gest 26 - gestão por competencias

CURSO ON-LINE – PACOTE DE EXERCÍCIOS PARA ANALISTA ADMINISTRATIVO DO MPU

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Aula 2 – Gestão de Pessoas nas Organizações

Preparatório para o MPU

Pacote Analista Administrativo

Aula 2 – Gestão de Pessoas nas Organizações...............................................................................1

1. Gestão de Pessoas por Competências .

........................................................................................................................................................2

1.1. Conceito e tipologia de competências .

....................................................................................................................................................2

1.2. Competências individuais........................................................................................4

1.3. Competências organizacionais . .............................................................................5

1.4. Tipologia de competências . ....................................................................................6

1.5. Estruturação de um modelo por de gestão por competências . ................7

2. Exercícios comentados . 11

3. Lista de exercícios. 30

4. Gabarito . 39

Olá a todos e a todas! Hoje continuamos com a aula 2 do curso de

Gestão de Pessoas em Exercícios para o MPU.

Na aula de hoje, vamos resolver exercícios do Cespe referentes ao

tema Gestão de Pessoas por Competências. Trata-se de um assunto

certo em provas recentes, que tem sido também cobrado em provas

discursivas e certamente estará presente em alguns itens da prova

do MPU. Temos que dominar este assunto e acertar tais itens! A

melhor maneira de vocês se prepararem para isso é ver como o

Cespe cobra o assunto em situações reais de prova.

Para quem não se localizou, estamos falando do ponto 10 do edital:

III GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. 10 Gestão por

competências.

Vamos lá? Para completarmos o resumo da aula 0, incluí o resumo

desse ponto 10 do edital, que era o que faltava estudarmos.



1. Gestão de Pessoas por Competências

A Gestão de Pessoas por Competências é um modelo de Gestão de

Pessoas. Trata-se, portanto, de uma forma inovadora de a

organização se relacionar com seus colaboradores. Nessa relação, o

vínculo entre a organização e o indivíduo passa a ser a competência.

Da parte do indivíduo, a competência é aquilo que ele entrega à

organização. A organização se relaciona com o indivíduo e o

recompensa em função de tais competências.

1.1. Conceito e tipologia de competências

A emergência do conceito de competências e a gestão por

competências marcam uma modernização da área de pessoal nas

organizações. Os paradigmas tradicionais de recursos humanos são

centrados nos cargos, são burocratizados e lentos. Com a

necessidade de tornar mais ágeis as organizações, de alinhar os

interesses delas com os interesses individuais etc, surge a gestão de

pessoas, que tem como modelo a gestão por competências.

O conceito de competências faz parte, também, da administração

pública. Vejam, por exemplo, que o decreto presidencial no 5.707, de

20061, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal,

fala que a gestão por competência é a “gestão da capacitação

orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos

servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.

Nessa definição, aparecem três palavras que são centrais neste

estudo: Conhecimentos, habilidades e atitudes. Esta tríade, muitas

vezes referida como “CHAs” (as iniciais das palavras), remete a um

dos conceitos mais tradicionais de nossa disciplina: competência é um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados

1

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm



em favor de algum objetivo da instituição. Vejamos, então, o que

significa cada um destes três componentes da competência.

Conhecimento é o saber do indivíduo. É o “conjunto de informações

que a pessoa armazena e lança mão quando precisa”2.

Habilidade é saber fazer. É “agir com talento, capacidade e

técnica, obtendo resultados positivos”3.

Atitude é querer fazer. É a maneira com que encaramos

determinado trabalho. Não basta termos conhecimento e sabermos

fazer: é preciso que nossos valores e crenças sejam tais que

tenhamos disposição para agir.

Conhecimentos e habilidades estão ligados à questão técnica,

enquanto as atitudes estão ligadas a questões comportamentais,

conforme ilustra a tabela4 abaixo:

Conhecimento Saber Competência técnica Habilidade Saber fazer

Atitude Querer fazer Competência

Comportamental

Assim, será que um funcionário que tem um conhecimento profundo

de determinado tema vai ser considerado competente? Não

necessariamente, pois, além do conhecimento (saber), ele precisa

saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e

querer fazer são suficientes para um desempenho de sucesso? Não. É

necessário também que a organização ou empresa ofereça as

condições necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário

coerente, ambiente motivador etc) para a realização da atividade.

Isto é o poder fazer. Temos, portanto uma nova tríade necessária

2 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002, p. 18. 3 Idem, p. 19. 4 Tabela extraída de Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.



para a realização das competências: saber fazer, querer fazer e poder

fazer.

1.2. Competências individuais

O debate a respeito das competências individuais, ou competências

profissionais, ou competências humanas, surge em 1973, quando um

norte-americano chamado McClelland publica um artigo intitulado

“Testing for competence rather than intelligence” (em tradução livre,

seria algo como “testando a competência e não a inteligência”). Este

artigo é o pontapé inicial para uma série de estudos realizados nos

EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer,

Boyatzis e Mirabile. Estes são identificados como a corrente norte-

americana do estudo de competências. De acordo com ela,

competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

mobilizados para um desempenho superior no trabalho.

Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como

limitação desta corrente o fato de os conceitos se centrarem

excessivamente no indivíduo e nas “tarefas prescritas de um cargo”.

Assim, de certa maneira, ”nessa linha, a gestão por competência é

apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade

organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo”5.

Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como

LeBoterf, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as

limitações da concepção norte americana. Apesar de seus trabalhos

não serem homogêneos, alguns autores os identificam como a

corrente francesa ou corrente européia. A contribuição de LeBoterf,

que enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de

considerarmos o contexto de trabalho.

Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury

e Fleury, utiliza a seguinte definição:

5 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização. São Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.



“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor

social ao indivíduo”6.

Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a

organização quanto para o indivíduo.

Outra idéia fundamental ligada à emergência do modelo de gestão de

pessoas por competências é a de entrega. Enquanto os modelos

tradicionais de recursos humanos eram estruturados em função dos

cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformações do

mundo do trabalho e o surgimento da gestão por competências

tornam necessário que a organização situe o indivíduo em função das

entregas, ações que geram/agregam valor, realizadas por ele.

