gestão de ruptura no varejo de alimentos - enegep

7/23/2019 Gesto de Ruptura No Varejo de Alimentos - Enegep

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GESTO DE RUPTURA NO VAREJO DEALIMENTOS

Fernando Henrique Oliveira de Aguiar (FEI)[email protected]

Mauro Sampaio (FEI)[email protected]

Wilson de Castro Hilsdorf (FEI)[email protected]

A falta de estoque continua sendo um problema no varejo. Nos ltimos

quarenta e cinco anos o progresso foi limitado, as estimativas dosnveis de ruptura tm constantemente ultrapassado a mdia de 8,3%. O

propsito desta pesquisa foi proverr - passo a passo - um procedimento

para ajudar a equipe gerencial a identificar as causas, avaliar e

priorizar as aes necessrias para reduzir a incidncia de rupturas

em suas respectivas cadeias de suprimentos.

Palavras-chaves: ruptura, varejo, metodologia

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUOMaturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente .

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.


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1. INTRODUO

A ruptura cada vez mais reconhecida como um problema crtico no mercado.Entende-se nessa pesquisa a ruptura como uma situao onde h algum item regularmentecomercializado por um ponto de venda, ocupando um espao determinado nas gndolas, eesse item, no est disponvel na rea de vendas ao consumidor no momento da compra. Emlogstica h alguns sinnimos para ruptura, tais como stockout, ou simplesmente falta deestoque. Independente do termo usado, a ruptura caracteriza-se por um processo ineficiente nareposio das gndolas, resultando na ausncia de produtos para o consumidor final. Dessaforma, um ndice de ruptura justamente a porcentagem do total de itens comercializados quedeveriam estar venda, mas que no so encontrados nas gndolas.

Tanto varejistas como fabricantes gostariam de identificar e mapear as causas de

ruptura de suas respectivas cadeias de suprimento, pois a soluo deste problema poderiaaumentar em at 5 por cento suas receitas (Gruen, Corste & Bharadwaj, 2002). A literaturaacadmica apresenta uma srie de estudos sobre as causas de ruptura (Gruenet al., 2002; entreoutros), e chegou concluso que a principal causa da ruptura em pases desenvolvidosencontra-se dentro do prprio varejo, nos ltimos 50 metros, entre a retaguarda e as gndolas.Em pases em desenvolvimento, como o Brasil, que possuem uma infra-estrutura logstica

pobre (Wanke & Hijjar, 2009), esta afirmao precipitada, pois fatores locais e econmicosespecficos de uma regio influenciam o desempenho da operao (Vasconcellos & Sampaio,2009). Uma operao de varejo por exemplo, apoiada por um centro de distribuio (CD),apresenta problemas distintos de uma operao de varejo sem CD. razovel prever que ascausas de ruptura sejam diferentes. Para uma pesquisa acadmica, a mdia de resultados de

diversas pesquisas isoladas relevante e interessante, porm para um varejista que queirareduzir suas taxas de ruptura, talvez seja mais importante aprender mtodos para identificarseus problemas especficos, do que conhecer os resultados de pesquisas globais. Entretanto,surpreendentemente, no foi identificado na literatura um processo formal e emprico paraidentificar as causas de rupturas para orientar os varejistas.

O objetivo deste estudo foi prover - passo a passo um procedimento para ajudar aequipe gerencial a identificar as causas, avaliar e priorizar as aes necessrias para reduzir aincidncia de rupturas em suas respectivas cadeias de suprimentos. Foram utilizadosconceitos, modelos e insights de diversas disciplinas, tais como, logstica, operaes e gestode qualidade. Normalmente estas metodologias especficas so difundidas em empresas deconsultorias, portanto foram entrevistados consultores seniores de trs empresas de destaque

do mercado, para garantir o atendimento as prticas correntes no mercado. Em resumo, oartigo pretende responder as seguintes questes de pesquisas: Como identificar as causas deruptura no varejo? Por que as taxas de ruptura so elevadas?

Esta abordagem de desenvolvimento de metodologias prescritivas para orientao deexecutivos do mercado comum a artigos acadmicos e foi adotada em estudos como Manuje Mentzer, 2008 e Valois e Almeida, 2009.O restante do artigo foi dividido em quatro partes. A primeira uma reviso bibliogrfica, emseguida realizada a descrio da metodologia. A terceira parte contm os resultados obtidos,e as concluses encontram-se na quarta e ltima parte.

