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GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO Gestión del talento TEMA 1 Gestión del talento I. GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES II. GESTIÓN DEL TALENTO Y ESTRATEGIA CORPORATIVA III. MODELOS DE GESTIÓN DEL TALENTO EN LA PRÁCTICA AUTOEVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN Solución

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Page 1: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO

Gestión del talento

TEMA 1

Gestión del talento

I. GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL

CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

II. GESTIÓN DEL TALENTO Y

ESTRATEGIA CORPORATIVA

III. MODELOS DE GESTIÓN DEL

TALENTO EN LA PRÁCTICA

AUTOEVALUACIÓN

AUTOEVALUACIÓN – Solución

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TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

I. GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Actualmente, la ventaja más eficaz que existe es el conocimiento y

el capital intelectual se ha convertido en la forma de capital más significativa.

W. Wriston, exconsejero delegado de Citigroup, llego afirmar que “la información sobre el dinero es más importante que el propio

dinero”. La revolución en las tecnologías de la información y la comunicación y la gestión y el reparto del conocimiento como

nunca antes se había logrado.

En este sentido, la autoestima del empleado aumenta de forma

notable gracias a las contribuciones intelectuales que realizan en su trabajo. Las empresas actuales necesitan aprender y enseñar si

desean ser competitivas.

Según P. Cheese, R. Thomas, E. Craig, “el factor clave a la hora de determinar el éxito de cualquier empresa es su capacidad para

utilizar el talento humano: descubrirlo, desarrollarlo, utilizarlo, motivarlo y reforzarlo. El talento humano, es decir, la capacidad y la

voluntad de las personas para lograr los objetivos de una empresa, es el recurso más productivo que existe”. Las empresas

solo podrán seguir compitiendo si adquieren, desarrollan y utilizan el conocimiento de forma más rápida que sus competidores.

Según P. Senge “el aprendizaje empresarial representa una ventaja competitiva crítica”.

Junto a esta transformación empresarial aparece una generación de trabajadores con un acceso al lugar de trabajo totalmente nuevo.

La era digital está transformando los negocios, los nuevos empleados y las próximas generaciones exigen oportunidades de formación,

participar en la toma de decisiones, recibir más responsabilidad,

poder compaginar la vida laboral y personal y disfrutar de un buen ambiente de trabajo.

Para satisfacer estas necesidades las empresas se ven obligadas a modificar su enfoque cultural y de gestión, al mismo tiempo que

respetan las necesidades de los empleados más antiguos. Si se desarrollan de manera apropiada, las cualidades de los jóvenes de

esta generación pueden convertirse en una fuente esencial de innovación y ventaja competitiva.

El capital humano está cada vez más interconectado ya que los límites empresariales se han difuminado. Hoy en día, las empresas

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TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

han reconocido que no todas las innovaciones se realizan dentro de

las propias firmas sino fuera de ellas.

Ha surgido un nuevo tipo de empresas que permiten a sus

empleados que participen en la creación de valor sin formar parte de una empresa tradicional. Así mismo permiten a las personas

participar con otras empresas y se organizan en mercados globales muy líquidos y en capital humano de alta calidad.

Estos sistemas llamados también “ideágoras” están transformando el modo en que las organizaciones innovan y gestionan su capital

intelectual, convirtiéndolas en modelos empresariales con autonomía organizativa que aceleran la innovación, aumentan el crecimiento,

recortan gastos y se comprometen con el cliente.

Las empresas están accediendo a una gran selección de

herramientas, tales como las páginas de edición múltiple llamadas wikis, redes sociales, blogs y jams para sacar partido al poder del

talento dentro de sus límites. Los nuevos modelos están reduciendo

drásticamente los costes (tanto dentro de las empresas como entre ellas) derivado de las reuniones, viajes, etc. e incluso del correo

electrónico. Las empresas construyen sistemas de trabajo de alto rendimiento basados en espacios de trabajo de edición

múltiple o wikis.

Este nuevo entorno supone que está cambiando la naturaleza de

las jerarquías, el poder y la dirección corporativa.

Las empresas están cambiando su modelo tradicional de

contratación, gestión y conservación de empleados por un nuevo factor clave: el compromiso.

Las empresas deben construir una presencia positiva en las mentes de los empleados y comprometerlos de forma

dinámica a lo largo de los años de contratación. Cualquier empresa que necesite un cambio de escenario y nuevas oportunidades de

desarrollo, busque socios colaboradores y mantenga el contacto con

grupos de antiguos empleados y otras redes que puedan aportar observaciones e ideas a iniciativas empresariales.

