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Marconi Ferreira Perillo Júnior
Versão 11
SECRETÁRIO DE ESTADO DE GESTÃO E
SUPERINTENDENTE EXECUTIVO
SUPERINTENDENTE DE MODERNIZAÇÃO INSTITUCIONAL
GERENTE DE ESCRIT
Rua 82 nº400 Fone:3201-5720 Fax:3201
Versão 11
GOVERNADOR DO ESTADO DE GOIÁS
Thiago Mello Peixoto SECRETÁRIO DE ESTADO DE GESTÃO E PLANEJAMENTO
Manoel Xavier Ferreira Filho SUPERINTENDENTE EXECUTIVO DE GESTÃO
Vandir Pereira Gomes Júnior SUPERINTENDENTE DE MODERNIZAÇÃO INSTITUCIONAL
Marcelo de Jesus Lima GERENTE DE ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
EQUIPE TÉCNICA
Alda Wanessa Freitas Prudente Declieux Crispim Baiocchi de Paula
Deiner da Costa Menezes Fernando Carlos Pereira
Guilherme Guimarães Corrêa João Paulo Pires Bittencourt
Keity Bonatti dos Santos
Palácio Pedro Ludovico Teixeira Rua 82 nº400 – 7º andar – Setor Sul – CEP: 74015-908 – Goiânia
5720 Fax:3201-5721 e-mail: [email protected]
PLANEJAMENTO
SUPERINTENDENTE DE MODERNIZAÇÃO INSTITUCIONAL
Goiânia - GO [email protected]
Este manual tem como objetivo orientar as ações de gestão por
processos, que contempl
para melhoria de processos,
otimização e a automatização de processos de negócio.
A metodologia sugerida
desenvolver a organização
“entrega de valor“ ao
entrega de melhores produtos e serviços
Versão 11
Apresentação
Este manual tem como objetivo orientar as ações de gestão por
que contempla a elaboração da Cadeia de Valor,
para melhoria de processos, a padronização de documentação,
automatização de processos de negócio.
A metodologia sugerida permitirá estruturar e melhorar os processos e
a organização, de forma a aumentar o desempenho
aos cidadãos e aos servidores públicos
entrega de melhores produtos e serviços.
ÍNDICE
Este manual tem como objetivo orientar as ações de gestão por
elaboração da Cadeia de Valor, análise
padronização de documentação, a
automatização de processos de negócio.
permitirá estruturar e melhorar os processos e
o desempenho na
públicos, ou seja, a
INTRODUÇÃO ................................
1 - BASE CONCEITUAL ................................
1.1 CATEGORIA DE PROCESSOS
1.1.1 PROCESSOS GERENCIAIS
1.1.2 PROCESSOS FINALÍSTICOS OU PRIMÁRIOS
1.1.3 PROCESSOS CORPORATIVOS OU DE SUPORTE
1.2 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS DUAS CATEGORIAS DE PROCESSO
2 - ENTENDENDO A METODOLOGIA
2.1 PREMISSAS PARA REALIZAÇÃO DOS TRABALHOS
2.1.1 FORMAÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO ESTRATÉGICA
2.1.2 MOBILIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
2.1.3 PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS
2.1.4 GRUPOS DE TRABALHO
3 - OBSERVAÇÕES IMPORTANTES
4 - 1ª FASE: CADEIA DE VALOR
ETAPA 1.1 - FORMALIZAR DEMANDA PARA CONSTRUÇÃO DA CADEIA DE
VALOR ................................
ETAPA 1.2 - CONSTRUIR CADEIA
ETAPA 1.3 - DESDOBRAR CADEIA DE VALOR
5 - 2ª FASE: OTIMIZAÇÃO
ETAPA 2.1 - FORMALIZAR DEMANDA PARA OTIMIZAÇÃO
ETAPA 2.2 - PLANEJAR PROJETO
ETAPA 2.3 - CONSTRUIR FLUXOGRAMA AS
ETAPA 2.4 - CONSTRUIR FLUXOGRAMA TO
ETAPA 2.5 - DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO DO
ETAPA 2.6 - ELABORAR PROPOSTA DE MELHORIA
ETAPA 2.7 - IMPLEMENTAR AS MELHORIAS
6 - 3ª FASE: AUTOMATIZAÇÃO
ETAPA 3.1 - FORMALIZAR A DEMANDA
ETAPA 3.2 - CONSTRUIR FLUXOGRAMA TO
ETAPA 3.3 - DESENVOLVER SOLUÇÃO
ETAPA 3.4 - IMPLEMENTAR SOLUÇÃO
ETAPA 3.5 - REALIZAR SUPORTE DA SOLUÇÃO
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................................................................................................
..............................................................................................
CATEGORIA DE PROCESSOS ................................................................
PROCESSOS GERENCIAIS ................................................................
PROCESSOS FINALÍSTICOS OU PRIMÁRIOS ................................
PROCESSOS CORPORATIVOS OU DE SUPORTE ...............................
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS DUAS CATEGORIAS DE PROCESSO
ENTENDENDO A METODOLOGIA ................................................................
PREMISSAS PARA REALIZAÇÃO DOS TRABALHOS ................................
FORMAÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO ESTRATÉGICA
MOBILIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................
PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS ................................
GRUPOS DE TRABALHO ................................................................
OBSERVAÇÕES IMPORTANTES ................................................................
1ª FASE: CADEIA DE VALOR ................................................................
FORMALIZAR DEMANDA PARA CONSTRUÇÃO DA CADEIA DE
.............................................................................................
CONSTRUIR CADEIA DE VALOR ................................
DESDOBRAR CADEIA DE VALOR ................................
IZAÇÃO ................................................................
FORMALIZAR DEMANDA PARA OTIMIZAÇÃO ..............................
PLANEJAR PROJETO ................................................................
CONSTRUIR FLUXOGRAMA AS-IS ................................
CONSTRUIR FLUXOGRAMA TO-BE ................................
DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO DO
ELABORAR PROPOSTA DE MELHORIA ................................
MPLEMENTAR AS MELHORIAS ................................
3ª FASE: AUTOMATIZAÇÃO ................................................................
FORMALIZAR A DEMANDA .............................................................
CONSTRUIR FLUXOGRAMA TO-DO ................................
DESENVOLVER SOLUÇÃO.............................................................
IMPLEMENTAR SOLUÇÃO..............................................................
REALIZAR SUPORTE DA SOLUÇÃO ................................
............................................ 5
.............................. 7
....................................... 8
..................................... 8
....................................... 8
............................... 9
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS DUAS CATEGORIAS DE PROCESSO . 9
..................................... 11
................................. 11
FORMAÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO ESTRATÉGICA – EGE ............ 12
....................................................... 13
....................................................... 13
....................................... 13
....................................... 14
............................................. 16
FORMALIZAR DEMANDA PARA CONSTRUÇÃO DA CADEIA DE
............................. 17
................................................... 18
.................................................. 21
....................................................... 24
.............................. 25
..................................... 26
................................................ 27
............................................... 29
DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROCESSO ...... 39
........................................ 44
.................................................... 46
.............................................. 50
............................. 51
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............................. 53
.............................. 55
.............................................. 57
INTRODUÇÃO Nos dias de hoje, entregar público ou privado, tem se tornado um desafio diário. operacional entregue a estratfoco e comprometimento com o resultado final.
Para isso, o Escritório de implementação da gestão por processos,alcançar melhores resultados por meio do aperfeiçoamento produtos e serviços.
O manual conta com orientações parautomatização dos processos de trabalho
Pensando nisso, o Manual de Gestão por PSEGPLAN1 foi elaborado para auxiliar qualquer organizaçãoaprimorar seus processos e normas, para entrega de valor aos cidadãos e servidores
Ele deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prática, que utiliza da disciplina BPMlevantamento dos processos existenteotimização e automatização
Para tanto, procurou-se condensar, de maneira didática, todas as para a condução desse tipo de trabalhoFigura 1.1.
Figura 0.1 - Metodologia adotada pelo Escritório de Processos.
1 Este manual está alinhado ao Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK)
Versão 11
Nos dias de hoje, entregar valor por meio de produtos e serviços, , tem se tornado um desafio diário. Fazer com que
entregue a estratégia estabelecida para a organização foco e comprometimento com o resultado final.
Para isso, o Escritório de Processos da SEGPLAN disponibilizoutação da gestão por processos, que consiste em uma metodologia
cançar melhores resultados por meio do aperfeiçoamento da forma de entregar
O manual conta com orientações para criação da cadeia de valorprocessos de trabalho.
Manual de Gestão por Processos do Escritório de Processosfoi elaborado para auxiliar qualquer organização
aprimorar seus processos e normas, abuscar a excelência da operacionalização aos cidadãos e servidores.
Ele deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prática, que utiliza da disciplina BPM- Gestão de Processos de Negócioslevantamento dos processos existentes, padronização, modelagem,
e automatização de processos organizacionais.
se condensar, de maneira didática, todas as para a condução desse tipo de trabalho, em 3 grandes fases,
Metodologia adotada pelo Escritório de Processos.
alinhado ao Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK).
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por meio de produtos e serviços, seja para o setor Fazer com que o nível
estabelecida para a organização exige dedicação,
disponibilizou um manual para consiste em uma metodologia que visa
da forma de entregar
a criação da cadeia de valor, otimização e
Escritório de Processos da foi elaborado para auxiliar qualquer organização, interessada em
a excelência da operacionalização
Ele deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prática, egócios -, para realizar o
s, padronização, modelagem, análise,
se condensar, de maneira didática, todas as fases relevantes conforme mostra a
alinhado ao Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum
As fases destacadas têm os seguintes objetivos:
1ª. CADEIA DE VALORdaorganização e expressá
2ª. OTIMIZAÇÃO:Esta açõesque proporcionam a otimização dos processos.
3ª. AUTOMATIZAÇÃOautomatização dos processos otimizados
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As fases destacadas têm os seguintes objetivos:
CADEIA DE VALOR: Esta fase consiste em identificar as atividades chaves expressá-las em forma de cadeia de valor.
Esta faseconsiste em planejar, construir e implementar açõesque proporcionam a otimização dos processos.
AUTOMATIZAÇÃO: Esta fase consiste em planejar, construir e implementar automatização dos processos otimizados.
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consiste em identificar as atividades chaves .
consiste em planejar, construir e implementar
consiste em planejar, construir e implementar a
1 - BASE CONCEITUALO gerenciamento de processos de negócio (BPM)ganhando destaque nos últimos anos. Estudo da APQC (QualityCouncil) constatoumelhores práticas, conduzem seus
O BPM é uma disciplina que converge tecnologias de fluxo de trabalho, integração de aplicações corporativas, gerenciamento de documentos, regras de negócio, desempenho, lógica, tendo como foco o suporte a gerenciamento baseado em processos.
Gerenciar as organizações sob a ótica de processos pressupõe reconhecer a instituição como um sistema de processos interativos e integrados, conduzindo a resultados mais alinhados às expectativas dos clientes. Para tanto, tornanecessário adotar uma visão interfuncional de como os processos, poderiam ser melhor geridos, focado na cadeia de agregação de valor, em detrimento dos interesses departamentais.
Neste contexto, as necessidades e anseios dos clientes devem ser “donos de processo” com responsabilidades nas entregas no decorrer de todo fluxo de atividades, transformando insumos em produtos que permeiam o desempenho de diversas áreas. O “dono de processo” assume um papel fundamental para organizações orientadas a processos.
Assim, como forma de acompanhar essa evolução no gerenciamento de processos de negócio, estão surgindo novas estruturas, papéis organizacionais e tipos de profissionais para prover suporte a tais práticas.
Um indício que reflete existência de um grupo especializado em melhoria de processos. Muitas iniciam com um Centro de Excelência ou grupo de trabalho equivalente, que fornece à organização modelagem, análise e desenho de processconsultoria interna. Uma instituição mais madura terá um grupo de governança de gerenciamento de processos ou um “Escritório de Processos” para supervisionar o portfólio de processos e alinhar, priorizar e autorizar esforços de transfo
Toda organização desenvolve, no seu cotidiano, inúmeras atividades rotineiras, que levam à produção dos mais variados resultados na forma de produtos e serviços. Tais atividades, devido à sua natureza e à dos resultados gerados, podem ser enquadradas na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, diretamente relacionados à sua missão.
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BASE CONCEITUAL O gerenciamento de processos de negócio (BPM) é uma disciplina que vem ganhando destaque nos últimos anos. Estudo da APQC (American Productivity
constatou que “BPM é a maneira como organizaçõesconduzem seus negócios”.
O BPM é uma disciplina que converge tecnologias de fluxo de trabalho, integração de aplicações corporativas, gerenciamento de documentos, regras de negócio, desempenho, lógica, tendo como foco o suporte a gerenciamento baseado em
Gerenciar as organizações sob a ótica de processos pressupõe reconhecer a instituição como um sistema de processos interativos e integrados, conduzindo a resultados mais alinhados às expectativas dos clientes. Para tanto, torna
tar uma visão interfuncional de como os processos, poderiam ser melhor geridos, focado na cadeia de agregação de valor, em
os interesses departamentais.
Neste contexto, as necessidades e anseios dos clientes devem ser “donos de processo” com responsabilidades nas entregas no decorrer de todo fluxo de atividades, transformando insumos em produtos que permeiam o desempenho de diversas áreas. O “dono de processo” assume um papel fundamental para
s orientadas a processos.
Assim, como forma de acompanhar essa evolução no gerenciamento de processos de negócio, estão surgindo novas estruturas, papéis organizacionais e tipos de profissionais para prover suporte a tais práticas.
Um indício que reflete a maturidade da organização que implementa BPM é a existência de um grupo especializado em melhoria de processos. Muitas iniciam com um Centro de Excelência ou grupo de trabalho equivalente, que fornece à organização modelagem, análise e desenho de processos, atuando como uma consultoria interna. Uma instituição mais madura terá um grupo de governança de gerenciamento de processos ou um “Escritório de Processos” para supervisionar o portfólio de processos e alinhar, priorizar e autorizar esforços de transfo
Toda organização desenvolve, no seu cotidiano, inúmeras atividades rotineiras, que levam à produção dos mais variados resultados na forma de produtos e serviços. Tais atividades, devido à sua natureza e à dos resultados gerados, podem ser
das na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, diretamente relacionados à sua missão.
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é uma disciplina que vem American Productivity
que “BPM é a maneira como organizações, com as
O BPM é uma disciplina que converge tecnologias de fluxo de trabalho, integração de aplicações corporativas, gerenciamento de documentos, regras de negócio, desempenho, lógica, tendo como foco o suporte a gerenciamento baseado em
Gerenciar as organizações sob a ótica de processos pressupõe reconhecer a instituição como um sistema de processos interativos e integrados, conduzindo a resultados mais alinhados às expectativas dos clientes. Para tanto, torna-se
tar uma visão interfuncional de como os processos, no ponta-a-ponta, poderiam ser melhor geridos, focado na cadeia de agregação de valor, em
Neste contexto, as necessidades e anseios dos clientes devem ser coordenados por “donos de processo” com responsabilidades nas entregas no decorrer de todo fluxo de atividades, transformando insumos em produtos que permeiam o desempenho de diversas áreas. O “dono de processo” assume um papel fundamental para
Assim, como forma de acompanhar essa evolução no gerenciamento de processos de negócio, estão surgindo novas estruturas, papéis organizacionais e tipos de
a maturidade da organização que implementa BPM é a existência de um grupo especializado em melhoria de processos. Muitas iniciam com um Centro de Excelência ou grupo de trabalho equivalente, que fornece à
os, atuando como uma consultoria interna. Uma instituição mais madura terá um grupo de governança de gerenciamento de processos ou um “Escritório de Processos” para supervisionar o portfólio de processos e alinhar, priorizar e autorizar esforços de transformação.
Toda organização desenvolve, no seu cotidiano, inúmeras atividades rotineiras, que levam à produção dos mais variados resultados na forma de produtos e serviços. Tais atividades, devido à sua natureza e à dos resultados gerados, podem ser
das na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da
Figura 2.1- Processos organizacionais
Processo é um conjuntoque transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor.
Esse conceito traz a ideprodutos/serviços claramente definidos e atividades que seguem uma lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara processos têm início e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usuários do serviço público.
Processo de negócio apoia/gerencia outros processos. Esseinterfuncional e até mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais necessários para entrega dos produtos e serviços.
Cliente é quem se beneficia do valor criado podendo pagar ou não por issoexterno à organização.
1.1 CATEGORIA DE PROCESSOS
Os processos organizacionais podem ser classificados em
1.1.1 PROCESSOS GERENCIAIS
Tem o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro da organização, dentro de uma visão sistêmica, promovendo a sustentabilidade do negócio.
1.1.2 PROCESSOS FINALÍSTICOS
Ligados à essência do funcionamento caracterizam a atuação da organização e recebem apoio de outros processos
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Processos organizacionais
é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor.
Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho produtos/serviços claramente definidos e atividades que seguem uma lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara processos têm início e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usuários do serviço público.
é um trabalho que entrega valor para oia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta,
interfuncional e até mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais necessários para
ga dos produtos e serviços.
é quem se beneficia do valor criado podendo pagar ou não por isso
CATEGORIA DE PROCESSOS
Os processos organizacionais podem ser classificados em trêstipos
PROCESSOS GERENCIAIS
Tem o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e da organização, dentro de uma visão sistêmica, promovendo a
sustentabilidade do negócio.
PROCESSOS FINALÍSTICOS OU PRIMÁRIOS
Ligados à essência do funcionamento da organização. São aqueles que caracterizam a atuação da organização e recebem apoio de outros processos
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relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor.
abalho - com insumos e produtos/serviços claramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara - denotando que os processos têm início e fim bem determinados e geram resultados para os clientes
ga valor para os clientes ou trabalho pode ser ponta a ponta,
interfuncional e até mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais necessários para
é quem se beneficia do valor criado podendo pagar ou não por isso e está
tipos:
Tem o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e da organização, dentro de uma visão sistêmica, promovendo a
da organização. São aqueles que caracterizam a atuação da organização e recebem apoio de outros processos
internos, gerando o produto/serviço para o cliente interno ou usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente relaobjetivo das organizações.
Em um Órgão Público, um típico Prestação de Serviços ao Cidadão (emissão de certidões e/ou documentos, concessão de aposentadoria, benefícios e outros).
1.1.3 PROCESSOSCORPO
Geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição.
Para a metodologia apresentada, processos da Cadeia de Valor sejam Finalísticos ou Primários e processos Corporativos ou de Suporteprocessos de Organização Pública.
1.2 - Tipos de Processos
1.2 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS DUAS CATEGORIAS DE PROCESSO
FINALÍSTICOS OU PRIMÁRIOS
• São ligados à essência do funcionamento da organização;
• São suportados por outros processos internos;
• Resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente.
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internos, gerando o produto/serviço para o cliente interno ou usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente relaobjetivo das organizações.
Em um Órgão Público, um típico exemplo de processo finalístico poderia ser o de Prestação de Serviços ao Cidadão (emissão de certidões e/ou documentos, concessão de aposentadoria, benefícios e outros).
CORPORATIVOS OU DE SUPORTE
Geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos
. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição.
Para a metodologia apresentada, o Escritório de Processos sugereprocessos da Cadeia de Valor sejam classificados em apenas dois tipos: Finalísticos ou Primários e processos Corporativos ou de Suporteprocessos de Organização Pública.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS DUAS CATEGORIAS DE
OU PRIMÁRIOS CORPORATIVOS OU
São ligados à essência do funcionamento
São suportados por outros processos
tam no produto ou serviço que é
• São centrados na organização e/ou nos gerentes;
• Viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização;
• Garantem o suporte adequado aos processos finalísticos;
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internos, gerando o produto/serviço para o cliente interno ou usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados ao
processo finalístico poderia ser o de Prestação de Serviços ao Cidadão (emissão de certidões e/ou documentos,
Geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos
. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao
o Escritório de Processos sugere que os dois tipos: processos
Finalísticos ou Primários e processos Corporativos ou de Suporte; por se tratarem de
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS DUAS CATEGORIAS DE
OU DE SUPORTE
São centrados na organização e/ou nos
Viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização; Garantem o suporte adequado aos processos
Para a consecução de cada tipo de processo da organização, é necessária a articulação de diversas ações que podem se desdobrar na execução de subprocessos, atividadeshierarquia entre cadeia de valor, atividades, como mostrado n
Figura 1.3 - Hierarquia da Cadeia de Valor
Essa hierarquia fica mais bem representada em forma de um sistema, dado que um processo organizacional por subsistemas (subprocessos), que, por sua vez, são formados de subsistemas (atividades) absolutamente interligados.
A gestão por processos organização para alcance dos resultados.
Os processos de negócios devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação.BPM.
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Para a consecução de cada tipo de processo da organização, é necessária a articulação de diversas ações que podem se desdobrar na execução de
tividades e tarefas. Diante disso, pode-se dizer que existe uma cadeia de valor, macroprocessos, processos, subprocessos
como mostrado na figura a seguir:
Hierarquia da Cadeia de Valor
Essa hierarquia fica mais bem representada em forma de um sistema, dado que um processo organizacional pode ser visto como um sistema da organização composto por subsistemas (subprocessos), que, por sua vez, são formados de subsistemas
) absolutamente interligados.
A gestão por processos necessita de comprometimento permanente e contínuo da ização para alcance dos resultados.
Os processos de negócios devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. Segue abaixo o ciclo de vida
Figura 2.4 Ciclo de vida BPM
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Para a consecução de cada tipo de processo da organização, é necessária a articulação de diversas ações que podem se desdobrar na execução de
dizer que existe uma processos, subprocessos e
Essa hierarquia fica mais bem representada em forma de um sistema, dado que um pode ser visto como um sistema da organização composto
por subsistemas (subprocessos), que, por sua vez, são formados de subsistemas
necessita de comprometimento permanente e contínuo da
Os processos de negócios devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para Segue abaixo o ciclo de vida
igura 2.4 Ciclo de vida BPM
2 - ENTENDENDO A METODOLOGIA A metodologia do Escritório de de identificação, otimização e automatização de processos, integração entre as fases
A aplicação da metodologia por meio doProcessos pode-se dar em qualquer uma das Pode-se escolher utilizar todas as necessidade e maturidadesua estrutura de gestão.
