uma aplicação do sistema lean de produção à indústria de
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UMA APLICAÇÃO DO SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO
À INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS:
O CASO DA LINHA DE PRODUÇÃO DE COLORAÇÃO
PARA CABELO
Mariana Soares Bahury
Paula Bittencourt Beer
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Vinicius Carvalho Cardoso
Rio de Janeiro
Janeiro de 2016
i
UMA APLICAÇÃO DO SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO
À INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS:
O CASO DA LINHA DE PRODUÇÃO DE COLORAÇÃO
PARA CABELO
Mariana Soares Bahury
Paula Bittencourt Beer
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc (Orientador)
________________________________________________
Prof. Eduardo Galvão Moura Jardim, PhD
________________________________________________
Prof. Klitia Valeska Bicalho de Sá, D.Sc
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Janeiro de 2016
ii
Bahury, Mariana Soares
Beer, Paula Bittencourt
Aplicação do Sistema Lean de Produção à Indústria de
Cosméticos: O Caso da Linha de Produção de Coloração para
Cabelo/ Mariana Soares Bahury, Paula Bittencourt Beer – Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2016.
XIV, 99 p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Vinicius Carvalho Cardoso Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Produção, 2016. Referências Bibliográficas: p. 98-99 1. Redução de perdas 2. Aplicação do Lean
Manufacturing. 3. Indústria de Cosméticos
I. Cardoso, Vinícius Carvalho II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III. Uma Aplicação do Sistema Lean de Produção à Indústria de Cosméticos: O Caso da Linha de Produção de Coloração para Cabelo
iii
Agradecimentos
Gostaríamos de agradecer, primeiramente, as nossas famílias, que nos
apoiaram não só na realização deste trabalho, mas em todas as etapas de nossas
vidas. Sem eles não teríamos chegado até aqui com êxito.
Ao professor Vinicius Cardoso, por todo o conhecimento transmitido não só
para a realização deste trabalho, mas durante o curso de Engenharia de Produção e
por toda a paciência e tempo disponibilizado para que fosse possível escrever este
texto.
Aos professores e colegas de faculdade que enriqueceram toda essa nossa
trajetória tanto no âmbito acadêmico quanto pessoal e profissional.
iv
"Não há lugar para a sabedoria onde não há paciência."
Santo Agostinho
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Aplicação do Sistema Lean de Produção à Indústria de Cosméticos: O Caso da
Linha de Produção de Coloração para Cabelo
Mariana Soares Bahury
Paula Bittencourt Beer
Janeiro/2016
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Curso: Engenharia de Produção
O presente trabalho teve como objetivo principal propor soluções de melhoria para
uma linha de produção de coloração para cabelos através da aplicação de ferramentas
do Sistema Toyota de Produção, o sistema Lean Manufacturing. Sendo assim, seria
possível reduzir os custos de produção, melhorando a produtividade e mitigando os
gastos com perdas em processo, de forma a tornar a empresa mais competitiva no
mercado de cosméticos. Importante observar que essa estratégia está totalmente
alinhada ao contexto em que a empresa está atualmente inserida, tanto do ponto de
vista interno como externo, ou seja, seus custos estão mais altos do que o esperado e
a competição no setor é bastante acirrada. Portanto, o estudo aqui apresentado faz
uma análise completa do processo e dos principais custos envolvidos, seguida das
sugestões de melhoria compondo um ganho final estimado de noventa mil reais
mensais e redução de tempo total de processamento em quase dezessete por cento,
comprovando assim a existência de um enorme potencial de melhoria no processo.
Palavras-chave: Lean Manufacturing; Perdas; Custos; Cosméticos
vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
An Application of Lean Production System to the Cosmetics Industry: The Case
of Production Line for Hair Dyeing
Mariana Soares Bahury
Paula Bittencourt Beer
January/2016
Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso
Course: Industrial Engineering
This study aimed to propose a few solutions for a production line for hair dyeing by
applying some of Toyota Production System tools (the Lean Manufacturing System).
Thus, it would be possible to reduce production costs while improving productivity and
mitigating the costs with material losses. In consequence, the company would be more
competitive in the cosmetic market. Important to note that this strategy is fully aligned
with the context in which the company is now inserted, from both points of view:
internal and external. That means their costs are higher than expected and competition
in cosmetic industry is quite fierce. Therefore, the study presented here makes a
complete analysis of the process and the main costs involved, followed by suggestions
to improve the process. In the end, all the solutions proposed give an estimated gain of
ninety thousand reais per month, besides the throughput time reduction in almost
seventeen percent. Seen that, it is clear that there is a huge potential to improve
company results.
Keywords: Lean Manufacturing; Losses; Costs; Cosmetics
vii
Sumário
INTRODUÇÃO......................................................................................................................................... 1
1 CONTEXTO EM QUE A EMPRESA ESTÁ INSERIDA ........................................................................... 3
2 A ESTRATÉGIA DA EMPRESA EM QUESTÃO.................................................................................... 5
3 OBJETO DE ESTUDO ....................................................................................................................... 8
3.1 OBJETIVO ................................................................................................................................. 8 3.2 UNIDADE DE ANÁLISE................................................................................................................... 9 3.3 TEMA ...................................................................................................................................... 9
4 MÉTODO ..................................................................................................................................... 10
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................................ 10 4.2 ENTENDIMENTO E ANÁLISE DA ESTRUTURA DE CUSTOS ....................................................................... 11 4.3 DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE .............................................................................................. 11 4.4 ESTUDO DA UNIDADE DE ANÁLISE.................................................................................................. 11 4.5 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS RAÍZES ............................................................................................... 12 4.6 PROPOSTAS DE MELHORIA .......................................................................................................... 12 4.7 ESTIMATIVA DOS RESULTADOS ..................................................................................................... 12
5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................. 13
5.1 ESTUDOS DOS MÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP) .............................................. 13 5.1.1 Introdução ....................................................................................................................... 13 5.1.2 Método de Kepner & Tregoe ............................................................................................ 13 5.1.3 Método de Processo de Pensamento da Teoria das Restrições .......................................... 13 5.1.4 Método QC Story (PDCA) .................................................................................................. 14 5.1.5 Análise de causas raiz (ACR) ............................................................................................. 15 5.1.6 Análise da Árvore de Falha ............................................................................................... 16 5.1.7 Gráfico de Pareto ............................................................................................................. 18
5.2 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO............................................................................................... 18 5.2.1 A Filosofia JIT (Just in Time) .............................................................................................. 19 5.2.2 Kanban e Produção Puxada.............................................................................................. 20 5.2.3 O Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD)/Poka Yoke ................................................ 20 5.2.4 Autonomação .................................................................................................................. 21 5.2.5 Kaizen – Melhoria Contínua ............................................................................................. 22 5.2.6 5 S - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke ...................................................................... 23 5.2.7 SMED (Single Minute Exchange of Die) ............................................................................. 23 5.2.8 Operação Padrão/Lição de Um Ponto (LUP) ..................................................................... 25 5.2.9 Mapeamento de Fluxo de valor (Value Stream Mapping ou VSM) ..................................... 26 5.2.10 Perdas (As fontes de desperdício) ................................................................................. 27 5.2.11 OEE (Overall Equipment Efficiency) .............................................................................. 29 5.2.12 Supplier Management ................................................................................................. 30 5.2.13 Gestão da Mudança .................................................................................................... 32
6 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................................ 35
6.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................................ 35 6.1.1 Processo Produtivo: O macroprocesso .............................................................................. 38
6.2 ENTENDIMENTO E ANÁLISE DA ESTRUTURA DE CUSTOS ....................................................................... 40 6.2.1 Custos diretos vs Custos indiretos ..................................................................................... 43
6.3 DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE .............................................................................................. 46 6.3.1 O Produto ........................................................................................................................ 47
6.4 ESTUDO DA UNIDADE DE ANÁLISE.................................................................................................. 48 6.4.1 Mapeamento da cadeia de valor do macroprocesso ......................................................... 48 6.4.2 Mapeamento da cadeia de valor da Linha 102 ................................................................. 51 6.4.3 Análise do processo produtivo na linha L102 .................................................................... 55
viii
6.5 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS RAÍZES ............................................................................................... 68 6.5.1 Uso do diagrama de Ishikawa .......................................................................................... 68 6.5.2 Uso dos 5 porquês ........................................................................................................... 70 6.5.3 Diagrama de transição Ishikawa para 8 perdas do Lean ................................................... 71 6.5.4 As 8 Perdas do Lean Thinking ........................................................................................... 73
6.6 PROPOSTAS DE MELHORIA .......................................................................................................... 81 6.6.1 Kanban/FIFO ................................................................................................................... 81 6.6.2 SMED .............................................................................................................................. 83 6.6.3 5S .................................................................................................................................... 83 6.6.4 Poka Yoke ........................................................................................................................ 84 6.6.5 Kaizen/PDCA.................................................................................................................... 85 6.6.6 LUP (Lição de Um Ponto) .................................................................................................. 87 6.6.7 Relacionamento com fornecedores .................................................................................. 89 6.6.8 Autonomação .................................................................................................................. 89 6.6.9 Gestão da Mudança......................................................................................................... 89
6.7 ESTIMATIVA DOS RESULTADOS ..................................................................................................... 90
7 CONCLUSÃO ................................................................................................................................ 97
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................ 98
ix
Lista de Figuras
FIGURA 1: DIAGRAMA DA METODOLOGIA DO PROJETO. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ..... 10
FIGURA 5: CICLO PDCA - MELHORIA CONTÍNUA. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA; FABICIACK (2009) ............................................................................................... 15
FIGURA 6: DIAGRAMA DE ISHIKAWA. FONTE: ISHIAKAWA 1993 ......................................... 16
FIGURA 7: DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CAUSAS PREENCHIDAS. FONTE:ISHIKAWA 1993 .. 16
FIGURA 8: TABELA DE SÍMBOLOS DE CAUSALIDADE. FONTE:LIMNIOS, 2007 ....................... 17
FIGURA 9: OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN. FONTE: KAIZEN INSTITUTE ....................... 22
FIGURA 10: ESTÁGIOS CONCEITUAIS DO SMED E AS TÉCNICAS ASSOCIADAS. FONTE: SHINGO, 1985 ....................................................................................................... 25
FIGURA 11: APLICAÇÃO DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR. FONTE: ROTHER & SHOOK., 1999 .................................................................................................................... 26
FIGURA 12: SÍMBOLOS UNIFICADOS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR. FONTE: MICONLEANSIXSIGMA ............................................................................................. 27
FIGURA 13: CÁLCULO DO OEE ILUSTRATIVO. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .................. 30
FIGURA 14 - SEGMENTAÇÃO DE FORNECEDORES. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA; PROCUREMENTLEADERS ........................................................................................ 32
FIGURA 15 - CICLO DE GESTÃO DA MUDANÇA. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA; RHIWALE
WORDPRESSA ....................................................................................................... 34
FIGURA 16: LAYOUT ATUAL DA FÁBRICA. FONTE: A EMPRESA .......................................... 37
FIGURA 17: MACROPROCESSOS DE PRODUÇÃO. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ............. 38
FIGURA 18: ESTRUTURA DE CUSTOS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ............................. 41
FIGURA 19: PRODUTO FINAL DA L102. FONTE: A EMPRESA ............................................. 48
FIGURA 20 - VSM MACROPROCESSOS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ........................... 49
FIGURA 21 - VSM DA L102. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ............................................ 52
FIGURA 22: MAPA SIMPLIFICADO DA LINHA COM PONTOS DE REJEITO IDENTIFICADOS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 67
FIGURA 23 - ANÁLISE DE CAUSAS DE PERDA DE VALOR DA L102. FONTE: ELABORAÇÃO
PRÓPRIA ............................................................................................................... 69
FIGURA 24: TABELA DE 5 PORQUÊS N1. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ........................... 70
FIGURA 25: TABELA DE 5 PORQUÊS N2. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ........................... 71
FIGURA 26- DIAGRAMA ISHIKAWA VS. LEAN. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .................... 72
FIGURA 27: LAYOUT ATUAL DO ESTOQUE DE CUBAS. FONTE: A EMPRESA ......................... 82
FIGURA 28: LAYOUT ATUAL (ESQUERDA) E LAYOUT PROPOSTO (DIREITA). FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 82
FIGURA 29: MODELO DE SEPARAÇÃO DE PRODUTOS PARA REINTEGRAÇÃO. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 84
FIGURA 30: FOLHA KAIZEN PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS. FONTE: ELABORAÇÃO
PRÓPRIA ............................................................................................................... 86
FIGURA 31: EXEMPLO DE LUP. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ...................................... 88
x
FIGURA 32: 8 PERDAS DO LEAN VS PROPOSTAS DE MELHORIA. FONTE: ELABORAÇÃO
PRÓPRIA ............................................................................................................... 92
FIGURA 33: VSM FUTURO DO MACROPROCESSO. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓRPRIA .......... 95
FIGURA 34 - VSM FUTURO DA LINHA. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .............................. 96
xi
Lista de Gráficos
GRÁFICO 1 - RECEITA JÁ DESCONTADA DE IMPOSTOS. FONTE: ABIHPEC .......................... 1
GRÁFICO 2: FATURAMENTO DAS INDÚSTRIAS DE COSMÉTICOS NO BRASIL (2014). FONTE: EUROMONITOR INTERNACIONAL; BAIN&COMPANY ..................................................... 3
GRÁFICO 3: MARKET-SHARE DA INDÚSTRICA DE COSMÉTICOS NO BRASIL EM % POR
COMPANHIA (2008). FONTE: EUROMONITOR INTERNACIONAL ..................................... 4
GRÁFICO 4: REALIZAÇÃO VS RESPEITO (VISÃO ANUAL). FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ...... 5
GRÁFICO 5: REALIZAÇÃO VS RESPEITO (VISÃO MENSAL). FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA.... 6
GRÁFICO 6: VALOR ANUAL DA PRODUÇÃO POR FONTES DE CUSTO. FONTE: ELABORAÇÃO
PRÓPRIA ................................................................................................................. 8
GRÁFICO 7: COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS DOS PRODUTOS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA. 43
GRÁFICO 8: VALOR MENSAL DE PERDAS MATERIAIS ACIMA DO PREVISTO. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 44
GRÁFICO 9: COMPOSIÇÃO DAS PERDAS POR TIPO DE MATERIAL (ENTRE JUN 14 E ABR 15). FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .............................................................................. 45
GRÁFICO 10: PERDAS CAUSADAS PELA INEFICIÊNCIA DE PRODUTIVIDADE NO TRABALHO
(OUTLIER NÃO INCLUÍDO NA MÉDIA). FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ......................... 46
GRÁFICO 11: MATRIZ PERDAS VS PRODUÇÃO VS INEFICIÊNCIA . FONTE: ELABORAÇÃO
PRÓPRIA ............................................................................................................... 47
GRÁFICO 12: EFICIÊNCIA DA L102. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA, EMPRESA ................. 56
GRÁFICO 13: TEMPO MÉDIO MENSAL PARA TROCAS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ........ 57
GRÁFICO 14: GRÁFICO DE PANES POR MÁQUINA. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ............. 58
GRÁFICO 15: PRINCIPAIS OFENSORES - PERDA DE MATERIAL. FONTE: ELABORAÇÃO
PRÓPRIA ............................................................................................................... 64
GRÁFICO 16: MEDIÇÕES DE PESO - L102. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ...................... 77
GRÁFICO 17: RESULTADOS DO TESTE DE CAPABILIDADE. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA . 77
GRÁFICO 18: MOTIVOS DE DEVOLUÇÃO DE CUBA. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ........... 79
xii
Lista de Tabelas
TABELA 1: MASP – PDCA. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ............................................ 14
TABELA 3: CÁLCULO DOS TEMPOS DE CICLO E SETUP PARA VSM DA L102. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 53
TABELA 4: PANES E SUAS CAUSAS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ................................. 59
TABELA 5: OCUPAÇÕES DO OPERADOR DA L102. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ............. 61
TABELA 6: COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS DOS PRODUTOS DA L102. FONTE: ELABORAÇÃO
PRÓPRIA ............................................................................................................... 62
TABELA 7: CUSTOS COM MATERIAL E PERDAS DE MATERIAL. FONTE: ELABORAÇÃO
PRÓPRIA ............................................................................................................... 63
TABELA 8: PRI FINAL, CONSIDERANDO TODAS PERDAS EM PROCESSO. FONTE: ELABORAÇÃO
PRÓPRIA ............................................................................................................... 63
TABELA 9: PERDAS DE MATERIAL DE ACORDO COM O VSM – EM UNIDADES E POR OC. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .............................................................................. 65
TABELA 10: PERDAS DE MATERIAL DE ACORDO COM O VSM – EM REAIS E MENSAL. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 65
TABELA 11: PERDAS DE MATERIAL DE ACORDO COM O VSM – EM % E MENSAL. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 66
TABELA 12: MOTIVOS DE EXPULSÃO NOS PONTOS DE REJEITO DA L102. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 68
TABELA 13: PERCENTUAL DE MATERIAIS EM CONFORMIDADE QUE SÃO DESCARTADOS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .............................................................................. 75
TABELA 14: PERDA DE ITENS BONS POR MÊS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA.................. 76
TABELA 15: GANHOS COM KAIZEN ................................................................................. 87
TABELA 16: CUSTO UNITÁRIO DO PRODUTO APÓS MELHORIAS. FONTE: ELABORAÇÃO
PRÓPRIA ............................................................................................................... 94
xiii
Lista de Siglas
AC: Artigos de embalagem. Sigla de origem francesa (Articles de Condicionnement)
BOM: Bill Of Materials (lista de materiais de um produto)
CD: Centro de Distribuição
CQZD: Controle de Qualidade Zero Defeito
FIFO: First In First Out (primeiro a entrar primeiro a sair)
JIT: Just In Time
LUP: Lição de Um Ponto
MOD: Mão de Obra Direta
MOS: Mão de obra indireta para as linhas de envase (engloba supervisores e técnicos)
MP: Matéria-Prima
OC: Ordem de Acondicionamento (ordens de produção para as linhas de envase)
OEE: Overall Equipment Efficiency (eficiência das máquinas)
OF: Ordem de Fabricação (ordens de produção para a fabricação das fórmulas)
PCP: Planejamento e Controle da Produção
PDCA: Plan Do Check Act
PF: Produto Final ou Produto Acabado
SK: Superkit (componente do produto final sendo estudado)
SMED: Single Minute Exchange of Die (troca rápida de ferramentas)
STP: Sistema Toyota de Produção
TH: Taxa Horária
TR: Taxa de Rendimento
UP: Unidade de Produção
VQ: Vigilância da Qualidade
VSM: Value Stream Mapping
- 1 -
Introdução
O presente trabalho será desenvolvido em uma empresa líder mundial no ramo
de cosméticos com fábricas no Brasil, nos estados do Rio de Janeiro e de São Paulo.
No entanto, o estudo ficará limitado apenas à produção da fábrica do Rio de Janeiro,
onde a visitação facilitará o desenvolvimento do projeto, já que a empresa está
diretamente relacionada com o campo de atuação profissional de uma das autoras.
Importante comentar que, por questões de sigilo do negócio, o nome da
empresa em questão não será mencionado e os dados fornecidos neste trabalho não
comprometem a companhia.
Seguindo as tendências mundiais do aumento dos cuidados com o corpo, a
demanda brasileira por produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos cresceu
significativamente nos últimos anos. Segundo a ABIHPEC, essa indústria cresce em
torno de 10% ao ano no Brasil, país que ocupa o terceiro lugar no ranking dos maiores
mercados consumidores do setor de beleza do mundo, atrás apenas dos Estados
Unidos e China. Esse crescimento se dá, principalmente, devido ao aumento da renda
das classes C e D e à inserção cada vez maior do público masculino neste mercado,
Gráfico 1 - Receita já descontada de impostos. Fonte: ABIHPEC
Contudo, o crescimento deste setor atraiu a entrada de muitos concorrentes e,
portanto, houve uma maior necessidade de se diferenciar e criar vantagens
43
38
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+13%
R$ Bilhões US$ Bilhões
Receita líquida da Indústria Brasileira de Cosméticos, Higiene pessoal e
Perfumaria
- 2 -
competitivas sustentáveis a longo prazo. Para isso é preciso garantir a excelência
operacional nas operações, entregando produtos com qualidade e a preços
acessíveis. O setor é bastante dependente, também, de lançamentos de novos
produtos e inovações em suas fórmulas, acirrando ainda mais a briga pelo market
share desse mercado. A ABIHPEC calcula que 30% do faturamento a cada dois anos
seja com produtos recém-lançados.
Atualmente, o Brasil enfrenta uma crise político-econômica, com taxas de
inflação, desemprego e câmbio constantemente crescentes ao longo dos últimos
meses deste ano. A instabilidade econômica, além de potencialmente encarecer o
preço das matérias-primas em função dos reajustes de preço, também pode afetar
severamente a venda de itens cosméticos. No entanto, mesmo diante das incertezas
no setor macroeconômico, é importante que a empresa em questão mantenha seus
investimentos para ser competitiva, através de uma forte gerência sobre seus gastos.
Tendo em vista o panorama do setor e a conjuntura econômica do país
atualmente, o presente trabalho realizará um estudo de caso a fim de identificar os
custos envolvidos nos processos de produção com o objetivo de tornar todo o
processo mais eficiente e produtivo.
Para isso, então, este documento consiste em sete capítulos. No capítulo um
será exposto o contexto em que a empresa está inserida, ou seja, o momento vivido
pela mesma levando em considerações fatores internos e externos a ela. No capítulo
dois será explicada de forma geral qual a estratégia da empresa. No capítulo três será
definido o objeto de estudo, que inclui o objetivo deste trabalho, a unidade a ser
analisada e o tema que servirá de base para a construção do texto. No capítulo quatro,
será apresentado o método o qual será o direcionador para os capítulos seguintes do
trabalho. No capítulo cinco será feita a revisão bibliográfica dos conceitos e filosofias
necessários para a compreensão da aplicação dos mesmos no estudo de caso. No
capítulo seis será feito o estudo de caso seguindo o método construído no capítulo
quatro. Por fim, no capítulo sete, serão expostas as conclusões sobre os resultados
obtidos, confrontando a situação inicial com a situação final, após as sugestões de
melhoria propostas.
