gestao de projetos

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MBA em Gestão Estratégica de Projetos

Gerenciamento de Gerenciamento de

ProjetosProjetos

Prof. Washington Moreira [email protected]


Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente,

seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal

definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os

envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas

carreiras promissoras

Ralph Keeling


• PMBOK – 2000

• Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos – Qualitymark

• Administração de Projetos – P.W.G. Morris

• Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem global.

• Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra -desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001

BibliografiaMBA em Gestão Estratégica de Projetos

PMBOK:

Project Management Body of Knowledge

• PMI: Project Management Institut• PMP: Program Management Process da

Xerox (não é o PMP: Project Management Professional, certificado pelo PMI)

Siglas


• Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos;

• Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão de projetos;

• Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos;

• Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão.

ObjetivosMBA em Gestão Estratégica de Projetos

A sistemática e os conceitos que envolvem a condução de um projeto,

ou seja, a visão objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em

resultados e com a preocupação na gestão dos recursos por meio do

trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de

atividades que têm objetivos rígidos de cumprimento de prazos,

consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a

partir de trabalho integrado em times multidisciplinares.

Orlando Cattini JuniorEAESP - FGV

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Empreendimento temporário com o intuito

de criar um produto ou serviço único. Tem

começo e fim bem definidos. (PMBOK).

Definição de ProjetoMBA em Gestão Estratégica de Projetos

• As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial.

• O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.

Definições


Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.

Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas _

um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.

Pode-se citar como exemplos de projetos:

• Desenvolver um novo produto ou serviço• Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas

ou de estilo gerencial• Planejar um novo veículo de transporte• Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado• Construir um prédio ou instalações• Levar a cabo uma campanha política• Implementar um novo processo ou procedimento organizacional

O que é um Projeto ?MBA em Gestão Estratégica de Projetos

Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos.

Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina

quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto

as operações continuadas (não projetos), quando atingem

seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho

continua.

Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

Características de um Projeto


• Simplicidade de propósito• Clareza de propósito e escopo• Controle independente• Facilidade de medição• Flexibilidade de emprego• Útil ao desenvolvimento individual• Mobilidade• Facilidade de distribuição

Características de um ProjetoMBA em Gestão Estratégica de Projetos

Gerência de Projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas para projetar atividades que visem

atingir ou exceder as necessidades e

expectativas das partes envolvidas, com

relação ao projeto.

O que é a O que é a GeGerênciarência de de ProjetosProjetos

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O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas;invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes:

• Escopo, prazo, custo e qualidade• Diferentes necessidades e expectativas das

partes envolvidas• Necessidades concretas e expectativas

O que é a O que é a GeGerênciarência de de ProjetosProjetos MBA em Gestão Estratégica de Projetos

Gerenciamento de projetos:conjunto técnicas e métodos

recursosfinanceiros

recursosmateriais

objetivo comum(metas quantitativas e qualitativas)

pessoas

restrições

DefiniçãoDefinição


Um programa é um grupo de projetos gerenciadosde uma forma coordenada, a fim de se obterbenefícios que, de uma forma isolada, não seobteria. Muitos programas também incluemelementos de operações continuadas.Exemplo: Programa de Educação do Governo,Programa de Açãocontra a Fome,Programa deDefesa do TerritórioNacional, etc..

ProgramasProgramasMBA em Gestão Estratégica de Projetos

Os projetos são frequentemente divididos emcomponentes mais manuseáveis ou subprojetos.Os subprojetos são frequentemente contratados poruma empresa externa ou por outra área funcional naprópria organização.Exemplo:Subprojetos baseadosnos processosdo projeto, como umafase específica.

SubprojetosSubprojetos


Seleção e suporte de projetos ou programas deinvestimentos. Esses investimentos em projetos eprogramas são guiados pelo plano estratégico daorganização e recursos disponíveis.

Gerenciamento de Gerenciamento de Portfolio de ProjetosPortfolio de Projetos MBA em Gestão Estratégica de Projetos

Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais:• Gerência do projeto - indivíduo responsável pela

gerência do projeto• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do

produto do projeto.• Organização executora - empresa cujos

funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução .

• Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto

Partes envolvidas no Partes envolvidas no ProjetoProjeto

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• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes” num projeto.Níveis de clientes de um projeto

• Por exemplo, os clientes de um novo produto de TI que incluem os técnicos que os planejam, os que desenvolvem, que o homologam, as companhias de que pagam pelo sistema e os homologadores do sistema.

Partes envolvidas no Partes envolvidas no ProjetoProjeto MBA em Gestão Estratégica de Projetos

Partes envolvidas no Partes envolvidas no ProjetoProjeto


• Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, freqüentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito:

– Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros.

• Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.

