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Anais do Encontro Nacional de Ensino e Pesquisa do Campo de Públicas v. 2, n. 2, 2017

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E RISCOS COMO MECANISMOS DE CONTROLE PARA ALCANCE DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA GOVERNANÇA PÚBLICA: UM MODELO APLICADO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CARIRI

Tiago de Alencar Viana, Universidade Federal do Cariri | UFCA

Jeniffer de Nadae, Universidade Federal do Cariri | UFCA

RESUMO

Este artigo apresenta um modelo de gerenciamento integrado de processos e riscos como mecanismos de

controle para alcance de objetivos estratégicos da governança da Universidade Federal do Cariri campus

Juazeiro do Norte-CE. Os estudos e pesquisas para o desenvolvimento do gerenciamento integrado de processos

e riscos iniciaram-se com a elaboração da Política de Gestão de Riscos pela Coordenadoria de Transparência,

Governança e Gestão de Riscos e com a criação da Coordenadoria de Gerenciamento de Projetos e Processos

ambas pertencentes a Pró-Reitoria de Planejamento e Orçamento. Para a execução das atividades integradas de

gerenciamento de processos e riscos, foi utilizado um modelo tomando como fundamento o COSO, uqe

estabelece etapas para o mapeamento de riscos e estabelecimento de controles.

ST 09 – CONCEPÇÕES TEÓRICO-METODOLÓGICAS E MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO PÚBLICA

Anais do Encontro Nacional de Ensino e Pesquisa do Campo e Públicas

v. 2, n. 2, 2017

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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E RISCOS COMO MECANISMOS DE CONTROLE PARA ALCANCE DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA GOVERNANÇA PÚBLICA: UM MODELO APLLICADO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CARIRI

VIANA, Tiago de Alencar

NADAE, Jeniffer de

INTRODUÇÃO

A Universidade Federal do Cariri (UFCA) foi criada a partir do desmembramento do Campus da

Universidade Federal do Ceara (UFC) no Cariri através do Projeto de Lei N° 2.208/2011 que tinha

como proposta a criação de uma nova universidade. O Campus da UFC no Cariri atuou de acordo com

as diretrizes e políticas da gestão administrativa e acadêmica da UFC.

A proposta e apresentação pelo poder executivo do Projeto de Lei 2.208 em agosto de 2011 referente a

criação da UFCA, fez com que houvesse o início de uma série de discussões na comunidade

acadêmica em torno do surgimento de uma nova universidade, levando em consideração todo o

arcabouço institucional, acadêmico e humano do Campus Cariri da UFC.

A partir de sua criação em cinco de junho de 2013, a UFCA iniciou a construção de seu sistema de

governança, sendo tutorada pela UFC em todo o processo de implantacao, até sua estrutura

administrativa ser consolidada e construídos seu e próprio Planejamento Estratégico Institucional e

outros instrumentos normativos como o PDI, o Estatuto e o Regimento.

Em 2017, após quatro anos de criação, a UFCA demonstra avanços e superação de barreiras,

demonstrando sua influência regional e consolidando-se como peça relevante e positiva do Cariri

através do fortalecimento de seus eixos de atuação: ensino, pesquisa, extensão e cultura.

Visando proporcionar mais eficiência e eficácia para a estrutura administrativa e acadêmica da UFCA,

propondo a implantacao de boas práticas de governança, transparência e controle, foram criadas pela

Pro-reitoria de Planejamento e Orçamento (PROPLAN), a Coordenadoria de Transparência,

Governança e Gestão de Riscos (CTGR) e Coordenadoria de Gestão de Projetos e Processos (CGPP),

com atribuições de monitorar e acompanhar o sistema de governança e transparência institucional,

propor melhores práticas gestão, auxiliar na implantacao e execução de controles internos, gestão de

projetos e mapeamento de processos.

Com um sistema de governança sendo implantado, a gestão superior da UFCA tem monitorado e

avaliado sua estrutura, investigado as melhores práticas de liderança e buscado boas práticas de

governança em outras instituições de ensino superior.



