Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014

O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SEI – SISTEMA

ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES NO MINISTÉRIO

DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO

CARLOS EDUARDO UCHÔA

Painel 07/019 Processo Eletrônico Nacional: uma contribuição para a transformação da gestão da Administração Pública brasileira

O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SEI – SISTEMA ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES NO MINISTÉRIO DO

PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO

Carlos Eduardo Uchôa

RESUMO Como órgão partícipe do Acordo de Cooperação do Processo Eletrônico Nacional, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolveu um plano de gerenciamento para a implantação de projetos-piloto de transformação de processos. Uma detalhada análise está sendo conduzida, objetivando-se, a médio prazo, a tramitação exclusiva de processos por meio eletrônico, por meio do Sistema Eletrônico de Informações (SEI), solução tecnológica escolhida. Diferentes unidades organizacionais foram engajadas nas mudanças: Secretaria-Executiva, Documentação, Consultoria Jurídica, Informação ao Cidadão, Controle e Modernização Administrativa foram algumas delas, o que permite vislumbrar a perspectiva integrada necessária ao sucesso do projeto. A metodologia de implantação dos pilotos inclui, dentre outros aspectos, a identificação e o uso de indicadores que permitirão demonstrar os resultados do projeto de forma objetiva. São ainda analisadas as soluções encontradas, as perspectivas do projeto no Ministério do Planejamento e a integração dos pilotos entre as organizações partícipes do Acordo de Cooperação Técnica do Processo Eletrônico Nacional, de forma a demonstrar caminhos possíveis para outros órgãos e entidades que desejem adotar o SEI.

SUMÁRIO

1. Introdução .................................................................................................... 4

2. Objetivos ...................................................................................................... 5

3. Etapas da implantação ................................................................................ 5

3.1. Definição e delimitação dos processos-piloto .......................................... 6

3.2. Compreensão dos processos .................................................................. 7

3.3. Análise dos processos e gerenciamento de riscos .................................. 8

3.4. Desenho dos processos .......................................................................... 8

3.5. Planejamento da gestão de mudanças .................................................... 8

3.6. Elaboração e aprovação de atos normativos ........................................... 9

3.7. Definição de processos de gestão do SEI ............................................... 9

3.8. Identificação, planejamento e obtenção de infraestrutura ....................... 9

3.9. Disponibilização de infraestrutura ............................................................ 9

3.10. Configuração do SEI ............................................................................ 10

3.11. Implantação ......................................................................................... 10

3.12. Monitoramento ..................................................................................... 10

3.13. Homologação ....................................................................................... 11

4. Detalhes das Etapas mais Críticas ............................................................ 11

4.1. Compreensão de Processos .................................................................. 11

4.2. Gestão de Riscos .................................................................................. 15

4.3. Testes de Infraestrutura de Rede .......................................................... 16

5. Próximas etapas: transformação do processo ........................................... 17

6. Conclusões ................................................................................................ 18

7. Referências ................................................................................................ 19

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1 INTRODUÇÃO

Substituir o papel pelo meio eletrônico representa um desafio em qualquer

organização. Substituir a tramitação de volumosas pastas de papel pelo

encaminhamento via sistema pode parecer um sonho futurista se considerada a

realidade atual da administração pública brasileira. Por isso, a notícia de um sistema

já implantado com pleno sucesso em outros órgãos da administração é vista

normalmente com reserva. As perspectivas são animadoras: em curto prazo é

prevista a redução dos tempos de tramitação de processos administrativos e com

poucos cliques, a partir de qualquer computador, tablet ou celular, será possível

localizar e consultar o conteúdo e a situação de andamento de qualquer processo,

como se estivesse sobre nossa mesa de trabalho. Será possível, ainda, encaminhar

um contrato para assinatura pelo fornecedor e recebê-lo assinado em poucos

minutos, com total segurança, sem o encaminhamento físico.

Sonho? Podemos afirmar que o futuro está chegando a rápidos passos,

mas para que possamos desfrutá-lo em plenitude, com riscos controlados, é

imprescindível planejá-lo adequadamente. Soluções inovadoras podem depender

de brilhantes ideias, mas sua implantação depende de metodologia, disciplina,

rigor e suor.