- 3 -
1 Contexto em que a empresa está inserida
Atualmente, o Brasil é o terceiro maior consumidor mundial na indústria de
cosméticos com um faturamento anual de cerca de USD 50bn, atrás somente de EUA
e Japão, e com um forte crescimento nos últimos anos (acima de 8%). Isso se deve,
sobretudo, graças à migração de milhões de pessoas das classes E/D para a classe
C, criando um grande mercado consumidor em um país de 200 milhões de pessoas.
*CAGB: Compound Annual Growth Rate (Taxa de Crescimento Annual Composta)
Gráfico 2: Faturamento das indústrias de cosméticos no Brasil (2014). Fonte: Euromonitor internacional; Bain&Company
Esse crescimento tem atraído muitas empresas para o setor, acirrando a
concorrência e levando os concorrentes a uma busca constante por liderança em
custos e em gestão de operações. Além disso, a Empresa em estudo precisa estar
cada vez mais preparada para ser capaz absorver parte desse mercado em
crescimento e ganhar market-share, ainda mais considerando o cenário de crise
político-econômica que o país está vivendo nesse momento.
- 4 -
Gráfico 3: Market-share da indústrica de cosméticos no Brasil em % por companhia (2008). Fonte: Euromonitor Internacional
- 5 -
2 A estratégia da empresa em questão
Até o ano de 2014, a fábrica vinha enfrentando dificuldades para atingir o plano
de produção, isto é, a produção realizada estava constantemente inferior à produção
planejada. O não cumprimento do plano de produção acarreta em um risco de ruptura
dos produtos no mercado e uma consequente perda de clientes e Market-Share. Ter
sempre produtos na estante disponíveis para o cliente é indispensável para a
manutenção da imagem da marca e da fatia do mercado.
Em 2014, de forma a solucionar este problema, a empresa montou um time de
Planejamento e Controle da Produção (PCP) para estruturar melhor o planejamento da
produção e evitar as possíveis rupturas dos produtos no mercado. Até então, por esse
motivo, a prioridade da fábrica era o cumprimento do plano de produção, não medindo
esforços para que isso acontecesse, ou seja, sem pensar muito na contenção dos
custos. O gráfico abaixo ilustra a situação da fábrica nesse periodo e a melhora nos
resultados a partir de outubro de 2014, quando a equipe foi reestruturada.
Gráfico 4: Realização vs respeito (visão anual). Fonte: Elaboração Própria
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Gráfico 5: Realização vs respeito (visão mensal). Fonte: Elaboração Própria
O indicador “Realização” refere-se ao volume total produzido comparado com o
volume total planejado. Já o indicador “Respeito” mostra se a produção final do mês
corresponde ao mix de produtos planejado.
Com essa mudança na estrutura da equipe, gradativamente a empresa
conseguiu atingir as metas mensais de produção. No entanto, o foco na priorização do
cumprimento do plano levou a um aumento dos custos de produção acima do
esperado, pois foi preciso contratar temporários para a produção e estruturar um time
de PCP que não existia. Além disso, as perdas de material estavam altíssimas, pois na
obrigação de atingir a meta de produção, a operação deixava de lado os cuidados com
reaproveitamento de material e as paradas para ajustes de máquina que poderiam
evitar um volume grande de desperdício. Então, a empresa começou a gastar mais
para produzir uma unidade do que antes, seja por gastos maiores com mão de obra ou
matéria-prima.
Além disso, o fato de a fábrica envasar produtos de diferentes características
físico-químicas, bem como utilizar formatos diferentes de embalagem, fez com que ela
se tornasse uma fábrica bastante complexa e de difícil gerenciamento.
A variedade de produtos, variabilidade dos processos e as diferenças nos
volumes de pedidos são alguns dos fatores que mais contribuem para essa
complexidade, dificultando a implementação de padrões e de controles de processo e
exigindo uma melhor estruturação dos procedimentos para evitar os diversos tipos de
desperdícios existentes na produção, ou seja, tudo aquilo que não agrega valor ao
cliente.
Como já explicado anteriormente, a concorrência no setor vem aumentando
nos últimos anos e a crise político-econômica, além das crises hídrica e energética no
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país, contribuem para um cenário desfavorável para as empresas com altos custos.
Portanto, para manter-se vivo neste mercado, é preciso ser excelente em custos e em
processos.
- 8 -
3 Objeto de estudo
3.1 Objetivo
Além do que já foi exposto anteriormente, vale explicar que a fábrica e a sede
administrativa possuem CNPJ’s distintos e, portanto, os produtos devem ser vendidos
de uma para outra, não podendo ser simplesmente fornecidos, devido a imposições
legais. Contudo, em se tratando de uma mesma empresa, a fábrica não pode querer
lucrar em cima da sua sede administrativa e, portanto, vende seus produtos com o
mínimo de lucro possível, apenas para não caracterizar doação. Sendo assim, a
redução de custos é a única forma de se ter ganhos financeiros dentro da fábrica.
Portanto, o papel da fábrica na cadeia de suprimentos é produzir com o menor custo
possível, possibilitando maiores margens para a operação como um todo.
Dado o contexto exposto anteriormente, a fábrica percebeu a necessidade
urgente de redução de custos e aumento da eficiência da produção. Importante
ressaltar que essa redução deve ser realizada sem prejudicar o resultado de produção
conquistado. Para reiterar a necessidade de redução de custos já exposta, podemos
ver no gráfico abaixo que o custo unitário médio dos produtos da fábrica aumentou em
torno de 5% a cada ano desde 2013 (o correspondente a R$ 0,10 por ano).
Gráfico 6: Valor anual da produção por fontes de custo. Fonte: Elaboração Própria
0.5
2.5
1.5
0.0
1.0
2.0
2014 2015
MOD
Terceirização
20% Custos indiretos
17%
Custo unit. médio/produto
(R$)
2013
16%
AC
Matéria-prima
2%1% 2%
15%
11% 12%
42%
44% 41%
24% 27% 25%
1.902.01
+5%
2.09
168 205 175# k Unid.
produzidas:
CAGR
- 9 -
Sendo assim, e tendo em vista o panorama do setor e a conjuntura econômica
do país atualmente, o presente trabalho realizará um estudo de caso a fim de
identificar os custos envolvidos nos processos de produção, analisar as perdas
inerentes a essas operações e sugerir melhorias com o objetivo de tornar todo o
processo mais eficiente e produtivo. Por fim, será estimada a redução de custos a ser
alcançada com as propostas de melhorias. Nosso foco será a redução dos custos de
produção de uma das linhas da fábrica a ser definida posteriormente.
3.2 Unidade de análise
A unidade de análise será uma das linhas de produção da fábrica, a ser
definida posteriormente, segundo alguns critérios específicos a serem escolhidos e
explicitados ainda neste documento.
3.3 Tema
Para realizar este trabalho, faremos um estudo de operações de forma a
realizar propostas de melhorias aos sistemas que criam e entregam os produtos da
empresa em estudo. Isso inclui desenhar e analisar o processo de produção da
unidade de análise selecionada, de maneira a identificar os potenciais pontos de
melhoria e torná-la mais eficiente e produtiva, ou seja, produzir mais com custos
menores. As ferramentas de análise e propostas de melhoria serão baseadas
principalmente nos conceitos do Sistema Toyota de Produção (STP), visto que o
objetivo maior desse projeto é transformar o processo produtivo da linha escolhida em
um processo mais enxuto, com menos desperdícios e maior eficiência. Portanto, o
Lean Manufacturing nos servirá como embasamento principal.
- 10 -
4 Método
Este trabalho será realizado com base em uma aplicação prática. Para isso
serão realizadas visitas em campo para coleta dos dados, assim como pesquisas
bibliográficas em livros, artigos, sites diversos e monografias. Abaixo, encontra-se um
esquema ilustrativo de todas as etapas do método de trabalho utilizado, com suas
respectivas entradas e saídas:
Figura 1: Diagrama da metodologia do projeto. Fonte: Elaboração própria
4.1 Descrição da empresa
De forma a situar o leitor sobre o campo de atuação da empresa e sobre os
macroprocessos e áreas existentes na mesma, será destinado um capítulo do estudo
de caso para esta apresentação. Assim será possível ter uma visão do processo como
um todo, explicitando a escolha da área a ser estudada e a sua posição nos processos
da empresa.
Descrição da empresa
Etapas da MétodoEntradas Saídas
Entendimento e análise da estrutura de
custos
Definição da unidade de análise
Estudo da unidade de análise
Identificação das causas raízes
Propostas de melhoria
Estimativa dos resultados
Dados, textos sobre
a fábrica
Setor da fábrica a
ser estudado
Dados de custosInformações de
custos tratadas
Informações de
custos por linhaLinha a ser estudada
Dados da linha
escolhida
Informações sobre
problemas da linha
Problemas da linha Causas raízes
Potenciais de
melhoriaSoluções
Soluções Impacto financeiro
1
2
3
4
5
6
7
- 11 -
4.2 Entendimento e análise da estrutura de custos
Existem diversos métodos de custeio a serem aplicados às empresas, levando
em consideração custos diretos, indiretos, fixos e variáveis. A estrutura de custos da
empresa será, então, entendida mais a fundo, para que a partir dela sejam
identificados os principais ofensores e que, posteriormente, seja possível estimar os
ganhos com as propostas e melhoria a serem sugeridas.
Definidos os principais ofensores ao custo total dos produtos, como sendo os
mais impactantes para o aumento do custo final, de forma global para a fábrica,
seguiremos com a seleção da linha mais relevante nesse impacto negativo. Vale
ressaltar que nem todos os componentes poderão ser abordados neste projeto, uma
vez que a alteração de alguns desses custos dependeria de decisões superiores e
estratégicas da empresa, fugindo do escopo do trabalho, como é o caso das
terceirizações.
4.3 Definição da unidade de análise
Uma vez definidos os componentes relevantes para o resultado financeiro da
fábrica, iremos construir uma matriz comparativa de todas as linhas de produção que
leve em consideração os elementos escolhidos anteriormente, ou seja, os principais
contribuintes para os elevados custos de produção. A partir dessa matriz, ficará
evidente qual a linha que deverá ser estudada, visto que melhorias aplicadas a ela
trarão resultados extremamente positivos para a fábrica.
4.4 Estudo da unidade de análise
Definida a linha de produção a ser analisada mais a fundo, serão coletados
dados para fins de análise dos processos da mesma, de forma a mapear potenciais
pontos de melhoria para redução dos custos. A análise se iniciará com a construção
de um Value Stream Mapping (VSM), tanto do macroprocesso quanto da linha
escolhida, seguido de análises mais detalhadas sobre a eficiência, a ocupação do
tempo do operador e as perdas com materiais da linha.
Nesta etapa serão levados em consideração os dados históricos dos relatórios
gerenciais da empresa, assim como as observações feitas pelas autoras em campo
em diferentes momentos do dia e em datas diversas, também. As entrevistas com os
operadores e com os funcionários que acompanham a linha mais de perto serão
essenciais neste momento. Afinal, eles são os maiores conhecedores da linha.
- 12 -
4.5 Identificação das causas raízes
A partir de todas as informações recolhidas anteriormente, metodologias de
identificação de problemas, como o diagrama de Ishikawa, o método dos 5 porquês e
as 8 perdas do sistema Lean poderão ser utilizados para identificar com clareza as
causas raízes e os potenciais pontos de melhoria. Neste momento é importante avaliar
tudo que não agrega valor ao processo, ao produto, ao acionista ou ao cliente.
4.6 Propostas de melhoria
Tendo os problemas da linha mapeados e suas perdas quantificadas, serão
elaborados os planos de melhoria utilizando as ferramentas do Sistema Toyota de
Produção. A cada plano de melhoria proposto, será estimado o ganho em performance
e em valor.
4.7 Estimativa dos resultados
A partir das propostas de melhoria definidas no tópico anterior, serão
consolidados todos os ganhos estimados e calculado o impacto global que os mesmos
gerarão na redução de custos do produto em questão, segundo a estrutura de custos
definida anteriormente. Da mesma forma, serão construídos os VSMs futuros,
indicando o resultado das melhorias propostas.
- 13 -
5 Revisão Bibliográfica
5.1 Estudos dos métodos de análise e solução de problemas (MASP)
5.1.1 Introdução
Um problema pode ser definido como um desvio da condição ou situação
desejada, ou seja, um resultado esperado, porém não alcançado. Um método é um
caminho sistematizado para analisar e solucionar problemas. Antes de começarmos a
aplicar soluções, o mais importante é antes disso identificar o problema em si para ter
certeza que está atacando a causa certa do problema (ALVAREZ, 1997).
Existem diversos tipos de métodos de identificação, análise solução de
problemas. Por fins práticos, iremos abordar nesse trabalho apenas os métodos mais
importantes: Método Kepner & Tregoe, o Processo de Pensamento da Teoria das
Restrições e o QC Story. Todos esses métodos são considerados métodos hard, uma
vez que consideram ser possível alcançar a solução do problema (ALVAREZ, 1997).
5.1.2 Método de Kepner & Tregoe
Desenvolvido da década de 50, compõe-se basicamente de 3 processos
(KEPNER-TREGOE,1977):
Análise de problema – identificação da causa
Análise de decisão – escolha de uma solução
Análise de problema potencial – planejamento da implantação da
solução
5.1.3 Método de Processo de Pensamento da Teoria das
Restrições
Desenvolvido na década de 90, consiste em 3 processos para responder às
seguintes perguntas (GOLDRATT, 1990):
"O que mudar?" – definição do problema
"Mudar para o quê?" – definição de uma solução viável
"Como fazer a mudança?" – elaboração de um plano de ação
- 14 -
5.1.4 Método QC Story (PDCA)
Desenvolvido na década de 60, esse método, também conhecido como PDCA
(Plan-Do-Check-Act ou Plan-Do-Check-Adjust), é composto por um número de etapas
cujo número pode variar consideravelmente – iremos abordar 8 etapas descritas
conforme a tabela abaixo (JUSE, 1991):
Tabela 1: MASP – PDCA. Fonte: Elaboração própria
Este método é o que tem sido mais amplamente usado historicamente pelas
empresas, por ser fácil de ser assimilado e por ser o único que possui uma estrutura
formal compreendendo etapas relacionadas à análise, solução, implantação e
avaliação da solução. Sua última etapa, representada pela letra “A” faz com que
tenhamos ciclos contínuos de PDCA, ou seja, novos planos de melhoria podem surgir
da recapitulação dos processos, gerando mais melhorias a cada ciclo. Este método
está intimamente relacionado ao conceito Kaizen do Sistema Toyota de Produção, a
ser explicado mais a frente.
Etapa Descrição Sub-etapas
Identificação do
problema
Observação
Análise
Plano de ação
Ação
Verificação
Padronização
Conclusão
Definir o problema e reconhecer
sua importância
Investigar características
específicas do problema
Descobrir as causas
fundamentais
Conceber um plano para bloquear
essas causas
Bloquear causas fundamentais
Verificar se a ação foi efetiva
Prevenir o reaparecimento do
problema
Recapitular o processos e
consolidar o aprendizado
• Escolha do problema
• Recolher histórico, perdas & ganhos, anal. pareto• Nomear responsáveis
• Descoberta das características através da coleta de dados
• Cronograma, orçamento e meta
• Definir possíveis causas
• Escolher e investigar as mais prováveis (hipóteses)
• Treinamento
• Execução da ação
• Elaboração da estratégia de ação
• Elaboração do plano de ação
• Comparação dos resultados
• Listar efeitos secundários e verificar a continuidade do pb
• Elaboração e comunicação do padrão
• Educação, treinamento e acompanhamento
• Listagem dos problemas remanescentes
• Planejamento de próximos passos
P
D
C
A
- 15 -
Figura 2: Ciclo PDCA - melhoria contínua. Fonte: Elaboração própria; FABICIACK (2009)
5.1.5 Análise de causas raiz (ACR)
5.1.5.1 Cinco Porquês
O método dos 5 porquês é usado para que possamos identificar a causa de
algum problema e ele consiste em formular a pergunta "Por quê" sucessivas vezes
para chegarmos à causa raiz do problema (BAUER et al.,2002).
A razão para um problema pode, muitas vezes, levar a outras perguntas e, por
isso, repetir a pergunta mais de uma vez pode levar à verdadeira causa. Trata-se de
uma ferramenta aparentemente simples, por não haver análise estatística, mas que na
verdade requer um rigor lógico para que as relações de causas e efeito sejam
respeitadas. O método pode ser aplicado através dos seguintes passos, brevemente
explicados:
1. Defina do problema, qual situação desejamos entender;
2. Pergunte-se porque a situação anterior é verdadeira
3. Para a razão descrita após o 2o porquê, pergunte porque novamente
4. Continue perguntando porquês até quando puder
5. Quando não houver mais respostas aos porquês, a raiz do problema foi
identificada
5.1.5.2 Ishikawa
Também conhecido como diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, o
diagrama de Ishikawa liga um efeito às suas possíveis famílias de causas. Apesar da
- 16 -
família de causas poder variar consideravelmente de um caso para outro, a forma
mais conhecida usada para categorizar essas causas é o 6Ms : Matéria-prima,
Máquina, Medida, Meio ambiente, Mão de obra e Método (BAUER et al.,2002) .
Figura 3: Diagrama de Ishikawa. Fonte: Ishiakawa 1993
O diagrama nos ajuda a pensar nas potenciais causas para um problema
dentro de cada família. O ideal é que se busque uma discussão em grupo de fatos
que nos levem às possíveis causas alocadas dentro de cada um dos Ms. Todas as
causas devem então ser relatadas no diagrama.
Figura 4: Diagrama de Ishikawa com causas preenchidas. Fonte:Ishikawa 1993
.
5.1.6 Análise da Árvore de Falha
Também conhecida como Análise da Árvore de Causa e Efeito, essa análise
consiste em, através de um diagrama lógico, descobrir como um ato inesperado num
sistema pode ser uma consequência de uma falha (ou de uma combinação delas) nos
seus subsistemas (LIMNIOS, 2007). Essas falhas devem ser exaustivas, cobrindo
100% do problema, e mutuamente exclusivas.
Os passos para desenvolver essa análise são:
- 17 -
Começar a análise a partir do problema, que será chamado de "evento
de topo", correspondendo a uma anomalia do sistema;
Para esse evento de topo, determinar todos os possíveis eventos de
falha, que podem ter gerado esse problema individualmente ou
combinados;
Determinar para cada evento da etapa anterior, quais seriam os
eventos que, em conjunto ou separadamente, os causaram
Construir a árvore usando os conectores corretos para cada tipo de
causalidade do problema.
A tabela de símbolos de causalidade (não exaustiva) pode ser vista abaixo:
Figura 5: Tabela de símbolos de causalidade. Fonte:Limnios, 2007
- 18 -
5.1.7 Gráfico de Pareto
Gráfico de Pareto é uma ferramenta da qualidade que dispõe a informação com
o objetivo de tornar visualmente claro quais são as causas ou problemas mais
importantes, possibilitando a priorização e concentração de esforços sobre os mesmos
(FLEMMING, 2005).
O Princípio de Pareto, também conhecido como a regra 80-20, sugere que,
para muitos eventos, aproximadamente 80% dos efeitos provém de 20% das causas.
Consiste em um gráfico composto de barras, na forma de um histograma com
valores individuais apresentados na ordem decrescente, e de uma linha, que
representa o valor cumulativo total. O eixo vertical à esquerda indica a frequência de
ocorrência, ou qualquer outra unidade de medida que atribua a importância ou o peso
daquele valor em relação aos outros, enquanto que o eixo vertical à direita representa
a porcentagem cumulativa do número total de ocorrências.
5.2 O Sistema Toyota de Produção
A história do Sistema Toyota de Produção (STP) é calcada nos valores da
família Toyoda, os quais, segundo Womack (1992), tiveram êxito primeiro no ramo de
maquinaria têxtil, quando foram capazes de desenvolver teares tecnicamente
superiores. Nos anos 30, iniciaram sua produção automobilística com a Toyota Motor
Corporation.
Ainda segundo Womack (1992), logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão
enfrentava dificuldades para ingressar na produção em larga escala de veículos
automotores, pois o mercado no Japão era limitado e diversificado e, portanto, a
produção em massa não se justificava; a força de trabalho nativa ganhou força com os
sindicatos, exigindo melhores condições de trabalho; a economia do país estava
devastada pela guerra; e havia grandes concorrentes internacionais como a GM e a
Ford. Nesse contexto, era preciso pensar em um modelo que se adequasse à indústria
automobilística japonesa naquele momento.
Na década de 50, Taiichi Ohno juntamente com sua equipe, estudou a fundo o
livro de Henry Ford Today and Tomorrow, visitou plantas nos Estados Unidos e iniciou
um período de colocar em prática princípios de autonomação e de fluxo unitário de
peças nas fábricas da Toyota. Tudo isso juntamente com as ideias de produção
puxada dos supermercados norte americanos e com os ensinamentos pioneiros sobre
qualidade de W. Edwars Deming, fez com que surgisse o que conhecemos por
Sistema Toyota de Produção. Nos anos 90, a publicação do livro “A máquina que
- 19 -
mudou o Mundo” (Womack, Jones, Roos, 1991) fez o STP ficar conhecido como Lean
Production (LIKER, 2005).