No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o autor que contribuiu para que a

noção de entrega fosse incorporada ao conceito de competência. Para

Dutra, “ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega,

temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar

seu desempenho e para estabelecer recompensas”7.

1.3. Competências organizacionais

As competências podem ser ditas individuais quando se referem a

conhecimentos, habilidades e atitudes de indivíduos (pessoas). Elas

podem também ser ditas “organizacionais” quando fazem referência a

competências no nível da organização. Agora não estamos falando de

conhecimentos e comportamentos de uma pessoa, e sim de sistemas,

processos, estratégias diferenciais e processos de mobilização e

organização de recursos nas organizações.

Um conceito famoso de competências organizacionais que nós temos

que conhecer é o de competência essencial, pois a chance de cair em

6 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004, p. 30. 7 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 54.



provas é grande. O conceito deriva da contribuição apresentada por

Hamel e Prahalad. Estes autores são dois “gurus” da administração

que, em artigo publicado em 1990, criaram tal conceito amplamente

divulgado, e com grandes chances de cair no nosso concurso.

Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências

organizacionais. Estas são semelhantes aos conceitos de

competências que vimos até agora. Algumas delas, porém,

destacam-se: são o “coração da empresa”, as “core competences”, as

competências essenciais. Elas se caracterizam por três fatores:

• oferecem produtos e serviços diferenciados aos

consumidores;

• são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações

concorrentes;

• dão acesso a nichos do mercado.

Muitas empresas constroem sua tipologia de competências tendo a

idéia de competência essencial como eixo estruturante. Para efeito de

concursos, temos que sempre lembrar que a competência essencial é

o diferencial da empresa, é a sua vantagem competitiva.

1.4. Tipologia de competências

Tipologias de competências são os tipos de competências segundo

um autor ou uma organização. Vejamos a tipologia apresentada por

Chiavenato, que é abrangente e irá nos ajudar a entender esta

classificação. Para ele, que há quatro grandes categorias, ou tipos, de

competências8:

• Competências essenciais: “correspondem àquilo que cada

organização sabe fazer melhor”. Esta idéia remete à criada por Hamel

e Prahalad. Como vimos, competências essenciais são o diferencial da

organização;

8 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.



• Competências de gestão: “são as competências relacionadas

com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos etc”.

Gestão é a capacidade de administrar recursos, e o que se

busca, com esta competência, é alocá-los de maneira ótima;

• Competências organizacionais: “Correspondem ao modus

vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a

organização se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por

meio do qual a organização se articula e se integra para poder

funcionar”. Ou seja, é a maneira como a organização funciona.

• Competências pessoais: “são as competências que cada

indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na

organização”.

1.5. Estruturação de um modelo por de gestão por

competências

A emergência dos modelos de gestão de pessoas por competências

traz uma série de ganhos tanto para os indivíduos como para as

organizações. Joel Dutra nos apresenta os seguintes:

Para a organização:

• simplicidade, flexibilidade e transparência;

• otimização de recursos e da massa salarial;

• direcionamento e otimização dos investimentos no

desenvolvimento profissional;

• capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos;

• flexibilidade do modelo para adaptar-se às mudanças de

estrutura, organização do trabalho e tecnologia;

• equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.

Para as pessoas:

• horizontes profissionais claros com critérios de acesso



definidos;

• remuneração compatível com a complexidade das atribuições e

das responsabilidades e com o mercado;

• estímulo ao auto-desenvolvimento e à ampliação do espaço de

atuação;

• condições claras e objetivas para a mobilidade entre as

carreiras abrangidas pelo modelo.

Não existe uma única forma de estruturação de um modelo de gestão

por competências, mas as fases que veremos agora são genéricas e

se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo

possuam uma denominação diferente. Por isso, mais importante que

decorar as etapas é entender os objetivos de cada uma e sua

integração com os outros passos da estruturação do modelo. Em

geral, a implantação de um modelo de gestão por competências vai

seguir as seguintes fases: sensibilização, definição de competências

essenciais (organizacionais), definição das competências individuais,

mapeamento (ou avaliação) de competências, programas de

desenvolvimento de competências, e avaliação. Vamos entender cada

uma dessas fases.

Sensibilização e conscientização

A primeira fase é de extrema importância para o sucesso do projeto.

Se essa fase não for bem realizada, todo o projeto corre o risco de

ser um verdadeiro fracasso. É necessário sensibilizar a alta

administração para que a mesma entenda perfeitamente o objetivo,

os benefícios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a

implantação da gestão por competências na instituição.

É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para

que eles se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta

administração na implantação do modelo. Nesse momento “é preciso

motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idéia. Elas



precisam sentir que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e

que irão participar da construção”9

As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando

percebem os benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse

momento é necessária uma comunicação interna profissional e

efetiva, com a utilização de palestras, material gráfico (cartilhas,

folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer outros recursos que

possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos que em

muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto

ainda é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional

muitas vezes é realizada de maneira amadora, sem os devidos

cuidados.

Definição das competências organizacionais essenciais.

Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de

pessoas, vai definir quais são as competências essenciais da

organização, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem

competitiva, o seu diferencial. Essas competências devem estar

intimamente ligadas ao negócio, à missão, à visão, aos valores e

estratégias da organização. Por isso, antes de definir as competências

essenciais é interessante realizar uma revisão ou validação desses

referenciais estratégicos. De acordo com a organização essas

competências podem ser chamadas simplesmente de competências

organizacionais. É importante ressaltar que muitos autores

denominam a definição das competências (organizacionais e

individuais) como mapeamento de competências. Já outros entendem

que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionário é

avaliado nas competências definidas.

9 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16



Desdobramento das competências organizacionais até o nível das

competências individuais (Mapeamento de perfis profissionais por

competências).

Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais

competências técnicas e comportamentais nossos funcionários devem

possuir para sustentar as nossas competências essenciais? Que

conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionários devem

apresentar?

Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes

em cada setor/função da empresa. Vocês concordam que um

funcionário que trabalha na área de planejamento de uma indústria

deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que

trabalha na área de produção?

Essa fase representa a definição do que a organização espera de cada

funcionário em termos de competências (técnicas e

comportamentais). Em geral é realizada por meio de reuniões ou

entrevistas com o corpo gerencial da instituição.

Identificação das competências dos colaboradores.

Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar

quais as competências existentes atualmente na instituição. Alguns

autores chamam essa fase de diagnóstico de competências, outros

consideram que essa etapa é o mapeamento. É preciso saber onde

estamos e identificar a lacuna (gap) de competências dos

empregados em relação às competências requeridas em cada função.

Esse diagnóstico é feito de várias maneiras: por questionários, por

certificação de competências, pela avaliação de desempenho etc.

Programas de desenvolvimento de competências

Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações

para reduzi-las ou eliminá-las. Em geral essas ações são

concretizadas por meio de programas institucionais de



desenvolvimento de competências, que se desdobram nos Planos

Individuais de Desenvolvimento (PDIs).

Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por

competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais

baseados unicamente em ações formais de treinamento em sala de

aula. Na gestão por competências é dado um enfoque maior às ações

não-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no

próprio posto de trabalho), auto-instrução (ou autodesenvolvimento),

coaching (tutoria) e visitas técnicas a outras instituições, por

exemplo.

Em relação à estruturação de um modelo de gestão por

competências, coloca-se como desafio o alinhamento dos processos

institucionais à gestão por competências. Por exemplo, o processo de

remuneração não pode ser burocrático, baseado apenas no cargo: ele

deve ser ajustado conforme as competências e as entregas dos

indivíduos.

Um exemplo do TCU, órgão em que eu trabalho, é o concurso anual

de remoção, que antes era feito por critérios meramente burocráticos

(tempo de serviço, tempo na mesma unidade etc) e que, desde 2008,

tem sido feito por competências (análise do perfil profissional,

características da vaga a ser preenchida, competências demonstradas

pelo servidor em auditorias anteriores, currículo etc).

Bom, agora que vocês já relembraram o que é a gestão por

competências, vamos colocar a mão na massa? Dessa vez incluí os

itens já comentados, os itens sem gabarito (pra vocês resolverem no

estilo “simulado”) e o gabarito ao final.

2. Exercícios comentados

(Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudança na cultura

de vários órgãos, a legislação em vigor já permite a incorporação de



alguns parâmetros da gestão por competências em instituições

públicas. A partir dessa afirmação, julgue os próximos itens.

Item 1. As técnicas de implantação da gestão por competências no

setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor

público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão

pública.

1. Item certo. Existem diversas diferenças no modelo de gestão por

competências, quando comparamos administração pública e iniciativa

privada. A gestão de por competências é um modelo de gestão de

pessoas que busca alinhar os processos de gestão de pessoas

(treinamento e desenvolvimento, contratação, remuneração etc) às

competências, e estas aos objetivos e estratégias organizacionais.

Quando vamos aplicar este modelo à gestão pública, temos que

adaptá-lo, pois ela está sujeita a regras especiais de contratação,

movimentação e remuneração de colaboradores.

Item 2. A gestão por competências pressupõe maior autonomia para

o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público, tendo em

vista a rigidez organizacional própria desse setor.

2. Item certo. O gabarito é certo e infelizmente esta é a realidade do

serviço público brasileiro, que ainda é rígido e sujeito a barreiras

organizacionais diversas. A gestão por competências pressupõe uma

liberdade e autonomia do indivíduo para se desenvolver e colaborar,

enquanto o serviço público ainda é calcado em regras burocráticas.

Item 3. Os resultados esperados da gestão por competências são

diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à

aprendizagem e ao desenvolvimento de competências

organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao

desenvolvimento de competências individuais.



3. Item errado. Tanto no setor público como no privado, a gestão por

competências abrangerá o desenvolvimento de competências dos

profissionais (individuais) e o desenvolvimento de capacidades,

recursos, sistemas, processos e competências próprias do ente

coletivo organização (competências organizacionais).

Item 4. Na gestão por competências os indivíduos que ocupam o

mesmo cargo devem possuir remunerações iguais,

independentemente de suas características e habilidades individuais.

4. Item errado. A gestão por competências pressupõe o alinhamento

dos processos, inclusive de remuneração e recompensas, às entregas

e ao desempenho do indivíduo. Como cada indivíduo necessariamente

possui características e habilidades próprias e específicas, as entregas

serão desiguais, então esse tipo de modelo implica em remunerações

desiguais.

Item 5. (Cespe / Inmetro 2009) Na gestão por competências, pode

ocorrer a captação pela seleção externa de competências e sua

integração ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo

recrutamento e pela seleção, no nível individual, e no meio

organizacional, por meio de alianças estratégicas.

5. Item certo. Quando a organização tem um gap ou lacuna de

competência no nível individual (pessoas da organização que

deveriam ser mais competentes), a lacuna pode ser solucionada por

meio interno (desenvolvimento das competências dos servidores já

existentes, seleção interna etc) ou por meio externo (contratação de

novos colaboradores). Se a lacuna é de uma competência no nível

organizacional, podemos estar falando de processos, sistemas,

melhores práticas ou até segredos de mercado, e alianças

estratégicas com outras empresas podem ajudar a solucionar esse

tipo de lacuna.



(Cespe/ANA 2006) Em relação à gestão por competências, julgue os

próximos itens.

Item 6. Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar,

integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos,

habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor

social ao indivíduo.

6. Item certo. Esta definição de competência tem sido popularizada

no Brasil por Fleury e Fleury, que utilizam o seguinte conceito:

“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor

social ao indivíduo”10.

Trata-se de um conceito muito usado de competência, e muito

cobrado pelo Cespe.

Item 7. A gestão por competências, por ser considerada

ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão, caiu em desuso nas

organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por

objetivos e processos.