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Os estudos e pesquisas para o desenvolvimento do gerenciamento integrado de processos e riscos

iniciaram-se em maio de 2016, com a elaboração da Política de Gestão de Riscos da UFCA pela

Coordenadoria de Transparência, Governança e Gestão de Riscos (CTGR) em fevereiro de 2017 com

a criação da Coordenadoria de Gerenciamento de Projetos e Processos (CGPP) ambas pertencentes a

Pro-Reitoria de Planejamento e Orçamento (PROPLAN). Para a elaboração da Política de Gestão de

Riscos foi criado um Grupo Técnico de Trabalho, que seguiu orientações da Instrução Normativa

Conjunta MP/CGU n° 01 de 2016 e baseou seus estudos nas normas de gerenciamento de riscos a ISO

31000, o COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) e

levantamento de políticas de gestão de riscos instituídas em outras instituições publicas e privadas,

assim como análises de estudos de caso e benchmarking em instituições federais de ensino superior

brasileiras.

Para o gerenciamento de processos, os estudos foram focados no guia BPM CBoK (Guide to the

Business Process Management Common Body of Knowledge), ferramentas da qualidade que auxiliam

no mapeamento dos processos, atividades ja realizadas dentro da universidade e benchmarking com

outras instituições federais.

Para a execução das atividades integradas de gerenciamento de processos e riscos, foi utilizado um

modelo tomando como fundamento o COSO, que estabelece etapas para o mapeamento de riscos e

estabelecimento de controles. As etapas iniciam com o mapeamento de objetivos dos setores em três

dimensões (operacional, divulgação e conformidade), em seguida realiza-se o levantamento, avaliação

e classificação (probabilidade de ocorrência e impacto) de riscos inerentes aos objetivos,

posteriormente sao construídas ações de respostas aos riscos para que se possa executar o mapeamento

de processos, estabelecimento de controles para garantia da funcionalidade das respostas aos riscos e

por fim o monitoramento da eficácia do sistema como um todo.

Diante disso, o objetivo deste trabalho é apresentar um modelo de gerenciamento de processos e riscos

como mecanismos de controle para alcance de objetivos estratégicos da governança pública de uma

universidade. Para isto, um questionário foi enviado aos setores com o intuito de analisar um

diagnóstico sobre o gerenciamento de riscos e processos da UFCA, em decorrência disso e de estudos

sobre o tema, os autores propõem um modelo de gerenciamento de riscos e processos.

Este trabalho esta dividido em 5 seções, a primeira apresenta a contextualização do tema, Introdução.

A Fundamentação Teórica sobre governança pública, gerenciamento de riscos no setor publico e

gerenciamento de processos são apresentados na primeira seção. Em seguida, na seção dois é

apresentada a Metodologia para o alcance do objetivo proposto, a Analise dos resultados e as

conclusões nas seções 3 e 4.



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1. Fundamentação Teórica

1.1. Governança pública e os mecanismos de controle

A compreensão do conceito da Governança pública, assim como suas aplicações na rotina da

operacionalização de funções, mecanismos e real sentido de sua construção e prática por parte da

gestão e beneficiários do sistema, tem se tornado uma grande barreira na última década em termos de

implementação diante de desafios ja existentes que geram resistência a mudança. A governança tem

estimulado ricos debates e estudos visando uma melhor e mais clara compreensão, assim como um

consenso sobre sua definição e aplicabilidade.

De acordo com o Referencial Básico de Governança do Tribunal de Contas da União do Brasil (TCU)

de 2014, a governança surge no ambiente empresarial em um momento em que as organizações

passam a nao ter mais a interferência direta de seus proprietários e fundadores na gestão e passando a

administracao para terceiros, delegando poder e autoridade para que os mesmos possam gerir os

recursos e atividades. Com o intuito de diminuir divergências de interesses e possíveis conflitos de

gestão, elevando o desempenho da organização, alinhando ações e proporcionando segurança aos

investidores, foram desenvolvidas múltiplas estruturas de governança.

Visando propor uma comparação de finalidades organizacionais em termos de atendimento de

necessidades de seus públicos-alvo entre o setor publico e o privado, o Estado também administra os

recursos públicos para fornecer benefícios a sociedade que satisfaçam suas necessidades. No entanto,

o que se constata é uma batalha entre Estado e sociedade em função do volume de impostos pagos e

do retorno em benefícios (SLOMSKI et al., 2010). A tensão e conflitos gerados entre burocracia e

democracia e atendimento da sociedade pelos seus anseios, contribuiu para a construção de novos

modelos de burocracias gerenciais e novos modelos de governança na producao de políticas publicas

(REZENDE, 2009).

