gerencia de projetos - nov-2009
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A lei de Murphy em TI
A tecnologia eacute dominada por aqueles que administram o que natildeocompreendem
A competecircncia teacutecnica eacute inversamente proporcional agrave posiccedilatildeo na hierarquiagerencial
Pode-se considerar bem-sucedido um experimento desde que apenas 50dos dados obtidos precisem ser desconsiderados para provar a teoria Ou sevocecirc pesquisar bastante sempre acaba provando qualquer teoria Ou sevocecirc jogar fora os dados que natildeo interessam sempre acaba provandoqualquer teoria
Para saber quem eacute o especialista procure quem disse que a tarefa demoramais tempo e custa mais caro
Nenhum sistema que dependa da confiabilidade humana merece confianccedila
Um intelectual eacute algueacutem que estudou muito mais do que conseguiu entender
Se vocecirc consegue entender eacute oacutebvio demais
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Conceitos de sucesso dos projetos
Sucesso teacutecnico Tempo
OrccedilamentoEficiecircnciaQualidade e performance
Sucesso organizacionalMiacutenimo de alteraccedilotildees de escopoAceitaccedilatildeo irrestrita pelo clienteNatildeo atrapalhou a organizaccedilatildeoNatildeo agrediu a cultura da organizaccedilatildeo
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Causas de fracasso nos projetos
Mudanccedilas na EO da organizaccedilatildeo
Riscos elevados no meio ambiente Mudanccedila raacutepida de tecnologia Evoluccedilatildeo de prazos e preccedilos Mudanccedilas poliacuteticas Dados insuficientes (escopo)
Expectativas mutantes Escassez de recursos Descontinuidades
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Gerecircncias especiacuteficas
1 Gerecircncia da integraccedilatildeo2 Gerecircncia de escopo
3 Gerecircncia do tempo4 Gerecircncia de custo5 Gerecircncia de qualidade6 Gerecircncia de recursos humanos
7 Gerecircncia de comunicaccedilotildees8 Gerecircncia dos riscos9 Gerecircncia das aquisiccedilotildees
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Gerecircncias especiacuteficas
1 A Gerecircncia de Integraccedilatildeo inclui os processos necessaacuterios paraassegurar que os vaacuterios elementos do projeto estatildeo adequadamentecoordenados Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do Plano de Accedilatildeo doProjeto como agrave sua execuccedilatildeo e ao controle de alteraccedilotildees
2 A Gerecircncia do Escopo inclui os processos necessaacuterios para assegurarque o projeto inclui todo o trabalho necessaacuterio e somente o trabalhonecessaacuterio para completar o trabalho com sucesso Por ldquoescopordquo se
entende o que seraacute feito relativamente ao trabalho e ao produto e estaaacuterea trata tanto da definiccedilatildeo do escopo e do seu controle durante aexecuccedilatildeo do projeto A principal teacutecnica para a definiccedilatildeo do escopo eacute aconfecccedilatildeo da Estrutura de Decomposiccedilatildeo do Projeto ( Work BreakdownStructure)
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Gerecircncias especiacuteficas
3 A Gerecircncia do Tempo inclui os processos necessaacuterios para asseguraro planejamento e execuccedilatildeo do projeto em um prazo adequado Esta aacutereaengloba o levantamento das atividades do projeto (definiccedilatildeosequumlenciamento estimativa de duraccedilatildeo) o agendamento (scheduling) doprojeto e seu controle
4 A Gerecircncia de Custos inclui os processos necessaacuterios para assegurarque o projeto possa ser executado dentro do orccedilamento aprovado Estaaacuterea engloba o planejamento de recursos as estimativas de custos dosrecursos a confecccedilatildeo do orccedilamento e o controle de custos
5 A Gerecircncia da Qualidade inclui os processos necessaacuterios paraassegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para o qual foiconcebido Esta aacuterea engloba o planejamento da qualidade a garantia daqualidade e o controle da qualidade
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Gerecircncias especiacuteficas
6 A Gerecircncia de Recursos Humanos inclui os processos necessaacuteriospara que se faccedila o melhor uso dos recursos humanos envolvidos noprojeto Esta aacuterea engloba o planejamento organizacional a formaccedilatildeo edesenvolvimento da equipe do projeto
