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Técnico de Maquinação CNC UFCD [5793] Critério de Excelência Aeronáutica - Lean Aplicação de Metodologias Lean em Ambiente Simulado Avelino Correia Luís Romudas 13.06.2012

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Técnico de Maquinação CNC

UFCD [5793]

Critério de Excelência Aeronáutica - Lean

Aplicação de Metodologias Lean em

Ambiente Simulado

Avelino Correia

Luís Romudas

13.06.2012

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Centro de Formação Profissional de Évora

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Conteúdo 1.Introdução ...................................................................................................................................................... 3

1.1 Apresentação da Empresa: Classic Parts ................................................................................................. 3

2. Metodologia ................................................................................................................................................. 4

2.1 Análise de Mercado .............................................................................................................................. 4

2.2 Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) .......................................... 4

3. Visão, Missão e Valores ............................................................................................................................. 6

4. Ferramentas Lean ...................................................................................................................................... 7

4.1 - 5S's ....................................................................................................................................................... 7

4.2 - SMED (Single Minute Exchange of Die) .......................................................................................... 9

4.3 - Kanban .............................................................................................................................................. 11

4.4 – Poka-Yoke ......................................................................................................................................... 12

4.5 – 8d: Oito Disciplinas para a Resolução de Problemas ................................................................ 13

5. Ferramentas Básicas da Qualidade ....................................................................................................... 14

5.1 Diagrama de Ishikawa (ou Espinha de Peixe) ................................................................................ 14

5.2 Gráfico de Pareto............................................................................................................................... 15

5.3 Histograma .......................................................................................................................................... 15

5.4 Gráfico de Dispersão ......................................................................................................................... 16

5.5 Ficha de Verificação/Checklist ....................................................................................................... 16

5.6 Cartas de Controlo ............................................................................................................................. 16

5.7 Fluxograma.......................................................................................................................................... 17

6. VSM – Value Streaming Map ........................................................................ Erro! Marcador não definido.

7. Diagrama de Gantt ................................................................................................................................... 23

8. KPI – Key Performance Indicators.......................................................................................................... 24

8. Referencias Bibliográficas ...................................................................................................................... 25

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1.Introdução

1.1 Apresentação da Empresa: Classic Parts

A Classic Parts é uma empresa que produz componentes para marcadores de paintball, tendo como clientes vários fabricantes reconhecidos por todos os praticantes da modalidade. Equipa Pluridisciplinada

Capacidade de Concepção de Projectos

Domínio das mais recentes técnicas de fabrico

Construção em vários materiais: metálicos, poliméricos e compósitos

Fluência em “Lean Thinking” Maquinação CNC O CNC (Comando Numérico Computorizado) domina hoje em dia todo o cenário das técnicas de fabrico, atingindo elevados níveis de performance e qualidade. O parque de máquinas CNC da Classic Parts permite uma notável versatilidade nos processos e nos componentes fabricados. “Lean Thinking” Todos os colaboradores da Classic Parts são fluentes nas técnicas de melhoria contínua, eliminação de desperdícios e solução de problemas preconizadas pelo Toyota Producting System e pela sua evolução para a filosofia Lean (magra, ágil). Pensar Lean é pensar em evitar desperdícios e trabalho exagerado; é acrescentar valor ao produto final através da óptima eficiência dos processos; é pensar em simplicidade ao invés de complexidade.