Por meio de reformas administrativas, o Estado Democrático de Direito buscou uma administracao

pública com foco na eficiência, devendo assim nao existir nenhum tipo de conflito com o principio da

legalidade (LINCZUK, 2012). Partindo desse pressuposto, deu-se início a um processo de mudança,

onde alguns países, incluíram discussões sobre governança corporativa aplicada ao setor publico.

As fases do processo de implementação da governança pública se caracterizam como uma evolução

visando a modernização da burocracia, mas um conceito de democracia, em que a sociedade cobra o

Estado por mudanças positivas e transparência, exercendo seu direito e obrigação para com o controle

social (MATIAS-PEREIRA, 2010). Nesse sentido, para a efetiva prática da governança pública, torna-

se importante e necessária a construção da democracia participativa, em que o Estado promove o

empoderamento da sociedade e fornece os instrumentos necessários para que exista um controle da

administracao pública pela sociedade civil (LINCZUK, 2012).



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A Controladoria Geral da União vem promovendo e incentivando a implementação e fortalecimento

dos sistemas de governança pública nas instituições federais de ensino. O objetivo é promover uma

gestão responsável, democrática, ética, que atenda as necessidades da sociedade e tenha controle e

transparência no uso dos recursos públicos, revertendo todos os investimentos em ensino, pesquisa e

extensão de qualidade.

1.1.1. Estrutura de governança da Universidade Federal do Cariri

A Universidade Federal do Cariri (UFCA) possui uma estrutura organizacional composta pelos níveis

da Administracao Superior e da Administracao Academica, que define ainda outros Orgaos de

Deliberacao Coletiva, além dos seguintes grupos de orgaos academicos e setores administrativos de

Gestão Universitaria: Orgaos de Assessoramento da Reitoria; Pro- Reitorias, Unidades Academicas

(Diretorias Academicas) e Diretorias Administrativas.

Os Orgaos de Deliberacao Coletiva (Camaras de Assessoramento do Conselho Universitario,

Conselhos de Unidades Academicas e Comissoes e Comites Permanentes) sao componentes ou

vinculados superiormente ao Conselho Universitario, assim como os orgaos e setores da Gestão

Universitaria sao componentes ou vinculados administrativamente a Reitoria.

Os orgaos executivos da Gestão Universitaria estao estruturados por meio de Coordenadorias e

Divisoes responsaveis pela gestão e operacao de atividades em subareas especificas das Pro-Reitorias

e dos Orgaos de Assessoramento da Reitoria (Diretorias e Secretarias).

Visando proporcionar mais eficiência e eficácia para a estrutura administrativa e acadêmica da UFCA,

propondo a implantacao de boas práticas de governança, transparência e controle, foram criadas pela

Pro-reitoria de Planejamento e Orçamento (PROPLAN), a Coordenadoria de Transparência,

Governança e Gestão de Riscos (CTGR) e Coordenadoria de Gestão de Projetos e Processos (CGPP),

com atribuições de monitorar e acompanhar o sistema de governança e transparência institucional,

propor melhores práticas gestão, auxiliar na implantacao e execução de controles internos, gestão de

projetos e mapeamento de processos.

Entre 2016 e 2017 a CTGR realizou o primeiro Diagnostico de Governança da UFCA, com o objetivo

de promover uma autoavaliacao da gestão superior da universidade, mapeando os pontos fortes e

fracos dos setores administrativos e academicos. Foram aplicados 23 questionarios com gestores

superiores dos setores e unidades administrativos e academicos.

Recentemente foi institucionalizado o Comite de Governança, Riscos e Controles (CGRC), composto

por todos os gestores academicos e administrativos da Gestão Superior da UFCA, tendo como

atribuições nao somente a implantacao e monitoramento de boas práticas de governança, mas atuando

também no estabelecimento de estratégias e ferramentas de controle, e assim em seu primeiro,



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instituindo a Política de Gestão de Riscos da UFCA e promovendo acoes para execução da mesma na

instituição.

1.2. Gerenciamento de processos

Para o BPM CBOK (2013, p. 35) processo é um conjunto agregado de “atividades e comportamentos

executados por humanos ou maquinas para alcancar um ou mais resultados”. Portanto, fazem parte

desse conceito todos os envolvidos no meio que entregara um resultado final bem sucedido.