E é essa metodologia e essa disciplina que o presente artigoprocura

mostrar. Por afetar a rotina de tantas pessoas, a implantação de uma solução de

processo eletrônico, em particular o Sistema Eletrônico de Informações (SEI),

desenvolvido pelo Tribunal Regional Regional da 4ª Região (TRF4), depende da

atuação conjunta de especialistas de diversas áreas: tecnologia da informação,

processos, documentação e informação, modernização administrativa, controle,

acesso à informação, jurídico, sempre com o insubstituível comprometimento da alta

administração em fornecer o apoio institucional necessário.

Trata-se de uma nova realidade na administração pública e todo cuidado

é pouco para se evitar a deterioração da credibilidade da solução. A expectativa com

o seu uso é elevada, fruto do sucesso relatado pelos órgãos onde sua implantação

já é uma realidade. Cabe à equipe de implantação da solução SEI preservar tal

expectativa e transformá-la em estudo de caso de sucesso.

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2 OBJETIVOS

O presente trabalho objetiva descrever de forma sucinta os passos

desenvolvidos pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão na implantação

da solução de processo administrativo eletrônico denominada Sistema Eletrônico de

Informações (SEI) como parte do projeto Processo Eletrônico Nacional (PEN), com

ênfase na implantação dos processos-piloto selecionados: pagamento de faturas do

Serpro, capacitação e prestação de contas a órgãos de controle. O projeto PEN é

conduzido pelo Ministério do Planejamento, em conjunto com a Comissão de

Valores Mobiliários (CVM), a Empresa Brasileira de Agropecuária (Embrapa), o

Governo do Distrito Federal, o Tribunal Regional Federal da 4ª Região e a Receita

Federal do Brasil. No momento do fechamento do presente artigo, já estavam

também colaborando ativamente no projeto e encontravam-se em fase de adesão o

Ministério da Defesa, o Ministério das Comunicações e a Agência Brasileira de

Telecomunicações (Anatel).

Os principais aspectos da implantação dos pilotos serão apresentados e

analisados, de forma a deixar clara a contextualização das transformações em uma

visão orientada por processos: a escolha dos pilotos, a metodologia de abordagem,

a gestão de riscos, a realização de testes de infraestrutura de rede, o desenho dos

novos processos e a transformação dos processos.

Especial atenção é dada às decisões tomadas, dentro dessa perspectiva

de gestão por processos, ou seja, como será a nova operação será abordadae como

será seu desempenho, tendo em vista uma nova governança e o uso do SEI como

ferramenta de melhoria e inovação.

3 ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO

Neste capítulo são descritas as etapas e os fundamentos da implantação

do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) no Ministério do Planejamento. Nesse

prisma, foram conduzidas ações planejadas e sistemáticas no sentido de consolidar

as bases para transformar gradualmente o Ministério em uma organização orientadas

por processos, onde a responsabilidade pela entrega de valor ao cliente é horizontal.

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Para tanto, decidiu-se utilizar intensivamente conhecimentos relacionados a

Business Process Management (BPM), disciplina gerencial que “pressupõe que os

objetivos organizacionais podem ser alcançados por meio da definição, desenho,

controle e transformação contínua de processos de negócio”(ABPMP, 2013).

A seguir, são descritas tais ações:

3.1 Definição e delimitação dos processos-piloto

Envolveu a definição e o consenso quanto aos processos a serem

implantados inicialmente, como pilotos, ou seja, uma amostra representativa de

processos para se testar o sistema e para colaborar na criação de uma estrutura que

irá assegurar a implantação bem sucedida da solução em todo o restante do

ministério.

Os processos piloto foram escolhidos tomando-se como princípio o

aumento gradual da extensão e da complexidade. Trata-se de um formato de

implantação já consagrado na literatura de gestão de projetos e de processos,

contrário à tese frequentemente defendida por tomadores de decisão de aproveitar a

oportunidade para se resolver os principais problemas da organização. Decidiu-se

pela prudência, pois a menor falha no momento inicial pode pôr a perder toda a

oportunidade, comprometendo mortalmente a credibilidade de todo um projeto; risco

elevadíssimo que um projeto desse porte não comporta.