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2. Metodologia

2.1 Análise de Mercado

Apesar do Paintball ser um desporto e um mercado relativamente recente, existem já bastantes marcas instituídas e com clientes absolutamente fidelizados ou, na melhor das hipóteses, bastante conservadores quanto à marca e ao fabricante do seu equipamento. É portanto muito difícil assumir a Classic Parts como uma marca que pode competir com esses fabricantes a um nível puramente económico e comercial. Todavia, no campo das Metodologias e abordagens técnicas às questões da concepção, fabrico e qualidade é uma empresa que pode (e deve) competir com as marcas que lhe servem de cliente. Definimos a nossa estratégia produtiva como um “sistema puxado” e não empurrado, como ainda o são muitas das empresas concorrentes. Produzimos componentes somente por encomenda do cliente que é ele próprio o fabricante detentor de marca registada desse(s) componente(s). Um dos pontos fortes da Classic Parts é definitivamente a divisão de Concepção e Projectos que possui elevados níveis de know-how e está artilhada com as mais avançadas ferramentas de CAD/CAM/CAE/CIM de forma a oferecer ao cliente as melhores alternativas ao seu projecto ou a criar algo completamente novo. Prototipagem de componentes e marcadores completos, fabrico de séries limitadas, personalização e modificação de peças já existentes, são todas razões válidas para o investimento nesta divisão particular da Classic Parts. O reduzido tamanho da linha produtiva da Classic Parts é sinónimo de fabrico limitado e baixo número de vendas, porém é isso caracteriza também o segmento de mercado que queremos atingir: componentes de elevada qualidade para fabricantes exigentes que por sua vez vão equipar o melhores jogadores do mundo. A versatilidade das máquinas-ferramenta aliada à transversalidade dos processos de fabrico e de gestão integrada permite que o leque de produtos seja tão abrangente quanto assim o desejarem os clientes. Ou seja, a Classic Parts tem capacidade operacional para fabricar qualquer tipo de componentes sem se restringir unicamente ao nicho do Paintball.

2.2 Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)

Seguindo o método de Análise SWOT, usaram-se os pontos anteriormente descritos para perceber de uma forma esquemática e simples quais as forças, limitações,

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oportunidades e ameaças com que nos deparamos, de forma a podermos definir quais os caminhos e estratégias a escolher para a concretização do nosso objectivo. É fácil assim perceber que algumas dessas limitações e ameaças serão contornáveis com a utilização de uma abordagem correcta do mercado e com o tempo desaparecerão da lista; outras necessitarão de investimento, nomeadamente ao nível da formação técnica de colaboradores especializados e com o perfil definido pela empresa.

Objectivo Estabelecimento no mercado e reconhecimento da qualidade dos produtos e processos.

Análise SWOT – Esquemática

Ajuda Atrapalha

Interna

Forças:

Criatividade

Policompetência

Domínio do Lean Thinking

Elevado know-how do produto

Inovação tecnológica

Aplicação de ferramentas da

Qualidade

Fraquezas:

Escassez de pessoal qualificado

Elevada e diversificada

especialização exigida

Investimento

Externa

Oportunidades:

Grande qualidade do produto

final

Prototipagem

Concepção e Projectos

Elevada versatilidade de

fabrico

Ampla gama de materiais

disponíveis

Ameaças

Carteira de clientes limitada

Produção em pequenas séries

Economia global

Concorrentes com preços mais

baixos

Nicho de mercado apertado

Conclusão

Estabeleceu-se o objectivo antes da análise estar concluída contrariando a metodologia SWOT. Todavia, as características prioritárias e exequibilidade desse objectivo justificam plenamente a opção.

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3. Visão, Missão e Valores

Visão

A Classic Parts pretende ser uma empresa reconhecida pelos seus clientes pela excelência dos seus processos e pela qualidade dos seus produtos. Missão

A Classic Parts fábrica componentes para marcadores de Paintball e armas desportivas com especial enfoque nos processos de produção e materiais de vanguarda, sempre atenta às evoluções tecnológicas e com uma equipa dinâmica, policompetente e em constante aperfeiçoamento. Não se cingindo apenas ao mundo do desporto, a Classic Parts tem a capacidade de fabricar praticamente qualquer componente mecânico de precisão.

Valores Criatividade, Qualidade, Excelência Técnica, Inovação, Versatilidade e Ambição.