Quanto as divisoes e subdivisoes, os processos podem ser classificados em tres categorias, sendo:

Processos Primarios/ Finalisticos, Processos Auxiliares/de Suporte e Processos de Gerenciamento. A

primeira definicao se refere a atividades da cadeia de valor que estao transformando matérias primas

em produtos finais, a fim de entrega-los ao cliente, definindo-se como a atividade-fim da empresa, que

atende ao objetivo da organização em si. Vale mencionar que esses sao os principais procedimentos

que fazem parte da experiencia de consumo do cliente, sendo que imediatamente influenciam a

mesma. Ja os processos Auxiliares sao os que dao suporte aos Primarios, mantendo o seu correto

funcionamento embora nem sempre sejam perceptiveis ao cliente externo. Portanto, oferecem valor a

outros processos, e embora nao sejam claramente visiveis ao consumidor final, contudo nao significa

que nao sejam importantes na organização. Os Processos Gerenciais estao mais relacionados ao

funcionamento geral da firma, em que a governança corporativa estabelece funcoes, metas e

coordenam todas as atividades em prol dos dois processos antes desse mencionados, a fim de

direciona-los a visao, missao e valores estratégicos da empresa. (FALCAO; SANTOS, 2016).

Além dessas caracteristicas, o processo pode ser alocado em hierarquias como: Macroprocessos,

Processos, Subprocessos, Atividades, e por fim Tarefas. Um Macroprocesso é um conjunto de

processos na organização e tem um impacto em toda a sua estrutura e no modo como ela funciona, é

por meio dele que a organização cumpre sua missao (FERREIRA, 2013).

O Processo em si refere-se ao que foi mencionado anteriormente, é um conjunto de atividades inter-

relacionadas nas quais existem entradas que sao processadas e transformadas em saidas que agregam

valor ao cliente final (DAVENPORT, 1994). Ja um Subprocesso pode ser encarado como uma parte

especifica do Processo, pois varios subprocessos auxiliam e cooperam juntamente para a realizacao de

um processo (FERREIRA, 2013).

Concorda-se que é necessario entender os processos para se estar apto a interligar os departamentos e

funcoes de forma logica e que produza resultados. Cada vez mais percebe-se a necessidade de

transpassar de um setor ao outro, fazendo com que as atividades fluam livremente até chegar ao

consumidor final (GONCALVES, 2000).



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Além disso, considera-se que no futuro a priorizacao de atividades essenciais, ira garantir a

sobrevivencia das organizacoes, e a abordagem em estudo busca fortalecer a participacao nas areas

chave da empresa (GONCALVES, 2000).

Um procedimento que pode ser primordial para explicar os processos é chamado de Mapeamento, essa

analise consiste em retratar a situacao atual de uma atividade, descrevendo sua maneira de ser

executada bem como as razoes e sentidos empregados. E ainda aprimorar as tarefas, a fim de terem

uma realidade diferente da vivenciada no momento. Lara (2010) menciona esse mecanismo como uma

maneira de retratar uma realidade atual e delinear o futuro.

Para auxiliar o mapeamento de processos surge o BPM CBOK, o Business Process mapping -

Mapeamento de processos de negocios (BPM) é uma disciplina que visa inverter a logica de gestão

para um ponto de vista focado na cadeia de agregacao de valor interfuncional, em que os interesses do

processo se sobrepujam aos interesses departamentais (SCUCUGLIA, 2010). Ainda o BPM altera

significativamente o modo como a cadeia de valor é encarada. Neste contexto absolutamente focado

nos processos, as necessidades e anseios do cliente sao tratados por "donos de processo" (e nao por

"gerentes de departamento"), como responsabilidades de prestacao de contas sobre o desempenho de

todo o fluxo de atividades que agregam valor para transformar insumos em produtos (ou servicos)

(SCUCUGLIA, 2010).

Ja o Common Body of Knowledge - Guide to the Business Process Management (BPM CBOK),

estabelece nove areas de conhecimento fundamentais para aplicação bem sucedida de iniciativas de

Gestão por Processos (Gerenciamento, Modelagem, Analise, Desenho, Gerenciamento do

Desempenho, Transformacao, Organizacao, Processos Corporativos e Tecnologias) (SCUCUGLIA,

2010).

