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GESTÃO DA PRODUÇÃO Prof. FABIANO

RESUMO LEAN

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RESUMO – SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO

Também conhecido como Sistema Toyota de Produção. A ideia é fazer mais com menos – menos tempo,

menos espaço, menos esforço humano, menos máquinas, menos material. Fornecer aos clientes o que eles desejam.

O Sistema Toyota ataca os desperdícios de forma implacável. É um sistema de melhorias padronizadas e

compartilhadas com um círculo virtuoso de envolvimento, sucesso e recompensas.

MUDA (DESPERDÍCIO)

Muda é uma palavra em japonês cujo seu significado está exatamente ligado ao som que tem: pesado e

desagradável. Muda significa desperdício, ou qualquer atividade que o cliente não está disposto a pagar. Muda é o

oposto de valor.

1 – MOVIMENTO

Movimentos humanos e mecânicos desperdiçados. Relacionado à ergonomia do local do trabalho. Caminhar,

alcançar ou torcer desnecessariamente. Más condições ergonômicas trazem impacto na segurança.

2 – ESPERA

Um trabalhador precisa esperar: para que um material seja entregue, para que uma parada na linha seja

resolvida, que uma máquina processe uma peça. Ocorre também quando temos excesso de produtos em processo

(WIP – work-in-process). A espera aumenta o lead time, ou seja, o tempo entre o momento em que o cliente fez o

pedido e o momento em que ele o recebe.

Lead time = tempo de processamento + tempo de retenção

3 – TRANSPORTE

Causado pelo leiaute ineficiente do local de trabalho. Grandes lotes precisam ser transportados de um

processo para outro. Produzir lotes menores e colocar os processos mais próximos uns dos outros pode reduzir o

muda de transporte. O transporte é muda necessário, mas deve ser minimizado.


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4 – TRANSPORTE

Produzir e ter que consertar produtos com defeitos. Consiste em todo o material, o tempo e a energia

envolvidos na produção e no conserto de defeitos.

5 – EXCESSO DE PROCESSAMENTO

Forma sutil de muda. Produzir mais do que o cliente requer. Algumas causas:

Instruções de trabalho pouco claras.

Requisitos dos clientes não definidos.

Especificações de qualidade mais rigorosas que o necessário.

6 – EXCESSO DE PRODUÇÃO

Produzir itens ou produtos que não serão vendidos.

7 – ESTOQUE

Manter matéria-prima, peças e WIP (work-in-process) desnecessários. Acontece quando a organização

programa sua produção apenas baseada no sistema de planejamento de material (MRP).

7 – CONHECIMENTO SEM LIGAÇÃO

Falta de comunicação dentro de uma empresa ou entre a empresa e seus clientes e fornecedores. Inibe o

fluxo de conhecimento, ideias e criatividade, criando frustração e oportunidades perdidas. Ou também pode ser o

excesso de informação.

CASA DE PRODUÇÃO LEAN (CASA TOYOTA)

ESTABILIDADE

A estabilidade começa com gerenciamento visual e o sistema 5S. Os 5S dão suporte para o trabalho

padronizado e a manutenção produtiva total (TPM), que são centrais para a estabilidade de método e de máquina,


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respectivamente. Além do mais, os 5S dão suporte à produção just-in-time (JIT) fornecendo informações práticas

que facilitam a tomada de decisões.

A estabilidade na produção ocorre quando se consegue produzir de acordo com o planejado, isto é,

primeiramente calculando-se o Takt Time (ritmo da demanda do cliente) e determinando quais são os recursos

necessários (quando se fala “necessários”, entenda-se a quantidade de pessoas, máquinas e materiais definidos pelo

Takt) para se produzir com o menor desperdício possível, sem afetar a segurança e garantindo a qualidade.

De acordo com a Toyota, uma produção é estável quando atende no mínimo 95% do planejado, com recursos

para conseguir recuperar o atraso dentro do mesmo período, pois vivemos em um mundo no qual os problemas

certamente ocorrerão. É por esta razão que na Toyota os turnos de trabalho são espaçados, de uma a duas horas, e

portanto cada turno deve recuperar seu atraso. Além disso, uma produção ou processo é considerado estável

quando tiver métodos claros e robustos para rapidamente resolver todos os problemas ocorrentes.

COMO MEDIR E ACOMPANHAR A ESTABILIDADE?