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4. Ferramentas Lean

Desde a constituição da Classic Parts que se tentou utilizar ao máximo as capacidades das ferramentas Lean à disposição. Segue-se portanto uma súmula das metodologias Lean mais usadas na Classic Parts.

4.1 - 5S's

Definição Os grandes S's definidos por Hiroyuki Hirano, tratam-se de pequenos “sentidos” ou “sensos” que permitem melhorar a eficiência global de um sistema produtivo. Ressalve-se que o conceito de eficiência aqui engloba a produtividade, a segurança, o ambiente e a competitividade da empresa no seu todo e não apenas no local físico do edifício-fábrica. Esses S's são os seguintes: 1 – Seiri – Sentido de Arrumação

2 – Seiton – Sentido de Organização

3 – Seisou – Sentido de Limpeza

4 – Seiketsu – Sentido de Padronização

5 – Shitsuke – Sentido de Autodisciplina

Aplicação

Seiri – Sentido de Arrumação Em cada posto de trabalho existe um armário de ferramentas e acessórios dispostos segundo a sua utilização e utilidade (mais usados nas gavetas de cima, menos utilizados nas gavetas de baixo). Esses utensílios são apenas os essenciais ao bom funcionamento do posto de trabalho; para as ferramentas e acessórios especiais é necessário requisição na Ferramentaria. Todos esses armários e outros, móveis ou não, contêm referências visuais e alfanuméricas que definem o seu propósito (o que devem armazenar), bem como uma lista de todo o seu conteúdo. Seiton – Sentido de Organização Além das medidas tomadas no ponto acima, que são também transversais a este Sentido, convém referir as referências visuais de cada local da fábrica

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na forma de um código de cor para cada processo:

Azul Secção Administrativa

Branco Projectos e Planeamento (COP)

Azul-claro Ferramentaria

Verde Maquinação - Corte

Rosa Maquinação - Fresagem

Cinza Compósitos

Amarelo Pintura

Violeta Montagem

Castanho Controlo de Qualidade e Testes

Laranja Armazém

O código cromático de cada ferramenta, acessório ou armário está relacionado com o quadro aqui representado, mostrando assim a que secção pertence cada objecto. Seisou – Sentido de Limpeza O Sentido de Limpeza é incutido a todos os colaboradores sem excepção, e o próprio design da fábrica – zona administrativa incluída – ajuda a que a limpeza seja uma constante. Existem os Pontos de Limpeza (armários equipados com produtos e utensílios) tanto para lavagem de mãos ou olhos, como para limpeza de chão ou ferramentas, que permitem uma rápida actuação. Seiketsu – Sentido de Padronização Nos primeiros Sentidos, Seiri e Seiton, foram já referidos os armários que equipam cada posto de trabalho e as referências visuais que os identificam como sendo de determinada secção da fábrica. Assim, cada trabalhador sabe sempre onde estão as ferramentas de cada posto de trabalho, mesmo que seja um posto de trabalho e ferramentas diferentes, o padrão e os códigos cromáticos ou alfanuméricos são iguais de secção para secção. Shitsuke – Sentido de Autodisciplina Este será talvez o mais difícil de todos os sentidos: manter e melhorar os outros S's. Todavia todos os colaboradores, em especial os responsáveis de secção, estão alerta para qualquer diminuição na execução de todos os S's e com ordens para sugerir melhorias. Tendo uma equipa versada na filosofia Lean, o Shitsuke e todos os outros Sentidos surgem espontaneamente.

