gestão de supply chain & operações conectada a gestão do negócio

Apresentao do PowerPoint

Gesto da cadeia de supPLY CHAIN integrada a gesto Do negcio

Junho / 2015Andr Duprat Chaulet

Propsito da gesto da cadeia de SUPPLY CHAIN integrada a gesto Do negcio

Lucro como forma de Sustentabilidade e Perpetuao do Negcio;Satisfao do Cliente (externo e interno);Atendimento aos requisitos dos acionistas, aspectos legais/ambientais, clientes, fornecedores e da sociedade

Excelncia da gesto = de todos os processos = Resultado = Satisfao do Cliente = Sustentabilidade = Perpetuao

Excelncia de gestoFundao Nacional da Qualidade

PROCESSOS7.1. Processos principais do negcio e dos processos de apoio7.2. Processos de relacionamento com os fornecedores7.3. Processos econmico-financeiros

sustentabilidade

Capacidade de manter-se inserido num determinado ambiente/meio, sem impact-lo violentamente.Aspectos Econmicos;

Aspectos Sociais;

Aspectos Culturais;

Aspectos Ambientais. imperativo que as empresas atuais passem a gerir seus negcios tendo em vista no s o desempenho financeiro, mas a sustentabilidade, o que inclui prticas economicamente viveis, socialmente justas e ambientalmente corretas. Revista Classe Mundial

DESAFIOS PARA UMA CADEIA SUSTENTVEL

Oscilao de mercado;

Sade financeira da cadeia de fornecimento ;

Presso do Mercado quanto a preo;

Competidores globais e novos entrantes;

Informalidade;

COMPRASPRODUOVENDASDISTRIBUIOMODELO LOGSTICO GESTO DE SUPRIMENTOSGESTO DE PRODUOGESTO DE DEMANDAGESTO DE ATENDIMENTO E DISTRIBUIOVISO ESTRATGICA NO SUPPLY CHAIN:OBTER EXCELNCIA OPERACIONAL NA CADEIA PRODUTIVAPropsito da gesto da cadeia de SC integrada a gesto Do negcio

DESAFIO 1: OSCILAO DE MERCADO x GESTO DE SC

DISCUSSES ESTRATGICASda estratgia execuo

EXECUO: DEFINIO DA FORMA DE ENTREGA DE VALOR

DESDOBRAMENTO(TRADUO)

ESTRATGIA: DEFINIO DO VALOR GERADOEstratgia e execuoVISO ESTRATGICA NO SUPPLY CHAIN:OBTER EXCELNCIA OPERACIONAL NA CADEIA PRODUTIVAComo alinhar e desdobrar a estratgia at a sua execuo?

KANBAN / JIT / LEAN MAN.C X D???SAPSAP

Estratgia e execuo: o bscFINANCEIROPara ter sucesso financeiro, como ns devemos aparecer para os acionistas?CLIENTESPara alcanarmos nossa viso, como devemos ser vistos por nossos clientes?APRENDIZADO E CRESCIMENTOPara alcanarmos a nossa viso, como devemos sustentar nossa habilidade de mudar e progredir?PROCESSOS INTERNOSPara satisfazer os clientes e acionistas, em quais processos devemos obter a excelncia?VISO E ESTRATGIABALANCED SCORECARD:Modelo de Kaplan e Norton (1992)

MAPA ESTRATGICO, OBJETIVOS ESTRATGICOS, INDICADORES, METAS, PLANO DE AO. Atravs destas 4 perspectivas o BSC procura trazer medidas de desempenho tanto financeiras quanto no-financeiras e mostrar entre elas uma relao de causa e efeito. Mede no s a gerao de valor, mas tambm a forma como esse valor gerado atravs dos vetores de desempenho. Enxerga como a empresa funciona no processo de gerao de valor, traduzindo a estratgia para isto.10

MaCapital Informacional

Capital Organizacional

CAPITAL HUMANO

Crescer no Mercado

PROPOSTA DE VALOR AO CLIENTE

CLIENTES / MERCADO Como a Madal se tornar a melhor opo para os seus Clientes?APRENDIZADO & CRESCIMENTO

Como a Madal sustentar sua habilidade de mudar e crescer continuamente, para garantir a execuo da Estratgia, cumprir sua Misso e atingir sua Viso?FINANCEIRA