O instrumento criado para a identificação e mapeamento dos processos da universidade é a juncao do

SIPOC (Supplier, Input, Process, Output and Customer) e 5W1H (5 What, When, Who, Why, Where

and 1 How) com o intuito de obter melhor detalhamento dos processos atuais (as is) e auxiliar na

identificação de melhorias desses processos (to be). O SIPOC é uma ferramenta usada para identificar

todos os elementos relevantes de um processo e facilitar a sua compreensao. O nome da ferramenta

solicita que considerem-se os fornecedores ('s' - Suppliers) do processo, as entradas ('i' - Inputs) ao

processo, o processo ('p' - Process) que a equipe esta trabalhando e/ou melhorando, as saidas ('o' -

Outputs) do processo, e os clientes ('c' - Customer) que recebem as saidas do processo. Em alguns

casos, os requisitos dos clientes podem ser anexados ao final do SIPOC. O 5W1H What, When, Who,

Why, Where and How (O que, Quando, Quem, Por que, Onde e Como) é uma ferramenta simples e

muito util para detalhar os processos e a execução das atividades executadas. A CGPP optou por

excluir o Why (Por que?), pois esta indagacao estaria diretamente relacionada ao objetivo do setor.



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A junção dessas ferramentas é atualmente preenchida no momento da identificação, descrição e

mapeamento do processo. Após esse detalhamento, o fluxograma do processo é desenhado por meio

do software Bizagi.

1.3. Gestão de riscos no setor público

O desenvolvimento e complexidade das estruturas organizacionais atuais, assim como a necessidade

de lidar com a incerteza na tomada de decisão em funcao de variáveis impostas pelo ambiente interno

e externo a organização, tem tornado indispensável a implementação do gerenciamento de riscos nas

instituições com e sem fins lucrativos.

De acordo com o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - COSO

ERM (2013, p. 05) a preocupação com o gerenciamento de riscos expressou claramente a necessidade

de estratégias consistentes capaz de identificar, avaliar e administrar riscos. Partindo desse foco

gerencial, o COSO deu início a um projeto que possibilitasse o desenvolvimento de estratégias e

formas de fácil utilização por parte das organizacoes para avaliar e elevar a eficiência de seu próprio

melhoramento de riscos.

O COSO ERM (2013, p. 10) define o gerenciamento de riscos como sendo um processo em que uma

organização conduz através de seu conselho de administracao ou conselho superior, diretores e

colaboradores, com aplicação direta para o planejamento estratégico, elaborada e formulada em toda a

organização para identificar eventos em potencial, que sejam capazes de afeta-la, e gerenciar os riscos

mantendo compatível com o apetite a riscos organizacional e possibilitar o alcance dos objetivos da

instituição.

A gestão de riscos tera sua aplicação em todos tipos de organização e em seus mais variados aspectos

estruturais, abrangendo os níveis estratégico, tático e operacional. Assim sendo, pode-se entender a

gestão de riscos como um processo sistemático de identificar, avaliar, classificar e mitigar fatores de

riscos que possam dificultar ou impossibilitar o alcance de objetivos estratégicos (RIECHE, 2005).

Para que o gerenciamento de riscos tenha sua efetiva implementação na organização, é necessário que

esteja incorporado aos processos organizacionais e em todas as suas práticas, buscando eficiência e

eficácia. E de grande importância que tornem-se partes integrantes. A gestão de riscos deve ser

incorporada no desenvolvimento de políticas, análises críticas, processos de negócios, planejamento

estratégico e em toda a cultura organizacional (ABNT NBR ISO 31000:2009, p. 11).

Para que a organização possa ter plena consciência da aplicação da gestão de riscos aos processos

organizacionais e estabelecer a melhor estratégia de atuação dos gestores na identificação, avaliação e

classificação de eventos de risco, investigando o nível de maturidade dos setores em termos de

gerenciamento de riscos, é importante que tome como base alguns níveis de classificação.



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A investigação e constatação dos níveis de maturidade de gerenciamento de riscos na instituição,

permitirão a formação de uma política sólida e ferramentas adequadas. De acordo com o COSO ERM,

alguns níveis de classificação de maturidade podem ser estabelecidos, para o diagnóstico realizado na

UFCA, foram elencados os seguintes níveis: Ingênua, onde nenhuma abordagem formal para

gerenciamento de riscos foi formulada; Consciente, sendo uma abordagem dispersa no setor, porém,

com base fundamentada; Riscos definidos, estratégia e política de gestão de riscos implementadas e

comunicadas aos setores; Riscos gerenciados, abordagem corporativa desenvolvida e comunicada; e

por fim Habilitada, considerando a gestão de riscos e controles internos totalmente incorporados a

instituição.