En definitiva las organizaciones están cambiando un modelo tradicional de gestión a un modelo basado en la gestión del

talento y del conocimiento para adaptarse a este nuevo entorno.

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TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

II. GESTIÓN DEL TALENTO Y ESTRATEGIA CORPORATIVA 2.1. Gestión del talento en la empresa

En capítulos anteriores se ha definido qué es talento y qué es la

gestión del talento.

“El factor clave a la hora de determinar el éxito en cualquier

empresa es su capacidad para utilizar el talento humano: descubrirlo, utilizarlo, motivarlo y reforzarlo. El talento humano,

es decir, la capacidad y la voluntad de las personas para lograr los objetivos de una empresa, es el recurso más productivo que existe”.

P. Cheese, R. Thomas, E. Craig (2008).

¿Por qué es importante la gestión del talento?

La gestión del talento es clave para el futuro de la compañía,

contar con los mejores profesionales impacta directamente en sus resultados.

Según la encuesta “War for Talent”, realizada por McKinsey´s entre 35 compañías americanas:

Incremento de productividad en puestos operativos: 40 %.

Incremento de beneficios en puestos directivos: 49 %.

Incremento en ingresos en el área comercial: 67 %.

Según un estudio del Grupo Aberdeen (Kevin Martin, junio 2008),

“Enhancing Operational Results with Employee Performance Management”, una investigación basada en 900 empresas de

referencia:

Logro de unos beneficios de negocio superiores a la media

de referencia.

Incremento de un 600 % en la productividad de los

empleados.

Mejora el ratio de retención en un 700 %.

Page 5: Gest Talent U1

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TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

Liderazgo de mercado, imagen de marca, innovación. Calidad, servicio, productividad.

Eficiencia en costes.

El talento como ventaja competitiva es clave en la creación

de valor.

La mayoría de las ventajas competitivas tienen su origen en el

talento.

Invertir en talento es la mejor forma de asegurar la competitividad

y de enfrentarnos a la crisis.

En capítulos anteriores hemos definido el concepto de talento pero

en este módulo vamos a desgranar la gestión del talento dentro de un entorno empresarial actual y su impacto en la estrategia de las

organizaciones.

¿Qué entendemos por talento? Concepto multidimensional.

Este concepto incluye estos aspectos del individuo:

Potencial: capacidad de desarrollo (learning agility) y de

asumir mayores responsabilidades.

Indicadores del learning agility:

- Con capacidad de observación (a sí mismos, a otros).

Flexibles y adaptables ante situaciones nuevas. Saben cómo actuar ante el éxito y el fracaso.

- Demuestran humildad, con valores sólidos, buscan referencias.

Aspiraciones: ambición y alineamiento con los valores /

proyecto de empresa.

Conductas: competencias demostradas-qué implica ser líder.

Experiencia (histórico): desempeño acumulado (resultados y

logros alcanzados).

Para realizar una segmentación del talento de la empresa y para agrupar su capital humano bajo unas características comunes que lo

identifiquen se ha desarrollado esta clasificación:

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TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

Altos potenciales:

Empleados capaces de asumir responsabilidad de

gestión/dirección en un periodo de 3/5 años.

Competentes, comprometidos y ambiciosos; les falta adquirir

experiencias y contrastes.

Personal clave:

Personas que por su nivel de conocimiento o de relación son esenciales para la continuidad y el crecimiento del negocio.

No tienen porqué tener un desarrollo más allá de su función, ni ocupar un cargo de dirección.

Sucesores:

Empleados a nivel directivo o predirectivo capaces de ocupar puestos de dirección/alta dirección en 2 años.

Normalmente, cuentan con un desarrollo ya importante.

Expertos técnicos:

Histórico con éxito: rendimiento sostenido en el tiempo.

Habilidad para compartir conocimiento con otros.

Capacidad técnica: reconocimiento como experto en su entorno —interno y externo—, evidenciado vía publicaciones, congresos,

etc.

En función del grupo al que pertenezcan las personas que forman la organización, se podrán desarrollar proyectos a la medida de

cada empleado.

Una misma persona puede evolucionar a veces y cambiar de grupo en función del momento que identifiquemos y de su propio desarrollo.