2. REVISO DA LITERATURA


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As causas das rupturas so decorrentes de prticas ineficientes nas operaes de loja,centro de distribuio do varejista, nas sedes do varejista ou fornecedor. Segundo Corsten eGruen (2003, 2004) e Kucuk (2004) as causas de rupturas incluem: freqncia de compra do

produto, grande nmero de SKUs, informaes imprecisas do ponto-de-venda, problemas depreviso e colocao de pedidos, pessoal insuficiente ou pessoal ocupado, retaguardacongestionada e desorganizada, registros imprecisos, reabastecimento de gndolas ineficiente,ou falta de espao na gndola, quebra de produto devido a dano ou furto, procedimentosincorretos nos centros de distribuio (envio sem nenhuma ordem, envio de quantidadeserradas ou reenvio incorreto), promoo e decises de preos na sede do varejista, transporte,recebimento e armazenagem em centros de distribuio, e mais questes como o longo tempode reposio de um CD.

As principais causas para ruptura das principais categorias de produtos identificadasem uma pesquisa global so O problema - pedido da loja - (34 por cento) significa que ovarejista emitiu um pedido muito tarde para o centro de distribuio (CD), logo no foi

possvel evitar a ruptura na loja. O problema - erros de previso - (13 por cento) significa queo varejista possui uma previso das vendas abaixo da demanda real e ordenou uma quantidadeinsuficiente para o CD. Isso acontece de forma rotineira com os itens promocionais. O

problemagndola - (25 por cento) ocorre devido a problemas de reposio dentro da loja. Oproduto pode estar na retaguarda da loja, ou em alguma outra rea da loja, mas o item no estdisponvel na prateleira, quando o cliente o quer. Ocentro de distribuio - (10 por cento) um problema relacionado ao tempo de reabastecimento, que ocorrem a montante da loja. Ocentro de distribuio tem estoque insuficiente para atender demanda da loja e provocaatrasos no atendimento dos itens demandados pelas lojas. O problema na sede do varejo -(14 por cento) resultado de prticas de planejamento e gesto, que inclui inadequadaalocao de espaos nas gndolas e falta de comunicao entre o varejista, CD e sede. Com

base nas estatsticas da figura 3, pode-se concluir que cerca de 70 a 75 por cento das causas deruptura so um resultado direto das prticas de loja de varejo, que incluem previso, pedido egndolas. Alm disso, quase metade (47 por cento) das rupturas ocorre nos processosespecficos de previso e pedidos das lojas. Conforme Fisher e Krishnan (2007), problemas deacuracidade dos dados de vendas e estoques podem gerar previses e pedidos imprecisos.Para Corsten e Gruen (2003), a principal causa da ruptura encontra-se dentro do prpriovarejo, nos ltimos 50 metros, entre a retaguarda e as gndolas.

Apesar destes resultados de diversas pesquisas globais ser interessante, no possvelconsiderar estas causas da ruptura vlidas para todos os pases e tipos de varejo, pois fatoreslocais influenciam de forma significativa o desempenho da operao. Uma operao de varejo

por exemplo apoiada por um CD, apresenta resultados distintos de uma operao de varejosem CD. razovel prever que as causas de ruptura sero diferentes. Para uma pesquisaacadmica a mdia de resultados de diversas pesquisas isoladas relevante e interessante,

porm para um varejista que queira reduzir suas taxas de ruptura, talvez seja mais importanteaprender mtodos para identificar seus problemas especficos, do que conhecer os resultadosde pesquisas globais. Entretanto no foi identificado na literatura um processo deidentificao das causas de rupturas, somente os resultados finais.

Esta reviso bibliogrfica revela que a ruptura no varejo um assunto relevante, compotencial de proporcionar vantagens competitivas sustentveis para as organizaes quepromoverem redues de sua taxa de ruptura e/ou ao menos recuperarem seus clientes demaneira eficiente e eficaz. Mas como os resultados de ruptura sofrem influncias de uma srie

de fatores econmicos e regionais, pouco se sabe ainda na literatura sobre como apurar eidentificar as causas de ruptura. As metodologias ainda so restritas ao mercado de


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consultoria, com pouca ou nenhuma orientao prtica publicada para orientar o prpriovarejo a identificar seus problemas especficos.