Figura 3.1 - Visualização esquematizada da conexão das fases da metodologia do Escritório de Processos da SEGPLAN
2.1 PREMISSAS PARA REALIZAÇÃO DOS TRABALHOS
Para o sucesso da aplicação descumprimento das seguintesdespendido:
· Formação da Equipe de Gestão Estratégica condução dos trabalhos de planejamento, passando pela mobilização até a implementação das ações e avaliação dos resultadosgrupo específico de facilitadores responsável pela condução d
· Mobilização da Organizaçãocompartilhamento dos conceitos
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ENTENDENDO A METODOLOGIA
A metodologia do Escritório de Processos tem como objetivo orientar as atividades de identificação, otimização e automatização de processos, prevendo
fases para o alcance das metas e objetivos planejados.
dologia por meio do Manual de Gestão por Processosdar em qualquer uma das fases apresentadas utilizar todas as fases ou parte delas, de acordo com a
e maturidade apresentada pela organização e o estágio de evolução
Visualização esquematizada da conexão das fases da metodologia do Escritório de Processos da SEGPLAN
PREMISSAS PARA REALIZAÇÃO DOS TRABALHOS
Para o sucesso da aplicação desta metodologia, é importante que se atente para o das seguintes condições, sob pena de se inviabilizar todo o trabalho
Formação da Equipe de Gestão Estratégica – EGE:é a condução dos trabalhos de aplicação desta metodologiaplanejamento, passando pela mobilização até a implementação das ações e avaliação dos resultados. Para isso recomenda-se a esta unidade
de facilitadores responsável pela condução d
Mobilização da Organização:consiste na realização de ações para compartilhamento dos conceitos contidos neste manual e para despertar nos
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rocessos tem como objetivo orientar as atividades prevendo a conexão e
alcance das metas e objetivos planejados.
Gestão por Processos de apresentadas na Figura 3.1.
ou parte delas, de acordo com a e o estágio de evolução da
Visualização esquematizada da conexão das fases da metodologia do Escritório de Processos da SEGPLAN
PREMISSAS PARA REALIZAÇÃO DOS TRABALHOS
metodologia, é importante que se atente para o sob pena de se inviabilizar todo o trabalho
é a responsável pela odologia, desde o seu
planejamento, passando pela mobilização até a implementação das ações e se a esta unidade instituir o
de facilitadores responsável pela condução desses trabalhos;
consiste na realização de ações para manual e para despertar nos
servidores a disposição e a abertura para atuarem de forma participativa na consecução das etapas da metodologia de tr
· Priorização dos dos processos a serem trabalhados;
· Formação dos Grupos de Trabalho parte da organizaçãodiretamente com os processos priorizados;
A denominação EQUIPE DE TRABALHO da organização é a soma da Equipe de Gestão Estratégica
2.1.1 FORMAÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO ESTRATÉGICA
A Equipe de Gestão EUnidade de Gestão da Organizaçãoestejam envolvidos com a melhoria dos processos.
É conveniente a instituição de uma portaria para designação dos membros da EGE, podendo alcançar os integrantes dos Grupos de Equipe-DEe portaria).
Os componentes da EGE têm o importante papel de atuarem como entusiastas da metodologia, despertando o interesse dos demais colaboradores da organização e disseminando os benefícios que o processo de melhoria pode trazer para eles próprios e para o cidadãorecebimento e disseminação de informações, mesmo após a implementação da Metodologia.
- Ter acesso à Alta Administração;
- Ter disponibilidade de tempo;
- Ter acesso às informações da organização;
- Conhecer sua responsabilidade como facilitador, responsável pela condução dos trabalhos;
- Ter credibilidade junto aos demai
Recomenda-se a identificação de um coordenador para
- Planejar e conduzir as ações de mobilização da organização para implementação das etapas da metodologia;
- Viabilizar a realização das etapas da
- Articular com a Alta Administração dimplementação das etapas previstas no Manual;
- Promover a capacitação dos GT’s, para aplicação do Manual ou buscar apoio, se necessário, para realização da capacitação;
- Providenciar os recursos físicos, didáticos e audiovisuais necessários para a realização das
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servidores a disposição e a abertura para atuarem de forma participativa na apas da metodologia de trabalho;
Priorização dos Processos: consiste na escolha, por parte da organização, dos processos a serem trabalhados;
Formação dos Grupos de Trabalho – GT’s: consiste na nomeação, por parte da organização (alta direção e EGE), de pessoas chave diretamente com os processos priorizados;
A denominação EQUIPE DE TRABALHO da organização é a soma da Equipe de Gestão Estratégica – EGE com os Grupos de Trabalho – GT de cada processo.
FORMAÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO ESTRATÉGICA –
Estratégica - EGE - deverá ser estruturada pelo Unidade de Gestão da Organização,agregando também demais servidores que estejam envolvidos com a melhoria dos processos.
É conveniente a instituição de uma portaria para designação dos membros da EGE, podendo alcançar os integrantes dos Grupos de Trabalho (artefato
Os componentes da EGE têm o importante papel de atuarem como entusiastas da metodologia, despertando o interesse dos demais colaboradores da organização e disseminando os benefícios que o processo de melhoria pode trazer para eles próprios e para o cidadão, estando sempre alertas para servirem como fonte de recebimento e disseminação de informações, mesmo após a implementação da
PERFIL DOS MEMBROS DA EGE
dministração;
er disponibilidade de tempo;
er acesso às informações da organização;
onhecer sua responsabilidade como facilitador, responsável pela condução dos trabalhos;
er credibilidade junto aos demais colaboradores da organização.
se a identificação de um coordenador para a condução dos trabalhos
ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS DA EGE
lanejar e conduzir as ações de mobilização da organização para implementação das etapas da
iabilizar a realização das etapas da metodologia previstas no Manual;
rticular com a Alta Administração daorganização e demais áreas, buscando apoio para implementação das etapas previstas no Manual;
romover a capacitação dos GT’s, para aplicação do Manual ou buscar apoio, se necessário, ra realização da capacitação;
rovidenciar os recursos físicos, didáticos e audiovisuais necessários para a realização das
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servidores a disposição e a abertura para atuarem de forma participativa na
, por parte da organização,
consiste na nomeação, por chave que trabalham
A denominação EQUIPE DE TRABALHO da organização é a soma da Equipe de GT de cada processo.
– EGE
estruturada pelo titular da ,agregando também demais servidores que
É conveniente a instituição de uma portaria para designação dos membros da EGE, artefatoDesignação da
Os componentes da EGE têm o importante papel de atuarem como entusiastas da metodologia, despertando o interesse dos demais colaboradores da organização e disseminando os benefícios que o processo de melhoria pode trazer para eles
, estando sempre alertas para servirem como fonte de recebimento e disseminação de informações, mesmo após a implementação da
onhecer sua responsabilidade como facilitador, responsável pela condução dos trabalhos;
a condução dos trabalhos.
lanejar e conduzir as ações de mobilização da organização para implementação das etapas da
e demais áreas, buscando apoio para
romover a capacitação dos GT’s, para aplicação do Manual ou buscar apoio, se necessário,
rovidenciar os recursos físicos, didáticos e audiovisuais necessários para a realização das
ações e das reuniões de trabalho;
- Planejar a condução das reuniões de trabalho, tendo em mente os objetivos a serem alcançados, e formar subgrupos de trabalho
- Cuidar da guarda da memória das reuniões;- Planejar a melhor forma de divulgação dos resultados alcançados.
2.1.2 MOBILIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Pretende-se estabelecer naplicação da metodologia proposta, oferecendo oportunidades aos servidores para ampliação de sua compreensão a respeito do tema desburocratização e os mobilizando para que se tornem agentes da mudança organizacional, respeito à implementação das
Para isso, o trabalho de mobilização das pessoas da organização para a importância do trabalho a ser realizado e resultados a serem alcançados, tornao alcance dos objetivos.
2.1.3 PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS
É a escolha consensual dos processos organizacionais que deverão ser trabalhados, priorizando o caso mais crítico, que necessite de uma intervenção imediata. A referida priorização deverá ser registrada em ataformal.
2.1.4 GRUPOS DE TRABALHO
A EGE daorganização relacionadas aos processos organizacionais priorizados, bem como representantes de outras áreas ou organizaçõesprocesso. Este grupo de pessoas será, a partir deste momento, denominado “Grupo de Trabalho” ou simplesmente “GT”, que deverá ser devidamente nomeado e responsabilizado.
ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS DO GRUPO DE TRABALHO
- Participar das ações de mobilização da organização para implementação das etapas da metodologia;
- Participar das capacitações promovidas pela EGE
- Fornecer detalhadamente informações sobre as atividades relacionadas ao processosendo trabalhado;
- Validar o fluxograma AS IS do processo;
- Participar da definição de indicadores de desempenho do processo;- Validar o fluxograma TO BE do processo
Versão 11
ações e das reuniões de trabalho;
lanejar a condução das reuniões de trabalho, tendo em mente os objetivos a serem subgrupos de trabalho, se necessário;
uidar da guarda da memória das reuniões; lanejar a melhor forma de divulgação dos resultados alcançados.
MOBILIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
se estabelecer naorganização um ambiente favorável à introdução da aplicação da metodologia proposta, oferecendo oportunidades aos servidores para ampliação de sua compreensão a respeito do tema desburocratização e os mobilizando para que se tornem agentes da mudança organizacional, respeito à implementação das fases do Manual.
Para isso, o trabalho de mobilização das pessoas da organização para a importância do trabalho a ser realizado e resultados a serem alcançados, torna
IZAÇÃO DOS PROCESSOS
É a escolha consensual dos processos organizacionais que deverão ser trabalhados, priorizando o caso mais crítico, que necessite de uma intervenção imediata. A referida priorização deverá ser registrada em ata ou outro documento
GRUPOS DE TRABALHO
deverá reunir os colaboradores que executam as etapas relacionadas aos processos organizacionais priorizados, bem como representantes
organizações que possam sofrer ou exercer influência sobre tal processo. Este grupo de pessoas será, a partir deste momento, denominado “Grupo de Trabalho” ou simplesmente “GT”, que deverá ser devidamente nomeado e
ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS DO GRUPO DE TRABALHO
ações de mobilização da organização para implementação das etapas da
ões promovidas pela EGE para aplicação da metodologia
Fornecer detalhadamente informações sobre as atividades relacionadas ao processo
fluxograma AS IS do processo;
Participar da definição de indicadores de desempenho do processo; Validar o fluxograma TO BE do processo.
13
lanejar a condução das reuniões de trabalho, tendo em mente os objetivos a serem
um ambiente favorável à introdução da aplicação da metodologia proposta, oferecendo oportunidades aos servidores para ampliação de sua compreensão a respeito do tema desburocratização e os mobilizando para que se tornem agentes da mudança organizacional, no que diz
Para isso, o trabalho de mobilização das pessoas da organização para a importância do trabalho a ser realizado e resultados a serem alcançados, torna-se essencial para
É a escolha consensual dos processos organizacionais que deverão ser trabalhados, priorizando o caso mais crítico, que necessite de uma intervenção
ou outro documento
colaboradores que executam as etapas relacionadas aos processos organizacionais priorizados, bem como representantes
xercer influência sobre tal processo. Este grupo de pessoas será, a partir deste momento, denominado “Grupo de Trabalho” ou simplesmente “GT”, que deverá ser devidamente nomeado e
ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS DO GRUPO DE TRABALHO
ações de mobilização da organização para implementação das etapas da
a metodologia;
Fornecer detalhadamente informações sobre as atividades relacionadas ao processo que está
3 - OBSERVAÇÕES IMPORTANTES
O ideal é que a organização realize todas as fases, em
É possível realizar a fase “OTIMIZAÇÃO” (2ª fase da metodologia) sem que se realize a fase “CADEIA DE VALOR” (1ª fase da metodologia). Basta definir um processo existente na organização que
Não é recomendável realizar a fase “AUTOMATIZAÇem um processo sem que se tenha realizado a sua otimização. Caso um processo não otimizado seja automatizado é esperado e “ACELERAR O CAOS”
Versão 11
OBSERVAÇÕES IMPORTANTES
O ideal é que a organização realize todas as fases, em sequência
É possível realizar a fase “OTIMIZAÇÃO” (2ª fase da metodologia) sem que se realize a fase “CADEIA DE VALOR” (1ª fase da metodologia). Basta definir um processo existente na organização que se tenha interesse que seja otimizado.
Não é recomendável realizar a fase “AUTOMATIZAÇÃO” (3ª fase da metodologia) processo sem que se tenha realizado a sua otimização. Caso um processo
não otimizado seja automatizado é grande o risco de não alcançar“ACELERAR O CAOS”.
14
ência.
É possível realizar a fase “OTIMIZAÇÃO” (2ª fase da metodologia) sem que se realize a fase “CADEIA DE VALOR” (1ª fase da metodologia). Basta definir um
ha interesse que seja otimizado.
ÃO” (3ª fase da metodologia) processo sem que se tenha realizado a sua otimização. Caso um processo
não alcançar o resultado
CADEIA DE VALOR
Figura 5.1 - Fase Cadeia de Valor
Versão 11
1ª FASE
CADEIA DE VALOR
15
CADEIA DE VALOR
4 - 1ª FASE: CADEIA DE VALOR
A fase CADEIA DE VALOR se desdobra em 3 etapas, conforme figura abaixo:
Figura 5.2 - Desdobramento da fase
Estas 3 etapas se desdobram em
Figura 5.3 - Desdobramento das etapas da CADEIA DE VALOR em atividades
Versão 11
CADEIA DE VALOR
A fase CADEIA DE VALOR se desdobra em 3 etapas, conforme figura abaixo:
Desdobramento da fase CADEIA DE VALOR em etapas
desdobram em 7 atividades, conforme figura abaixo:
Desdobramento das etapas da CADEIA DE VALOR em atividades
16
A fase CADEIA DE VALOR se desdobra em 3 etapas, conforme figura abaixo:
abaixo:
ETAPA1.1 - FORMALIZAR DEMANDA PARA CONSTRUÇÃO DA CADEIA DE VALOR MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. OFICIALIZAR SOLICITAÇÃOCADEIA DE VALOR se faz necessário a formalizaçãodrecomenda-se que a alta direção da atodas as unidades informando os objetivos do projetoparticipação e empenho de todos para o sucesso do projeto bem como as datas previstas para início e término do mesmopela gestão da organização Termo de Cooperação que participarão do projeto
2. FORMAR EQUIPE DE TRABALHOorganização deve instituir uma equipe específica de facilitadores denominada Equipe de Gestão Estratégica trabalhos de aplicação desta metodologiaimplementação das ações e avaliação de resultde trabalho multidisciplinarprocessos de suas unidadeequipes (EGE e GT’s) devem ser formalizadas Equipe(DE)e por portaria.
Versão 11
FORMALIZAR DEMANDA PARA CONSTRUÇÃO DA CADEIA
ETAPA
OFICIALIZAR SOLICITAÇÃO:Antes de iniciar o projeto de elaboração da se faz necessário a formalizaçãodestademanda
se que a alta direção da organização envie um unidades informando os objetivos do projeto,
participação e empenho de todos para o sucesso do projeto bem como as datas previstas para início e término do mesmo. Posteriormente, a unidade responsável pela gestão da organização – que deverá coordenar todo o projeto Termo de Cooperação TécnicaCadeia de Valor(TCCV) com as unidades básicas que participarão do projeto;
DE TRABALHO:A unidade responsável pela gestão da deve instituir uma equipe específica de facilitadores denominada
Equipe de Gestão Estratégica – EGEque será responsável pela condução dos trabalhos de aplicação desta metodologia, desde o seu planejamento até a implementação das ações e avaliação de resultados.E a EGE
multidisciplinares (colaboradores com conhecimento técnico dos unidades) denominados Grupos de Trabalho (GT
equipes (EGE e GT’s) devem ser formalizadas por meio do artefato portaria.
PROCESSO
17
FORMALIZAR DEMANDA PARA CONSTRUÇÃO DA CADEIA
projeto de elaboração da demanda. Para isso,
um comunicado oficial a necessidade da
participação e empenho de todos para o sucesso do projeto bem como as datas Posteriormente, a unidade responsável
rá coordenar todo o projeto – deve firmar um com as unidades básicas
unidade responsável pela gestão da deve instituir uma equipe específica de facilitadores denominada
que será responsável pela condução dos , desde o seu planejamento até a
ados.E a EGE deve formarequipes (colaboradores com conhecimento técnico dos
de Trabalho (GT’s). Estas artefato Designação da
LEGENDA
ETAPA 1.2 - CONSTRUIR CADEIA DE VALOR Esta etapa consiste em identificar as atividades chave do Órgão/Entidade que são macroprocessos que chamamos de Cadeia de Valor. MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. IDENTIFICAR ATIVIDADES CHAVESprocessos existentes ferramentas, porém, o Escritório de Processos sugere“Canvas”.
O Business ModelCanvaspermite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentesdos principais itens que constituem uma empresa
Para aplicação do modelo Canvas, seguir os seguintes passos:
1º passo: providenciar Painel Canvas (PCV)
2º passo: convocar as pessoas chave;
3º Passo: preencher campos no
Versão 11
CONSTRUIR CADEIA DE VALOR
Esta etapa consiste em identificar as atividades chave do Órgão/Entidade que são macroprocessos que chamamos de Cadeia de Valor.
MACROVISÃO DESSA ETAPA
IDENTIFICAR ATIVIDADES CHAVES:Para identificar as atividades chaves e no Órgão/Entidade/Unidade pode-se utilizar de v
o Escritório de Processos sugere e apresenta aqui o modelo
Business ModelCanvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentesdos principais itens que constituem uma empresa.
Para aplicação do modelo Canvas, seguir os seguintes passos:
providenciar artefatose post it. Imprimir em tamanho A0 o artefato Painel Canvas (PCV).
convocar as pessoas chave;
preencher campos no Painel Canvasconforme explicação abaixo:
PROCESSO
18
Esta etapa consiste em identificar as atividades chave do Órgão/Entidade que são
Para identificar as atividades chaves e se utilizar de várias
e apresenta aqui o modelo
é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes.É um mapa
Imprimir em tamanho A0 o artefato
conforme explicação abaixo:
LEGENDA
Figura 5.3 - Business Model Canvas
1) Segmento de Órgão/Entidade;
2) Proposta de valor: São os produtos e serviçcomo o Órgão/Entidade se diferencia e
3) Canais: O meio pelo qual o aos cidadãos. Inclui estratégia de marketing e de distribuiç
4) Relacionamento com cidadão: A forma como o Órgão/Entidade “cuida” do cidadão. Processo de gestão de relacionamento entre cidadão e Órgão/Entidade;
5) Recursos-chaves: Sãcidadão, podendo ser recursos humanos, finanintelectuais;
6) Atividades-chaves: proposição de valor
7) Parceiros-chaves: Os parceiros e fornecedores que caliança de negócios;
8) Fluxo de receitas: A forma como o órgão/entidade recebe os recursos financeiros para executar suas atividades;
9) Estrutura de custos: Estrutura financeira dos custos do Órgão/Entidade.
Versão 11
Segmento de clientes: É o público-alvo para os produtÓrgão/Entidade;
Proposta de valor: São os produtos e serviços oferecidos. Descreve rgão/Entidade se diferencia e garante a satisfação do cidadão;
Canais: O meio pelo qual o Órgão/Entidade fornece produtos e serviços aos cidadãos. Inclui estratégia de marketing e de distribuiç
Relacionamento com cidadão: A forma como o Órgão/Entidade “cuida” do cidadão. Processo de gestão de relacionamento entre cidadão e
ntidade;
chaves: São os recursos necessários para criar valor para o cidadão, podendo ser recursos humanos, finan
chaves: São as atividades mais importes para executar a proposição de valor e entregar produtos e serviços;
chaves: Os parceiros e fornecedores que caliança de negócios;
Fluxo de receitas: A forma como o órgão/entidade recebe os recursos para executar suas atividades;
Estrutura de custos: Estrutura financeira dos custos do Órgão/Entidade.
19
alvo para os produtos e serviços do
os oferecidos. Descreve garante a satisfação do cidadão;
rnece produtos e serviços aos cidadãos. Inclui estratégia de marketing e de distribuição;
Relacionamento com cidadão: A forma como o Órgão/Entidade “cuida” do cidadão. Processo de gestão de relacionamento entre cidadão e
o os recursos necessários para criar valor para o cidadão, podendo ser recursos humanos, financeiros, físicos ou
São as atividades mais importes para executar a
chaves: Os parceiros e fornecedores que contemplam a
Fluxo de receitas: A forma como o órgão/entidade recebe os recursos
Estrutura de custos: Estrutura financeira dos custos do Órgão/Entidade.
4º passo: Fazer análise do chaves do Órgão/Entidade, externalizando como processos e classificando como Finalístico/Primário e Corporativo/Suporte. Pode fazer um desenho do resultado final.
Figura 5.4 - Exemplo: Cadeia de Valor da Segplan
Tome nota: No caso de construção da Cadeia de Valor de uma Unidade/Departamento, a corporativos, pode não ser utilizadapenas um dos dois tipos.
2. VALIDAR CADEIA DE VALORprocesso,juntamente com a sua alta direçãoconstruída. Recomenda-por meio de ata de reunião
Versão 11
Fazer análise do Painel Canvas preenchido e levantar as atividades chaves do Órgão/Entidade, externalizando como processos e classificando como
ário e Corporativo/Suporte. Pode fazer um desenho do resultado
Exemplo: Cadeia de Valor da Segplan
No caso de construção da Cadeia de Valor de uma Unidade/Departamento, a classificação dos processos em dois tipos, f
pode não ser utilizada na sua totalidade. Assim, a classificação tipos.
VALIDAR CADEIA DE VALOR:A unidade responsável pela gestão djuntamente com a sua alta direção, deve validar a Cadeia de Valor
-se que esta e todas as outras validações sejam registradas de reunião(AR).
20
preenchido e levantar as atividades chaves do Órgão/Entidade, externalizando como processos e classificando como
ário e Corporativo/Suporte. Pode fazer um desenho do resultado
No caso de construção da Cadeia de Valor de uma em dois tipos, finalísticos ou
classificação será de
A unidade responsável pela gestão do deve validar a Cadeia de Valor
se que esta e todas as outras validações sejam registradas
ETAPA 1.3 - DESDOBRAR CADEIA DE VALOR Esta etapa consiste macroprocesso da Cadeia de Valor. MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. IDENTIFICAR PROCESSOS POR UNIDADEprocessos que compõem a Cadeiaresponsáveis por cada Unidade do são de sua responsabilidade. Utilizar oValor (RECV).
2. MONTAR ARQUITETURA DE PROCESSO VALOR:Consiste em criar uma estrutura organizacional para de negócios do Órgão/EProcessos (AP), para o qual sugere
1º passo: Montar, em planilha de Excel, uma estrutura com os nomes dos macroprocessos da Cadeia de Valor;
2º passo: Fazer análise dos processos pertencentes a cada Unidade e fazer o link com cada macroprocesso.