Page 7: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 12

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

2.2. El talento como parte de la estrategia de la empresa

En el escenario actual de globalización y complejidad que nos ha

tocado vivir, conseguir la competitividad de la empresa actual depende de 5 aspectos que ocupan el pensamiento estratégico

de las organizaciones que están en un nivel internacional. JL Casado, Talent & Organization Performance de Accenture (2008).

Estos aspectos son:

1. Emergencia de nuevos consumidores: estamos asistiendo al rápido surgimiento de nuevos mercados de consumidores, la

mayoría de mercados emergentes que impulsarán el mercado internacional en los próximos 20 años.

2. Flujos de capital: el mundo se ha hecho mucho más líquido y el capital fluye cada vez más desde las economías emergentes

hasta los mercados desarrollados para adquirir acciones y

valores de renta fija.

3. Batalla por los recursos: además asistimos a un vertiginoso

crecimiento de la demanda de energía y otras materias primas, impulsada por las economías emergentes.

4. Nuevo concepto para la innovación: se está globalizando y está dejando de ser ámbito exclusivo de las economías

desarrolladas.

5. Lucha por el talento: se está produciendo también un

crecimiento y una globalización del talento en mercados emergentes con un perfil distinto de empleados.

P. Cheese, R. Thomas, E. Craig., identifican 5 requisitos del

talento que son fundamentales para todos los tipos de empresas:

El talento es un asunto estratégico y la estrategia de capital

humano es una parte intrínseca de cualquier estrategia empresarial. Es decir, conocer el valor del talento e identificar

los componentes más importantes de las opciones, implicaciones y estrategias empresariales que nos obligan a

pensar a través del talento.

La diversidad de la empresa es su mayor baza. La

capacidad de atraer y trabajar con talento de diferentes ámbitos es una ventaja competitiva fundamental.

Page 8: Gest Talent U1

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TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

El aprendizaje y el desarrollo de las habilidades es una de

las habilidades más importantes de la empresa basada en el talento. El desarrollo debe construirse en torno a un claro

entendimiento de las habilidades y competencias específicas que la empresa necesita para triunfar.

El compromiso es el ingrediente secreto que puede transformar el rendimiento de una empresa. Si se alinea y

motiva a las personas se multiplicará el talento de la empresa y mejorar el rendimiento.

La creación y el desarrollo del talento concierne a todas las personas de la empresa. La función de RR.HH. es clave, pero

las mejores prácticas y la cultura del talento deben aplicarse y sostenerse dentro de su empresa.

La creación y el desarrollo del talento conciernen a todas las

personas de su empresa.

Actualmente, el 80 % del valor de las empresas proviene de los activos intangibles, tales como el conocimiento especializado de la

producción, los métodos de servicio y entrega, el conocimiento del mercado, sus relaciones con los clientes y proveedores, el valor de su

marca, la reputación empresarial y obviamente las habilidades de los trabajadores.

Casi todos estos activos están basados, de un modo u otro en el talento humano.

En una economía orientada al talento, las empresas son conscientes de que pese a que el papel de RR.HH. y el equipo

directivo es fundamental, se debe combinar con un enfoque y unas competencias relativas al talento en todos los ámbitos de la empresa.

En este entorno, cambiamos el concepto de “mano de obra” por el concepto “talento”.

Todas las personas de la empresa deben implicarse para multiplicar

el talento, desde los directivos superiores hasta el departamento de RR.HH. pasando por el nivel mánager y empleados.

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GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 14

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

Figura 1.1. Desde la estrategia hacia los procesos.

Fuente: P. Cheese, R. Thomas, E. Craig, (2003).

Fuente: Elaboración propia P. Cheese, R. Thomas, E. Craig (2003)

Camino bidireccional desde la estrategia hasta los procesos de

gestión del talento:

Habilidades: se refiere a las habilidades distintivas que

constituyen las competencias humanas y organizacionales que distinguen los elementos más importantes del éxito en la empresa,

hacen posible que se logren innovaciones, se obtenga un alto nivel de calidad, se incremente la productividad y se mantenga a los clientes

satisfechos. Estas habilidades es necesario identificarlas y desarrollarlas en cada una de las personas de la organización y el

líder de cada equipo tiene una importancia clave tanto como agente facilitador como foco de esta formación y de este desarrollo.

La gestión del talento dentro de la estrategia de la empresa, tiene un gran componente en la gestión del capital humano y a

continuación se muestra un ejemplo basándonos en un caso real en Accenture (2005).