Taiichi Ohno desenvolveu uma representação simples do STP através da
ilustração de uma casa. Ohno (1997) classifica em dois os pilares que sustentam essa
casa, que é o STP: o Just in Time (JIT) e a Autonomação (Jidoka). O primeiro significa
remover ao máximo possível os estoques e pulmões utilizados para cobrir possíveis
problemas das máquinas. Dessa forma, os problemas ficam imediatamente visíveis e
são produzidas peças na quantidade e no momento exato em que foram demandadas.
O segundo está diretamente ligado ao primeiro, visto que assim que um problema é
detectado, ele deve ser corrigido. Esse princípio dá ao operador o poder de interação
com a máquina, caso haja alguma não conformidade durante a produção.
Segundo Liker (2005), o coração do Sistema Toyota de Produção é a redução
de perdas. Por isso, atualmente, o STP é amplamente estudado e seus princípios
aplicados por indústrias e empresas de todo o mundo, as quais tem o objetivo de
reduzir custos, aumentar a qualidade dos seus produtos e garantir vantagens
competitivas.
5.2.1 A Filosofia JIT (Just in Time)
“O Just In Time (JIT) é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de
técnicas de administração da produção, sendo considera como uma completa filosofia”
(CORRÊA et al., 2012, pag. 592). Sendo assim, o JIT visa a manufatura em um fluxo
contínuo e tem como objetivos principais garantir a qualidade e permitir a flexibilidade
do processo, através da eliminação das perdas. Para isso a produção só acontece
quando há demanda, no local e quantidade exatos.
[...] o termo sugere muito mais que se concentrar apenas no tempo de entrega, pois isso poderia estimular a superprodução antecipada e daí resultar em esperas desnecessárias. Na verdade, O Sistema Toyota também realiza a produção com estoque zero, ou sem estoque, ou seja, cada processo deve ser abastecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento necessário – Just in time, ou seja, no tempo certo, sem geração de estoque (SHINGO, 1996, p.103).
Dessa maneira, então, a filosofia JIT elimina os custos de estocagem,
inventário e movimentação/transportes desnecessários, além de custos com a gestão
desses estoques, focando, de fato, no que agrega valor para o cliente. Para isso, uma
característica importante do sistema JIT é a produção “puxada”, em que eu só produzo
quando há real necessidade de produzir, ou seja, quando há demanda direta do meu
cliente, seja ele interno ou externo. Assim, não há acúmulo de estoques finais nem
- 20 -
intermediários durante o processo, mas sim um fluxo unitário de peças, como proposto
por Taiichi Ohno.
Essa filosofia é bem diferente da filosofia mais tradicional conhecida como
produção “empurrada”, onde há produção independente da demanda do cliente, ou
seja, são feitas previsões e estimativas e, a partir daí, os materiais são “empurrados”
ao longo da cadeia até serem armazenados no estoque, aguardando a criação da
demanda que vai gerar o consumo.
5.2.2 Kanban e Produção Puxada
Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão. Esse cartão tem como
objetivo disparar a produção dos estágios anteriores, à medida que o produto é
demandado pelo cliente. Uma etapa só pode produzir se a seguinte disparar
necessidade de produção e assim por diante. O Kanban é, então, uma ferramenta de
aplicação prática do sistema de produção puxado.
De acordo com Ohno (1997), as funções do kanban são basicamente o
fornecimento de informações sobre o transporte de material e sobre a produção,
impedindo a superprodução e o transporte desnecessário, pois o item será produzido
e/ou transportado somente sob demanda.
Para que o Kanban funcione, no entanto, é preciso definir com clareza quem
são os fornecedores e clientes de cada etapa da cadeia produtiva. Normalmente, são
utilizadas embalagens ou identificações padronizadas para que se saiba de forma
visual o produto e quantidade em questão.
5.2.3 O Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD)/Poka Yoke
O Sistema Toyota de Produção se baseia no conceito de Controle de
Qualidade Zero Defeito, ou seja, qualquer forma de anomalia ou anormalidade
encontrada no processo deve ser eliminada imediatamente. Segundo Ghinato (1995),
existem alguns pontos fundamentais que sustentam o CQZD: inspeção na fonte
(método com caráter preventivo); dispositivos à prova de falhas (Poka-Yokes) e
redução do tempo entre a detecção do erro e aplicação da corretiva.
A meta do CQZD é "garantir" que um sistema seja capaz de produzir "consistentemente" produtos livres de defeitos. Este conceito, na Toyota, é aplicado a todas as operações e processos de forma que cada operação e cada processo seja planejado considerando todas as possibilidades de falha. Esta postura preventiva evita a execução sob condições anormais (erros) que gerariam o defeito (GHINATO, 1995, p. 173).
- 21 -
Dessa maneira, cada operador deve ser responsável por garantir a qualidade
do produto que está sob sua responsabilidade, através de inspeções próximas ao
processo e em tempo real, para impedir que um erro se propague por toda a cadeia e
por todo o lote de produção. Ohno (1997) diz que um erro no início do processo é
grave, pois prejudica toda a cadeia produtiva, gera perda de tempo com retrabalho e
não agrega valor ao produto para o cliente. Portanto, é preciso que o erro seja
corrigido em sua origem, a fim de prevenir problemas futuros.
O Poka-Yoke foi desenvolvido por Shiengo Shingo e pode ser definido como
um dispositivo a prova de falhas, que ajuda a inspecionar 100% dos produtos,
impedindo a ocorrência de defeitos (SHINGO, 1996). Portanto, o Poka-Yoke é uma
das formas de se garantir a qualidade total, pois emite alertas e/ou faz com que a linha
de produção pare caso algum produto passe defeituoso.
5.2.4 Autonomação
O conceito de autonomação surge com os esforços de Ohno para que o
operador pudesse dar um toque humano e inteligência às máquinas, ou seja, ele teria
autonomia de parar a linha de produção toda vez que fosse detectada uma anomalia.
Dessa maneira, visa-se impedir a propagação de defeitos e eliminação de
anormalidades no processo. Por esse motivo, a autonomação está estritamente ligada
ao conceito de controle de qualidade zero defeito (CQZD). “O CQZD é a base
operacional essencial para a prática da autonomação” (GHINATO, 1995, p. 173).
O fato de a máquina parar para que seja consertado o defeito no momento em
que o mesmo ocorreu torna o problema visível e tem como objetivo identificar a sua
causa fundamental, evitando que o mesmo seja reincidente. A autonomação, então,
está intimamente ligada à autonomia do operador e, não necessariamente, à simples
automação.
Embora a autonomação esteja freqüentemente associada à automação, ela não é um conceito restrito às máquinas. É importante notar que o conceito de autonomação tem muito mais identidade com a ideia de autonomia do que com automação. Enquanto a autonomia para a interrupção da linha é condição fundamental, a automação desempenha um papel secundário, nem sempre presente. No STP a autonomação é ampliada para a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma anormalidade for detectada (GHINATO, 1995, p. 172)
Segundo Shingo (1996), a instabilidade da produção gera a necessidade de
estoques e, portanto, para que não tenhamos que criar estoques, é preciso eliminar
todos os fatores que possam causar instabilidade no processo. Por isso, é
- 22 -
extremamente importante que o operador seja multifuncional e seja capaz de
identificar anomalias. O Poka-Yoke definido anteriomente, é uma das formas de
auxiliar o operador na detecção das anomalias.
5.2.5 Kaizen – Melhoria Contínua
A palavra japonesa Kaizen significa melhoramento contínuo e é um método
gradual e incremental de implementação de melhorias que devem envolver desde
gestores a trabalhadores das linhas de produção (CORRÊA, 2012).
É importante saber diferenciar a ferramenta Kaizen do conceito Kaizen. A
ferramenta, assim como o conceito, também se baseia na filosofia de melhoria
contínua, mas é um meio de difusão da metodologia de maneira sistematizada e
aplicável. Já o conceito Kaizen é uma filosofia ampla, que faz parte da cultura da
empresa e que deve ser aplicada a todos os processos, por todos os funcionários e a
todo momento.
A aplicação de um projeto Kaizen se utiliza de um conjunto de ferramentas de
identificação de problemas, de análise de causas e de modo de falha (análise de cinco
porquês, diagrama de Ishikawa), visando gerar ações que terão como produto padrões
e procedimentos (Lição de Um Ponto – LUP; PDCA) que buscam a eliminação
constante e gradual das perdas. Na filosofia Kaizen a melhoria é um processo
contínuo e o que foi feito hoje, pode já não ser mais o melhor método para amanhã.
Por esse motivo, o Kaizen está intimamente ligado ao ciclo PDCA, explicado
anteriormente neste documento.
Figura 6: Os dez mandamentos do Kaizen. Fonte: Kaizen Institute
OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN
1. O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é preciso sujar as mãos.
2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual.
3. Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de
base; a metodologia não é elitista.
4. A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos.
Não se deve aplicar somas astronômicas em tecnologia e consultorias.
5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para os japoneses.
6. Apóia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os
problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.
7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor ('gemba', em japonês).
8. Orienta-se para os processos.
9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova
mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe,
cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões
individuais ou de grupo)
10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.
- 23 -
5.2.6 5 S - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke
Liker (2005) afirma que um dos princípios do Sistema Toyota de Produção
deve ser o controle visual, para que os problemas apareçam. Segundo ele, se não
mantivermos a organização e a limpeza, iremos esconder problemas e aceitar
maneiras disfuncionais de produzir. A metodologia japonesa utilizada para assegurar a
limpeza, a organização e a disciplina dos ambientes é chamada de 5S (Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu e Shitsuke) e suas etapas estão descritas abaixo, de acordo com Liker
(2005):
Separação (Seiri): Nesta primeira etapa é feita a separação daquilo que é
necessário do que é desnecessário, ou seja, aquilo que os operadores realmente
precisam para trabalhar daquilo que não serve para a realização do seu trabalho.
Dessa forma, elimina-se o que é inútil, ganhando-se espaço para trabalhar;
Organização (Seiton): Em segundo lugar, cada objeto separado como útil na
etapa anterior, ganha um local específico onde será armazenado. Nesta etapa é
importante priorizar objetos e ferramentas que são utilizados com mais frequência para
armazenamento em locais de mais fácil acesso. Após essa organização, fica mais fácil
e rápida a localização de cada objeto. Cabe aqui um ditado conhecido “Um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar”;
Limpeza (Seiso): O processo de limpeza age também como forma de
inspeção, pois é através da limpeza que expomos condições anormais e somos,
então, capazes de identificar previamente falhas que poderiam causar problemas de
qualidade ou quebra de máquinas;
Padronizar (Seiketsu): A penúltima etapa diz respeito à padronização dos
procedimentos e das condições a que o ambiente deve ser mantido, para servir de
modelo às auditorias e monitoramentos dos primeiros três S’s;
Sustentar (Shitsuke): A última etapa consiste na manutenção de todas as
etapas anteriores, além de manter funcionando o conceito de melhoria contínua.
5.2.7 SMED (Single Minute Exchange of Die)
“SMED é um acrônimo da expressão em inglês Single Minute Exchange of Die
e se refere a uma série de princípios para realizar trocas de ferramentas (setups) em
tempos inferiores a 10 minutos (single minute significa tempo em minutos expresso
com um único dígito)” (CORRÊA e al.,2012, p.642).
- 24 -
O SMED foi desenvolvido por Shingo na década de 50 de forma a reduzir
consideravelmente os tempos de trocas nas indústrias. Segundo ele, a operação de
setup pode ser dividida em dois tipos: setup interno e setup externo. O primeiro diz
respeito às operações que somente podem ser executadas com a máquina parada,
como a limpeza de bombas ou troca de moldes. O segundo diz respeito às operações
que podem ser realizadas com as máquinas ainda em funcionamento, como o
transporte de moldes antes e depois da troca e separação de ferramentas necessárias
à troca (CORRÊA et al., 2012, p.642).
A aplicação do SMED pode ser feita em cinco estágios, segundo Corrêa
(2012):
Estágio Preliminar: Nesta etapa são feitos os registros e observações de todas
as informações relevantes sobre como está sendo feito o setup atual. Normalmente
são utilizadas câmeras de vídeo para que possam ser feitas análises posteriores com
mais calma e cautela;
Estágio 1: Neste estágio ocorre a separação das atividades entre internas e
externas e é nesse momento que todas as atividades internas devem ser
questionadas;
Estágio 2: Nesta etapa são definidas ações para que as atividades internas
sejam convertidas em atividades externas, como por exemplo preparação de moldes e
ferramentas;
Estágio 3: Após convertidas todas as atividades internas possíveis em
atividades externas, é preciso otimizar as atividades internas que restaram, ou seja,
trabalhar para que aconteçam no menor tempo possível. Não se pode negligenciar,
contudo, a otimização das atividades externas;
Estágio 4: Finalmente, são registradas com detalhes todas as novas atividades
internas e externas, assim como são criados procedimentos padrão para a execução
das mesmas.
- 25 -
Figura 7: Estágios conceituais do SMED e as técnicas associadas. Fonte: Shingo, 1985
5.2.8 Operação Padrão/Lição de Um Ponto (LUP)
A LUP é uma ferramenta para a realização de treinamentos rápidos e eficazes
que consiste em facilitar o aprendizado e prática de uma determinada atividade
utilizando-se desenhos, fotos ou diagramas em apenas uma folha de papel.
A principal vantagem desta técnica é que as informações são apresentadas
gradualmente (ponto a ponto) através de ilustrações, que facilitam a assimilação.
Cada LUP deve conter apenas um assunto, elaborado após a comprovação
dos resultados, ajudando a reforçar pontos específicos que estejam causando
problemas recorrentes.
Em geral, as empresas podem adotar 3 tipos de LUP:
Conhecimento básico: contém informações sobre o desenvolvimento
das atividades, processos, etc.
Solução de problemas: contém informações sobre os problemas
identificados, como solucioná-los e como preveni-los, com base em
exemplos concretos de falhas e defeitos.
Melhorias: contém informações que expõe o raciocínio empregado para
realizar a melhoria e seus efeitos
- 26 -
5.2.9 Mapeamento de Fluxo de valor (Value Stream Mapping ou
VSM)
Segundo Liker (2005), a primeira pergunta a se fazer quando se fala de
Sistema Toyota de Produção é “o que o cliente espera desse processo?”. Isso é a
definição de valor. Para isso, a primeira coisa que deve ser feita é mapear o fluxo de
valor de um processo.
O VSM é uma ferramenta do Lean Manufacturing que objetiva documentar,
analisar e otimizar a criação de valor da cadeia de materiais e informações para a
produção de um produto ou um serviço para um cliente, através da eliminação
desperdícios da cadeia. O VSM pode ser útil especialmente para a redução do tempo
de ciclo de produção, pois ele expõe o desperdício nos processos atuais e fornece um
roteiro para o melhoramento do processo no futuro. Para usarmos o método, devemos
aplicar os 5 passos a seguir
1. Identificar a família ou o produto alvo. Criar um fluxo, definir um problema,
definir objetivos e discutir o fluxo com a equipe;
2. Desenhar qual é o estado atual da cadeia de valor, isto é, quais são as
etapas, atrasos e fluxos de informação necessários para a entrega do produto;
3. Avaliar o estado atual do mapa de fluxo em termos de criação de valor e
eliminação de desperdícios;
4. Desenhar o fluxo futuro de criação de valor;
5. Trabalhar para a condição do estado futuro.
Figura 8: Aplicação do mapeamento do fluxo de valor. Fonte: Rother & Shook., 1999
- 27 -
A simbologia utilizada é unificada para garantir o entendimento de todos na
organização uma vez que os mapas de fluxo de valor costumam ser elaborados,
analisados e discutidos em conjunto por pessoas de diferentes cargos hierárquicos na
organização. Na figura abaixo, podem ser observados os símbolos mais utilizados na
elaboração do mapa de fluxo de valor.
Figura 9: Símbolos unificados do Mapeamento de Fluxo de Valor. Fonte: miconleansixsigma
5.2.10 Perdas (As fontes de desperdício)
Segundo Shingo (1996) qualquer atividade que não contribui para a operação
pode ser classificada como uma perda, ou seja, qualquer atividade que não agrega
valor ao produto e, consequentemente, ao cliente. Ohno (1997) e Shingo (1996)
dividiram as perdas em sete categorias diferentes a serem apresentadas mais
detalhadamente a seguir. Liker (2005) considera a perda por desperdício intelectual
como uma oitava categoria relevante de perdas.
5.2.10.1 Perda por superprodução
A perda por superprodução é considerada por Ohno (1997) como sendo a mais
crítica, pois a partir dela pode surgir a maioria dos outros tipos de perda. Segundo ele,
produzir além do que o consumidor deseja provoca estoques desnecessários e leva à
- 28 -
redução da motivação para trabalhar em melhoria contínua, já que existe um estoque
assegurando as possíveis falhas. Consequentemente, há negligência com perdas por
defeito, já que, da mesma maneira, existem produtos em estoque para substituir
aqueles com problemas de qualidade. Há ainda custos extras com transporte desses
produtos além da demanda.
5.2.10.2 Perda por espera
A perda por espera, segundo Liker (2005), acontece nos períodos em que não
há nenhuma operação sendo executada, ainda que os recursos estejam sendo
contabilizados, ou seja, a espera por material, por mão de obra, por conserto de
equipamento, por transporte dos itens já finalizados ou por qualquer outra coisa desse
tipo que ocorra na produção.
5.2.10.3 Perda por transporte desnecessário
De acordo com Liker (2005), a perda por transporte desnecessário se
caracteriza pelo carregamento de peças em processamento durante longas distâncias,
tornando o processo ineficiente e movimentando materiais para dentro e fora do
estoque entre um processo e outro.
5.2.10.4 Perda por processamento incorreto ou superprocessamento
Este tipo de perda engloba processamentos com etapas desnecessárias,
processos ineficientes devido a ferramentas ou design de produto inadequados ou até
mesmo processos que geram produtos com qualidade superior à necessária (LIKER,
2005).
5.2.10.5 Perda por excesso de estoque
As perdas por excesso de estoque são vistas tanto do ponto de vista das
matérias-primas quanto do ponto de vista dos produtos finais. Excesso de estoque
pode estar escondendo outros problemas na produção, como desbalanceamento,
entregas atrasadas, defeitos, quebras ou altos tempos de setup (LIKER, 2005).
5.2.10.6 Perda por movimentos desnecessários
Qualquer movimento dos operadores que não tem relação com a natureza do
seu trabalho, como procura por ferramentas, é considerado perda por movimento
desnecessário. Segundo Barnes (1977), o estudo de tempos e movimentos visa
- 29 -
desenvolver o melhor método para execução de determinada tarefa, buscando assim,
reduzir os custos.
5.2.10.7 Perda por defeito
As perdas por defeito nada mais são do que os produtos concebidos com
algum problema de qualidade. Seja por retrabalho, por descarte ou pela necessidade
de produzir peças extras, esses produtos defeituosos geram perdas para a fábrica
(LIKER, 2005).
5.2.10.8 Perda por desperdício intelectual
O desperdício intelectual, segundo Liker (2005), considera que o não
engajamento dos operadores no processo decisório leva a perda de tempo, de ideias,
de habilidades, de melhorias e de aprendizado, por não estar aproveitando a
capacidade criativa dos mesmos.
5.2.11 OEE (Overall Equipment Efficiency)
OEE (Overall Equipment Effectiveness) é uma métrica para medir o tempo de
produção planejado que é verdadeiramente produtivo. Quando a linha tem um OEE
inferior a 100%, há oportunidades de melhoria de produtividade, caso contrário a
produção seria "perfeita". A OEE pode ser útil em termos de benchmarking, para
compararmos a produtividade entre empresas, ou para compararmos a produtividade
do período atual com dados históricos.
Abaixo podemos ver um esquema ilustrativo da representação da OEE.
- 30 -
Figura 10: Cálculo do OEE ilustrativo. Fonte: Elaboração Própria
Portanto, para calcularmos o OEE devemos aplicar a seguinte fórmula:
Onde:
A equação simplificada do OEE pode ser escrita, portanto, como:
5.2.12 Supplier Management
Com uma competição global crescente desde a última década, executivos tem
sofrido imensa pressão para tornar suas organizações o mais lean e eficiente possível.
Tem
po
de
aber
tura
da
fáb
rica
Tem
po
pla
nej
ado
de
pro
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Para
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Prog
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P
rod
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OEE – Overall Equipment Efficiency
- 31 -
Para enfrentar a competição, normalmente as empresas tem reduzido o seu tamanho,
se concentrado em competências chave e terceirizando as não chave. Essa tendência
recente faz com que a gestão do relacionamento com fornecedores se torne cada vez
mais importante (WINTER, 1998).
Uma empresa pode conseguir uma vantagem competitiva considerável
(qualidade superior a seus concorrentes), se compartilhar seus conhecimentos com
seus fornecedores (DYER, 2006).
Para escolher qual relação uma empresa gostaria de ter com seu fornecedor,
ela precisa pensar estrategicamente, isto é, segmentando seus fornecedores em
parceiros e de curto-prazo e atribuindo níveis diferentes de recursos para cada grupo.
Parceiros estratégicos são fornecedores que geralmente fornecem insumos de
alto valor agregado e que desempenham um importante papel de diferenciação no
produto final. O comprador deve manter um alto nível de comunicação e interação com
esses fornecedores, compartilhando investimentos e garantindo que o parceiro tenha
total capacidade de executar seu papel na cadeia produtiva.
Já o segundo grupo de fornecedores, de curto-prazo, são aqueles que
fornecem insumos não estratégicos, isto é, padronizados e que pouco contribuem para
a diferenciação do produto final. Dessa forma, esses fornecedores não precisam do
mesmo grau de atenção e assistência dado aos fornecedores do primeiro grupo. No
entanto, vale ressaltar que, com esse segundo grupo, também é válida a tentativa de
se estabelecerem relações colaborativas de longo prazo. Assim, os custos
administrativos de contratação podem ser reduzidos e os fornecedores podem realizar
economias de escala na produção.
