gestao de projetos completo

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos

Gerenciamento de ProjetosProf. Msc. Gilmar Arajo Pinheiro Adaptado de material de aulas do Prof.Eduardo Pitombo


Quando um projeto bem estruturado e se desenvolve tranqilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras

Ralph Keeling


Sumrio Gesto de Tempo Gesto de Custo Gesto da Qualidade Gesto de Recursos Humanos Gesto de Comunicao Gesto de Riscos Gesto de Contratao

Definies e Conceitos Ciclo de Vida do Projeto Processos de Gerenciamento de Projetos Mapa de Conhecimento Escopo do Projeto Sistemas de Apoio Deciso


Bibliografia

PMBOK 2000 Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos Qualitymark Administrao de Projetos P.W.G. Morris Keeleing, Ralph. Gesto de Projetos uma abordagem global. Gesto dos projetos de Reestruturao da Xbra desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001


Siglas PMBOK:

Project Management Body of Knowledge

PMI: Project Management Institut PMP: Project Management Professional, (certificado pelo PMI)


Objetivos

Identificar a importncia da rea de gerenciamento de projetos; Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gesto de projetos; Apresentar os pontos crticos associados ao gerenciamento de projetos; Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gesto de projetos e no processo de tomada de deciso.


A sistemtica e os conceitos que envolvem a conduo de um projeto, ou seja, a viso objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em resultados e com a preocupao na gesto dos recursos por meio do trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de atividades que tm objetivos rgidos de cumprimento de prazos, consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a partir de trabalho integrado em times multidisciplinares.

Orlando Cattini Junior EAESP - FGV


Definio de Projeto

Empreendimento temporrio com o intuito de criar um produto ou servio nico. Tem comeo e fim bem definidos. (PMBOK).


Definies

As organizaes que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial. O conjunto de fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto.


O que um Projeto ?

Servios continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros so contnuos e repetitivos, os projetos so temporrios e nicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas caractersticas distintas _

um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico.Pode-se citar como exemplos de projetos: Desenvolver um novo produto ou servio Implementar uma mudana organizacional a nvel de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial Planejar um novo veculo de transporte Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou modificado Construir um prdio ou instalaes Levar a cabo uma campanha poltica Implementar um novo processo ou procedimento organizacional


Caractersticas de um Projeto

Temporrio significa que cada projeto tem um incio e um fim muito bem definidos. Um projeto fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos so alcanados, enquanto as operaes continuadas (no projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua. nico significa que o produto ou servio produzido de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes.


Caractersticas de um Projeto

Simplicidade de propsito Clareza de propsito e escopo Controle independente Facilidade de medio Flexibilidade de emprego til ao desenvolvimento individual Mobilidade Facilidade de distribuio


Gesto de ProjetosEntenda-se ... Completar os 2% demandar o mesmo tempo e custar o dobro S a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negcio Minha mulher quando fez supermercado disse... Ainda no produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta Tivemos cuidado de no procurar saber que outras empresas tambm esto na frente, nos ltimos 6 meses Se tudo que puder dar certo der certo, talvez voc consiga recuperar seu dinheiro

Quando o Projeto diz... O Projeto est 98% completo No temos concorrncia Nossa equipe tem muita experincia no varejo Produzimos com custos baixos

Estamos 6 meses adiantados Se o investimento for feito conforme o planejado teremos 60% de retorno

Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundao Vanzolini Funda


O que a Gerncia de Projetos

Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relao ao projeto.


O que a Gerncia de Projetos

O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilbrio entre as demandas concorrentes: Escopo, prazo, custo e qualidade Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas Necessidades concretas e expectativas


Definio

objetivo comum (metas quantitativas e qualitativas) restries

recursos materiais

pessoas

recursos financeiros

Gerenciamento de projetos: conjunto tcnicas e mtodos


Programas

Um programa um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefcios que, de uma forma isolada, no se obteria. Muitos programas tambm incluem elementos de operaes continuadas. Exemplo: Programa de Educao do Governo, Programa de Ao contra a Fome, Programa de Defesa do Territrio Nacional, etc..


Subprojetos

Os projetos so freqentemente divididos em componentes mais manuseveis ou subprojetos. Os subprojetos so frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra rea funcional na prpria organizao. Exemplo: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase especfica; subprojetos associados a habilidades especficas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias.


Gerenciamento de Portfolio de Projetos

Seleo e suporte de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas so guiados pelo plano estratgico da organizao e recursos disponveis.


Partes envolvidas no Projeto

Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais: Gerncia do projeto - indivduo responsvel pela gerncia do projeto Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto do projeto. Organizao executora - empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo . Patrocinador - Indivduo ou grupo, dentro da organizao executora, que prov os recursos financeiros para o projeto


Partes envolvidas no Projeto

Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto do projeto. Podem existir mltiplas camadas de clientes num projeto. Nveis de clientes de um projeto Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico incluem os mdicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele.