Versão 11
DESDOBRAR CADEIA DE VALOR
Esta etapa consiste na identificação de quais processos compõem cada macroprocesso da Cadeia de Valor.
MACROVISÃO DESSA ETAPA
IDENTIFICAR PROCESSOS POR UNIDADE:Para facilitar a identificação dos processos que compõem a Cadeia de Valor, realizar uma entrevista com os responsáveis por cada Unidade do Órgão/Entidade e identificar os processos que
de sua responsabilidade. Utilizar o artefato Roteiro de Entrevista
MONTAR ARQUITETURA DE PROCESSO À LUZ DA CADEIAConsiste em criar uma estrutura organizacional para gestão dos processos
ão/Entidade/Unidade. Utilizar o artefato, para o qual sugere-se os seguintes passos:
Montar, em planilha de Excel, uma estrutura com os nomes dos da Cadeia de Valor;
Fazer análise dos processos pertencentes a cada Unidade e fazer o link com cada macroprocesso.
PROCESSO
21
processos compõem cada
Para facilitar a identificação dos alor, realizar uma entrevista com os
rgão/Entidade e identificar os processos que Roteiro de Entrevista – Cadeia de
LUZ DA CADEIA DE gestão dos processos
artefato Arquitetura de
Montar, em planilha de Excel, uma estrutura com os nomes dos
Fazer análise dos processos pertencentes a cada Unidade e fazer o link
LEGENDA
Tome nota:A estrutura da arquitetura de processos que será criada deve oferecer uma visão sistêmica do Órgão/Entidade e não uma viprocesso precisa refletir o Macroprocesso da Cadeia de Valor e não um departamento.
Para maiores informações consultar sobre Framework de classificação de processos de negócios- APQC, disponível em
3. VALIDAR ARQUITETURAjuntamente com a sua alta direção devem validar a construída à luz da Cadeia de Valor. Recomendavalidações sejam registradas por meio de
Tome nota: A Arquitetura de Processos pode ser alterada a cada momentosugere-se a revisão em períodos mais longos, como poadministrativa que é de 4 em 4 anos
Versão 11
A estrutura da arquitetura de processos que será criada deve oferecer uma visão sistêmica do Órgão/Entidade e não uma visão funcional. Ou seja, o processo precisa refletir o Macroprocesso da Cadeia de Valor e não um
Para maiores informações consultar sobre Framework de classificação de processos APQC, disponível em http://www.apqc.org.
VALIDAR ARQUITETURA:A unidade responsável pela gestão da organização juntamente com a sua alta direção devem validar a Arquitetura de P
luz da Cadeia de Valor. Recomenda-se que esta e todas as outras validações sejam registradas por meio de ata de reunião(AR).
A Arquitetura de Processos pode ser alterada a cada momentoa revisão em períodos mais longos, como por exemplo,
que é de 4 em 4 anos ou de revisão que é anualmente.
22
A estrutura da arquitetura de processos que será criada deve oferecer são funcional. Ou seja, o
processo precisa refletir o Macroprocesso da Cadeia de Valor e não um
Para maiores informações consultar sobre Framework de classificação de processos
A unidade responsável pela gestão da organização Arquitetura de Processos
se que esta e todas as outras
A Arquitetura de Processos pode ser alterada a cada momento. Logo, r exemplo, período de gestão
ou de revisão que é anualmente.
OTIMIZAÇÃO
Figura 6.1 - Fase Otimização
Versão 11
2ª FASE
OTIMIZAÇÃO
23
5 - 2ª FASE: OTIMIZAÇÃO
A fase OTIMIZAÇÃO se desdobra em
Figura 6.2 - Desdobramento da fase OTIMIZAÇÃO em etapas
Estas 7 etapas se desdobram em
Figura 6.3 - Desdobramento das etapas da OTIMIZAÇÃO em atividades
Versão 11
2ª FASE: OTIMIZAÇÃO
A fase OTIMIZAÇÃO se desdobra em 7 etapas, conforme figura abaixo:
Desdobramento da fase OTIMIZAÇÃO em etapas
7 etapas se desdobram em21 atividades, conforme figura abaixo:
Desdobramento das etapas da OTIMIZAÇÃO em atividades
24
etapas, conforme figura abaixo:
atividades, conforme figura abaixo:
ETAPA 2.1 - FORMALIZAR DEMANDA MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. OFICIALIZAR SOLICITAÇÃOprocesso selecionado, fazrecomenda-se que a alta direção da organização envie um comunicado oficial a todas as unidades informando os objetivos do projeto, a necessidade da participação e empenho de todos os envolvidos previstas para início e término do mesmo. Posteriormente, a unidade responsável pela gestão da organização Termo de Cooperação Técnicaparticiparão do projeto;
2. FORMAR EQUIPE DE TRABALHOorganização deve instituir uma equipe específica de facilitadores denominada Equipe de Gestão Estratégica trabalhos de aplicação desta metodologia, desde o seu planejamento até a implementação das ações e avaliação de resultados. trabalho multidisciplinaresde suas unidades) denominadoGT’s) devem ser formalizadas por portaria.
Versão 11
FORMALIZAR DEMANDA PARA OTIMIZAÇÃO
DESSA ETAPA
OFICIALIZAR SOLICITAÇÃO: Antes de iniciar o projeto de faz-se necessário a formalização desta demanda. Para isso,
se que a alta direção da organização envie um comunicado oficial a todas as unidades informando os objetivos do projeto, a necessidade da participação
os envolvidos para o sucesso do projeto bem como as datas previstas para início e término do mesmo. Posteriormente, a unidade responsável pela gestão da organização – que deverá coordenar todo o projeto Termo de Cooperação TécnicaOtimização(TCO) com as unidades básicas que
FORMAR EQUIPE DE TRABALHO:A unidade responsável pela gestão da deve instituir uma equipe específica de facilitadores denominada
Equipe de Gestão Estratégica – EGEque será responsável pela ctrabalhos de aplicação desta metodologia, desde o seu planejamento até a implementação das ações e avaliação de resultados. A EGE deve formar
es (colaboradores com conhecimento técnico dos processos ) denominados Grupos de Trabalho (GT’s). Estas equipes (EGE e
GT’s) devem ser formalizadas por meio do artefato Designação da
PROCESSO
25
PARA OTIMIZAÇÃO
Antes de iniciar o projeto de OTIMIZAÇÃO do necessário a formalização desta demanda. Para isso,
se que a alta direção da organização envie um comunicado oficial a todas as unidades informando os objetivos do projeto, a necessidade da participação
cesso do projeto bem como as datas previstas para início e término do mesmo. Posteriormente, a unidade responsável
que deverá coordenar todo o projeto – deve firmar um com as unidades básicas que
A unidade responsável pela gestão da deve instituir uma equipe específica de facilitadores denominada
que será responsável pela condução dos trabalhos de aplicação desta metodologia, desde o seu planejamento até a
deve formar equipes de (colaboradores com conhecimento técnico dos processos
. Estas equipes (EGE e Designação da Equipe (DE)e
LEGENDA
ETAPA 2.2- PLANEJAR PROJETO MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. MOBILIZAR: Após a pactuação com as unidades básicas e formação de equipe de trabalho) a EGE deve realizar uma reunião de mobilização com as partes envolvidas. Neste evento devem participar, além do Grupo de Trabalho (processo, tanto operacionais quanto estratégicorganização. Este evento serve para apresentar o cronograma de trabalho, a metodologia a ser aplicada, a necessidade e os devem ser definidos o cronograma de reuniões préobjetivos, tudo devidamente registrado em ata
2. ELABORAR PLANO DE TRABALHOde Trabalho(PTR)deve ser elaborado e validado nesta mesma reunião. Nele deve conter todas as informações do projeto, desde as informações básicas do processo (finalidade, escopo, clientes, responsáveis, colaboradores envolvidosda EGE além de servir como um instrumento de controle gerencial.íntegra o que será realizado.
Versão 11
PLANEJAR PROJETO
MACROVISÃO DESSA ETAPA
Após a formalização da demanda (comunicação oficial do projeto, pactuação com as unidades básicas e formação de equipe de trabalho) a EGE deve realizar uma reunião de mobilização com as partes envolvidas. Neste evento devem participar, além do Grupo de Trabalho (GT), todas as pessoas envolvidas no processo, tanto operacionais quanto estratégicas, e também a alta direção da
. Este evento serve para apresentar o cronograma de trabalho, a metodologia a ser aplicada, a necessidade e os objetivos do projeto
cronograma de reuniões pré-agendadas, devidamente registrado em ata;
ELABORAR PLANO DE TRABALHO: Após a aprovação do cronogramadeve ser elaborado e validado nesta mesma reunião. Nele deve
conter todas as informações do projeto, desde as informações básicas do processo (finalidade, escopo, clientes, responsáveis, etc.), até o cronograma detalhado e
envolvidos (EGE e GT). Este documento direcionará todas as ações da EGE além de servir como um instrumento de controle gerencial.íntegra o que será realizado.
PROCESSO
26
da demanda (comunicação oficial do projeto, pactuação com as unidades básicas e formação de equipe de trabalho) a EGE deve realizar uma reunião de mobilização com as partes envolvidas. Neste evento devem
GT), todas as pessoas envolvidas no s, e também a alta direção da
. Este evento serve para apresentar o cronograma de trabalho, a projeto. Nestareunião , bem como os seus
a aprovação do cronograma, oPlano deve ser elaborado e validado nesta mesma reunião. Nele deve
conter todas as informações do projeto, desde as informações básicas do processo ), até o cronograma detalhado e
Este documento direcionará todas as ações da EGE além de servir como um instrumento de controle gerencial. Deve refletir na
LEGENDA
ETAPA 2.3- CONSTRUIR FLUXOGRAMA AS MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. ENTENDER O NEGÓCIO / PROCESSOfluxograma AS-IS é conhecer e recomenda-se que a EGE realize com o GT entrevistas, quantas forem necessárias para esse entendimento. Nesta atividaentrevista descrito pelo GTmelhor desenvolvimento dos trabalhos este manual disponibiliza um denominado Roteiro de Entrevista as informações relevantes (entradas e saídas, produtos, tempos, problemas, infraestrutura, recursos, normas, etc.);
2. MODELAR FLUXOGRAMA ASpreenchido em mãos, recomendamodelo de raias, onde cada raia corresponde a um ator do processoé realizada pela EGE. Para melhor utilização da ferramenta BIZAGI este manual recomenda a leitura do Manual de Modelagem
3. VALIDAR FLUXOGRAMA ASraias, faz-se necessária a validação do mesmo com o GT, em ata de reunião(AR).
Versão 11
CONSTRUIR FLUXOGRAMA AS-IS
MACROVISÃO DESSA ETAPA
ENTENDER O NEGÓCIO / PROCESSO:O primeiro passo para se construir o IS é conhecer e entender o negócio, o processo.
se que a EGE realize com o GT entrevistas, quantas forem necessárias e entendimento. Nesta atividade, além de se desenhar
entrevista descrito pelo GT (ferramenta BIZAGI ou qualquer outra disponível)melhor desenvolvimento dos trabalhos este manual disponibiliza um
Roteiro de Entrevista Otimização (REO),onde serão registradas todas as informações relevantes (entradas e saídas, produtos, tempos, problemas, infraestrutura, recursos, normas, etc.);
MODELAR FLUXOGRAMA AS-IS:Com o fluxograma de entrevista e o roteiro recomenda-se representar graficamente este processo no
cada raia corresponde a um ator do processoé realizada pela EGE. Para melhor utilização da ferramenta BIZAGI este manual
Manual de Modelagem de Processos com
VALIDAR FLUXOGRAMA AS-IS:Após a elaboração do fluxograma ASnecessária a validação do mesmo com o GT, a qual
PROCESSO
27
O primeiro passo para se construir o o processo. Para isso,
se que a EGE realize com o GT entrevistas, quantas forem necessárias , além de se desenhar o fluxograma de
(ferramenta BIZAGI ou qualquer outra disponível), para melhor desenvolvimento dos trabalhos este manual disponibiliza um artefato
serão registradas todas as informações relevantes (entradas e saídas, produtos, tempos, problemas,
Com o fluxograma de entrevista e o roteiro aficamente este processo no
cada raia corresponde a um ator do processo. Esta atividade é realizada pela EGE. Para melhor utilização da ferramenta BIZAGI este manual
de Processos com Bizagi;
Após a elaboração do fluxograma AS-IS em a qual deve ser registrada
LEGENDA
4. DETALHAR AS ATIVIDADESobservação dosfatores que suas regras, o papel e a competência atividade, os dispositivos legais a serem seguidos e execução do processo orgamais bem compreendida e analisadaartefato Levantamento de Atributos das Atividades
INFORMAÇÕES IMPORTANTES
O QUE É UM FLUXOGRAMA?
Um fluxograma é um desenho gráfico feito com símbolos padronizados, que mostra a sequência lógica das etapas de realização de um processo de trabalho.
Deste modo, o fluxograma AScomo ele é realizado atu
Além de permitir a interpretação conjunta do processo, seguintes vantagens:
• Visão integrada do processo de trabalho;• Visualização de detalhes críticos do processo de trabalho;• Identificação do fluxo do processo de trabalh
entre os subprocessos;• Identificação dos potenciais pontos de controle;• Identificação das oportunidades de melhoria.
IDENTIFICAÇÃO DOS ATORES
Os atores correspondem aos executores daspor:
• Um setor do próprio órgão (diretoria de administração, coordenação de informática; serviço de capacitação institucional);
• Outra organização (órgão externo);• Um grupo de pessoas (equipe técnica, equipe de apoio);• Uma função exercida por um grupo de pessoas (a
judiciários); • Nome de uma profissão (gestor, médico, promotor, engenheiro);• Um sistema de informação (sistema de contabilidade, sistema financeiro,
sistema de cadastro de fornecedores).
Versão 11
DETALHAR AS ATIVIDADES:Esse passo tem o objetivo de possibilitar a dosfatores que afetam o trabalho, tais como descrição da atividade,
e a competência de cada ator envolvido, dispositivos legais a serem seguidos e os sistemas utilizados
execução do processo organizacional que foi estabelecido como prioridademais bem compreendida e analisada. Para este registro, este manual disponibiliza o
Levantamento de Atributos das Atividades(LAA).
INFORMAÇÕES IMPORTANTES:
O QUE É UM FLUXOGRAMA?
Um fluxograma é um desenho gráfico feito com símbolos padronizados, que mostra lógica das etapas de realização de um processo de trabalho.
fluxograma AS-IS de um processo nada mais é do que ele é realizado atualmente.
Além de permitir a interpretação conjunta do processo, o fluxograma
Visão integrada do processo de trabalho; Visualização de detalhes críticos do processo de trabalho;Identificação do fluxo do processo de trabalho, bem como das interações
processos; Identificação dos potenciais pontos de controle; Identificação das oportunidades de melhoria.
IDENTIFICAÇÃO DOS ATORES
atores correspondem aos executores dasatividades, podendo ser representado
setor do próprio órgão (diretoria de administração, coordenação de informática; serviço de capacitação institucional);
organização (órgão externo); m grupo de pessoas (equipe técnica, equipe de apoio); ma função exercida por um grupo de pessoas (agentes de saúde, analistas
ome de uma profissão (gestor, médico, promotor, engenheiro);m sistema de informação (sistema de contabilidade, sistema financeiro,
sistema de cadastro de fornecedores).
28
Esse passo tem o objetivo de possibilitar a descrição da atividade, as envolvido, a duração da
sistemas utilizados. Assim, a nizacional que foi estabelecido como prioridade pode ser
este manual disponibiliza o
Um fluxograma é um desenho gráfico feito com símbolos padronizados, que mostra lógica das etapas de realização de um processo de trabalho.
IS de um processo nada mais é do que a fotografia de
o fluxograma apresenta as
Visualização de detalhes críticos do processo de trabalho; o, bem como das interações
, podendo ser representados
setor do próprio órgão (diretoria de administração, coordenação de
gentes de saúde, analistas
ome de uma profissão (gestor, médico, promotor, engenheiro); m sistema de informação (sistema de contabilidade, sistema financeiro,
ETAPA 2.4- CONSTRUIR FLUXOGRAMA TO MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. ANALISAR O PROCESSO ASpropõe-se a realização das seguintes
1.1 Identificação dos problemas;1.2 Análise de causa e efeito;1.3 Detalhamento das causas dos problemas;1.4 Análise e priorização de 1.5 Análise e melhoria dos processos.
Na medida em que as informações forem identificadas através das atividades acima, estas deverão ser registradas no
Como subsídios para realização dessdas contribuições dadas ao longo dos passos anteriores, são eles:
• Registros das sugestões de melhoria dadas no decorrer de todos os passos;• Levantamento de
processo em análise;• Desenho do fluxograma AS
1.1 IDENTIFICAÇÃO DO
Os problemas serão levantados no momento das entrevistas para IS, a partir do questionamento:
• Qual o problema
Versão 11
CONSTRUIR FLUXOGRAMA TO-BE
MACROVISÃO DESSA ETAPA
ANALISAR O PROCESSO AS-IS:Para o desenvolvimento dessse a realização das seguintes tarefas:
dos problemas; Análise de causa e efeito;
ento das causas dos problemas; riorização de solução;
Análise e melhoria dos processos.
Na medida em que as informações forem identificadas através das atividades acima, estas deverão ser registradas no artefato Análise e Soluções(AS
Como subsídios para realização dessaatividade deverão ser utilizados os registros das contribuições dadas ao longo dos passos anteriores, são eles:
Registros das sugestões de melhoria dadas no decorrer de todos os passos;eatributos das atividades que afetam o desenvolvimento do
processo em análise; Desenho do fluxograma AS-IS.
DOS PROBLEMAS:
Os problemas serão levantados no momento das entrevistas para IS, a partir do questionamento:
Qual o problema encontrado na execução do processo em estudo?
PROCESSO
29
Para o desenvolvimento dessaatividade,
Na medida em que as informações forem identificadas através das atividades acima, AS).
deverão ser utilizados os registros das contribuições dadas ao longo dos passos anteriores, são eles:
Registros das sugestões de melhoria dadas no decorrer de todos os passos; das atividades que afetam o desenvolvimento do
Os problemas serão levantados no momento das entrevistas para o fluxograma AS-
encontrado na execução do processo em estudo?
LEGENDA
Nesse momento, pode-se optar por fazer as perguntas direcionadas aosesubprocessos de trabalho, uma vez que, utilizando a decomposição, podefacilitar a análise.
Todos os problemas deverão ser reganalisados, agrupando-os conforme a similaridade do conteúdo. Pode ser que se observem problemas repetidos e, portanto, deverão permanecer apenas aqueles que o GT julgar pertinente. Podem ainda aparecer problemas dnecessitem de mais esclarecimentos.
1.2 ANÁLISE DE CAUSA E EFEITO
Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou várias causas geradoras, portanto, solucionar problemas é atuar nas suas respectivas causas e não nele diretamente.
Então, após a identificação dos problemas devecompreender corretamente se são efeitos (problema) ou se são causas geradoras.
Para tanto, pode-se lançar ao GT a seguinte pergunta de esclarecimento:
• Este é o problema ou é algo que
Conforme o GT for construindo a compreensão acerca dos problemas expostos, pode-se optar por organizádas suas respectivas causas, permitindo, desta maneira, a visualização dcausas que gera um determinado problema.
É conveniente também que sejam identificados os pontos fortes do processo de trabalho, para valorizar e manter o que há de bom.
1.3 DETALHAMENTO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS
Depois de identificados, validados e organizados os problemas e suas respectivas causas, pode ocorrer a necessidade de explorar em maior detalhe algum problema que ficou com nenhuma ou poucas causas identificadas. Para tanto, podealgumas perguntas como
• O que provoca esse problema? Qual é causa de sua ocorrência?
1.4 ANÁLISE E SOLUÇÃO
Identificadas e validadas as causas dos problemas, repetediscussão dos colaboradores, em conjunto com a EGE para descobrir possíveis soluções.
Para tanto, pode-se perguntar, por exemplo:
• O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O que pode ser feito para minimizar o problema de imediato?
Observe que as soluções estão diretamente relacionadas com as causas do problema.
Portanto, a partir da solução das causas, conseqpróprio problema.
Versão 11
se optar por fazer as perguntas direcionadas aossubprocessos de trabalho, uma vez que, utilizando a decomposição, pode
Todos os problemas deverão ser registrados e o significado de cada um deles os conforme a similaridade do conteúdo. Pode ser que se
observem problemas repetidos e, portanto, deverão permanecer apenas aqueles que o GT julgar pertinente. Podem ainda aparecer problemas dnecessitem de mais esclarecimentos.
ANÁLISE DE CAUSA E EFEITO
Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou várias causas geradoras, portanto, solucionar problemas é atuar nas suas respectivas causas e
Então, após a identificação dos problemas deve-se analisácompreender corretamente se são efeitos (problema) ou se são causas geradoras.
se lançar ao GT a seguinte pergunta de esclarecimento:
Este é o problema ou é algo que vem antes de ele acontecer?
Conforme o GT for construindo a compreensão acerca dos problemas expostos, se optar por organizá-los de maneira que se separem os problemas (efeitos),
das suas respectivas causas, permitindo, desta maneira, a visualização dcausas que gera um determinado problema.
É conveniente também que sejam identificados os pontos fortes do processo de trabalho, para valorizar e manter o que há de bom.
DETALHAMENTO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS
Depois de identificados, validados e organizados os problemas e suas respectivas causas, pode ocorrer a necessidade de explorar em maior detalhe algum problema que ficou com nenhuma ou poucas causas identificadas. Para tanto, pode
as como:
O que provoca esse problema? Qual é causa de sua ocorrência?
SOLUÇÃO
Identificadas e validadas as causas dos problemas, repete-discussão dos colaboradores, em conjunto com a EGE para descobrir possíveis
se perguntar, por exemplo:
O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O que pode ser feito para minimizar o problema de imediato?
Observe que as soluções estão diretamente relacionadas com as causas do
da solução das causas, consequentemente, estar
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se optar por fazer as perguntas direcionadas aos processos subprocessos de trabalho, uma vez que, utilizando a decomposição, pode-se
istrados e o significado de cada um deles os conforme a similaridade do conteúdo. Pode ser que se
observem problemas repetidos e, portanto, deverão permanecer apenas aqueles que o GT julgar pertinente. Podem ainda aparecer problemas dúbios ou que
Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou várias causas geradoras, portanto, solucionar problemas é atuar nas suas respectivas causas e
se analisá-los de forma a compreender corretamente se são efeitos (problema) ou se são causas geradoras.
se lançar ao GT a seguinte pergunta de esclarecimento:
vem antes de ele acontecer?