Além disso, há também o grupo de fornecedores correspondente às relações
transitórias, o que ocorre quando o fornecedor tem um mix de portfólio que se
enquadra nos dois primeiros grupos. Nesse caso, a relação será administrada em
diferentes níveis ao longo da organização, sempre deixando clara a natureza do
compromisso.
Por fim, existe um quarto grupo, que diz respeito aos fornecedores
colaboradores. São aqueles que são altamente visíveis para a organização e que são
usados com certa regularidade, mas que não podem oferecer uma proposta de valor
original. Nesses casos, o progresso é feito através do desenvolvimento de novos
projetos colaborativos entre as partes, com o objetivo de aumentar o desempenho e
- 32 -
trazer outros benefícios estratégicos, como o tempo de comercialização ou a partilha
de conhecimentos.
A figura abaixo nos permite visualizar com clareza os quatro grupos:
Figura 11 - Segmentação de fornecedores. Fonte: Elaboração própria; Procurementleaders
5.2.13 Gestão da Mudança
Nas últimas décadas, as grandes empresas tem passado por uma nova onda
de intensa e constante mudança, resultante da velocidade com a qual os fluxos de
informação e capital fluem. Essa nova e necessária cultura de se manter em
movimento o tempo todo apresenta, na verdade, mais um grande desafio para os
executivos: entender o lado humano da gestão da mudança, isto é, o alinhamento da
cultura, das pessoas, dos valores e dos comportamentos de uma companhia em torno
de ações coletivas e sustentáveis que tragam os resultados desejados.
Uma transformação estrutural de longo prazo deve ter quatro características
principais: escala, magnitude, duração e importância estratégica. Não há metodologia
que possa ser aplicada em qualquer caso, mas existem alguns princípios que podem
ser aplicados na maioria deles (JONES, 2004):
Atenção sistemática ao "lado humano": Qualquer transformação pode
criar "problemas pessoais" em uma companhia, o que pode colocar os resultados em
risco. Por isso é necessário desenvolver desde cedo uma abordagem para a gestão
da mudança, começando pelos líderes e então engajando outros envolvidos
importantes no processo. Essa abordagem deve ser baseada em uma avaliação
PARCEIROS
COLABORADORES
TRANSITÓRIO
CURTO
PRAZO
VALOR AGREGADO
IMP
OR
TÂ
NC
IA C
RÍT
ICA
/ES
TR
AT
ÉG
ICA
Alta
Baixa
AltoBaixo
Segmentação de fornecedores
- 33 -
realista do histórico da organização, se essa está preparada e tem capacidade para
mudar.
Começar pelo topo: Os líderes devem ser os primeiros a abraçar a
causa e a abordagem sugerida para a gestão da mudança, a fim de desafiar e motivar
o resto da organização.
Envolver todas as camadas: Programas de transformação começam a
partir da definição da estratégia e de metas para desenvolvimento e implementação,
afetando diferentes níveis da organização. Líderes dentro da companhia devem ser
identificados e treinados para que possam implementar as mudanças a seus
subordinados, gerando um efeito em cascata através da organização.
Formalizar a situação: A articulação de um enunciado formal justificando
e descrevendo a gestão da mudança na companhia é uma grande oportunidade para
que os líderes da empresa expressem seu alinhamento com o programa.
Criar responsabilidade: Motivação e responsabilidades dos líderes são
essenciais para fazer a mudança efetivamente acontecer em todos os níveis de
influência ou controle. Essa responsabilidade é geralmente criada envolvendo os
indivíduos na identificação de problemas e proposta de soluções, e reforçada através
de prêmios ou incentivos.
Comunicar a mensagem: Os melhores programas de mudança são
aqueles que reforçam constantemente as mensagens chave através de conselhos
regulares e no tempo certo para todos os funcionários, com direito a feedbacks.
Avaliar o background cultural da empresa: Um diagnóstico inicial sobre
a cultura da empresa antes da implementação da mudança pode ser muito útil. A partir
desse diagnóstico, podem-se descobrir informações para avaliar o quão preparada a
empresa realmente está para a mudança, identificando possíveis conflitos e
reconhecendo fontes de liderança, influência e resistência.
Atingir a cultura explicitamente: Uma vez que a cultura está entendida,
ela pode ser realmente atingida pelo programa de mudança. Os líderes devem ser
explícitos sobre a cultura e os comportamentos não explícitos que melhor suportarão a
nova abordagem de negócios, encontrando oportunidades e recompensando esses
comportamentos. Para isso, é preciso criar uma situação inicial padrão, definir um
estado final desejado e desenvolver planos detalhados de transição.
Preparar-se para o inesperado: Programas de mudança dificilmente
seguem fielmente seu plano de implementação, pois as pessoas tendem a agir de
- 34 -
maneiras inesperadas. Para gerir a mudança proposta com eficácia, deve-se reavaliar
continuamente o impacto dessa mudança, a vontade da organização em executá-la e
a sua capacidade em adotar a próxima onda de transformação. Utilizando-se dados
reais de campo e apoiando-se em informações e processos decisórios sólidos, líderes
da mudança poderão, então, fazer os ajustes necessários para manter a dinâmica e
gerar resultados.
Comunicar-se com o indivíduo: A mudança é uma jornada tanto
institucional, quanto pessoal. Os indivíduos (ou os times) precisam compreender como
seu trabalho será mudado, o que será esperado deles depois e como eles serão
avaliados. Líderes devem ser o mais claros e honestos possível.
Figura 12 - Ciclo de Gestão da Mudança. Fonte: Elaboração própria; Rhiwale Wordpressa
Gestão da
mudança
Sucesso
Avaliar para
mudar
Sustentar a
mudança
Preparar para
mudar
Implementar a
mudança
Planejar a
mudança
- 35 -
6 Estudo de Caso
O presente trabalho se baseia em uma aplicação prática do conteúdo abordado
anteriormente na Empresa em questão. Para tal, é necessário realizar entrevistas,
análises de documentos e acompanhamentos práticos, construindo, assim, uma base
de informações para a aplicação da metodologia e do conteúdo estudado na revisão
bibliográfica.
6.1 Descrição da Empresa
A Empresa atua em mais de 100 países. As fábricas localizadas no Brasil são
muito estratégicas para a companhia. A Empresa atende a quatro tipos de mercado
diferentes quanto ao público e ao canal de distribuição, que representam as quatro
áreas de atuação da companhia:
Produtos de grande público, que contemplam os produtos direcionados
ao mercado de massa e que são distribuídos em canais de varejo;
Produtos profissionais, que correspondem aos produtos usados nos
salões de beleza pelos seus profissionais. Sua distribuição é feita unicamente através
dos próprios salões de beleza;
Produtos dermatológicos, que correspondem aos dermocosméticos e
são comercializados em farmácias, drogarias e lojas exclusivas, tendo os
dermatologistas como seus principais parceiros de negócio; e
Produtos de luxo, cuja distribuição é seletiva em todo o mundo, através
de lojas de departamento, perfumarias, free-shops, e-commerces exclusivos,
distribuidores e lojas independentes.
O presente trabalho será embasado na fábrica localizada no Rio de Janeiro,
onde a coloração para cabelos representa o maior volume de produção. Outros
produtos desenvolvidos nesta fábrica são desodorantes, protetores solares, xampus e
condicionadores, produtos dermatológicos em geral, entre outros. A fábrica produz
para todas as divisões apresentadas acima, com exceção dos produtos de luxo, que
são importados na sua totalidade.
Atualmente a fábrica conta com aproximadamente 300 funcionários e a
produção acontece em uma escala 40x48, ou seja, em uma semana funciona de
segunda a sábado e na outra somente de segunda à sexta-feira. Atualmente existe
uma divisão em três turnos, sendo o primeiro (turno A) de 6h às 15h, com uma hora de
- 36 -
almoço; o segundo (turno B) de 13h às 22, também com uma hora de almoço; e o
terceiro (turno C) de 22h às 6h, incluindo uma hora de jantar.
Abaixo se pode conhecer o layout atual da fábrica.
- 37 -
Figura 13: Layout atual da fábrica. Fonte: A empresa
Produção (envase)
Fabricação
Estoque de AC e PF
Estoque de MP
Pesagem
- 38 -
Como mostrado na figura acima, a fábrica conta com uma área chamada de
produção, que é a área responsável pelo envase dos produtos, ou seja, é onde o
creme é colocado dentro da embalagem que será vendida ao consumidor final. Esta
área possui 17 linhas, sendo 10 delas destinadas a produtos de coloração. A fábrica
também dispõe de uma área destinada à pesagem das matérias primas e outra
destinada à fabricação das fórmulas: o molho, como será chamado daqui em diante no
trabalho. Além disso, há dois tipos de estoques: um para o armazenamento das
matérias primas (MP) e outro para os materiais de embalagem (AC) e para os
produtos acabados (PF).
Importante ressaltar que as entradas de MPs e ACs ocorrem nas mesmas
docas onde o produto final (PF) é expedido. Esse local está indicado pelas setas à
esquerda no layout da fábrica apresentado acima.
Os serviços de logística, compras, contabilidade e financeiro também estão
presentes na fábrica. Embora a fábrica tenha grande autonomia, boa parte de seus
processos são regulamentados pelos padrões internacionais do Grupo.
A fábrica do Rio de Janeiro se baseia em três pilares principais: assegurar a
qualidade dos seus produtos; garantir a segurança dos seus funcionários; e promover
a excelência operacional através da melhoria contínua dos seus processos e melhoria
dos indicadores de performance, além da redução das perdas, diminuição dos
resíduos e consequentemente, reduzindo seus custos produtivos, tudo isso buscando
sempre uma maior consciência ambiental.
6.1.1 Processo Produtivo: O macroprocesso
Para fins de compreensão dos próximos capítulos deste trabalho, é preciso
entender como funciona o processo de produção mais no detalhe. Primeiramente, será
apresentado o macroprocesso pelo qual os produtos passam dentro da fábrica.
Figura 14: Macroprocessos de produção. Fonte: Elaboração Própria
Envase Expedição
• Recebimento da matéria-prima que
será usada na fabricação dos produtos
• Recebimento dos componentes (ACs) para acondicionamento dos
produtos
• Fabricação do bulk ou
molho
• Envase do molho na
sua embalagem para composição do
produto final
• Envio dos produtos
finais para o centro de distribuição
Macroprocessos
Recebimento da matéria-prima
Recebimento dos componentesFabricação
- 39 -
Como em qualquer empresa, o cliente é o ponto focal e, portanto, o processo
se inicia com a criação da demanda por um produto por parte do cliente, que será vista
pelo setor de Supply Chain. A partir daí, será feito o planejamento de produção a longo
prazo, que contempla um horizonte de 12 meses. Além disso, é ainda o Supply Chain
a área responsável por garantir o fornecimento dos insumos (MPs e ACs) necessários
para atendimento do plano de produção. O procedimento da companhia diz que todos
os materiais devem estar no estoque interno da fábrica com um mês de antecedência.
Isso só é possível, visto que, no mês anterior já se sabe mais ou menos qual será o
plano de produção para o mês seguinte. O contato com os clientes e os fornecedores,
então, acontece sempre mensalmente.
O setor de Fluxo Logístico é o responsável por gerir a entrada dos insumos
solicitados pela área de Supply Chain. É também a área que controla o
endereçamento de todos os materiais nas posições corretas no estoque. Cabe a esse
setor, garantir que não haja divergências entre o que o sistema diz que existe e o que,
de fato, existe fisicamente no estoque. Além disso, é a área responsável pelo
abastecimento das linhas de envase com os ACs e pelo transporte dos paletes de
produtos finais (PFs) para a área de armazenagem.
A área que realiza o planejamento da produção a curto prazo é o Planejamento
e Controle da Produção (PCP). A área de Supply Chain repassa a necessidade
mensal e o PCP programa a fabricação dos molhos e o envase dos produtos
diariamente, emitindo Ordens de Fabricação (OF) e Ordens de Produção (OC)
considerando, normalmente, um horizonte de sete dias. A partir das ordens eletrônicas
lançadas pelo PCP, são geradas demandas de fabricação e envase para a operação.
A Qualidade é uma área transversal ao processo e que tem total interface com
todas as partes. Ela possui um laboratório específico para cada tipo de análise (MP,
AC, molho e PF), que são feitas em diferentes etapas do processo. Nesse momento é
importante que sejam analisados os padrões de cor, tamanho, torque, peso, etc., a fim
de garantir a qualidade do produto final.
Os insumos (MP e AC) são analisados no momento em que dão entrada no
estoque e a análise de molho é feita imediatamente após a fabricação do mesmo
sendo que, dependendo do molho, a mesma pode ser realizada pelo próprio fabricante
ou ter que ser enviada ao time da qualidade no laboratório. Já os produtos finais
devem possuir amostras coletadas no início, meio e fim do processo de envase, as
quais o operador deve levar até o laboratório para que sejam feitos testes de torque,
estanqueidade (vazamento) e aspecto de todos os componentes do produto final.
- 40 -
Apenas após esta aprovação, o lote é poderá ser expedido para os Centros de
Distribuição (CD). Não se pode esquecer que há também as chamadas Vigilâncias da
Qualidade (VQ), que são análises feitas pelo próprio operador na linha de produção a
cada trinta minutos. Nela são feitas praticamente as mesmas análises e, portanto, a
linha também dispõe dos equipamentos como o torquímetro e o equipamento para
teste de estanqueidade.
É importante frisar que, caso haja alguma divergência de conformidade com as
especificações requeridas, se não existir possibilidade de retrabalho, os materiais são
destruídos.
Em suma, para que o processo de envase se inicie é preciso que ocorra o
recebimento dos materiais necessários, sejam eles MPs ou ACs. Em seguida, começa
o processo produtivo em si, que é dividido em duas grandes etapas chamadas de
fabricação e envase e os dois setores juntos formam a chamada UP (Unidade de
Produção). A primeira delas diz respeito à fabricação do creme ou, como normalmente
é chamado, do molho. Essa etapa diz respeito à ao processo químico que ocorre nos
reatores e, depois de fabricado, esse molho é descarregado em tanques móveis e
transportado até a chamada zona de envase. O envase nada mais é do que o conjunto
de linhas de produção, onde o molho será colocado na sua respectiva embalagem,
tornando-se um produto final. Esses produtos são encaminhados para o estoque e de
lá seguem para os centros de distribuição. Todo esse processo é sustentado pelos
setores e procedimentos mencionados acima.
Por fim, é importante comentar que a fábrica do Rio de Janeiro possui produtos
que são fabricados e envasados internamente, assim como também possui produtos
que são fabricados internamente, mas envasados em terceiros e ainda outros que são
fabricados e envasados internamente, mas são encartuchados em empresas
terceirizadas.
6.2 Entendimento e análise da estrutura de custos
Para realizar uma análise de custos antes e depois das proposições de
melhoria, vamos, em um primeiro momento, descrever a estrutura de custos global da
fábrica, pois o custo de todos os produtos é calculado com base nela. Em seguida,
quando falarmos especificamente da linha a ser estudada, vamos analisar o custo do
seu produto específico segundo essa estrutura geral a ser apresentada logo a seguir.
A estrutura utilizada pela mesma está esquematizada na figura abaixo:
- 41 -
Figura 15: Estrutura de Custos. Fonte: Elaboração Própria
Podemos classificar os custos dos produtos da Empresa em duas vertentes:
Custos Diretos e Custos Indiretos, compondo o chamado PRI, que nada mais é do que
o custo final do produto.
Os custos diretos são compostos dos itens que são diretamente alocados aos
produtos. São eles:
1. Custos com matérias primas (MPs) utilizadas na fabricação do molho;
2. Custos com os componentes, ou seja, as embalagens utilizadas no
envase (ACs);
3. Custos com mão de obra, compreendendo os operadores das linhas de
envase (MOD) e os técnicos de manutenção do envase (MOS);
4. Custos com contratos terceirizados, visto que alguns produtos são
enviados para terceiros em algum momento do processo;
É importante ressaltar, portanto, que a Empresa segue um método de custeio
padrão e, portanto, possui alguns padrões de custo que são construídos ao final de
cada ano para serem a base de comparação para o ano seguinte. Com relação às
previsões de perdas em processo, por exemplo, a empresa faz uma estimativa dos
gastos com material além do necessário para compor uma unidade de produto. Essa
estimativa de perdas é feita por famílias de produto e é chamada de perda standard.
Essa perda standard já é embutida no custo final do produto (o PRI) juntamente com o
custo do material (MP, AC, molho e PF).
Com relação à mão de obra, as mesmas previsões são realizadas e padrões
são estabelecidos. É feito anualmente um cálculo de quantas horas operacionais
serão necessárias para produzir o volume projetado para o ano seguinte, levando em
Para produção do
bulk
Matéria-
prima
Componen-
tesMão de obra
Contratos
terceirizadosFabricação Envase Fábrica
Embalagens (ACs)
Salário dos funcionários
envolvidos
diretamente na
produção e na
manutenção
Pagamento de contratos para
atividades de
envase fora da
fábrica
Salário dos funcionários
envolvidos na
fabricação
Depreciação e staff
(administração
, limpeza. etc)
Gastos com água, lenergia,
impostos,
utilidades,
treinamentos,
etc
Estrutura de Custos
Diretos Indiretos
1 2 3 4 5 6 7
- 42 -
conta o histórico de performance das linhas, a velocidade das máquinas e o número
de operadores necessários para operar cada linha de produção. Tendo esses três
parâmetros definidos, calcula-se uma taxa de rendimento (TR) por linha de produção.
Com base nisso, o cálculo do custo de mão de obra por produto é feito multiplicando-
se essa TR (no caso, a TR considerada é aquela que representa a linha de produção
na qual o produto em questão será produzido) pela chamada taxa horária (TH), que
nada mais é do que a massa salarial total de mão de obra direta dividida pelo número
de horas previstas para realizar o volume de produção planejado.
Os custos com contratos terceirizados dizem respeito ao custo total que se tem
para terceirizar um produto, ou seja, envasá-lo fora da fábrica. Não entraremos no
racional de cálculo deste componente, pois não iremos analisar produtos feitos em
terceiros neste trabalho.
Já os custos indiretos compreendem aqueles que não podem ser alocados e
relacionados diretamente ao produto e, portanto, são rateados segundo algum critério
(volume de produção, por exemplo):
5. Custos de Fabricação, ou seja, os salários de operadores e técnicos de
manutenção do setor de fabricação, bem como a depreciação dos
equipamentos;
6. Custos de Envase, ou seja, os salários dos funcionários do staff em
horário administrativo e os custos com depreciação;
7. Custos gerais da fábrica, nos quais estão incluídos gastos com água,
energia, utilidades, etc.
Para o cálculo de cada um dos componentes dos custos indiretos, tem-se
diferentes formas de rateio. Para o cálculo dos custos indiretos de produção, por
exemplo, o rateio é feito somando-se o total dos custos de produção pelo volume a ser
produzido. Já para encontrar a parcela referente aos custos de fabricação, o rateio
leva em consideração não somente o volume de fabricação, mas também a
complexidade de cada fórmula. Para isso é calculado um fator para cada uma das
fórmulas, levando em conta o tempo de elaboração e o volume e, então, feito o rateio.
Para os custos indiretos gerais da fábrica o rateio é feito pelas unidades de produto
final.
- 43 -
6.2.1 Custos diretos vs Custos indiretos
Baseado na descrição e esquema apresentados na figura 18, podemos ver que
a vertente que é afetada diretamente pelas linhas de produção é a dos custos diretos.
Como o escopo deste trabalho não é analisar os contratos terceirizados, temos os
custos com matéria-prima, componentes e mão de obra a serem aprofundados.
Nesse sentido, é preciso definir o que é desperdício para essas três categorias
de custos. Para os gastos com matéria-prima e componentes, o sentido é o mesmo:
qualquer material utilizado a mais do que o necessário para produzir uma unidade de
um produto é uma perda no processo e, logo, um desperdício. Portanto, para essas
duas categorias, o indicador utilizado para medir esse desempenho é o indicador de
perdas em processo.
Já para os custos de mão de obra, o que se deve medir é o quanto da mão de
obra é necessário para a produção de uma unidade. Quando a quantidade de horas
de mão de obra utilizada supera a considerada necessária definida nos padrões, os
custos reais serão superiores aos custos planejados. Portanto, esta categoria está
diretamente relacionada à eficiência do processo, ou seja, quanto tempo é preciso
gastar para a produção de uma unidade comparado a quanto tempo está, de fato,
sendo gasto para isso.
Abaixo o gráfico representa a composição de custos da fábrica, prevista para o
ano de 2015.
Gráfico 7: Composição dos custos dos produtos. Fonte: Elaboração Própria
- 44 -
Podemos ver que, além dos custos com material incluindo a perda standard
estimada, a qual também está presente nas previsões de custo, como já explicado
anteriormente, o gráfico abaixo mostra o quanto a fábrica vem perdendo desde 2014,
além do previsto nos custos. Qualquer valor diferente de zero no indicador abaixo
significa variações em relação aos custos previstos para o ano.