Gerenciamento das Expectativas

Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difcil porque, freqentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito: Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximizao dos lucros.

Em geral, divergncias entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, no significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar solues apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.


Ciclo de Vida do Projeto

Nvel de Custo e PessoalFase Inicial

Fases Intermedirias (uma ou mais)

Fase Final

Incio

Fim

Tempo


Ciclo de Vida do Projeto: Definio

Diviso do projeto em vrias fases para: melhor controle links com as operaes Define: que trabalho deve ser feito em cada fase quem estar envolvido em cada fase


Ciclo de Vida do Projeto: Fases

Caracterizada pelo cumprimento de uma ou mais atividades Constituem uma sequncia lgica Phase NBOM Definition Module Definition Define MoB Economic Feasibility

Phase N+1


Premissas do Ciclo de Vida do ProjetoO trabalho de um arquiteto parte da fase de definio

O Ciclo de Vida de um Projeto define:

ou da fase de execuo ?

Qual tcnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ? Quem deve ser envolvido em cada fase ?

Requerimentos a serem apresentados a Especialistas ou Tomadores de Deciso


Ciclo de Vida do Projeto

Ciclo de Vida Representativo da Aquisio pelo Sistema de Defesa US DOD 5000.2FASE 0 Determinao dos Requisitos da Misso Explorao Conceitual e Definio FASE I Demonstrao e Validao FASE II Desenvolvimento de Engenharia e Fabricao FASE III Produo e Desdobramento FASE IV Operaes e Suporte

MARCO 0 Aprovao dos Estudos Conceituais

MARCO I Aprovao da Demonstrao de Conceitos

MARCO II Aprovao de Desenvolvimento

MARCO III Aprovao de Produo

MARCO IV Aprovao das Principais Modificaes Quando Requeridas


Ciclo de Vida Representativo de um Projeto de ConstruoInstalao Praticamente CompletaPlena Operao

Deciso de GO

Principais Contratos Negociados

ESTGIO I VIABILIDADE Formulao do Projeto Estudos de Viabilidade Projeto Estratgico e Aprovao

ESTGIO II PLANEJAMENTO E DESIGNProjeto Bsico Custo e Cronograma Termos e Condies Contratuais Planej. Determinado

ESTGIO III PRODUOFabricao Entrega Obras Civis Instalao Teste

ESTGIO IV ADAPTAO E LANAMENTOTeste Final Manuteno


Habilidades Gerenciais



Entre outros pontos, inclui: Finanas e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricao e Distribuio. Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico e Planejamento Operacional. Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administrao de Pessoal, Compensao, Benefcios etc. Gesto do relacionamento no trabalho atravs de motivao, superviso, delegao, construo de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.



Comunicao

Liderana

Habilidades

Negociao

Resoluo de Problemas

Influncia na Organizao



A administrao geral envolve todos os aspectos de gerncia de um empreendimento: Finanas e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricao e distribuio Planejamento estratgico, ttico e operacional Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administrao de pessoal Motivao de pessoal, delegao, superviso, administrao de conflito, administrao de tenso Administrao pessoal



Liderar Liderar Gerenciar no necessariamente o lder ser o gerente mas os dois perfis so necessrios Gerncia: consiste em atender stakeholders Liderar envolve: Estabelecer uma direo Alinhar pessoas: para alcanar a viso Motivao e Inspirao: ajudando pessoas a superar questes polticas, burocrticas, recursos



Comunicar

A informao deve ser clara, no ambgua, integra, entendvel Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto A Comunicao pode ser: escrita ou oral, escutada ou falada interna ou externa (cliente, mdia, pblico) formal (relatrios) e informal vertical e horizontal



Comunicar

Para tal: Escolha da Mdia: escrita, oral Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da orao Tcnicas de Apresentao: linguagem corporal Conhecendo tcnicas de administrao: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito



Negociar

Chegar ao acordo quanto a: Definio as necessidades do projeto no planejamento, custo, objetivos mudanas no planejamento, custo, objetivos atribuies recursos A negociao necessria no s no incio. Ocorre nos vrios nveis de projeto



Solucionar Problemas Definio (causas e sintomas) do problema e tomada de decises Problemas podem ser: internos (alocao de pessoas em outro projeto) externos (pendncias externas atrasando o projeto) tcnicos (opinies do melhor modo de projetar) gerenciais (um grupo no produz como esperado) interpessoais (problemas de personalidades e estilo)



Solucionar Problemas Deciso quanto soluo consiste em

analisar o problema identificando as solues viveis e s depois implement-las podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente A deciso certa pode no ser a melhor deciso se efetuada muito cedo ou muito tarde



Influenciar a Negociao Fazer acontecer Requer entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizaes envolvidas entendimento de poder e poltica Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistncia, etc Poltica est sobre obter ao coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes



Consideraes Finais O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vo alm do conhecimento tcnico (de engenharia de software). O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal. O gerente de projetos , antes de tudo, um empreendedor.