Como saber se um processo ou linha está estável? Deve-se definir a expectativa de produção hora a hora e

registrar a produção real. Os desvios entre o real e o planejado representam a falta de estabilidade do processo,

significando a ocorrência de problemas.

RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A ESTABILIDADE

A etapa de planejamento dos recursos recebe sempre uma dedicação cuidadosa da Toyota de modo a evitar

ao máximo os desperdícios ou não prover os recursos necessários para atender a demanda. Em particular, os 4M’s

(Mão de Obra, Método, Material e Máquina) são minuciosamente planejados.

a) MÃO-DE-OBRA: o número de pessoas necessário é obtido pela divisão do tempo de trabalho requerido pelo tempo

Takt. Mas como vivemos em um mundo imperfeito, identificamos um tempo de Ciclo Operacional para a linha ou

célula, normalmente entre 90% a 95% do valor do Takt calculado. Por exemplo, se tivéssemos um Takt de 15 minutos

por veículo, o tempo de Ciclo Operacional será de 13,50 a 14,25 minutos por veículo, ou seja, a linha deverá trabalhar

um pouco mais rápido e com mais pessoas que o necessário.

b) MÉTODO: no caso de linhas de produção compostas de vários estágios ou estações de trabalho, o tempo de Ciclo

Operacional é conhecido como “Line Speed”, a velocidade na qual devemos trabalhar. Assim se determinarmos que

a velocidade da linha seja, por exemplo, 13,5 minutos, cada pessoa teria 13,5 minutos de exercício a ser realizado

por estágio de trabalho. A TCTP (Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado, um dos documentos do Trabalho

Padronizado) era então elaborada com esse tempo de 13,5 minutos e o conteúdo, tempo e sequência de cada

operação definidos.

c) MATERIAIS: os materiais deveriam também obedecer ao Line Speed, ou seja, a movimentação e as rotas de entrega

de materiais deveriam acontecer dentro do intervalo de 13,5 minutos. Mas como esse tempo demandaria muitos

recursos, normalmente a Toyota utiliza rotas de 1 hora.

d) MÁQUINAS: no caso de linhas de montagem, com cada estação de trabalho tendo o comprimento de 5 metros,

resulta em uma velocidade da esteira transportadora de 0,37 metros/minuto (5 metros / 13,5 minutos por veículo),

e as máquinas e equipamentos de cada estágio devem ser projetadas com o seu tempo de ciclo em até 80% do valor

do Line Speed (13,50 x 0,80 = 10,80 minutos por veículo). Deste modo é por onde determinávamos o projeto de um

equipamento, observando-se as possíveis variações nesta velocidade.


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SISTEMA 5S

O 5S é uma ferramenta que ajuda a conduzir o Sistema de Produção Toyota (TPS), que é uma corporação e

sistema de gerenciamento completo focado filosoficamente em eliminar os desperdícios nos processos para garantir

uma eficiência maior. O 5S representa uma parte desse sistema global e é utilizado para garantir um gerenciamento

visual. O objetivo do 5S é fazer com que os problemas sejam facilmente notados. Os problemas em qualquer

processo representam um desperdício, o que por sua vez representa ineficiência. O nome 5S vem dos cinco termos

que são utilizados para identificar cada passo que devem ser seguidos.

Seiri, é traduzido do japonês para o português como "Utilização". Separe todos os itens de trabalho, o que é

diariamente necessário do que não é. Coloque uma etiqueta nos itens que são utilizados raramente ou com pouca

frequência e retire do local. Esses itens serão descartados ou deslocarão para uma outra área, com base em uma

avaliação de necessidades de todo o chão de fábrica ou de uma seção de uma instalação.

Seiton, é traduzido do japonês para o português como "Ordenação". Organize os objetos em locais designados e

marque visualmente onde eles devem ficar. Contorne com tinta a localização em volta de um equipamento. Se o

equipamento se deslocar para outra área, a marca será uma indicação que está faltando um equipamento. Você

pode contornar o lugar de cada ferramenta com uma fita adesiva. Se a ferramenta não estiver em seu lugar no fim

do expediente, os empregados vão saber que devem procurar a ferramenta. A intenção é fazer com que as condições

anormais fiquem visíveis para que medidas possam ser tomadas imediatamente. As condições anormais resultam

em desperdícios ou ineficiência, como, por exemplo, quando alguém perde tempo procurando uma ferramenta.