Gerenciamento das Gerenciamento das ExpectativasExpectativas MBA em Gestão Estratégica de Projetos

Ciclo de Vida do ProjetoCiclo de Vida do Projeto


• Divisão do projeto em várias fases para:

– melhor controle

– links com as operações

• Define:

– que trabalho deve ser feito em cada fase

– quem estará envolvido em cada fase

Ciclo de Vida do Projeto: Ciclo de Vida do Projeto: DefiniçãoDefinição MBA em Gestão Estratégica de Projetos

• Caracterizada pelo cumprimento de uma ou mais atividades

• Constituem uma sequência lógica

Phase N

Definição BOM

Modulo Definição

Definição MoB

Phase N+1

Viabilidade Economica

CicloCiclo de Vida do de Vida do ProjetoProjeto: : FasesFases

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Premissas do Ciclo de Vida Premissas do Ciclo de Vida do Projetodo Projeto

O Ciclo de Vida de um Projeto define:

• Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?

• Quem deve ser envolvido em cada fase ?

O trabalho de um arquiteto

é parte da fase de definição

ou da fase de execução ?

Requerimentos a serem

apresentados a Especialistas

ou Tomadores de Decisão


Ciclo de Vida Representativo da Aquisição peloSistema de Defesa US DOD 5000.2

Determinaçãodos Requisitosda Missão

ExploraçãoConceitual eDefinição

Demonstraçãoe Validação

Desenvolvimentode Engenharia e Fabricação

Produção eDesdobramento

Operações eSuporte

FASE 0 FASE I FASE II FASE III FASE IV

MARCO 0Aprovação dosEstudos Conceituais

MARCO IAprovação daDemonstraçãode Conceitos

MARCO IIAprovação de

Desenvolvimento

MARCO IIIAprovação deProdução

MARCO IVAprovação dasPrincipais ModificaçõesQuando Requeridas

Ciclo de Vida do ProjetoCiclo de Vida do Projeto


Ciclo de Vida Representativo de um Projeto de Construção

Decisão de“GO”

Principais ContratosNegociados

Instalação PraticamenteCompleta

Plena Operação

ESTÁGIO I ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV

VIABILIDADE PLANEJAMENTOE DESIGN

PRODUÇÃO ADAPTAÇÃOE LANÇAMENTO

• Formulação do

Projeto

• Estudos de

Viabilidade

• Projeto

Estratégico e

Aprovação

•Projeto Básico

•Custo e Cronograma

•Termos e Condições

Contratuais

•Planej. Determinado

•Fabricação

•Entrega

•Obras Civis

•Instalação

•Teste

• Teste Final

• Manutenção


Habilidades Gerenciais

MBA em Gestão Estratégica de ProjetosHabilidades Gerenciais

Entre outros pontos, inclui:

• Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa eDesenvolvimento, Fabricação e Distribuição.

• Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e PlanejamentoOperacional.

• Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional,Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc.

• Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação,supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho,gerenciamento de conflitos etc.

MBA em Gestão Estratégica de ProjetosHabilidades Gerenciais

Habilidades

Comunicação

Resolução

de Problemas

Influência na

Organização

NegociaçãoLiderança

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• A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento:– Finanças e contabilidade, vendas e marketing,

pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição

– Planejamento estratégico, tático e operacional– Estrutura organizacional, comportamento

organizacional, administração de pessoal– Motivação de pessoal, delegação, supervisão,

administração de conflito, administração de tensão– Administração pessoal

Habilidades GerenciaisMBA em Gestão Estratégica de Projetos

• Liderar ≠ Gerenciar– não necessariamente o líder será o gerente– mas os dois perfis são necessários

• Gerência: consiste em atender stakeholders• Liderar envolve:

– Estabelecer uma direção– “Alinhar” pessoas: para alcançar a visão– Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a

superar questões políticas, burocráticas, recursos


Liderar


• A informação deve ser clara, não ambígua, integra, entendível

• Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto

• A Comunicação pode ser:– escrita ou oral, escutada ou falada– interna ou externa (cliente, mídia, público)– formal (relatórios) e informal– vertical e horizontal

Comunicar


• Para tal:

– Escolha da Mídia: escrita, oral

– Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração

– Técnicas de Apresentação: linguagem corporal

– Conhecendo técnicas de administração: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito

Comunicar



• Chegar ao acordo quanto a:– Definição as necessidades do projeto no

planejamento, custo, objetivos– mudanças no planejamento, custo,

objetivos– atribuições – recursos

• A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto

Negociar


• Definição (causas e sintomas) do problema e tomada de decisões

• Problemas podem ser:

– internos (alocação de pessoas em outro projeto)

– externos (pendências externas atrasando o projeto)

– técnicos (opiniões do melhor modo de projetar)

– gerenciais (um grupo não produz como esperado)

– interpessoais (problemas de personalidades e estilo)

Solucionar Problemas


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• Decisão quanto à solução consiste em

– analisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las

– podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente

• A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é efetuada muito cedo ou muito tarde

Solucionar Problemas


• “Fazer acontecer”• Requer

– entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas

– entendimento de poder e política– Poder: a habilidade potencial para influenciar

comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistência, etc

– Política está sobre obter ação coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes

Influenciar a Negociação



• O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software).