Conforme o GT for construindo a compreensão acerca dos problemas expostos, los de maneira que se separem os problemas (efeitos),
das suas respectivas causas, permitindo, desta maneira, a visualização da cadeia de
É conveniente também que sejam identificados os pontos fortes do processo de
Depois de identificados, validados e organizados os problemas e suas respectivas causas, pode ocorrer a necessidade de explorar em maior detalhe algum problema que ficou com nenhuma ou poucas causas identificadas. Para tanto, pode-se lançar
O que provoca esse problema? Qual é causa de sua ocorrência?
-se o processo de discussão dos colaboradores, em conjunto com a EGE para descobrir possíveis
O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O que pode ser
Observe que as soluções estão diretamente relacionadas com as causas do
entemente, estar-se-á atuando no
Na solução de problemas, a tendência é focar nos problemas e não se vislumbrar soluções. É necessário que o facilitador estimule o debate sobre as soluções, evitando concentrar-se somente nas explicações e justificativas.
É aconselhável que, para cada problema, sejam identificadas soluções de curto, médio e longo prazo, conforme o caso. se com a indicação de responsáveis e definiçãodas soluções, de forma que, ao final, esteja pronta
Concluídas essas atividades, o resultado poderá ser montado no Soluções(AS).
Nem sempre, o GT terá governabilidade para atuar na implementação das soluções sugeridas, porém, há de se considerar que, na maioria das vezes, é possível a adoção de medidas que, pelo menos, amenizem os impactos do problema no diadia.
Mesmo que o GT não possa implementar ação de solução, devede encaminhamento, tendo em vista que o problema deve ser resolvido e os responsáveis serem informados, pois, muitas vezes, eles podem desconhecer a ocorrência de tais problemas
1.5 ANÁLISE E MELHORIA DOS SUBPROCESSOS
Após a realização daatividade(AS), temos condições acerca do processo de trabalho.
Todas essas causas serão objetos de análise que subsidiarão o desenvolvimento desta atividade, que deverá ser validado junto ao GT.
Esta análise consiste em verificar as possibilidades de reformulação dode modo que se produza o máximo de resu
Esta atividade compreende:
1.5.1 Análise de coesão e acoplamento;1.5.2 Modelo dos 8 Gatilhos
Para esta atividade o manual oferece, além da teoria abaixo, o Análise e Melhoria(CL).
1.5.1 ANÁLISE DE COESÃO E ACOPLAMENTO
A análise dos processosatividades à luz de dois conceitos:
Coesãosignifica interdependência entre etapas, sendo que uma não é executada, em hipótese alguma, sem a ligação com a outra. Percebequando, na mudança de algum aspecto relacionado com a execução de uma etapa, ocorre um impacto grande em outra etap
Na análise da coesão, a equipe deverá, a partir do seguinte:
Versão 11
Na solução de problemas, a tendência é focar nos problemas e não se vislumbrar soluções. É necessário que o facilitador estimule o debate sobre as soluções,
se somente nas explicações e justificativas.
É aconselhável que, para cada problema, sejam identificadas soluções de curto, médio e longo prazo, conforme o caso. Para os problemas identificados, se com a indicação de responsáveis e definição de prazos para a implementação
de forma que, ao final, esteja pronta atividade de Análise e Soluções
Concluídas essas atividades, o resultado poderá ser montado no
em sempre, o GT terá governabilidade para atuar na implementação das soluções sugeridas, porém, há de se considerar que, na maioria das vezes, é possível a adoção de medidas que, pelo menos, amenizem os impactos do problema no dia
o possa implementar ação de solução, deve-, tendo em vista que o problema deve ser resolvido e os
responsáveis serem informados, pois, muitas vezes, eles podem desconhecer a ocorrência de tais problemas.
MELHORIA DOS SUBPROCESSOS
aatividade de desenvolvimento doartefatoAnálise e Soluções, temos condições de identificar diversas causas geradoras de problemas
acerca do processo de trabalho.
Todas essas causas serão objetos de análise que subsidiarão o desenvolvimento que deverá ser validado junto ao GT.
análise consiste em verificar as possibilidades de reformulação dode modo que se produza o máximo de resultado ao menor custo possível.
compreende:
de coesão e acoplamento; Modelo dos 8 Gatilhos.
Para esta atividade o manual oferece, além da teoria abaixo, o artefato .
ANÁLISE DE COESÃO E ACOPLAMENTO
processos, visando às melhorias, requer o tratamento adequado das atividades à luz de dois conceitos: coesão e acoplamento.
interdependência entre etapas, sendo que uma não é executada, em hipótese alguma, sem a ligação com a outra. Percebe-se a coesão claramente quando, na mudança de algum aspecto relacionado com a execução de uma etapa, ocorre um impacto grande em outra etapa.
, a equipe deverá, a partir do fluxograma
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Na solução de problemas, a tendência é focar nos problemas e não se vislumbrar soluções. É necessário que o facilitador estimule o debate sobre as soluções,
É aconselhável que, para cada problema, sejam identificadas soluções de curto, Para os problemas identificados, prossegue-
de prazos para a implementação atividade de Análise e Soluções.
Concluídas essas atividades, o resultado poderá ser montado no artefato Análise e
em sempre, o GT terá governabilidade para atuar na implementação das soluções sugeridas, porém, há de se considerar que, na maioria das vezes, é possível a adoção de medidas que, pelo menos, amenizem os impactos do problema no dia-a-
-se definir uma ação , tendo em vista que o problema deve ser resolvido e os
responsáveis serem informados, pois, muitas vezes, eles podem desconhecer a
Análise e Soluções identificar diversas causas geradoras de problemas
Todas essas causas serão objetos de análise que subsidiarão o desenvolvimento
análise consiste em verificar as possibilidades de reformulação dos Processos, ltado ao menor custo possível.
artefato Checklist –
melhorias, requer o tratamento adequado das
interdependência entre etapas, sendo que uma não é executada, se a coesão claramente
quando, na mudança de algum aspecto relacionado com a execução de uma etapa,
luxograma AS-IS, observar o
• A incidência de atividades de vai• Existência de sobreposições ou omissões de etapas; • A ausência ou irregularidade na sequência das etapas.
Acoplamentosignifica interdependência entre agrupamentos de etapas, ou seja, entre processos de trabalho. O baixo grau de acoplamento entre processos vai permitir que sejam feitas alterações em um deles, ocorrendo pouco, ou nenhum, impacto sobre o outro. A fronteira perfeitamente identificada e visualizada, facilitando a distribuição de responsabilidades e cargas de trabalho, além de permitir um controle e uma gestão mais precisos.
Na análise do acoplamento, • A existência de muita dependência de um p• A existência de sobreposições ou omissões de processos; • A ausência ou irregularidade nas interações entre processos,
Apesar de o grau de acoplamento necessitar ser minimizado, ele não deverá ser nulo, pois deve haver um mínimo de interação entre os processos, o que é observado a partir das interfaces entre eles (as entradas de outro, o proc
O resultado da análise da TO-BE, uma vez que será a expressão das melhorias das etapas desenvolvidas para a consecução dos resultados do processo como um
Tão importante quanto essa análise é a verificação da etapa e processo são condições de realização do processo e da coesão e acoplamento, tornavisualizar com mais clareza a possibilidade de eliminação de alguma etapa ou subprocesso que, eventualmente, não adicione valor ao produto/serviço gerado.
A melhoria do novo processo requer a máxima coesão entre as etapas e o mínimo acoplamento entre as atividades e su
1.5.2 MODELO DOS 8 GATILHOS
Consiste na realização de várias análises com o objetivo de levantar evidências presentes no próprio processo para gerar melhorias que sejam dele decorrentes. Parte do pressuposto que o questionamento sobre o atual seqatividade pode levar a alternativas que sejam mais eficientes e/ou eficazes.
O modelo dos 8 gatilhos não se trata, efetivamente, de uma metodologia concatenada de análise com 8 passos modelo de análise único com o objetivo de questionar o propor melhorias que tragam melhores resultados. O termo “8 gatilhos” faz referência a oito aspectos que investigação. Dependendo das características dsentido raciocinar sob a ótica de cada um deles, a saber:
1.5.2.1 Resultado de indicadores do processo1.5.2.2 Variação de indicadores do processo1.5.2.3 Gargalos; 1.5.2.4 Handoffs;
Versão 11
incidência de atividades de vai-e-volta; xistência de sobreposições ou omissões de etapas; ausência ou irregularidade na sequência das etapas.
significa interdependência entre agrupamentos de etapas, ou seja, de trabalho. O baixo grau de acoplamento entre processos vai
permitir que sejam feitas alterações em um deles, ocorrendo pouco, ou nenhum, impacto sobre o outro. A fronteira entre processos com baixo grau de acoplamento é perfeitamente identificada e visualizada, facilitando a distribuição de responsabilidades e cargas de trabalho, além de permitir um controle e uma gestão
acoplamento, deve-se observar o seguinte: cia de muita dependência de um processo em relação a outro;
existência de sobreposições ou omissões de processos; ausência ou irregularidade nas interações entre processos,
Apesar de o grau de acoplamento necessitar ser minimizado, ele não deverá ser nulo, pois deve haver um mínimo de interação entre os processos, o que é observado a partir das interfaces entre eles (as saídas de um processo serão as
de outro, o processo seguinte, conforme a ordem lógica de ação).
O resultado da análise da coesão e do acoplamento será registrado no , uma vez que será a expressão das melhorias das etapas desenvolvidas
para a consecução dos resultados do processo como um todo.
Tão importante quanto essa análise é a verificação da agregação de valor capazes de gerar. Portanto, de posse da análise das
condições de realização do processo e da coesão e acoplamento, tornamais clareza a possibilidade de eliminação de alguma etapa ou
processo que, eventualmente, não adicione valor ao produto/serviço gerado.
A melhoria do novo processo requer a máxima coesão entre as etapas e o mínimo acoplamento entre as atividades e subprocessos.
MODELO DOS 8 GATILHOS
Consiste na realização de várias análises com o objetivo de levantar evidências presentes no próprio processo para gerar melhorias que sejam dele decorrentes. Parte do pressuposto que o questionamento sobre o atual seqatividade pode levar a alternativas que sejam mais eficientes e/ou eficazes.
O modelo dos 8 gatilhos não se trata, efetivamente, de uma metodologia ada de análise com 8 passos seqüenciais. Pelo contrário: configura um
se único com o objetivo de questionar o status quopropor melhorias que tragam melhores resultados. O termo “8 gatilhos” faz referência a oito aspectos que podem ser considerados no momento desta investigação. Dependendo das características do processo, fará mais ou menos sentido raciocinar sob a ótica de cada um deles, a saber:
Resultado de indicadores do processo; Variação de indicadores do processo;
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significa interdependência entre agrupamentos de etapas, ou seja, de trabalho. O baixo grau de acoplamento entre processos vai
permitir que sejam feitas alterações em um deles, ocorrendo pouco, ou nenhum, entre processos com baixo grau de acoplamento é
perfeitamente identificada e visualizada, facilitando a distribuição de responsabilidades e cargas de trabalho, além de permitir um controle e uma gestão
rocesso em relação a outro; existência de sobreposições ou omissões de processos; ausência ou irregularidade nas interações entre processos,
Apesar de o grau de acoplamento necessitar ser minimizado, ele não deverá ser nulo, pois deve haver um mínimo de interação entre os processos, o que é
de um processo serão as esso seguinte, conforme a ordem lógica de ação).
será registrado no fluxograma , uma vez que será a expressão das melhorias das etapas desenvolvidas
agregação de valorque cada de gerar. Portanto, de posse da análise das
condições de realização do processo e da coesão e acoplamento, torna-se possível mais clareza a possibilidade de eliminação de alguma etapa ou
processo que, eventualmente, não adicione valor ao produto/serviço gerado.
A melhoria do novo processo requer a máxima coesão entre as etapas e o mínimo
Consiste na realização de várias análises com o objetivo de levantar evidências presentes no próprio processo para gerar melhorias que sejam dele decorrentes. Parte do pressuposto que o questionamento sobre o atual sequenciamento de atividade pode levar a alternativas que sejam mais eficientes e/ou eficazes.
O modelo dos 8 gatilhos não se trata, efetivamente, de uma metodologia . Pelo contrário: configura um
status quo do processo e propor melhorias que tragam melhores resultados. O termo “8 gatilhos” faz
ser considerados no momento desta o processo, fará mais ou menos
1.5.2.5 Interações humanas1.5.2.6 Interações externas1.5.2.7 Regras do negócio1.5.2.8 Gaps.
Cada gatilho é um foco de análise específico. Cabe ao analista verificar qual(is) foco(s) faz(em) mais sentido para cada processo que ora se investiga. Detalharemos abaixo as características principais de cada gatilho de forma a trazer subsídios para que o analista o consiga aplicar, quando assim julgar apropriado.
1.5.2.1 RESULTADO DE INDICADORES D
Geralmente os indicadores de processos são definidos e metas específicas são atribuídas aos mesmos. A meta relativiza um desejo humano, uma ansiedade requerida pelo negócio.
Deve-se buscar melhorias em 3 aspectos básicos: custo, qualidade e tempo. Mesmo que estejam atingindo suas metas, qualquer melhoria de processo que resulte em benefícios em uma destas três dimensões caracteriza mudanças relevantes.
A melhoria de custos é obvia. Quanto mais “barato” for um processo (sem comprometimento da qualidade de consequentemente, melhor é a sua produtividade. Pela dimensão qualidade entende-se o nível de aceitação do produto final do processo por parte de seu cliente. A qualidade é a medida de eficácia de um processo. Já capacidade se refere à capacidade de entregar na quantidade e velocidade pretendida. Indicador clássico desta natureza: for o tempo total de processamento, mais eficiente é o processo.
Os indicadores podem separa o fim analítico proposto.
Tomando como exemplo o processo de licitação, o tempo total (um indicador básico para ser analisado. Devem ser consideradas melhorias no processo que reduzam o tempo total entre a requisição de compra e o fornecimento efetivo.
1.5.2.2 VARIAÇÃO DE INDICADORES D
Tão importante quanto o manutenção de baixa variabilidade do processo. Mesmo que atingindo alvo esperados em sua média, grandes variações diminuem a velocidade do processo e minimiza a confiabilidade e credibilidade do mesmo em produzir resultados consistentes durante o tempo.
Para exemplificar, vamos supor que o resultado de tempo toprocesso de licitação atinja as atuais metas. Todavia, imagine que o processo é realizado por diversos órgãos, e haja alta variação entre eles. Alguns atingem as metas, outros possuem resultados de tempo muito superiores. Isso é variabili
Não basta ao processo gerar bons resultados “na média”. É preciso questionar a variabilidade, identificando se existem profissionais que tenham produtividade muito inferior, épocas do ano com resultados ruins, dias da semana em que a produtividade cai, unidades/departamentos piores que outrostipo
Versão 11
Interações humanas; Interações externas; Regras do negócio;
atilho é um foco de análise específico. Cabe ao analista verificar qual(is) foco(s) faz(em) mais sentido para cada processo que ora se investiga. Detalharemos abaixo as características principais de cada gatilho de forma a trazer subsídios para
sta o consiga aplicar, quando assim julgar apropriado.
DE INDICADORES DO PROCESSO
Geralmente os indicadores de processos são definidos e metas específicas são atribuídas aos mesmos. A meta relativiza um desejo humano, uma ansiedade
se buscar melhorias em 3 aspectos básicos: custo, qualidade e tempo. Mesmo ue estejam atingindo suas metas, qualquer melhoria de processo que resulte em
benefícios em uma destas três dimensões caracteriza mudanças relevantes.
A melhoria de custos é obvia. Quanto mais “barato” for um processo (sem comprometimento da qualidade de entrega), maior é a eficiência do mesmo e,
entemente, melhor é a sua produtividade. Pela dimensão qualidade se o nível de aceitação do produto final do processo por parte de seu
cliente. A qualidade é a medida de eficácia de um processo. Já capacidade se refere à capacidade de entregar na quantidade e velocidade pretendida. Indicador clássico desta natureza: leadtime (tempo total). Quanto menor for o tempo total de processamento, mais eficiente é o processo.
Os indicadores podem ser monitorados continuamente ou estabelecidos unicamente para o fim analítico proposto.
exemplo o processo de licitação, o tempo total (um indicador básico para ser analisado. Devem ser consideradas melhorias no
reduzam o tempo total entre a requisição de compra e o fornecimento
VARIAÇÃO DE INDICADORES DO PROCESSO
Tão importante quanto o alcance das metas de desempenhomanutenção de baixa variabilidade do processo. Mesmo que atingindo
em sua média, grandes variações diminuem a velocidade do processo e minimiza a confiabilidade e credibilidade do mesmo em produzir resultados consistentes durante o tempo.
Para exemplificar, vamos supor que o resultado de tempo toprocesso de licitação atinja as atuais metas. Todavia, imagine que o processo é realizado por diversos órgãos, e haja alta variação entre eles. Alguns atingem as metas, outros possuem resultados de tempo muito superiores. Isso é variabili
Não basta ao processo gerar bons resultados “na média”. É preciso questionar a variabilidade, identificando se existem profissionais que tenham produtividade muito inferior, épocas do ano com resultados ruins, dias da semana em que a
i, unidades/departamentos piores que outrostipo
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atilho é um foco de análise específico. Cabe ao analista verificar qual(is) foco(s) faz(em) mais sentido para cada processo que ora se investiga. Detalharemos abaixo as características principais de cada gatilho de forma a trazer subsídios para
sta o consiga aplicar, quando assim julgar apropriado.
Geralmente os indicadores de processos são definidos e metas específicas são atribuídas aos mesmos. A meta relativiza um desejo humano, uma ansiedade
se buscar melhorias em 3 aspectos básicos: custo, qualidade e tempo. Mesmo ue estejam atingindo suas metas, qualquer melhoria de processo que resulte em
benefícios em uma destas três dimensões caracteriza mudanças relevantes.
A melhoria de custos é obvia. Quanto mais “barato” for um processo (sem entrega), maior é a eficiência do mesmo e,
entemente, melhor é a sua produtividade. Pela dimensão qualidade se o nível de aceitação do produto final do processo por parte de seu
cliente. A qualidade é a medida de eficácia de um processo. Já a dimensão capacidade se refere à capacidade de entregar na quantidade e velocidade
(tempo total). Quanto menor
r monitorados continuamente ou estabelecidos unicamente
exemplo o processo de licitação, o tempo total (leadtime) configura um indicador básico para ser analisado. Devem ser consideradas melhorias no
reduzam o tempo total entre a requisição de compra e o fornecimento
desempenho quantitativas é a manutenção de baixa variabilidade do processo. Mesmo que atingindo resultados-
em sua média, grandes variações diminuem a velocidade do processo e minimiza a confiabilidade e credibilidade do mesmo em produzir
Para exemplificar, vamos supor que o resultado de tempo total (leadtime) do processo de licitação atinja as atuais metas. Todavia, imagine que o processo é realizado por diversos órgãos, e haja alta variação entre eles. Alguns atingem as metas, outros possuem resultados de tempo muito superiores. Isso é variabilidade.
Não basta ao processo gerar bons resultados “na média”. É preciso questionar a variabilidade, identificando se existem profissionais que tenham produtividade muito inferior, épocas do ano com resultados ruins, dias da semana em que a
i, unidades/departamentos piores que outrostipos de
produtos/serviços com resultados insatisfatórios, etc. A média nos diz pouca coisa sobre o real desempenho do processo.
1.5.2.3 GARGALOS
O conceito de “gargalo” é fundamentalmente utilizado para análise de fabris, em especial destaque a células de manufatura. Em uma linha de montagem, por exemplo, a velocidade total da linha será igual à velocidade da etapa mais lenta de todo o processo.
Para ilustrar, considere a representação de um processo ilustTrata-se de 5 etapas seqinformadas. Pergunto: qual a produtividade total deste processo?
Figura 6.4 - Exemplo de um processo
Podemos estar medindo peças/minuto, clientes ateprocessados/hora, etc. Não importa qual a métrica utilizada (isso vai depender de cada processo). O que é relevante é que conceito de gargalo é claro. É evidente que a produtividade total do processo acima é 8 peças/minuto. A etapa Cdeste exemplo. Por melhor que seja a etapa D (com uma capacidade maior que o dobro da etapa anterior), ela está estrangulada a 8 peças/minuto de entrada. Não é utilizada a capacidade total de sua produção, pois não existe matériasuporte sua alta produtividade.
O gargalo é, geralmente, o ponto do processo em que a fila se acumula. No processo de licitação, identificar em que ponto do processo a documentação está parando e acumulando com maior incidência é um meio de identificar o gargimportante que o analista seja capaz de, por meio da análise do fluxodos indicadores de produtividade de cada etapa, conseguir identificar os pontos de gargalos. Eles são os gatilhos necessários para condução de análises mais específicas e são os mais
1.5.2.4 HANDOFFS
Provavelmente, os Handoffsse do exato momento em que o processo muda de responsabilidade. Esta transferência institui uma relação de clientee perda de eficiência. A figura abaixo ilustra os que o processo “cruza” com as áreas funcionais instituídas.
Versão 11
com resultados insatisfatórios, etc. A média nos diz pouca coisa sobre o real desempenho do processo.
O conceito de “gargalo” é fundamentalmente utilizado para análise de fabris, em especial destaque a células de manufatura. Em uma linha de montagem, por exemplo, a velocidade total da linha será igual à velocidade da etapa mais lenta
Para ilustrar, considere a representação de um processo ilustrado pela figura abaixo. se de 5 etapas sequenciais, e as respectivas capacidades de entrega estão
informadas. Pergunto: qual a produtividade total deste processo?
Exemplo de um processo
Podemos estar medindo peças/minuto, clientes atendidos/dia, documentos processados/hora, etc. Não importa qual a métrica utilizada (isso vai depender de cada processo). O que é relevante é que conceito de gargalo é claro. É evidente que a produtividade total do processo acima é 8 peças/minuto. A etapa Cdeste exemplo. Por melhor que seja a etapa D (com uma capacidade maior que o dobro da etapa anterior), ela está estrangulada a 8 peças/minuto de entrada. Não é utilizada a capacidade total de sua produção, pois não existe matéria
orte sua alta produtividade.