Segundo o Guia BPMCBOK V3.01(ABPMP, 2013),

A transformação radical de processos é audaciosa, revolucionária, dispendiosa e requer um compromisso de longo prazo para aperfeiçoar a operação. É sem dúvida muito mais intensa, disruptiva e custosa do que a melhoria.

(...)

Diferente de melhorias que podem ocorrer de forma orientada à resolução de problemas, uma utilização de BPM no sentido de apoiar uma transformação mais ampla de processos requer orientação de pessoas que possuam experiência em iniciativas de transformação de processos.

1O Guia BPM CBOK é uma referência básica para profissionais de BPM – Business Process Management (Gestão de Processos de Negócio). O propósito primário é identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento necessárias para a prática de BPM.

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Como o Ministério do Planejamento não dispõe de pessoas com tal

experiência, a abordagem, logo no início, de processos críticos, seria considerada

uma empreitada excessivamente arriscada e, portanto, foi descartada. Por outro

lado, o Guia BPM CBOK V3.0 recomenda que:

Devido ao escopo, impacto e risco da transformação de processos, os gestores devem criar um desenho-alvo e, então, dividi-lo em partes (componentes) que possam implementar de acordo com um plano que considere as restrições organizacionais. Isso cria uma abordagem que pode ser controlada e propicia benefícios de forma continuada. Dessa forma, o risco é minimizado, o desenho pode mudar conforme necessário, o custo é distribuído e recuperado à medida que novos componentes são adicionados e pessoas são mais facilmente treinadas e propensas a aceitar a nova operação. A ruptura também é minimizada e a cultura organizacional pode evoluir mais paulatinamente em vez de absorver mudanças drásticas em curto espaço de tempo.

Fica, assim, plenamente justificada a implantação gradual de soluções

complexas, como o SEI.

Ao final desta primeira etapa, de definição e delimitação dos processos

pilotos, foi elaborado o plano de gerenciamento do projeto, documento formal

emitido pela assessoria da Secretaria-Executiva do Ministério do Planejamento,

contendo elementos tais como: objetivo, justificativa, alinhamento estratégico,

declaração do escopo do projeto, declaração do não escopo, estrutura analítica do

projeto (EAP), premissas, restrições, cronograma, orçamento e plano de recursos

humanos (organograma, equipe do projeto, papéis e responsabilidades).

3.2 Compreensão dos processos

Contemplou o lançamento oficial do projeto, para que representantes das

unidades organizacionais tivessem ciência dele, e reuniões entre a equipe técnica

designada para o projeto e representantes das unidades onde ocorreriam os pilotos.

O lançamento do projeto idealmente poderia ter sido realizado em um

evento, mas diante da rotina, foi simplificada a um conjunto de reuniões entre

representantes da Secretaria-Executiva e das unidades do ministério.

Ao final da etapa foram elaborados documentos como: fluxos de alto nível

dos processos-piloto, identificação de riscos de alto nível e definição de indicadores

para avaliação do sucesso do piloto.

Detalhes dessa etapa são apresentados no item 4.1.

8

3.3 Análise dos processos e gerenciamento de riscos

Envolveu a reunião das informações coletadas na etapa de compreensão

dos processos, que serviu de base para a elaboração de uma proposta para o

desenho de cada novo processo. Nessa etapa foi desenhado o denominado

'caminho feliz' - fluxo do processo em que todas as etapas são sequenciais,

desconsiderando-se eventuais retrabalhos ou situações não corriqueiras. As

situações especiais foram identificadas e descritas.

A etapa envolveu, ainda, o preenchimento de um mapa de riscos de cada

processo, incluindo a identificação qualitativa dos riscos, a quantificação dos riscos e

a elaboração de propostas de mitigação.

Ao fim da etapa, as propostas elaboradas foram apresentadas às

unidades e discutidas. Detalhes da gestão de riscos são apresentados adiante, no

item 4.2.