7 A Gerecircncia de Comunicaccedilotildees inclui os processos necessaacuterios paraassegurar a adequada geraccedilatildeo disseminaccedilatildeo e armazenamento deinformaccedilotildees do projeto Esta aacuterea engloba o planejamento e a distribuiccedilatildeode informaccedilotildees
8 A Gerecircncia de Riscos inclui os processos relacionados com aidentificaccedilatildeo e anaacutelise dos riscos do projeto Esta aacuterea engloba aidentificaccedilatildeo dos riscos sua quantificaccedilatildeo estabelecimento de contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco
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Gerecircncias especiacuteficas
9 A Gerecircncia de Aquisiccedilotildees inclui os processos necessaacuterios para aaquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos fora da organizaccedilatildeo executora do projetoAqui temos a confecccedilatildeo do plano de compras (bens e serviccedilos) olevantamento de potenciais fornecedores a licitaccedilatildeo a contrataccedilatildeo a
administraccedilatildeo do contrato e o fechamento do contrato
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WBS
Eacute A FERRAMENTA BAacuteSICA PARA
Definir os pacotes de trabalhoIdentificaccedilatildeo das atividades envolvidasDesignar os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo de cada atividade e
alocaccedilatildeo de recursos necessaacuteriosDesenvolver estimativas de tempo para cada pacote de trabalho
Apropriar custos
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WBS
A WBS deveraacute ser detalhada ateacute um niacutevel tal que os pacotes detrabalho a ela associados natildeo possuam um custo significativoquando comparados com os custos totais do projeto
LEMBRE-SE
Quanto mais detalhado o planejamento mais ele se torna inflexiacutevel eacute impraticaacutevel e financeiramente desastroso querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto o niacutevel de detalhamento deve ser igual ao niacutevel de controle que seraacute
exercido eacute mais faacutecil planejar o detalhamento do que executaacute-lo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Menores unidades de trabalho
Devem ser realistas e estimaacuteveis
Natildeo podem ser dividas mais logicamente
Devem ser completadas rapidamente (menor ou igual a 80 horas ndash 80-hour rule
Tem uma conclusatildeo significativa e com um deliverable (produto)
Pode ser completada sem interrupccedilatildeo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Representar unidades de trabalho por aacuterea funcional
Satildeo claramente distinguiacuteveis de todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribuiacutedos a uma uacutenica unidade organizacional
Possuem pontos de iniacutecio e teacutermino suficientemente claros para possibilitar o
seu controle fiacutesico
Apresentam orccedilamento ou verba alocada bem definida
Tem duraccedilatildeo relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Estatildeo perfeitamente integrados a programaccedilatildeo global do projeto
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Conceitos de sucesso dos projetos
Sucesso teacutecnico Tempo
OrccedilamentoEficiecircnciaQualidade e performance
Sucesso organizacionalMiacutenimo de alteraccedilotildees de escopoAceitaccedilatildeo irrestrita pelo clienteNatildeo atrapalhou a organizaccedilatildeoNatildeo agrediu a cultura da organizaccedilatildeo
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Causas de fracasso nos projetos
Mudanccedilas na EO da organizaccedilatildeo
Riscos elevados no meio ambiente Mudanccedila raacutepida de tecnologia Evoluccedilatildeo de prazos e preccedilos Mudanccedilas poliacuteticas Dados insuficientes (escopo)
Expectativas mutantes Escassez de recursos Descontinuidades
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Gerecircncias especiacuteficas
1 Gerecircncia da integraccedilatildeo2 Gerecircncia de escopo
3 Gerecircncia do tempo4 Gerecircncia de custo5 Gerecircncia de qualidade6 Gerecircncia de recursos humanos
7 Gerecircncia de comunicaccedilotildees8 Gerecircncia dos riscos9 Gerecircncia das aquisiccedilotildees
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Gerecircncias especiacuteficas