Em funcao dos riscos operacionais, jurídicos, financeiros, de imagem e comunicação sofridos pelas

empresas privadas em meio a concorrência de mercado e as mais variadas alteracoes ambientais que

forcam os gestores a buscarem solucoes para barreiras constantes a sobrevivência de suas

organizacoes, a gestão de riscos surge como uma estratégia e prática que possibilita avaliar melhor

cenários e tomar decisoes (RIECHE, 2005).

Visando estabelecer controles efetivos e uma maior segurança no uso dos recursos públicos e

proporcionar uma maior transparência e controle social quanto aos gastos e investimentos do governo

federal, o setor publico tem se preocupado em implementar práticas de gerenciamento de riscos em

seus órgãos e entidades. Em maio de 2016, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e a

Controladoria-Geral da União, por meio da IN Conjunta MP/CGU no 01, resolveram que os órgãos se

entidades do poder executivo federal deveriam adotar medidas para a sistematização de práticas

relacionadas a gestão de riscos, aos controles internos, e a governança.

A instrução normativa visa assegurar que os responsáveis pela tomada de decisão, em todos os níveis

do órgão ou entidade, tenham acesso tempestivo a informações suficientes quanto aos riscos aos quais

esta exposta a organização, inclusive para determinar questões relativas a delegação, aumentando a

probabilidade de alcance dos objetivos da organização e reduzindo os riscos a níveis aceitáveis.

Em função dos recentes estudos e aplicações de estratégias e políticas de gestão de riscos no setor

publico, assim como um curto periodo de adaptacao por parte dos gestores às instrucoes normativas

relacionadas a controles internos e riscos, notam-se que trabalhos, técnicas consolidadas e

procedimentos ainda encontram-se em fase inicial, podendo-se identificar instituições com poucos

anos de experiência, desenvolvendo, políticas, ferramentas e estratégias ou ainda em fase de busca de

conhecimentos e práticas que se adequem a suas realidades institucionais.

2. Metodologia

O método de pesquisa utilizado neste estudo foi um questionário enviado as coordenadorias e

diretorias da UFCA com o intuito de realizar um diagnóstico para identificar o atual nível de



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maturidade e aplicação da gestão de riscos e mapeamento de processos da instituição. E em seguida,

com base nos resultados alcancados com este diagnóstico, com estudos realizados e conhecimento

prévio sobre o assunto pelas coordenadorias (CTGR e CGPP) responsaveis pelo gerenciamento de

riscos e mapeamento dos processos da universidade, estudo sobre as normas ISO 31000, COSO ERM

e BPM CBOK, além de benchmarking realizado em outras instituições publicas, os autores propõem

um modelo de integração e mapeamento de riscos e processos para as organizacoes.

O diagnóstico foi realizado com uma amostra correspondente a 34 coordenadorias e diretorias da

UFCA, sendo que a taxa de retorno obtida foi de aproximadamente 74%. O questionário era composto

por 12 questoes, duas analisando se o setor conhecia seus objetivos, cinco para identificação do

conhecimento em riscos e controle e as outras cinco sobre processos do setor.

Foi enviado no periodo de 02 de maio até 30 de junho de 2017 por meio do google forms. Os

resultados do questionário e o modelo proposto pelos autores serao apresentados no capitulo de analise

dos resultados.

3. Análise dos resultados

3.1. Diagnóstico de Processos e Riscos

O questionário avaliou três vertentes: objetivos, processos e riscos e controle. Com relação aos

objetivos 100% dos respondentes afirmaram conhecer seu objetivo setorial e descreveram os seus

objetivos.

Em relação aos processos, 52% afirmaram não ter processos mapeados, conforme Figura 01.

FIGURA 01 – Diagnóstico de processos



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Dos respondentes que têm processos mapeados, 72,7% afirmam que tem apenas 5 processos e 18,2%

mais de 15 processos mapeados. Assim, se a organização não tem processos mapeados, ela tende a ter

dificuldades em entender os processos e sua interligação com os departamentos e funções de forma

lógica e que produza resultados (GONCALVES, 2000).