3.4 Desenho dos processos

Com base nas propostas gerais apresentadas e discutidas na etapa

anterior, foi elaborada proposta detalhada de transformação dos processos

selecionados, já considerando o uso do SEI, ou seja, foram elaboradas planilhas

onde as etapas eram descritas sob a forma de comandos do SEI, de forma a instruir

os servidores como eles deveriam utilizar o sistema passo a passo, tela por tela.

Essa etapa, junto com a anterior, gerou uma série de dúvidas que precisaram ser

resolvidas junto às unidades alvo dos pilotos.

Detalhes dessa etapa são apresentados adiante, no item 4.1.

3.5 Planejamento da gestão de mudanças

Envolveu a identificação de todas as unidades organizacionais e pessoas

envolvidas nos processos pilotos, a definição de um plano de comunicação das

mudanças (como elas seriam transmitidas e por quem) e de um plano para o

provimento dos recursos, principalmente os ligados à infraestrutura tecnológica.

A etapa foi concluída com a identificação e o fornecimento das

capacitações necessárias para o uso e a administração do sistema.

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3.6 Elaboração e aprovação de atos normativos

Elaboração de um ato normativo interno que estabelece os procedimentos

de gestão de documentos de arquivo geridos pelo SEI no Ministério. A minuta foi

elaborada em conjunto pelos diversos órgãos e entidades partícipes do Acordo de

Cooperação Técnica nº 02, de 2013, de desenvolvimento de uma solução de

processo eletrônico para a administração pública brasileira. Caberá a cada órgão ou

entidade adaptar o texto às suas respectivas peculiaridades.

Contém normas sobre responsabilidades quanto à gestão documental,

sobre acesso e credenciamento de usuários, funcionamento do SEI (recepção de

documentos, expedição, tramitação, digitalização, produção, assinatura eletrônica,

formação de processos eletrônicos, classificação e avaliação de documentos,

arquivamento e empréstimo de processos) e sobre a transição do sistema atual

(CPROD) para o SEI.

3.7 Definição de processos de gestão do SEI

Consistiu na concepção e disponibilização de uma estrutura de pessoas,

capacitações, manuais e equipamentos para acompanhamento dos pilotos e que

servirá, na sequência, para extensão do projeto aos demais processos do Ministério

do Planejamento, Orçamento e Gestão.

3.8 Identificação, planejamento e obtenção de infraestrutura

Envolveu inicialmente a construção de orientações e diretrizes quanto à

infraestrutura de tecnologia de informação para suportar a solução de software a ser

implantada. Superada essa atividade, concentrou-se no desenvolvimento de

soluções para garantir a estabilidade da rede na qual o SEI seria instalado.

3.9 Disponibilização de infraestrutura

Concentrou-se na realização de testes de infraestrutura de rede, que

deveria ser robusta o suficiente para suportar a quantidade pretendida de usuários,

realizando operações de upload e download de documentos e em pleno uso das

funcionalidades do SEI. Detalhes são apresentados adiante, no item 4.3.

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3.10 Configuração do SEI

Consistiu inicialmente no aprendizado sobre a configuração do SEI,

adquirido em reuniões com os demais partícipes do Acordo de Cooperação Técnica

de desenvolvimento de solução de processo eletrônico, e em uma capacitação

específica conduzida por servidores do TRF 4ª Região, órgão que desenvolveu a

solução SEI.

Ao contrário da maioria dos sistemas, a configuração do SEI não é uma

atribuição da unidade de tecnologia da informação, uma vez que não exige

conhecimentos específicos nesse campo do conhecimento. A configuração foi uma

atividade realizada pela Coordenação de Documentação e Informação e consistiu na

elaboração de planos de classificação documentação, criação da tipologia

documental a ser utilizada no ministério e o cadastro de usuários.

3.11 Implantação

Abrange o acompanhamento da implantação desde a liberação do início

de cada piloto, passando pelo registro de ocorrências relevantes e pelo registro de

lições aprendidas. Detalhes são apresentados adiante, no capítulo 5.