O gargalo é, geralmente, o ponto do processo em que a fila se acumula. No processo de licitação, identificar em que ponto do processo a documentação está parando e acumulando com maior incidência é um meio de identificar o gargimportante que o analista seja capaz de, por meio da análise do fluxodos indicadores de produtividade de cada etapa, conseguir identificar os pontos de gargalos. Eles são os gatilhos necessários para condução de análises mais
e são os mais carentes de melhoria.
Handoffs sãoos pontos mais vulneráveis de um processo. Tratase do exato momento em que o processo muda de responsabilidade. Esta transferência institui uma relação de cliente-interno em que, muitas vezes, há conflito e perda de eficiência. A figura abaixo ilustra os handoffs ocorrendo nos passos em que o processo “cruza” com as áreas funcionais instituídas.
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com resultados insatisfatórios, etc. A média nos diz pouca coisa
O conceito de “gargalo” é fundamentalmente utilizado para análise de processos fabris, em especial destaque a células de manufatura. Em uma linha de montagem, por exemplo, a velocidade total da linha será igual à velocidade da etapa mais lenta
rado pela figura abaixo. enciais, e as respectivas capacidades de entrega estão
informadas. Pergunto: qual a produtividade total deste processo?
ndidos/dia, documentos processados/hora, etc. Não importa qual a métrica utilizada (isso vai depender de cada processo). O que é relevante é que conceito de gargalo é claro. É evidente que a produtividade total do processo acima é 8 peças/minuto. A etapa C é o gargalo deste exemplo. Por melhor que seja a etapa D (com uma capacidade maior que o dobro da etapa anterior), ela está estrangulada a 8 peças/minuto de entrada. Não é utilizada a capacidade total de sua produção, pois não existe matéria-prima que
O gargalo é, geralmente, o ponto do processo em que a fila se acumula. No processo de licitação, identificar em que ponto do processo a documentação está parando e acumulando com maior incidência é um meio de identificar o gargalo. É importante que o analista seja capaz de, por meio da análise do fluxograma AS-IS e dos indicadores de produtividade de cada etapa, conseguir identificar os pontos de gargalos. Eles são os gatilhos necessários para condução de análises mais
pontos mais vulneráveis de um processo. Trata-se do exato momento em que o processo muda de responsabilidade. Esta
interno em que, muitas vezes, há conflito ocorrendo nos passos em
Figura 6.5 - Handoff
Depois de identificar cada • Quais handoffs são mais prováveis de impactar o processo?• Existem alguns gargalos de informação ou serviços como resultado de
handoffs ocorrendo muito rapidamente?• Algum handoff pode ser eliminado?
No exemplo do processo de licitação, devemos dar do processo em que os mesmo “troca de mão”. No momento em que uma área qualquer “entrega” o processo para que outra área possa dar continuidade há o risco de perda de informação, ineficiência, conflito de expectativas, entre o
1.5.2.5 INTERAÇÕES HUMANAS
Atividades de processo que requeiram interações humanas são mais suscetíveis a erros e instabilidades. O elemento humano costuma ser menos eficiente e introduz maior risco de descontinuidade e falhas durante o processo. A seguintverdadeira: “Quanto menos interação humana, mais confiável é o processo”. Isto nos leva ao fundamento primordial sobre esta categoria de gatilho oportunidades de automatizações.
Todavia, o elemento humano, por concepção, sempre estaráNão há tecnologia (ainda) que substitua o homem em atividades mais complexas, ou que requeiram o julgamento e habilidades específicas.
Para cada interação humana, devemos nos questionar:• Quais são as etapas • As pessoas envolvidas possuem capacitação adequada?• Há treinamento suficiente para que as pessoas executem seu trabalho
corretamente? • Todas as informações chegam ao executante da tarefa?
No exemplo do processo de licitação, devemos identificar se interferem no processo têm a capacitação suficiente com relação à legislação aplicável, aos controles legais necessários e às necessidades das demais atividades do processo. Sabemos que a especificação técnica, por exemplo, é sempre uminteração humana crítica; se não for conduzida de modo a introduzir as informações pertinentes da maneira correta, haverá índices de retrabalho nas etapas posteriores que, com a devida capacitação, podem ser evitados.
Versão 11
Handoff – Transferência de controles
Depois de identificar cada handoff, as seguintes questões podem guiar são mais prováveis de impactar o processo?
Existem alguns gargalos de informação ou serviços como resultado de ocorrendo muito rapidamente?
Algum handoff pode ser eliminado?
No exemplo do processo de licitação, devemos dar especial atenção aos momentos do processo em que os mesmo “troca de mão”. No momento em que uma área qualquer “entrega” o processo para que outra área possa dar continuidade há o risco de perda de informação, ineficiência, conflito de expectativas, entre o
INTERAÇÕES HUMANAS
Atividades de processo que requeiram interações humanas são mais suscetíveis a erros e instabilidades. O elemento humano costuma ser menos eficiente e introduz maior risco de descontinuidade e falhas durante o processo. A seguintverdadeira: “Quanto menos interação humana, mais confiável é o processo”. Isto nos leva ao fundamento primordial sobre esta categoria de gatilho oportunidades de automatizações.
Todavia, o elemento humano, por concepção, sempre estará presente no processo. Não há tecnologia (ainda) que substitua o homem em atividades mais complexas, ou que requeiram o julgamento e habilidades específicas.
Para cada interação humana, devemos nos questionar: Quais são as etapas em que há interações humanas? As pessoas envolvidas possuem capacitação adequada? Há treinamento suficiente para que as pessoas executem seu trabalho
Todas as informações chegam ao executante da tarefa?
No exemplo do processo de licitação, devemos identificar se todas as pessoas que interferem no processo têm a capacitação suficiente com relação à legislação aplicável, aos controles legais necessários e às necessidades das demais atividades do processo. Sabemos que a especificação técnica, por exemplo, é sempre uminteração humana crítica; se não for conduzida de modo a introduzir as informações pertinentes da maneira correta, haverá índices de retrabalho nas etapas posteriores que, com a devida capacitação, podem ser evitados.
Handoff
Handoffs
35
, as seguintes questões podem guiar a discussão: são mais prováveis de impactar o processo?
Existem alguns gargalos de informação ou serviços como resultado de
especial atenção aos momentos do processo em que os mesmo “troca de mão”. No momento em que uma área qualquer “entrega” o processo para que outra área possa dar continuidade há o risco de perda de informação, ineficiência, conflito de expectativas, entre outros.
Atividades de processo que requeiram interações humanas são mais suscetíveis a erros e instabilidades. O elemento humano costuma ser menos eficiente e introduz maior risco de descontinuidade e falhas durante o processo. A seguinte máxima é verdadeira: “Quanto menos interação humana, mais confiável é o processo”. Isto nos leva ao fundamento primordial sobre esta categoria de gatilho - observar
presente no processo. Não há tecnologia (ainda) que substitua o homem em atividades mais complexas, ou
Há treinamento suficiente para que as pessoas executem seu trabalho
todas as pessoas que interferem no processo têm a capacitação suficiente com relação à legislação aplicável, aos controles legais necessários e às necessidades das demais atividades do processo. Sabemos que a especificação técnica, por exemplo, é sempre uma interação humana crítica; se não for conduzida de modo a introduzir as informações pertinentes da maneira correta, haverá índices de retrabalho nas etapas posteriores
1.5.2.6 INTERAÇÕES EXTERNAS
Todos os pontos de processo que interagem com o ambiente externo devem ser absolutamente controlados e funcionarem de maneira perfeita, pois são os pontos vulneráveis à percepção dos cidadãos e sociedade. Qualquer ganho de desempenho nestes pontos do processo será diretatrazendo um ganho direto de imagem.
A soma da experiência do cliente em cada um destes pontos de interação resultará no seu juízo de satisfação global. Desta forma, uma análise específica dos pontos de interação e a proposiçãodo cidadão/usuário em cada ponto caracterizam importantes gatilhos necessários para a análise.
No exemplo do processo de licitação, a publicação do edital é um ponto do processo que gera informações quedo processo será diretamente percebida, de modo com que este aspecto merece atenção especial no sentido de conter controles que garantam sua execução isenta de falhas.
1.5.2.7 REGRAS DE NEGÓCIO
Regras de negócio são políticas, normas e padrões que influenciam ou guiam o comportamento do negócio. A execução das atividades deve sempre respeitar as regras que o negócio possui. São declarativas e não podem ser decompostas sem perder seus significados.
Regras de negócio definem ‘como’ e ‘quando’ uma atividade específica pode ser executada e ajudam a controlar o fluxo da atividade. Exemplos de regras de negócio incluem: “se o valor do pedido for maior que $ 50.000, então deve ser aprovado pelo financeiro”, ou “quando o valor total de vendas do cliente atingir $ 30.000, aplicar desconto de 10%”.
Os processos possuem regras instituídas (formal ou informalmente). Muitas delas são estabelecidas por leis. O que o analista deve questionar é a real necessidade da existência da regra, e se a mesma possui uma função que a justifique. Frequentemente, as regras de negócio são criadas sem uma compreensão do porquê existem ou são tão antiquadas que não mais se aplicam, mas por causa da cultura organizacional ainda estão sendo seguidas. O analista de processos facilmente as identifica quando entrevista os execu
Pergunta: “- Por que
Resposta: “- Desde que eu entrei aqui é assim que funciona.”
Geralmente, respostas como estas caracterizam regras de negócio culturalmente instituídas, fortemente cravadas na rotina das pessoas e “indiscutivelmente” necessárias. Devem ser foco de análise do profissional de processos.
Utilizando o exemplo do processo de licitaassinaturas necessárias durante a tramitação deve ser alvo de análise, uma vez que nem todas podem estar trazendo ganhos efetivos de controle e, eventualmente, tenham sido introduzidas sem um requisito legal que a justifiqde Normas nesta fase é altamente recomendado.
O objetivo da análise não é apenas eliminar as regras de negócio, mas utilizáapenas em favor do processo, com a menor complexidade possível, aplicadas
Versão 11
INTERAÇÕES EXTERNAS
de processo que interagem com o ambiente externo devem ser absolutamente controlados e funcionarem de maneira perfeita, pois são os pontos vulneráveis à percepção dos cidadãos e sociedade. Qualquer ganho de desempenho nestes pontos do processo será diretamente percebido externamente, trazendo um ganho direto de imagem.
A soma da experiência do cliente em cada um destes pontos de interação resultará no seu juízo de satisfação global. Desta forma, uma análise específica dos pontos de interação e a proposição de melhorias que busque a superação das expectativas do cidadão/usuário em cada ponto caracterizam importantes gatilhos necessários
No exemplo do processo de licitação, a publicação do edital é um ponto do processo que gera informações que ficarão visíveis aos cidadãos. Qualquer falha neste ponto do processo será diretamente percebida, de modo com que este aspecto merece atenção especial no sentido de conter controles que garantam sua execução isenta
REGRAS DE NEGÓCIO
negócio são políticas, normas e padrões que influenciam ou guiam o comportamento do negócio. A execução das atividades deve sempre respeitar as regras que o negócio possui. São declarativas e não podem ser decompostas sem perder seus significados.
e negócio definem ‘como’ e ‘quando’ uma atividade específica pode ser executada e ajudam a controlar o fluxo da atividade. Exemplos de regras de negócio incluem: “se o valor do pedido for maior que $ 50.000, então deve ser aprovado pelo
ando o valor total de vendas do cliente atingir $ 30.000, aplicar
Os processos possuem regras instituídas (formal ou informalmente). Muitas delas são estabelecidas por leis. O que o analista deve questionar é a real necessidade da existência da regra, e se a mesma possui uma função que a justifique.
gras de negócio são criadas sem uma compreensão do existem ou são tão antiquadas que não mais se aplicam, mas por causa da
cultura organizacional ainda estão sendo seguidas. O analista de processos facilmente as identifica quando entrevista os executores das atividades:
Por que o documento X precisa de duas assinaturas?”
Desde que eu entrei aqui é assim que funciona.”
respostas como estas caracterizam regras de negócio culturalmente instituídas, fortemente cravadas na rotina das pessoas e “indiscutivelmente” necessárias. Devem ser foco de análise do profissional de processos.
Utilizando o exemplo do processo de licitação, a quantidade de aprovações e assinaturas necessárias durante a tramitação deve ser alvo de análise, uma vez que nem todas podem estar trazendo ganhos efetivos de controle e, eventualmente, tenham sido introduzidas sem um requisito legal que a justifique. Utilizar a Relação de Normas nesta fase é altamente recomendado.
O objetivo da análise não é apenas eliminar as regras de negócio, mas utilizáapenas em favor do processo, com a menor complexidade possível, aplicadas
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de processo que interagem com o ambiente externo devem ser absolutamente controlados e funcionarem de maneira perfeita, pois são os pontos vulneráveis à percepção dos cidadãos e sociedade. Qualquer ganho de
mente percebido externamente,
A soma da experiência do cliente em cada um destes pontos de interação resultará no seu juízo de satisfação global. Desta forma, uma análise específica dos pontos
de melhorias que busque a superação das expectativas do cidadão/usuário em cada ponto caracterizam importantes gatilhos necessários
No exemplo do processo de licitação, a publicação do edital é um ponto do processo ficarão visíveis aos cidadãos. Qualquer falha neste ponto
do processo será diretamente percebida, de modo com que este aspecto merece atenção especial no sentido de conter controles que garantam sua execução isenta
negócio são políticas, normas e padrões que influenciam ou guiam o comportamento do negócio. A execução das atividades deve sempre respeitar as regras que o negócio possui. São declarativas e não podem ser decompostas sem
e negócio definem ‘como’ e ‘quando’ uma atividade específica pode ser executada e ajudam a controlar o fluxo da atividade. Exemplos de regras de negócio incluem: “se o valor do pedido for maior que $ 50.000, então deve ser aprovado pelo
ando o valor total de vendas do cliente atingir $ 30.000, aplicar
Os processos possuem regras instituídas (formal ou informalmente). Muitas delas são estabelecidas por leis. O que o analista deve questionar é a real necessidade da existência da regra, e se a mesma possui uma função que a justifique.
gras de negócio são criadas sem uma compreensão do existem ou são tão antiquadas que não mais se aplicam, mas por causa da
cultura organizacional ainda estão sendo seguidas. O analista de processos tores das atividades:
documento X precisa de duas assinaturas?”
Desde que eu entrei aqui é assim que funciona.”
respostas como estas caracterizam regras de negócio culturalmente instituídas, fortemente cravadas na rotina das pessoas e “indiscutivelmente” necessárias. Devem ser foco de análise do profissional de processos.
ção, a quantidade de aprovações e assinaturas necessárias durante a tramitação deve ser alvo de análise, uma vez que nem todas podem estar trazendo ganhos efetivos de controle e, eventualmente,
ue. Utilizar a Relação
O objetivo da análise não é apenas eliminar as regras de negócio, mas utilizá-las apenas em favor do processo, com a menor complexidade possível, aplicadas
somente quando necessário, sempagilizar sua execução.
1.5.2.8 GAPS
Gaps de processos são todos aqueles pontos no seqpossuem algum tipo de entrave. Muitas vezes os dos resultados das potenciais melhorias implementadasque seja, ele pode representar pessoas participantes do processo.
• Produto ou serviço errado• Restrições impostas por regulações ou recursos• Políticas restritivas• Processos sem procedimento padrão• Falta de controle da qualidade• Controle exagerado• Recursos inadequados ou indisponíveis• Ergonomia pobre;• Leiaute/ambiente inadequados• Formação de filas• Pessoas controlando pessoas• Valor agregado baixo ou negativo• Inflexibilidade comportamental• Respostas muito lenta de outras áreas• Pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas• Falta de credibilidade na liderança• Etapas sendo executadas • Procedimentos operacionais desnecessários
O gap pode ser definido mais diretamente como “existe um jeito melhor de executar o trabalho”. Na maioria das vezes constituem melhorias incrementais de pequeno porte que, somadas, acaba
No caso do processo de licitação, o analista deve fazer um detalhado estudo de cada atividade do processo com a “mente aberta” à procura de maneiras mais inteligentes de se organizar os passos da tramitação dos do
2. CONSTRUIR FLUXOGRAMA TOSoluções(AS) elaborado8 Gatilhos utilizando o propostas as melhorias dos Fluxograma TO-BE.Esta atividade utilizar a ferramenta BIZAGIrecomenda a leitura do Manual de Modelagem de Pro
3. VALIDAR FLUXOGRAMA faz necessária a validação do mesmo com o GT, e esta validação deve ser registrada em ata de reunião
Durante a validação, deve
Versão 11
somente quando necessário, sempre com o objetivo de reduzir erros de processo ou
de processos são todos aqueles pontos no sequenciamento de atividades que possuem algum tipo de entrave. Muitas vezes os gaps não são tão relevantes
potenciais melhorias implementadas. Mesmo assim, por mrepresentar ganhos de sistemática de trabalho e clima entre as
pessoas participantes do processo.Alguns tipos de gaps de processo muito comuns:Produto ou serviço errado;
trições impostas por regulações ou recursos; Políticas restritivas; Processos sem procedimento padrão; Falta de controle da qualidade; Controle exagerado; Recursos inadequados ou indisponíveis;
; /ambiente inadequados;
as; Pessoas controlando pessoas; Valor agregado baixo ou negativo; Inflexibilidade comportamental; Respostas muito lenta de outras áreas; Pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas; Falta de credibilidade na liderança; Etapas sendo executadas “porque sempre foi assim”; Procedimentos operacionais desnecessários.
O gap pode ser definido mais diretamente como “existe um jeito melhor de executar o trabalho”. Na maioria das vezes constituem melhorias incrementais de pequeno porte que, somadas, acabam gerando algum valor direto ao processo.
No caso do processo de licitação, o analista deve fazer um detalhado estudo de cada atividade do processo com a “mente aberta” à procura de maneiras mais inteligentes de se organizar os passos da tramitação dos documentos.
CONSTRUIR FLUXOGRAMA TO-BE:De posse do artefatoelaborado, das análises de Coesão e Acoplamento e do Modelo dos
utilizando o artefato Checklist – Análise e Melhoria(propostas as melhorias dos subprocessos de trabalho, que serão retratadas no
Esta atividade deve ser realizada pela EGEutilizar a ferramenta BIZAGI. Para melhor utilização desta ferramenta este manual
Manual de Modelagem de Processos com Bizagi
VALIDAR FLUXOGRAMA TO-BE:Após a elaboração do fluxograma TOfaz necessária a validação do mesmo com o GT, e esta validação deve ser
de reunião(AR).
Durante a validação, deve-se considerar:
37
re com o objetivo de reduzir erros de processo ou
enciamento de atividades que não são tão relevantes diante
esmo assim, por menor ganhos de sistemática de trabalho e clima entre as
de processo muito comuns:
O gap pode ser definido mais diretamente como “existe um jeito melhor de executar o trabalho”. Na maioria das vezes constituem melhorias incrementais de pequeno
m gerando algum valor direto ao processo.
No caso do processo de licitação, o analista deve fazer um detalhado estudo de cada atividade do processo com a “mente aberta” à procura de maneiras mais
cumentos.
artefato Análise e , das análises de Coesão e Acoplamento e do Modelo dos
Melhoria(CL), serão subprocessos de trabalho, que serão retratadas no
realizada pela EGE e recomenda-se ferramenta este manual
cessos com Bizagi.
Após a elaboração do fluxograma TO-BE se faz necessária a validação do mesmo com o GT, e esta validação deve ser
• Sugestões passíveis de • Sugestões que, para sua implementação, é necessária
articulação/negociação com outros agentes institucionais;• Sugestões que dependem de suporte da Tecnologia da Informação;• Sugestões infactíveis.
4. DETALHAR AS ATIVIDADESdetalhamento das atividadesrecomenda-se utilizar a ferramenta BIZAGIeste manual recomenda a leitura do Bizagi.
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passíveis de implementação imediata; que, para sua implementação, é necessária
articulação/negociação com outros agentes institucionais; que dependem de suporte da Tecnologia da Informação;infactíveis.
AS ATIVIDADES:Com o fluxograma TO-BE validado é necessário o detalhamento das atividades.Esta atividade deve ser realizada pela EGE
se utilizar a ferramenta BIZAGI. Para melhor utilização deste manual recomenda a leitura do Manual de Modelagem de P
38
que, para sua implementação, é necessária
que dependem de suporte da Tecnologia da Informação;
BE validado é necessário o realizada pela EGE e
. Para melhor utilização desta ferramenta Manual de Modelagem de Processos com
ETAPA 2.5 - DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROCESSO MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. DEFINIR INDICADORES DO PROCESSOprocesso se faz necessário criar indicadores. Ao conjunto de indicadores criados para aferir um processo se dá o nome de SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO, que pode ser definido da seguinte forma: dá à atividade sistemática e contínua de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a economicidade e a efetividade dos processos, por meio da aplicação de indicadores previamente formulados”
EFETIVIDADE – Impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou no cidadão. Capacidade que uma ação tem de ser continuada de forma a manter ou melhorar seus resultados.
EFICIÊNCIA – Relação entre os produtos gerados e os insumos empregados.Capacidade de empregar da melhor maneira a relação entre os meios disppara obtenção do efeito que se deseja. Está relacionada com os recursos utilizados no subprocesso.
EFICÁCIA – Quantidade e qualidades dos benefícios entregues ao usuário.Capacidade de obter o efeito que se deseja (os meios não são considerados). Erelacionada ao resultado gerado pelo subprocesso.
EXECUÇÃO – Realização dos projetos, processos e planos de ação conforme estabelecidos
EXCELÊNCIA – Conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência
ECONOMICIDADE – Obtenção e uso do recurso coMinimização dos custos de uma atividade, sem o comprometimento dos padrões de qualidade.
Versão 11
DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROCESSO
MACROVISÃO DESSA ETAPA
DEFINIR INDICADORES DO PROCESSO:Para medir o desempenho do processo se faz necessário criar indicadores. Ao conjunto de indicadores criados para aferir um processo se dá o nome de SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO, que pode ser definido da seguinte forma: "É a denominação que se
idade sistemática e contínua de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a economicidade e a efetividade dos processos, por meio da aplicação de indicadores previamente formulados”.
Impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou Capacidade que uma ação tem de ser continuada de forma a manter ou
melhorar seus resultados.
Relação entre os produtos gerados e os insumos empregados.Capacidade de empregar da melhor maneira a relação entre os meios disppara obtenção do efeito que se deseja. Está relacionada com os recursos utilizados
Quantidade e qualidades dos benefícios entregues ao usuário.Capacidade de obter o efeito que se deseja (os meios não são considerados). Erelacionada ao resultado gerado pelo subprocesso.