Gráfico 8: Valor mensal de perdas materiais acima do previsto. Fonte: Elaboração Própria
O gráfico acima mostra, então, as perdas de material além do previsto no custo
dos produtos, ou seja, havia uma perda média de R$ 300.000,00 por mês acima do
esperado, o que representa uma perda de quase 50% a mais do que o planejado, no
momento da construção dos padrões de perda standard. Isso significa que a fábrica
vinha tendo gastos consideravelmente superiores com materiais, o que se deve,
sobretudo, aos gastos acima do esperado com componentes de embalagem e com o
creme (Bulk), conforme podemos observar no gráfico abaixo:
-600
-400
-200
0
200
400
Média= -307
AUG/14JUL/14JUN/14 SEP/14 OCT/14 NOV/14 DEC/14 JAN/2015 FEV/2015 MAR/2015 ABR/2015
k R$
+44%
Valor mensal de perdas materiais
Inclindo MP (matéria-prima), ACs, Bulk e WIP (produtos finais)
- 45 -
Gráfico 9: Composição das perdas por tipo de material (entre Jun 14 e Abr 15). Fonte: Elaboração Própria
Em relação às perdas financeiras provenientes da ineficiência do processo e da
força de trabalho, isto é, o volume de horas trabalhadas além do previsto para
determinado volume de produção, temos alguns comentários a fazer.
Apesar desses custos ainda serem relativamente muito expressivos, em 2015,
houve uma redução de aproximadamente 150% de horas ineficientes em relação a
2014, principalmente em função de dois fatores:
1. Não foi necessariamente uma melhora nos processos e na eficiência do
trabalho, devido à realização de um ajuste do número standard de horas de
trabalho esperadas para um volume de produção, a fim de torná-lo mais
compatível com a realidade da fábrica. Este ajuste foi realizado para 2015,
valendo a partir de janeiro deste ano, que é onde vemos a mudança no
comportamento do gráfico;
2. Alocação de um grupo de trabalho voltando especificamente para
melhoria da performance do processo, agindo pontualmente e o mais
rapidamente possível sobre cada problema de ineficiência identificado.
Os comportamentos citados acima podem ser verificados no gráfico a seguir.
Component consump.
21
41
16
43
WIP consumption
Raw Material cons
Bulk Consumption
% Perdas materiais por tipo de material
MP (matéria-prima), ACs, Bulk e WIP (produtos
finais)
- 46 -
Gráfico 10: Perdas causadas pela ineficiência de produtividade no trabalho (outlier não incluído na média). Fonte: Elaboração Própria
6.3 Definição da unidade de análise
A unidade de análise será definida levando em conta o contexto exposto
anteriormente. Vimos que os principais gastos da fábrica hoje são provenientes dos
custos diretos e que há um impacto significativo com relação às perdas materiais e
aos gastos com ineficiência, os quais aumentam ainda mais os custos referentes à
vertente dos custos diretos.
Como não há priorização de um produto específico na fábrica, a unidade de
análise a ser estudada será uma das linhas de produção, a ser escolhida com base
em três fatores:
Perdas materiais:
–
Ineficiência:
ú
Representatividade na produção mensal em unidades:
á
365
218218310290242256
127198
1096 4778
239523
191
1,500
2,500
500
3,000
1,000
0
2,000
+225%
MA
R/1
4
FE
B/1
4
JA
N/1
4
AP
R/1
4
MA
Y/1
4
JU
N/1
4
JU
L/1
4
AU
G/1
4
SE
P/1
4
153
(k R$)
OC
T/1
4
NO
V/1
4
312
2,645
Média 2014
Média 2015
153
-69%
DE
C/1
4
DE
C/1
5
JA
N/2
015
FE
V/2
015
MA
R/2
015
AB
R/2
015
MA
I/2015
JU
N/2
015
JU
L/2
015
Outlier
Valor mensal das perdas de ineficiência dos trabalhadores
(% horas trabalhadas além do projetados x taxa horária média por trabalhador)
- 47 -
Gráfico 11: Matriz Perdas vs Produção vs Ineficiência . Fonte: Elaboração própria
Por apresentar uma alta representatividade no número de itens produzidos e
um alto percentual de perdas, além de uma ineficiência de 29%, relativamente alta em
relação às outras linhas, a linha que estudaremos nesse trabalho será a L102.
Vale ressaltar que a L109 apresenta altíssimo índice de ineficiência, mas um
estudo mais detalhado da mesma não foi cogitado, pois a empresa tem um projeto em
andamento para substituição desta linha. Da mesma forma, a L114 não será
analisada, pois seu alto índice de perdas se deu devido a um problema pontual e não
crônico, como é o caso da L102.
6.3.1 O Produto
O produto final da L102 caracteriza-se por um kit de coloração para cabelos. O
mesmo contém um frasco plástico contendo o creme revelador (ou molho oxidante,
como é normalmente chamado); uma bisnaga metálica contendo a tintura (ou
simplesmente molho); um kit com a bula, um par de luvas e um creme reparador,
chamado de superkit (SK); e um cartucho de papel, que nada mais é do que a caixa
onde todos esses componentes serão inseridos e a qual será distribuída para o
consumidor final. A caixa de embarque contém seis PFs e um palete contém 870
unidades de PF. Uma representação do produto pode ser vista abaixo:
- 48 -
Figura 16: Produto final da L102. Fonte: A Empresa
Apesar de todos os produtos que passam por essa linha possuírem o mesmo
formato, a nuance da tinta varia, o que faz haver necessidade de lavagem da linha a
cada troca de nuance. Isso torna as trocas (setups) mais complexas e demoradas
6.4 Estudo da unidade de análise
6.4.1 Mapeamento da cadeia de valor do macroprocesso
O macroprocesso em que a linha em questão está inserida é idêntico ao
macroprocesso apresentado anteriormente neste documento. Contudo, para fins de
identificar os tempos de ciclo de cada etapa do processo e o fluxo de material e de
informações que permeiam esta linha de produção especificamente, as autoras
optaram por construir um VSM. O mapa de fluxo de valor foi simplificado por questões
de praticidade e pode ser encontrado abaixo.
- 49 -
Figura 17 - VSM Macroprocessos. Fonte: Elaboração própria
Throughput time = 3,65 dias1,75hrs6,830hrs
10,92hrs
1,75 hrs
10,75 hrs
1,75hrs
24hrs 6 hrs 24hrs
Tempo de Processamento =
12,08 horas
Demanda Mensal1.500.000
unids coloração
CT = 1,75hr
ST = 1,00hr
CT = 6,83 hr
ST =0,92 hr
CT = 1,75hr
ST = 0,75hr
CT = 1,75hr
ST = 0,83hr
ExpediçãoControle de Qualidade
ProduçãoPesagem Fabricação
DistribuiçãoPedidosNecessidades
Plano de ProduçãoSemanal
Plano de Produção
MRPMatéria prima
Plano de distribuição
Diário
Fornecedor
ACs
Fornecedor
MensalMensal
10hrs10hrs 6hrs 24hrs24hrs
VSM do Macroprocesso:
CT: Tempo de Ciclo
ST: Tempo deSetup
- 50 -
O VSM foi construído levando em consideração o tamanho de um lote de
produção hoje, que corresponde, na Fabricação, a 800Kg de molho e, na Produção, a
15.400 unidades.
A primeira etapa no processo é a etapa da Pesagem das matérias primas, em
que o operador é responsável por verificar e separar todas as MPs que compõem o
molho em questão. O tempo de ciclo (CT) de pesagem de uma OF é de, em média,
1,75 horas (uma hora e quarenta e dois minutos). Ao fim, todas as matérias primas
pesadas são colocadas separadamente em um único palete, que é direcionado para a
zona de “OFs Pesadas”. O tempo médio de preparação anterior ao início da atividade
(ST) de pesagem em si é de, em média, 50 minutos. Esse tempo inclui todo o tempo
de separação das MPs no estoque e disponibilização das mesmas no posto de
pesagem.
Em seguida, assim que o reator onde ocorrerá a Fabricação do molho estiver
disponível, este palete será encaminhado para próximo dele e, então, se inicia o
processo de fabricação. O processo de setup da etapa de Fabricação leva em torno de
45 minutos. A Fabricação de um lote do produto em questão leva, em média, 1,75
horas (uma hora e quarenta e cinco minutos), levando em consideração o tempo de
análise e aprovação do molho (que para este produto, especificamente, é feita pelo
próprio fabricante), descarregamento na cuba móvel e lavagem do reator, ou seja, o
tempo total necessário para disponibilizar uma cuba cheia para o envase.
No envase, para uma OC, o tempo necessário para envasar esta quantidade é
de um total de 6,8 horas (seis horas e quarenta minutos), considerando o tempo total
em que as máquinas estão operando, ou seja, levando em consideração que a linha
possui paradas, esperas, trocas e panes nas máquinas. Cada um desses itens será
explicado melhor mais adiante. O tempo de setup na Produção, ou seja, o tempo
levado para preparar a linha para o envase de um produto diferente leva, em média,
55 minutos.
Como pode ser visto pelo VSM, o envase do produto, etapa também chamada
de Produção, é o gargalo do processo, por ser o responsável por ditar o ritmo do
mesmo, já que é a etapa que tem o maior tempo de processamento. O tempo de
Produção é quase quatro vezes maior do que o tempo de Fabricação. Sendo assim, a
Fabricação acaba gerando estoque elevado de cubas móveis e ociosidade na sua
capacidade de fabricação dos molhos. Portanto, faz ainda mais sentido otimizarmos a
linha de produção em detrimento das outras etapas do processo.
- 51 -
O tempo total de processamento, que é o tempo necessário para agregação de
valor, ou seja, o tempo em que o produto está efetivamente sendo trabalhado é de 12
horas. Além disso, o lead time do processo, que é o tempo total requerido para que o
produto seja finalizado passando por todas as etapas do processo, incluindo os
tempos de preparação e espera, é de 3,65 dias. Estes dados podem ser encontrados
na linha do tempo na parte inferior do VSM.
A partir dessas informações, será possível construir um VSM específico para a
linha 102, levando em conta criação de valor ao longo do processo, os estoques
intermediários existentes e os possíveis pontos de melhoria para a criação do VSM
futuro.
6.4.2 Mapeamento da cadeia de valor da Linha 102
Agora, para melhor entendimento e detalhamento dos processos e da criação
de valor dentro da linha de produção escolhida, será desenhado o VSM específico
para a L102. Esse VSM foi construído com base no ciclo completo de apenas um
produto, desde o início da cadeia até o final. As quantidades de material indicadas
acima das máquinas de frasco, superkit, bisnaga e cartucho indicam a quantidade
contida em cada unidade mínima de medida de recebimento desses materiais (caixas
de recebimento do material ou bags).
- 52 -
Figura 18 - VSM da L102. Fonte: Elaboração própria
Enchedorafrasco
Tampadora Encartucha-deira
Balançadinâmica
Encaixota-dora
Paletiza-dora
CT = 22 s
ST =11s
CT = 20 s
ST =11s
CT = 3 s
ST = 0
CT = 15 s
ST = 11s
CT = 30 s
ST =0s
CT =12 s
ST = 11s
162
kits
3,2k
frascos
Linha 102
870
unidades
600
caixas
11s
Enchedoratinta
CT = 50 s
ST = 23s
259
bisnagas.
12s
tempo total
Alimentadorade kits
CT = 8 s
ST = 0s600
cartuchos
B
B
40sAlimentadorafrasco
CT = 12 s
ST = 0s
12s 30s 58s 15s 3s 20s 22s 172s
0s 23s 11s 0s 11s 11s 239s
tempo útil deprodução
- 53 -
Para calcularmos os tempos de ciclo, cronometramos o tempo de processo
produtivo de cada máquina em 3 ciclos de 15 minutos para, em seguida, tiramos uma
média desse valor.
Já para calcularmos os tempos de setup interno da linha, consideramos o
tempo médio gasto com microparadas por máquina. Nessa linha, as máquinas
funcionam ininterruptamente após o setup geral da produção (cujo valor já foi
explicitado no VSM do Macroprocesso) e há microparadas frequentes, sobretudo em
algumas máquinas específicas que costumam apresentar problemas. A partir desse
valor médio de microparadas por máquina combinado à probabilidade de Poisson de
ocorrer aquele número de eventos, pudemos calcular o valor que deverá ser gasto
com o setup de cada máquina. Os valores de ciclo cronometrados e o cálculo dos
tempos de setup podem ser melhor entendidos na planilha abaixo:
Tabela 2: Cálculo dos tempos de ciclo e setup para VSM da L102. Fonte: Elaboração própria
Com o molho pronto, o envase pode ser iniciado. Primeiramente, assim que o
operador abre a OC (que foi criada anteriormente pelo PCP) na tela do computador
presente no posto operador, é fornecida toda a lista dos materiais necessários para
produzir aquele produto, ou seja, a BOM (Bill of Materials). O operador de
empilhadeira, então, irá alimentar a linha de acordo com os pedidos que o operador de
produção realiza no sistema. Da mesma maneira, o sistema irá indicar ao operador
qual a cuba móvel contendo o molho que ele deverá buscar na fabricação. Nesse
caso, é o próprio operador que faz o transporte da cuba para a zona de produção e
que realiza a conexão da mesma na linha. Enfim, tendo todos os materiais disponíveis
na linha, o operador pode iniciar a produção daquela ordem.
Tempo médio de observação (m) 15
Tempo médio por pane (s) 30
Tempo obs/número de panes 2,50
Lâmbida Poisson 1,09
EtapasDuração
(s)
Duração
(min)
Número de Panes
/ máquina
Probabilidade de
ocorrência
(Poisson)
Tempo
estimado de
setup (s)
Total
Enchedora Frasco 24 0,4 1 37% 11 35
Tampadora 30 0,5 0 34% 0 30
Enchedora de tinta // Pulmão 50 0,8 2 20% 23 73
Encartuchadeira 15 0,3 1 37% 11 26
Balança dinâmica 3 0,1 0 34% 0 3
Encaixotadora 20 0,3 1 37% 11 31
Paletizadora 22 0,4 1 37% 11 33
Subtotal 164 2,7 6 234% 67 231
- 54 -
Importante observar que no caso do molho de oxidante, a alimentação das
linhas de produção é direta por tubulação. Não há o processo de descarga em cubas
móveis. Portanto o operador precisa deslocar apenas a cuba com o molho de tinta
para a linha.
A linha de produção é composta por nove máquinas conectadas em linha. O
processo se inicia paralelamente na frasqueira e na enchedora de tinta. A frasqueira é
alimentada por big bags de frascos, ou seja, grandes sacos contendo 3.200 unidades
de frasco. Dela os frascos são posicionados de pé em uma esteira e são
encaminhados para a enchedora de oxidante, a qual contém seis bicos. Em seguida
eles passam pela tampadora, onde são tampados e seguem pela esteira até se
juntarem com as bisnagas.
O processo das bisnagas acontece paralelamente. As bisnagas já vêm
tampadas, lacradas e com a arte pronta, aberta apenas na parte superior. Elas são
fornecidas em caixas contendo 259 unidades cada. O operador alimenta a enchedora
de tinta com as bisnagas vazias para que sejam preenchidas e, em seguida, se
encontrem com os frascos já cheios e tampados.
O terceiro elemento do kit de coloração, o superkit, se junta aos dois outros
também em um processo paralelo. Os superkits já vêm prontos do fornecedor. Sendo
assim, o operador apenas alimenta o posicionador de kits e o mesmo faz a função de
acrescentá-los aos dois outros componentes. Assim, os três juntos seguem para a
encartuchadeira. Esta máquina o operador deverá alimentar com os cartuchos, os
quais são fornecidos fechados e com a arte pronta. Uma caixa contém 600 unidades.
Nesta etapa, o cartucho é aberto e os três componentes são colocados dentro dele
para, então, ser fechado e colado. O kit completo segue para a balança dinâmica, que
irá, por peso, verificar a presença de todos os componentes. Caso falte algum item ou
tenha peso em excesso, a mesma irá expulsar o produto da linha para que seja
verificado.
Os produtos bons passam direto seguindo para a case packer, onde serão
encaixotados e receberão automaticamente uma etiqueta de identificação, em
seguida. Cada caixa contém seis PFs, como já indicado anteriormente. Por fim, todas
as caixas seguem para a paletizadora automática, que irá paletizar as caixas segundo
a especificação fornecida para o programa da máquina. O palete pronto deverá ser
“declarado” no sistema e, só então poderá seguir para o estoque, levado pelo
operador de empilhadeira.
- 55 -
É importante ressaltar que durante esse processo existem pontos de rejeito, ou
seja, locais em que os materiais identificados como não conformes serão expulsos da
linha, de forma a garantir a qualidade do produto que chegará ao cliente. Os pontos de
rejeito podem ser encontrados mais a frente quando analisarmos as perdas de
material.
Finalizado o molho, as amostras deverão ser encaminhadas para o laboratório
de qualidade e a OC deverá ser encerrada no sistema.
Importante ressaltar que esta linha é, hoje, operada por dois operadores.
6.4.3 Análise do processo produtivo na linha L102
Como vimos na definição da unidade de análise a ser estudada, a L102 foi
selecionada como objeto de estudo segundo os critérios de eficiência do processo e
perdas de material. Portanto, os próximos passos serão direcionados a analisar esta
linha de produção segundo essas duas perspectivas.
6.4.3.1 Eficiência do processo
A eficiência do processo da Linha 102 pode ser medida e avaliada
heuristicamente pelo OEE. Como podemos observar no gráfico abaixo, apenas em
2015, houve uma queda de 14% do OEE da fábrica em relação ao início do ano, o que
se deve, sobretudo, ao aumento do percentual de perda de cadência. Em relação aos
tempos percentuais atrelados a panes e esperas, podemos ver que eles se
mantiveram praticamente constantes. Além disso, vale ressaltar que a meta de OEE
da fábrica é de 64% e a da linha 102 é de 55%. Dessa forma, em média, os valores de
OEE obtidos estão 4% abaixo da meta.
- 56 -
Gráfico 12: Eficiência da L102. Fonte: Elaboração própria, Empresa
Pode-se observar que existem 4 tipos de perdas associados à perda de
eficiência, que são tipos definidos pela própria empresa: perda de cadência, trocas,
panes e esperas. Cada um deles será melhor analisado a seguir.
Perda de Cadência
A cadência da linha é a velocidade com a qual a linha trabalha e essa
velocidade padrão, atualmente, é de 75 unidades por minuto para a produção de um
lote de produtos (15.400 unidades). No entanto, na prática, ela acaba sendo menor em
função de sucessivas microparadas (paradas inferiores a 5 minutos, segundo as
normas da empresa) observadas. Em 15 minutos, podem ser observadas em torno de
5 micro paradas, o que, em 1 hora, acrescentaria 20 micro paradas. Em paradas de,
em média, 30s como observamos, esse tempo extra seria de 10 minutos a cada hora,
ou seja, deixando de produzir 750 unidades por hora, o que significa praticamente um
palete (870 unidades). A partir de dados históricos e de observações em linha,
detectamos que essas microparadas acontecem principalmente em função de:
ACs vindos do fornecedor em má qualidade, o que implica a parada da
máquina para remoção do AC danificado;
ACs que "tombam" ou que ficam em uma direção perpendicular o
suficiente à direção esteira para impedir a passagem de outros itens;
56% 51% 53% 50% 52% 46% 43% 48% 51%
9%11% 9% 11% 11%
16%16%
19% 12%
5%6% 7% 8% 6% 6% 6%
7%6%
23% 24% 25% 26% 25% 24% 27%22%
25%
6% 8% 6% 5% 6% 8% 7% 4% 6%
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto YTD 2015
Utilização da L102
% OEE % Perda de cadência %Troca %Panes %Espera
- 57 -
Máquinas que não estão bem reguladas, muitas vezes em função ao
mau posicionamento do AC ante o "bico" ou o "braço" da máquina.
Trocas
O tempo de troca corresponde ao tempo de setup da máquina, quando a
nuance (a cor) da coloração usada é trocada e deve-se começar a produção de outra
nuance. Nesse caso, devemos trocar a cuba contendo o molho da tinta, fazer lavagem
da máquina e realizar o setup da máquina para que o código correspondente ao novo
produto seja gravado na embalagem. Esse tempo hoje é de em torno de 55 minutos,
considerado bastante alto se comparado a outras fábricas do grupo que envasam
produtos de mesmas características. Um tempo de troca padrão para esse produto
seria de 20 minutos.
Gráfico 13: Tempo médio mensal para trocas. Fonte: Elaboração própria
Panes
Panes correspondem a paradas superiores a 5 minutos e, geralmente, estão
associadas a problemas mais graves com as máquinas. Os números percentuais não
cresceram ao longo de 2015, mas, também, não diminuíram mesmo com
manutenções frequentes, tanto preventivas quanto corretivas. A cada parada técnica
grave, os operadores da linha chamam um técnico mecânico, mas este, ao tratar o
problema, não está atacando a causa raiz e sim fazendo um mero ajuste para que a
linha volte a funcionar o mais rápido possível, já que os problemas de quebra das
máquinas são bastante recorrentes. Como podemos ver no gráfico abaixo, as
- 58 -
máquinas que apresentam problemas são as mesmas no decorrer dos meses, assim
como apresentam os mesmos problemas com frequência.
Gráfico 14: Gráfico de Panes por máquina. Fonte: Elaboração própria
Vemos que o maior impacto vem do Posicionador de SK. Esse impacto se dá
devido ao alto número de microparadas na linha em função desta máquina, sendo o
principal motivo para tal, a alteração das especificações do superkit, que faz com que
o plástico fique preso na máquina. Como esse é um projeto específico que envolve
projeto de nova máquina e/ou de nova embalagem e que já está em andamento na
fábrica, iremos desconsiderar este tópico para fins de análise nesse trabalho. Para tal,
a cor utilizada no gráfico acima é diferenciada.
Abaixo, encontramos a tabela com os tempos de parada de cada máquina e
com o respectivo motivo, considerando os 5 primeiros meses de 2015. A fábrica
possui, portanto, a descrição do problema na máquina e não apenas em qual máquina
está o problema.