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4.2 - SMED (Single Minute Exchange of Die)

Definição

A sigla significa Single Minute Exchange of Die, ou seja, um minuto para troca de ferramenta (ou molde), e como todas as metodologias Lean tem o propósito de eliminar desperdícios, neste caso o desperdício de tempo. Quanto mais depressa ocorre a troca de ferramenta, ou o set-up, mais fluído é o fluxo do produto ao longo da linha produtiva. A técnica SMED foi criada nas décadas de 50 e 60, por Shingeo Shingo, consultor da Toyota depois de ter inferido que quanto menos tempo demorar o set-up mais pequenos e económicos podem ser os lotes, contribuindo bastante para a filosofia da produção puxada e stock-zero. Exitem 7 passos básicos para a implementação do SMED na redução do tempo de setup:

1 – Observar a metodologia actual (A);

2 - Separar actividades internas e externas (actividades internas são aquelas que

são executadas durante a paragem da máquina; actividades externas podem

ser executadas com a máquina em funcionamento) (B);

3 – Converter sempre que possível actividades internas em externas (C);

4 – Simplificar as actividades internas que sobram (D);

5 – Simplificar as actividades externas (D);

6 – Documentar o procedimento;

7 – Fazer tudo outra vez: por cada repetição do procedimento espera-se uma

redução de 45% no tempo de set-up.

Representação gráfica da aplicação do SMED

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Aplicação

A implementação desta técnica tem um carácter muito mais profundo do que possa parecer à partida. Envolveu muito planeamento, investigação e projecto no que concerne a algumas medidas adoptadas, nomeadamente:

Construção de gabaritos padronizados – conseguiu-se uniformizar 90% dos gabaritos, utilizando assim o mesmo tipo de suporte para a mesma família de produtos;

Instalação de tapetes rolantes – tapetes rolantes que levam o material em bruto da zona de armazém até à zona de maquinação ou de compósitos e daí para a montagem;

Instalação de alimentadores automáticos de material em algumas das máquinas-ferramenta – nos tornos CNC foram instalados estes dispositivos semelhantes ao tambor que suporta as diversas ferramentas. Colocam-se os diferentes tipos de material e a máquina escolhe o material adequado consoante o programa activo.

Operações paralelas executadas por vários operadores – redesenhando os cursos das operações é possível colocar vários operadores a executar o set-up em paralelo de forma a rentabilizar ao máximo a paragem da máquina. Segue-se um exemplo retirado da secção de Maquinação – Fresagem:

Operações de Set-up

1 – Preparação do gabarito 2 – Preparação das ferramentas 3 – Medição do material no gabarito 4 – Medição das ferramentas 5 – Testar programa NC

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Os efeitos da implementação desta técnica são bem visíveis e alguns ainda nem sequer são perceptíveis. Nomeando os mais importantes, temos:

Produção sem stock e com muito menos tempos de espera;

Mais espaço devido à inexistência de stock;

Produtividade aumentada;

Maior versatilidade no fabrico;

Tempo de set-up reduzido de 60% a 80%, dependendo dos processos;

Máquinas mais rentáveis, mesmo com um número maior de set-ups;

Menos erros de set-up, menos retrabalho;

Maior segurança devido a um set-up mais simples;

Menos ferramentas necessárias;

Novas atitudes de controlo de processos surgem entre os colaboradores

4.3 - Kanban

Definição Kanban significa literalmente “quadro de avisos” ou “letreiro” e é tão simples quando isso mesmo: consiste num sistema de cartões que se propaga por toda a cadeia de valor de um produto informando sobre o que produzir, quando produzir e que quantidade produzir. A teoria que suporta a técnica Kanban nasceu nos anos 40 quando a Toyota decidiu estudar o sistema de abastecimento de prateleiras dos supermercados, com a ideia em mente que um cliente num supermercado obtinha os produtos que queria, quando queria e na quantidade certa, e que pouco tempo depois esses produtos já estavam de novo disponíveis para o próximo cliente. Portanto as prateleiras eram, e são, um sistema de stock guiado pelo cliente. E era isso mesmo que a Toyota procurava: um controlo da procura que direccionava a produção, propagando essa procura do cliente final. e desdobrando-a nos seus componentes mais simples, por todos os processos da cadeia de valor. Por outras palavras, produção puxada Just-In-Time. Com a implementação do sistema Kanban conseguem-se ter stocks diminutos de produtos, pois só existe em stock o que é pedido pelos processos subsequentes. Todavia, qualquer flutuação nessa cadeia de produção puxada pode levar a atrasos catastróficos, pelo que, segundo a Toyota, existem seis regras de ouro para manter a eficiência Kanban e é necessária uma rígida monitorização do cumprimento dessas regras:

1. Não enviar produtos defeituosos para processos subsequentes; 2. O processo subsequente só remove o necessário; 3. Produzir somente a quantidade exacta removida pelo processo

subsequente; 4. Nivelar a produção;

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5. Kanban é um meio para ajustes perfeitos; 6. Estabilizar e racionalizar o processo.

Aplicação A implementação do Kanban na Classic Parts é executada através da tecnologia (eKanban). Consiste numa série de códigos visuais e de matriz que são digitalizados durante os vários processos e enviam todas as informações para o Controlo de Produção que depois as reenvia automaticamente para os fornecedores internos ou externos, conforme a necessidade e as características da procura.

A adopção dos códigos visuais e de matriz em detrimento dos tradicionais códigos de barras faz com que o uso de scanners especiais seja dispensado, bastando apenas a câmara do tablet/telefone/pda usado pelo operador para fazer a digitalização do código a ser introduzido no sistema. O eKanban permite assim um controlo absoluto e em tempo real de todos os produtos em fabrico, e onde, quando e quantos são necessários, mantendo os processos produtivos ligados permanentemente a fornecedores e Controlo de Produção.

4.4 – Poka-Yoke

Definição Poka-yoke pode ser traduzido à letra como “à prova de erros”, e trata-se de mecanismos ou técnicas que ajudam a que um operador evite cometer erros. Através de avisos prévios ou controlo mecânico incorporado no próprio equipamento é possível prevenir, alertar e/ou evitar o erro humano que advém da limitada consistência humana. Distracções, esquecimentos, treino insuficiente, cansaço, podem levar, e normalmente levam, ao surgimento de peças defeituosas, ferramentas danificadas, máquinas paradas, acidentes de trabalho, etc.; assim, com a implementação do Poka-yoke, espera-se uma redução significativa nessas ocorrências nefastas para a fluidez do processo produtivo e segurança dos trabalhadores.

Exemplo de código de matriz usada

na Classic Parts.

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Aplicação

Na Classic Parts os exemplos de Poka-yoke são inúmeros e estão presentes em todos os sectores de produção, em especial na área de Maquinação, onde as consequências do erro humano podem ser mais graves. Assim, todas as máquinas-ferramenta são equipadas com sistemas redundantes de protecção do operador, das ferramentas e da máquina em si (exemplo: sensores que detectam a proximidade de uma ferramenta rotativa à prensa ou bucha que suporta o produto a trabalhar e param o funcionamento da máquina, só o reiniciando por ordem do operador). Outra das medidas Poka-yoke é o desenho dos gabaritos e moldes que são concebidos de forma a apenas poderem ser usados na posição correcta a fim de evitar colisões das ferramentas com os gabaritos e peças mal maquinadas.

4.5 – 8d: Oito Disciplinas para a Resolução de Problemas

A identificação e correcção de problemas recorrentes é de importância vital para a contínua melhoria de uma empresa; assim, as técnicas de resolução de problemas são uma das principais ferramentas na orgânica de uma empresa Lean. A técnica 8d, ou Oito Disciplinas estabelece uma acção correctiva permanente baseada na análise estatística do problema e focada na identificação das causas-raíz. Essas disciplinas são:

D0 – Planear: planear a resolução do problema e determinar os pré-requisitos;

D1 – Utilizar abordagem de equipa: juntar uma equipa com conhecimentos sobre o produto e processos;

D2 - Definir e descrever o problema: Especificar o problema, quem, quando, onde, quanto, porquê e como (usando a técnica 5W1H, por exemplo);

D3 – Implementar e verificar acções internas: tomar acções de contenção isolando o problema dos clientes;