Processo de Gerenciamento de Projetos



Contedo Processos de um Projeto Organizao de Processos em reas de Conhecimento Grupos de Processo Interaes entre Processos



Objetivo Entender a gerncia de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados Lidar com as interaes que podem ser:

diretas e compreensveis sutis e incertas Otimizar as chances de sucesso atravs do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interaes



Processos ( Viso Dinmica ) Projetos so compostos de processos Um processo uma srie de aes que provocam um resultado Duas Categorias que se sobrepem e interagem ao longo do projeto: Processos de administrao de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto) Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto)



reas ( Viso Esttica )Integrao Custo Comunicao

Gerenciamento de ProjetoEscopo Qualidade Risco

Tempo

RH

Aquisio



A Gerncia de projetos exige uma forte interao com as demais reas. Estas interaes podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interaes exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gesto de recursos x objetivos. A ampliao do escopo de algum projeto, acarretar, em algum sacrifcio em outra rea.3.1 - Grupos de Processo - PMBOK Processos de Iniciao Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Execuo

Processos de encerrameto


Nvel de Atividade

Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.

Processos de Execuo

Processos de Planejamento


Processos de IniciaoIncio da fase

Processos de EncerramentoFim da fase

Tempo


Processo de Gerenciamento de Projetoscom o projeto Criao de um plano que garanta que a execuo do projeto cumpre sua misso

Conexo entre os Grupos

Definio e compromisso

Iniciao Iniciaomonitorao, controle e aes corretivas para garantir que os objetivos sero atingidos

Planejamento Planejamento

Coordenao de pessoas e recursos para realizar o plano

Controle Controleaceitao formalizada dos resultados do projeto terminao coordenada

Execuo Execuo

Finalizao Finalizao

As flechas representam os fluxos de entradas e sadas entre os grupos de processos.



Interao dos Processos

Cada processo descrito em termos de: Entradas (inputs): documentos de trabalho Ferramentas e Tcnicas: mecanismos aplicados nas entradas para gerar sadas Sada (outputs): documentos que so os resultados do processo


Processos de Iniciao

Processos de Iniciao

Planejamento Iniciao Escopo do Projeto



Processos de Planejamento Processos Centrais Iniciao Planejamento e Definio de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Cronograma, Oramento, Desenv. Do Plano

Execuo

Controle

Processos Facilitadores Qualidade, Comunicao Plano organizacional, Staffing Planejamento de Risco, Concorrncia e Aquisies


Planejamento: Processos CentraisProcessos Centrais de Planejamento

Planejamento de Escopo

Sequenciamento de Atividades Definio de Atividades Cronograma

Definio de Escopo Planejamento de Recursos

Estimativa de Tempo Oramento

Estimativa de Custo

Plano do Projeto


Processos de Execuo

Processos de Execuo Execuo do Plano do Projeto Controle Processos Facilitadores Controle Distribuio de Informao Treinamento da Equipe Garantia de Qualidade Verificao de Escopo Licitaes, Administrao de Contrato

Planejamento



Processos de Controle Relatrio de Desempenho Execuo Controle Global de Modificaes Planejamento

Processos Facilitadores Controle de Mudana de Escopo Controle de Qualidade Controle de Cronograma Controle de Risco Controle de Custo Finalizao


Processos de Finalizao

Processos de Finalizao

Controle

Encerramento do Contrato

Fechamento Administrativo



Consideraes Finais

Planejamento, execuo e controle so os elementos chave da gerncia de projetos. O tempo dedicado ao planejamento vital para evitar problemas na fase de execuo. O objetivo central do planejamento minimizar a necessidade de revises durante a execuo.


reas de ConhecimentoEscopo do Projeto Planejamento Definio Verificao Controle de Mudana Tempo do Projeto Definio, Seqenciamento, estimao e controle de atividades Recursos Humanos do Projeto Planejar, adqirir e desenvolver times de projeto

Integrao de Projeto Planejamento Controle de Mudana Integrado

Custo do Projeto Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo Comunicaes do Projeto Planejar comunicao e distribuio de informaes Reportar desempenho

Qualidade do Projeto Planejamento, garantia e controle da qualidade

Riscos do Projeto Planejar e gerenciar Monitorar e controlar

Aquisies do Projeto Planejar aquisies; Planejar solicitaes;


reas de Conhecimento

QUALIDADE

RECURSOS HUMANOS INTEGRAO

ESCOPO

AQUISIES

COMUNICAES

CUSTO

RISCOS

TEMPO



Gerncia do Escopo do ProjetoIniciao Planejamento do Escopo Definio do Escopo Verificao do Escopo Controle de Mudanas do EscopoProcessos necessrios para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Autorizar o incio do projeto ou de uma nova fase. Desenvolver uma declarao escrita do escopo como base para decises futuras do projeto. Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejveis. Formalizao e aprovao do escopo do projeto. Controlar as mudanas de escopo, envolvendo escopo do produto e escopo do projeto.