3943147151173
391492
696723734
0
20
40
60
80
1002,000
1,500
1,000
500
0
Pale
tizad
ora
Outr
os
Enched
ora
de T
inta
Enched
ora
de O
xid
ante
Encart
uchad
eira
1,197
Encaix
ota
do
ra
1,418
Manip
ula
do
r
Etiq
ueta
do
ra
% panes por
máquina
Tempo médiomensal de panes
por máquina (min)
Dis
trib
uid
or d
e T
am
pa
Tra
nsp
ort
ad
or/
Este
ira
Alim
enta
do
r d
e F
rasco
Alim
enta
do
r d
e B
isnag
a
1,524
Po
sic
ionad
or d
e S
up
erk
it
- 59 -
Tabela 3: Panes e suas causas. Fonte: Elaboração própria
Esperas
Finalmente, as esperas correspondem aos tempos de espera para recarregar
os itens que estão faltando (e eventualmente aguardar que o operador de
empilhadeira traga os insumos do estoque), como molho e ACs. Decorre normalmente
da falta de planejamento do operador e/ou do operador de empilhadeira. Em alguns
casos, a espera decorre do atraso na fabricação do molho ou até mesmo de mão de
obra, quando o operador precisa ajudar em algum trabalho numa outra linha, pois só
ele possui conhecimento da troca de uma bomba, por exemplo.
Importante salientar que todas as máquinas possuem, mais ou menos, o
mesmo ritmo, com exceção da enchedora de oxidante e tampadora, onde o número de
peças por minuto deve ser ligeiramente maior do que as outras, pois existe um pulmão
antes do encontro de todos os componentes na encartuchadeira (a representação do
mesmo pode ser encontrada no VSM). Além disso, todas as máquinas estão
TOTAL %
Posicionador de Superkit SK retido pelo plástico envolvente 7620 19%
Caixas não armando 2310 6%
Caixa agarrando no virador 1085 3%
Falha na introdução/elevador/empurrador 1175 3%
Caixas rasgando 2064 5%
Falha na selagem da caixa 455 1%
Cartucho com fechamento ruim / Aba 1885 5%
Falha na introdução 2185 6%
Cartucho não armando 1810 5%
Falta de marcação do laser 105 0%
Frasco amassado 480 1%
Frasco ao contrário 395 1%
Tampa presa rosqueador 405 1%
Variação de peso 675 2%
Falha no rosqueador - torque baixo 550 1%
Expulsando frasco bom 775 2%
Não expulsando frasco ruim 110 0%
Falta de marcação do laser 280 1%
Bisnaga amassada sujou fechamento 1120 3%
Bisnaga ao contrário sujou fechamento 95 0%
Gota não caindo 180 0%
Bisnaga descentralizada 605 2%
Bisnaga caindo fora do copo 395 1%
Fechamento ruim 343 1%
Copo pulando 715 2%
Falta de marcação do laser 160 0%
Paletizadora Falha no posicionamento da caixa 2460 6%
Alimentador de Frasco / Frasqueira Frasco não conforme 215 1%
Alimentador de Bisnaga Bisnaga não conforme 195 0%
PANES
Enchedora de Oxidante/ Tampadora-Rosqueador
Enchedora de Tinta
Encartuchadeira
Encaixotadora
- 60 -
interligadas pela mesma esteira, fazendo com que a parada de uma máquina faça com
que todas as outras parem em paralelo.
Ainda sobre a eficiência da linha, temos que a demanda média por mês do
produto em questão é de aproximadamente 1.500.000 unidades e que, com os
resultados de performance atuais, a empresa não está sendo capaz de atender o nível
de serviço desejado. Considerando que a empresa tem, disponível para
funcionamento, 24 dias por mês durante 24 horas, com uma cadência de 75 unidades
por minuto e uma OEE de 51%, a linha seria capaz de produzir aproximadamente
1.321.920 unidades. Contudo, devemos ainda descontar 10% do total disponível, que
refere-se à política de manutenção da empresa, em que todos os seus equipamentos
devem ter uma taxa de ocupação de apenas 90%. Sendo assim, na situação atual, a
empresa está sendo capaz de produzir apenas 1.200.000 unidades mensais, em
média. Para atingir as 1.500.000 unidades demandadas por mês, então, seria preciso
chegar a uma OEE de 65%. Para conseguir esse resultado, será preciso trabalhar,
principalmente, na redução dos tempos de pane e de perda de cadência, podendo
também haver boas oportunidades nos tempos com trocas, como vimos acima.
6.4.3.2 Ocupação do operador
Na linha 102, há sempre 2 operadores trabalhando durante cada turno. Um
deles se ocupa principalmente da vigilância de qualidade e da limpeza das máquinas.
O outro se ocupa do reabastecimento da linha, alimentado-a constantemente com
frascos, bisnagas, caixas e superkits, além da movimentação e paletes de AC e de
PFs. Em teoria, as funções de cada um são bem delimitadas, mas, na prática, as
tarefas podem acabar se confundindo em função da demanda mais urgente.
A vigilância da qualidade ocorre de 30 em 30 minutos e leva cerca de 10
minutos para ser realizada. A limpeza organizacional ocorre no início de cada turno e
leva cerca de 10 minutos para ser concluída. Essa limpeza é prevista e não entra no
cálculo do OEE. No entanto, é possível que ocorra a necessidade de limpezas durante
o turno se houver algum incidente/pane que suje as máquinas.
Além disso, como já apontado anteriormente, ocorrem microparadas em média
a cada 5 minutos, que param em torno dos 30 segundos e não menos do que isso,
pois o operador precisa identificar a máquina que parou, identificar a falha na máquina,
consertá-la e, eventualmente, limpá-la, o que levaria mais do que 30 segundos, nesse
caso. Dependendo da quantidade de microparadas em um turno, pode tomar um
tempo útil considerável do operador.
- 61 -
Ao visitarmos a fábrica, percebemos que os operadores ocupam praticamente
todo o seu tempo com atividades operacionais seguidas, uma após a outra, tendo
quase nenhum tempo extra para refletir em soluções de longo-prazo para os
problemas recorrentes da linha, comunicar aos supervisores possíveis observações ou
até mesmo gerenciar seu próprio resultado (OEE, perdas, produção, etc). A tabela
abaixo mostra as atividades previstas do operador, que cobrem no mínimo 90% do
seu tempo útil, ou seja, 90% do seu tempo total, excluindo-se a limpeza prevista e as
vigilâncias da qualidade, que são obrigatórias. Vemos que a perda de tempo com
limpeza não programada é bastante grande e sabe-se que ela acontece na maioria
das vezes devido a panes, que acabam fazendo o produto vazar dentro das máquinas,
provocando o seu derramamento.
Tabela 4: Ocupações do operador da L102. Fonte: Elaboração própria
6.4.3.3 Perdas de material
Vamos, primeiramente, analisar a composição dos custos dos produtos da
L102, segundo a estrutura de custos já apresentada anteriormente neste documento.
Abaixo podemos ver o custo unitário de cada um dos componentes dos custos diretos
e indiretos, assim como o custo mensal total de cada um, considerando uma média de
produção de 1.200.000 unidades, como foi exposto anteriormente.
Ocupação Frequência (taxa) Duração (s) % tempo útil
Alimentação de Frasco 10/10 min 120
Alimentação de Bisnaga 5/5 min 30
Alimentação de Superkit 6/6 min 10
Alimentação de Cartucho 7/7 min 30
Alimentação de Caixa 15/15 min 20
Microparada 5/5 min 30
Limpezas não esperadas 15/15 min 500
Limpeza prevista 8/8 hrs 600
Controle de qualidade 30/30 min 600
93%
Não entra na
conta do OEE
- 62 -
Tabela 5: Composição dos Custos dos produtos da L102. Fonte: Elaboração Própria
Pode-se perceber que o custo unitário do SK e do molho de coloração são os
mais altos, visto que são produtos semi-elaborados, que já possuem um valor
agregado maior, por já terem passado por um processo de produção mais robusto do
que os outros componentes. O molho veio da transformação das matérias-primas e o
SK veio da produção do creme reparador e da sua união com a bula e o par de luvas.
Vale ressaltar que nesses custos estão embutidos as perdas standards
definidas pela empresa como perdas aceitáveis e inerentes ao processo.
Considerando, então, as perdas standards, o custo atual unitário do produto é de R$
1,96, como mostrado na tabela acima. A coluna “Custo Mensal” informa os custos
mensais totais levando em conta apenas essas perdas previstas. Contudo, como já
exposto anteriormente de forma global, há também perdas acima dos valores previstos
no custo do produto. Portanto, as perdas totais serão apresentadas logo a seguir.
A tabela abaixo indica o percentual de perda standard considerado para cada
um dos componentes acima, o custo real unitário dos produtos (desconsiderando
qualquer perda prevista), as perdas totais médias por mês de cada um e o custo total
real, considerando todas as perdas e custos com materiais. Todos esses dados foram
fornecidos pela empresa, em seus relatórios gerenciais.
Custo Unitário Custo Mensal
SK 0,378R$ 453.180,00R$ MOLHO TINTA 0,564R$ 676.364,00R$ MOLHO OXIDANTE 0,064R$ 77.052,00R$ FRASCO 0,101R$ 120.912,00R$ TAMPA 0,033R$ 39.960,00R$ CAIXA 0,066R$ 78.672,00R$ ETIQUETA 0,005R$ 6.024,00R$ BISNAGA 0,216R$ 259.764,00R$ CARTUCHO 0,346R$ 415.404,00R$ CONSUMÍVEIS 0,026R$ 31.764,00R$ MOD 0,051R$ 60.900,00R$
TOTAL 0,11R$ 128.001,05R$
Custo Final 1,96R$ 2.347.997,05R$
DIRETOS
INDIRETOS
- 63 -
Tabela 6: Custos com Material e Perdas de Material. Fonte: Elaboração Própria
Analisando as duas tabelas acima apresentadas, vemos que os gastos com
perdas de material giram em torno de 93 mil reais por mês, o que representa em torno
de 10% do total de perdas com material da fábrica (considerando que existem perdas
na Pesagem, Fabricação, Linhas de envase e Estoque). Além disso, como podemos
ver na tabela abaixo, o custo do produto passa de R$ 1,90 sem considerar qualquer
perda, para R$ 1,98, quando consideradas as perdas totais em processo atualmente,
ou seja, as perdas standards e as perdas acima do standard.
Tabela 7: PRI final, considerando todas perdas em processo. Fonte: Elaboração Própria
% Perda
Standard
Custo
UnitárioCusto Mensal Perdas
Custo Total (Material +
Perdas)DIRETOS
SK 0,5% 0,378R$ 453.180,00R$ -R$ 453.180,00R$ MOLHO TINTA 7,4% 0,525R$ 629.761,64R$ 50.937,97R$ 680.699,61R$ MOLHO OXIDANTE 4,5% 0,061R$ 73.733,97R$ 3.892,53R$ 77.626,50R$ FRASCO 4,0% 0,097R$ 116.261,54R$ 14.206,38R$ 130.467,92R$ TAMPA 2,0% 0,033R$ 39.960,00R$ -R$ 39.960,00R$ CAIXA 0,6% 0,066R$ 78.672,00R$ -R$ 78.672,00R$ ETIQUETA 1,9% 0,005R$ 6.024,00R$ -R$ 6.024,00R$ BISNAGA 3,2% 0,210R$ 251.709,30R$ 13.723,54R$ 265.432,85R$ CARTUCHO 2,0% 0,339R$ 407.258,82R$ 10.119,13R$ 417.377,96R$ CONSUMÍVEIS - 0,026R$ 31.764,00R$ -R$ 31.764,00R$ MOD - 0,051R$ 60.900,00R$ -R$ 60.900,00R$
INDIRETOS
TOTAL - 0,107R$ 128.001,05R$ -R$ 128.001,05R$
Custo Final - 1,90R$ 2.277.226,32R$ 92.879,55R$ 2.370.105,87R$
Custo Unitário
DIRETOS
SK 0,378 MOLHO TINTA 0,567 MOLHO OXIDANTE 0,065 FRASCO 0,109 TAMPA 0,033 CAIXA 0,066 ETIQUETA 0,005 BISNAGA 0,221 CARTUCHO 0,348 CONSUMÍVEIS 0,026 MOD 0,051
INDIRETOS
TOTAL 0,107
Custo Final 1,98
- 64 -
Abaixo podemos ver o gráfico dos principais ofensores em relação às perdas
de material. O mesmo foi construído levando em consideração tanto a perda em reais
quanto a perda em quantidade. Podemos ver que os principais ofensores são o molho
de tinta e o frasco de oxidante.
Gráfico 15: Principais Ofensores - Perda de Material. Fonte: Elaboração Própria
Importante observar que a grande maioria das bisnagas são perdidas com
molho dentro. Elas, no entanto, não se encontram no quadrante crítico por terem um
valor agregado muito menor do que o do molho. Contudo, a redução de perdas de
molho estará diretamente relacionada à redução de perda de bisnaga, visto que os
dois são perdidos em boa parte juntos. Através da análise que fizemos no chão de
fábrica (apresentada logo abaixo) e, em seguida, comparando com os resultados
obtidos nos relatórios gerenciais, podemos ver que a perda de bisnagas cheias é de,
em média, 92% do total de bisnagas. Esse número comprova a premissa de que a
grande maioria das bisnagas são perdidas junto do molho.
Antes de iniciarmos a análise para identificação dos problemas e causas
raízes, iremos estudar mais a fundo os possíveis pontos de perdas de material na
linha de produção. Assim, iremos encontrar, juntamente com os dados acima, os
materiais que causam o maior impacto nas perdas e os pontos onde são rejeitados na
linha.
Pela observação em campo de uma OC, pudemos constatar o montante de
perdas por ponto de rejeito na linha, assim como quais itens são perdidos em cada um
deles. Importante ressaltar que consideramos apenas os itens identificados acima
150,000
100,000
50,000
0
60,00040,00020,0000
Quantidade
$
MOLHO OXIDANTE
CARTUCHO
BISNAGA
MOLHO TINTA
FRASCO
- 65 -
como os principais ofensores. A tabela abaixo nos mostra a evolução das perdas ao
longo do VSM construído da linha.
Tabela 8: Perdas de material de acordo com o VSM – em unidades e por OC. Fonte: Elaboração Própria
Considerando uma média de 80 lotes desse produto no mês, pudemos
construir a tabela abaixo, que nos fornece informações sobre o total de perdas em
reais por produto e por etapa do VSM.
Tabela 9: Perdas de material de acordo com o VSM – em reais e mensal. Fonte: Elaboração Própria
Se compararmos a tabela acima com a tabela 7, vemos que o total de perdas
por mês se equipara para todos os produtos, com exceção do frasco e do molho de
tinta. Para o molho, devemos considerar, além desses R$ 33.331,00 acima
apresentados, uma média de 17Kg de perda por OC devido à sobra na cuba móvel, à
purga de início de produção (para retirar o ar da tubulação) e à sobra nas mangueiras
e tubulação. Sendo assim, o total mensal de perda de molho chega a R$ 49.000,00, se
equiparando, também, com os resultados obtidos na tabela 7. Os motivos de não
reconciliação dos dados de perda do frasco serão analisados na etapa seguinte do
projeto.
Bisnaga Frasco Cartucho Molho Tinta (KG) Molho Oxidante (KG)
Alimentador de Frascos
Enchedora de Oxidante 52 3,64
Tampadora 184 12,88
Enchedora de Tinta 380 15
Alimentador de Superkits
Encartuchadeira 239 277 94 11,3 19,39
Balança Dinâmica 172 355 263,5 8,2 24,85
Encaixotadora 54 54 54 2,7 3,78
Paletizadora 17
Total 845 922 411,5 54,2 64,54
Perda por OC
Bisnaga Frasco Cartucho Molho Tinta (KG) Molho Oxidante (KG) Total
Alimentador de Frascos -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$
Enchedora de Oxidante -R$ 403,040R$ -R$ -R$ 253,635R$ 656,675R$
Tampadora -R$ 1.426,142R$ -R$ -R$ 897,478R$ 2.323,620R$
Enchedora de Tinta 6.376,636R$ -R$ -R$ 13.440,000R$ -R$ 19.816,636R$
Alimentador de Superkits -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$
Encartuchadeira 4.010,568R$ 2.146,963R$ 2.552,155R$ 10.124,800R$ 1.351,095R$ 20.185,582R$
Balança Dinâmica 2.886,267R$ 2.751,523R$ 7.154,180R$ 7.347,200R$ 1.731,548R$ 21.870,718R$
Encaixotadora 906,153R$ 418,542R$ 1.466,132R$ 2.419,200R$ 263,390R$ 5.473,417R$
Paletizadora -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$
Total 14.179,62R$ 7.146,21R$ 11.172,47R$ 33.331,20R$ 4.497,15R$ 70.326,648R$
Perda por mês $
- 66 -
Abaixo podemos ver o % que cada um desses itens representa na perda
mensal total.
Tabela 10: Perdas de material de acordo com o VSM – em % e mensal. Fonte: Elaboração Própria
Os itens iluminados representam pouco mais de 80% de todas as perdas de
material na linha. Deve-se, portanto, focar no estudo desses pontos de rejeito:
Enchedora de tinta (bisnaga e molho de tinta); Encartuchadeira (bisnaga, cartucho e
molho de tinta); Balança Dinâmica (bisnaga, frasco, cartucho e molho de tinta) e
Encaixotadora (molho de tinta, relacionado à perda de bisnagas).
Abaixo segue o mapa simplificado da linha com os pontos de rejeito
identificados. Os pontos iluminados correspondem aos pontos iluminados na figura a
seguir, que dizem respeito aos pontos mais críticos com relação a perdas de material.
Bisnaga Frasco Cartucho Molho Tinta (KG) Molho Oxidante (KG) Total
Alimentador de Frascos 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Enchedora de Oxidante 0,0% 0,6% 0,0% 0,0% 0,4% 0,9%
Tampadora 0,0% 2,0% 0,0% 0,0% 1,3% 3,3%
Enchedora de Tinta 9,1% 0,0% 0,0% 19,1% 0,0% 28,2%
Alimentador de Superkits 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Encartuchadeira 5,7% 3,1% 3,6% 14,4% 1,9% 28,7%
Balança Dinâmica 4,1% 3,9% 10,2% 10,4% 2,5% 31,1%
Encaixotadora 1,3% 0,6% 2,1% 3,4% 0,4% 7,8%
Paletizadora 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Total 20,2% 10,2% 15,9% 47,4% 6,4% 100,0%
Perda por mês %
- 67 -
Figura 19: Mapa simplificado da linha com pontos de rejeito identificados. Fonte: Elaboração própria
A tabela abaixo indica o motivo de expulsão em cada um dos pontos de rejeitos
identificados acima. Sabe-se que todos esse pontos identificados são aquele onde há
o maior rejeito de produtos bons, que poderiam ser reaproveitados. Conforme visto na
tabela a seguir, a expulsão no item 5, por exemplo, não significa que os outros
componentes estejam ruins, assim como no item 6 todos eles além do cartucho
(bisnaga, frasco e superkit) poderiam ser reaproveitados. O mesmo acontece no item
7, em que é preciso verificar qual o componente do kit que apresenta problemas de
peso antes de sair jogando tudo fora. No item 8, normalmente, o problema é apenas
na caixa e algumas vezes chega a amassar o cartucho, raramente amassando a
LINHA 102
Entrada de Frascos
Enchedora de oxidante
Enchedora de Tinta
1
Ponto de Rejeito
2
3
4
E ncartu
chad
eira
5
6Balança
Dinâmica
7
EncaixotadoraPaletizadora
Etapas do Processo
Alimentador de SK
Tampadora
8
- 68 -
bisnaga. Portanto, é possível aproveitar grande parte dos componentes na grande
maioria dos casos.
Tabela 11: Motivos de expulsão nos pontos de rejeito da L102. Fonte: Elaboração própria
6.5 Identificação das causas raízes
Observou-se que a linha possui perdas consideráveis em eficiência e materiais,
gerando o consumo de recursos sem possibilitar a criação de valor para o cliente. Para
que as perdas possam ser identificadas e eliminadas, utilizou-se primeiramente o
diagrama de Ishikawa para identificar de forma geral as possíveis causas de perdas no
processo e, em seguida, foi utilizado o princípio dos 8 tipos de erro ou desperdício
considerados no Lean Thinking para organizá-las de acordo com sua natureza.
6.5.1 Uso do diagrama de Ishikawa
Primeiramente, elaboramos um diagrama de Ishikawa considerando qualquer
problema que dê origem a uma perda, ou seja, a não agregação de valor para o
cliente. Para alguns itens, vimos necessidade de elaborar uma análise de 5 porquês,
para chegarmos mais perto da sua causa raiz. O diagrama pode ser visto abaixo.
Ponto de Rejeito Problema identificado
1Frasco deitado na esteira
Frasco amassado
2Frasco sem tampa
Tampa enjambrada
3 Frasco com problema na marcação de lote
4Bisnagas com a arte desorientada
Marcação de lote e validade
5 Não houve abertura de cartucho
6Cartuchos com aba aberta
Marcação de lote/validade
Peso baixo
Peso alto
8 Caixas amassadas
7
- 69 -
Figura 20 - Análise de causas de perda de valor da L102. Fonte: Elaboração própria
MáquinaMeio
ambienteMétodo
MDOMedidaMaterial
Perda
de valor
Falta de limpeza
Falta de organização
Fornecimento de ACs
abaixo do volume comprado
Para de trabalhar
Trabalho incorreto
5 porquês n1
Expulsa itens bons
Tempo longo de espera
Não reintegração de
itens que foram descartadosmas estão bons
Fornecimento de ACs
não conformes
Layout
desfavorável
Desorganização do
estoque de cuba
Desmotivação
Falta de
interesseTrabalho muito
operacional
Falta de alerta para
parada de máquina
Ishikawa da Linha 102
5 porquês n2
Excesso de
fabricação Sobrepeso das bisnagas
Tempo excessivo
procurando a pane/setup
Pouca instrução
Carência de alerta
de fim de molho
Excesso de Vigilâncias
de Qualidade
- 70 -
Para montar o diagrama de Ishikawa, o primeiro passo foi definir o problema
principal, objetivamente. Em seguida, fizemos um brainstorming (tempestade de
ideias) para levantar todas as possíveis raízes que pudessem dar origem ao nosso
problema principal, levando em consideração a estrutura dos 6Ms. A partir disso,
começamos a pensar, num segundo nível, as possíveis causas para as causas do
primeiro nível. O resultado foi que algumas causas eram absolutas (não havia
segundo nível), outras tinham uma ou duas sub-causas e, além disso, havia um
terceiro grupo que julgamos que haveria necessidade de montar uma tabela dos 5
porquês para chegar à verdadeira causa raiz, que não seria tão imediata como nos
casos anteriores. O resultado da aplicação dos 5 porquês para essas duas causas
estudadas mais a fundo pode ser visto no tópico a seguir.