Realização dos projetos, processos e planos de ação conforme
Conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência
Obtenção e uso do recurso com menor ônus possível.Minimização dos custos de uma atividade, sem o comprometimento dos padrões de
PROCESSO
39
DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO DO PROCESSO
Para medir o desempenho do processo se faz necessário criar indicadores. Ao conjunto de indicadores criados para aferir um processo se dá o nome de SISTEMA DE MEDIÇÃO DE
"É a denominação que se idade sistemática e contínua de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a
economicidade e a efetividade dos processos, por meio da aplicação de indicadores
Impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos Capacidade que uma ação tem de ser continuada de forma a manter ou
Relação entre os produtos gerados e os insumos empregados. Capacidade de empregar da melhor maneira a relação entre os meios disponíveis para obtenção do efeito que se deseja. Está relacionada com os recursos utilizados
Quantidade e qualidades dos benefícios entregues ao usuário. Capacidade de obter o efeito que se deseja (os meios não são considerados). Está
Realização dos projetos, processos e planos de ação conforme
Conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência
m menor ônus possível. Minimização dos custos de uma atividade, sem o comprometimento dos padrões de
LEGENDA
Exemplos de indicadores:
Efetividade • IDH; • PIB per capita; • Coeficiente de GINI• Coeficiente de mortalidade infantil• Expectativa de vida ao • Taxa de homicídios
Eficácia • Número de jovens alfabetizados• Extensão da malha rodoviária• Qualidade percebida• Cobertura de serviços• Acessibilidade.
Eficiência • Produtividade (produzido / recursos)• Tempo de ciclo; • Frequência de entrega• Desperdício; • Custos unitários.
Execução • Execução financeira (real / orçado)• Execução física (produtos entregues / produtos previstos)
Excelência • Conformidade com relação a padrões (MEG, por exemplo)• Retrabalho; • Acidentes/hora; • Índice de reajustes devido a falhas• Percentual (%) de pessoas com acesso
Economicidade • Nível de oferta de produtos ou serviços por um fornecedor• Qualidade dos recursos• Quantidade de fornecedores de um determinado insumo (cobertura)• Índices de falhas em • Grau de propensão de não recebimento de insumos críticos
É necessário associar o indicador a uma faixa de aceitação. A faixa de aceitação baliza a aceitação dos resultados obtidos com a aplicação do indicador. Valores obtidos que estão dentrindicam que é necessário investigar as condições que redundaram no resultado.
Versão 11
Exemplos de indicadores:
Coeficiente de GINI; Coeficiente de mortalidade infantil; Expectativa de vida ao nascer; Taxa de homicídios.
Número de jovens alfabetizados; Extensão da malha rodoviária; Qualidade percebida; Cobertura de serviços;
Produtividade (produzido / recursos);
Frequência de entrega;
Execução financeira (real / orçado); Execução física (produtos entregues / produtos previstos).
Conformidade com relação a padrões (MEG, por exemplo)
Índice de reajustes devido a falhas no processo; de pessoas com acesso à informação crítica
Nível de oferta de produtos ou serviços por um fornecedorQualidade dos recursos; Quantidade de fornecedores de um determinado insumo (cobertura)Índices de falhas em recebimentos; Grau de propensão de não recebimento de insumos críticos
É necessário associar o indicador a uma faixa de aceitação. A faixa de aceitação baliza a aceitação dos resultados obtidos com a aplicação do indicador. Valores obtidos que estão dentro da faixa são aceitáveis, enquanto valores fora da faixa indicam que é necessário investigar as condições que redundaram no resultado.
40
.
Conformidade com relação a padrões (MEG, por exemplo);
informação crítica.
Nível de oferta de produtos ou serviços por um fornecedor;
Quantidade de fornecedores de um determinado insumo (cobertura);
Grau de propensão de não recebimento de insumos críticos.
É necessário associar o indicador a uma faixa de aceitação. A faixa de aceitação baliza a aceitação dos resultados obtidos com a aplicação do indicador. Valores
o da faixa são aceitáveis, enquanto valores fora da faixa indicam que é necessário investigar as condições que redundaram no resultado.
Exemplos de faixas de aceitação para os indicadores:
1 – Faixa de Aceitação do Indicador de eficácia do processo “Requisição”- entre 60 e 80 % de solicitações atendidas.
2 – Faixa de Aceitação do Indicador de eficiência do processo “Requisição”- entre 20 e 40 % de solicitações atendidas por seção.
3 – Faixa de Aceitação do Indicador de economicidade do processo “Requisição”- entre 20 a 30% do valor total das aquisições economizado.
4 – Faixa de Aceitação“Requisição”- entre 70 a 90 % das solicitações atendidas no prazo.
O foco das ações de desburocratização está na racionalização e otimização dos processos de trabalho e na desregulamentação dos instrumentos legais, visando atender os clientes internos (funcionários ou servidores públicos) e usuários externos e proporcionar ao cidadão qualidade e satisfação em relação aos serviços prestados.
A avaliação das ações de desburocratização desenvolvidas é realizada buscando:• Verificar o grau de alcance das • Identificar os impactos decorrentes des
Esta Avaliação de Desempenho deverá ser realizada após o decurso de um determinado espaço de tempo, planejado quando da elaboração do Sistema de Medição do Desempenho, necessário a que ações de desburocratização possam começar a produzir os efeit
1.1 COMO IMPLEMENTAR O SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO?
O Sistema de Medição de Desempenho é realizado em três etapas: Aplicação e Avaliação.
1.1.1 CONSTRUÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Na Construção, serão formulados os responsáveis por sua medição e acompanhamento.
Para a construção de cada indicador, as seguintes informações devem ser registradas:
• Nome do processo;• Código do indicador;• Nome do Indicador;• Unidade de Medida do Indicador;• Tipo do Indicador • Versão do indicador (data de criação ou revisão);• Finalidade do Indicador
demonstra;
Versão 11
Exemplos de faixas de aceitação para os indicadores:
Faixa de Aceitação do Indicador de eficácia do processo entre 60 e 80 % de solicitações atendidas.
Faixa de Aceitação do Indicador de eficiência do processo entre 20 e 40 % de solicitações atendidas por seção.
de Aceitação do Indicador de economicidade do processo entre 20 a 30% do valor total das aquisições economizado.
Faixa de Aceitação do Indicador de efetividade do entre 70 a 90 % das solicitações atendidas no prazo.
O foco das ações de desburocratização está na racionalização e otimização dos processos de trabalho e na desregulamentação dos instrumentos legais, visando atender os clientes internos (funcionários ou servidores públicos) e usuários
nar ao cidadão qualidade e satisfação em relação aos serviços
A avaliação das ações de desburocratização desenvolvidas é realizada buscando:o grau de alcance das metas estabelecidas, e
dentificar os impactos decorrentes dessas ações.
Esta Avaliação de Desempenho deverá ser realizada após o decurso de um determinado espaço de tempo, planejado quando da elaboração do Sistema de Medição do Desempenho, necessário a que ações de desburocratização possam começar a produzir os efeitos desejados.
COMO IMPLEMENTAR O SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO?
O Sistema de Medição de Desempenho é realizado em três etapas:
CONSTRUÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
, serão formulados os indicadores de cada processo e os responsáveis por sua medição e acompanhamento.
Para a construção de cada indicador, as seguintes informações devem ser
Nome do processo; Código do indicador; Nome do Indicador; Unidade de Medida do Indicador; Tipo do Indicador - se ele mede a eficiência, a eficácia e a efetividade;Versão do indicador (data de criação ou revisão); Finalidade do Indicador – descrição sucinta do que o indicador mede ou
41
Faixa de Aceitação do Indicador de eficácia do processo
Faixa de Aceitação do Indicador de eficiência do processo entre 20 e 40 % de solicitações atendidas por seção.
de Aceitação do Indicador de economicidade do processo entre 20 a 30% do valor total das aquisições economizado.
do Indicador de efetividade do processo entre 70 a 90 % das solicitações atendidas no prazo.
O foco das ações de desburocratização está na racionalização e otimização dos processos de trabalho e na desregulamentação dos instrumentos legais, visando atender os clientes internos (funcionários ou servidores públicos) e usuários
nar ao cidadão qualidade e satisfação em relação aos serviços
A avaliação das ações de desburocratização desenvolvidas é realizada buscando:
Esta Avaliação de Desempenho deverá ser realizada após o decurso de um determinado espaço de tempo, planejado quando da elaboração do Sistema de Medição do Desempenho, necessário a que ações de desburocratização possam
COMO IMPLEMENTAR O SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO?
O Sistema de Medição de Desempenho é realizado em três etapas: Construção,
CONSTRUÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
indicadores de cada processo e os
Para a construção de cada indicador, as seguintes informações devem ser
se ele mede a eficiência, a eficácia e a efetividade;
descrição sucinta do que o indicador mede ou
• Periodicidade de aplicação indicador (semanal, quinzenal, mensal, etc.);
• Polaridade – informação da tendência esperada;• Fórmula de Cálculo
seus elementos constituintes e respectivas unidades de medida, incalgum elemento for outra fórmula, descrevê
• Faixa de Aceitação inferiores e superiores da faixa);
• Segmentação – extraída;
• Detalhamento da Fórmula de Cálculo:- Componente- Descrição do Componente
cálculo; - Controle/Sistema
dados que vão - Regras de Negócio do Componente
dados serão extraídos dos controles e/ou sistemas
A ferramenta de apoio Indicadores(CI).
1.1.2 APLICAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
O acompanhamento dos indicadores deve se constituir numa estando inserida no contexto dos processos. Portanto, o principal responsável por realizar essa atividade é o próprio responsável pel
Quando a medição aponta para problemas (necessidades ou dificuldades), tornanecessário tecer consideração acerca do resultado obtido. É necessário investas causas, analisar consequajuste/correção sejam desencadeadas no curto prazo.
As seguintes informações devem ser registradas em cada ocorrência de aplicação do indicador:
• Data da aplicação• Resultado obtido• Considerações acerca do resultado obtido
(condições internas ou externas) e descrconsequências e proposições.
1.1.3 AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação do Sistema de Medição de Desempenho é a resultados dos processos, para verificar sua tendência, comparando com referencial externo, e subsidiar o processo decisório por intermédio de fatos e dados concretos.
Versão 11
Periodicidade de aplicação – definição da periodicidade de aplicação do indicador (semanal, quinzenal, mensal, etc.);
informação da tendência esperada; Fórmula de Cálculo – detalhamento da fórmula de cálculo, com descrição dos seus elementos constituintes e respectivas unidades de medida, incalgum elemento for outra fórmula, descrevê-la por completo;Faixa de Aceitação – definição da faixa de aceitação do indicador (limites inferiores e superiores da faixa);
descrição de como a informação do indicador deve ser
Detalhamento da Fórmula de Cálculo: Componente: detalhamento dos componentes da fórmula de cálculo;Descrição do Componente: descrição dos componentes da fórmula de
Controle/Sistema: informação das fontes de onde serão extraídos os dados que vão compor a fórmula de cálculo; Regras de Negócio do Componente: detalhamento de que forma os dados serão extraídos dos controles e/ou sistemas.
ferramenta de apoio oferecida por este manual é o artefato
APLICAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
O acompanhamento dos indicadores deve se constituir numa estando inserida no contexto dos processos. Portanto, o principal responsável por realizar essa atividade é o próprio responsável pela execução do processo.
Quando a medição aponta para problemas (necessidades ou dificuldades), tornanecessário tecer consideração acerca do resultado obtido. É necessário investas causas, analisar consequências e apresentar propostas para que açõeajuste/correção sejam desencadeadas no curto prazo.
As seguintes informações devem ser registradas em cada ocorrência de aplicação
Data da aplicação; Resultado obtido: indicação do valor obtido em relação à faixa de aceitação;
ões acerca do resultado obtido: categorização do problema (condições internas ou externas) e descrição sucinta das causas,
ências e proposições.
AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação do Sistema de Medição de Desempenho é a análise do histórico dos resultados dos processos, para verificar sua tendência, comparando com referencial externo, e subsidiar o processo decisório por intermédio de fatos e dados concretos.
42
idade de aplicação do
detalhamento da fórmula de cálculo, com descrição dos seus elementos constituintes e respectivas unidades de medida, inclusive se
la por completo; definição da faixa de aceitação do indicador (limites
descrição de como a informação do indicador deve ser
detalhamento dos componentes da fórmula de cálculo; descrição dos componentes da fórmula de
informação das fontes de onde serão extraídos os
detalhamento de que forma os
artefato Cadastro de
APLICAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
O acompanhamento dos indicadores deve se constituir numa atividade regular, estando inserida no contexto dos processos. Portanto, o principal responsável por
a execução do processo.
Quando a medição aponta para problemas (necessidades ou dificuldades), torna-se necessário tecer consideração acerca do resultado obtido. É necessário investigar
ências e apresentar propostas para que ações de
As seguintes informações devem ser registradas em cada ocorrência de aplicação
indicação do valor obtido em relação à faixa de aceitação; categorização do problema
ição sucinta das causas,
AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
análise do histórico dos resultados dos processos, para verificar sua tendência, comparando com referencial externo, e subsidiar o processo decisório por intermédio de fatos e dados concretos.
As constantes transformações nos ambientes organizacionais, aplicação sistemática e contínua dos indicadores, auxiliam na criação de um quadro amplo sobre a evolução do processo em termos de eficiência, eficácia, economicidade e efetividade. Esse quadro só é possível de se obter após certo período de tempo, quando já existe algum histórico de resultados.
O histórico de resultados obtidos é então aperfeiçoamento do próprio processo, ou de ajuste nos indicadores (calibragem).
Na avaliação, os executores dos processos devem b• Observar a tendência dos resultados
acontecido no período considerado;• Comparar com alguma referência externa
relação ao ambiente externo representado pelo suficientemente confiável de referência, em relação a algum processo ou subprocesso similar.
Aperfeiçoar o processo ou subprocesso significa redesenhámelhorias que foram percebidas como resultado do monitoramento. Assim, poderá orientar um novo ciclo de aplicação do
A calibragem consiste em ajustar a faixa de aceitação dos indicadores, alargando ou reduzindo o intervalo contido entre o limite superior e o inferiortolerância dos resultados), uma vez que estes poderiam estar muito rigorosos ou benevolentes. Diversos fatores intrínsecos aos processos podem justificar a calibragem, como a melhoria ou a piora da eficiência, da eficácia, da economice da efetividade do processo (ou subprocesso) e condições sazonais (férias de servidores, picos não previstos de carga de trabalho, entre outras), por exemplo.
Constituir um histórico de resultados é fundamental para “aprender” com a aplicação dos indicadores. Sendo assim, não é recomendável promover ajustes nos limites de aceitação em intervalos curtos de tempo.
A aplicação contínua e sistemática dos indicadores garante elementos mais consistentes para o aperfeiçoamento dos processos (ou calibragem dos indicadores.
Versão 11
As constantes transformações nos ambientes organizacionais, aplicação sistemática e contínua dos indicadores, auxiliam na criação de um quadro amplo sobre a evolução do processo em termos de eficiência, eficácia, economicidade e efetividade. Esse quadro só é possível de se obter após certo
empo, quando já existe algum histórico de resultados.
O histórico de resultados obtidos é então avaliado, subsidiando ações de aperfeiçoamento do próprio processo, ou de ajuste nos indicadores (calibragem).
Na avaliação, os executores dos processos devem buscar: Observar a tendência dos resultados: indica a evolução temporal do que tem acontecido no período considerado; Comparar com alguma referência externa: permite estabelecer a posição em relação ao ambiente externo representado pelo benchmarksuficientemente confiável de referência, em relação a algum processo ou subprocesso similar.
o processo ou subprocesso significa redesenhámelhorias que foram percebidas como resultado do monitoramento. Assim, poderá
r um novo ciclo de aplicação do Manual de Gestão por Processos
consiste em ajustar a faixa de aceitação dos indicadores, alargando ou reduzindo o intervalo contido entre o limite superior e o inferiortolerância dos resultados), uma vez que estes poderiam estar muito rigorosos ou benevolentes. Diversos fatores intrínsecos aos processos podem justificar a calibragem, como a melhoria ou a piora da eficiência, da eficácia, da economice da efetividade do processo (ou subprocesso) e condições sazonais (férias de servidores, picos não previstos de carga de trabalho, entre outras), por exemplo.
Constituir um histórico de resultados é fundamental para “aprender” com a aplicação dicadores. Sendo assim, não é recomendável promover ajustes nos limites de
aceitação em intervalos curtos de tempo.
A aplicação contínua e sistemática dos indicadores garante elementos mais consistentes para o aperfeiçoamento dos processos (ou subprocessos) e para a calibragem dos indicadores.
43
As constantes transformações nos ambientes organizacionais, associadas à aplicação sistemática e contínua dos indicadores, auxiliam na criação de um quadro amplo sobre a evolução do processo em termos de eficiência, eficácia, economicidade e efetividade. Esse quadro só é possível de se obter após certo
empo, quando já existe algum histórico de resultados.
, subsidiando ações de aperfeiçoamento do próprio processo, ou de ajuste nos indicadores (calibragem).
: indica a evolução temporal do que tem
: permite estabelecer a posição em benchmark a uma fonte
suficientemente confiável de referência, em relação a algum processo ou
o processo ou subprocesso significa redesenhá-lo, implementando melhorias que foram percebidas como resultado do monitoramento. Assim, poderá
Gestão por Processos.
consiste em ajustar a faixa de aceitação dos indicadores, alargando ou reduzindo o intervalo contido entre o limite superior e o inferior (significa ajustar a tolerância dos resultados), uma vez que estes poderiam estar muito rigorosos ou benevolentes. Diversos fatores intrínsecos aos processos podem justificar a calibragem, como a melhoria ou a piora da eficiência, da eficácia, da economicidade e da efetividade do processo (ou subprocesso) e condições sazonais (férias de servidores, picos não previstos de carga de trabalho, entre outras), por exemplo.
Constituir um histórico de resultados é fundamental para “aprender” com a aplicação dicadores. Sendo assim, não é recomendável promover ajustes nos limites de
A aplicação contínua e sistemática dos indicadores garante elementos mais subprocessos) e para a
ETAPA 2.6- ELABORAR PROPOSTA DE MELHORIA MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. ELABORAR PROPOSTA DE MELHORIAque apresenta a síntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e tem como objetivo sua submissão à apreciação da autoridade competente para que seja aprovada e implementada
A Proposta de Melhoria(melhorias que se propõem, portanto, além de conter a apresentação do Novo Desenho do Processo (Fluxograma TOmelhorias que foram passíveis de implementação, supara soluções de curto, médio e longo prazo e benefícios resultantes da implementação do novo processo. Então, uma possível estruturação da proposta poderia ser a seguinte:
• Objetivo: apresenta a finalidade da proposta que é, fundacomo documento de referência para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas áreas envolvidas;
• Análise e Melhoria do (AS)desenvolvido na solução, responsáveis, prazos e resultados esperados;
• Novo Desenho do ProcessoModelagem AS-IS do realizar o processo de trabalho. Poderão ser apontadas as ações que devem ser incluídas, excluídas e/ou alteradas em sua seqatores que deverão ou não participar do novo processo, a junção ou desmembramento de subprocessos, inclusão de indicadores para monitoramento e assim por diante;
• Sistema de medição de desempenho do processodesenvolvidos para mensuração do desempenho do processo, bem como sua unidade, fórmula de cálculo e
Versão 11
ELABORAR PROPOSTA DE MELHORIA
MACROVISÃO DESSA ETAPA
ELABORAR PROPOSTA DE MELHORIA:Proposta de Melhoria éque apresenta a síntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e tem como objetivo sua submissão à apreciação da autoridade competente para que seja aprovada e implementada.
Melhoria(PM) deve conter argumentos suficientes para justificar as melhorias que se propõem, portanto, além de conter a apresentação do Novo
(Fluxograma TO-BE), deverá ainda apresentar os pontos de melhorias que foram passíveis de implementação, sugestões de encaminhamento para soluções de curto, médio e longo prazo e benefícios resultantes da implementação do novo processo. Então, uma possível estruturação da proposta
: apresenta a finalidade da proposta que é, fundacomo documento de referência para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas áreas
elhoria do Processo: cópia do artefato Análise e Soluçõesdesenvolvido na etapa 2.4, formalizando a versão final das ações de
solução, responsáveis, prazos e resultados esperados; Novo Desenho do Processo: com base na análise realizada a partir da
IS do processo surgiu a proposta de uma nova forma de realizar o processo de trabalho. Poderão ser apontadas as ações que devem ser incluídas, excluídas e/ou alteradas em sua sequência de realização; os atores que deverão ou não participar do novo processo, a junção ou
ramento de subprocessos, inclusão de indicadores para monitoramento e assim por diante; Sistema de medição de desempenho do processo: lista com indicadores desenvolvidos para mensuração do desempenho do processo, bem como sua
mula de cálculo e periodicidade;
PROCESSO
44
Proposta de Melhoria é o documento que apresenta a síntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e tem como objetivo sua submissão à apreciação da autoridade competente para que seja
deve conter argumentos suficientes para justificar as melhorias que se propõem, portanto, além de conter a apresentação do Novo
, deverá ainda apresentar os pontos de gestões de encaminhamento
para soluções de curto, médio e longo prazo e benefícios resultantes da implementação do novo processo. Então, uma possível estruturação da proposta
: apresenta a finalidade da proposta que é, fundamentalmente, servir como documento de referência para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas áreas
Análise e Soluções , formalizando a versão final das ações de
: com base na análise realizada a partir da a proposta de uma nova forma de
realizar o processo de trabalho. Poderão ser apontadas as ações que devem ência de realização; os
atores que deverão ou não participar do novo processo, a junção ou ramento de subprocessos, inclusão de indicadores para
: lista com indicadores desenvolvidos para mensuração do desempenho do processo, bem como sua
LEGENDA
2. ELABORAR PROJEÇÃO DE CENÁRIOS (ASalterações e melhorias realizadas no processo otimizado, aconselhaprojeção de cenários, da situação atual (ASpossibilitando uma melhor compreensão e visualização das melhorias realizadas, além de facilitar a capacitação das pessoas.
A projeção de cenários nada mais é cenário DE, deve-se colocar as atividades, tarefas, documentos, regras, ausências, problemas, etc., que serão alterados
No Cenário PARA, colocar as alterações realizadas nestecitados. Sugere a utilização do
Exemplo:
DE (AS
Total de atividades: 30
Formulários 01, 02, e 03 contendo os mesmos itens para levantamento de informações.
Atividade 05 – Colher assinatura do Diretor de Finançasnão agrega valor.