D4 – Definir e identificar as Causas-Raíz e Pontos de Fuga: identificar todas as causas aplicáveis que podem explicar a ocorrência do problema; identificar em que ponto da cadeia de processo é que o problema ocorreu e porque não foi detectado; utilizando ferramentas objectivas como Diagrama de Ishikawa (ver 5. Ferramentas Básicas da Qualidade) e 5 Porquês;

D5 - Verificar acções correctivas: através dos programas de pré-produção, avaliar o impacto das medidas correctivas no problema;

D6 – Implementar e validar as acções correctivas: estabelecer plano de acção e medidas de contingência;

D7 – Prevenir reincidências: modificar procedimentos e sistemas para prevenir a recorrência do problema;

D8 – Felicitar a equipa: reconhecer o esforço da equipa; a equipa precisa de ser felicitada oficialmente pela gerência e ver o seu esforço aplaudido.

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5. Ferramentas Básicas da Qualidade

As Ferramentas Básicas da Qualidade são um conjunto de sete técnicas gráficas utilizadas na identificação e resolução de problemas relacionados com a Qualidade; fundamentais num sistema de fabrico que se pretende fluido e sem desperdícios. São chamadas de ferramentas básicas porque a sua utilização não requer conhecimentos altamente específicos e qualquer colaborador, com um pouco de treino, consegue manuseá-las e resolver a grande maioria dos problemas relacionados com a qualidade do fluxo de processo. Segue-se uma breve descrição das Ferramentas da Qualidade usadas na Classic Parts.

5.1 Diagrama de Ishikawa (ou Espinha de Peixe)

Recebeu o nome do seu criador, Kaoru Ishikawa, e do aspecto gráfico que se assemelha a uma espinha de peixe. É um diagrama que explana de uma forma simples as causas potenciais de um determinado efeito. Essas causas potenciais estão agrupadas em categorias como Mão-de-Obra, Método, Máquinas, Material, Medições e Meio Ambiente; de uma forma geral conseguem abarcar a vasta maioria de causas prováveis. Existem mais categorias passíveis de entrar no Diagrama de Ishikawa, nomeadamente Gerência, Manutenção, Provas Físicas, Lugar, Segurança, etc, dependendo do processo a que se refere o Diagrama. Na Classic Parts tentamos manter o Diagrama de Ishikawa o mais simples possível; assim temos:

Exemplo de Diagrama de Ishikawa utilizado na Classic Parts.

As causas apresentadas como potenciais responsáveis do problema surgem através dos dados estatísticos recebidos pelas outras Ferramentas da Qualidade (Cartas de Controlo, Histogramas, Folhas de Verificação, etc.) e também por sessões de brainstorming e sugestões dos colaboradores.

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5.2 Gráfico de Pareto

Trata-se de um gráfico de entrada tripla que contém tanto barras como linhas representando as origens dos defeitos, o tipo mais recorrente de defeito, razões de reclamações dos clientes, etc. Em suma, representa estatisticamente uma falha e as suas consequências. O eixo vertical esquerdo representa a frequência da falha ou outra medida relevante; o eixo vertical direito mostra a percentagem cumulativa da ocorrência da falha, custos totais ou outra medida importante para o caso em particular; a entrada horizontal resume as diversas causas reais da falha e as barras representativas são dispostas em ordem decrescente (ver exemplo abaixo).

5.3 Histograma

Por definição um histograma é a representação gráfica de distribuição de dados, isto é, a distribuição estatística de uma determinada variável. Consiste num simples gráfico de barras onde surge a frequência do evento a ser medido à esquerda e as variações desse mesmo evento na horizontal. As diferentes barras surgem adjacentes umas às outras de forma a mostrar o carácter contínuo da variável. Através do Histograma podem ser estimadas a probabilidade de futuras ocorrências e assim tomar medidas de prevenção em caso de necessidade.

Exemplos de Gráfico de Pareto e Histograma.