3.12 Monitoramento

Envolve o acompanhamento de cada processo piloto, tanto quanto

possível no respectivo local de trabalho. O acompanhamento abrange aspectos

arquivísticos, tecnológicos, gerenciais, de pessoal, de acesso à informação e demais

aspectos que possam ser úteis para a própria implantação, ou para a implantação

em outros processos ou unidades do Ministério do Planejamento, ou para a

implantação em outros órgãos e entidades.

O monitoramento envolve, ainda, a troca de informações sobre o

andamento da implantação dos pilotos nas demais organizações.

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3.13 Homologação

Consiste na emissão de um relatório final para o Comitê Gestor do

Processo Eletrônico Nacional, contendo um resumo das ocorrências, lições

aprendidas, resultados, particularidades de implantação, oportunidades de melhoria,

recomendações de mudanças, infraestrutura necessária, abordagens necessárias

ou que tenham sido bem sucedidas para gestão de pessoas, gestão de mudanças,

gestão de riscos, gestão de processos, controle, acesso à informação, tecnologia da

informação e demais informações pertinentes.

4 DETALHES DAS ETAPAS MAIS CRÍTICAS

4.1 Compreensão de Processos

Muito comum na transformação de processos e na implantação de

sistemas é o gasto excessivo de tempo com o mapeamento de processos. Contudo,

já impera o consenso entre especialistas de Business Process Management (BPM) a

pouca utilidade e o baixíssimo índice de sucesso do tradicional ritual de

detalhamento de processos, atividades e tarefas em gigantescos mapas que

habitualmente são inteligíveis apenas aos seus elaboradores, raramente são

utilizados pelo pessoal das unidades mapeadas e quase sempre são descartados

meses ou anos depois, em razão da não utilização e obviamente da desatualização

das rotinas descritas.

A tendência atual volta-se à compreensão dos processos, com

detalhamento apenas necessário e suficiente para que uma linguagem comum seja

estabelecida e para que as fases de análise e de desenho do novo processo

possam ser realizadas com eficiência e eficácia Assim, mapas minuciosamente

detalhados, com todas as hipóteses possíveis e imagináveis, são substituídos por

um fluxo de alto nível, desenhável em poucos minutos em uma folha ofício,

rapidamente compreensível a quaisquer pessoas, da organização ou não, sem

necessidade de explicação verbal.

Sob esse prisma, as etapas de compreensão de processos foram

desenvolvidas com o intuito de se obter informações a respeito dos temas a seguir.

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a) Pontas inicial e final do processo a ser considerado

Importante para a delimitação do processo. Exemplo: o processo de

capacitação deve ser considerado até a conclusão da capacitação ou até o

pagamento da fatura do fornecedor, ou algum outro importante marco? Não há

resposta certa ou errada; em cada organização os limites podem ser diferentes, por

aspectos circunstanciais ou de tradição. Cabe à equipe de implantação,em conjunto

com representantes das unidades envolvidas, decidir a delimitação de cada

processo. No caso do Ministério do Planejamento, tais limites foram definidos

tomando-se também em consideração a necessidade de conclusão de todos os

pilotos até junho de 2014.

b) Elaboração de um fluxo de alto nível do processo

Fluxos de alto nível foram elaborados para servir de base para a análise

do processo e para a etapa de desenho dosnovos processos. Tais fluxos foram

enriquecidos pelas seguintes informações:

descrição de particularidades do processo;

unidades administrativas envolvidas e respectivos pontos focais;

total de usuários do SEI em cada unidade quando houver plena

implantação, importante para dimensionamento do uso do SEI no

ministério, informação a ser repassada para a Diretoria de Tecnologia

da Informação, para a realização de testes de carga no servidor.

A opção de elaborar um fluxo de alto nível do processo (diagrama), em

vez de um mapa ou um modelo de processo, estágios mais detalhados de

representação do processo, decorreu da melhor adequação à necessidade de

análise e de desenho do novo processo. A omissão de detalhes permite maior

facilidade de entendimento dos fluxos de trabalho, propicia mais rápida visão global

do processo, suas finalidades e seus resultados esperados, além de permitir a

concentração da atenção nas transformações necessárias, ao dispensar menor

tempo ao detalhamento da realidade vigente, que logo será modificada.

c) Análise do processo

Uma análise de cada processo-piloto foi desenvolvida com a finalidade de

aprimorar a compreensão dos processos, os resultados esperados ou desejados, e

avaliar as atividades e os processos em relação à sua capacidade de atender às

metas pretendidas.