3. FAZER SIMULAÇÃO DO Otimização de Processos melhorias alcançadas ou projetadas. Para isso, sugere fazer a simulação dos processos utilizando a ferramenta
1º passo:Levantar informações de tempo, custo, recursos utilizados, indicadores do processo atual (ASAtividades (LAA).
2º passo:Preencher os campos relacionados às atividades do na ferramenta Bizagi, Módulo
3º passo:Levantar informações de tempo, custo, recursos utilizados, indicadores do processo atual (TOotimização. Utilizar o artefato
4º passo:Preencher os campos relacionados às atividades do processo (TOna ferramenta Bizagi, Módulo
5º passo: Elaborar o Relatório de Simulação Simulação(RS).
4. ELABORAR RELATÓRIO documentar as fases e resultados do Projeto de Otimização. Um documento que resume cada atividade realizada e suas entregas. RecomendaRelatório Final (RF).
Versão 11
ELABORAR PROJEÇÃO DE CENÁRIOS (AS-IS PARA TO-BE)alterações e melhorias realizadas no processo otimizado, aconselhaprojeção de cenários, da situação atual (AS-IS) para a situação futura (TO
uma melhor compreensão e visualização das melhorias realizadas, além de facilitar a capacitação das pessoas.
A projeção de cenários nada mais é do que uma contextualização DEse colocar as atividades, tarefas, documentos, regras, ausências,
que serão alterados.
No Cenário PARA, colocar as alterações realizadas nestes itens anteriormente Sugere a utilização do artefato Projeção de Cenários (PC
(AS-IS) PARA (TO-
Total de atividades: 30 Total de atividades: 10
Formulários 01, 02, e 03 contendo os mesmos itens para levantamento de
Reformulação dos formulários, integrando os itens a serem levantados, apenas um formulário.
Colher assinatura do não agrega valor.
Retirada da atividade 05 assinatura do Diretor de Finanças. Pela lei, basta a assinatura do Diretor Administrativo.
FAZER SIMULAÇÃO DO PROCESSO (AS-IS PARA TO-BE)rocessos se faz necessário o levantamento e comprovação das
melhorias alcançadas ou projetadas. Para isso, sugere fazer a simulação dos processos utilizando a ferramenta Bizagi, de acordo com os passos a seguir:
Levantar informações de tempo, custo, recursos utilizados, indicadores do processo atual (AS-IS). Utilizar o artefato Levantamento de Atributo
Preencher os campos relacionados às atividades do na ferramenta Bizagi, Módulo SimulationView.
Levantar informações de tempo, custo, recursos utilizados, indicadores do processo atual (TO-BE), por meio da simulação, levando em consideração a
Utilizar o artefato Levantamento de Atributo das
Preencher os campos relacionados às atividades do processo (TOna ferramenta Bizagi, Módulo SimulationView.
Elaborar o Relatório de Simulação utilizando o artefato
ELABORAR RELATÓRIO FINAL DE OTIMIZAÇÃO: Esta etapa consiste em documentar as fases e resultados do Projeto de Otimização. Um documento que resume cada atividade realizada e suas entregas. Recomenda
45
BE):Diante de tantas alterações e melhorias realizadas no processo otimizado, aconselha-se fazer uma
IS) para a situação futura (TO-BE), uma melhor compreensão e visualização das melhorias realizadas,
que uma contextualização DE-PARA. No se colocar as atividades, tarefas, documentos, regras, ausências,
s itens anteriormente PC).
-BE)
Reformulação dos formulários, integrando os itens a serem levantados, ficando
Retirada da atividade 05 – Colher assinatura do Diretor de Finanças. Pela lei, basta a assinatura do Diretor
BE):Todo Projeto de se faz necessário o levantamento e comprovação das
melhorias alcançadas ou projetadas. Para isso, sugere fazer a simulação dos passos a seguir:
Levantar informações de tempo, custo, recursos utilizados, indicadores Levantamento de Atributo das
Preencher os campos relacionados às atividades do processo (AS-IS),
Levantar informações de tempo, custo, recursos utilizados, indicadores BE), por meio da simulação, levando em consideração a
tamento de Atributo das Atividades (LAA).
Preencher os campos relacionados às atividades do processo (TO-BE),
utilizando o artefato Relatório de
Esta etapa consiste em documentar as fases e resultados do Projeto de Otimização. Um documento que resume cada atividade realizada e suas entregas. Recomenda-se o artefato
ETAPA 2.7- IMPLEMENTAR MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. PLANEJAR IMPLANTAÇÃOMelhoria realizada (Proposta de Melhoria, Projeção de cenários e Simulação ASpara TO-BE) chegou o momento de
Tudo o que foi feito até agora, desde o entendimento do processo com o seu mapeamento até as propostas de melhoriaplano das ideias. Durante as etapas de foram estimulados a buscarem mudanças na execução do processo. Entretanto, grande parte das mudanças requer atenção e acompanhamento especial e não são implantadas de forma espontânea, apenas com as propostas de melhoria estando no papel. Dessa forma, é preciso ter um cuidado especial para se certificar de que o processo passe a funcionar incorporando as melhorias propostas. A maneira de se fazer isso é garantir a mudança das atitudes dos executores do processo com capacitação e treinamento, estimulando uma mudança de atitudes, além de melhorar e adaptar os demais recursos que o suportam (sistema,
O Plano de Implantação consiste em promover ações para que o redesenho do processo seja posto em prática. Além das mudançasalterações na ordem e/ou exclusão de algumas atividades, é na implantação que são concretizadas as melhorias relacionadas à estrutura e recursos do processo (identificadas nas etapas de Modelagem e Análise e Melhoria) que foram têm como objetivo melhorar o suporte ao processo. É, portanto, uma etapa de
Versão 11
IMPLEMENTAR AS MELHORIAS
MACROVISÃO DESSA ETAPA
PLANEJAR IMPLANTAÇÃO:Após toda a etapa de Elaborar Proposta de Melhoria realizada (Proposta de Melhoria, Projeção de cenários e Simulação AS
BE) chegou o momento de planejar a implantação do que foi proposto
Tudo o que foi feito até agora, desde o entendimento do processo com o seu mapeamento até as propostas de melhoria, encontram-se, majoritariamente, no
ias. Durante as etapas de mapeamento e redesenho, os envolvidos foram estimulados a buscarem mudanças na execução do processo. Entretanto, grande parte das mudanças requer atenção e acompanhamento especial e não são implantadas de forma espontânea, apenas com as propostas de melhoria estando
papel. Dessa forma, é preciso ter um cuidado especial para se certificar de que o processo passe a funcionar incorporando as melhorias propostas. A maneira de se fazer isso é garantir a mudança das atitudes dos executores do processo com
namento, estimulando uma mudança de atitudes, além de melhorar e adaptar os demais recursos que o suportam (sistema, leiaute, etc.).
O Plano de Implantação consiste em promover ações para que o redesenho do processo seja posto em prática. Além das mudanças no fluxo do processo, como alterações na ordem e/ou exclusão de algumas atividades, é na implantação que são concretizadas as melhorias relacionadas à estrutura e recursos do processo (identificadas nas etapas de Modelagem e Análise e Melhoria) que foram têm como objetivo melhorar o suporte ao processo. É, portanto, uma etapa de
PROCESSO
46
Após toda a etapa de Elaborar Proposta de Melhoria realizada (Proposta de Melhoria, Projeção de cenários e Simulação AS-IS
planejar a implantação do que foi proposto.
Tudo o que foi feito até agora, desde o entendimento do processo com o seu , majoritariamente, no
edesenho, os envolvidos foram estimulados a buscarem mudanças na execução do processo. Entretanto, grande parte das mudanças requer atenção e acompanhamento especial e não são implantadas de forma espontânea, apenas com as propostas de melhoria estando
papel. Dessa forma, é preciso ter um cuidado especial para se certificar de que o processo passe a funcionar incorporando as melhorias propostas. A maneira de se fazer isso é garantir a mudança das atitudes dos executores do processo com
namento, estimulando uma mudança de atitudes, além de melhorar , etc.).
O Plano de Implantação consiste em promover ações para que o redesenho do no fluxo do processo, como
alterações na ordem e/ou exclusão de algumas atividades, é na implantação que são concretizadas as melhorias relacionadas à estrutura e recursos do processo (identificadas nas etapas de Modelagem e Análise e Melhoria) que foram validadas e têm como objetivo melhorar o suporte ao processo. É, portanto, uma etapa de
LEGENDA
fundamental importância, uma vez que, se não for bem executada, poderá comprometer todo o trabalho feito anteriormente. que não são, de fato, postas em funcionamento para gerar o resultado que delas se espera. A etapa de implantação, normalmente, é a que demanda mais tempo no projeto de melhoria do processo. É uma etapa que pode durar ainda mais, dependendo das medidas tomadas para a m
Sugere-se desenvolver um as ações necessárias, estipular as datas para sua execução e definir um responsável por cada ação para garantir o sucesso da implantação do processo.
2. IMPLEMENTAR MELHORIAS(PIO)seja colocado em prática da melhor elaboraçãode um Plano de Implantação Otimizaçãopossível de tarefas, para que as melhorias apontadas sejam implementadas forma mais efetiva.
Dentro destes Planos de Ação devem estar contemplados alguns requisitos imprescindíveis, tais como manualização do capacitação dos colaboradores que irão atuar no mesmo
Esta capacitaçãotem como objetivo envolvidos, conforme o garantir a sua perfeita execução e ge
Durante essaatividade, devem ser apresentados(fluxograma TO-BE), as novas regras do trabalho definidas nos como os instrumentos que apoiarão as atividades, tais como: formulários, normas e sistema de medição de desempenho do processo.
Todos aqueles que estão diretamente ligados ao processo de trabalho devem participar da capacitação. Às vezes, podemnão apresentarem ligação direta com o processo, necessitem de capacià nova dinâmica, em virtude da relação estreita de suas atividades frente ao novo processo.
Após a capacitação, os participantes devem estar aptos a aplicar, na prática diária, os conhecimentos adquiridos e a analisar criticamente o desempenhode forma que possibilite a sua melhoria contínua
3. PUBLICAR PROCESSO E GERIR COMUNICAÇÃOimplementadas e os colaboradores capacitados recomenda“novo processo” bem como a sua divulgação, através de canais dedisponíveis na organização (intranet, internet, banners, eetc.). Essa comunicação é muito importante e se faz necessária para que a sistemática de funcionamento do Novo Processo de Trabalho seja conhecidademais colaboradores daorganizaçãovisibilidade do trabalho desenvolvido
4. REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA E GERIR MUDANÇAqualquer projeto é promover
Versão 11
fundamental importância, uma vez que, se não for bem executada, poderá comprometer todo o trabalho feito anteriormente. Afinal, de nada adianta boas ide
de fato, postas em funcionamento para gerar o resultado que delas se espera. A etapa de implantação, normalmente, é a que demanda mais tempo no projeto de melhoria do processo. É uma etapa que pode durar ainda mais, dependendo das medidas tomadas para a melhoria do processo.
se desenvolver um Plano de ImplantaçãoOtimização (ações necessárias, estipular as datas para sua execução e definir um
responsável por cada ação para garantir o sucesso da implantação do processo.
NTAR MELHORIAS: Para que o Plano de Implantaçãoseja colocado em prática da melhor maneira possível
Plano de Ação(PA)para cada ação descrita no Otimização (PIO), onde cada ação deve ser detalhada a
para que as melhorias apontadas sejam implementadas
destes Planos de Ação devem estar contemplados alguns requisitos como manualização do “novo processo”
capacitação dos colaboradores que irão atuar no mesmo.
tem como objetivo ensinar o novo processo de trabalho aos conforme o que será estabelecido nos procedimentos, de modo a
garantir a sua perfeita execução e gestão.
, devem ser apresentados: o novo desenho do processo, as novas regras do trabalho definidas nos p
como os instrumentos que apoiarão as atividades, tais como: formulários, normas e dição de desempenho do processo.
Todos aqueles que estão diretamente ligados ao processo de trabalho devem participar da capacitação. Às vezes, podem-se identificar pessoas que, apesar de não apresentarem ligação direta com o processo, necessitem de capacià nova dinâmica, em virtude da relação estreita de suas atividades frente ao novo
Após a capacitação, os participantes devem estar aptos a aplicar, na prática diária, os conhecimentos adquiridos e a analisar criticamente o desempenhode forma que possibilite a sua melhoria contínua.
PUBLICAR PROCESSO E GERIR COMUNICAÇÃO:Com as soluções implementadas e os colaboradores capacitados recomenda-se a publicação do “novo processo” bem como a sua divulgação, através de canais dedisponíveis na organização (intranet, internet, banners, e-mail, ofícios circulares,
Essa comunicação é muito importante e se faz necessária para que a sistemática de funcionamento do Novo Processo de Trabalho seja conhecida
s colaboradores daorganização e/ou pelos cidadãos, de forma que garanta visibilidade do trabalho desenvolvido.
REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA E GERIR MUDANÇA:O principal desafio de é promover uma transformação, ou seja, fazer acontecer. Para
47
fundamental importância, uma vez que, se não for bem executada, poderá Afinal, de nada adianta boas ideias
de fato, postas em funcionamento para gerar o resultado que delas se espera. A etapa de implantação, normalmente, é a que demanda mais tempo no projeto de melhoria do processo. É uma etapa que pode durar ainda mais,
elhoria do processo.
(PIO) visando prever ações necessárias, estipular as datas para sua execução e definir um
responsável por cada ação para garantir o sucesso da implantação do processo.
ImplantaçãoOtimização possível, recomenda-se a
para cada ação descrita no Plano de detalhada até menor nível
para que as melhorias apontadas sejam implementadas de
destes Planos de Ação devem estar contemplados alguns requisitos ” (procedimentos) e
ensinar o novo processo de trabalho aos rocedimentos, de modo a
o novo desenho do processo procedimentos, bem
como os instrumentos que apoiarão as atividades, tais como: formulários, normas e
Todos aqueles que estão diretamente ligados ao processo de trabalho devem se identificar pessoas que, apesar de
não apresentarem ligação direta com o processo, necessitem de capacitação quanto à nova dinâmica, em virtude da relação estreita de suas atividades frente ao novo
Após a capacitação, os participantes devem estar aptos a aplicar, na prática diária, os conhecimentos adquiridos e a analisar criticamente o desempenho do processo,
Com as soluções se a publicação do
“novo processo” bem como a sua divulgação, através de canais de comunicação mail, ofícios circulares,
Essa comunicação é muito importante e se faz necessária para que a sistemática de funcionamento do Novo Processo de Trabalho seja conhecida pelos
e/ou pelos cidadãos, de forma que garanta
O principal desafio de transformação, ou seja, fazer acontecer. Para isso,
sugere-se que se realize envolvidas e das ações previstas.
A Operação Assistida propostas no plano de implantação além de medir Relatório de Acompanhamentonecessário gerir as mudanças, ou seja, gerir um conjunto de fatores que é essencial para alcance dos resultados, tais como, geririmprevistos, alterações e comunicação.
De acordo com o CBOK 3.0, que utiliza um conjunto de técnicas para auxiliar uma organização e seus colaboradores na transição de um estado Possui os seguintes estágios
Figura 6.5 - Gerenciamento de mudança
Para auxiliar no gerenciamento de mudançacomunicação para publicar as mudançasaber:
1 Instigar um senso de urgência para mudança
2 Estabelecer um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de mudança.
3 Criar uma visão para ajudar a direcionar os esforços de mudança e desenvolver estratégias para concretizar essa visão
4 Assegurar que o número máximo possível de pessoas compreenda e aceite a visão e a estratégia
5 Remover obstáculos para a mudança e encorajar as pessoas a assumirem riscos e pensarem e agirem de modo não
6 Obter resultados que sejam facilmente visíveis, reconhecer e recompensar os envolvidos.
7 Manter fluxo de benefícios para manter comprometimento com a mudança
8 Institucionalizar mudanças na cultura organizacional
•Criar prontidão e
motivação para
mudança
•Criar sentimento de
segurança psicológica
DESCONGELAMENTO
Versão 11
realize o acompanhamento e monitoramento das pessoas ações previstas.
consiste em acompanhar a implementação das ações propostas no plano de implantação além de medir o desempenho
Acompanhamento(RA) como modelo. Neste período, faznecessário gerir as mudanças, ou seja, gerir um conjunto de fatores que é essencial para alcance dos resultados, tais como, gerir os comportamentos, riscos, imprevistos, alterações e comunicação.
De acordo com o CBOK 3.0, “Gerenciamento de mudança é um processo iterativo que utiliza um conjunto de técnicas para auxiliar uma organização e seus colaboradores na transição de um estado atual para um estado futuro sustentávelPossui os seguintes estágios, segundo Lewin-Schein:
Gerenciamento de mudança
Para auxiliar no gerenciamento de mudança, além de utilizar comunicação para publicar as mudanças, John Kotterapresenta oito diretrizes
Instigar um senso de urgência para mudança.
Estabelecer um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de
Criar uma visão para ajudar a direcionar os esforços de mudança e estratégias para concretizar essa visão.
Assegurar que o número máximo possível de pessoas compreenda e aceite a visão e a estratégia. Remover obstáculos para a mudança e encorajar as pessoas a assumirem riscos e pensarem e agirem de modo não tradicional. Obter resultados que sejam facilmente visíveis, reconhecer e recompensar
Manter fluxo de benefícios para manter comprometimento com a mudança
Institucionalizar mudanças na cultura organizacional.
•Treinamento
•Reestruturação
cognitiva
MUDANÇA•Integrar o novo ponto
de vista e
comportamento
RECONGELAMENTO
48
acompanhamento e monitoramento das pessoas
consiste em acompanhar a implementação das ações o desempenho, utilizar o artefato
Neste período, faz-se necessário gerir as mudanças, ou seja, gerir um conjunto de fatores que é essencial
os comportamentos, riscos,
Gerenciamento de mudança é um processo iterativo que utiliza um conjunto de técnicas para auxiliar uma organização e seus
atual para um estado futuro sustentável”.
, além de utilizar os meios de apresenta oito diretrizes, a
Estabelecer um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de
Criar uma visão para ajudar a direcionar os esforços de mudança e
Assegurar que o número máximo possível de pessoas compreenda e aceite
Remover obstáculos para a mudança e encorajar as pessoas a assumirem
Obter resultados que sejam facilmente visíveis, reconhecer e recompensar
Manter fluxo de benefícios para manter comprometimento com a mudança.
Integrar o novo ponto
de vista e
comportamento
RECONGELAMENTO
AUTOMATIZAÇÃO
Figura 7.1 - Fase Automatização
Versão 11
3ª FASE
AUTOMATIZAÇÃO
49
AUTOMATIZAÇÃO
6 - 3ª FASE: AUTOMATIZAÇÃO
A fase AUTOMATIZAÇÃO se desdobra em
Figura 7.2 - Desdobramento da fase AUTOMATIZAÇÃO em etapas
Estas5 etapas se desdobram em2
Figura 7.3 - Desdobramento das etapas da AUTOMATIZAÇÃO em atividades
Versão 11
3ª FASE: AUTOMATIZAÇÃO
A fase AUTOMATIZAÇÃO se desdobra em 5 etapas, conforme figura abaixo:
Desdobramento da fase AUTOMATIZAÇÃO em etapas
se desdobram em29 atividades, conforme figura abaixo:
Desdobramento das etapas da AUTOMATIZAÇÃO em atividades
50
etapas, conforme figura abaixo:
abaixo:
ETAPA 3.1 - FORMALIZAR A DEMANDA MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. PRIORIZAR PROCESSO PARA AUTOMATIZAÇÃOprojeto de AUTOMATIZAÇÃOautomatizado. Não existe uma metodologia definida para isso, mas priorize o processo que entrega valor diretamente ao cliente, ou que está diretamente ligado a entregaproblemas e custo alto. O que existe são alguns critérios que auxiliam na tomada de decisão. Este manual oferece Automatização(PP) como modelo.
Tome nota:Para AUTOMATIZAR processo tenha sido otimizado, ou seja, tenha passado pela 2ª Fase (OTIMIZAÇÃO) deste manual, sendo que esta otimização é imprescindível para o sucesso da automatização, pois eliminará caussua execução, entre outros apontamentos detectados. Caso possibilidade deste trabalho acelerar o CAOS é enorme, pois a “desorganização” e com isso, os resultados não serão sat
2. FORMAR GRUPODE TRABALHOorganização, por meio da Equipe de Gestão Estratégica equipe de trabalho, com colaboradores com conhecimento técnico do processo selecionado e também com conhecimento na área de tecnologia da informação, denominado Grupo de Trabalho (GT) por meio do Equipe(DE)e os formalize em portaria
3. FORMALIZAR PROJETOprocesso priorizado se faz necessário a formalização desta demanda. Para isso, recomenda-se que a alta direção da organização envie um comunicado oficial a todas as unidades informando os objetivos do projeto, a necessidade da participação e empenho de todos os envolvidos para o sucesso do projeto bem como as datas previstas para início e término do mesmo. Posteriormente, a unidade responsável pela gestão da organização Termo de Cooperação Técnicaque participarão do projeto e também a elaboração do documento de visão é o documento que registra o planejamento da solução. Ele possui informações de responsabilidades, cronograma de prazos, premissas, exclusões, datas, objetivo, características da solução e demais informações.
Versão 11
FORMALIZAR A DEMANDA
MACROVISÃO DESSA ETAPA
PRIORIZAR PROCESSO PARA AUTOMATIZAÇÃO:Antes de projeto de AUTOMATIZAÇÃO, faz-se necessário a escolha do processo a ser automatizado. Não existe uma metodologia definida para isso, mas priorize o processo que entrega valor diretamente ao cliente, ou que está
o a entrega da estratégia ou um processo que está com muitos O que existe são alguns critérios que auxiliam na tomada de
ste manual oferece o artefato Priorização de Processos para como modelo.
Para AUTOMATIZAR um processo priorizado se faz necessário que este processo tenha sido otimizado, ou seja, tenha passado pela 2ª Fase (OTIMIZAÇÃO)
, sendo que esta otimização é imprescindível para o sucesso da automatização, pois eliminará causas e problemas existentes bem como gargalos na sua execução, entre outros apontamentos detectados. Caso
este trabalho acelerar o CAOS é enorme, pois estará automatizando a “desorganização” e com isso, os resultados não serão satisfatórios.
DE TRABALHO – GT’s:A unidade responsável pela gestão da organização, por meio da Equipe de Gestão Estratégica - EGE equipe de trabalho, com colaboradores com conhecimento técnico do processo selecionado e também com conhecimento na área de tecnologia da informação, denominado Grupo de Trabalho (GT) por meio do artefato
lize em portaria.