6.5.2 Uso dos 5 porquês
Figura 21: Tabela de 5 porquês n1. Fonte: Elaboração própria
5 porquês
Por que ocorrem muitas
(micro)panes?
Porque a máquina está
frequentemente desregulada
Por que a máquina está
desregulada?
Porque os consertos são
imediatos, de curto-prazo
Por que os consertos são
imediatos?
Porque não se busca entender a
causa raiz da desregulagem da máquina
Por que não se busca a causa
raiz?
Por desconhecimentos das
metodologias de análise de causas pelos funcionários
Por que falta conhecimento por
parte dos funcionários?
Porque não houve treinamento e
instrução vinda de cima
n1
- 71 -
Figura 22: Tabela de 5 porquês n2. Fonte: Elaboração própria
6.5.3 Diagrama de transição Ishikawa para 8 perdas do Lean
Para que ficasse mais clara e evidente a relação entre a análise feita através
do diagrama de Ishikawa e as 8 perdas da filosofia Lean (conforme citado na revisão
bibliográfica), foi elaborada a tabela de transição abaixo.
5 porquês
Por que não há reintegração de
produtos expulsos incorretamente?
Porque não existe local propício
para a separação dos itens bons
Por que não há um local propício?Porque não existe procedimento
formal para esta atividade
Por que não há instruções para a
realização dessas reintegrações?
Porque não houve uma
compreensão da necessidade de tais instruções
Por que não há essa
compreensão?
Por desconhecimento da gerência
do impacto financeiro da não reintegração de itens
Porque a gerência desconhece
esse impacto financeiro?
Por que não há um controle e
cobrança do que é descartado pelas linhas
n2
- 72 -
Figura 23- Diagrama Ishikawa vs. Lean. Fonte: Elaboração própria
Legenda:
Problemas por excesso de
fabricação
Problemas de treinamento
dos funcionários
Problemas de fornecimento
Problemas de controle de
qualidade
Problemas de desperdício
por não antecipação
Problemas de
funcionamento das
máquinas
8 Perdas do Lean vs.
IshikawaMáquina
Meio
AmbienteMétodo Material Medida
Mão de
obra
1) SuperproduçãoExcesso de
fabricação
2) EsperaOrganização
das cubas
Tempode
troca das
cubas
3) Transporte
desnecessário
Esteira longa/
Falta de alerta -
muitos frascos
desperdiçados
4) Procedimentos
incorretos
Falta de alerta -
não há
antecipação
Itens não
reintegrados/
tempo de vig.
qualidade
Fornecimen-
to de ACs não
conformes/
abaixo do vol
esperado
Sobrepeso
das
bisnagas
5) Excesso de estoque
Perda de
molho por
excesso de
cubas
6) Movimentos
desnecessários
Falta de alerta -
Procura da
causa da pane
ou
microparada
7) Defeito
Panes e
microparad
as nas
máquinas
8) Desperdício
intelectual
Atividades
repetitivas
Desmotiva-
ção do
operador
Perda de valor
- 73 -
6.5.4 As 8 Perdas do Lean Thinking
6.5.4.1 Perda por superprodução/perda por excesso de estoque
A única perda por superprodução do processo produtivo é a fabricação
excessiva de molho, principalmente coloração, uma vez que, como vimos no VSM dos
macroprocessos, a fabricação é mais rápida que a produção, gerando muito estoque
entre os dois processos. A consequência disso é que há um excesso de cubas em
espera, o que dificulta o trabalho dos operadores em encontrar a cuba, além de o
molho ficar um tempo considerável parado no estoque, o que pode prejudicar a sua
qualidade, visto que um molho de coloração corre risco de oxidação.
6.5.4.2 Perda por espera
Como descrito no item anterior, o operador perde muito tempo durante a troca
de cubas de tinta, necessária para que se inicie a produção de uma nova nuance na
linha em questão. Isso acontece porque, como há muitas cubas em estoque e por elas
não estarem organizadas de acordo com uma lógica ou metodologia, o operador perde
muito tempo procurando a cuba certa. Não há endereçamento de cubas no estoque de
molho e, assim, o operador é obrigado a buscar a cuba olhando etiqueta por etiqueta,
que são números extremamente pequenos.
Estima-se que esse tempo seja de, em média, 10 a 15 minutos. Vimos que o
tempo ideal de troca para produtos dessa natureza é de 20 minutos, comparando com
outras fábricas que possuem processo e tecnologia semelhantes. Portanto, perder de
10 a 15 minutos procurando pela cuba certa, significa gastar mais da metade do tempo
ideal de troca com a procura pelo tanque.
Um segundo motivo da demora em transportar a cuba móvel da fabricação
para a linha de envase é o fato de o layout do estoque de cubas não favorecer o
respeito pela regra FIFO (First In Firs Out). Para que o operador retire a cuba que está
atrás e que, portanto, foi a primeira a ser colocada, ele precisa retirar a cuba da frente
primeiro, para então retirar a de trás e depois reposicionar a da frente no lugar. Isso
faz o operar perder cerca de 3 minutos além do tempo de procura das cubas. Por esse
motivo, hoje, muitos operadores não respeitam a regra FIFO e, consequentemente,
podem ocasionar outro tipo de problema, que é o caso do vencimento dos molhos, que
tem prazo de validade de alguns dias apenas. Um lote de molho de 800kg custa R$
8.960,00. Essa é a perda que recai sobre a fábrica quando um lote inteiro de molho
vence devido ao não respeito da regra FIFO. Essas perdas ocorrem principalmente
- 74 -
nos casos de devolução de cuba das linhas de envase para a fabricação, que serão
abordados mais a frente no tópico 6.5.4.5.
6.5.4.3 Perda por transporte desnecessário
Temos aqui dois pontos importantes a tratar. Primeiramente, o operador não
tem visão nenhuma de quando o molho de tinta está acabando. Sendo assim, apenas
quando o conjunto chega à balança dinâmica, que a mesma começa a rejeitar por
peso baixo, é que o operador sabe que acabou o molho de tinta. Assim, além de
desperdiçar todas as bisnagas que saíram com peso abaixo do especificado, os
frascos cheios e tampados de oxidante também são jogados no lixo, pois de uma
nuance para a outra o lote é alterado e, portanto, os materiais não podem ser
aproveitados.
Em segundo lugar, existe uma movimentação desnecessária de material,
devido ao tamanho do transporte no caso dos frascos de oxidante. A esteira que
transporta os frascos cheios para o encontro com a bisnaga e o superkit tem
capacidade para aproximadamente 100 frascos. Em resultado, esses frascos recebem
a marcação do lote antigo e percorrem a longa esteira entre a tampadora e a
encartuchadeira, até que o operador perceba que o lote será alterado, sendo obrigado
a descartar todos eles. Levando em conta a média de 80 ordens de produção por mês,
são descartadas 8.000 unidades de frasco, o que representa 11% do total das perdas
atuais.
6.5.4.4 Perda por procedimentos incorretos
Reintegração de materiais
A primeira perda que se enquadra nesse tipo é a não reintegração de itens que
foram erroneamente descartados da linha. Eles não são reincorporados à linha por
cinco motivos principais, conforme vimos na análise dos 5 porquês e em análises
anteriores: primeiro, os operadores da linha não possuem tempo suficiente para se
dedicar a essa atividade, pois como já explicitado no tópico 6.4.3.2, 93% do seu tempo
está ocupado com outras atividades; além disso, falta espaço físico, pois não há um
local propício para fazer essa separação dos materiais que estão bons dos que estão
defeituosos; outro motivo é o fato de não haver um controle do que é descartado pelos
operadores durante o turno, então não há uma preocupação com o que se está
descartando, ou seja, falta treinamento e motivação; além disso, não existe uma
metodologia clara e formal para que o operador saiba como e quando ele deve fazer
- 75 -
essa reintegração dos materiais bons; por fim, a gestão não tem conhecimento do
impacto que esse problema tem nas perdas. Sendo assim, a decisão de descartar os
materiais é mais rápida e fácil. A tabela abaixo mostra o percentual de itens bons do
total que é jogado fora atualmente.
Tabela 12: Percentual de materiais em conformidade que são descartados. Fonte: Elaboração Própria
Para exemplificar situações em que itens bons são rejeitados na linha,
podemos usar o exemplo dos pontos de rejeito da encartuchadeira, balança dinâmica
e encaixotadora, três das quatro máquinas apontadas no item 6.4.3.3 como principais
ofensoras em perdas. As bisnagas e frascos rejeitados nos dois pontos de rejeito da
encartuchadeira, por exemplo, normalmente não apresentam qualquer problema de
qualidade. São rejeitadas, apenas por uma falha na abertura do cartucho, falha no
fechamento do cartucho ou falha de marcação de lote também no cartucho. No caso
da balança dinâmica, os itens expulsos por “peso alto” normalmente estão também
dentro dos padrões de qualidade e podem ser totalmente reintegrados. A expulsão
nesse caso serve como forma de aviso de que algum dos componentes está com
sobrepeso. No caso da expulsão por “peso baixo”, pode ser problema no peso da
bisnaga, do oxidante ou do SK, contudo, os outros itens não apresentam desvios e
devem ser reintegrados. Por fim, no caso da encaixotadora, só não devem ser
reaproveitados os itens que tiverem sido danificados com o amassamento da caixa.
Hoje, grande parte desses itens são descartados, como vemos na tabela 13. O
descarte de itens bons representa uma perda de R$ 39.497,00, como pode ser visto
na tabela abaixo.
Material % de Material em conformidade
Bisnaga 60%
Frasco 80%
Cartucho 15%
Molho Tinta (KG) 60%
Molho Oxidante (KG) 80%
- 76 -
Tabela 13: Perda de itens bons por mês. Fonte: Elaboração Própria
Alerta de molho
Em um segundo momento, como já citado no item anterior, vemos que não há
um alerta na linha para indicar que o molho está chegando ao fim, o que permitiria ao
operador se antecipar com algumas tarefas e, antes que o molho se esgote, começar
a trabalhar pela troca da cuba, evitando que a linha fique mais tempo parada. Hoje,
não há um procedimento claro e padronizado para trocas.
Vigilância da qualidade
A terceira perda consiste no tempo gasto para vigilância da qualidade. Como já
relatado, esse procedimento ocorre de 30 em 30 minutos e leva cerca de 10 minutos
para ser concluído. Além disso, esse procedimento é realizado enquanto a linha
continua funcionando, o que significa que esse operador desvia completamente a sua
atenção do funcionamento da linha para o exercício dessa obrigação. Se
eventualmente houver panes, caberá ao outro operador resolver sozinho o problema,
além de dificultar a percepção de microparadas, visto terá um operador a menos para
identificá-la.
Sobrepeso nas bisnagas
Uma outra perda importante identificada foi a questão do sobrepeso nas
bisnagas de coloração. Uma bisnaga deve conter 47g de molho, conforme consta na
especificação da mesma. Contudo, verificamos que as bisnagas continham, em média,
47,6g, conforme gráfico abaixo.
Material Perda $
Bisnaga 8.507,77R$
Frasco 5.716,97R$
Cartucho 1.675,87R$
Molho Tinta (KG) 19.998,72R$
Molho Oxidante (KG) 3.597,72R$
Total 39.497,05R$
Perda de itens bons por mês
- 77 -
Gráfico 16: Medições de Peso - L102. Fonte: Elaboração Própria
Conversando com os operadores, os mesmos afirmaram que o medo de
provocar um bloqueio de qualidade por peso baixo fazia com quem eles colocassem
em torno de 0,6g a mais em cada bisnaga. No entanto, após a realização de um teste
de capabilidade na linha, provamos que não há variação tal que justifique esse
sobrepeso. Os resultados desse teste encontram-se abaixo. Vemos que as medidas
feitas encontram-se consideravelmente distante do valor mínimo de peso aceitável
definido por lei (42,8g) e que o Cpk (índice que avalia a capabilidade do processo
associado somente às causas comuns. As empresas normalmente adotam como bom
um valor acima de 1,33) encontrado foi de 7,65, ou seja, um índice bastante elevado,
comprovando que a linha não possui varação significativa.
Gráfico 17: Resultados do teste de capabilidade. Fonte: Elaboração Própria
Além disso, é importante ressaltar que, para fins legais, é a média de peso de
uma amostragem que deve ser 47g e não o mínimo. Portanto, não é necessário elevar
47,00
48,06
47,73
48,04
47,3547,51
47,39
47,62 47,6547,56
46,40
46,60
46,80
47,00
47,20
47,40
47,60
47,80
48,00
48,20
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Medições de Peso - L102
Meta Média
*Cada ponto do gráfico foi obtido a partir da média de peso de 10 bisnagas
0
5
10
15
20
25
30
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Histogramme
Mínimo aceitável Cpk: 7,65
- 78 -
o peso da bisnaga, para garantir o peso correto. Considerando 0,6g de molho a mais
por bisnaga e levando em conta a produção de 1.200.000 unidades por mês, temos
uma perda mensal de R$ 8.064,00 devido ao sobrepeso.
Qualidade dos ACs
A última perda por procedimentos incorretos identificada consiste na falha na
entrega de ACs pelo fornecedor, que costuma entregar o bag de frascos com uma
quantidade abaixo da definida contratualmente. Como não há procedimento formal
para a conferência da quantidade entregue pelo fornecedor, essa divergência nunca
havia sido identificada antes. Foi identificada uma diferença de 200 a 300 frascos a
menos por bag. Sabendo que cada bag contém 3.200 unidades, a fábrica estaria
recebendo até 9,4% frascos a menos em cada bag. Isso gera perdas para a fábrica,
uma vez que se paga por 3.200 unidades e se recebe 200 a 300 unidades a menos.
Aqui voltamos ao ponto levantado anteriormente, do porquê as perdas de frasco
observadas em linha não reconciliavam com as perdas vistas nos relatórios gerenciais.
Considerando as 1.200.000 unidades por mês, teríamos usado 375 bags de frasco, o
que corresponderia a 75.000 unidades de frasco a menos no total. Isso representa a
metade das perdas com frasco no mês, chegando a um valor de aproximadamente R$
7.000,00. Somando esse valor com o valor de perda real dos frascos visto em linha,
reconciliamos com o valor visto nos relatórios gerenciais.
6.5.4.5 Perda por excesso de estoque
Nesse item se enquadram também as perdas dos itens 6.5.4.1 e 6.5.4.3, pois,
em ambos os casos, há mais suprimentos ou itens no processo do que o necessário.
Além disso, há um ponto importante a ser abordado sobre a questão das cubas que
são devolvidas da linha de produção por diversos motivos, gerando estoque de molho
na fabricação. Os motivos mais comuns de devolução podem ser vistos no gráfico
abaixo:
- 79 -
Gráfico 18: Motivos de Devolução de Cuba. Fonte: Elaboração Própria
Essas cubas muitas vezes retornam da linha de produção e fogem do radar do
PCP para que entrem na linha novamente. Como já dito anteriormente, a regra FIFO
não é respeitada e às vezes esses molhos são perdidos, pois passam da validade.
Pelos dados históricos da empresa, tem-se uma perda média de 200Kg por mês por
esse motivo, resultando em uma perda de R$ 2.240,00.
É importante ressaltar, no entanto, que o número de ocorrências de devolução
de cubas deveria ser zero, visto que esse não é o fluxo comum do processo. É preciso
trabalhar em cima dos pontos destacados no gráfico acima, para que a devolução não
aconteça. No entanto, como esses problemas não estão diretamente relacionados ao
processo da linha 102 especificamente, não serão abordados no escopo deste
documento.
6.5.4.6 Perda por movimentos desnecessários
Quando a máquina para em função de uma pane ou microparada, o operador
inevitavelmente perde alguns segundos ou minutos se deslocando pela linha e
procurando o problema em todas as máquinas até finalmente encontrá-lo, pois não há
nada indicativo na linha de onde ocorreu o problema. Estima-se que o operador perca
em torno de 15 segundos para identificar onde ocorreu o problema. Visto que a linha
perde, por hora, em torno de 10 minutos com paradas e que metade desse tempo é
buscando identificar onde ela, de fato, parou, perdemos 5 minutos por hora.
Da mesma maneira, quando há panes ou microparadas, o operador perde
tempo procurando as ferramentas necessárias para o conserto da máquina que parou.
Isso ocorre principalmente em função da desorganização e falta de ferramentas e/ou
52,63%36,84%
10,53%
Motivos de Devolução de Cuba
QUALIDADE DO MOLHO
PROBLEMA DE INVENTÁRIO
QUALIDADE DO AC
- 80 -
materiais de limpeza, o que é consequência da falta de um local definido e para deixá-
las.
6.5.4.7 Perda por defeito
Uma das principais perdas, como vimos nas análises anteriores, consiste no
alto índice de panes, gerando perda de material em função dos defeitos que recaem
sobre os ACs e baixa performance das máquinas, impactando diretamente no
indicador de OEE da linha. Apesar do operador ou do mecânico buscarem solucionar
o problema, eles se limitam a consertá-lo a curto prazo, não buscando a verdadeira
causa raiz das panes. A consequência disso é a ocorrência frequente de panes e
microparadas de mesma natureza, gerando perdas de tempo (do operador, da linha
parada) e de material (materiais defeituosos e rejeitados). Como já mostrado
anteriormente, a fábrica já possui uma estratificação do problema em cada máquina,
contudo não possui ainda um modelo de estudo aprofundado para se chegar até o
modo de falha e causa raiz do problema. A redução das panes levaria, portanto, à
redução nas perdas de material defeituosos, além do aumento da eficiência da linha.
Além disso, não há especificações nas máquinas, os chamados nominal value
settings, que poderiam facilitar muito o trabalho do operador, auxiliando-o a deixar a
máquina regulada por mais tempo. Muitas vezes, a realização de ajustes que
deveriam ser simples e rápidos e que poderiam ser facilmente realizados pelo
operador, necessitam da ajuda de um mecânico, o que requer o tempo de espera do
mesmo, além de tudo. Sabe-se ainda que para 100% das panes e estima-se que, para
ao menos 50% das microparadas, o operador procura chamar um técnico, pois ele não
sabe resolver nem os problemas mais simples sozinho. A média diária de tempo de
espera por um técnico para a resolução de problemas simples é de 10 minutos. Este
tempo entra no percentual de panes, no cálculo de OEE.
Por fim, sabe-se que uma parcela das perdas por defeito na linha são advindas
dos ACs que chegam do fornecedor para a fábrica já não conformes. O caso dos
cartuchos é o caso mais crítico nesse sentido. A fábrica recebe do fornecedor o palete
já envolvido com plástico retrátil, de forma a evitar tombamento de caixas. Contudo, as
12 caixas das bordas do palete acabam amassando e, consequentemente, em torno
de 10 cartuchos por cada um dessas caixas amassam também. Sendo assim, no fim
do mês tem-se uma perda de 13.440 cartuchos, o que representa em torno de 40% da
perda total e um montante correspondente de R$ 4.561,00.
- 81 -
6.5.4.8 Perda por desperdício intelectual
Como vimos no tópico 6.4.3.2, o operador realiza muitas tarefas repetitivas e
operacionais que não agregam valor à fábrica e nem a ele próprio. Sendo assim,
perde-se a oportunidade de desenvolver um operador capaz de entender e analisar
mais a fundo os problemas da linha de produção e de propor soluções junto com o
time de manutenção e de performance. No final das contas, o operador deveria ser o
maior conhecedor da linha que ele opera, visto que de todos os funcionários da fábrica
é ele quem passa mais tempo na linha. Além disso, ele é peça fundamental no
processo de mudança. Isso é reiterado por Hartmann (1992, p.75), que diz que “a
participação dos operadores, que utilizam os equipamentos diariamente, juntamente
com a Manutenção, supervisores e engenheiros (...) no grupo de trabalho é o
elemento crítico de sucesso desta atividade”.
Portanto, a atual distribuição de tarefas provoca falta de motivação no
operador, que entende que seu trabalho é estritamente operacional, assim como não é
aproveitada sua capacidade intelectual para auxiliar na resolução de problemas e
melhorar os resultados da linha de produção.
6.6 Propostas de melhoria
A partir dos problemas identificados e relatados nos tópicos anteriores, as
autoras levantaram algumas propostas de melhoria através, principalmente, da
utilização de ferramentas da filosofia Lean Manufacturing.
6.6.1 Kanban/FIFO
Como foi visto anteriormente, há uma superprodução de molho na fabricação,
em função do tempo de processamento do molho, que é bem menor do que o do
envase. Isso gera um acúmulo de cubas e dificulta o processo de picking do operador
no momento que ele deve procurar a cuba para realizar uma troca na linha. Portanto,
uma solução simples, barata e bastante eficiente nesse caso, seria a implementação
de um sistema Kanban entre a fabricação e a produção.