3. METODOLOGIA

O propsito da pesquisa foi prover - passo a passo um procedimento para ajudar aequipe gerencial do varejo a identificar as causas, avaliar e priorizar as aes necessrias parareduzir a incidncia de rupturas em super e/ou hipermercados. Estas metodologias sonormalmente do domnio de empresas de consultoria, tradicionais prestadoras deste tipo deservio. Pouca ou nenhuma orientao prtica foi publicada para orientar o prprio varejo aidentificar seus problemas especficos.

O desenvolvimento desta metodologia um evento contemporneo em que opesquisador no tem nenhum controle. Neste contexto, o mtodo de pesquisa recomendado o estudo de caso (Eisenhardt, 1989; Ellram, 1996; Yin, 2003; entre outros), pois oconhecimento disponvel sobre o fenmeno escasso. Esta pesquisa exploratria essencial

para desenvolver e prover novas idias e descobertas.O mtodo de estudo de caso utiliza uma teoria preliminar como modelo e compara os

resultados empricos do estudo de caso com tal modelo. Se dois ou mais casos sustentarem ateoria, pode-se assim solicitar uma replicao. Esta pesquisa optou pelo modelo de estudo decasos mltiplos para aumentar o grau de validade externa e tambm reduzir qualquer vis do

pesquisador no decorrer da pesquisa.Como coerente na metodologia de estudo de caso, no tem sentido estabelecer

hipteses formais a priori. Entretanto, Yin (2003) recomenda estabelecer ao menos umaproposio como resposta s questes de estudo. O objetivo principal manter o pesquisadorna pista certa medida que a coleta de informaes avana.

O presente estudo apresenta a seguinte proposiocentral: Existe uma metodologiapadro para identificar e reduzir a ruptura.

A unidade de anlise para o presente estudo o setor de varejo alimentcio brasileiro.O nvel de anlise considerada foi a opinio dos respondentes (consultores seniores e

gerentes) de grandes empresas de consultoria que atuam neste mercado.Foram selecionadas trs empresas de consultoria com as seguintes caractersticas comuns:empresas de grande porte, trabalho rotineiro com varejista e com experincia comprovada em

projetos de ruptura.Vrios autores (Eisenhardt, 1989; Ellram, 1996; Yin, 2003) argumentam que a coletade dados qualitativos deve ser baseada em mltiplas fontes de evidncia, mas sempreconvergindo ao mesmo conjunto de fatos e descobertas. Dados qualitativos so consideradosevidncias da ligao entre dados e proposies. Os estudos de caso foram realizados sempreenvolvendo entrevistas em profundidade com um ou mais profissionais da empresa deconsultoria, conforme mostra a Tabela 1. Normalmente foram realizadas uma ou mais visitas empresa pesquisada, em encontros nunca inferiores a 2 horas de trabalho.

Yin (2003) alerta aos pesquisadores que importante ter uma estratgia analtica paracoleta das evidncias de um estudo de caso, antes de iniciar o trabalho de campo. A estruturade anlise dos casos da pesquisa foi a seguinte: primeiramente realizar uma narrativa simples

sobre cada um dos casos individualmente. Em seguida foi analisado os resultados dos casoscruzados.


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Tabela 1 Relao dos EntrevistadosEmpresa Principais

clientesFuno dos

entrevistadosExperincia

em anosProjeto de

ruptura

realizadosA Sendas

Wal MartPo de AucarCarrefourG Barbosa

Gerente 10 3

Consultor senior 8 2

B Po de AucarCarrefourWal Mart



C Po de AucarCarrefourWal Mart

Consultor Senior 8 2

Fonte: Elaborado pelos autoresAs entrevistas foram baseadas por duas perguntas principais e por seis tpicos para

guiar o pesquisador no direcionamento da entrevista e na estruturao da coleta de dadosconforme mostra o anexo 1. Foi estruturada uma matriz de variveis importantes para serobservada durante a conduo das entrevistas dos executivos e profissionais das empresas

pesquisadas. Estas variveis foram escolhidas, considerando as perguntas da pesquisa e areviso da literatura.Este roteiro foi avaliado em pr-entrevistas com dois consultores, que no

participaram da entrevista final. O objetivo foi verificar a clareza e a assertividade dasperguntas e o tempo total da entrevista (considerando o cansao dos entrevistados).

