaegeraodeestoquesobsoletosou de baixamovimentao.



21/26


GERENCIAMENTOSDA CADEIADE SUPRIMENTOSSCM

A produo e distribuio de produtos para atender ademanda dos consumidores envolvem os fluxos que permeiam uma complexa rede de processos que incluemfornecedoresde matriasprimas, fabricantesde produtos

acabados

e

seus

atacadistas,

distribuidores

e

varejistas.

Toda esta rede de elementos agregadores de valor chamada de cadeia de suprimentos. A meta dosparticipantes da cadeia de suprimentos a sincronizaodos fluxos atravs da rede, para atender a demanda doconsumidor final da forma mais econmica. Gerenciar acadeiade suprimentoenvolvearmazenaremoverprodutoseinformaesatravsdetodaestaredeparadisponibilizaros produtos aos consumidores, quando e onde elesestejam desejando, ao menor custo possvel. (ANUPINDI,Raviet al, 1999,p.241).

A chaveparauma boagesto da cadeiade suprimentos asincronizaodos fluxosentreos elementosdesta rede.Aausnciade sincronizaoprovoca um perverso efeito que causa prejuzos atodos os elementos da cadeia e chamado de efeito chicote. Uma cadeia de suprimentos perfeitamente sincronizada e o modelo deordem em cada estgio, deveria imitar o modelo de consumo doestgiojusante11,atque se chegasseao consumidor final.Destaforma,no haveriageraodeestoquesdesbalanceadosao longodacadeiadesuprimentos,comseusefeitosperversoseconseqentes.

Aimportnciadavelocidadenareposio

Chamase Resposta Rpida Quick Response, conformeChopra e Meindl (2001), o conjunto de aes tomadas em uma cadeia de suprimentos que conduz a uma reduo do tempo dereposio.

Gestores de uma cadeia de suprimentos tornamse capazesde aumentaraprecisodesuasprevisesdedemandamedidaque o tempode reposiodiminui,oque permiteequilibrardemandae

11 Jusante:baixatemporadade vendas.



22/26


suprimentode maneiramaiseficienteeaumentaralucratividadeda cadeia de suprimentos. O tempo de reposio deve ser constantementediscutidoentreoselementosda cadeiano sentidode eliminarfatorescausadoresde demorascomo:

Tempodecomunicaodasquantidadesaseremordenadas; Programaodeproduodos fabricantes feitaemciclosde

longadurao;

Tempodepreparaodemquinasdosfabricantesobrigandoproduoemgrandeslotes;

Transportesineficientesgeradoresdedemoras; Processosdemoradosderecebimento,confernciaeinspeo

demercadorias,etc.

A necessidade de manter estoques de segurana uma funoda combinaodas incertezasdo suprimentoeda demanda.

Sobestaperspectiva,quantomenoremaisconfivelfor otempodereposio mais capacidade de reao se pode ter em relao svariaes de demanda e, menores podero ser os estoques desegurana.

Oplanejamento colaborativo dademanda e da reposio CPFReogerenciamentodos estoquespelofornecedorVMI

Colaborao,emnegcios,otrabalhoconjuntodemltiplasempresas de maneira a obter mtuos benefcios. Em termos decadeia de suprimentos compartilhar informaes, conhecimento,riscos e lucros para reduzir custos, tempos de atendimento e

estoques e obter maior produtibilidade, compartilhando taisbenefciostambmcomos consumidoresfinais.

Anupindi et al (1999) comenta que idealmente, osconsumidoresgostariamde terdisponveluma grandevariedadedeprodutos de alta qualidade e a preos baixos, atendendo as suasnecessidadesem termosdequantidade,tempoelugar.Paraatendereste conjunto dedesejosdos consumidores preciso que,almda ticadecolaboraoemnegcios,se procureasincronizaoentre



23/26


24/26


apanhar pedido. O ciclo de compras deve ser comandado pelasnecessidades de reposio dos estoques, o que pode ser feitodiretamentepeloscomputadores,ou pelanecessidadedeseiniciarosuprimentodasnovascolees, relativass estaesdo ano ou aoseventosemperspectiva.

Comquantosfornecedoresdiferentesdevese trabalhar?

Oconceitodefornecedoresnicos,largamenteutilizadohojena indstriadevenorteartambmaatividadedecomprasdo varejo. lgicoque o varejista, na grandemaioria dos casos, no pode serestringirauma nicamarcadeprodutodecadacategoria,poisistoreduziria o interesse de seus clientes face ao sortimento poucointeressante.

precisoentender,entretanto,que devemosevitartrabalharcom fornecedores que contribuam com valores de venda poucosignificativos. Os custos de selecionar, desenvolver e manter

controle

sobre

um

fornecedor

alto

e,

portanto,

devemos

tentar

reduzir o nmero de fornecedores ao mnimo que os clientesdesejam.

CONCLUSO

Apsoentendimentoda importnciado varejona economiabrasileira e a discusso de suas caractersticas e funo dos canaisde marketing, procurouse analisar o cenrio atual do varejobrasileiro e sua recente concentrao em grandes redes nacionais,cuja elevada concorrncia pela participao de mercado tem

aumentado e o maior poder de barganha vem dificultando as operaes dos pequenos varejistas, influenciando sua competitividadenestenovocenrio,relatamStone(1995).

Utilizando o enfoque de canais e redes, analisouse osurgimento das centrais de negcios, como alternativa para os pequenos varejistas, no que tange principalmente as operaes denegociaes e compras centralizadas, alm de atividades dedivulgao conjunta e promoes.Verificouse no levantamento dedadossecundrios,no estudorealizadopelaAssociaoBrasileirade



25/26


26/26


MARQUI, A.C., GUIRRO, A. B., MERLO, E. M.Vantagens decorrentesda formaodeassociaesdecompras:umestudodecaso.XXXVIICladea.PortoAlegre,2002.

STONE,K.E.Competir com osgigantesdevarejo como sobrevivernapaisagemdevarejonovaNewYork:Willey&Sons,1995.

SUCUPIRA, Cezar A. de C. Artigo cientfico: gesto de estoque ecomprasnovarejo.Rio deJaneiro,2003.


gestão de varejo e estoque

Documents