Seiso (seisou), é traduzido do japonês para o português como "Limpeza". Depois de separar e colocar as coisas em

ordem, comece uma limpeza em cada área de trabalho. A limpeza deve ser uma atividade diária. Se a área em volta

de um equipamento for conservada limpa será mais fácil identificar problemas, como um vazamento de óleo.

Também é importante não deixar detritos no piso para eliminar obstáculos que possam impedir o fluxo do processo

regular ou que possam apresentar riscos de tropeço. Até mesmo o papel no piso pode representar problemas que

levarão ao desperdício. Uma etiqueta no piso pode significar que algum produto na instalação não está

apropriadamente identificado.

Seiketsu (sei-két-su), é traduzido do japonês para o português como "Saúde". Agora que tudo está limpo e em ordem,

procure por melhores práticas em todo o local de trabalho. Estabeleça regras e padrões associados com o que foi

feito em cada um dos três passos anteriores. Deixe claro para todos quais são as regras em cada local de trabalho

com instruções, auxílios visuais ou outros métodos que sejam significantes para os empregados.

Shitsuke (shi-tsu-kei), é traduzido do japonês para o português como "Autodisciplina". Este é o passo mais difícil de

atingir. Para manter o ciclo 5S deve ser um hábito, para todos os empregados, procurar as coisas que estão fora do

lugar, identificar itens desnecessários deixados nas áreas de trabalho e recolher detritos sempre quando forem

notados. É necessário um esforço contínuo para reconhecer os desperdícios e tomar medidas para aprimorar o fluxo

de entrada e saída em cada local de trabalho. O Shitsuke normalmente requer uma mudança na cultura da

organização e sempre vai requerer um compromisso da gestão.

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)

A Manutenção Produtiva Total (TPM) tem sido uma ferramenta muito importante para os setores de

manufatura intensivos em equipamentos. É um fator fundamental para o aumento da disponibilidade das máquinas,

e um passo vital para conectar as máquinas visando criar um fluxo melhor. Muitas fábricas, entretanto, não


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conseguiram alcançar todo o potencial dessa ferramenta e ao invés disso, capturaram apenas parte dos benefícios.

A Toyota Motor Corporation desenvolveu seu próprio e singular estilo de ações TPM durante os últimos trinta anos,

que são críticas tanto em termos de apoiar o sistema lean de produção quanto em conseguir resultados excepcionais

de manutenção industrial.

A essência do TPM foi desenvolvida na Denso, um fornecedor automotivo de primeira camada do grupo de

fornecedores da Toyota, durante as décadas de 60 e 70 no Japão. A ideia central do programa é a completa

eliminação de tudo que faz parte das chamadas “seis principais perdas nas máquinas”:

Perda 1 - Quebras: quantidade de itens que deixam de ser produzidos porque o equipamento quebrou. Caso tivesse

sido realizada a manutenção preventiva, provavelmente esse problema não ocorreria.

Perda 2 - Setup (ajustes): quantidade de itens que deixam de ser produzidos porque a máquina está sendo ajustada

para a produção de um novo. A empresa deve combater esta perda através de trocas rápidas.

Perda 3 - Pequenas paradas/tempo ocioso: quantidade de itens que deixam de ser produzidos devido a paradas no

processo para pequenos ajustes.

Perda 4 - Baixa velocidade: é a quantidade de itens que deixam de ser produzidos porque o equipamento está

operando em uma velocidade menor que a normal. Esse fato dá-se devido à falta de manutenção preventiva.

Perda 5 - Qualidade insatisfatória: é a quantidade de itens perdidos, quando o processo já entrou em regime (quando

ocorre algum problema durante a operação, que vai gerar a perda do produto).

Perda 6 - Perdas com start-up: é a quantidade de itens perdidos, quando o processo ainda não entrou em regime

(quando é identificado problemas com os insumos, o que impede sua entrada no processo e gera sua perda).

Cada letra da sigla TPM não tem um significado óbvio, porém muito importante. “Total” implica em uma

visão abrangente de todas as atividades relacionadas à manutenção do equipamento e no impacto que cada uma

tem na disponibilidade. “Produtiva” relaciona-se ao objetivo final de um sistema de produção eficiente, e não

meramente de uma manutenção eficiente, como é, frequentemente, erroneamente considerado. “Manutenção”

significa a ideia que direciona o programa a garantir processos confiáveis e produção contínua.