4. RESULTADOS

Baseado na reviso da literatura e entrevista de campo foi elaborado um modeloterico para reduo de rupturas composto de 7 etapas, conforme mostra a figura 4 :

Passo 1: Entrevistar os principais envolvidos

Passo 2: Levantar a incidncia de ruptura pelo sistema de informao (S.I)Passo 3: Acompanhar a ruptura no campoPasso 4: Identificar as causas de rupturaPasso 5: Identificar as aes para reduo de rupturaPasso 6: Priorizar as aesPasso 7: Avaliar os resultados


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Figura 4: Metodologia para reduo de rupturaFonte: Elaborado pelos autores

A primeira anlise realizada foi verificar se todos os entrevistados contemplam estasetapas em suas prticas de consultoria. Durante as entrevistas foi solicitado aos respondentes adescrio das etapas necessrias para identificar os problemas de ruptura no varejo. Asrespostas foram apresentadas em categorias na tabela 2.

Tabela 2 Etapas contempladas da metodologia para cada entrevistadoRespondente

Etapa Descrio A B C D E

1 Entrevistar osprincipais envolvidos Sim Sim Sim Sim Sim2 Levantar a incidencia

da ruptura pelosistema de informao

Sim No Sim Sim Sim

3 Acompanhar a rupturano campo

No Sim Sim No Sim

4 Identificar as causas deruptura

Sim Sim Sim Sim Sim

5 Identificar as aespara reduo de ruptura

Sim Sim Sim Sim Sim

6 Priorizar as aes Sim Sim Sim Sim Sim7 Avaliar os resultados Sim Sim Sim Sim SimNotas: Resultado conflitante com a metodologia propostaFonte: elaborado pelos autores

A seguir ser apresentada a explicao do contedo de cada etapa.

Etapa 1. Entrevistar os principais envolvidosTodos os entrevistados confirmaram a necessidade de entrevistar as pessoas

envolvidas nas principais reas e atividades do varejista na metodologia. Foi identificadocomo fator importante ter uma viso macro da operao do varejista em estudo, seus

principais processos e reas.

Ao compreender a macro operao, possvel identificar as reas que possuem maiorinterface com o processo de gesto de ruptura. De acordo com os respondentes em geral as


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reas que possuem maior relevncia neste assunto so comuns no varejo, mas podem alterarconforme a estrutura organizacional vigente em cada empresa.

Na tabela 3 so listadas as reas mais foram mencionadas pelos respondentes com os

seus respectivos pontos e/ou tpicos investigados.

Tabela 3 Relao das principais reas envolvidas no processorea Pontos de interesse

Recebimento de mercadoria naloja e no CD

Entender o processo atualEntender o processo de conferncia de produtosrecebidosVerificar a existncia de divergncias e aesnecessriasLevantar procedimentos, polticas e indicadores dedesempenho

Abastecimento Entender o processo atualEntender parmetros do processo de pedido manual eautomticoEntender o processo de acompanhamento de pedidosVerificar a existncia de divergncias e aesnecessriasLevantar procedimentos, polticas e indicadores atuais

Operao CD Entender o processo atualEntender o processo de armazenagem dos materiaisEntender o processo de etiquetagem de pallets e

caixasEntender o processo de gesto de inventrioLevantar procedimentos, polticas e indicadores atuais

Operao Loja Entender o processo atualEntender o processo de armazenagem dos materiaisEntender o processo de etiquetagem de caixas e

produtosEntender o processo de gesto de inventrioEntender o processo de abastecimento nas gndolasEntender a atividade de arrumao dos produtos nagndola

Entender o processo de baixa no PDV pelo cdigo doprodutoLevantar procedimentos, polticas e indicadores atuais

Cadastro de produto Entender processo atualEntender o processo de consistncia de valorescadastrados:

cdigo produto cdigo fornecedor sistemtica de abastecimento custos variantes logsticas (caixas, pallets,..)

Levantar procedimentos, polticas e indicadores atuaisTecnologia de informao Identificar sistemas que suportam a operao


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Entender as principais funcionalidades e consistnciasdo sistemaEntender as principais regras funcionais do sistema

Fonte: elaborados pelos autores

Foi identificada nas entrevistas a necessidade de realizar visitas para acompanhar aoperao de alguns CDs e algumas lojas.