1 A Gerecircncia de Integraccedilatildeo inclui os processos necessaacuterios paraassegurar que os vaacuterios elementos do projeto estatildeo adequadamentecoordenados Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do Plano de Accedilatildeo doProjeto como agrave sua execuccedilatildeo e ao controle de alteraccedilotildees
2 A Gerecircncia do Escopo inclui os processos necessaacuterios para assegurarque o projeto inclui todo o trabalho necessaacuterio e somente o trabalhonecessaacuterio para completar o trabalho com sucesso Por ldquoescopordquo se
entende o que seraacute feito relativamente ao trabalho e ao produto e estaaacuterea trata tanto da definiccedilatildeo do escopo e do seu controle durante aexecuccedilatildeo do projeto A principal teacutecnica para a definiccedilatildeo do escopo eacute aconfecccedilatildeo da Estrutura de Decomposiccedilatildeo do Projeto ( Work BreakdownStructure)
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Gerecircncias especiacuteficas
3 A Gerecircncia do Tempo inclui os processos necessaacuterios para asseguraro planejamento e execuccedilatildeo do projeto em um prazo adequado Esta aacutereaengloba o levantamento das atividades do projeto (definiccedilatildeosequumlenciamento estimativa de duraccedilatildeo) o agendamento (scheduling) doprojeto e seu controle
4 A Gerecircncia de Custos inclui os processos necessaacuterios para assegurarque o projeto possa ser executado dentro do orccedilamento aprovado Estaaacuterea engloba o planejamento de recursos as estimativas de custos dosrecursos a confecccedilatildeo do orccedilamento e o controle de custos
5 A Gerecircncia da Qualidade inclui os processos necessaacuterios paraassegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para o qual foiconcebido Esta aacuterea engloba o planejamento da qualidade a garantia daqualidade e o controle da qualidade
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Gerecircncias especiacuteficas
6 A Gerecircncia de Recursos Humanos inclui os processos necessaacuteriospara que se faccedila o melhor uso dos recursos humanos envolvidos noprojeto Esta aacuterea engloba o planejamento organizacional a formaccedilatildeo edesenvolvimento da equipe do projeto
7 A Gerecircncia de Comunicaccedilotildees inclui os processos necessaacuterios paraassegurar a adequada geraccedilatildeo disseminaccedilatildeo e armazenamento deinformaccedilotildees do projeto Esta aacuterea engloba o planejamento e a distribuiccedilatildeode informaccedilotildees
8 A Gerecircncia de Riscos inclui os processos relacionados com aidentificaccedilatildeo e anaacutelise dos riscos do projeto Esta aacuterea engloba aidentificaccedilatildeo dos riscos sua quantificaccedilatildeo estabelecimento de contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco
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Gerecircncias especiacuteficas
9 A Gerecircncia de Aquisiccedilotildees inclui os processos necessaacuterios para aaquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos fora da organizaccedilatildeo executora do projetoAqui temos a confecccedilatildeo do plano de compras (bens e serviccedilos) olevantamento de potenciais fornecedores a licitaccedilatildeo a contrataccedilatildeo a
administraccedilatildeo do contrato e o fechamento do contrato
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WBS
Eacute A FERRAMENTA BAacuteSICA PARA
Definir os pacotes de trabalhoIdentificaccedilatildeo das atividades envolvidasDesignar os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo de cada atividade e
alocaccedilatildeo de recursos necessaacuteriosDesenvolver estimativas de tempo para cada pacote de trabalho
Apropriar custos
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WBS
A WBS deveraacute ser detalhada ateacute um niacutevel tal que os pacotes detrabalho a ela associados natildeo possuam um custo significativoquando comparados com os custos totais do projeto
LEMBRE-SE
Quanto mais detalhado o planejamento mais ele se torna inflexiacutevel eacute impraticaacutevel e financeiramente desastroso querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto o niacutevel de detalhamento deve ser igual ao niacutevel de controle que seraacute
exercido eacute mais faacutecil planejar o detalhamento do que executaacute-lo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Menores unidades de trabalho
Devem ser realistas e estimaacuteveis