Page 10: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 15

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

Tabla 1.2. Gestión del talento en la empresa.

Fuente: Accenture, (2005).

RESULTADO INGRESOS

Ingresos Rendimiento

capital invertido

Rendimiento total de los accionistas

Rendimiento del capital

IMPULSORES CLAVE DEL RENDIMIENTO

Productividad Calidad Innovación Clientes

HABILIDADES DEL CAPITAL HUMANO

Habilidad de liderazgo

Rendimiento de la plantilla

Compromiso empleados

Adaptabilidad de la plantilla

Habilidad adaptación al

cambio

Gestión del

talento

Eficacia del

capital humano

PROCESOS DEL CAPITAL HUMANO

Gestión por

competencias

Desarrollo

profesional

Sistemas de evaluación del

desempeño

Plan sucesión, desarrollo liderazgo

Reclutamiento

Planificar

plantillas

Diseño lugar

de trabajo

Compensación y

reconocimiento

Relaciones con el

empleado

Estrategia del capital humano

Gestión de la formación

Gestión del cambio

Infraestructuras del capital humano

Page 11: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 16

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

En definitiva, la gestión del talento es una responsabilidad de

todos, tanto de los líderes empresariales, de los mánagers y responsables de equipos de trabajo y del departamento de Recursos

Humanos.

En relación a los líderes empresariales:

Comprender los asuntos y los cambios que suceden en el

mundo con respecto al talento, las habilidades y la naturaleza del trabajo.

Contextualizar estos asuntos en la estrategia de negocio.

Aportar su visión del talento así como la importancia estratégica

de la organización y de su futuro, colocar el talento en los primeros puntos del orden del día.

Invertir tiempo personal en el programa empresarial y aceptar responsabilidad directa en el desarrollo del liderazgo en la

organización.

Tener expectativas de que la estrategia de negocio se llevará a cabo respaldada por una estrategia de capital humano para

acceder y utilizar el talento necesario con el fin de lograr un alto rendimiento.

Solicitar información y una evaluación intuitiva del talento que defina cómo se añade el talento, dónde debe invertirse y dónde

se encuentran los vacíos.

Garantizar que las funciones especializadas, en concreto las de

Recursos Humanos, cuenten con las habilidades, capacidades y credibilidad suficiente para fomentar la multiplicación de talento

en la empresa con el fin de posicionar estas funciones de forma estratégica en el equipo líder del negocio.

Garantizar que la empresa esté orientada hacia la multiplicación de talento y que fomente una cultura de formación y

aprendizaje para producir un alto rendimiento sostenible.

Garantizar que los supervisores de primera línea cuenten con los recursos adecuados para gestionar la diversidad y construir

el compromiso.

Construir la integración y el compromiso mediante un liderazgo

visible, prestando atención a los profesionales y a las tareas clave a lo largo de toda la empresa y comunicando la estrategia

corporativa cuando fuere necesario.

Page 12: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 17

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

Garantizar que los reguladores y gobiernos sean conscientes de

los obstáculos de una estrategia de talento satisfactoria y enfrentándose a ellos de manera conjunta para superarlos.

En relación al nivel mánager o supervisores de primera

línea:

Los supervisores directos son los que tienen un impacto mayor en el talento a lo largo de toda la empresa, ya que la mayoría

de los empleados trabajan para ellos o con ellos. Por lo tanto el papel que desempeñan en la gestión y el compromiso del

talento es fundamental.

Ser conscientes de su responsabilidad personal en el desarrollo

del talento, especialmente en la gestión de la diversidad, el compromiso de su construcción y la identificación de las

habilidades y actitudes necesarias.

Comprender la estrategia y los objetivos de la empresa; conocer el papel que desempeñan ellos y todo el equipo

directivo.

Comprender las competencias y habilidades de las personas

que trabajan para ellos junto con las necesidades corporativas y los requisitos de talento que necesitan para cumplir sus

objetivos.

Identificar de forma clara el apoyo que necesitan en la

consecución de objetivos, en concreto en términos de información, comunicaciones y tiempo para el contacto

personal.

Aceptar que ellos mismos serán evaluados y recompensados

mediante claros estándares de ejecución a la hora de desarrollar el talento del que son responsables.

Comprender su propio liderazgo y las habilidades y lagunas de

los empleados para poder cubrir las insuficiencias.