7. Item errado. O modelo de gestão por competências é um modelo

atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais

de gestão de pessoas. Além disso, é um modelo que está sendo

implantado nos mais diversos tipos de organizações, públicas e

privadas. É um erro gravíssimo dizer que a gestão por competências

está ultrapassada.

Item 8. É consensual entre os diversos autores a noção de que

as competências individuais não formam a base das

competências

10 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências.São Paulo, Atlas, 2004, p. 30.



organizacionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o

desenvolvimento das mesmas.

8. Item errado. Item mal-formulado. Existe uma distinção entre as

competências dos indivíduos e as competências organizacionais. Não

é consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base

das segundas. Também é incorreto afirmar que a aprendizagem é

incapaz de promover o desenvolvimento das competências.

Item 9. Gestão por competências, muito mais do que uma forma de

administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas

empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no

intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que

atinge as suas metas e os seus objetivos traçados.

9. Item certo. É uma forma diferente de caracterizar a gestão por

competências. Esta, além de um conjunto de ferramentas, é uma

filosofia, um conjunto de valores que dizem que a organização quer

se relacionar de uma forma diferente, inovadora, com seus

colaboradores. O modelo pressupõe que haverá um vínculo entre as

competências individuais e o alcance dos objetivos organizacionais.

Item 10. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gestão por competências

é considerado um fator motivacional, já que incentiva o

desenvolvimento profissional dos colaboradores.

10. Item certo. O modelo de gestão por competências inclui as

atitudes e componentes motivacionais e humanos.

Item 11. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gestão por

competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos

humanos estratégicos.

11. Item certo. A gestão por competências permite o alinhamento

entre os processos humanos e as estratégias organizacionais.



(Cespe/INSS 2008) Acerca de gestão de competências, julgue os

itens seguintes.

Item 12. As competências humanas ou profissionais podem ser

entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos,

habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional

dentro de determinado contexto organizacional.

12. Item certo. Ele é uma das maneiras atuais de se definir

competência: um misto entre a concepção americana (referência ao

desempenho profissional superior) e a francesa/européia (referência

ao contexto organizacional). O item faz referência ainda aos CHAs.

Prestem muita atenção a esta definição do item acima, pessoal!

Item 13. A identificação das competências já existentes na

organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de

instrumentos como a avaliação de desempenho.

13. Item errado. A afirmativa está errada porque a identificação das

competências já existentes na organização não é necessariamente

um processo sofisticado. Pelo contrário, o ideal é que seja um

processo simples e prático. Além disso, pode sim ser utilizada a

avaliação de desempenho para medir qual é o domínio de

determinadas competências pelos servidores.

Item 14. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a

busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos

moldes, do modelo organizacional.

14. Item errado. O desenvolvimento de competências é uma vertente

inovadora que visa à melhoria do desempenho organizacional e ao

alcance dos objetivos estratégicos da instituição, e não à manutenção

do modelo organizacional vigente.

Item 15. A transferência e a consolidação de competências ocorrem

independentemente do relacionamento com outras pessoas.



15. Item errado. O indivíduo, em uma organização, necessariamente

faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. As

competências não existem isoladamente, e sim em contextos

específicos. Portanto, o item é errado porque as competências

dependem também dos relacionamentos interpessoais.

Item 16. As core competences, ou competências essenciais da

organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado,

estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas

especialidades e especificidades de cada organização.

16. Item certo. As competências essenciais são o diferencial da

organização.

Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências

organizacionais. As competências no nível da organização podem ser

sistemas, recursos, estratégias e processos organizacionais. É algo

diferente, portanto, das competências individuais, que são

conhecimentos, habilidades e atitudes de indivíduso.

Algumas competências organizacionais destacam-se: são o “coração

da empresa”, as “core competences”, as competências essenciais.

Elas se caracterizam por três fatores:

• oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores;

• são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações concorrentes;

• dão acesso a nichos do mercado.

Item 17. A definição das competências essenciais da organização

garante que a empresa se torne mais competitiva.

17. Item errado. Conforme vimos no item anterior, as competências

essenciais são o diferencial da empresa, são fonte de vantagem

competitiva. O item é errado porque não basta a mera definição

formal de tais competências para que a empresa se torne mais



competitiva. Preste atenção à palavra “garantir”, do item. Será que

se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um

papel, uma lista de competências essenciais, isso automaticamente

garantirá que a empresa se torne mais competitiva? É claro que não.

Será preciso que a empresa tome uma série de outras medidas para

implantar o modelo de gestão por competências.

Item 18. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competências

possibilita a identificação das competências institucionais e individuais

instaladas na empresa, bem como a definição das competências

pessoais necessárias para se concretizarem as estratégias e metas

corporativas.

18. Item certo. O mapeamento de competências é uma técnica para

identificar quais as competências individuais (nas pessoas) e

organizacionais (nos processos, sistemas e diferenciais da

organização, inclusive competências essenciais) atualmente

existentes. No processo, também definimos quais as competências

necessárias para alcance das metas e estratégias corporativas, então

a diferença entre as competências existentes e as necessárias é o gap

ou lacuna de competência.

Item 19. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado

no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre as

técnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor

público.

19. Item errado. Inúmeros órgãos públicos têm implantado modelos

de gestão por competências. Cito de cabeça o TCU, o Banco Central,

o Banco do Brasil, o STJ. O fato é que a gestão por competências

precisa ser adaptada à administração pública. Como esta opera por

regras próprias, diferentes da administração privada, local onde

surgiu a gestão por competências, a aplicação deste modelo à



administração pública impõe desafios aos processos de seleção,

movimentação e gestão do desempenho dos servidores.

Item 20. (Cespe/Anvisa 2004) A gestão de competências nas

organizações pressupõe o adequado mapeamento de conhecimentos,

habilidades e atitudes, individuais e organizacionais.

20. Item certo. Na implantação do modelo de gestão por

competências a fase de mapeamento (identificação) das

competências é fundamental. Em um primeiro momento serão

identificadas as competências organizacionais e depois as individuais,

que lhe darão sustentação. Vejam que na questão a banca não cita

“mapeamento de competências” e sim mapeamento “ de

conhecimentos, habilidades e atitudes”. Se associarmos que o

conceito mais básico de competência abrange exatamente essa tríade

(CHA) não teremos dificuldades em perceber que o examinador está

referindo-se exatamente ao mapeamento de competências.