• O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal.

• O gerente de projetos é, antes de tudo, um conciliador e empreendedor.

Problemas - Causas X Soluções


Num projeto, do ponto de vista gerencial, podem ocorrer diversos tipos de problemas gerados por várias causas. Além disso, apesar dos insucessos, existem situações desejáveis para quaisquer tipos de projeto. Apresentamos, a seguir, alguns exemplos dos problemas e suas causas, e, também, o que seria considerado como medida adequada para gerenciar o sucesso de um projeto.

Problemas - Causas X Soluções


MBA em Gestão Estratégica de Projetos Problemas - Causas X Soluções

Habilidades GerenciaisMBA em Gestão Estratégica de Projetos Problemas - Causas X Soluções


Um projeto de sucesso é decorrente de uma série de eventos que contribuem para esse fato. Não existe, uma receita ou um conjunto de atividades que garantam o êxito de um projeto, entretanto é possível destacar as seguintes diretrizes:

•Focalizar se os produtos a serem entregues nas várias fases do projeto são claros e tangíveis ;

•Promover comunicação eficiente e eficaz entre todos os envolvidos e em todas as fases do projeto;

•Construir liderança adequada à função de gerente do projeto;

•Simplificar os processos de gerenciamento de projetos, somando-se as práticas e cultura da organização empreendedora do projeto;

•Sistematizar metodologia e ferramentas de gerenciamento de projetos.

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ProcessosProcessos de de GerenciamentoGerenciamento

de de ProjetosProjetos


• Projetos são compostos de processos

• Um processo é uma série de ações que provocam um resultado

• Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao longo do projeto:

– Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto)

– Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto)

Processos ( Visão Dinâmica )

Processo de Processo de Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos



Áreas de conhecimento de projeto


A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas.Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interaçõesexigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recur-sos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum sacrifício em outra área.

Grupos de Processo - PMBOK



Início

da

fase

Fim

da

faseTempo

Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.

Nível de AtividadeNível de AtividadeMBA em Gestão Estratégica de Projetos

Iniciação Planejamento

Controle Execução

Finalização

Definição e compromisso

com o projeto

Criação de um plano que garantaque a execução do projeto

cumpre sua missão

Coordenação de pessoas e

recursos para realizar o planomonitoração, controle e ações

corretivas para garantir

que os objetivos serão atingidos

–aceitação formalizada dos

resultados do projeto

–terminação coordenada

Conexão entreos Grupos

ProcessoProcesso de de GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos

As flechas representamos fluxos de entradas e saídas entre os gruposde processos.

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ProcessoProcesso de de GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos MBA em Gestão Estratégica de Projetos

• Cada processo é descrito em termos de:

– Entradas (inputs): documentos de trabalho

– Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados

nas entradas para gerar saídas

– Saída (outputs): documentos que são os

resultados do processo

Interação dos Processos


MBA em Gestão Estratégica de ProjetosProcessos de Iniciação


Processos de Planejamento

MBA em Gestão Estratégica de ProjetosProcessos de Execução


Processos de Monitoramento e Controle

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MBA em Gestão Estratégica de ProjetosProcessos de Finalização


• Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos.

• O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução.

• O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.


MBA em Gestão Estratégica de ProjetosÁreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento

MBA em Gestão Estratégica de ProjetosÁreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento


Gerência do Escopo do ProjetoGerência do Escopo do Projeto

IniciaçãoIniciação

Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo

Definição do EscopoDefinição do Escopo

Verificação do EscopoVerificação do Escopo

Controle de Mudanças do EscopoControle de Mudanças do Escopo

Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o

trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o

projeto com sucesso.

Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase.

Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base

para decisões futuras do projeto.

Subdividir os principais subprodutos do projeto em

componentes menores e mais manejáveis.

Formalização e aprovação do

escopo do projeto.

Controlar as mudanças de escopo,

envolvendo escopo

do produto e escopo do projeto.

Áreas de ConhecimentoÁreas de ConhecimentoMBA em Gestão Estratégica de Projetos

Gerência do Tempo do ProjetoGerência do Tempo do Projeto

Definição das AtividadesDefinição das Atividades

Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades

Estimativa de Duração das AtividadesEstimativa de Duração das Atividades

Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do Cronograma

Controle do CronogramaControle do Cronograma

Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.

Identificar as atividades

específicas que devem ser

realizadas para produzir os

diversos subprodutos do projeto.