Disponibilidade operacional há muito tempo é reconhecida como de suma importância em muitas indústrias

de processos intensivos. Por exemplo, empresas de extração de petróleo, companhias aéreas, plantas de processos

químicos e muitas outras empresas com ativos de uso intensivo simplesmente não podem ser dar ao luxo de parar

seus processos. Cada minuto que um poço de petróleo está parado representa uma perda enorme de produção de

barris e uma grande perda de receita para a companhia. As companhias aéreas também não podem ter qualquer

indisponibilidade por motivos óbvios de segurança dos passageiros e perda de receita. Não é de se surpreender que

essas empresas normalmente sejam os benchmarks em termos de disponibilidade operacional, embora isso seja

conseguido frequentemente através de uso de sistemas redundantes, assim como com excelência nos métodos de

manutenção.

TRABALHO PADRONIZADO

O Trabalho Padronizado pode ser definido como a melhor maneira de se realizar um conjunto de atividades,

em um dado momento, atendendo ao tempo takt. Estabelecido o padrão, ele passa a ser referência a todos que

executam determinada tarefa, até que oportunidades de melhoria sejam evidenciadas pela equipe, e incorporadas

ao que passa a ser o novo padrão.

O trabalho padronizado é baseado em três elementos:

1. Tempo takt, o ritmo em que os produtos devem ser produzidos para atender a demanda do cliente.

2. Sequência de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt.


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3. Estoque padrão de processo, incluindo os itens nas máquinas exigidos para manter o processo operando suave e

continuamente.

O Trabalho Padronizado permite a prática do Just In Time e do Jidoka (Autonomação) além de assegurar uma

estabilidade básica nos processos para garantir que eventuais melhorias sejam mantidas de forma contínua.

O Trabalho Padronizado apresenta uma série de melhorias interconectadas:

• A segurança melhora e os acidentes reduzem porque os trabalhadores têm a chance de examinar todas as possíveis

fontes de tensão e perigo sistematicamente.

• Os padrões de qualidade aumentam porque os trabalhadores identificam o procedimento mais efetivo para cada

trabalho.

• Melhora no controle e na redução de inventário porque o processo flui mais suavemente.

• A rotação de operários de posto de trabalho fica muito mais eficiente e equitativa, o que faz as ausências menos

problemáticas.

• A flexibilidade melhora porque todos os trabalhadores atuam como “engenheiros industriais” e podem trabalhar,

paralelamente, respondendo rapidamente às variações de demanda.

O trabalho padronizado é a chave para a estabilidade das melhorias e para o desenvolvimento

organizacional. Torna os processos mais consistentes e robustos; organiza e sistematiza o conhecimento de anos de

experiência.

JUST IN TIME

“Just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade demandada a uma qualidade perfeita,

sem excesso e de forma rápida, transportando o produto para o lugar certo no tempo desejado” (Hall, R. W., 1983).

Esta definição sintetiza muito bem o conceito do just in time (também conhecido como JIT) e seu impacto

em toda cadeia produtiva. O JIT tem a premissa de alocar a matéria prima, na quantidade e no tempo necessário.

Ele está relacionado com a produção por demanda, ou seja, a venda do produto ativa e puxa todo processo

produtivo.

OBJETIVOS DO JUST IN TIME

Todo esforço investido no JIT tem como objetivo reduzir, ou mesmo eliminar, todo estoque e desperdícios

nos diferentes estágios do processo eliminando os custos derivados. Este conceito por sí só leva a um processo de

melhoria contínua, pois exige da administração o desenvolvimento de políticas, padronização de processos e

elementos que tornam a empresa competitiva. A Figura abaixo exemplifica como os estoques podem ser diminuídos

em uma linha de manufatura com a aplicação do Just-in-Time.

Demonstração de um processo de manufatura depois do Just in Time.


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Gráfico: Exemplo de redução de estoques atingido com o Just in Time

Pelo gráfico, observamos que quando reduzimos a quantidade do lote, o inventário reduz drasticamente. A

princípio, qualquer pessoa percebe que é uma grande vantagem trabalhar com o JIT. No entanto, não é tão simples

assim. Vejamos as vantagens, as desvantagens e os pré-requisitos para que o JIT possa funcionar de forma adequada

na empresa.