Natildeo podem ser dividas mais logicamente
Devem ser completadas rapidamente (menor ou igual a 80 horas ndash 80-hour rule
Tem uma conclusatildeo significativa e com um deliverable (produto)
Pode ser completada sem interrupccedilatildeo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Representar unidades de trabalho por aacuterea funcional
Satildeo claramente distinguiacuteveis de todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribuiacutedos a uma uacutenica unidade organizacional
Possuem pontos de iniacutecio e teacutermino suficientemente claros para possibilitar o
seu controle fiacutesico
Apresentam orccedilamento ou verba alocada bem definida
Tem duraccedilatildeo relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Estatildeo perfeitamente integrados a programaccedilatildeo global do projeto
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Causas de fracasso nos projetos
Mudanccedilas na EO da organizaccedilatildeo
Riscos elevados no meio ambiente Mudanccedila raacutepida de tecnologia Evoluccedilatildeo de prazos e preccedilos Mudanccedilas poliacuteticas Dados insuficientes (escopo)
Expectativas mutantes Escassez de recursos Descontinuidades
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Gerecircncias especiacuteficas
1 Gerecircncia da integraccedilatildeo2 Gerecircncia de escopo
3 Gerecircncia do tempo4 Gerecircncia de custo5 Gerecircncia de qualidade6 Gerecircncia de recursos humanos
7 Gerecircncia de comunicaccedilotildees8 Gerecircncia dos riscos9 Gerecircncia das aquisiccedilotildees
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Gerecircncias especiacuteficas
1 A Gerecircncia de Integraccedilatildeo inclui os processos necessaacuterios paraassegurar que os vaacuterios elementos do projeto estatildeo adequadamentecoordenados Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do Plano de Accedilatildeo doProjeto como agrave sua execuccedilatildeo e ao controle de alteraccedilotildees
2 A Gerecircncia do Escopo inclui os processos necessaacuterios para assegurarque o projeto inclui todo o trabalho necessaacuterio e somente o trabalhonecessaacuterio para completar o trabalho com sucesso Por ldquoescopordquo se
entende o que seraacute feito relativamente ao trabalho e ao produto e estaaacuterea trata tanto da definiccedilatildeo do escopo e do seu controle durante aexecuccedilatildeo do projeto A principal teacutecnica para a definiccedilatildeo do escopo eacute aconfecccedilatildeo da Estrutura de Decomposiccedilatildeo do Projeto ( Work BreakdownStructure)
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Gerecircncias especiacuteficas
3 A Gerecircncia do Tempo inclui os processos necessaacuterios para asseguraro planejamento e execuccedilatildeo do projeto em um prazo adequado Esta aacutereaengloba o levantamento das atividades do projeto (definiccedilatildeosequumlenciamento estimativa de duraccedilatildeo) o agendamento (scheduling) doprojeto e seu controle
4 A Gerecircncia de Custos inclui os processos necessaacuterios para assegurarque o projeto possa ser executado dentro do orccedilamento aprovado Estaaacuterea engloba o planejamento de recursos as estimativas de custos dosrecursos a confecccedilatildeo do orccedilamento e o controle de custos
5 A Gerecircncia da Qualidade inclui os processos necessaacuterios paraassegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para o qual foiconcebido Esta aacuterea engloba o planejamento da qualidade a garantia daqualidade e o controle da qualidade
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Gerecircncias especiacuteficas
6 A Gerecircncia de Recursos Humanos inclui os processos necessaacuteriospara que se faccedila o melhor uso dos recursos humanos envolvidos noprojeto Esta aacuterea engloba o planejamento organizacional a formaccedilatildeo edesenvolvimento da equipe do projeto
7 A Gerecircncia de Comunicaccedilotildees inclui os processos necessaacuterios paraassegurar a adequada geraccedilatildeo disseminaccedilatildeo e armazenamento deinformaccedilotildees do projeto Esta aacuterea engloba o planejamento e a distribuiccedilatildeode informaccedilotildees
8 A Gerecircncia de Riscos inclui os processos relacionados com aidentificaccedilatildeo e anaacutelise dos riscos do projeto Esta aacuterea engloba aidentificaccedilatildeo dos riscos sua quantificaccedilatildeo estabelecimento de contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco
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Gerecircncias especiacuteficas
9 A Gerecircncia de Aquisiccedilotildees inclui os processos necessaacuterios para aaquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos fora da organizaccedilatildeo executora do projetoAqui temos a confecccedilatildeo do plano de compras (bens e serviccedilos) olevantamento de potenciais fornecedores a licitaccedilatildeo a contrataccedilatildeo a
administraccedilatildeo do contrato e o fechamento do contrato
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WBS
Eacute A FERRAMENTA BAacuteSICA PARA
Definir os pacotes de trabalhoIdentificaccedilatildeo das atividades envolvidasDesignar os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo de cada atividade e
alocaccedilatildeo de recursos necessaacuteriosDesenvolver estimativas de tempo para cada pacote de trabalho
Apropriar custos
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WBS
A WBS deveraacute ser detalhada ateacute um niacutevel tal que os pacotes detrabalho a ela associados natildeo possuam um custo significativoquando comparados com os custos totais do projeto
LEMBRE-SE
Quanto mais detalhado o planejamento mais ele se torna inflexiacutevel eacute impraticaacutevel e financeiramente desastroso querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto o niacutevel de detalhamento deve ser igual ao niacutevel de controle que seraacute
exercido eacute mais faacutecil planejar o detalhamento do que executaacute-lo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Menores unidades de trabalho
Devem ser realistas e estimaacuteveis
Natildeo podem ser dividas mais logicamente
Devem ser completadas rapidamente (menor ou igual a 80 horas ndash 80-hour rule
Tem uma conclusatildeo significativa e com um deliverable (produto)
Pode ser completada sem interrupccedilatildeo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Representar unidades de trabalho por aacuterea funcional
Satildeo claramente distinguiacuteveis de todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribuiacutedos a uma uacutenica unidade organizacional
Possuem pontos de iniacutecio e teacutermino suficientemente claros para possibilitar o
seu controle fiacutesico
Apresentam orccedilamento ou verba alocada bem definida
Tem duraccedilatildeo relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Estatildeo perfeitamente integrados a programaccedilatildeo global do projeto
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Gerecircncias especiacuteficas
1 Gerecircncia da integraccedilatildeo2 Gerecircncia de escopo
3 Gerecircncia do tempo4 Gerecircncia de custo5 Gerecircncia de qualidade6 Gerecircncia de recursos humanos
7 Gerecircncia de comunicaccedilotildees8 Gerecircncia dos riscos9 Gerecircncia das aquisiccedilotildees
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Gerecircncias especiacuteficas
1 A Gerecircncia de Integraccedilatildeo inclui os processos necessaacuterios paraassegurar que os vaacuterios elementos do projeto estatildeo adequadamentecoordenados Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do Plano de Accedilatildeo doProjeto como agrave sua execuccedilatildeo e ao controle de alteraccedilotildees
2 A Gerecircncia do Escopo inclui os processos necessaacuterios para assegurarque o projeto inclui todo o trabalho necessaacuterio e somente o trabalhonecessaacuterio para completar o trabalho com sucesso Por ldquoescopordquo se
entende o que seraacute feito relativamente ao trabalho e ao produto e estaaacuterea trata tanto da definiccedilatildeo do escopo e do seu controle durante aexecuccedilatildeo do projeto A principal teacutecnica para a definiccedilatildeo do escopo eacute aconfecccedilatildeo da Estrutura de Decomposiccedilatildeo do Projeto ( Work BreakdownStructure)
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Gerecircncias especiacuteficas
3 A Gerecircncia do Tempo inclui os processos necessaacuterios para asseguraro planejamento e execuccedilatildeo do projeto em um prazo adequado Esta aacutereaengloba o levantamento das atividades do projeto (definiccedilatildeosequumlenciamento estimativa de duraccedilatildeo) o agendamento (scheduling) doprojeto e seu controle