Em relação ao nível de maturidade em gerenciamento de riscos nota-se que 56% não realizam nenhum

tipo de gerenciamento de riscos, enquanto que aproximadamente 4% iniciaram a verificação dos riscos

inerentes aos processos; 4% estão realizando o gerenciamento de riscos com a CTGR; 4% realizam o

gerenciamento na prática, mas não formalmente. Dos 32% que afirmam realizar gerenciamento de

riscos: 55% estão no nível de maturidade considerado ingênua; 27% consciente e a menor parcela no

nível de riscos gerenciados e riscos definidos, conforme Figura 02.

FIGURA 02 – Diagnóstico e nível de maturidade em gerenciamento de riscos

De acordo com o COSO ERM, alguns níveis de classificação de maturidade podem ser estabelecidos,

para o diagnostico realizado na UFCA, foram elencados os seguintes níveis: Ingênua, onde nenhuma

abordagem formal para gerenciamento de riscos foi formulada; Consciente, sendo uma abordagem

dispersa no setor, porém, com base fundamentada; Riscos definidos, estratégia e política de gestão de

riscos implementadas e comunicadas aos setores; Riscos gerenciados, abordagem corporativa



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desenvolvida e comunicada; e por fim Habilitada, considerando a gestão de riscos e controles internos

totalmente incorporados a instituição.

Assim, de acordo com o COSO e os resultados obtidos no diagnóstico, a UFCA esta no nível Ingênuo,

onde nenhuma abordagem formal para gerenciamento de riscos foi formulada, diante disso, surge a

necessidade de se estabelecer um modelo de identificação de riscos e processos.

3.2. Proposta de modelo de mapeamento de processos e riscos

Um dos fatores essenciais para que o gerenciamento de riscos possa ser realizado com eficiência e

eficácia é que ele esteja alinhado e integrado aos processos organizacionais. O processo de gestão de

riscos deve ser incorporado aos processos e práticas da organização, assim como no desenvolvimento

de suas políticas, planejamento estratégico e cultura.

Visando estabelecer um alinhamento entre os trabalhos de mapeamento de processos realizado pela

Coordenadoria de Gerenciamento de Projetos e Processos (CGPP) e de gerenciamento de riscos pela

Coordenadoria de Transparência, Governança e Gestão de Riscos (CTGR), foi elaborado um modelo

que visa unir e integrar as fases dos trabalhos realizados pelas coordenadorias, permitindo uma

comunicação eficiente, alinhamento de estratégias, conhecimento mútuo de necessidades e das etapas

realizadas.

Foram propostas oito etapas que abordam todo o processo de gestão de riscos e mapeamento de

processos institucionais na UFCA de acordo com a Quadro 1 abaixo:



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QUADRO 01 – Modelo de Gerenciamento Integrado de Riscos e Processos



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Fonte: CTGR – Universidade Federal do Cariri

CONCLUSÃO

O objetivo deste trabalho foi apresentar um modelo de gerenciamento de processos e riscos como

mecanismos de controle para alcance de objetivos estratégicos da governança pública de uma

universidade.

Em decorrência disso, um questionário foi enviado aos setores com o intuito de analisar um

diagnóstico sobre o gerenciamento de riscos e processos da UFCA, em decorrência disso e de estudos

sobre o tema, os autores propõem um modelo de gerenciamento de riscos e processos, auxiliando a

atingir o objetivo proposto.

O modelo proposto auxilia a estabelecer um alinhamento entre os trabalhos de mapeamento de

processos realizado pela Coordenadoria de Gerenciamento de Projetos e Processos (CGPP) e de

gerenciamento de riscos pela Coordenadoria de Transparência, Governança e Gestão de Riscos

(CTGR). Este modelo que visa unir e integrar as fases dos trabalhos realizados pelas coordenadorias,

permitindo uma comunicação eficiente, alinhamento de estratégias, conhecimento mútuo de

necessidades e das etapas realizadas.



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Com implementação das etapas do modelo apresentado, é possível construir uma estratégia que possa

garantir que a política de gestão de riscos institucionalizada na UFCA possa atender as necessidades

do mapeamento de processos e possa assim fortalecer a tomada de decisão por parte do sistema

gerencial e executor da governança universitária.

Atualmente, o modelo proposto neste trabalho esta sendo aplicado na UFCA e tem garantido maior

facilidade de entendimento, rapidez na execução e a integração entre processos e riscos.

Como limitações, este trabalho apresenta apenas uma descrição teórica do modelo, futuros trabalhos

podem ser desenvolvidos apresentando a aplicação do modelo na prática, destacando vantagens e

desvantagens do modelo proposto.



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