AS VANTAGENS E DESVANTAGENS

A vantagem de utilizar este conceito está na agilidade e na redução de custos que ocorrem em toda cadeia

produtiva. Algumas plantas já são estruturadas com células onde são alocados os fornecedores para que eles possam

fornecer em pequenas quantidades e em fluxo contínuo. Toda a lógica do sistema contribui para otimizar o espaço

utilizado na planta. Podemos relacionar ainda as seguintes vantagens:

Rápida conversão dos materiais

Redução do trabalho em processo

Redução de espaço e manuseio

Rápida resposta aos problemas

Redução de agendamentos e rastreamentos

Maior responsabilidade

Melhor qualidade

Menos desperdícios e retrabalhos

Melhor resposta ao mercado

Melhoria de atitude

A desvantagem é que este conceito não pode ser aplicado em produtos com demanda pouco previsível e

com grandes oscilações. Outro ponto é que ele funciona com maior eficiência com pequenos números de

fornecedores sendo necessário que os mesmos tenham estabilidade no fornecimento de materiais.

JUST IN TIME E KANBAN

Para os iniciantes, uma dúvida é comum: “O just in time e o kanban não são as mesmas coisas?”. A resposta

é: “Não”, Explicando a resposta: O kanban é uma ferramenta de trabalho utilizada para o controle de produção


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(muito importante no conceito do just in time). No kanban, são utilizados cartões que controlam o estoque e a

produção de forma visual. O just in time é mais do que uma técnica de gestão de produção. No Just in time estão

incluídos conceitos de administração de produtividade, gestão de materiais, projeto do produto, gestão de

qualidade, recursos humanos e a administração do trabalho. Na prática o que ocorre é os dois conceitos operando

em complemento, ou seja, o kanban funcionando de forma conjunta com o just in time.

CONDIÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO DO JIT

Para a implantação do Just in time é necessário que a empresa tome algumas atitudes. Veja abaixo algumas

delas:

Comprometimento da alta administração

Verificar onde é possível a implementação do Kanban

Realizar o treinamento de funcionários

Investir capital para melhoria de processos

Melhorar a capacidade de medir o desempenho em diversos setores

Facilitar a comunicação entre as áreas

Dominar os processos pertinentes

Garantir eficiência no controle de qualidade

Estas ações são necessárias pela seguinte razão: Os estoques altos em uma linha de produção escondem

determinados problemas como: má concepção de produto, setup longo, layout deficiente, baixa qualidade,

máquinas avariadas e fornecedores não confiáveis. Quando a empresa decide implantar o JIT, estes problemas, que

antes não eram visíveis, irão aflorar. Por este motivo, o JIT só pode acontecer após:

O tempo de setup ser reduzido ou eliminado

A taxa de defeitos referentes a qualidade ser minimizada

Existir prevenção das avarias dos equipamentos

Os prazos de entrega serem mínimos

Existir otimização da dimensão dos lotes

A movimentação e os transportes serem minimizados

KANBAN

O Kanban, que traduzido significa cartão, é uma das ferramentas do Just In Time. A sua paternidade é

atribuída a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o método,

pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas, usando como base de raciocínio a tradição

dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pára de aperfeiçoar o seu estilo (capacidade

administrativa) e nunca pára de polir a sua espada (produto ou processo).

Afirma ele que o “Kanban” nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricação de automóveis

de muitos tipos diferentes em pequeno número na mesma linha de montagem".

Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística, tais como a programação, manual ou por

sistema de processamento de dados tipo MRP, empurravam os materiais, ou seja, cada máquina, setor ou linha, à

medida que terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o próximo posto, setor ou

almoxarifado.

No conceito Kanban essa visão muda. Não há a emissão de ordens de serviço predefinidas e consolidadas

em um programa baseado no princípio: "cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido, seja na quantidade como

no prazo, o programa de fabricação de produtos finais estará assegurado, podendo ser cumprido". Há ordens de


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serviço com quantidades predefinidas que são "emitidas" pelo próprio usuário, que irá utilizar este determinado

material, toda vez que for necessário. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada mais é do que o

princípio da reposição - "toda vez que a minha disponibilidade abaixar peço reposição para continuar o processo sem

interrupções".