Para a Madal ter sucesso financeiro e gerar valor, em quais objetivos dever focar?SER RECONHECIDO COMO FORNECEDOR MAIS INOVADOR, CONFIVEL E DE MELHOR RELAO CUSTO BENEFCIO PARA SOLUES DE MOVIMENTAO DE CARGAS E PESSOAS INSTALADOS EM VECULOS COMERCIAIS NO S MERCADOS DE ATUAO COM FATURAMENTO DE 90 MILHES DE EUROS T 2019 COM SUSTENTABILIDDE (CRESCER 2,5X BASE 2014)PROCESSOS INTERNOS

Quais so os Processos de Negcios Estratgicos os quais a Madal dever ter excelncia, para entregar a Proposio de Valor aos Clientes e atingir os Objetivos Financeiros?"F1. Garantir Retorno ao Capital Empregado aos Acionistas (ROCE)F2. Garantir Custos CompetitivosF4. Expandir Oportunidades de ReceitasF3. Maximizar a Utilizao de Capital EmpregadoF5. Ter Margem de Contribuio que Garanta Rentabilidade e CompetividadeC7. BU KBC C8. BU EPSILON C11. BU PATAFORMASA1. Atrair, Desenvolver, Reter Pessoas Certas para Viabilizar as Estratgias da EmpresaP2. Ter Excelncia Operacional na Cadeia Produtiva ( Produo e SC) P3. Desenvolver Inteligncia de MercadoP4. Tornar BU Produo tambm como centro de lucro P5. Gerir Alianas e Aquisies Estratgicas para Promover o CrescimentoP6. Garantir o Desenvolvimento de Novos Produtos e Inovao TecnolgicaP1. Gerir o Relacionamento Comercial e o Servio ao ClienteA3. Gesto do capital intelectual: A5. Viver os valores da empresaA4. Valorizar as Pessoas e Manter um Clima Organizacional FavorvelA6. Desenvolver Cultura de Inovao Melhoria Contnua e Alto DesempenhoC2.Marca ReconhecidaC1. Tecnologia Adequada s Necessidades dos ClientesC5. Preo CompetitivoC4. Servio Diferenciado (Suporte Tcnico, Rede com padro de excelncia e Resposta Rpida)C10. BU CASAtingir liderana de mercado em cestas areas e PTAs montadas sobre veculos comerciaisProduo para TerceirosSuportar as Bus em ps vendas e gerar receita com vendas de produtos e servios utilizando os canais de distribuio adequadosDeign to Cost Thinking Desenvolver Market Inteligence Reduo do Efeito do Lead Time da Cadeia (comprar, produzir, vender e entregar)Nacionalizao de componentes (custo, estoque e flexibilidade)Desenvolvimento de Rede, Canais Distribuio, back office de vendas, ps vendas e projeto de integrao veicular integradosMapa Estratgico A2. Desenvolver LideranaImplantar Meritocracia Plano de remuneraoCurva de PerformanceAnlise de DesempenhoFeedbackSegurana e Sade Ocupacional, Cdigo de ticaA7. Ter comunicao efetiva e transparenteMelhorar Processos baseados em Critrios de ExcelnciaA8.Traduzir as informaes em diferencial competitivoDesenvolver Marketing StrategyP7. Excelncia na Gesto de Capital EmpregadoManter Liderana no mercado ACrescer no Mercado B e CC9. BU BUSLIFT F6. Aumento de Penetrao de Mercado Ter soluo tecnolgica adequada com preo competitivoRever Business Set Up

C3 Engenharia FinanceiraC6: Prover Solues Totais ao Cliente C12. DISTRIBUIDOR PRPRIO SP / RSDesenvolver Modelo de Produo e Negcio MadalA9. Ter segurana e controle da informaoSer referncia em operao e entrega de valor ao cliente final atravs de produtos e serviosComit de Inovao

O BSC E O PROCESSO DE GERAO DE VALORO BSC uma importante ferramenta para traduzir o valor a ser gerado (estratgia) para a forma como este valor gerado (execuo);Traduz a estratgia em mtricas concretas, fazendo uma relao de causa e efeito entre estratgia e execuo;Apesar do sucesso do BSC, so apontadas algumas crticas, dentre as quais destaca-se a:

FALTA DE ANLISE DOSTRADE-OFFS EXISTENTES.

Os trade-offs na cadeia de valorEm suas estratgias, as empresas querem:Eficincia operacionalFlexibilidade Alto nvel de servioTraduzindo para a execuo e para a definio de indicadores, isto significa:

Confiabilidade deentrega

Flexibilidade no atendimentode demandas com alto desvio

Tempo deentrega

Setups

Giro deestoques

Custos deproduoAs empresas conseguem fazer tudo isso ao mesmo tempo?A SUA EMPRESA CONSEGUE?