Identificar e documentar as

relações de dependência entre

as atividades.

Estimar a quantidade de períodos

de trabalho que serão necessários

para a implementação de

cada atividade.

Analisar a seqüência e as

durações das atividades, e os

requisitos de recursos para criar

o cronograma do projeto.

Controlar as mudanças no

cronograma do projeto.

Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento

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Gerência do Custo do ProjetoGerência do Custo do Projeto

Planejamento dos RecursosPlanejamento dos Recursos

Estimativa dos CustosEstimativa dos Custos

Orçamentação dos CustosOrçamentação dos Custos

Controle dos CustosControle dos Custos

Processos necessários para assegurar que o projeto termine

dentro do orçamento aprovado.

Determinar quais recursos e que

quantidades de cada devem ser

usadas para executar as

atividades do projeto.

Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos

necessários à implementação das atividades do projeto.

Alocar as estimativas dos custos

do projeto aos itens individuais

de trabalho.

Controlar as mudanças no orçamento do projeto.


Gerência da Qualidade do ProjetoGerência da Qualidade do Projeto

Planejamento da QualidadePlanejamento da Qualidade

Garantia da QualidadeGarantia da Qualidade

Controle da QualidadeControle da Qualidade

Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto

sejam atendidas.

Identificar quais padrões de qualidade são relevantes

para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los.

Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto

buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de

qualidade.

Monitorar os resultados doprojeto para determinar se estão

de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios.



Gerência dos Recursos Humanos do ProjetoGerência dos Recursos Humanos do Projeto

Planejamento OrganizacionalPlanejamento Organizacional

Montagem da EquipeMontagem da Equipe

Desenvolvimento da EquipeDesenvolvimento da Equipe

Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas

envolvidas no projeto.

Identificar, documentar e designaras funções, responsabilidades e

relacionamentos do projeto.

Conseguir que os recursos humanos necessários sejam

designados e alocados ao projeto.

Desenvolver habilidadesindividuais e do grupo

para aumentar o desempenho do projeto.


Gerência das Comunicações do ProjetoGerência das Comunicações do Projeto

Planejamento das ComunicaçõesPlanejamento das Comunicações

Distribuição das InformaçõesDistribuição das Informações

Relato de DesempenhoRelato de Desempenho

Encerramento AdministrativoEncerramento Administrativo

Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamentoe apresentação das informações do projeto

sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem,

qual, quando e como ela será fornecida.

Disponibilizar as informaçõesnecessárias para as partes

interessadas de uma maneira conveniente.

Coletar e disseminar as informações de desempenho,

incluindo relatórios de situação,medição de progresso e previsões.

Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a

conclusão de uma fase ou de todo o projeto.



Gerência dos Riscos do ProjetoGerência dos Riscos do Projeto

Processos necessários para aidentificação, análise e resposta a riscos

do projeto.

Planejamento da Gerência dos RiscosPlanejamento da Gerência dos Riscos

Análise Quantitativa dos RiscosAnálise Quantitativa dos Riscos

Planejamento das Respostas aos RiscosPlanejamento das Respostas aos Riscos

Controle e Monitoração dos RiscosControle e Monitoração dos Riscos

Identificação dos RiscosIdentificação dos Riscos

Análise Qualitativa dos RiscosAnálise Qualitativa dos Riscos

Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar

suas características.

Analisar qualitativamente os riscose as condições para priorizar seusefeitos nos objetivos do projeto.

Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliara efetividade por todo o projeto.

Decidir como abordar e planejaras atividades de gerência dos

riscos do projeto.

Medir a probabilidade e asconseqüências dos riscos e estimar as implicações nos

objetivos do projeto.

Desenvolver processos e técnicaspara aumentar as oportunidadese reduzir as ameaças dos riscos.


Gerência das Aquisições do ProjetoGerência das Aquisições do Projeto

Planejamento das AquisiçõesPlanejamento das Aquisições

Planejamento das SolicitaçõesPlanejamento das Solicitações

Obtenção de PropostasObtenção de Propostas

Seleção de FornecedoresSeleção de Fornecedores

Administração de ContratosAdministração de Contratos

Encerramento de ContratosEncerramento de Contratos

Processos necessários para aaquisição de mercadorias e serviços

fora da organização que desenvolve o projeto.

Determinar o que contratar e quando.

Documentar as necessidades de produtos ou serviços e

identificar possíveis fornecedores.

Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso

(cotações de preço, cartas-convite, licitação).

Escolher entre os possíveisfornecedores.

Gerenciar os relacionamentos com fornecedores.

Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente.


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Gerência da Integração do ProjetoGerência da Integração do Projeto

Desenvolvimento do Plano do ProjetoDesenvolvimento do Plano do Projeto

Execução do Plano do ProjetoExecução do Plano do Projeto

Controle Geral de MudançasControle Geral de Mudanças

Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetossejam adequadamente coordenados.