Item 21. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gestão de

competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a

competência ou o desempenho individual exercem influência na

competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados

pelo desempenho organizacional.

21. Item errado. O item é errado por causa do último trecho: “não

sendo influenciados...”. Nos conceitos modernos de competência, o

desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o

indivíduo está inserido, influencia de maneira importante o

desempenho individual. Uma das premissas dos modelos de

competências é que os indivíduos e as organizações se influenciam

mutuamente. Além disso, quando vocês forem resolver itens de

prova, prestem bastante atenção ao “não”. Muitas questões, como a

que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma

idéia falsa.



Item 22. (Cespe / ANA 2006) As competências podem ser definidas

a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e,

também, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e

poder fazer.

22. Item certo. Para ser considerado competente, além do

conhecimento (saber), o funcionário precisa saber fazer (habilidade)

e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer são

suficientes para um desempenho de sucesso? Não. É necessário

também que a organização ou empresa ofereça as condições

necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário coerente,

ambiente motivador etc) para a realização da atividade. Isto é o

poder fazer. Temos uma nova tríade necessária para a realização

das competências e várias vezes cobrada em prova: saber fazer,

querer fazer e poder fazer.

Item 23. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente

no trabalho depende de complexas relações entre características do

indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes — saber fazer e

saber ser —, motivação — querer fazer — e de condições ambientais

externas de suporte organizacional — poder fazer.

23. Item certo. A competência depende de múltiplos fatores, tais

como os CHAs e o contexto adequado. Comparem este item com o

anterior, duas vezes em que foi cobrada a tríade saber fazer, querer

fazer e poder fazer.

Item 24. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competências e

habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional.

24. Item certo. Um dos pressupostos da gestão por competências é

que o desempenho (conhecimentos, habilidades e atitudes,

mobilizados em um contexto em favor de um resultado) individual

está vinculado, por meio do modelo de competências, aos resultados

organizacionais, ao desempenho organizacional, alcance das metas



mais importantes. É assim que esse modelo se propõe a mudar o

vínculo entre indivíduos e organizações.

(CESPE/Anvisa 2004) Na década passada começou a tomar forma um

modelo estruturado de gestão de pessoas que tem como

peculiaridade considerar a participação dos funcionários como sendo

essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie

vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado

Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada

na gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das

empresas participantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram.

Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4,

out./dez./2001, p.16 (com adaptações).

Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens

subseqüentes.

Item 25. Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o

significado de competência está associado a características individuais

observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou

efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.

25. Item certo. Competências são conhecimentos, habilidades e

atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer

desempenho superior em determinado contexto. O item tem uma

certa ambiguidade, por causa da expressão “ou em outra situação de

vida”. Normalmente, em uma questão desse tipo, imaginaríamos que

o desempenho superior ou efetivo deve ser realizado no contexto

profissional ou de trabalho. Porém podemos sim adotar esse mesmo

conceito de forma mais ampla, para outras situações da vida que

exijam a presença de tais competências.

Item 26. A implantação de um modelo de gestão por competências

tem características botton-up, pois é pela emersão das competências



individuais que se formam as competências organizacionais e,

conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.

26. Item errado. O que ocorre no modelo de gestão por

competências não corresponde a um modelo botton-up (construído

de baixo para cima). Na gestão por competências primeiramente

definem-se as competências organizacionais a partir dos referenciais

estratégicos e, depois, derivam-se as competências individuais, ao

contrário do que foi afirmado na questão.

Item 27. No que se refere às competências humanas, o conceito

deriva da tríade denominada CHA (controle, hábitos e antecedentes).

27. Item errado. A tríade CHA representa os componentes das

competências humanas. CHAs são conhecimentos, habilidades e

atitudes, e não o que afirma o item.

Item 28. No modelo de gestão por competências, percebe-se uma

tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo formal

e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o

despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da

aplicação de técnicas de aprendizado no local de trabalho (on the

job).

28. Item certo. Os programas de desenvolvimento ligados a modelos

de gestão por competências assumem formas diversas dos modelos

tradicionais baseados unicamente em ações formais de treinamento

em sala de aula. Na gestão por competências é dado um enfoque

maior às ações não-formais de desenvolvimento, como o treinamento

on the job (no próprio posto de trabalho), auto-instrução, coaching

(tutoria) e visitas técnicas a outras instituições, por exemplo.



(Cespe/TCU 2007) Considerando que as organizações têm focado

importante atenção no gerenciamento das competências dos

funcionários, julgue os próximos itens.

Item 29. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma

responsável, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos

e habilidades, para agregar valor econômico à organização.

29. Item errado. Este polêmico item é errado porque também deve

haver agregação de valor social ao indivíduo. Valor social significa

crescimento pessoal e profissional da pessoa. Já foi o tempo em que

a boa gestão de empresas recomendava que a organização sugasse

ao máximo o indivíduo em troca única e exclusivamente de

recompensa financeira. A tendência dos modernos modelos de gestão

de pessoas é buscar compatibilizar interesses pessoais e

organizacionais.

Item 30. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por

intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de competência,

que, atualmente, é adotado na gestão por competências e contempla

dimensões que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista

em seu estudo da organização informal, como, por exemplo: os

padrões de relações e atitudes.

30. Item certo. Este item retoma o conceito de organização informal.

Organização informal é aquela que decorre de comportamentos

humanos, padrões de relações humanas, atitudes individuais etc. O

conceito de competência, tal com entendido atualmente, contempla

dimensões da organização informal, tal com as atitudes e posturas.

(Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de

competências tem sido uma iniciativa presente nas organizações

públicas, julgue os itens subseqüentes.



Item 31. Um dos objetivos do mapeamento de competências é

identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a

discrepância entre as competências necessárias para concretizar a

estratégia corporativa e as competências internas existentes na

organização.