Vendas eMetas

Os trade-offs na cadeia de valorSe os indicadores so definidos desta forma, o que faz cada rea funcional?Mas o fluxo de entrega de valor depende de todas as reas!COMPRARPRODUZIRVENDERENTREGARO mximo que pode para atingir as SUAS metas!

E se cada uma faz o mximo de sua parte...Temos dificuldades com a entrega de valor, pois os objetivos so muito conflitantes.

Um Exemplo mais prximo...

PrevisoProduto A 50

VendasProduto A 300

PrevisoProduto B 100

VendasProduto B 20

VENDAS(superou metas)

PRODUO(No entregou emanteve estoque)

DIFERENTES TIPO DE CADEIA DE VALORTodos os clientes possuem o mesmo comportamento?

PRINCIPAL CLIENTE: rapidez, flexibilidade, confiabilidade (relacionamento).MONTADORAS: confiabilidade, ativos, custos (enxuto).EXPORTAO: confiabilidade, flexibilidade, rapidez (relacionamento).REPOSIO: rapidez, flexibilidade, custos (rpido).De acordo com a segmentao de clientes (e do valor desejado por cada um), podemos ter cadeias de valor diferentes dentro da mesma organizao.

A maioria das empresas no enxerga isto e mantm um fluxo nico de atendimento (um tamanho serve para todos).

Modelo scor

Segundo o modelo SCOR, do Supply Chain Council, uma cadeia de suprimentos e demanda deve ser medida atravs de 5 atributos:

EX.:Este modelo nos ajuda a entender as diferentes escolhas em uma cadeiaReduo de prazo de entrega no atendimento de mercados contra pedidoPodemos estocar o produto final, aumentando os estoques e reduzindo ativosCustomerfacingInternalfacingCONFIABILIDADERAPIDEZFLEXIBILIDADECUSTOSATIVOS

Da estratgia execuoMas como traduzir as decises estratgicas at a sua execuo?

Viso integrada dosPROCESSOS LOGSTICOS

O grande desafioVISUALIZAR E ENTENDER ADEMANDA!

O primeiro passo saber que, cada vez mais, o nosso grande desafio :Por qu?! As seguintes questes nos ajudam a entender a afirmao:E se a partir de agora soubssemos a demanda exata por nossos produtos?

Quanto compraramos de matria-prima?Quanto produziramos de produto acabado?Quanto contrataramos de transporte?

DEMANDA

OFERTA

O grande desafioCertamente as coisas seriam bem mais simples...

21

Vamos imaginar os seguintes cenrios:CENRIOS DISTINTOS

FAMLIA XAGO/09OUT/09NOV/09DEZ/09JAN/09Previsto100250300320150Realizado90220250300135Erro10%12%17%6%10%

FAMLIA YAGO/09SET/09OUT/09NOV/09DEZ/09Previsto100250300320150Realizado138365423438162Erro38%46%41%37%8%

1

2Em qual deles temos maior vantagem?

Os nmeros do cenrio 2 so do mercado de REPOSIO, famlia comercial LC4-J22

Realizar o balanceamento entre demanda e oferta no uma tarefa simples, pois cada vez mais as empresas esto sujeitas s incertezas.

Frente s incertezas, elas precisam se proteger e, para isto, o que elas fazem?O grande desafioAumentam os estoques de MP e acabados.1Aumentam os prazos de atendimento.2

Concluses importantes at agoraPrecisamos conhecer a nossa demanda!1Precisamos definir estratgias de acordo com a nossa demanda!2Precisamos fazer escolhas!3

No so utilizadas ferramentas estatsticas de previsoNo h um processo formal de colaborao reconhecido e aprovado por todosNo h um processo formal de rateio da previso at o nvel de skuNo h um processo formal de avaliao e correo dos erros de previsoA DEMANDA na EMPRESA XYZPreviso realizada em nveis agregados, por mercado e famliaNo h visibilidade das vendas dos clientes (sell out)Baixa acuracidade da previso de demanda por item

MATURIDADE DO PLANEJAMENTO DEMANDa

Certamente temos muitas oportunidades de melhoria!

Um processo integradoE se tivssemos um processo que nos ajudasse a dividir as responsabilidades pelas escolhas?E se tivssemos um processo que nos ajudasse a tomar decises mais rpidas e acertivas?E se tivssemos um processo que nos ajudasse a comunicar as decises para toda a empresa?E se tivssemos um processo que nos ajudasse a integrar as reas e a melhorar a previso de vendas?

PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES

DEFINIO

REVISES

MONITORAM.

PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAESUm processo de planejamento integrado de vendas e operaes vai muito alm de simples reunies mensais de discusso entre algumas reas. Um processo formal de S&OP:Tem apoio incondicional e participao da Diretoria da empresa; reconhecido por toda a empresa;Estabelece um planejamento de demanda estruturado;Estabelece cenrios para que seja possvel o cumprimento do planejamento de demanda;Define em conjunto o cenrio que ser seguido e divide a responsabilidade pelas escolhas;Mantm indicadores que reflitam a entrega de valor.

29

Fonte: Aberdeen Group, | Pesquisa realizada em empresa da Amrica do Norte, sia e Europa.ALGUNS BENEFCIOS DO s&OP | MUNDO

30

ALGUNS BENEFCIOS DO s&OP | BRASILFonte: ILOS 2010 | Pesquisa realizada em empresas do Brasil.

Participao da Diretoria;Mudana na forma de trabalho (sempre fiz assim...);E na EMPRESA XYZ ...Ser que conseguimos atingir estes benefcios?

Existe algum impedimento para implementarmos um processo como este?

O que precisamos fazer para eliminarmos estes impedimentos?

O que estamos esperando?!

QUICK winsUtilizar efetivamente o MRP para gerar corretamente as ordens de compra de materiais.

Definir parmetros de estoques adequados para melhor balancear os estoques de produtos acabados.

Avaliar a colaborao (VMI) com fornecedores menos estratgicos, onde o ressuprimento pode ser automtico.

Estabelecer relacionamentos mais duradouros e de colaborao da previso com clientes e fornecedores mais estratgicos.


DESAFIO 2: INTEGRAO DA CADEIA DE SC E PRODUO A GESTO DO NEGCIO

Sistema no integrado

Processo em integrao DA CADEIA DE FORNECIMENTO

SISTEMA de negcio INTEGRADO

Modelo SCOR (Supply Chain Operations reference model)

Modelo SCOR (Supply Chain Operations reference model)

Pergunta ????COMO COLOCAR EM PRTICA ?

2. CADA EMPRESA TEM A SUA REALIDADE E A SUA FORMA DE IMPLEMENTAR

NO H UMA SOLUO NICA !!!H UM CONJUNTO DE TEORIAS, SISTEMAS, EXPERINCIAS, NECESSIDADES DE MERCADO QUE ASSOCIADAS A CULTURA DA EMPREA FAZ COM QUE SE CRIE O SEU PRPRIO SISTEMA DE PRODUO, SUPPLY CHAIN, QUALIDADE E DE NEGCIO

4. EXEMPLO DE SUCESSO DE CRIAO DE SISTEMA DE PRODUO & SC INTEGRADO AO MODELO DE NEGCIO

Colocando em prtica

Um sistema de gerenciamento da PRODUO & SC integrado a viso de negcio um sistema de excelncia em produo enxuta o qual alavanca a competitividade da empresa atravs da melhoria contnua dos processos traduzindo em melhorias do atendimento, da lucratividade e da eficincia operacional, utilizando dos processos como uma vantagem competitiva.

Este sistema um programa de incentivo a inovao que busca o refinamento das prticas, processos e ferramentas existentes, tendo como as seguintes dimenses competitivas:

Reduo de custosMelhoria de atendimentoAumento da velocidadeAumento da flexibilidadeIncentivo a InovaoAumento da qualidade intrnseca

CustoSistema de Produo & SC integrado ao modelo de Negcio PrazoVelocidadeFlexibilidadeQualidadeGesto da Competitividade da Produo & SC associado ao modelo de Negcio