4 A Gerecircncia de Custos inclui os processos necessaacuterios para assegurarque o projeto possa ser executado dentro do orccedilamento aprovado Estaaacuterea engloba o planejamento de recursos as estimativas de custos dosrecursos a confecccedilatildeo do orccedilamento e o controle de custos
5 A Gerecircncia da Qualidade inclui os processos necessaacuterios paraassegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para o qual foiconcebido Esta aacuterea engloba o planejamento da qualidade a garantia daqualidade e o controle da qualidade
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Gerecircncias especiacuteficas
6 A Gerecircncia de Recursos Humanos inclui os processos necessaacuteriospara que se faccedila o melhor uso dos recursos humanos envolvidos noprojeto Esta aacuterea engloba o planejamento organizacional a formaccedilatildeo edesenvolvimento da equipe do projeto
7 A Gerecircncia de Comunicaccedilotildees inclui os processos necessaacuterios paraassegurar a adequada geraccedilatildeo disseminaccedilatildeo e armazenamento deinformaccedilotildees do projeto Esta aacuterea engloba o planejamento e a distribuiccedilatildeode informaccedilotildees
8 A Gerecircncia de Riscos inclui os processos relacionados com aidentificaccedilatildeo e anaacutelise dos riscos do projeto Esta aacuterea engloba aidentificaccedilatildeo dos riscos sua quantificaccedilatildeo estabelecimento de contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco
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Gerecircncias especiacuteficas
9 A Gerecircncia de Aquisiccedilotildees inclui os processos necessaacuterios para aaquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos fora da organizaccedilatildeo executora do projetoAqui temos a confecccedilatildeo do plano de compras (bens e serviccedilos) olevantamento de potenciais fornecedores a licitaccedilatildeo a contrataccedilatildeo a
administraccedilatildeo do contrato e o fechamento do contrato
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WBS
Eacute A FERRAMENTA BAacuteSICA PARA
Definir os pacotes de trabalhoIdentificaccedilatildeo das atividades envolvidasDesignar os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo de cada atividade e
alocaccedilatildeo de recursos necessaacuteriosDesenvolver estimativas de tempo para cada pacote de trabalho
Apropriar custos
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WBS
A WBS deveraacute ser detalhada ateacute um niacutevel tal que os pacotes detrabalho a ela associados natildeo possuam um custo significativoquando comparados com os custos totais do projeto
LEMBRE-SE
Quanto mais detalhado o planejamento mais ele se torna inflexiacutevel eacute impraticaacutevel e financeiramente desastroso querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto o niacutevel de detalhamento deve ser igual ao niacutevel de controle que seraacute
exercido eacute mais faacutecil planejar o detalhamento do que executaacute-lo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Menores unidades de trabalho
Devem ser realistas e estimaacuteveis
Natildeo podem ser dividas mais logicamente
Devem ser completadas rapidamente (menor ou igual a 80 horas ndash 80-hour rule
Tem uma conclusatildeo significativa e com um deliverable (produto)
Pode ser completada sem interrupccedilatildeo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Representar unidades de trabalho por aacuterea funcional
Satildeo claramente distinguiacuteveis de todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribuiacutedos a uma uacutenica unidade organizacional
Possuem pontos de iniacutecio e teacutermino suficientemente claros para possibilitar o
seu controle fiacutesico
Apresentam orccedilamento ou verba alocada bem definida
Tem duraccedilatildeo relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Estatildeo perfeitamente integrados a programaccedilatildeo global do projeto
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Gerecircncias especiacuteficas
1 A Gerecircncia de Integraccedilatildeo inclui os processos necessaacuterios paraassegurar que os vaacuterios elementos do projeto estatildeo adequadamentecoordenados Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do Plano de Accedilatildeo doProjeto como agrave sua execuccedilatildeo e ao controle de alteraccedilotildees