O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com fluxo unitário (one piece fIow)

com uma minimização dos estoques em processo e, passando a aplicá-lo também para os fornecedores, obteve uma

redução dos estoques, do inventário todo da empresa de maneira surpreendente.

À época de sua divulgação para o mundo ocidental (fim da década de 1970, início da década de 1980) as

empresas americanas de produção repetitiva, como a indústria automobilística, giravam o seu estoque dez a vinte

vezes ao ano; enquanto as congêneres japonesas apresentavam performances da ordem de cinquenta a cem giros

por ano.

O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, não poderia ter conceitos divergentes desse. Todos os

conceitos do Just in Time, mais os de gestão das pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes.

JIDOKA

Jidoka é um termo japonês que no mundo do Lean Manufacturing significa: “automatização com um toque

humano” ou ainda “automação com inteligência humana”. A aplicação do Jidoka fornece às máquinas e operadores

a capacidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu de forma a interromper imediatamente o trabalho.

Esta ferramenta é um dos pilares na implantação do Lean e juntamente com o Just-in-Time compõe os dois pilares

do sistema Toyota de produção. É através da aplicação do Jidoka que é possível permitir ao processo que ele tenha

seu próprio autocontrole de qualidade, reduzindo desperdícios e melhorando a qualidade dos produtos.

JIDOKA: O QUE É E QUAL O OBJETIVO DE IMPLANTÁ-LO?

O Jidoka teve sua origem ligada à automação da máquina de tear fabricada por Sakichi Toyoda (1867-1930),

fundador da Toyoda Automatic Loom Works, considerado um dos dez maiores inventores da história contemporânea

do Japão e inventor da máquina de tear automática.

Quando da criação da máquina de tear automática, foram detectados dois problemas indesejados: O

primeiro é que a máquina continuava funcionando mesmo diante de um fio rompido e o segundo é que o defeito só

era detectado quando o processo estivesse concluído, tendo produzido muito tecido defeituoso. Sendo assim, se um

fio rompesse, a máquina produziria tecido com defeito, o que não era desejado. Para evitar a produção de produtos

com defeito, havia a necessidade de ter um operador tomando conta da máquina para que diante de qualquer

anomalia o operador parasse a máquina. Imagine colocar um operador em cada máquina em uma fábrica com

enorme quantidade de máquinas de tear. Isto tornava o processo muito oneroso aumentando os custos de

produção. Sendo assim, ainda em 1924, Sakichi inventou e colocou em prática uma máquina de tear dotada de

dispositivo que parava a máquina quando: detectava o rompimento da linha, detectava o fim da linha, ou detectava

a quantidade programada atingida.

Utilizando-se desses recursos, Sakichi pôde liberar o operador de ficar como “vigia” tomando conta das

máquinas à espera de ocorrência de anomalia, fundamentando exatamente o objetivo do Jidoka que é o de reduzir

o número de desperdício através da implantação de dispositivos nas máquinas da produção sendo estes dispositivos

responsáveis por alertar se algum problema foi detectado e então parar o trabalho imediatamente quando da

detecção do problema. A sua aplicação também livra as máquinas da necessidade constante de atenção humana,

permitindo assim que os operadores realizem múltiplas funções. Na Figura abaixo é possível visualizarmos o Jidoka

na prática.


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Jidoka aplicado com a utilização de Andon

Importante ressaltar ainda que os benefícios do Jidoka também podem ser verificados em linhas de

montagem manual, onde o operador tem autonomia para parar a linha de produção e corrigir anomalias caso seja

necessário.

Geralmente, o Jidoka lança mão de uma excelente ferramenta, o Andon, visto que trata-se de uma

ferramenta visual que sinaliza falhas que requerem atenção e ação imediata. Na prática o Andon pode ser

representado da seguinte forma:

Luzes de sinalização classificadas por cores onde cada uma possui o seu significado:

Vermelho: Linha parada

–Amarelo : Chamada de atenção ou solicitação de ajuda

–Verde: Normalidade no processo

OS QUATRO PASSOS DO JIDOKA

O Jidoka não funcionaria somente detectando uma anomalia e parando a máquina ou processo. Ele deve ser

algo maior, abrangendo também a correção de condições anormais e investigação da causa raiz dos problemas.