Gerncia do Tempo do ProjetoDefinio das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa de Durao das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Controle do CronogramaIdentificar as atividades especficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Identificar e documentar as relaes de dependncia entre as atividades. Estimar a quantidade de perodos de trabalho que sero necessrios para a implementao de cada atividade. Analisar a seqncia e as duraes das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. Controlar as mudanas no cronograma do projeto.

Processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.



Gerncia do Custo do ProjetoPlanejamento dos Recursos Estimativa dos Custos Oramentao dos Custos Controle dos CustosDeterminar quais recursos e que quantidades de cada devem ser usadas para executar as atividades do projeto. Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho. Processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Controlar as mudanas no oramento do projeto.



Gerncia da Qualidade do ProjetoPlanejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da QualidadeIdentificar quais padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar a forma como satisfaz-los. Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfao dos padres relevantes de qualidade. Monitorar os resultados do projeto para determinar se esto de acordo com os padres de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatrios.

Processos necessrios para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.



Gerncia dos Recursos Humanos do ProjetoPlanejamento Organizacional Montagem da Equipe Desenvolvimento da EquipeIdentificar, documentar e designar as funes, responsabilidades e relacionamentos do projeto. Conseguir que os recursos humanos necessrios sejam designados e alocados ao projeto. Desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto.

Processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto.



Gerncia das Comunicaes do ProjetoPlanejamento das Comunicaes Distribuio das Informaes Relato de Desempenho Encerramento AdministrativoDeterminar as informaes e comunicaes necessrias para as partes interessadas: quem, qual, quando e como ela ser fornecida. Disponibilizar as informaes necessrias para as partes interessadas de uma maneira conveniente. Coletar e disseminar as informaes de desempenho, incluindo relatrios de situao, medio de progresso e previses. Gerar, reunir e disseminar informaes para formalizar a concluso de uma fase ou de todo o projeto.

Processos necessrios para assegurar que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.



Gerncia dos Riscos do ProjetoPlanejamento da Gerncia dos Riscos Identificao dos Riscos Anlise Qualitativa dos Riscos Anlise Quantitativa dos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Controle e Monitorao dos RiscosProcessos necessrios para a identificao, anlise e resposta a riscos do projeto. Decidir como abordar e planejar as atividades de gerncia dos riscos do projeto. Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas. Analisar qualitativamente os riscos e as condies para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Medir a probabilidade e as conseqncias dos riscos e estimar as implicaes nos objetivos do projeto. Desenvolver processos e tcnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas dos riscos. Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto.



Gerncia das Aquisies do ProjetoPlanejamento das Aquisies Planejamento das Solicitaes Obteno de Propostas Seleo de Fornecedores Administrao de Contratos Encerramento de ContratosGerenciar os relacionamentos com fornecedores. Processos necessrios para a aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Completar e liquidar o contrato, incluindo a resoluo de qualquer item pendente. Determinar o que contratar e quando. Documentar as necessidades de produtos ou servios e identificar possveis fornecedores. Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotaes de preo, cartas-convite, licitao). Escolher entre os possveis fornecedores.



Gerncia da Integrao do Projeto

Desenvolvimento do Plano do Projeto Execuo do Plano do Projeto Controle Geral de Mudanas

Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Levar a cabo o projeto atravs das atividades nele includas. Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto.

Processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projetos sejam adequadamente coordenados.

Mapa Conhecimento X ProcessosInicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicaes do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento

Escopo do ProjetoInicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Planejamento Projeto Comunicaes do Projeto Riscos do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento

Definio

e

Definio do Escopo

Verificao e Controle da Mudana do Escopo

Aquisies do Projeto

TempoInicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento

Definio, Sequenciamento, Recursos Humanos do Durao e Projeto Programao de Comunicaes do Projeto atividadesQualidade do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto

Controle da Programao

CustoInicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento

Planejamento de Recursos Humanos do Recursos;Qualidade do Projeto Projeto

Estimativas Comunicaes do Projeto Custo;Riscos do Projeto

de

Controle de Custo

Oramento

Aquisies do Projeto

QualidadeInicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicaes do Projeto Riscos do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento

Planejamento da Qualidade

Garantia da Qualidade

Controle de Qualidade

Aquisies do Projeto

Recursos HumanosInicia o Integrao de Projeto Planejamento Planeja mento Execuo Controle Fecham ento

da Organizao; Escopo do ProjetoTempo do Projeto Aquisio Custo do Staff Projeto

do

Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicaes do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto

Desenvolvimneto do Time

ComunicaesInicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Distribuio Custo do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento

Comunicao do Desempenho das Informaes

da Comunicao Recursos Humanos doProjeto Comunicaes do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto

Planejamento Qualidade do Projeto

Comunicao formal de fechamento

RiscosInicia o Integrao de Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento

Planejamento, Escopo do Projeto Identificao, Tempo do Projeto Anlise Custo do Projetoqualitativa e quantitativa e Qualidade do Projeto aes para os Recursos Humanos do riscos ProjetoComunicaes do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto

Monitoramento e Controle de Riscos

AquisiesInicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento

Solicitao; Seleo de Fontes

Recursos Humanos do Projeto

Planejamento; Solicitao Fechamento do Contrato

Comunicaes do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto

IntegraoDesenvolvimentoIntegrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Inicia o Planeja mento Execuo Controle Fecham ento

do Plano

Recursos Humanos do ProjetoExecuo Comunicaes do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto

Planejamento da do Projeto

Integrao do Controle de Mudana



PMP PMP PMP PMP PMP

PMP PMP PMP

PMP PMP

PMP

PMP



Gerenciamento da Integrao do Projeto


Gerenciamento da Integrao do Projeto

Objetivo

Inclui os processos requeridos para garantir que os vrios elementos do projeto esto propriamente coordenados.


Gerenciamento da Integrao do ProjetoExecuo do Plano do Projeto Inputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento de Suporte 3. Polticas Organizacionais 4. Aes Preventivas 5. Aes Corretivas T&T 1. Habilidades de Gerenc. Geral 2. Conhecimento do Produto 3. Sistema de Autorizao Controle de Mudana de Intergrao Inputs 1. Plano do Projeto 2. Reporte de Performance 3. Mudanas Requeridas T&T 1. Sistema de Controle 2. Gerenciamento de Configurao 3. Medio de Performance 4. Planejamento Adicional 5. Sistema de Informao Outputs 1. Atualizaes do Pl.Proj. 2. Aes Corretivas 3. Lies aprendidas

Desenvolvimento do Plano do Projeto Inputs 1. Outputs de outros Projetos 2. Histrico de Informaes 3. Polticas Organizacionais 4. Restries 5. Suposies T&T 1. Metodologia de Planej. de Projeto 2. Conhecimento Stakehol. 3. PMIS Outputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento para Suporte

4. Reunies de Reviso Outputs 1. Resultados de Trabalho 2. Mudanas requeridas



Gerenciamento do Escopo do Projeto



Objetivo

Apresentar mtodos e tcnicas para: Desenvolver uma declarao de escopo como a base para decises futuras Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciveis.



Contedo Iniciao Planejamento de Escopo Definio de Escopo



Iniciao o processo formal de autorizao de um novo projeto ou de continuidade de um projeto j existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos so autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo: Uma demanda de mercado Uma necessidade de negcio Um requerimento especfico de um ou mais clientes Avanos tecnolgicos Um requerimento legal Uma necessidade social



Iniciao

Inputs Descrio do Produto Plano Estratgico Critrio de Seleo do Projeto Informaes histricas

Tools & Tec. Techniques Mtodos de Seleo do Projeto Julgamento de um especialista

Output Project Charter Identificao do Gerente do Projeto Restries Suposies



Planejamento do Escopo Critrios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execuo


Gerenciamento do Escopo do ProjetoPlanejando Processos Core Processes

Planejamento do Escopo

Incio

Planejamento e Definio de EscopoAtividades e Recursos (estimativa e custo) Schedule, Oramento, Plano Execuo

Controle

Facilitating Processes Qualidade, Comunicao Plano organizacional, Staff Anlise de Risco, Obteno e Solicitao do Planejamento



Planejamento do Escopo

Inputs Descrio do Produto Project Charter Restries Suposies

Tools & Techniques Anlise do Produto Benefcio / Custo Identificao de alternativas Julgamento de um especialista

Output Declarao de Escopo Informao de Suporte Plano de Gerncia do Escopo



Planejamento do Escopo - Outputs O Escopo inclui: Justificativa do projeto Descrio do produto Produtos ou Resultados do projeto Objetivos: critrios para considerar o projeto um sucesso Informao de suporte: restries e suposies Plano de Gerncia: identificar mudanas e integrlas ao projeto



Definio do Escopo Subdividir os resultados do projeto principal a fim de: obter preciso no custo e na alocao de recursos definir uma baseline para medida de desempenho e controle facilitar a definio de responsabilidades Quando a definio de escopo pobre: tempo e custos planejados no so alcanados qualidade geral reduzida aparecem problemas de produtividade e moral da equipe



Definio do Escopo

Inputs Declarao do Escopo Restries Suposies Outras Informaes Histrico de Informao

Tools & Techniques Work breakdown structure templates Decomposio

Output Work breakdown structure



Definio do Escopo - Outputs

WBS: organizao dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierrquica A hierarquia de produto: indica como os vrios componentes de software se relacionam: rotinas, mdulos, subsistema, etc; Usado para estimar o custo do software: a partir do nmero de pessoas e tempo gasto em cada atividade; Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura bsica projetada.