Agregar os resultados dos outros processos de planejamentoconstruindo um documento

coerente e consistente.

Levar a cabo o projeto atravésdas atividades nele incluídas.

Coordenar as mudançasatravés de todo o projeto.


Continuação MBA em Gestão Estratégica de Projetos

GerenciamentoGerenciamento dadaIntegraçãoIntegração do do

ProjetoProjeto



Inclui os processos requeridos para garantirque os vários elementos do projeto estarãopropriamente coordenados.

Gerenciamento dGerenciamento daaIntegraçãoIntegração do Projetodo Projeto MBA em Gestão Estratégica de Projetos

Gerenciamento dGerenciamento daaIntegraçãoIntegração do Projetodo Projeto

Inputs1. Outputs de outros Projetos

2. Histórico de Informações

3. Políticas Organizacionais

4. Restrições

5. Suposições

T&T1. Metodologia de Planej. de

Projeto

2. Conhecimento – Stakehol.

3. PMIS

Outputs

1. Plano do Projeto

2. Detalhamento para

Suporte

Desenvolvimento do Plano do Projeto

Inputs1. Plano do Projeto

2. Detalhamento de Suporte

3. Políticas Organizacionais

4. Ações Preventivas

5. Ações Corretivas

T&T

1. Habilidades de Ger. Geral

2. Conhecimento do Produto

3. Sistema de Autorização

4. Reuniões de Revisão

Outputs

1. Resultados de Trabalho

2. Mudanças requeridas

Execução do Plano do Projeto

Inputs1. Plano do Projeto

2. Reporte de Performance

3. Mudanças Requeridas

T&T

1. Sistema de Controle

2. Gerenciamento de

Configuração

3. Medição de Performance

4. Planejamento Adicional

5. Sistema de Informação

Outputs

1. Atualizações do Pl.Proj.

2. Ações Corretivas

3. Lições aprendidas

Controle de Mudança de Intergração

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GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto


• Apresentar métodos e técnicas para:

– Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras

– Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.

Objetivo



• Iniciação

• Planejamento de Escopo

• Definição de Escopo


Conteúdo


• É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de

continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como

resultado de um ou mais pontos listados abaixo:

– Uma demanda de mercado

– Uma necessidade de negócio

– Um requerimento específico de um ou mais clientes

– Avanços tecnológicos

– Um requerimento legal

– Uma necessidade social

Iniciação



Iniciação


Output

Project Charter

Identificação do

Gerente do Projeto

Restrições

Suposições

Tools & Tec.Techniques

Métodos de Seleção

do Projeto

Julgamento de um

especialista

Inputs

Descrição do Produto

Plano Estratégico

Critério de Seleção do

Projeto

Informações históricas


• Critérios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso

• Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execução

Planejamento do Escopo


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Planejando Processos

Início

Controle

Execução

Core Processes

Facilitating Processes

Planejamento e Definição de Escopo

Atividades e Recursos (estimativa e custo)

Schedule, Orçamento, Plano

Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffAnálise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento


GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto MBA em Gestão Estratégica de Projetos

Output

Declaração de Escopo

Informação de

Suporte

Plano de Gerência

do Escopo

Tools & Techniques

Análise do Produto

Benefício / Custo

Identificação de

alternativas

Julgamento de um

especialista

Inputs


Project Charter

Restrições

Suposições




• O Escopo inclui:– Justificativa do projeto– Descrição do produto– Produtos ou Resultados do projeto– Objetivos: critérios para considerar o projeto um

sucesso• Informação de suporte: restrições e suposições

• Plano de Gerência: identificar mudanças e integrá-

las ao projeto

Planejamento do Escopo - Outputs


• Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:– obter precisão no custo e na alocação de recursos– definir uma baseline para medida de desempenho

e controle– facilitar a definição de responsabilidades

• Quando a definição de escopo é pobre:– tempo e custos planejados não são alcançados – qualidade geral é reduzida– aparecem problemas de produtividade e moral da

equipe

Definição do Escopo



Output

Work breakdown

structure

Tools & Techniques

Work breakdown

structure templates

Decomposição

Inputs

Declaração do Escopo

Restrições

Suposições

Outras Informações

Histórico de

Informação

Definição do Escopo


• WBS: organização dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierárquica

– A hierarquia de produto:

• indica como os vários componentes de software se

relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc;

• Usado para estimar o custo do software: a partir do

número de pessoas e tempo gasto em cada atividade;

• Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a

estrutura básica projetada.

Definição do Escopo - Outputs


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• WBS templates:– reutilização– padronização

• Decomposição dos resultados:– identificar os principais elementos– decidir o custo e duração estimado em cada nível– identificar produtos– verificar correção da decomposição

Definição do Escopo – T&T


• WBS (cont.)