31. Item certo. Mapeamento de competências é a fase em que as

lacunas de competências (diferença entre as competências existentes

e as necessárias) são identificadas.

Item 32. Entre as estratégias que podem ser utilizadas para

identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a

pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da

organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o

questionário estruturado.

32. Item certo. A definição e identificação de competências é um

processo amplo, e deve basear-se no máximo de evidências

possíveis, inclusive questionários, grupos focais, entrevistas com

dirigentes, estudo de processos de trabalho etc.

Item 33. (Cespe / Ipea 2008) A remuneração por competência

objetiva relacionar a remuneração às exigências do cargo.

33. Item errado. Remuneração por competências significa atrelar a

remuneração dos servidores à gestão por competências. Nada a ver

com exigências do cargo, como afirma o item.

Item 34. (Cespe/TST 2008) Alguns teóricos da área em questão

definem competência como a capacidade do funcionário de combinar,

misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

34. Item certo. A competência pode ser associada à capacidade que o

indivíduo tem de, no ambiente organizacional, mobilizar seus CHAs

para transformar recursos em produtos e serviços úteis para a

organização.



Item 35. (Cespe/TST 2008) A gestão por competências é um

instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das

competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua

elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo

corpo de funcionários da organização.

35. Item errado. É o tipo de questão que até começa bem, mas traz

um erro grave no final. A primeira frase não apresenta nenhum erro,

apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gestão por

competências. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das

principais premissas do modelo de Gestão por Competências: a

necessidade de ter sua elaboração norteada pelas estratégias

organizacionais, pela alta administração! Relembrando, nesse modelo

o foco é na capacidade efetiva de contribuição do indivíduo para o

desempenho organizacional. Como o indivíduo vai contribuir para o

desempenho organizacional se as competências que ele deve

desenvolver não estiverem vinculadas aos objetivos da organização?

Dessa forma, é um erro fatal dizer que a elaboração do modelo de

gestão por competências é guiada pelo direcionamento operacional

do corpo de funcionários, que é exatamente o oposto de

direcionamento estratégico da alta administração!!!

Entretanto, não entendam que o corpo de funcionários não deve

participar do modelo. Os funcionários devem sim compreender e

apoiar o modelo, já que serão geridos a partir de suas práticas, mas

não são eles que vão nortear a sua elaboração, isso é tarefa do corpo

estratégico da organização.

Item 36. (Cespe/INSS 2008) As empresas que têm sistemas de

gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade

para cada uma das competências requeridas.



36. Item certo. As competências são classificadas conforme níveis de

complexidade. A complexidade é o nível de sofisticação da

contribuição do indivíduo à organização.

Item 37. (Cespe/INSS 2008) As competências traduzem a forma de

contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu

ambiente.

37. Item certo. Para que as organizações interajam com o ambiente,

elas precisam de pessoas competentes e que realizem as atividades

internas que são importantes para a elaboração de produtos e

serviços que serão fornecidos aos clientes externos.

Item 38. (Cespe/INMETRO 2007) A gestão por competências

consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e

desenvolver competências profissionais desejáveis à organização.

38. Item certo. As “atividades sistematizadas” podem ser entendidas

como as práticas de gestão de pessoas e as “competências

profissionais desejáveis à organização” são exatamente aquelas que

permitirão o alcance de seus objetivos.

Item 39. (Cespe/ANA 2006) O alinhamento da área de gestão de

pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização é

preceito fundamental para a gestão por competências.

39. Item certo. Na gestão por competências é imprescindível que as

práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas aos objetivos

estratégicos organizacionais. Esse é um dos grandes diferenciais do

modelo em relação às formas tradicionais de se pensar a gestão de

pessoas. É essa característica de alinhamento do modelo de gestão

de pessoas às estratégias do negócio que confere ao modelo de

gestão por competências a característica de ser um modelo

estratégico de gestão de pessoas.



Item 40. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes teóricas da

administração, a gestão por competências, no nível macro, é um

conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos

e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência, gerando

valor distintivo e vantagem competitiva para a organização.

40. Item certo. A definição apresentada é uma das maneiras

possíveis de se definir as competências no nível organizacional.

Item 41. (Cespe/Serpro 2005) Discrepâncias de desempenho ou

lacunas nas competências individuais são devidas a variáveis que

incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou)

atitudes, desmotivação do empregado e(ou) falta de condições ou

suporte da organização ao desempenho no trabalho.

41. Item certo. Competência tem a ver com, entre outras coisas,

desempenho no contexto de trabalho. Se há discrepâncias de

desempenho, elas podem ser causadas por falta de CHAs

(conhecimentos, habilidades e atitudes) e/ou por falta de condições

organizacionais para desempenho adequado.

Item 42. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos

modernos de gestão por competências, formação superior em

administração, domínio da língua inglesa e conhecimento avançado

em informática caracterizam completamente as competências

individuais de um empregado.

42. Item errado. Nada a ver, né, pessoal? O item define, previamente

e de maneira universal, as competências individuais. Estas

competências precisam ser definidas de acordo com as estratégias da

organização, de acordo com o contexto do trabalho e com outras

variáveis.

(Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitação profissional, para

que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupõe a realização de



um mapeamento fundamental de competências, organizacionais e

individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e

desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que

objetivos organizacionais sejam alcançados. No que concerne ao

mapeamento de competências e ao planejamento do programa de

capacitação, julgue os itens a seguir.

Item 43. O mapeamento de competências é iniciado com a

identificação das reais causas dos problemas de desempenho, as

quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos,

habilidades ou atitudes.

43. Item errado. Não necessariamente o mapeamento de

competências é iniciado com as reais causas dos problemas de

desempenho. Além disso, estes problemas de desempenho podem

ser causados por múltiplos fatores que não os CHAs. Pode haver

problemas, por exemplo, de condições organizacionais para que as

pessoas consigam desempenhar de maneira satisfatória sua função.

Item 44. Se o mapeamento de competências indicar que a

motivação baixa dos indivíduos ou a existência de barreiras

organizacionais são os fatores responsáveis pelo mau desempenho, o

programa de capacitação deverá ser desenvolvido e implementado o

mais rápido possível.