Comprender las aspiraciones de los que trabajan para ellos y

compartir experiencias de trabajo sostenibles y enriquecedoras con toda la plantilla.

Proporcionar feedback, guiar sobre las necesidades de desarrollo y sobre cómo aprovechar las necesidades de

formación.

Page 13: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 18

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

Actuar como coach y mentor, compartir su conocimiento de

forma activa con los demás.

Convertirse en los auténticos representantes de los valores de

la empresa.

Responsabilizarse de su carrera y sus necesidades de desarrollo

y comunicárselo a las personas que puedan darle apoyo.

En relación al departamento de Recursos Humanos:

El departamento de Recursos Humanos, sobre todo el área de

formación y el desarrollo y la gestión del talento. Estos tienen responsabilidades específicas que dan pie a las prácticas y los

procesos que apoyan la multiplicación del talento y proporcionan información que la empresa necesita para desempeñar su papel en

este contexto.

En particular se encargan de:

Comprender los asuntos y los desafíos del talento en la empresa.

Ser capaces de identificar estos retos y oportunidades empresariales y expresar los requisitos estratégicos en las

personas y sus habilidades.

Comprender los creadores de talento más importantes en la

empresa, los mejores profesionales, las competencias clave y tener una actitud proactiva en el desarrollo de las estrategias

para mejorar estos aspectos.

Proporcionar toda la información necesaria para evaluar de

forma precisa la plantilla actual y los asuntos, insuficiencias y los requisitos más importantes sobre talento, las inversiones

necesarias y las opciones disponibles.

Actuar como un consejo frente a todas las personas de la

empresa atendiendo a todos sus problemas.

Prestar apoyo administrativo eficiente a la organización en todas las áreas de gestión del talento.

Comprender y cumplir los requisitos de información de capital humano en todas las áreas de negocio.

Desarrollar competencias en las áreas jurídicas, profesionales y funcionales; aprender a asesorar y a colaborar con los líderes

empresariales.

Page 14: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 19

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

Proporcionar habilidades de adición de valor a la empresa en las

áreas clave del talento, como los recursos, la compensación, la remuneración, el compromiso de la plantilla, la formación, el

desarrollo, la gestión del cambio y el diseño de la organización.

Trabajar junto a la alta dirección como miembros fiables del

equipo de liderazgo.

Para terminar, es necesario incluir como prioritarios a los

propios empleados ya que tienen la responsabilidad de reforzar, ejecutar y comprometerse a cumplir los objetivos de la

empresa.

Deben de encargarse comunicar sus necesidades de formación

y de desarrollo, tener la inquietud de ampliar sus conocimientos y competencias, desarrollar su carrera profesional y tener una

actitud proactiva en cuanto a la consecución de objetivos de compañía y a colaborar y compartir con sus compañeros

conocimientos e iniciativas.

2.3. Futuro de la gestión del talento: visión de conjunto

Los obstáculos de talentos del futuro —un futuro no muy lejano—

serán muy diferentes de lo que son hoy. Cambios profundos en el mercado global ya están remodelando la oferta y la demanda de los

mejores y más brillantes. Frente a los cambios estructurales —realineamiento económico, los avances en la tecnología, la

globalización de los mercados, las nuevas necesidades de los clientes y el aumento de la competencia— las organizaciones de todo el

mundo están exigiendo nuevas habilidades de sus empleados. Según Global Talent 2021, la gran mayoría de las empresas están llevando a

cabo iniciativas de transformación a repensar sus estrategias globales, modelos de negocio y enfoques organizativos, como

resultado de los rápidos cambios en el mercado, un 41 % ha

completado recientemente una iniciativa de este tipo o están sometidos a una, y otro 47 % se están preparando para hacerlo.

La transformación del negocio y la nueva geografía de llamada talento para una nueva manera de hacer las cosas de la FC. Muy

pronto las organizaciones tendrán que depender de los ejecutivos de recursos humanos cualificados para trabajar en las diversas

culturas y la gestión de la complejidad, que aplican las más modernas herramientas de análisis —y creativamente llenar los

vacíos críticos en habilidades— antes de que surjan y poner un freno a la productividad.

Page 15: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 20

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

Aprovechando los conocimientos de Global Talent 2021, un estudio

que incluye puntos de vista de una encuesta mundial de 352 profesionales de recursos humanos, dos tercios de los cuales eran

oficiales de recursos humanos principales y vicepresidentes o vicepresidentes de recursos humanos, los líderes de RR.HH.

espigarán ideas para ayudarles a repensar y perfeccionar sus estrategias de recursos humanos para el nuevo mercado global.