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Segundo o Guia BPM CBOK V 3.0,

A análise de processos é essencial para avaliar como os processos de negócio estão operando. O principal benefício de analisar o estado atual ("AS-IS") é o entendimento comum de como o trabalho é feito. Com a criação de uma avaliação inicial baseada em fatos documentados e validados, a análise do "AS-IS" pode ajudar na transformação de processos e melhor atender os objetivos de negócio.

A análise de processos foi conduzida por meio de trabalho individual dos membros da equipe de implantação do SEI e por meio de reuniões com representantes das unidades envolvidas e unidades clientes dos processos-pilotos.

d) Desenho do novo processo

O desenho formal do novo processo é muitas vezes relegado ao segundo

plano durante a implantação de novos sistemas. Contundo, pular essa etapa pode

custar muito caro. Segundo o Guia BPM CBOK, versão 3.0:

Processos definem o fluxo de atividades e o mapa de como atividades operacionais contribuem para produzir um produto ou serviço. Como tal, definem o que será feito e como será feito. No entanto, poucos processos têm sido formalmente desenhados na maioria das organizações. A maioria simplesmente evoluiu com o tempo para entregar produtos ou serviços específicos. Essa evolução tem sido normalmente baseada na necessidade de "concluir o trabalho". E devido a todo negócio ser dinâmico, a necessidade de "concluir o trabalho" tem exigido mudanças constantes no trabalho e no modo como é executado. Assim, apesar de ser operacionalmente bem sucedida, a maioria dos processos é implementada de forma menos eficiente e eficaz do que poderia ser.

Trata-se de uma proposta da equipe de implantação do SEI, realizada

após a conclusão da série de entrevistas com as unidades envolvidas no processo

piloto. Considera o fluxo de alto nível do processo e as funcionalidades do SEI. É

uma primeira versão da proposta, ainda sujeita a reanálise pela própria equipe de

implantação, resolução de dúvidas sobre o uso das funcionalidades do SEI com os

demais órgãos partícipes do projeto Processo Eletrônico Nacional e de discussão

com as áreas envolvidas. Tal abordagem é denominada de Lean Start-up, pela qual

se propõe entregar uma versão mínima viável do produto ou serviço para o cliente e

aperfeiçoá-lo com o feedback do próprio cliente.

A etapa central na implantação do SEI consistiu no desenho do novo

processo, após a realização de análise de adequação:

dos processos vigentes em relação às suas finalidades;

das expectativas dos clientes do processo;

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das funcionalidades do SEI;

do estilo de gestão e das expectativas das unidades envolvidas no

processo.

Com isso, foram elaborados diagramas com orientações sobre cada

tarefa, fosse ela realizada no SEI ou fora dele. As tarefas fora do SEI foram

simplesmente listadas, pois não foram alvo de mudanças relevantes. Já as

operações que passariam a ser realizadas com o uso do SEI, foram detalhadas tela

por tela, clique por clique, como sugestão às unidades, início de um processo de

discussão. Segue trecho de modelo utilizado nessa etapa.

Quadro 1- Modelo de Detalhamento do Desenho do Novo Processo

e) Recomendações de indicador

Por sua característica de inovação dos processos, torna-se fundamental

apurar de forma objetiva um indicador para mensurar o grau de melhoria do

processo decorrente da implantação da solução eletrônica. Sem indicador, os

benefícios são colhidos, mas sua divulgação torna-se frágil. Deseja-se, com a

implantação de indicadores, apurar os resultados decorrentes da implantação, o que

deverá facilitar fortemente a disseminação do SEI pela administração pública

brasileira, com argumentos claros, objetivos, contundentes.

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f) Necessidade de Infraestrutura

São identificados todos os equipamentos necessários à implantação, tais

como os de digitalização de documentos, e, ainda, os demais itens de infraestrutura

considerados necessários.