colocando em prticaInovaoProduo Enxuta / Teoria das Restries / QSB

42

MASP

FMEA

CCQ

5W2H

PARETTO

CEP

POKA - YOKE

KAIZEN

ISHIKAWA

TEORIA DASRESTRIES

8SS

TRF

8D

GPT

TPM

IROG

MES

PFP

MDE

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

ARA

GERENCIAMENTO VISUAL

C x D

5 PORQUS

PAPP

OPERAO STANDARD

ANLISE DE VALOR

APQP

GERENCIAMENTO DE NO-CONFORMIDADES

LAYOUT

ANDON

MSA

43

CEP

ANDON

MASP

5W2H

PARETTO

POKA - YOKE

KAIZEN

ISHIKAWA

LAYOUT

TRF

8D

APQP

IROG

MES

MDE

ANLISE DE VALOR

5 PORQUS

GERENCIAMENTO DE NO-CONFORMIDADES

PAPP

MSAViso de melhoria contnua na organizao

8SS

ARA

GERENCIAMENTO VISUAL

C x D

OPERAO STANDARD

TEORIA DASRESTRIES

PFP

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

CCQ

TPM

FMEA

GPT

AUMENTO DA LUCRATIVIDADE

AUMENTO DA EFICINCIA OPERACIONAL

REDUZIR DESPERDCIOS

FAZER MAIS COM MENOS

MELHORIA CONTNUA ORGANIZACIONAL

Ferramentas/Tcnicas/Prticas/Processos/Capacitao/Comunicao/Sade Ocupacional

ConsensusDecision MakingTools

Desenvolvimento de Equipes Fras-lr

Operao Standard

QFD

Gerenciamentode No Conformidade

TecnologiasLimpas

MASP

Proativos

FMEA

KAIZEN

Poka-Yoke

Sugestes de Melhorias

CEP

APQP

CQZD

6 Sigma

Paretto

Teoria dasRestries

Lay-out

CCQ

ANDON

GerenciamentoVisual

KANBAN

Troca Rpida Ferramentas

TPM

5Ss5W1H

Anlise de Valor MDE

5 Porqus

Ishikawa

8D

A sincronia das ferramentas possibilita uma sistemtica de melhoria continua.

CustoSistema de Produo & SC integrado ao modelo de NegcioPrazoVelocidadeFlexibilidadeQualidadeFerramentas/Tcnicas/Prticas/Processos/Capacitao/ComunicaoSegurana e Sade OcupacionalCircuito QuantidadesCircuito AtendimentoCircuito Lead timeCircuito FlexibilidadeCircuito Qualidade

Melhoria ContnuaGesto da Competitividade da Produo & SC associado ao modelo de Negcio

Produo Enxuta / Teoria das RestriesUnidades Estratgicas de Negcio / QSB Sistema de Gerenciamento de DesempenhoADC

P

SINCRONIADAS FERRAMENTASInovao

46

Circuito QuantidadeTPMGPT

Sistema de Produo & SC integrado ao modelo de NegcioGesto da Competitividade da Produo & SC associado ao modelo de Negcio

CustoPrazoVelocidadeFlexibilidadeQualidadeInovaoProduo Enxuta / Teoria das RestriesUnidades Estratgicas de Negcio / QSB Sistema de Gerenciamento de DesempenhoADC

P

47

Circuito AtendimentoPFP/PFMEstratgia de AtendimentoMPEM

Heijunka (CxD)M.E.S.

Sistema de Produo & SC integrado ao modelo de Negcio

Gesto da Competitividade da Produo & SC associado ao modelo de Negcio


P

MES (Manufacturing Execution System), o qual promove a visibilidade da produo e suas mtricas para as outras reas da empresa em tempo real e seus recursos permitem uma maior flexibilidade da produo para reagir s variaes de demanda.

48Na busca pela excelncia operacional, muitas indstrias esto implantando a filosofia Lean Manufacturing.E se por um lado as empresas recorrem s iniciativas Lean Manufacturing para promover as mudanas necessrias para a eliminao das perdas, por outro lado, os sistemas conhecidos como MES (Manufacturing Execution System), tambm vm sendo cada vez mais utilizados para otimizar as atividades industriais e aumentar o OEE.Os lderes das indstrias esto utilizando o MES para consolidar as iniciativas de Lean Manufacturing, pois o MES promove a visibilidade da produo e suas mtricas para as outras reas da empresa em tempo real e seus recursos permitem uma maior flexibilidade da produo para reagir s variaes de demanda.

Circuito FlexibilidadeTRFPr Set

MquinasFlexveis


Gesto da Competitividade da Produo & SC associado ao modelo de Negcio


P

49

Trabalho PadronizadoCircuito QualidadeKAIZENMPEMGesto da Competitividade da Produo & SC associado ao modelo de Negcio

PFMEA (Processo de Anlise de Modo de Falha Potencial)Controle Produto No Conforme (RNCs)Manual FornecedoresTreinamentoPadronizado5SResposta RpidaAuditoria EscalonadaPoka Yoke5SsAes Corretivas 8Ds / FCAMSACEPPlano de Controle

APQPAuditorias ISO/TS ISO 14001Qualidade Assegurada Fornecedores



P

50

Circuito Lead TimeLay OutVSMMAPAMEAMENTO DA CADEIA DE VALOR Gesto da Competitividade da Produo & SC associado ao modelo de Negcio