O objetivo desta primeira etapa o de entender detalhadamente o processo atual dovarejista, identificando possveis vulnerabilidades no processo e oportunidades de melhoria.

Este conhecimento do processo atual ser muito importante para suportar a gerao deplanos de ao aps as anlises dos dados levantados nas prximas etapas.

2. Levantar a incidncia de ruptura pelo sistema de informaoParte significativa dos respondentes entrevistados (4 de 5) considerou importante esta

etapa na metodologia, para permitir gerar dados histricos de ruptura e monitorar um grandenmero de produtos e locais (lojas e centros de distribuio).

Foi identificado que a primeira atividade nesta etapa deve ser o confronto entre osortimento cadastrado para cada loja e CD e a posio de estoque registrada no sistema. Nestemomento seria possvel identificar os produtos que teoricamente esto com ruptura, os

produtos que possuem estoques abaixo do estoque de segurana e que correm o risco de entrarem ruptura. Desta forma possvel identificar o percentual de ruptura de cada loja(consolidado e por categoria de produtos) confrontando o portflio total com os itens que

possuem ruptura de estoque. Foi sugerido, pelos respondentes, realizar extraes de dados dosistema integrados de gesto (ERP) com as posies de estoque de datas retroativas paragerao de histrico de dados e vendas por SKU/loja e SKU/CD.

O clculo de ruptura por SKU tambm pode ser realizado atravs do levantamento dassries vendas de cada SKU por loja. A falta de vendas registrada em um perodo, porexemplo, de duas semanas, indicaria um perodo de ruptura, conforme mostra a figura 5.

Figura 5 : Srie de vendas por SKU/Loja utilizada para o clculo da ruptura (Usman, 2008)Alm de acompanhar a posio de estoque e vendas da loja e do CD, pode ser

calculado o grau de atendimento (Chopra & Meindl, 2003) dos CDs e dos fornecedoresexternos, comparando-se as quantidades solicitadas pelas lojas versus o recebimento das lojas.

De posse destes dados foi informado que podem ser gerados indicadores para suportaro acompanhamento da operao e realizadas anlises para identificar as categorias e os

produtos com maiores ndices de ruptura.


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Foi comentado por 3 dos 5 respondentes, que deveriam ser identificados os produtosda loja que possuem maior giro de estoque, e que estes devem receber uma ateno especialdurante toda a anlise.

De posse destas informaes deve ser realizada uma anlise, focando nos grupos deprodutos com maior ndice de ruptura e maiores giros de estoque, para identificar as principaiscausas da ruptura. Esta anlise deve ser suportada pela anlise de dados no sistema,analisando-se o histrico do fluxo de suprimento de cada item.

3. Acompanhar a ruptura no campoMais da metade dos respondentes (3 de 5) consideraram esta etapa relevante na

metodologia. A justificativa para a incluso desta etapa garantir a veracidade dasinformaes que esto sendo recebidas, e que sero utilizadas como insumo para gerao de

planos de ao. O motivo da necessidade da incluso desta etapa na metodologia a constantedivergncia entre o estoque terico (posio de estoque apresentado pelo sistema) e o estoque

real (estoque fsico presente nas lojas e CDs) verificada no varejo (Fisher & Krishnan, 2007).Foi identificado que no possvel realizar o acompanhamento da ruptura no campo para todoo portflio de produtos da loja e do CD. Na etapa 2 foram identificadas as principaiscategorias e produtos (considerando giro de estoque) que historicamente apresentaram rupturanas diferentes lojas e CDs.Portanto, estes produtos devem ser priorizados e monitorados emalgumas lojas

Foi informado pelos respondentes, que para viabilizar a coleta diria de dados emcampo, recomendvel que o grupo de produtos monitorados seja restrito, cerca de 30 a 60itens e que as lojas possam ser visitadas diariamente. A coleta dos dados na loja no deve serrealizada pela equipe da loja, do CD e nem de qualquer rea que esteja diretamente envolvidacom o processo, pois estas pessoas podem possuir interesses ocultos e podem distorcer ainformao. Portanto, importante que a coleta de informaes seja realizada por uma equipeindependente seja esta interna ou externa ao varejo. Um dos entrevistados afirmou:

Para garantir a veracidade da anlise, as pessoas e reas que esto diretamenteenvolvidas no dia-a-dia da operao no devem conhecer a lista de itens queesto sendo monitorados, caso contrrio estes itens podem receber umtratamento diferenciado no processo, influenciando negativamente osresultados da pesquisa de campo(Respondente a)Foi informado que aps definir e alinhar os pontos acima, uma equipe do projeto deve

visitar o grupo de lojas e verificar a disponibilidade da lista de produtos selecionados nasgndolas. Esta visita deve ser realizada diariamente, porm no houve consenso entre os

respondentes quanto aos horrios que devem ser realizadas as visitas. Aps a realizao dasvisitas, os dados coletados devem ser registrados em planilhas. Ao se identificar a ruptura emalgum dos itens que compe a lista de produtos monitorados, deve ser realizada uma anlise

para identificar a causa da ruptura do item.

4. Identificar as causas de rupturaSegundo os respondentes, nesta etapa da metodologia, aps o levantamento e a anlise

dos dados gerados nas etapas 2 e 3 possvel identificar as principais causas de ruptura.A idia bsica que se conhecendo o processo e o modelo de operao (etapa 1),

tendo acesso a base de dados do sistema (etapa 2) e tendo acompanhado a ruptura em campopara uma lista de produtos (etapa 3) possvel identificar as principais causas da ruptura e o

fluxograma da figura 6


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A figura 6 apresenta um fluxograma para mapeamento das causas de ruptura, sugestode alguns respondentes, que serve de suporte nesta anlise das principais causas da ruptura novarejista.

A figura 6 ilustra um modelo da distribuio das causas de ruptura identificado por umdos respondentes entrevistados em um caso real em um grande varejista brasileiro.

Figura 6: Fluxograma para mapeamento das causas da rupturaFonte: elaborados pelos autores

No exemplo da figura 6, a principal causa de ruptura identificada neste varejista foi aquebra operacional (representando 20 % da ruptura total) . O problema encontrado foi no

setor de venda de peixes congelados. Existia uma diferena entre o peso dos peixes vendidosao consumidor e o peso dos peixes congelados registrados no sistema ERP do varejista. Esteproblema particular no era nem de ruptura, mas um procedimento de parametrizaoincorreta do sistema. O segundo maior problema era o de erros de reposio (representando20 % da ruptura total), movimentao inadequada do material entre a retaguarda do varejo e agndola. Depois de realizada a anlise utilizando o fluxograma da figura 6 como suporte, foi

possvel identificar as atividades e os processos com maior vulnerabilidade.Todos os respondentes informaram que a ruptura raramente originada por uma nica

causa raiz, portanto, importante ter uma idia da representatividade dos principais processosna ruptura total do varejista.

Foi identificado em entrevistas pela maioria dos respondentes (4/5), que neste

momento recomendvel gerar uma extrao da base de dados com o objetivo de mensurar aruptura proveniente destas atividades identificadas.

5. Identificar as aes para reduo de rupturaDurante as entrevistas, foram listadas aes que devem ser consideras para as

principais causas de ruptura. Neste ponto os respondentes enfatizaram que as aes podemvariar muito de varejista para varejista, dependendo do modelo de operao, da cultura daempresa, da estrutura organizacional e dos sistemas que suportam a operao.

Tabela 4 Relao das principais aes para reduo de rupturaMercadoriafsicamente

nodepsito?

Atividade Aes Possveis


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SIM Erro dereposio

Revisar os processos e procedimentosIncluir auditorias preventivas pelos coordenadores decategoria da loja

Treinar todos os funcionrios da lojaArrumao Definir processos e procedimentos para armazenagem de

materiaisIncorporar processos de gesto de inventrio rotativoTreinar todos os funcionrios do armazem

Quebra Definir processos para coibir o consumo de produtos e ofurto por parte dos funcionrios e dos clientesDefinir processos para operao de produtos perecveisDefinir processos para operao de produtos de alto riscoRever a parametrizao e cadastro dos itens no sistema

NO Com

pedido

Rever parmetros de reposio no sistema

Rever acordos comerciais com fornecedores externosRever modelo de abastecimento dos CDs (cross-docking,abastecimento empurrado, entre outros)

Sempedido

Rever parmetros de reposio no sistemaVerificar consistncias de cadastro (custo, cdigofornecedor, sistemtica de abastecimento, entre outros)

Fonte: elaborados pelos autoresFoi informado por todos os respondentes que independente do plano de ao que

estivesse sendo realizado, seria importante gerar indicadores para monitorar a evoluo e aefetividade das aes e atrelar estes indicadores as metas e como parte da remunerao

varivel dos coordenadores envolvidos no processo.O objetivo desta etapa foi determinar um plano de ao aderente a complexidade dovarejista em estudo.