4.2 Gestão de Riscos

Devido à relevância da gestão de riscos para o sucesso da implantação

de uma solução que se propõe a alterar substancialmente a rotina de unidades,

processos, pessoas, é oportuno detalhar como o Ministério do Planejamento,

Orçamento e Gestão realizou tal atividade.

a) Identificação da etapa

Cada etapa de cada processo foi identificada com base no fluxo de alto

nível construída na fase de compreensão dos processos.

b) Riscos identificados

Foram identificados os riscos no sucesso da realização de cada etapa no

SEI. Em relação a algumas etapas, nenhum risco foi identificado. Em contrapartida,

mais de um risco foi associado à maioria das etapas. A título de exemplo, os

seguintes riscos foram comumente identificados:

envio do processo para o destinatário errado;

vício de se manter arquivo em papel;

falta de conhecimento no uso do SEI;

processo desnecessariamente burocratizado, em decorrência da falta

de confiança na solução (por exemplo, excesso de assinaturas, ou

execução de algum rito desnecessário antes da assinatura, para

assinatura de documentos, para o encaminhamento de processos ou

para o encerramento do processo na unidade);

excessivo fracionamento das unidades organizacionais cadastradas no

SEI, de forma a acrescentar etapas desnecessárias à tramitação dos

processos.

c) Efeitos Potenciais

Para cada risco, foram identificados efeitos potenciais relacionados.

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d) Gravidade, probabilidade e detecção

Conforme uma tabela de pontuação preestabelecida, foi atribuído um

valor de gravidade, de probabilidade e de detecção para cada risco identificado. A

detecção diz respeito ao momento provável de identificação da falha: a tempo de

prevenir a ocorrência de efeitos indesejados ou somente após a sua ocorrência.

e) Pontuação

Resultado da multiplicação dos fatores gravidade, probabilidade e

detecção, antes de qualquer intervenção para mitigar os riscos.

f) Intervenção

A partir de uma pontuação preestabelecida, foram planejadas

intervenções para mitigação dos riscos. Conforme a pontuação, a implantação das

intervenções foi considerada obrigatória mas, de forma geral, todas as intervenções

previstas foram efetivadas.

g) Nova probabilidade e nova detecção

Valores atribuídos à probabilidade e à detecção considerando-se a

implantação das ações de mitigação dos riscos.

h) Nova pontuação

Resultado da multiplicação da gravidade pela nova probabilidade e pela

nova detecção.

4.3 Testes de Infraestrutura de Rede

A escalabilidade de um software é a propriedade de manter o

desempenho à medida que cresce a quantidade de usuários. É fundamental em uma

solução que será implantada em um órgão como o Ministério do Planejamento,

Orçamento e Gestão, que possui unidades em todo o Brasil e cerca de 3500

servidores. E não apenas os servidores precisariam ter acesso ao sistema. Também

terceirizados e estagiários precisam de acesso, pois possivelmente desempenharão

funções operacionais de digitalização e upload de documentos, busca e consulta de

processos e preparação de peças processuais.

Para a realização de testes de escalabilidade da solução, a Diretoria de

Tecnologia da Informação – DTI utilizou um software que se utiliza decenários pré-

configurados para simular condições de uso com uma determinada quantidade de

usuários simultâneos.

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Diante disso, a equipe de implantação do SEI estabeleceu e descreveu

em detalhes três sequências de operações no SEI, representativas do uso cotidiano

do sistema: a primeira envolveu a pesquisa de um processo, a consulta aos seus

documentos, a assinatura de um documento e a tramitação a outra unidade; uma

segunda sequência de operações envolveu o upload de um documento e a terceira

sequência de operações envolveu o download de um documento (que poderia ter

tamanho de até 10 gigabytes).

Foram então especificados tempos padrão aceitáveis para cada

sequência, ou seja, tempos de entrada no sistema, realização das operações

definidas e aguardo do processamento pelo SEI.

Foi também estimada a quantidade de usuários simultâneos e a

porcentagem desses usuários que estaria realizando cada uma das operações

descritas nas três sequências. Foram considerados cenários com quantidades

crescentes de usuários ao longo do tempo, até alcançar 2000 usuários simultâneos,

quantidade significativamente acima da realmente esperada.