Se houvesse, por exemplo, dois espaços disponíveis especificamente para as
cubas da L102, o operador não teria dificuldade algum em encontrá-las e a fabricação
apenas fabricaria mais molho se um dos espaços estivesse vazio. Além disso, é
preciso fazer uma modificação no layout do estoque de cubas, para que todos possam
respeitar o método FIFO, assim evitando que os molhos passem da validade e sejam
perdidos.
- 82 -
Figura 24: Layout atual do estoque de cubas. Fonte: A empresa
Abaixo podemos ver como ficaria o layout do estoque de cubas com o Kanban
implementado e com a retirada das grades de apoio, para que a regra FIFO seja
respeitada.
Figura 25: Layout atual (esquerda) e Layout proposto (direita). Fonte: Elaboração Própria
Essas melhorias trariam uma economia de 15 minutos por troca realizada na
linha, além de prevenir as perdas usuais de R$ 2.240,00 por mês, conforme exposto
no item 6.5.4.5, por problemas de molho vencido, devido ao não respeito da regra
FIFO, seja por esquecimento do molho que veio de uma devolução de cuba da
produção ou por facilidade de retirada da cuba que estaria mais a frente.
L102 L103 L104
- 83 -
6.6.2 SMED
Como vimos nos tópicos anteriores, o benchmarking de tempo para a
realização das trocas em uma linha como a L102 é de 20 minutos. Como o tempo
médio de troca hoje se encontra em 55 minutos, temos que reduzi-lo em 60%. Com a
melhoria acima implementada, já temos 15 minutos a menos no tempo de troca,
passando-o para 40 minutos. A aplicação da metodologia SMED, nesse caso, nos
faria chegar facilmente aos 20 minutos, visto que o objetivo da ferramenta é a
realização da troca em menos de 10 minutos. Como o benchmarking da empresa é de
20 minutos, colocamos os 20 minutos como meta para a realização das trocas.
Com a aplicação do SMED, então, haveria um procedimento formal de
realização de trocas, provocando a redução do tempo de troca de 55 para 20 minutos,
o que nos traria um ganho de OEE de três pontos percentuais, atingindo 54%.
6.6.3 5S
Como foi apresentado anteriormente, o operador perde tempo por não haver
locais específicos para cada objeto e ferramenta na linha. Além disso, uma das
dificuldades de reintegração dos materiais bons de volta na linha é a falta de um local
adequado para a realização da separação entre o que está bom e o que precisa ser
descartado. Para esses dois casos, portanto, uma solução adequada seria a
implementação da metodologia 5S.
Estima-se que com o padrão de 5S estabelecido, o operador ganhará em torno
de 12 minutos do seu turno, considerando que a cada pane, são perdidos 1,5 minutos
para encontrar todas as ferramentas necessárias e que existem, em média, oito panes
por turno. Esse tempo representa 10% do tempo de panes da linha e, portanto,
teríamos um ganho de 2,5 pontos percentuais no OEE, alcançando 56,5%.
Para o caso da reintegração dos materiais, sugere-se criar um espaço
dedicado para a separação dos materiais bons para que possam ser reintegrados na
linha de forma prática e organizada, garantindo que apenas os materiais defeituosos
sejam jogados fora. É importante ressaltar que a implementação desta melhoria está
diretamente atrelada à proposta de solução dos itens 6.6.6 e 6.6.9, que tratam da
padronização dos procedimentos e da mitigação do desperdício intelectual,
respectivamente. Para que o processo de reintegração seja viável, portanto, é preciso
que haja padrões e que as tarefas do operador sejam reestruturadas, de forma que
haja tempo para esta atividade. Sendo assim, a criação desse espaço seguiria os
princípios da metodologia 5S, visto que se inicia com separar, seguida de organizar,
- 84 -
limpar, padronizar o processo e sustentá-lo. O esquema abaixo ilustra como seria esse
espaço. Estima-se que ao menos 50% dos produtos bons que são jogados fora hoje
seriam aproveitados. Portanto, o ganho seria de R$ 19.748,00, no mínimo.
Figura 26: Modelo de Separação de produtos para reintegração. Fonte: Elaboração Própria
6.6.4 Poka Yoke
Para mitigar as perdas devido ao desconhecimento do momento em que o
molho está chegando ao fim, sugere-se a instalação de um dispositivo Poka Yoke, de
forma que ele emita um sinal sonoro quando o molho atingir certo nível, parando
também as enchedoras (de tinta e de oxidante) para evitar que as bisnagas saiam
vazias e que os frascos de oxidante encham a esteira com a numeração de lote
incorreta. Vimos que 11% do total de perdas com frasco de oxidante se devem a este
motivo. Como as perdas de frasco são as mais relevantes nesse sentido, estima-se
um ganho de R$ 1.248,00 por mês, considerando a perda dos frascos e do molho de
oxidante. Importante ressaltar que o aviso de que o molho encontra-se no final,
adiantaria o operador para as tarefas de troca, agilizando também este processo.
Além disso, para reduzir perdas de tempo e os movimentos desnecessários do
operador em buscar qual a máquina que parou toda vez em que houver uma pane ou
microparada, uma boa solução seria a implementação de um Poka Yoke (Andon
System) em cada máquina para sinalizar a sua paralisação através de luzes
vermelhas (como uma sirene) acima da máquina em que ocorreu o problema. Isso nos
traria um ganho de 4 pontos percentuais no OEE, que chegaria a 60,5%, se
considerarmos que o tempo de demora para identificar o problema seria
consideravelmente reduzido.
- 85 -
6.6.5 Kaizen/PDCA
Como o conceito de Kaizen está relacionado à melhoria contínua e o ciclo
PDCA também impõe que as melhorias sejam sempre aprimoradas e alteradas
conforme novas necessidades, levando da mesma forma a uma melhoria contínua,
nada mais justo do que propor soluções juntando os dois conceitos.
Para resolver o problema das panes recorrentes, é preciso realizar um Kaizen
para cada uma delas, de forma que sejam feitas as análises de causas objetivando
encontrar a causa raiz e o modo de falha de cada pane, bem como o
acompanhamento das ações implementadas durante um período, para avaliar a
eficácia das mesmas. Assim, seria possível atacar o problema diretamente no ponto
causador, evitando que ele ocorra novamente com a frequência com que ocorre hoje.
Abaixo podemos ver um exemplo de folha Kaizen que poderia ser usado. Vemos que
o PDCA está embutido no processo Kaizen.
- 86 -
Figura 27: Folha Kaizen para resolução de problemas. Fonte: Elaboração Própria
Plano de Ação
1
2
3
Título do Projeto:
Grupo de Trabalho:
Descrição do Problema: Pareto das perdas:4
5 Objetivos:
6 Análise do Problema:
Data:
6.1 Brainstorming
6.2 Ishikawa
MáquinaMeio
ambienteMétodo
MDOMedidaMaterial
Perda
de valor
Ishikawa da Linha 102
7
8 Monitoramento dos Resultados
6.3 5 Porquês
Descrição do Problema 1º Porquê 2º Porquê 3º Porquê 4º Porquê 5º Porquê
Problema 1
Problema 2
DATA AÇÃO QUEM QUANDO STATUS
1 16
2 17
3 18
4 19
5 20
6 21
7 22
8 23
9 24
10 25
11 26
12 27
13 28
14 29
15 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
9 Padronização das Ações (LUPs e Procedimentos criados)
FOLHA KAIZEN
P
D
C
A
- 87 -
Visto que hoje, em torno de 70% das panes são devido a problemas
recorrentes, a elaboração de projetos Kaizen para todas elas reduziria drasticamente o
percentual de panes encontrado no resultado de OEE atual. Sendo conservador,
supusemos um ganho de 35% (metade do total de problemas recorrentes) no
percentual de panes após a aplicação da metodologia Kaizen na L102. Portanto,
chegaríamos a um OEE de 69,5%.
Sabe-se também que com o aumento da performance da linha, os problemas
de perdas de materiais com defeito reduziriam. Utilizando a mesma base de cálculo de
redução de 35% das panes, estima-se que a quantidade de materiais defeituosos
também reduziria proporcionalmente. Sendo assim, haveria um ganho de R$
10.790,00.
Tabela 14: Ganhos com Kaizen
Fonte: Elaboração Própria
6.6.6 LUP (Lição de Um Ponto)
Dando continuidade à proposta de implementação dos projetos Kaizen descrita
acima, a LUP poderia ser um produto final de alguns deles, ou seja, poderiam ser
elaboradas lições de um ponto, por exemplo, sobre a posição dos elementos de uma
máquina, que antes eram os causadores de uma pane recorrente. Para isso, pode-se
utilizar também os Nominal Value Settings, que nada mais são do que valores
nominais de ajuste que as máquinas devem respeitar para o seu bom funcionamento.
Ou seja, a LUP se utilizaria dessas marcações nas máquinas da posição correta onde
cada elemento deve estar. Essa combinação Kaizen/LUP, então, ajudaria a garantir a
eficácia dos projetos.
Para o caso das perdas com sobrepeso das bisnagas, poderia também ser
realizada uma LUP, indicando qual a maneira correta de se verificar o peso e de
mantê-lo na média e não acima dela. Dessa forma, a perda mensal de R$ 8.064,00
seria extinta. Abaixo um exemplo de modelo de uma LUP.
Material Ganhos com Kaizen
Bisnaga 1.985,15R$
Frasco 500,23R$
Cartucho 3.323,81R$
Molho Tinta (KG) 4.666,37R$
Molho Oxidante (KG) 314,80R$
Total 10.790,36R$
Perda de itens bons por mês
- 88 -
Figura 28: Exemplo de LUP. Fonte: Elaboração Própria
- 89 -
6.6.7 Relacionamento com fornecedores
Na etapa de análise e identificação dos problemas, vimos que existem alguns
problemas com relação aos materiais recebidos dos fornecedores. No caso dos
frascos, são enviadas unidades a menos e no caso dos cartuchos, parte deles vem
com problemas de qualidade, impossibilitando o seu uso na linha de produção.
Portanto, é preciso estabelecer relações estreitas com os fornecedores, para que eles
conheçam o processo e entendam o impacto que isso pode causar à empresa. No
caso desses dois fornecedores, especificamente, é importante que seja estabelecida
uma relação de fornecedores colaboradores, de forma que trabalhem no
desenvolvimento de projetos colaborativos, conforme explicado na revisão
bibliográfica, para que problemas desse tipo não voltem a ocorrer.
Estima-se que, com as relações com os fornecedores sendo estreitadas, a
“perda” por desfalque no recebimento de frascos e a perda por problemas de
qualidade nos cartuchos não ocorram mais. Sendo assim, o ganho seria de R$
11.561,00 (considerando as perdas com cartuchos defeituosos e as perdas com não
recebimento correto de frascos calculadas anteriormente neste documento).
6.6.8 Autonomação
Com a instalação dos Poka Yokes sugeridos acima, o operador identificaria
mais rapidamente onde ocorreu a anomalia, no momento em que alguma máquina
parar. Essa ajuda na identificação das falhas, juntamente com o conceito de
autonomação, tornaria o operador mais independente dos técnicos para a resolução
de algumas das panes na linha. É evidente que seja necessário a realização de alguns
treinamentos para que se atinja esse nível de conhecimento e maturidade na
operação. Contudo, pode-se estimar que os 10 minutos de espera por um técnico
perdidos diariamente por turno seriam eliminados. Isso traria um ganho de 2 pontos
percentuais no OEE da linha, chegando, finalmente, a 71,5%.
6.6.9 Gestão da Mudança
Muitas das propostas de melhoria descritas acima envolvem mudança de
cultura e criação ou alteração de procedimentos que irão modificar a rotina dos
funcionários. Sendo assim, é preciso que haja uma gestão da mudança extremamente
forte para que todas as soluções possam ser implementadas com sucesso e para que
sejam sustentáveis a longo prazo. Afinal de contas, algumas alterações só serão
sustentáveis se a cultura da empresa foi modificada. É preciso que haja um
- 90 -
engajamento top down, começando pela liderança e se desdobrando até o chão de
fábrica, envolvendo todos os níveis e áreas da empresa. A situação deve ser
formalizada para que todos entendam os motivos das mudanças e criem
responsabilidades com elas. Para isso, é de extrema relevância, também, que os
resultados conseguidos sejam comunicados com certa frequência, para que os
funcionários vejam que todo o esforço está valendo a pena.
Com a redução dos tempos de troca e da frequência das panes e
microparadas, o operador ganhará mais tempo para realizar análises mais elaboradas
dos problemas que acontecem na linha. É extremamente importante envolver o
operador na análise de causas do que ocorre em sua linha de produção, pois ele é o
maior conhecedor. Além disso, a melhora no rendimento das máquinas também reduz
o volume de rejeitos, tornando mais viável a reintegração dos mesmos, pois
demandará menos tempo do operador. Nesse sentido, é preciso rever todas as
atividades da operação, para que sejam criados procedimentos e programadas
capacitações para cada uma dessas atividades novas e agregadoras de valor
passíveis de serem implementadas.
Além disso, esta linha apresentou apenas três bloqueios de lote de PF por
problemas de qualidade em 2015, estando desde março sem bloquear.
Complementarmente, não houve nenhuma parada para revisão em linha este ano.
Portanto, a vigilância da qualidade poderia ser feita com tempos maiores de
espaçamento, desde que a qualidade continue sendo garantida, o que é bastante
provável, devido às análises de causa mais robustas que serão feitas e aos
dispositivos Poka Yoke que serão instalados. Assim, o operador também ganharia
tempo para realizar outras tarefas, como a reintegração dos materiais bons, o
adiantamento de algumas atividades da troca e a realização de análises para
implementação de projetos de melhoria.
Por fim, pode-se afirmar que esta melhoria é transversal a todas as outras, pois
sustenta as mudanças que serão realizadas. Da mesma maneira, reduz-se o
desperdício intelectual dos operadores, reduzindo o número de atividades apenas
operacionais e envolvendo-o na resolução de problemas, desenvolvendo também seu
senso crítico.
6.7 Estimativa dos resultados
A partir de todas as propostas acima, pode-se estimar o ganho total que
teríamos, caso todas elas fossem implementadas. Esses ganhos foram citados
individualmente no texto, no momento da proposição da solução e foram, neste
- 91 -
momento, consolidados na tabela abaixo para melhor visualização. Importante
ressaltar que os ganhos com gestão da mudança não foram quantificados, pois essa
mudança de cultura e sustentação dos resultados permeia todas as propostas de
melhoria. Foi apontado apenas que a gestão de mudança trará melhorias tanto de
performance quanto de redução de perdas de material, através da mitigação do
desperdício intelectual.
- 92 -
Figura 29: 8 Perdas do Lean vs Propostas de Melhoria. Fonte: Elaboração Própria
8 Perdas do Lean vs Sugestões
de MelhoriaKanban/FIFO SMED 5S Poka Yoke Kaizen/PDCA LUP
Supplier
ManagementAutonomação
Gestão de
Mudança
1) Superprodução R$ 2.240,00
2) Espera15 minutos por
troca (OEE
52,5% )
3) Transporte Desnecessário R$ 1.248,00
4) Procedimentos Incorretos20 minutos por
troca (OEE 54%)R$ 19.748,00 R$ 8.064,00 R$ 7.000,00
5) Excesso de EstoqueIdem
Superprodução
6) Movimentos Desnecessários OEE 56,5% OEE 60,5%
R$ 10.790,00
OEE 69,5%
8) Desperdício Intelectual
Ganhos Mensais Estimados
7) Defeito R$ 4.561,00 OEE 71,5%
Ganhos de Performance Redução de Perdas de Material
Incremento de OEE
- 93 -
Os ganhos de OEE estão apresentados de forma cumulativa da esquerda para
a direita, ou seja, as propostas de melhoria mais à direita já contemplam os ganhos
das melhorias à esquerda. Portanto, o OEE final atingido é o valor mais à direita:
71,5%.
Para o cálculo do ganho em reais que a melhoria do OEE traria, é preciso,
primeiro, entender como o custo com MOD foi calculado no preço do produto. Como
explicado anteriormente, existe uma taxa de rendimento que relaciona o produto e a
linha onde ele será produzido, chamada de TR. Para a linha L102, a TR atual é 0,0630
e o custo com MOD é 0,051 reais para uma unidade produzida, considerando duas
pessoas na linha, um OEE de 55% (padrão estabelecido para esta linha no budget
anual) e uma cadência de 75 unidades por minuto. Se atingirmos um OEE de 71,5%, a
nova TR passa a ser 0,0484 e o custo com MOD chega a 0,039 reais, ou seja, uma
redução de 23%. Com esse OEE, a linha é capaz de entregar a demanda 1.500.000
unidades mensais. Considerando, então, esse valor de produção, o ganho mensal em
reais com custo de MOD seria R$ 17.578,00.
Com relação às perdas de material, se somarmos todos os ganhos acima
apontados, temos um ganho mensal de R$ 53.651,00, ou seja, as perdas seriam
reduzidas em 43%.
Colocando ambos os ganhos na estrutura de custos que está sendo utilizada,
vemos que o custo unitário final do produto passaria a ser R$ 1,92, ao invés de R$
1,98, ou seja, haveria uma redução de 3%. Para a venda de 1.500.000 unidades por
mês a diferença de custos seria de R$ 90.000,00.
- 94 -
Tabela 15: Custo unitário do produto após melhorias. Fonte: Elaboração Própria
Abaixo podem ser encontrados os VSMs futuros, indicando a redução do
tempo total do processo de envase no VSM do macroprocesso e explicitando as
melhorias sugeridas devem ser inseridas no VSM da linha. Vale ressaltar que algumas
melhorias como 5S e Kaizen devem ser aplicadas no processo como um todo, ou seja,
estarão presentes em todos os lugares da linha. Contudo, indicamos no diagrama os
locais onde hoje temos as situações mais críticas para serem melhoradas, apenas
para fins de representação.
Ganhos Custo Unitário Novo
SK - 0,378R$ MOLHO TINTA 24.970,02R$ 0,546R$ MOLHO OXIDANTE 2.587,48R$ 0,063R$ FRASCO 11.131,72R$ 0,099R$ TAMPA - 0,033R$ CAIXA - 0,066R$ ETIQUETA - 0,005R$ BISNAGA 6.239,03R$ 0,216R$ CARTUCHO 8.722,74R$ 0,341R$ CONSUMÍVEIS - 0,026R$ MOD - 0,039R$
INDIRETOS
TOTAL - 0,107R$
Custo Final 53.651,00R$ 1,92R$
DIRETOS
- 95 -
Figura 30: VSM futuro do macroprocesso. Fonte: Elaboração prórpria
Throughput time = 3,54 dias1,75hrs4,79hrs
10,33hrs
1,75 hrs
10,75 hrs
1,75hrs
24hrs 6 hrs 24hrs
Tempo de Processamento =
10,04 horas
Demanda Mensal1.500.000
unids coloração
CT = 1,75hr
ST = 1,00hr
CT =4,79 hr
ST =0,33 hr
CT = 1,75hr
ST = 0,75hr
CT = 1,75hr
ST = 0,83hr
ShippingControle de Qualidade
ProduçãoPesagem Fabricação
DistribuiçãoPedidosNecessidades
Plano de Produção
Semanal
Plano de Produção
MRPMatéria prima
Plano de distribuição
Diário
Fornecedor
ACs
Fornecedor
MensalMensal
10hrs10hrs 5hrs 24hrs24hrs
VSM do Macroprocesso:
16,8% de redução
de tempo de
processamento
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Figura 31 - VSM futuro da Linha. Fonte: Elaboração própria
Enchedorafrasco
Tampadora Encartucha-deira
Balançadinâmica
Encaixota-dora
Paletiza-dora
CT = 22 s
ST =11s
CT = 20 s
ST =11s
CT = 3 s
ST = 0
CT = 15 s
ST = 11s
CT = 30 s
ST =0s
CT =12 s
ST = 11s
162
kits
3,2k
frascos
Linha 102
870
unidades
600
caixas
Enchedoratinta
CT = 50 s
ST = 23s
259
bisnagas.
Alimentadorade kits
CT =8 s
ST = 0s600
cartuchos
B
B
40sAlimentadorafrasco
CT = 12 s
ST = 0s
Legenda:
PokaYoke
SMED
5S
Kaizen
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7 Conclusão
A escolha do Sistema Toyota de Produção como embasamento teórico para o
estudo dos processos da linha e para as melhorias sugeridas foi extremamente útil por
prover uma ampla gama de teorias e ferramentas que visam à eliminação de
desperdícios, maximizando a geração de valor no processo.
A partir das análises realizadas, ficou evidente que a linha de produção
estudada possui muitas oportunidades de melhoria. No entanto, é importante ressaltar
que os ganhos estimados neste trabalho (em torno de R$ 90 mil mensais para uma
produção 25% maior, atingindo a demanda 1,5 milhões de unidades) não são valores
precisos, uma vez que tais melhorias não foram ainda implementadas.
Visto que essa linha foi escolhida estrategicamente por ser aquela que
apresenta os piores resultados de eficiência, é interessante usá-la de linha piloto para
a implementação das propostas sugeridas e comparar os resultados reais com as
estimativas feitas aqui. A partir daí, poder-se-ia replicar os resultados que obtiverem
maior sucesso para outras linhas, lembrando que a fábrica em questão possui ainda
10 linhas de coloração, bastante semelhantes com a linha estudada.
Finalmente, vale ressaltar que este projeto de graduação limitou-se a propor
melhorias que gerassem valor, munindo-se das ferramentas do Lean. Entretanto, é
importante lembrar que o Lean Thinking não é apenas um conjunto de ferramentas,
mas sim uma filosofia de produção que deve estar presente em todos os níveis dentro
da empresa: desde a diretoria até a operação, objetivando o fornecimento de valor ao
cliente a custos mais baixos. Dessa forma, uma mudança sustentável e duradoura no
sistema produtivo da fábrica exige foco na implementação como uma das reais
necessidades da fábrica.
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