6. Priorizar as aesConforme mencionado na etapa 4 da metodologia, a ruptura raramente originada por

uma nica causa raiz. Na etapa 4 foram identificadas as principais causas da ruptura novarejista e foi realizada uma mensurao de sua representatividade no contexto geral deruptura.

Na etapa 5 foi identificada uma lista de aes com o objetivo de atacar a origem daruptura em cada atividade, identificando a complexidade (investimento necessrio) desta

operacionalizao.Os respondentes informaram que de posse destas informaes pode-se gerar uma matriz depriorizao, conforme ilustra a figura 8.

De posse desta matriz possvel identificar todas as iniciativas possveis para areduo de ruptura no varejo, comparando-as a economia gerada com a reduo da ruptura(retorno esperado) e ao investimento projetado.


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Figura 8: Exemplo de analise de aes prioritrias em um caso realFonte:Elaborado pelos autores

CONCLUSES

O objetivo desta pesquisa foi desenvolver uma metodologia para abordar o assunto degesto da ruptura que pudesse ser implementada por varejistas de alimentos em super ehipermercados. Nesta pesquisa foi investigada a opinio de 5 respondentes especialistas em

projetos de gesto de ruptura em varejistas, onde foram identificadas as principais etapas deuma metodologia padro, que pudesse ser replicada e operacionalizada, com pequenos ajustesem diferentes varejistas brasileiros.

Como concluso entende-se que os entrevistados utilizam metodologias com muitospontos similares, e que por isso foi possvel desenvolver uma metodologia em 7 etapas

distintas, com o objetivo de identificar a causa raiz da ruptura e de gerar plano de ao paramitigar a sua ocorrncia.Entende-se como vlida a metodologia com 7 etapas distintas,conforme figura 9. Embora as etapas da metodologia paream ser lineares e hierrquicas, deveocorrer fluxos de informaes diferentes entre as diversas etapas.

Figura 1 Metodologia para reduo da ruptura

Fonte: Elaborado pelos autoresBaseado nas entrevistas, ficou explcito que a ruptura nos varejistas pode ocorrerdevido a diferentes causas, e por isso importante a realizao de uma fase de entendimentodo cenrio, identificando o modelo de operao do varejista, suas vulnerabilidades, erealizando a anlise da base de dados e com informaes de campo para identificar o ndicede ruptura e as principais causas da ausncia de produtos nas gndolas.

Conhecendo-se estas causas importante mensurar (em termos financeiros) obenefcio que pode ser obtido ao reduzir cada causa raiz da ruptura, e identificar tambm oinvestimento (mensurar em valor financeiro, considerando recursos como colaboradores,viagens, empresas externas, marketing, treinamento, entre outros) necessrio para isso.Depois de realizada esta anlise de benefcios esperados e complexidade relacionada,

possvel identificar as principais aes que devem ser tomadas e priorizadas.


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Esta metodologia para gesto de rupturas prove trs benefcios principais. Primeiro ametodologia passo-a-passo ajuda o tomador de deciso no varejo a seguir as etapas pr-

planejadas para identificar e combater as causas de ruptura, ao invs do tpico mtodo de

pensamento intuitivo e desorganizado.Segundo, a metodologia explora uma srie de procedimentos e ferramentas integradas

de resoluo de problemas j adaptadas a linguagem do varejista, considerando tantodimenses quantitativas como qualitativos.

Finalmente, a metodologia respeita a diversidade do ambiente competitivo que ovarejista opera. Ele no apresenta uma soluo pronta para reduo de rupturas, mas tem oobjetivo de ajudar o varejista a encontrar seus problemas especficos.Pesquisas Futuras

considerado oportuno realizar as seguintes pesquisas futuras: Realizar pesquisa similar com executivos dos grandes varejistas brasileiros,

para entender os procedimentos adotados pelos prticos e validar a metodologia

proposta neste artigo Investigar os direcionadores de ruptura em diferentes cadeias de suprimentos

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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gestão de ruptura no varejo de alimentos - enegep

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