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5.4 Gráfico de Dispersão

O gráfico de dispersão correlaciona duas variáveis, uma em função da outra, sob a forma de uma distribuição de pontos num gráfico cartesiano onde o valor de uma variável determina a posição no eixo vertical e o valor da outra variável determina a posição no eixo horizontal. O Gráfico de Dispersão é muito útil para perceber como duas variáveis se relacionam uma com a outra, mesmo não sendo uma relação linear e óbvia à partida. Ainda existe a possibilidade de se acrescentar uma variável, obtendo assim um gráfico cartesiano a três dimensões (X, Y e Z).

Exemplos de Gráficos de Dispersão com duas e três variáveis.

5.5 Ficha de Verificação/Checklist

A Ficha de Verificação não é mais do que um formulário usado para recolher informação em tempo real no preciso local onde é criada. A informação pode ser qualitativa ou quantitativa e é assinalada sob a forma de marcas ou cruzes numa lista de itens, normalmente de defeitos ou falhas. Pretende-se assim verificar a distribuição probabilística de um processo, quantificar os defeitos por tipo, local e máquina, bem como monitorizar o cumprimento de passos num determinado processo (checklist). A Ficha de Verificação contém ainda um cabeçalho que responde aos 5W's (What, When, Who, Where e Why, ou seja, o quê, quando, quem, onde e porquê).

5.6 Cartas de Controlo

As Cartas de Controlo são uma técnica de controlo estatístico usado para saber se determinado processo de fabrico está num estado de controlo estatístico ou não. A sua análise permite saber se o processo é estável, ou seja, sujeito a poucas variações e que não são necessárias quaisquer alterações com vista à sua

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melhoria, e também permite prever a futura performance do processo. Se o processo analisado não é estável, as Cartas de Controlo permitem saber que variáveis o desestabilizam e podem assim ser eliminadas ou o seu efeito suavizado. Uma Carta de Controlo consiste em:

Pontos que representam uma estatística de medições de uma característica de Qualidade feitas em amostras do processo e em diferentes alturas;

A média dessa estatística baseada nas medições de amostras representada por uma linha no gráfico;

O desvio padrão (calculado a partir das amostras);

Limite superior e inferior que definem as margens a partir das quais a saída do processo deixa de ter valor estatístico e é improvável.

Exemplo de uma Carta de Controlo.

Como se pode ver pelo exemplo acima, também se pode assinalar e anotar as variáveis especiais que fazem o processo variar. Os outros pontos são considerados causas comuns e portanto sob controlo.

5.7 Fluxograma

Um fluxograma é um diagrama que representa o fluxo de um processo de forma similar a um mapa, mostrando as diferentes operações e a ordem correcta da sua execução através de setas. Esta representação gráfica pode mostrar a solução, ou pelo menos a localização, de um problema através de uma breve visualização do diagrama, mas é muito usado também para conceber, documentar e gerir processos ou sistemas complexos. O tipo mais comum de fluxograma apresenta apenas três tipos diferentes de caixas que ajudam a ler o diagrama mais facilmente: caixa elíptica, refere-se ao início ou fim de um processo; a caixa rectangular, define uma operação importante; e a caixa em losango que se

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refere a pontos de decisão, onde o processo pode prosseguir ou retroceder a uma operação anterior. Num fluxograma não surgem quaisquer dados estatísticos, pois estão implícitos nas operações. É um diagrama de processo, não estatístico. Em baixo, uma vista esquemática e em resumo do processo produtivo na Classic Parts, desde a encomenda do cliente à saída do produto final:

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Descrição

O VSM, ou em português, Mapa do Fluxo de Valor, é uma técnica Lean utilizada para conceber e analisar o fluxo de materiais numa cadeia produtiva; todavia pode ser aplicada a qualquer cadeia de valor. Para a sua implementação existem alguns passos a cumprir:

1. Identificar a família de produtos alvo;

2. Desenhar a cadeia de valor actual, mostrando os passos, atrasos e fluxos necessários para entregar um produto a um cliente, e utilizando os símbolos específicos para o efeito;

3. Avaliar a cadeia de valor actual, com especial atenção na fluidez e na eliminação de desperdícios;

4. Desenhar um fluxo de valor de um estado futuro;

5. Trabalhar no sentido desse estado futuro.

Resumindo, a utilização e análise do VSM permite, de uma forma simples, visual e esquemática, melhorar a fluidez de um produto na sua própria cadeia produtiva, reduzindo desperdícios (paragens, tempos de espera, etc.) para diminuir o mais possível o lead-time, ou seja, o tempo que medeia entre a encomenda feita pelo cliente a entrega do produto acabado ao mesmo.

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Pontos de Melhoria no VSM

A. Eliminação da fonte externa mais propensa a falhas (entrega diária).

B. Redução dos tempos de inspeção e inspeções intermediárias.

C. Compra de uma nova maquina que efetua o corte e maquinação de brutos num processo único, com um menos tempo de ciclo e de Setup.

D. Colocação de passadeiras e sistemas automáticos de transportes entre etapas do processo.

E. Eliminação das inspeções periódicas subsequentes a cada etapa.

F. Eliminação da etapa de teste unitária, agregando-a à etapa de montagem.

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7. Diagrama de Gantt

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8. KPI – Key Performance Indicators

Os Key Performance Indicators, ou Indicadores-Chave de Performance são utilizados para medir a performance de um processo, seja ele qual for dentro de uma empresa. Esses indicadores são definidos pela organização e reflectem os seus Valores e Missão intrínsecos e aquilo que é verdadeiramente importante para a empresa. Sendo necessária uma reflexão sobre o que é importante, a definição dos Indicadores-Chave está intimamente ligada às técnicas de análise do estado actual de processos e de actividades importantes; essa análise leva a identificação de potenciais melhorias e consequentemente os Indicadores de Performance estão associados a processos de melhoria de performance. Os KPI's devem seguir os critérios SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time phased, isto é, têm que ter um objectivo Específico, têm que ser Mensuráveis, Exequíveis, Relevantes e Temporalmente definidos num período. Na Classic Parts os KPI's mais importantes são os seguintes:

Tempos de Ciclo (depois aplicação das melhorias Lean): 3.19 horas

O tempo de ciclo é definido como o tempo total de duração do processo e inclui também os tempos de espera. Aqui apresenta-se a média geral dos diferentes processos.

Rácio de Tempo de Ciclo: Define-se como a variação entre o tempo de ciclo definido pela engenharia de projecto e o tempo de ciclo real obtido depois das melhorias aplicadas. Assim, temos:

5.78 / 3.19 = 1.81

Taxa de rejeição: a taxa de componentes fabricados em estado de não conformidade é cerca de 0.3%. Essas não-conformidades são detectadas ainda dentro do processo de fabrico e, portanto, a taxa de rejeição por parte do cliente final é de 0%.

Retrabalho: o número não-conformidades resolvidas por retrabalho ultrapassa em larga escala as não-conformidades que não permitem a reutilização: 74.6% das não-conformidades seguem para retrabalho.

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8. Referencias Bibliográficas

5s:

http://en.wikipedia.org/w/index.php?oldid=498656336

8d:

http://en.wikipedia.org/w/index.php?oldid=498394269

Just in Time:

http://en.wikipedia.org/w/index.php?oldid=498845518

KPI:

http://en.wikipedia.org/w/index.php?oldid=497538051

SMED:

http://www.sevenrings.co.uk/SMED/HowtodoSMED.asp

http://en.wikipedia.org/w/index.php?oldid=498259567

Estudo de implementação do método SMED e do método de

TAGUCHI no processo de injecção de plásticos - Dissertação

para a obtenção de grau de Mestre em Engenharia Mecânica -

Roberto Jorge Amaral Couto