Definio do Escopo T&T

WBS templates: reutilizao padronizao

Decomposio dos resultados: identificar os principais elementos decidir o custo e durao estimado em cada nvel identificar produtos verificar correo da decomposio



Definio do Escopo - Outputs

WBS (cont.) A hierarquia de Atividades: indica as vrias atividades tcnicas e gerenciais do projeto; a definio de atividades baseada no ciclo de vida do software; as atividades se relacionam com cada componente de software.



WBS - Utilidades

A ilustrao de cada parte do projeto contribui em termos de: performance responsabilidade oramento prazos estimar custo e durao de tarefas, para cada atividade definir o nmero de pessoas envolvidas em cada atividade



WBS - Procedimentos

Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, durao, etc. Revisar a organizao e responsabilidades de pessoal Definir o oramento baseado em 2 elementos: oramentos diretos de cada tarefa um oramento de custo indireto para o projeto

Agregar informaes em uma estrutura central


Gerenciamento do Escopo do ProjetoSoftware Product Release

WBS - Exemplo

Project Management

Project Requirements Software

Detail Design Software User Docu. Training Program Materials

Construction

Project Management ... ...

Software User Docu. Training Program Materials

Planning

User Docu. Training Program Materials

Meetings

...

Administration



Concluses

Ao final do planejamento e definio de escopo so produzidos: Declarao de Escopo: semelhante proposta de projeto WBS: resultados atividades responsabilidades

A partir destes documentos: escalonar as atividades definir custos e oramento



Sistemas de Apoio Tomada de Deciso


Sistemas de Apoio Deciso

Deciso



Cincias da Deciso



Processo de Tomada de Deciso



Apoio Deciso



Apoio Deciso



Caractersticas de Problemas de DecisoEnvolvem objetivos conflitantes; Interesses especficos e divergentes de diversos departamentos da empresa; Critrios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critrios, muito em funo do elevado valor envolvendo estas transaes; Tomada de deciso envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus prprios interesses e pontos de vista ;



Caractersticas de Problemas de DecisoDecises em condio de risco ou incerteza; Elevada exposio da marca da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da deciso; Necessidade de avaliar, de maneira simultnea, critrios que so claramente quantificveis, com outros que so valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos.Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000



A tomada de deciso basicamente, a escolha de uma opo entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resoluo de um problema de modo correto ou no. Envolve oito etapas:Anlise e identificao da situao; Definio dos critrios e sub-critrios Identificao das restries Desenvolvimento de alternativa; Comparao entre as alternativas; Classificao dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor alternativa; Execuo e avaliao



Ferramentas de Apoio Tomada de Deciso

Apresentao do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)



Gesto de Tempo do Projeto Definio de Atividades e Seqenciamento


Gesto de Tempo do Projeto

Objetivos Estudar mtodos para definio, sequenciamento e interatividade entre atividades que iro produzir os resultados descritos na WBS Contedo

Definio de Atividades Sequenciamento


Gesto de Tempo do ProjetoProcessos de Planejamentos Processos Centrais


Planejamento e Definio de Escopo Incio

Atividades (definio, sequenciamento, estimativa e calendrio)Oramento e Plano

Execuo

Controle Processos Facilitadores Qualidade, Comunicao Plano organizacional, Staff Anlise de Risco, Obteno e Solicitao do Planejamento



Sub-processos envolvidos Definio de Atividades identificao das atividades Sequenciamento de Atividades identificar e documentar as dependncias entre atividades



Processo de Definio de Atividade Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and subdeliverables identificados no WBS. necessrio definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcanados.



Elementos da Definio de Atividades

Inputs WBS Scope statement Inform. Histricas Restries Premissas

Tools & Techniques Decomposio Templates

Output Lista de Atividades Detalhes de Suporte Atualizao da WBS



Definio das Atividades - Input WBS Declarao de Escopo as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explcitos Informaes Histricas Restries que restries limitaro as opes das equipes Premissas envolve e identifica riscos



Definio das Atividades T&T Decomposio Subdiviso do projeto em elementos menores, mais gerenciveis, mais controlveis A diferena que as produes finais aqui so descritas como atividades e no como resultados Templates Lista de atividades padro que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto



Definio das Atividades - Outputs Lista de Atividades: Extenso da WBS garantindo que no h qualquer atividade que no faa parte do escopo do projeto Inclui descries de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito Informaes de Suporte: Documentao de todas as premissas e restries identificadas Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administrao de projetos



Definio das Atividades - Outputs Atualizao da WBS Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correo As atualizaes devem ser documentadas numa nova WBS Estas atualizaes so chamadas refinamentos e so mais provveis quando o projeto envolve novas tecnologias



Sequenciamento das Atividades Envolve a determinao de dependncias e interaes entre atividades O sequenciamento essencial na construo do cronograma Tcnicas automatizadas so mais indicadas para grandes projetos



Definies Preliminares

Atividade: tarefa necessria ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada Evento: resultado de completar uma ou mais atividades Rede: combinao de atividades e eventos que define relaes de precedncia entre atividades Caminho: srie de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos Crtico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, iro atrasar o projeto.