– A hierarquia de Atividades:

• indica as várias atividades técnicas e gerenciais do

projeto;

• a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do

software;

• as atividades se relacionam com cada componente de

software.

Definição do Escopo - Outputs



• A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de:– performance– responsabilidade– orçamento– prazos – estimar custo e duração de tarefas, para cada

atividade– definir o número de pessoas envolvidas em cada

atividade

WBS - Utilidades


• Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc.

• Revisar a organização e responsabilidades de pessoal

• Definir o orçamento baseado em 2 elementos:– orçamentos diretos de cada tarefa– um orçamento de custo indireto para o projeto

• Agregar informações em uma estrutura central

WBS - Procedimentos



Meetings

Administration

Planning

Software Product Release

Project Management

Project Requirements

Detail Design

Software

User Docu.

TrainingProgram

Materials

Construction

Software

User Docu.

TrainingProgram

Materials

Software

User Docu.

TrainingProgram

Materials

Project Management

...

...

...

WBS - Exemplo


• Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos:– Declaração de Escopo: semelhante à proposta de

projeto– WBS:

• resultados• atividades• responsabilidades

• A partir destes documentos:– escalonar as atividades– definir custos e orçamento

Conclusões


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Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à Tomada de DecisãoTomada de Decisão


Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à DecisãoDecisão

Decisão


Ciências da Decisão

Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à DecisãoDecisão MBA em Gestão Estratégica de Projetos

Processo de Tomada de Decisão



Apoio à Decisão


Apoio à Decisão


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Características de Problemas de Decisão

� Envolvem objetivos conflitantes;

� Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos daempresa;

� Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado comoutros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estastransações;

� Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde aspessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ;


Características de Problemas de Decisão

� Decisões em condição de risco ou incerteza;

� Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado,dependendo da amplitude da decisão;

� Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que sãoclaramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir dejulgamentos estritamente qualitativos.

Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000




“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não”. Envolve oito etapas:

� Análise e identificação da situação;

� Definição dos critérios e sub-critérios

� Identificação das restrições

� Desenvolvimento de alternativa;

� Comparação entre as alternativas;

� Classificação dos riscos de cada alternativa;

� Escolher a melhor alternativa;

� Execução e avaliação


Gestão de Tempo do Gestão de Tempo do Projeto Projeto –– Definição de Definição de Atividades e Atividades e SeqüenciamentoSeqüenciamento



• Estudar métodos para definição, sequenciamento e

interatividade entre atividades que irão produzir os

resultados descritos na WBS (Work breakdown structure).

Trata-se da ferramenta primária para descrever o escopo

do projeto (trabalho), ou seja, é a estrutura analítica do

projeto (EAP).

• Conteúdo

– Definição de Atividades

– Sequenciamento

Objetivos

Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto MBA em Gestão Estratégica de Projetos

Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto

X14 18


Processos de Planejamentos

Início

Controle

Execução

Processos Centrais

Processos Facilitadores

Planejamento e Definição de Escopo

Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário)Orçamento e Plano

Qualidade, Comunicação

Plano organizacional, Staff

Análise de Risco,

Obtenção e Solicitação do Planejamento

Processos de Planejamento


• Definição de Atividades– identificação das atividades

• Sequenciamento de Atividades– identificar e documentar as dependências entre

atividades

Sub-processos envolvidos



• Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and sub-deliverables identificados no WBS.

• É necessário definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.

Processo de Definição de Atividade


Output

Lista de Atividades

Detalhes de Suporte

Atualização da WBS

Tools & Techniques

Decomposição

Templates

Inputs

WBS

Scope statement

Inform. Históricas

Restrições

Premissas

Elementos da Definição de Atividades



• WBS ou EAP

• Declaração de Escopo

– as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos

• Informações Históricas

• Restrições

– que restrições limitarão as opções das equipes

• Premissas

– envolve e identifica riscos

Definição das Atividades - Input


• Decomposição– Subdivisão do projeto em elementos menores,

mais gerenciáveis, mais controláveis– A diferença é que as produções finais aqui são

descritas como atividades e não como resultados

• Templates– Lista de atividades padrão que pode ser utilizada

como um modelo para um novo projeto

Definição das Atividades - Tools & Techniques


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• Lista de Atividades:

– Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto

– Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito

• Informações de Suporte:

– Documentação de todas as premissas e restrições identificadas

– Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos

Definição das Atividades - Outputs


• Atualização da WBS

– Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correção

– As atualizações devem ser documentadas numa nova WBS

– Estas atualizações são chamadas refinamentos e são mais prováveis quando o projeto envolve novas tecnologias

Definição das Atividades - Outputs



• Envolve a determinação de dependências e interações entre atividades

• O sequenciamento é essencial na construção do cronograma

• Técnicas automatizadas são mais indicadas para grandes projetos

Sequenciamento das Atividades


• Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursose leva tempo para ser completada

• Evento: resultado de completar uma ou mais atividades

• Rede: combinação de atividades e eventos quedefine relações de precedência entre atividades

• Caminho: série de atividades conectadas entrequaisquer dois eventos

• Crítico: atividades, eventos e caminhos que, seatrasados, irão atrasar o projeto.