44. Item errado. Podemos perceber que, se os problemas são

motivacionais ou barreiras organizacionais, a solução não

necessariamente será resolvida com programas de capacitação.

Item 45. O mapeamento de competências organizacionais é de suma

importância para que os programas de capacitação sejam

posteriormente alinhados à estratégia e ao negócio organizacional.

45. Item certo. As competências definidas estarão alinhadas à

estratégia e ao negócio. Durante o mapeamento, serão percebidos as



lacunas entre as competências e as necessárias, e, com base nestas

lacunas, serão construídos os programas de capacitação. Assim, o

mapeamento será fundamental para que tais programas estejam

alinhados às necessidades estratégicas.

Item 46. A inter-relação crescente dos papéis organizacionais, em

decorrência da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer

tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de

competências individuais.

46. Item errado. É perfeitamente possível, e desejável, executar

eficazmente um mapeamento de competências individuais

(identificação das competências dos colaboradores).

Item 47. (Cespe / ANS 2005) A ênfase da gestão de competência

está em transformar os empregados em profissionais altamente

capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades

conceituais sobre o cargo que ocupa.

47. Item errado. A ênfase da gestão por competências não é no cargo

que o indivíduo ocupa. Aliás, uma das diferenças entre os métodos

tradicionais de gestão de pessoas e a gestão por competência está no

fato de que aqueles centram-se no cargo, enquanto este abrange as

entregas que o indivíduo faz.

Item 48. As competências básicas são aquelas entendidas como as

essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca

pela agregação de novas competências via captação de empregados

ou treinamento dos já efetivos, por exemplo, inviabiliza a gestão de

competências pois leva a organização a gastar recursos sem a

contrapartida da obtenção de satisfação das necessidades reais

desta.

48. Item errado. Seleção e desenvolvimento não inviabilizam a

gestão por competências. Pelo contrário, estes processos podem,



inclusive, ser estruturados por competências em um modelo

integrado.

Item 49. A gestão por competência é um programa sistematizado e

desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior

produtividade e adequação ao negócio, tendo como base certos

critérios mensuráveis objetivamente.

49. Item certo. As competências definidas necessariamente têm que

poder ser mensuradas objetivamente. Além disso, elas têm que

proporcionar maior produtividade e ser adequadas ao negócio.

Item 50. A gestão de competência basicamente é a adequação das

contribuições e valores de cada integrante para o sucesso

organizacional.

50. Item certo. As competências são o elo entre o indivíduo e a

organização. As competências individuais são definidas, justamente,

em função da contribuição que elas podem dar para a organização

alcançar resultados.

Item 51. (Cespe – Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas

organizacionais embasadas nas competências e habilidades, o

empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que

ocupa.

51. Item errado. Na gestão do desempenho por competências a

avaliação é feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente

apresentados pelos funcionários, e não por sua posição hierárquica na

empresa.

3. Lista de exercícios

(Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudança na cultura

de vários órgãos, a legislação em vigor já permite a incorporação de



alguns parâmetros da gestão por competências em instituições

públicas. A partir dessa afirmação, julgue os próximos itens.

Item 1. As técnicas de implantação da gestão por competências no

setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor

público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão

pública.

Item 2. A gestão por competências pressupõe maior autonomia para

o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público, tendo em

vista a rigidez organizacional própria desse setor.

Item 3. Os resultados esperados da gestão por competências são

diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à

aprendizagem e ao desenvolvimento de competências

organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao

desenvolvimento de competências individuais.

Item 4. Na gestão por competências os indivíduos que ocupam o

mesmo cargo devem possuir remunerações iguais,

independentemente de suas características e habilidades individuais.

Item 5. (Cespe / Inmetro 2009) Na gestão por competências, pode

ocorrer a captação pela seleção externa de competências e sua

integração ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo

recrutamento e pela seleção, no nível individual, e no meio

organizacional, por meio de alianças estratégicas.

(Cespe/ANA 2006) Em relação à gestão por competências, julgue os

próximos itens.

Item 6. Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar,

integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos,

habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor

social ao indivíduo.



Item 7. A gestão por competências, por ser considerada

ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão, caiu em desuso nas

organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por

objetivos e processos.

Item 8. É consensual entre os diversos autores a noção de que as

competências individuais não formam a base das competências

organizacionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o

desenvolvimento das mesmas.

Item 9. Gestão por competências, muito mais do que uma forma de

administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas

empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no

intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que

atinge as suas metas e os seus objetivos traçados.

Item 10. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gestão por competências

é considerado um fator motivacional, já que incentiva o

desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Item 11. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gestão por

competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos

humanos estratégicos.

(Cespe/INSS 2008) Acerca de gestão de competências, julgue os

itens seguintes.

Item 12. As competências humanas ou profissionais podem ser

entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos,

habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional

dentro de determinado contexto organizacional.

Item 13. A identificação das competências já existentes na

organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de

instrumentos como a avaliação de desempenho.



Item 14. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a

busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos

moldes, do modelo organizacional.

Item 15. A transferência e a consolidação de competências ocorrem

independentemente do relacionamento com outras pessoas.

Item 16. As core competences, ou competências essenciais da

organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado,

estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas

especialidades e especificidades de cada organização.

Item 17. A definição das competências essenciais da organização

garante que a empresa se torne mais competitiva.

Item 18. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competências

possibilita a identificação das competências institucionais e individuais

instaladas na empresa, bem como a definição das competências

pessoais necessárias para se concretizarem as estratégias e metas

corporativas.

Item 19. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado

no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre as

técnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor

público.

Item 20. (Cespe/Anvisa 2004) A gestão de competências nas

organizações pressupõe o adequado mapeamento de conhecimentos,

habilidades e atitudes, individuais e organizacionais.

Item 21. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gestão de

competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a

competência ou o desempenho individual exercem influência na

competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados

pelo desempenho organizacional.