La situación actual de crisis está provocando que cada vez más las compañías pongan foco en la gestión del talento como ventaja

competitiva de éxito, según muestra la investigación desarrollada por Towers Watson. Compañías globales líderes en el mercado, como

Coca-Cola, IBM, Deutsche Telekom, Royal Bank of Canada, Ameriprise Financial y Royal Bank of Scotland, están descubriendo

nuevas vías para retener y atraer el talento utilizando el cambio basado en experiencias pasadas.

En el libro "Transformative HR: cómo las grandes compañías hacen

uso del cambio basado en evidencias para conseguir una ventaja competitiva", los autores demuestran cómo este aspecto da un paso

más allá en la toma de decisiones tradicional de Recursos Humanos, que generalmente carece del rigor del análisis, confiando más en el

"buen criterio" o incluso copiando las prácticas de sus competidores. El libro fue presentado en la conferencia europea anual "Excellence in

Talent Management".

En el libro los autores R. Jesuthasan de Towers Watson y J.

Boudreau, de la Universidad de California del Sur, identifican cinco principios clave de cambio basadas en evidencias que ayudarán a las

organizaciones a mejorar las decisiones sobre sus RR.HH. y por tanto, supondrá una ventaja competitiva.

R. Jesuthasan afirma: «El cambio basado en evidencias se ha inspirado en parte por el enfoque llamado "medicina aplicada" en la

que los médicos deciden qué tratamiento es el más idóneo en base a

evidencias anteriores. Utilizando el cambio basado en evidencias concretas, la función de Recursos Humanos estará en mejor

disposición para tomar decisiones que se apoyen en experiencias reales bien fundamentadas más que en el buen instinto».

El modelo de HR Transformative parte de la investigación conjunta de Boudreau y Jesuthasan, quienes definen los cinco principios de

cambio:

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GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 21

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

Análisis basados en la lógica.

Segmentación.

Riesgo.

Integración y sinergia.

Optimización.

J.C. Olabarrieta, director del área de Gestión del Talento de Towers

Watson en España afirma: "Al igual que la función de Recursos Humanos ha evolucionado y ganado valor dentro de las

organizaciones, los directores de Recursos Humanos han progresado acostumbrándose a una toma de decisiones del capital humano

basada en la métrica y el análisis.

Sin embargo, la próxima generación de Recursos Humanos irá más

allá, hacia una disciplina analítica realmente integrada con sistemas sofisticados pensados para impulsar las mejores estrategias y los

mejores resultados en el trabajo. Creemos firmemente que el

cambio basado en la evidencia llevará a los líderes de recursos humanos a ese nivel.

R. Fernández, consultora sénior de Towers Watson añade: "Este nuevo enfoque sitúa a la función de Recursos Humanos donde las

compañías necesitan que esté, generando el éxito estratégico organizativo a través de decisiones sinérgicas de capital

humano e inversiones que abarquen el ciclo de vida del empleo y decisiones organizativas. Un sistema más integrado permitirá a las

compañías multiplicar los efectos y beneficios de sus estrategias de Recursos Humanos".

Page 17: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 22

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

III. MODELOS DE GESTIÓN DE TALENTO EN LA PRÁCTICA 3.1. Modelo de gestión del talento Watson Wyatt (2010):

enfoque integral

Gestión del talento: contar a tiempo con la gente y las competencias adecuadas, en el lugar requerido para conseguir los

resultados esperados.

1. Atraer.

- Identificar nichos y un go to market eficaz.

- Imagen de marca como empleador sólida, atractiva y

diferencial.

- Planificar los recursos estratégicamente.

- Conocer las competencias del futuro.

2. Identificar.

- Definir “talento” y sus “tipologías”.

- Fomentar una cultura de mejora continua, confianza y

respeto.

- Contar con “sistemas naturales” de feedback.

- Implantar procesos para “localizar las gemas ocultas”.

Page 18: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 23

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

3. Desarrollar.

- Determinar necesidades individuales y colectivas.

- Experiencias de aprendizaje sinérgicas con la actuación profesional.

- Contar con un plan abierto, claro y compartido.

- Reforzar el papel del jefe como coach.

4. Desplegar.

- Planificar la sucesión con fluidez.

- Procesos que faciliten la movilidad.