Definições Preliminares



OutputTools & TechniquesInputs

Lista de Atividades


Dependências:

obrigatórias

discretas

externas

Restrições

Premissas

PDM

ADM

Métodos de diagrama-

ção condicionais

Network templates

Network diagram

Atualização da

lista de atividades

Elementos do Sequenciamento das Atividades


• Lista de Atividades

• Descrição do Produto

• Dependências:– obrigatórias– preferenciais– externas

• Restrições

• Premissas

Sequenciamento das Atividades - Input


X14 20


• Diagramas de precedência

– nós representam atividades

– setas representam dependências

– Activitiy-on-node (AON)

Início

A5A2

A3

A4

A1

Fim

Sequenciamento das Atividades – T&T


• Diagramas de setas

– setas representam atividades

– nós conectados representam dependências

– Activity-on-arrow (AOA)

InícioA1

A2

A3

A4 A5




• Métodos de diagramação condicionais

– permitem loops e atividades condicionais

• Network templates

– alguns padrões podem ser utilizados para otimização

– ideal para projetos com várias etapas idênticas ou muito semelhantes



• Diagrama de rede

– dependência entre atividades

• Atualização da lista de atividades

– quebrar ou redefinir atividades para corrigir relações de precedência

Sequenciamento das Atividades – Outputs



• Utilizar AON ou AOA é equivalente• AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas

descreve milestones mais claramente• Redes de atividades são grafos direcionados

– várias análises são possíveis, e.g., caminho crítico

• Cronogramas são grafos direcionados com pesos• O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo

Conclusões


Gestão da Equipe Gestão da Equipe do Projetodo Projeto


X14 21


Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de

57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao

serem perguntados sobre o tipo de problema possível na

condução de um projeto, somente 15% dos

entrevistados que conduzem ou que são responsáveis

por projetos os tratam a partir de uma visão mais

estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e

66% apontam os problemas de coordenação de esforços

e dos integrantes do time do projeto como o principal

problema.

Gestão da Equipe do Gestão da Equipe do ProjetoProjeto MBA em Gestão Estratégica de Projetos

Objetivos

• Discutir a montagem de equipes para administração e desenvolvimentos de projetos

• Conteúdo

– trabalho em equipe

– gerente de projeto

– equipes de desenvolvimento

– equipes de gerência

– montagem das equipes de projeto

Gestão da Equipe do Gestão da Equipe do ProjetoProjeto


• Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em equipe

• Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do número de nós

• Fatores críticos: – interdependência: definição de tarefas e

alocação de pessoas – comunicação: compartilhamento de soluções e

identificação de riscos – personalidade: convivência, espírito de equipe e

complementaridade

Trabalho em Equipe


• Atividades do Gerente:– Planejar: custos e cronograma– Organizar a obtenção e alocação de recursos– Conhecer e manter contato com o cliente– Motivar a equipe e mantê-la balanceada – Lidar com obstáculos – Estabelecer compromissos (trade offs) – Negociar: cliente, hierarquia superior – Manter canais de comunicação: na equipe, entre

a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização

– Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento

Gerente de Projeto



• Times Cirúrgicos

– Cirurgião: responsável pela análise e programação

– Co-piloto: revisão, projeto e avaliação

– Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração)

– Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar

Equipe em Desenvolvimento


• Times de Gerência:

– Papéis complementares:

• Perfil pessoal

• Relacionamento entre perfis

– Necessidade de balanço

Equipes de Gerência


X14 22


• A partir do questionário de perfil gerencial

• Uma pessoa de cada perfil (se possível)

• Complementaridade técnica

• Estabelecer um time cirúrgico

Revisão das Equipes


• Equipes são necessárias em grandes projetos

• Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas

• Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes

Conclusões



Gestão de conflitosGestão de conflitos


“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê-lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estãosatisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).

Conflitos em projetos: •desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas; desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto.

• processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975).



0 1 2Baixa Alta

Intensidade

• Schedules

• Prioridades

• Mão-de-obra

• Questões Técnicas

• Administração

• Choque de Personalidades

• Custo

Principais causasde conflitos

Gestão de conflitosGestão de conflitosMBA em Gestão Estratégica de Projetos

Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de...

• Retirada - saída da área de conflito;• Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando

áreas de convergência;• Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de

problema entre as partes;• Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem

alguns graus de satisfação para as partes;

• Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.