FORMALIZAR PROJETO:Antes de iniciar o projeto de AUTOMATIZAÇÃO do processo priorizado se faz necessário a formalização desta demanda. Para isso,
se que a alta direção da organização envie um comunicado oficial a es informando os objetivos do projeto, a necessidade da participação
e empenho de todos os envolvidos para o sucesso do projeto bem como as datas previstas para início e término do mesmo. Posteriormente, a unidade responsável pela gestão da organização – que deverá coordenar todo o projeto Termo de Cooperação TécnicaAutomatização (TCA) com as unidades básicas que participarão do projeto e também a elaboração do documentodocumento de visão é o documento que registra o planejamento da solução. Ele possui informações de responsabilidades, cronograma de prazos, premissas, exclusões, datas, objetivo, características da solução e demais informações.
PROCESSO
51
Antes de formalizar o necessário a escolha do processo a ser
automatizado. Não existe uma metodologia definida para isso, mas se sugere que priorize o processo que entrega valor diretamente ao cliente, ou que está
da estratégia ou um processo que está com muitos O que existe são alguns critérios que auxiliam na tomada de
Priorização de Processos para
um processo priorizado se faz necessário que este processo tenha sido otimizado, ou seja, tenha passado pela 2ª Fase (OTIMIZAÇÃO)
, sendo que esta otimização é imprescindível para o sucesso da as e problemas existentes bem como gargalos na
sua execução, entre outros apontamentos detectados. Caso contrário, a estará automatizando
isfatórios.
A unidade responsável pela gestão da -, deve formar uma
equipe de trabalho, com colaboradores com conhecimento técnico do processo selecionado e também com conhecimento na área de tecnologia da informação,
artefato Designação da
Antes de iniciar o projeto de AUTOMATIZAÇÃO do processo priorizado se faz necessário a formalização desta demanda. Para isso,
se que a alta direção da organização envie um comunicado oficial a es informando os objetivos do projeto, a necessidade da participação
e empenho de todos os envolvidos para o sucesso do projeto bem como as datas previstas para início e término do mesmo. Posteriormente, a unidade responsável
ue deverá coordenar todo o projeto – deve firmar um com as unidades básicas
documentoVisão(VI). O documento de visão é o documento que registra o planejamento da solução. Ele possui informações de responsabilidades, cronograma de prazos, premissas, exclusões, datas, objetivo, características da solução e demais informações.
LEGENDA
ETAPA 3.2- CONSTRUIR FLU MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. ENTENDER NEGÓCIO / PROCESSOentender as atividades que o compõeminterligações entre demais processos e Órgão/Entidade/Unidades. uma visão sistêmica e pontaalém das atividades interfuncionais, visa entender as relações intrafuncionais.
Para isso, faz-se necessário a ser automatizado, o fluxo todos os envolvidos. Caso Utilizar o artefatoRoteiro de
2. MODELAR FLUXOGRAMA TOTO-BEe resultado das entrevistas com os envolvidos,processo utilizando da Processos com Bizagi.
3. VALIDAR FLUXOGRAMA TOprocesso, agendar reunião comprocesso, pois a criação dos protótipos do sistema por todos e registrada. Utilizar
4. DETALHAR ATIVIDADES DO FLUXOGRAMA TOprocesso criado para automatiprocesso “novo”, faz-seatividade. Para isso, a ferramenta Bizagi possui um lugar específico que pode fazer o detalhamento das mesmasBizagi.
Versão 11
CONSTRUIR FLUXOGRAMA TO-DO
MACROVISÃO DESSA ETAPA
ENTENDER NEGÓCIO / PROCESSO:Entender o processo significa não só entender as atividades que o compõem, mas também as interatividades e
demais processos e Órgão/Entidade/Unidades. ponta-a-ponta do processo, por isso, entender o negócio vai
além das atividades interfuncionais, visa entender as relações intrafuncionais.
necessário estudar os documentos que orientam sobre o processo a ser automatizado, o fluxo TO-BE do processo, além de realizar todos os envolvidos. Caso existammuitas pessoas, aconselha fazer por amostragem.
Roteiro de EntrevistaAutomatização (REA).
MODELAR FLUXOGRAMA TO-DO:Depois da análise dos documentos, das entrevistas com os envolvidos, construir o fluxo
processo utilizando da ferramenta Bizagi.VerManual de Modelagem de .
VALIDAR FLUXOGRAMA TO-DO: Após a confecção do fluxo pontaprocesso, agendar reunião com a alta direção e equipe de trabalho para validar o processo, pois a criação dos protótipos do sistema esta etapa precisa ser aprovada
Utilizar o artefato Ata de Reunião (AR).
DETALHAR ATIVIDADES DO FLUXOGRAMA TO-DO:Tendo em vista que o processo criado para automatização, que se chama processo TO
se necessário a explicação do funcionamento dePara isso, a ferramenta Bizagi possui um lugar específico que pode fazer
o detalhamento das mesmas. VerManual de Modelagem de Processos com
PROCESSO
52
Entender o processo significa não só mas também as interatividades e
demais processos e Órgão/Entidade/Unidades. É necessário ter , por isso, entender o negócio vai
além das atividades interfuncionais, visa entender as relações intrafuncionais.
udar os documentos que orientam sobre o processo realizar entrevista com
, aconselha fazer por amostragem.
da análise dos documentos, do fluxo construir o fluxo TO-DOdo
Manual de Modelagem de
confecção do fluxo ponta-a-ponta do trabalho para validar o
precisa ser aprovada
Tendo em vista que o zação, que se chama processo TO-DO, é um
o funcionamento de cada Para isso, a ferramenta Bizagi possui um lugar específico que pode fazer
Manual de Modelagem de Processos com
LEGENDA
ETAPA 3.3- DESENVOLVER MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. ELABORAR PROTÓTIPOS DE TELASdocumento de Visão aprovados, Projeto e Solução, iniciar o trabalho de criação dos protótipos dasPara isso, utilizar ferramenta
Tome nota:Ao elaborar os protótipos das telas, sempre levar em consideração o requisito facilidade de navegação, interpretação e execução das atividades.auto explicativas e didáticas para qualquer tipo de maturidade do público usuáriocontemplando a visão sistêmica do negócio
2. VALIDAR PROTÓTIPOS DE TELASequipe de trabalho e, se necessário, inicia-se as especificações dos requisitos de cada
Tome nota: RecomendaDesenvolvimento também.
Os documentos abaixo relacionados
3. ELABORAR DOCUMENTO DE REGRAS DE NEGÓCIOdocumento em que são registradas as “regras gerais” de funcionamento do processo dentro da solução. Utilizar
4. ELABORAR DOCUMENTO DE LISTA DE MENSAGENSprojetadas por meio dos protótipos, surgirá necessidade de emissão de mensagens
Versão 11
DESENVOLVER SOLUÇÃO
MACROVISÃO DESSA ETAPA
ELABORAR PROTÓTIPOS DE TELAS:Mediante o processo TOdocumento de Visão aprovados, em que estão registradas as regras e condições do Projeto e Solução, iniciar o trabalho de criação dos protótipos dasPara isso, utilizar ferramenta BalsamiqMockups. Ver Tutorial Balsamiq (TB).
Ao elaborar os protótipos das telas, sempre levar em consideração o requisito facilidade de navegação, interpretação e execução das atividades.
e didáticas para qualquer tipo de maturidade do público usuáriocontemplando a visão sistêmica do negócio.
VALIDAR PROTÓTIPOS DE TELAS:Após protótipos prontos, aprovar junto se necessário, com a alta direção também.
se as especificações dos requisitos de cada campo do protótipo da
Recomenda-se validar os protótipos de telas com equipe de Desenvolvimento também.
documentos abaixo relacionados deverão ser elaborados paralelamente.
ORAR DOCUMENTO DE REGRAS DE NEGÓCIOsão registradas as “regras gerais” de funcionamento do processo
Utilizar o artefato Regras de Negócio (RN).
ELABORAR DOCUMENTO DE LISTA DE MENSAGENS:Ao longo das telas projetadas por meio dos protótipos, surgirá necessidade de emissão de mensagens
PROCESSO
53
Mediante o processo TO-DO e as regras e condições do
Projeto e Solução, iniciar o trabalho de criação dos protótipos das telas da solução. Tutorial Balsamiq (TB).
Ao elaborar os protótipos das telas, sempre levar em consideração o requisito facilidade de navegação, interpretação e execução das atividades. Telas
e didáticas para qualquer tipo de maturidade do público usuário e
Após protótipos prontos, aprovar junto à também. Uma vez aprovado,
o protótipo da tela.
se validar os protótipos de telas com equipe de
ser elaborados paralelamente.
ORAR DOCUMENTO DE REGRAS DE NEGÓCIO:Consiste em um são registradas as “regras gerais” de funcionamento do processo
Ao longo das telas projetadas por meio dos protótipos, surgirá necessidade de emissão de mensagens
LEGENDA
direcionadas ao usuário do sistema. Estas mensagens deverão ser registradas em um documento, contendo o número, nome, descrição e em qual momento aparece. Utilizar o artefato Lista de Mensagem
5. ELABORAR DOCUMENTO DE GLOSSÁRIOresumo da descrição dos significados das palavras técnicas ou abreviações relacionadas do Projeto e solução
6. ELABORAR DOCUMENTO DE LISTA DE DOMÍNIOem que se especifica um grupo de informações, préescolher durante a execução da solução. Por exemplo, opção de Sim ou NãoAprovado e Reprovado, etc
7. ELABORAR MODELO documento cuja finalidade é descrever, de maneira conceitual, os dados armazenados e utilizados em um sistema de automatizaçãodados”, onde as informaçõessolução é executada. Pdecisões. Este documento é elaborado utilizando a ferramenta Manual de Automatização de
8. ELABORAR PLANO determinam quais e comoinconformidades de interface e funcionalidades especificadasplanejar os testes que serão para detectar possíveis problemas e corrigiPlano de Teste(PTE)eRoteiro de Teste (RT)
9. CONFECCIONAR PROJEÇÃO DE CENÁRIOSuma projeção de resultado para o processo que será automatizado. O intuito é levantar informações dos possíveis resultados Por meio destas informações serem adquiridos com a Solução. Utilizar
10. SOLICITAR SERVIÇOScom outros sistemas / soluções, como será realizado esta integração, transição Utilizar o artefato Solicitação de
11. DESENVOLVER SOLUÇÃOde programação para oseu utiliza a ferramenta da SOA(Arquitetura Orientada a BPM.
Versão 11
direcionadas ao usuário do sistema. Estas mensagens deverão ser registradas em um documento, contendo o número, nome, descrição e em qual momento aparece.
Lista de Mensagem(LM).
ELABORAR DOCUMENTO DE GLOSSÁRIO:O documento de resumo da descrição dos significados das palavras técnicas ou abreviações relacionadas do Projeto e solução. Utilizar o artefato Glossário(GL
ELABORAR DOCUMENTO DE LISTA DE DOMÍNIO:Trata-se de um documento se especifica um grupo de informações, pré-definidas, que o usuário irá
escolher durante a execução da solução. Por exemplo, opção de Sim ou NãoAprovado e Reprovado, etc. Utilizar o artefatoDomínio(DO).
ELABORAR MODELO ENTIDADES RELACIONAMENTOdocumento cuja finalidade é descrever, de maneira conceitual, os dados
utilizados em um sistema de automatização.É um “as informações do processo são armazenadas
. Possui a finalidade de gerar indicadores para tomada de Este documento é elaborado utilizando a ferramenta Oracle Designer
utomatização de Processos(MAP).
ELABORAR PLANO DE TESTE E ROTEIRO DE TESTE:São e como os testes deverão ser realizados
inconformidades de interface e funcionalidades especificadas. Tplanejar os testes que serão realizados, antes da solução entrar em funcionamento, para detectar possíveis problemas e corrigi-los antecipadamente.
Roteiro de Teste (RT).
CONFECCIONAR PROJEÇÃO DE CENÁRIOS: Esta etapa consiste em elaborar uma projeção de resultado para o processo que será automatizado. O intuito é levantar informações dos possíveis resultados do Projeto para os Patrocinadores. Por meio destas informações será possívelretratar, de forma rápidaserem adquiridos com a Solução. Utilizar o artefato Projeção de Cenários
SERVIÇOS:Quando a solução possuirnecessidade de integração com outros sistemas / soluções, será preciso elaborar um documento que explica como será realizado esta integração, transição e armazenamento das informações.
Solicitação deServiços (SS).
DESENVOLVER SOLUÇÃO:Para cada solução existe uma linguagem própriaseu desenvolvimento. O Escritório de Processos, atualmente,
utiliza a ferramenta da Oracle BPM Suite. É uma plataforma OracleSOA(Arquitetura Orientada a Serviços) /Java para automatização de processos em
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direcionadas ao usuário do sistema. Estas mensagens deverão ser registradas em um documento, contendo o número, nome, descrição e em qual momento aparece.
O documento de glossário é um resumo da descrição dos significados das palavras técnicas ou abreviações
GL).
se de um documento definidas, que o usuário irá
escolher durante a execução da solução. Por exemplo, opção de Sim ou Não,
ENTIDADES RELACIONAMENTO-MER:É um documento cuja finalidade é descrever, de maneira conceitual, os dados que serão
É um “repositório de do processo são armazenadas, à medida que a
gerar indicadores para tomada de Oracle Designer. Ver
São documentos que a fim de identificar . Têm como objetivo
realizados, antes da solução entrar em funcionamento, los antecipadamente. Utilizar o artefato
Esta etapa consiste em elaborar uma projeção de resultado para o processo que será automatizado. O intuito é
do Projeto para os Patrocinadores. de forma rápida, os benefícios a
Projeção de Cenários (PC).
possuirnecessidade de integração preciso elaborar um documento que explica
e armazenamento das informações.
Para cada solução existe uma linguagem própria rocessos, atualmente,
Oracle baseado em /Java para automatização de processos em
ETAPA 3.4- IMPLEMENTAR SOLUÇÃO MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. ELABORAR PLANO DE IMPLANTAÇÃOda Solução, considerando ações a serem realizadas, recursos necessários, responsabilidades, indicadores,Este documento pode ser elaborador em paralelo com o Desenvolvimento da Solução. Sugere utilizar o
2. IMPLEMENTAR SOLUÇÃO:ações planejadas para implementação da solução. Utilizar Acompanhamento (RA)
Tome nota: Enquanto a Solução está sendo desenvolvida, várias tarefas do planode implantação vão precisar ser executadas, logo, confeccionáequipe de desenvolvimento
3. REALIZAR TESTE:Consiste emSolução em desenvolvimento(PTE).
4. REALIZAR HOMOLOGAÇÃOsimulação real do funcionamento da Solução desenvolvida junto a alguns usuários definidos. Consiste em testes que antecedem o lançamento da Solução a todos os usuários que irão utilizá-Manual de Automatização de Processo
5. ELABORAR MANUAL DE AUTOMATIZADO:Para cada processo automatizado, elaboração de um documento que oriente
Versão 11
IMPLEMENTAR SOLUÇÃO
MACROVISÃO DESSA ETAPA
ELABORAR PLANO DE IMPLANTAÇÃO:Consiste em planejarda Solução, considerando ações a serem realizadas, recursos necessários, responsabilidades, indicadores, equipamentos, capacitações, cronogramas e metas. Este documento pode ser elaborador em paralelo com o Desenvolvimento da
Sugere utilizar o artefatoPlano de ImplantaçãoAutomatização
IMPLEMENTAR SOLUÇÃO:Esta etapa consiste em acompanhar e monitorar as ações planejadas para implementação da solução. Utilizar o artefato
).
Enquanto a Solução está sendo desenvolvida, várias tarefas do planode implantação vão precisar ser executadas, logo, confeccioná-lo juntamente com a equipe de desenvolvimento.
Consiste em realizar os testes, previamente planejados, da Solução em desenvolvimento ou já desenvolvida.Verificar artefato
REALIZAR HOMOLOGAÇÃO:A etapa de Homologaçãosimulação real do funcionamento da Solução desenvolvida junto a alguns usuários
em testes que antecedem o lançamento da Solução a todos os -la. Funciona como uma forma de capacitação também.
utomatização de Processo (MAP).
ELABORAR MANUAL DE UTILIZAÇÃO DOara cada processo automatizado, faz
elaboração de um documento que oriente, passo a passo, como a Solução funciona.
PROCESSO
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Consiste em planejar a implementação da Solução, considerando ações a serem realizadas, recursos necessários,
cronogramas e metas. Este documento pode ser elaborador em paralelo com o Desenvolvimento da
Automatização (PIA).
Esta etapa consiste em acompanhar e monitorar as o artefato Relatório de
Enquanto a Solução está sendo desenvolvida, várias tarefas do plano lo juntamente com a
realizar os testes, previamente planejados, da artefato Plano de Teste
A etapa de Homologaçãoé uma etapa de simulação real do funcionamento da Solução desenvolvida junto a alguns usuários
em testes que antecedem o lançamento da Solução a todos os Funciona como uma forma de capacitação também. Ver
UTILIZAÇÃO DO PROCESSO faz-se necessário a
como a Solução funciona.
LEGENDA
Um Manual voltado para o usuário final, que tenha a finalidade de tirar as dúvidas no momento da utilização do sistema que todos tenham acesso.(MPA).
6. REALIZARSIMULAÇÃO (de Processos, faz-se necessário o levantamento e comprovação das melhorias alcançadas ou projetadas. Para isso, sugere fazer a simulação dos processosutilizando a ferramenta B
1º passo: Levantar informações de tempo, custo, recursos utilizados, indicadores do processo atual (TOAtividades (LAA).
2º passo: Preencher os campos relacionadona ferramenta Bizagi, Módulo
3º passo: Levantar informações de tempo, custo, recursos utilizados, indo processo atual (TOotimização. Utilizar o artefato
4º passo:Preencher os campos relacionados considerando o tempo da otimização com a automatização. Utilizar Bizagi, Módulo SimulationView
5º passo: Elaborar o Relatório de Simulaçãoobtidos com a automatização do processo. SugereSimulação(RS).
7. COMUNICAR E CAPACITARimplantação concluído, é necessário fazer um plano de capacitação e informar a todos os envolvidos sobre o processo automatizado.
O plano de comunicação deve conter informações sobre o funcionamento do novo processo, regras e benefícios alcançados com o Projeto, além de publicar o manual de orientação de utilização do processo automatizado.
O plano de capacitação deve conter um cronograma com datas, locais, participantes do treinamento.
Tome nota:Há Solução queenvolvidos.
8. DISPONIBILIZAR EM AMBIENTE DE PRODUÇÃOdisponibilizar o sistema para uso, ou seja, iniciar a utilização da Soluçãoenvolvidos.
Versão 11
Um Manual voltado para o usuário final, que tenha a finalidade de tirar as dúvidas no do sistema ou antecipadamente. Disponibilizá
que todos tenham acesso. Utilizar o artefato Manual do Processo Automatizado
SIMULAÇÃO (TO-BE PARA TO-DO):Todo Projeto de Automatização necessário o levantamento e comprovação das melhorias
alcançadas ou projetadas. Para isso, sugere fazer a simulação dos processosBizagi, de acordo com os passos a seguir:
Levantar informações de tempo, custo, recursos utilizados, indicadores ocesso atual (TO-BE). Utilizar o artefato Levantamento de Atributo
Preencher os campos relacionados às atividades do processo (TOna ferramenta Bizagi, Módulo SimulationView;
Levantar informações de tempo, custo, recursos utilizados, indo processo atual (TO-BE), por meio da simulação, levando em
o artefato Levantamento de Atributo das Atividades
Preencher os campos relacionados às atividades do processo (TOconsiderando o tempo da otimização com a automatização. Utilizar
SimulationView;
Elaborar o Relatório de Simulação, com o resultado dos benefícios obtidos com a automatização do processo. Sugere o artefato
COMUNICAR E CAPACITAR: Depois de todos os testes realizados e o plano de implantação concluído, é necessário fazer um plano de comunicação e um plano de capacitação e informar a todos os envolvidos sobre o processo automatizado.
ano de comunicação deve conter informações sobre o funcionamento do novo ocesso, regras e benefícios alcançados com o Projeto, além de publicar o manual
de orientação de utilização do processo automatizado.
O plano de capacitação deve conter um cronograma com datas, locais, participantes
Solução que não será necessáriaa capacitação de todos os
DISPONIBILIZAR EM AMBIENTE DE PRODUÇÃO:Esta etapa consiste em disponibilizar o sistema para uso, ou seja, iniciar a utilização da Solução
56
Um Manual voltado para o usuário final, que tenha a finalidade de tirar as dúvidas no ou antecipadamente. Disponibilizá-lo em local em
anual do Processo Automatizado
Todo Projeto de Automatização necessário o levantamento e comprovação das melhorias
alcançadas ou projetadas. Para isso, sugere fazer a simulação dos processos izagi, de acordo com os passos a seguir:
Levantar informações de tempo, custo, recursos utilizados, indicadores Levantamento de Atributo das
s às atividades do processo (TO-BE),
Levantar informações de tempo, custo, recursos utilizados, indicadores BE), por meio da simulação, levando em consideração a
das Atividades (LAA);
às atividades do processo (TO- DO), considerando o tempo da otimização com a automatização. Utilizar ferramenta
, com o resultado dos benefícios o artefato Relatório de
lizados e o plano de comunicação e um plano de
capacitação e informar a todos os envolvidos sobre o processo automatizado.
ano de comunicação deve conter informações sobre o funcionamento do novo ocesso, regras e benefícios alcançados com o Projeto, além de publicar o manual
O plano de capacitação deve conter um cronograma com datas, locais, participantes
capacitação de todos os
Esta etapa consiste em disponibilizar o sistema para uso, ou seja, iniciar a utilização da Solução por todos os
ETAPA 3.5- REALIZAR SUPORTE DA MACROVISÃO DESSA ETAPA
1. REALIZAR CORREÇÕESetapa de Suporte, que consiste em fazer correçõesforam detectados pelo usuário finaldetalhes consultar Manual de Automatização de
Versão 11
REALIZAR SUPORTE DA SOLUÇÃO
MACROVISÃO DESSA ETAPA
REALIZAR CORREÇÕES: Depois que a Solução foi implementada, começa etapa de Suporte, que consiste em fazer correções aos problemas da Solução
pelo usuário final. Esta etapa é por tempo indeterminado. Manual de Automatização de Processos (MAP)
PROCESSO
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Depois que a Solução foi implementada, começa a problemas da Solução, que
Esta etapa é por tempo indeterminado. Maiores (MAP).
LEGENDA
ARTEFATOS