VMIVENDOR MANAGEMENT INFORMATION LOGSTICA INTEGRADA



P

51

Circuito Inovao / TecnologiaGesto deProjetosGesto de Produto Gesto da Competitividade da Produo & SC associado ao modelo de Negcio

Matriz de Priorizao Pesquisa & Desenvolvimento



P

DOEDeilineamento deExperimento

52

Circuito QuantidadesCircuito AtendimentoCircuito Lead timeCircuito FlexibilidadeCircuito Qualidade

UNIDADE DE NEGCIO A

UNIDADE DE NEGCIO BUNIDADE DE NEGCIO CUNIDADE DE NEGCIO DCOORDENADORESRESPONSVEIS CIRCUITOSIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADORIMPLEMENTADOR


Inovao

O IMPLEMENTADOR DEFINIDO CONFORME O PROJETOCOMO FAZER RODAR ESTE SISTEMA?Comit de Direo

COMO FAZER RODAR ESTE SISTEMA?Definio das responsabilidades da matriz de responsabilidades do Sistema de Produo & SC integrado ao modelo de Negcio:

Diretor Operaes: responsvel pelo apoio, estmulo, aprovao dos investimentos e servir de deciso final em caso de indefinio

Comit de direo do sistema: definir estratgias (Gerncia SC/PROD/RH/ENG/VENDAS).

Coordenador: responsvel por todos os circuitos na sua unidade de negcio.

Responsvel: responsvel pelo Circuito em todas as unidades de negcios, incluindo planejamento, implementao, perpetuao e melhoria contnua.

Implementador: responsvel pela implementao dos Circuitos na fbrica, incluindo planejamento, perpetuao e melhoria contnua.


DESAFIO 3: INTEGRAO DA CADEIA DE SC / DESENVOLVIMENTO E MONITORAMENTO / ESTRATGIAS DE SC

Compromisso com resultados na cadeia de fornecimentoPergunta: Como ter uma cadeia de fornecimento para ser vencedor onde as h concorrncia de empresas de classe mundial e empresas na informalidade?

Fatores crticos que afetam toda a cadeia de suprimentos e o resultado: Custos logsticos elevados;Estoques / Confiabilidade de entrega;Processos de produo defasados tecnologicamente, gerando desperdcio, custos altos com inspees, baixa produtividade e qualidade;Respostas lentas frente as necessidades do mercado;Preo globalizado;Facilidade e agilidade para entrada de produtos de pases de baixo custo.

Compromisso com resultados na cadeia de fornecimentoEstamos preparados para fazermos parte de uma cadeia de fornecimento vencedora?

Estamos preparados para passar o basto para que a nossa cadeia seja a vencedora?

Compromisso com resultados na cadeia de fornecimentoQual a cadeia de fornecimento que vence? ..... A que passa melhor o basto !

A vitria de todos, mas a derrota tambm !!!

Reduo de desperdcios e custos;Garantia da Qualidade do Produto;Garantia da Entrega no Tempo Certo;Ganhos de produtividade;Eficincia em todas as operaes associado a um processo de melhoria contnua;Excelncia Operacional uma busca de todos na Cadeia de Suprimentos e na Gesto da Qualidade;

A nossa cadeia de suprimentos deve ser melhor do que a dos concorrentes;

Forte Parceria com os FornecedoresOtimizao e Eficincia da Cadeia Produtiva

QualidadeEntregaEficincia / CustoModelo Cooperativo: Empresa, rgos governamentais. Entidades, consultorias, FornecedoresCompromisso com o Resultado

COMPROMISSO COM O NEGCIO: EFICINCIA NA CADEIA DE FORNECIMENTO

MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATGICO DE MATERIAIS definio de quem vai estar no jogoJustificativa;Reviso Bibliogrfica;Aplicao da matriz de posicionamento estratgico de materiais;Consideraes finais;Concluso.

Justificativa

Competitividade;Metodologia para avaliao de cada fornecedor;Estratgias com cada um dos fornecedores;CompetitividadeLucratividadeReduo de custosPossibilitar a empresa verificar quais so os riscos de cada material e;Estabelecer aes estratgicas de relacionamentos com fornecedores.

Reviso BibliogrficaAnlise ABCVolume Financeiro de CompraImportncia A,B e C

Limitaes da Anlise ABCCusto de EstoqueTticas e estratgias de gerenciamento de suprimentosMercado fornecedor (complexo e competitivo)(CAVINATO & KAUFFMAN, 2000).