Elementos do Sequenciamento das AtividadesInputs Lista de Atividades Descrio do Produto Dependncias: obrigatrias discretas externas Restries Premissas Tools & Techniques PDM ADM Mtodos de diagramao condicionais Network templates Atualizao da lista de atividades Output Network diagram



Sequenciamento das Atividades - Input

Lista de Atividades Descrio do Produto Dependncias: obrigatrias preferenciais externas Restries Premissas



Sequenciamento das Atividades T&T

Diagramas de precedncia ns representam atividades setas representam dependncias Activitiy-on-node (AON)A1 Incio A3 Fim A2 A4 A5




Diagramas de setas setas representam atividades ns conectados representam dependncias Activity-on-arrow (AOA)Incio A3

A1

A2

A4

A5




Mtodos de diagramao condicionais permitem loops e atividades condicionais

Network templates alguns padres podem ser utilizados para otimizao ideal para projetos com vrias etapas idnticas ou muito semelhantes



Sequenciamento das Atividades Outputs Diagrama de rede dependncia entre atividades Atualizao da lista de atividades quebrar ou redefinir atividades para corrigir relaes de precedncia



Concluses

Utilizar AON ou AOA equivalente AOA tende a ser mais difcil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente Redes de atividades so grafos direcionados

vrias anlises so possveis, e.g., caminho crtico Cronogramas so grafos direcionados com pesos O tempo e custo da atividade so os pesos do grafo



Gesto da Equipe do Projeto



Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforos de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possvel na conduo de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que so responsveis por projetos os tratam a partir de uma viso mais estratgica. 19% priorizam a aplicao de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenao de esforos e dos integrantes do time do projeto como o principal problema.

Objetivo sGesto de Projetos

Eduardo Pitombo


Discutir a montagem de equipes para administrao e desenvolvimentos de projetos Contedo trabalho em equipe gerente de projeto equipes de desenvolvimento equipes de gerncia montagem das equipes de projeto

Gesto da Equipe do Projeto Trabalho emEduardo Pitombo Gesto de Projetos

Equipe Projetos complexos e grandes so desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do nmero de ns Fatores crticos: interdependncia: definio de tarefas e alocao de pessoas comunicao: compartilhamento de solues e identificao de riscos personalidade: convivncia, esprito de equipe e complementaridade



Gerente de Projeto Atividades do Gerente: Planejar: custos e cronograma Organizar a obteno e alocao de recursos Conhecer e manter contato com o cliente Motivar a equipe e mant-la balanceada Lidar com obstculos Estabelecer compromissos (trade offs) Negociar: cliente, hierarquia superior Manter canais de comunicao: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organizao Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento



Equipe em Desenvolvimento Times Cirrgicos Cirurgio: responsvel pela anlise e programao Co-piloto: reviso, projeto e avaliao Equipe: atividades complementares (documentao testes, administrao) Procedimento: estabelecido com a convivncia; define etapas, seqncia de atividades e responsabilidades; difcil de modificar



Equipes de Gerncia Times de Gerncia: Papis complementares: Perfil pessoal Relacionamento entre perfis Necessidade de balano



Reviso das Equipes A partir do questionrio de perfil gerencial Uma pessoa de cada perfil (se possvel) Complementaridade tcnica Estabelecer um time cirrgico



Concluses Equipes so necessrias em grandes projetos Comunicao e diversidade so as principais fontes de problemas Aspectos tcnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes



Gesto de conflitos


Gesto de conflitos

Conflitos em projetos:desvios ou divergncias de objetivo, propsitos ou propostas; desarmonia entre opinies; discusses, colises que impactam o andamento do projeto.

processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra estfrustrada ou est para se frustrar a seu respeito1975). (Thamhain e Wilemon,

O objetivo da Gerncia de Projetos em relao ao conflito resolvlo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito esto satisfeitas diz-se que o conflito est resolvido (Meredith e Mantel, 1995).


Gesto de conflitosIntensidade

Principais causas de conflitos

Schedules Prioridades Mo-de-obra Questes Tcnicas Administrao Choque de Personalidades Custo 0 Baixa 1 2 Alta


Gesto de conflitos

Gerentes de Projetos resolvem os conflitos atravs de... Retirada - sada da rea de conflito; Smoothing (Panos Quentes) - evita reas de diferenas buscando reas de convergncia; Confronto (Negociao) - enfrenta o conflito atravs de resoluo de problema entre as partes; Compromisso (Colaborao) - barganha e busca solues que trazem alguns graus de satisfao para as partes; Fora - d nfase um ponto de vista como alternativa.