O desempenho de cada processo foi mensurado e como os resultados

foram satisfatórios, pois o tempo medido para a realização das sequências foi menor

do que o estabelecido inicialmente como aceitável, então a infraestrutura de rede foi

considerada aprovada para o uso do SEI.

5 PRÓXIMAS ETAPAS: TRANSFORMAÇÃO DO PROCESSO

Para a implantação do SEI, os seguintes passos estão planejados:

a) resolução das dúvidas ainda existentes sobre o desenho do novo

processo e as soluções que podem ser adotadas com o uso do SEI;

b) apresentação do desenho do novo processo às áreas de apoio

envolvidas, para avaliação global do impacto das mudanças e

assegurar que nenhuma alteração excessivamente arriscada ou

legalmente vedada está sendo proposta;

c) apresentação do desenho do novo processo às unidades envolvidas,

para consenso e realização dos ajustes considerados necessários;

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d) capacitação das equipes das unidades envolvidas, com ênfase nas

operações a serem utilizadas em cada unidade;

e) simulação em ambiente de testes, com o uso de documentos e

processos não existentes na realidade, mas com mesmo formato dos

reais;

f) simulação em ambiente de testes, com o uso de documentos e

processos reais (tarefa utilizada para homologação da transformação

de processo);

g) operação assistida em produção.

A implantação dos processos será gradual, o que significa que cada

processo não será totalmente implantado no dia da conversão. A implantação

gradual de cada processo por unidades, em escala crescente mês a mês, foi

definida com base nos seguintes propósitos:

reduzir a carga inicial de reuniões, envolvimento de unidades e de

capacitação, ao distribuí-la ao longo do tempo;

conceder maior tempo para que a Diretoria de Tecnologia da

Informação estabilize a infraestrutura de rede e amplie a escalabilidade

da solução;

reduzir o risco de perda de credibilidade em caso de falha.

6 CONCLUSÕES

A metodologia desenvolvida pela equipe de implantação do SEI no

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão teve como propósito entregar, ao

usuário, uma solução refletida e pré-analisada, assim economizando esforços das

unidades no conhecimento aprofundado das funcionalidades e particularidades do

Sistema Eletrônico de Informações. Com isso, soluções básicas, porém eficazes,

foram apresentadas, fornecendo-se às unidades a oportunidade e a liberdade de

escolher a melhor forma de trabalhar em sua própria unidade. De acordo com essa

escolha, a implantação e os processos podem seguir trâmites mais simples ou mais

complexos.

O projeto encontra-se em fase final de ajustes para a implantação,

conforme descrito no capítulo 5, sobre transformação de processos.

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A equipe de implantação do SEI também tem em mente que as soluções

construídas e aqui descritas possuem um duplo propósito:

assegurar a implantação bem sucedida do SEI no Ministério;

desenvolver um protótipo de metodologia para a implantação do SEI,

capaz de auxiliar as organizações públicas interessadas no processo

de implantação do SEI, estabelecendo assim um marco na retenção de

capital intelectual crítico sobre a solução, passo fundamental para a

disseminação constante das melhores práticas.

Como se depreende, em que pese o fundo tecnológico da solução, não se

trata de um projeto cuja implantação possa ser entregue apenas aos profissionais de

tecnologia da informação. Não obstante a solução tenha como objeto a gestão de

documentos arquivísticos, não se trata de um projeto que exija a predominância de

profissionais da área de documentação e arquivo. E em que pese o claro

fundamento da solução na gestão orientada por processos, especialistas nesse

campo de conhecimento são fundamentais, mas precisam atuar de forma

colaborativa com profissionais de outras áreas. Conhecimentos em todos esses

campos e em vários outros, como o jurídico, de acesso à informação, de

relacionamento com órgãos de controle, gestão de pessoas, mostram-se todos

imprescindíveis à implantação do SEI, em uma integração poucas vezes tão

necessária para a implantação de um projeto, que poderá estabelecer um novo

marco na administração pública brasileira.

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AUTORIA

Carlos Eduardo Uchôa – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

Endereço eletrônico: carlos.uchoa@planejamento.gov.br