Reviso BibliogrficaDefinir as estratgias e tticas a serem aplicadas nos vrios ambientes e tipos de mercados de suprimentos (CAVINATO & KAUFFMAN, 2000).Cada um dos quadrantes tem um diferencial competitivo e com diferentes impactos operacionais dentro da companhia (CAVINATO & KAUFFMAN, 2000).Os compradores podem ver claramente como vrios itens e servios realmente influem na competitividade e lucratividade da empresa (OPPERMANN,2004).

Reviso Bibliogrfica

Materiais AlavancadoresFazer uso da competioContratos de longo prazo com os melhores Materiais EstratgicosRelacionamentos de longo-prazo (parcerias) contratos de alianaMateriais No-Crticos Melhorar custos logsticos Melhorar custos administrativosMateriais de Risco

Redesenhar/substituir produtosMinimizar risco de suprimentos

Risco de SuprimentosImpacto nos resultadosBaixoAltoBaixoAlto

Aplicao da Matriz de Posicionamento Estratgico de MateriaisDividido em 5 etapas:1 EtapaDefinio dos produtos e materiais a serem analisados e formao do time multifuncional;2 EtapaDeterminao da influncia dos materiais no resultado da empresaDeterminao do peso relativo a competio;Determinao da influncia do material nos resultados;Determinao da influncia ponderada do material nos resultados.

3 EtapaDeterminao do risco de suprimento dos materiais.4 EtapaPosicionamento dos materiais na matriz de posicionamento estratgico de materiais.5 EtapaPlano de ao para gerenciamento de suprimentos.Aplicao da Matriz de Posicionamento Estratgico de Materiais

Definio dos Produtos

Seguimento de mercado:

Definio dos Materiais

As classes de materiais devem ser classificadas seguindo normalmente a orientao da rea tcnica.

Neste exemplo em especficom a classificao geral dos materiais resultou em 42 diferentes tipos de materiais.Exemplos:Material A;Material B;Material C;Material D;Material E;Material F;Material G;

Definio do Time Multifuncional

Reunio realizada com a direo e gerncia da empresa para apresentao da metodologia da matriz de posicionamento estratgico de materiais;Cada gerente fez a indicao dos integrantes do time multifuncional;Resultado final: 22 pessoas

Determinao da influncia dos materiais nos resultados da empresaPeso relativo as dimenses competitivas

Determinao da influncia dos materiais nos resultados da empresaDimenses competitivas

Determinao da influncia dos materiais nos resultados da empresa

Clculo do Peso Relativo competio e da influncia dos materiais no resultado

Determinao da influncia dos materiais nos resultados da empresaInfluncia nos resultados da empresa :

Determinao do risco de suprimento dos materiais

Determinao do risco de suprimento dos materiaisIndicador de escala para auxiliar durante a pontuao

Determinao do risco de suprimento dos materiaisResultado Risco de Suprimentos

Posicionamento dos materiais na matriz de posicionamento estratgico de materiais

Plano de ao para gerenciamento de suprimentosResultou em: 93 aes

Utiliza-se a Metodologia 5W2hPlano de Ao - Ciclo de Estratgia de MateriaisMATERIALO QUEPOR QUEQUEMCOMORetorno (R)Quanto (I)Quando (R/I)ONDE SE APLICA

Plano de ao para gerenciamento de suprimentos

Vantagens/BenefciosAnlise criteriosa de cada material;Estratgia para a rea de suprimentos;Ganhos financeiros; Metodologia definida;

Consideraes FinaisImportncia que cada material representa no produto final;Dificuldades da rea de suprimentos em trabalhar com determinados materiais; Diferentes pontos de vista;As aes que demandaram no foi definida por uma nica rea em especfico consenso entre reas

DESENVOLVIMENTO E MONITORAMENTO DA CADEIA DE SC: Manual de Fornecedores

Sr. Fornecedor

Empresa AEmpresa BEmpresa CSUA EMPRESA

Manual de Fornecedores

Requisitos PAPP 8D FMEA APQP Solicitaes tcnicas; Ishikawa; ...

Relao de confrontoPERDE X PERDE

SUA EMPRESA



SUA EMPRESA


Avaliar o sistema de gesto da qualidade do fornecedor;Qualificar em funo dos requisitos exigidos;Desenvolver o fornecedor para controles de processo robustos;Deteco de no conformidades com antecedncia;Focar aes corretivas rpidas e eficazes;Atendimento a legislao vigente.