Gesto de conflitos

Preferncias de estilo para soluo de conflitos...% de Gerente de Projeto rejeitam este modo % de Gerente de Projeto favorveis a este modo

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Negociao Compromisso Smoothing Fora Retirada


Competncias gerenciais bsicas

Gesto de Indicadores



Gesto de indicadores o exerccio de medir e coletar dados , fatos, evidncias e resultados; analisar e interpretar dados, fatos e evidncias, transformando-os em informao; usar a informao na tomada de deciso e definio de aes de curso



Indicadores so: formas de representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo; estatsticas, sries estatsticas e todas as outras formas de fatos e evidncias que permitem avaliar os requisitos, valores e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vo; variveis aleatrias em funo do tempo - I = f(t).



Reduo das incertezas atravs da coleta, anlise e uso de dadosDADOS coleta de fatos independentes geram dados SABEDORIA otimizao ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de deciso e maximiza os recursos disponveis

INFORMAES interpretao ou anlise de dados geram informaes.

CONHECIMENTOS assimilao ou anlise crtica das informaes geram previses e/ou conhecimentos



Ciclo de medio, anlise e usoFatos, Dados e Informaes Planejamento Coleta / Medio Eventos e Acontecimentos Evidncias Fatos e Dados Questes e Dvidas Identificao Descoberta Elaborao Conhecimentos Execuo Anlise Tomada de deciso Causas Resultados Reduo de incertezas Seleo Tecnologia Interpretao Sabedoria Progresso Uso / Ao Ao corretiva e preventiva Efeito Meta / Previso Exatido, Certeza e Preciso Soluo Inovao Melhoria



Critrios para gerao, medio e uso de indicadoresSeletivo ou importante; Simples e claro; Baixo custo de obteno e de uso; Representativo ou abrangente; Estvel e durvel; Rastrevel e acessvel; Confivel e coerente; Comparvel.



Racionalidade dos indicadoresRACIONALIDADE BASEADA NOS FATOS(formal, associado ao gestor)

RACIONALIDADE BASEADA NOS VALORES(informal, associado ao cliente)

Ferramental Calculvel Impessoal Tcnico ControladoIndicadores de desempenho (gerenciamento)

Intrnseco Desconhecido Pessoal Social ParticipativoIndicadores no popular (mobilizao)



Diferenas entre indicador, mtrica , resultado e metaForma de representao quantificvel de uma caracterstica do produto ou processo. Ex.: produo mdia diria, temperatura, lucratividade; Termos para comparao de mesma grandeza do indicador. Ex.: m3/d, oC, %; Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em 1997, 39oC s 14:00 horas; Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d em 1999, 36,5oC s 24:00 horas.

INDICADOR UNIDADE do indicador (mtrica) RESULTADO do indicador META do indicador



Formas, ttulos e definies PROPORO OU PERCENTUAL ndice de pacotes danificados (%) (nmero de pacotes danificados / nmero total de encomendas despachadas no perodo) x 100 Margem de lucro (%) (lucro / vendas no perodo) x 100 ndice de clientes satisfeitos com o tempo de entrega (%) (nmero de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / nmero de entrevistados no perodo) x 100 TAXA DE VARIAO Variao de vendas [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100 RELAO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS Entrega mdia diria nmero de encomendas entregues / nmero de dias do perodo Pacotes danificados por dia nmero de pacotes danificados / nmero de dias do perodo Consumo de combustvel por encomenda combustvel gasto / nmero de encomendas entregues no perodo TEMPO DE CICLO Tempo mdio de entrega nmero total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / nmero de encomendas entregues no perodo



Gesto de Riscos


Gesto de Riscos

Definio de Risco: Possibilidade de perda (Guitman, 87). Risco e incerteza caracterizam situaes onde o resultado de um evento ou atividade provvel que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado (Risk Analysis in Project Management). O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrncia e a grandeza ou severidade do efeito indesejvel (Valeriano, Gerncia em Projetos, 1997). Gesto de Riscos em Projetos: O conjunto de aes para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqncias de eventos adversos. Tcnicas que minimizem a probabilidade de ocorrncia de um acidente e suas conseqncias.


Gesto de RiscosTipos de riscos:

Riscos Internos Tecnologia Complexidade do Sistema Concepo Alteraes Produo Servios Custos e Prazos

Riscos Externos Fornecedores e Contratados Financiamentos Mercado Riscos Gerais

(Valeriano, Gerncia em Projetos, 1997)


Gesto de Riscos

Modelo de Gesto de Riscos

Identificao Quantificao Resposta Controle

gestao de projetos completo

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