X14 23


Preferências de estilo para solução de conflitos...

% de Gerente de Projeto % de Gerente de Projeto rejeitam este modo favoráveis a este modo

• Negociação

• Compromisso

• Smoothing

• Força

• Retirada

70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70

Gestão de conflitosGestão de conflitosMBA em Gestão Estratégica de Projetos

Gestão de IndicadoresGestão de Indicadores

Competências gerenciais Competências gerenciais básicasbásicas


Gestão de indicadores é o exercício de� medir e coletar dados , fatos, evidências e

resultados;� analisar e interpretar dados, fatos e

evidências, transformando-os em informação;

� usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso

Gestão de IndicadoresGestão de IndicadoresMBA em Gestão Estratégica de Projetos

Indicadores são:

• formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo;

• estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão;

•• variáveis aleatórias em função dovariáveis aleatórias em função dotempo tempo -- I = f(t).I = f(t).



Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados

DADOS

• coleta de fatos independentes geram dados

INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES

• interpretação ou análise de dados geram informações.

CONHECIMENTOS• assimilação ou análise

crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos

SABEDORIASABEDORIA

• otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis


Ciclo de medição, análise e uso

Planejamento

Coleta / Medição

Eventos e Acontecimentos

Evidências

Fatos e Dados

Questões e Dúvidas

Identificação

Descoberta

Execução

Análise

Tomada de decisão

Causas

Resultados

Redução de incertezas

Seleção

Tecnologia

Progresso

Uso / Ação

Ação corretiva e preventiva

Efeito

Meta / Previsão

Exatidão, Certeza e Precisão

Solução

Inovação

Fatos, Dados e Fatos, Dados e InformaçõesInformações

ConhecimentosConhecimentos Sabedoria Sabedoria

Elaboração Elaboração InterpretaçãoInterpretação MelhoriaMelhoria


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� Seletivo ou importante;

� Simples e claro;

� Baixo custo de obtenção e de uso;

� Representativo ou abrangente;

� Estável e durável;

� Rastreável e acessível;

� Confiável e coerente;

� Comparável.

Critérios para geração, medição e uso de indicadores


Racionalidade dos indicadores

� Ferramental

� Calculável

� Impessoal

� Técnico

� Controlado

� Intrínseco

� Desconhecido

� Pessoal

� Social

� Participativo

RACIONALIDADE BASEADA NOS RACIONALIDADE BASEADA NOS “FATOS” “FATOS”

(formal, associado ao gestor)

RACIONALIDADE BASEADA RACIONALIDADE BASEADA NOS “VALORES” NOS “VALORES”

(informal, associado ao “cliente”)

Indicadores de desempenho(gerenciamento)

Indicadores “no popular” (mobilização)



� Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade;

� Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;

� Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em 1997, 39oC às 14:00 horas;

� Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.

INDICADORINDICADOR

UNIDADE UNIDADE do indicador do indicador (métrica)(métrica)

RESULTADO RESULTADO do indicadordo indicador

META META do indicadordo indicador


Diferenças entre indicador, métrica , resultado e meta


PROPORÇÃO OU PERCENTUAL� Índice de pacotes danificados (%)

(número de pacotes danificados / número total de encomendas despachadas no período) x 100·

� Margem de lucro (%)(lucro / vendas no período) x 100·

� Índice de clientes satisfeitos com o tempo de entrega (%)(número de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / número de entrevistados no período) x 100

TAXA DE VARIAÇÃO� Variação de vendas

[(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100

RELAÇÃO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS

� Entrega média diárianúmero de encomendas entregues / número de dias do período·

� Pacotes danificados por dianúmero de pacotes danificados / número de dias do período

� Consumo de combustível por encomendacombustível gasto / número de encomendas entregues no período

TEMPO DE CICLO� Tempo médio de entrega

número total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / número de encomendas entregues no período


Formas, títulos e definições


Gestão de RiscosGestão de Riscos


Definição de Risco:• Possibilidade de perda (Guitman, 87).

• Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ouatividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado(Risk Analysis in Project Management).

• O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e agrandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência emProjetos, 1997).


Gestão de Riscos em Projetos:• O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos doprojeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar asconseqüências de eventos adversos.• Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente esuas conseqüências.

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Riscos Internos• Tecnologia• Complexidade do Sistema• Concepção• Alterações• Produção• Serviços• Custos e Prazos

Riscos Externos• Fornecedores e

Contratados• Financiamentos• Mercado• Riscos Gerais

(Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)

Tipos de riscos:

Gestão de RiscosGestão de RiscosMBA em Gestão Estratégica de Projetos

Modelo de Gestão de Riscos

Identificação

Quantificação

Resposta

Controle


gestao de projetos

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