Manual de Fornecedores Fluxograma

Novo fornecedor

Registro de AutoavaliaoHomologa

Auditoria

Monitoramento

Manual de Fornecedores- Registro de Autoavaliao

Manual de Fornecedores- Registro de Auditoria de Produto/Processo

Manual de Fornecedores Registro Fornecedores Temporrios e/ou Especficos



Desenvolvimento de Fornecedores

SUA E MPRESA


Relao de parceriaGANHA X GANHA

Manual de Fornecedores: MONITORAMENTO

Controles de processos Aes preventivas Anlise de causasTroca de conhecimento

Manual de Fornecedores Formulrio 8D

Manual de Fornecedores - Objetivos

Controles de processos Aes preventivas Anlise de causasTroca de conhecimentoPPAP

Processo de Planejamento da Qualidade do Produto;

Manual de Fornecedores - PPAPObjetivos: Estabelecer mtodo estruturado com etapas para garantir a conformidade do item;Avaliar todos os riscos envolvidos na manufatura do item;Facilitar a comunicao entre os envolvidos;Oferecer um produto de qualidade dentro do prazo com custo reduzido.

Manual de Fornecedores - PPAPNveis de PPAP so definidos durante o desenvolvimento conforme famlia de itens;

96

Manual de Fornecedores Itens de Segurana97

PPAP Nvel 3 ou 5Registros mnimos: inspeo de recebimento de matria-prima, planos de controles do processo produtivo, controle de liberao do servio/produto final;

Manual de Fornecedores Itens de Segurana98

Manual de Fornecedores Consideraes Gerais

Desvio de processo / produto mediante solicitao antecipada;Multa abertura de Relatrio de No Conformidade (RNC); Ao de conteno em 48h;Relatrio 8D em 7dias;Subfornecedores.

Manual de Fornecedores -Monitoramento

Se voc no mede, no controla, se no controla, nunca ir melhorar.IDGF- ndice de Desempenho Global do Fornecedor

30 %IGF 30 % IDC40 %IDF

Manual de Fornecedores Monitoramento

ndice de Gesto do Fornecedor 30 %IGF= (Quest x 0,1 + Homologao x 0,4 + Audit x 0,5)

ndice de Desempenho Comercial 30 %IDC= (Questionrio relacionamento comercial x 0,40) + (Performance de entrega x 0,5) + (entrega de documentos x 0,1)

ndice de Desempenho do Fornecedor- 40 %IDF= ((0,6 x PPM)+ (0,05 x RNC) + (0,2 x 8D) + (0,15 x Plano de ao))

Manual de Fornecedores Qualidade Assegurada

Este status concedido aos fornecedores que atingirem a excelncia nos requisitos determinados pela Palfinger;Fornecer produtos diretamente a linha de produo Palfinger;Prioridade no desenvolvimento de novos itens.EntradasIndicador IDF maior que 90 % por no mnimo 06 meses consecutivos;Indicador IDC maior que 90 % por no mnimo 06 meses consecutivos;Indicador IGF maior que 90 % por no mnimo 06 meses consecutivos.Fornecimento mnimo: 06 meses -10 pedidos / entregas.SadasReprovao de pedido / entrega identificado na linha de produo, estoque e/ou em campo;Plano de ao no eficaz;Necessidade de acompanhamento do item (no conformidade, desvio);Aes de conteno e/ou corretiva no definidas.


ConclusoFerramenta altamente eficiente para controle de risco da cadeia de suprimentos;Estabelecimento de planos, prazos e retorno do investimento ou mitigao do risco claro para toda a empresa;Integrao de reas e equipes quebrando barreiras

Propsito da gesto da cadeia de SUPPLY CHAIN integrada a gesto Do negciofoco: vendas / produo / qualidade

Lucro como forma de Sustentabilidade e Perpetuao do Negcio;Satisfao do Cliente (externo e interno);Atendimento aos requisitos dos acionistas, aspectos legais/ambientais, clientes, fornecedores e da sociedade

Excelncia da gesto = de todos os processos = Resultado = Satisfao do Cliente = Sustentabilidade = Perpetuao

Sobre ter culho....Clvis de Barros Filhohttps://youtu.be/Qj6mQSdBSGI

OBRIGADO !!!

Grupo / FamliaNvel de PPAP

SG04 TanquesNvel 3

SG07 PinosNvel 5

SG09 FundidosNvel 3

SG11 CilindrosNvel 5

AesIDGF >80%IDGF 80%-70%IDGF 70%-50%IDGF