- El talento, recurso de interés para toda la entidad.

- Con sistemas de gestión del conocimiento “autosostenidos” por la demanda.

5. Comprometer.

- Entender los factores que comprometen el talento.

- Recrear un good place to work.

- Liderazgo/estilo de gestión.

- Equilibrio vida familiar/profesional.

- Desarrollo/reconocimiento.

Page 19: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 24

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

Tabla 1.3. Modelo de gestión del talento, de la estrategia a la implantación.

Fuente: P. Cheese, R. Thomas, E. Craig (2003).

Fuente: Elaboración propia P. Cheese, R. Thomas, E. Craig (2003)

ATRAER IDENTIFICAR DESARROLLAR DESPLEGAR COMPROMETER

Necesidades

de Plantilla

Análisis del

Mercado

Laboral

Estrategia

de R&S

Herramientas

Preselección

Procesos de

Contraste

Comunicación

Infraestructura

Roles- Mapas

Papel del

Jefe

Oferta de

Desarrollo

Planes de

Sucesión

Política de

Movilidad

Carreras y

perfiles

Definición

de Oferta

de Valor

Aplicación

segmentada

Seguimiento

y medición

Page 20: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 25

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

Figura 1.4. Modelo integral de gestión del talento.

Fuente: Stanford University (USA), (2009).

Fuente: Elaboración propia P. Cheese, R. Thomas, E. Craig (2003)

3.2. Modelo integral de gestión del talento

A continuación exponemos este modelo desarrollado en la Stanford

University (USA):

a) Establecer y mantener la alineación.

En esta primera etapa del proceso de gestión del talento se

utilizan distintas herramientas y proyectos para conseguir este primer objetivo.

- Descripción de puestos: descripción cualitativa de los

puestos de la organización que incorpora tanto funciones identificativas, indicadores de efectividad, nivel de

responsabilidad.

- Sistema de evaluación del desempeño: identificación de

objetivos, medición del y evaluación del desempeño a nivel individual y por áreas. Se fijan planes de mejora de

desempeño para el siguiente año como parte del ciclo de este proceso.

- Herramientas de gestión online, software.

Page 21: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 26

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

- Modelo de competencias: basado en el diccionario de

competencias de los puestos de la organización para cada puesto, proyecto 360º basado en comportamiento y

liderazgo, grupos de trabajo para identificar competencias claves de la organización, roles de liderazgo…).

- Orientación: programas de mentoring y coaching.

b) Anticiparse y planificar para el futuro.

- Gestión del portfolio de la plantilla: gestión del talento basada en las estimaciones y previsiones de dirección,

reuniones con el comité y dirección para identificar prioridades y generar compromisos conjuntos para

establecer líneas de actuación, expectativas a futuro de desempeño, capacidad e interés en el crecimiento al

siguiente nivel (tanto a nivel técnico como de gestión).

- Herramientas clave: estimaciones a nivel mánager y director por área a través de reuniones para identificar

objetivos anuales, grupos de trabajo para identificar indicadores de éxito y best practices, ratios de rotación y

planificación de plantillas, perfiles, estimaciones de rotación, temporales, etc.

- Skills y competencias estimadas: feedback 360º a nivel mánager y director, skills por departamento y

competencias clave.

- Planes de sucesión.

Herramientas clave: Succesion Readiness Grid.

- Plan estratégico: workgroup quarterly roadmap, plan

estratégico anual, technical architecture and planning.

c) Construyendo fortalezas organizativas y crecimiento del talento.

- Planes individuales de desarrollo: desarrollo de

competencias a nivel individual, programas formativos a nivel técnico, en desarrollo de habilidades, específicas en

liderazgo o en el desarrollo de otros roles claves para la organización.

Page 22: Gest Talent U1

GESTIÓN DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO 27

TEMA 1. GESTIÓN DEL TALENTO

- Coaching y mentoring: procesos de coaching individual y

de equipos para la consecución de objetivos, programas internos de mentoring para facilitar el “relevo generacional”

y entrenar a futuros líderes.

- Programas específicos de liderazgo para perfiles séniors de

la organización.

Estos son modelos de gestión del talento pero cada organización necesita un modelo adaptado a sus necesidades y alineado con la

estrategia y objetivos.

Cada modelo se compone de distintos proyectos y herramientas

que se combinan en función de cada empresa y se implantan adaptándose a sus prioridades en cuanto a tiempos, tipos de

proyectos, etc.