Item 22. (Cespe / ANA 2006) As competências podem ser definidas

a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e,

também, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e

poder fazer.

Item 23. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente

no trabalho depende de complexas relações entre características do

indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes — saber fazer e

saber ser —, motivação — querer fazer — e de condições ambientais

externas de suporte organizacional — poder fazer.

Item 24. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competências e

habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional.

(CESPE/Anvisa 2004) Na década passada começou a tomar forma um

modelo estruturado de gestão de pessoas que tem como

peculiaridade considerar a participação dos funcionários como sendo

essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie

vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado

Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada

na gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das

empresas participantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram.

Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4,

out./dez./2001, p.16 (com adaptações).

Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens

subseqüentes.

Item 25. Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o

significado de competência está associado a características individuais

observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou

efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.

Item 26. A implantação de um modelo de gestão por competências

tem características botton-up, pois é pela emersão das competências



individuais que se formam as competências organizacionais e,

conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.

Item 27. No que se refere às competências humanas, o conceito

deriva da tríade denominada CHA (controle, hábitos e antecedentes).

Item 28. No modelo de gestão por competências, percebe-se uma

tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo formal

e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o

despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da

aplicação de técnicas de aprendizado no local de trabalho (on the

job).

(Cespe/TCU 2007) Considerando que as organizações têm focado

importante atenção no gerenciamento das competências dos

funcionários, julgue os próximos itens.

Item 29. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma

responsável, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos

e habilidades, para agregar valor econômico à organização.

Item 30. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por

intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de competência,

que, atualmente, é adotado na gestão por competências e contempla

dimensões que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista

em seu estudo da organização informal, como, por exemplo: os

padrões de relações e atitudes.

(Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de

competências tem sido uma iniciativa presente nas organizações

públicas, julgue os itens subseqüentes.

Item 31. Um dos objetivos do mapeamento de competências é

identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a

discrepância entre as competências necessárias para concretizar a



estratégia corporativa e as competências internas existentes na

organização.

Item 32. Entre as estratégias que podem ser utilizadas para

identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a

pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da

organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o

questionário estruturado.

Item 33. (Cespe / Ipea 2008) A remuneração por competência

objetiva relacionar a remuneração às exigências do cargo.

Item 34. (Cespe/TST 2008) Alguns teóricos da área em questão

definem competência como a capacidade do funcionário de combinar,

misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

Item 35. (Cespe/TST 2008) A gestão por competências é um

instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das

competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua

elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo

corpo de funcionários da organização.

Item 36. (Cespe/INSS 2008) As empresas que têm sistemas de

gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade

para cada uma das competências requeridas.

Item 37. (Cespe/INSS 2008) As competências traduzem a forma de

contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu

ambiente.

Item 38. (Cespe/INMETRO 2007) A gestão por competências

consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e

desenvolver competências profissionais desejáveis à organização.



Item 39. (Cespe/ANA 2006) O alinhamento da área de gestão de

pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização é

preceito fundamental para a gestão por competências.

Item 40. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes teóricas da

administração, a gestão por competências, no nível macro, é um

conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos

e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência, gerando

valor distintivo e vantagem competitiva para a organização.

Item 41. (Cespe/Serpro 2005) Discrepâncias de desempenho ou

lacunas nas competências individuais são devidas a variáveis que

incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou)

atitudes, desmotivação do empregado e(ou) falta de condições ou

suporte da organização ao desempenho no trabalho.

Item 42. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos

modernos de gestão por competências, formação superior em

administração, domínio da língua inglesa e conhecimento avançado

em informática caracterizam completamente as competências

individuais de um empregado.

(Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitação profissional, para

que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupõe a realização de

um mapeamento fundamental de competências, organizacionais e

individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e

desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que

objetivos organizacionais sejam alcançados. No que concerne ao

mapeamento de competências e ao planejamento do programa de

capacitação, julgue os itens a seguir.

Item 43. O mapeamento de competências é iniciado com a

identificação das reais causas dos problemas de desempenho, as

quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos,

habilidades ou atitudes.



Item 44. Se o mapeamento de competências indicar que a

motivação baixa dos indivíduos ou a existência de barreiras

organizacionais são os fatores responsáveis pelo mau desempenho, o

programa de capacitação deverá ser desenvolvido e implementado o

mais rápido possível.

Item 45. O mapeamento de competências organizacionais é de suma

importância para que os programas de capacitação sejam

posteriormente alinhados à estratégia e ao negócio organizacional.

Item 46. A inter-relação crescente dos papéis organizacionais, em

decorrência da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer

tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de

competências individuais.

Item 47. (Cespe / ANS 2005) A ênfase da gestão de competência

está em transformar os empregados em profissionais altamente

capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades

conceituais sobre o cargo que ocupa.

Item 48. As competências básicas são aquelas entendidas como as

essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca

pela agregação de novas competências via captação de empregados

ou treinamento dos já efetivos, por exemplo, inviabiliza a gestão de

competências pois leva a organização a gastar recursos sem a

contrapartida da obtenção de satisfação das necessidades reais

desta.

Item 49. A gestão por competência é um programa sistematizado e

desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior

produtividade e adequação ao negócio, tendo como base certos

critérios mensuráveis objetivamente.



Item 50. A gestão de competência basicamente é a adequação das

contribuições e valores de cada integrante para o sucesso

organizacional.

Item 51. (Cespe – Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas

organizacionais embasadas nas competências e habilidades, o

empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que

ocupa.

4. Gabarito

1. C 12. C 23. C 34. C 45. C

2. C 13. E 24. C 35. E 46. E

3. E 14. E 25. C 36. C 47. E

4. E 15. E 26. E 37. C 48. E

5. C 16. C 27. E 38. C 49. C

6. C 17. E 28. C 39. C 50. C

7. E 18. C 29. E 40. C 51. E

8. E 19. E 30. E 41. C

9. C 20. C 31. C 42. E

10. C 21. E 32. C 43. E

11. C 22. C 33. E 44. E

gest 26 - gestão por competencias

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