Assim podemos dizer que o Jidoka consiste em 4 passos importantes:

Detectar a falha ou anormalidade

Parar

Corrigir ou consertar imediatamente a condição anormal

Investigar a causa raiz (utilizando por exemplo os “5 porquês”) e estabelecer ações efetivas para que o problema não

ocorra mais.

Os dois primeiros passos podem ser automatizados, diferentemente dos passos 3 e 4 que requerem total

domínio das pessoas envolvidas, necessitando de um diagnóstico, análise e ferramentas para solução de problemas.

No passo 1, as falhas podem ser detectadas tanto em processos que envolvem máquinas quanto em processos que

envolvem pessoas (manual). Quando o processo envolver máquina, uma boa solução é aplicar os serviços de


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automação industrial, com utilização de dispositivos mecânicos, elétricos e eletrônicos (sensores, atuadores, etc.),

que acusam automaticamente qualquer anormalidade. Por outro lado, se o processo for manual, dispositivos devem

ser criados para que os operadores possam informar o problema e parar a linha. Estes dispositivos podem ser:

botoeiras de acionamento, andon de sinalização, luminoso ou mesmo monitores informativos interligados em rede

capazes de informar toda a linha de produção (saiba mais sobre estas soluções clicando aqui).

O segundo passo é o de parar. Algumas pessoas podem cair no erro de pensar que quando dispositivo de

detecção de falha é acionado no passo 1, informando falha em uma estação de trabalho, toda a linha de produção

terá uma grande parada até que o problema seja resolvido. Sendo assim, é importante que as linhas de produção

sejam divididas em seções e estas, por sua vez, em estações de trabalho. Assim, pode-se criar pequenos “buffers”

ou folgas na linha para que quando uma estação de trabalho notificar o seu problema, toda a linha continue a

produzir possuindo um tempo de ciclo para resolver o problema sem prejudicar a linha como um todo.

QUAL A DIFERENÇA ENTRE AUTONOMAÇÃO E AUTOMAÇÃO?

Algumas vezes, o Jidoka é também chamado de autonomação (automação com inteligência humana), pois

ele identifica a falha no produto e assim pára o funcionamento da máquina. Se compararmos a automação com a

autonomação, constataremos que o processo é mais completo na autonomação, pois esta última implica na

identificação da falha, decisão sobre a forma de correção e a execução da correção. Na tabela abaixo, podemos

elencar algumas diferenças entre automação e autonomação:

A autonomação também representa uma redução de custo considerável, considerando-se os aspectos do

baixo custo dos produtos e da garantia da qualidade. Pode-se dizer também que devido as realidades econômicas

diferenciadas, existe a necessidade de se elaborar caminhos diferentes para a implantação da autonomação em

empresas industriais. Para obter sucesso, deve-se proceder em pequenos passos, realizando um conjunto pequeno

de ações de cada vez. Ou seja, metodologias baseadas em melhorias contínuas e progressivas baseadas no Kaizen

são desejáveis para aprofundar e sistematizar a implantação do pilar autonomação na empresa. Assim, pode-se dizer

que: “a autonomação é inconcebível sem melhorias contínuas”.

QUAL A DIFERENÇA ENTRE JIDOKA E POKA YOKE?

O Poka Yoke tem como premissa prevenir que falhas aconteçam, sendo uma ferramenta que estabelece

maneiras de evitar que problemas mecânicos e humanos ocorram. Ele pode ser representado da seguinte forma:


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Controle visual da qualidade.

Previne a ocorrência de defeitos.

Exemplo: Encaixe USB.

O Jidoka tem como premissa a detecção dos problemas quando acontecem, sendo um conceito que visa identificar

se uma falha ocorre durante o processo de produção.

BENEFÍCIOS DO JIDOKA

Sustenta fluxos produtivos, contínuos e estáveis, evitando defeitos.

Identifica e elimina as causas dos desperdícios causados pela falta de qualidade.

Libera o homem para ele execute múltiplas tarefas que agreguem valor.

Melhora a produtividade e estabelece ações que evitam a recorrência de problemas, por meio de soluções definitivas

em nível sistêmico, incorporando elementos que assegurem a qualidade na origem.

ENVOLVIMENTO – CULTURA DE MELHORIA CONTÍNUA

As empresas de hoje precisam do conhecimento, da experiência e a criatividade de todos os membros da equipe

para resolver os problemas.

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