2 A Gerecircncia do Escopo inclui os processos necessaacuterios para assegurarque o projeto inclui todo o trabalho necessaacuterio e somente o trabalhonecessaacuterio para completar o trabalho com sucesso Por ldquoescopordquo se
entende o que seraacute feito relativamente ao trabalho e ao produto e estaaacuterea trata tanto da definiccedilatildeo do escopo e do seu controle durante aexecuccedilatildeo do projeto A principal teacutecnica para a definiccedilatildeo do escopo eacute aconfecccedilatildeo da Estrutura de Decomposiccedilatildeo do Projeto ( Work BreakdownStructure)
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Gerecircncias especiacuteficas
3 A Gerecircncia do Tempo inclui os processos necessaacuterios para asseguraro planejamento e execuccedilatildeo do projeto em um prazo adequado Esta aacutereaengloba o levantamento das atividades do projeto (definiccedilatildeosequumlenciamento estimativa de duraccedilatildeo) o agendamento (scheduling) doprojeto e seu controle
4 A Gerecircncia de Custos inclui os processos necessaacuterios para assegurarque o projeto possa ser executado dentro do orccedilamento aprovado Estaaacuterea engloba o planejamento de recursos as estimativas de custos dosrecursos a confecccedilatildeo do orccedilamento e o controle de custos
5 A Gerecircncia da Qualidade inclui os processos necessaacuterios paraassegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para o qual foiconcebido Esta aacuterea engloba o planejamento da qualidade a garantia daqualidade e o controle da qualidade
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Gerecircncias especiacuteficas
6 A Gerecircncia de Recursos Humanos inclui os processos necessaacuteriospara que se faccedila o melhor uso dos recursos humanos envolvidos noprojeto Esta aacuterea engloba o planejamento organizacional a formaccedilatildeo edesenvolvimento da equipe do projeto
7 A Gerecircncia de Comunicaccedilotildees inclui os processos necessaacuterios paraassegurar a adequada geraccedilatildeo disseminaccedilatildeo e armazenamento deinformaccedilotildees do projeto Esta aacuterea engloba o planejamento e a distribuiccedilatildeode informaccedilotildees
8 A Gerecircncia de Riscos inclui os processos relacionados com aidentificaccedilatildeo e anaacutelise dos riscos do projeto Esta aacuterea engloba aidentificaccedilatildeo dos riscos sua quantificaccedilatildeo estabelecimento de contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco
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Gerecircncias especiacuteficas
9 A Gerecircncia de Aquisiccedilotildees inclui os processos necessaacuterios para aaquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos fora da organizaccedilatildeo executora do projetoAqui temos a confecccedilatildeo do plano de compras (bens e serviccedilos) olevantamento de potenciais fornecedores a licitaccedilatildeo a contrataccedilatildeo a
administraccedilatildeo do contrato e o fechamento do contrato
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WBS
Eacute A FERRAMENTA BAacuteSICA PARA
Definir os pacotes de trabalhoIdentificaccedilatildeo das atividades envolvidasDesignar os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo de cada atividade e
alocaccedilatildeo de recursos necessaacuteriosDesenvolver estimativas de tempo para cada pacote de trabalho
Apropriar custos
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WBS
A WBS deveraacute ser detalhada ateacute um niacutevel tal que os pacotes detrabalho a ela associados natildeo possuam um custo significativoquando comparados com os custos totais do projeto
LEMBRE-SE
Quanto mais detalhado o planejamento mais ele se torna inflexiacutevel eacute impraticaacutevel e financeiramente desastroso querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto o niacutevel de detalhamento deve ser igual ao niacutevel de controle que seraacute
exercido eacute mais faacutecil planejar o detalhamento do que executaacute-lo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Menores unidades de trabalho
Devem ser realistas e estimaacuteveis
Natildeo podem ser dividas mais logicamente
Devem ser completadas rapidamente (menor ou igual a 80 horas ndash 80-hour rule
Tem uma conclusatildeo significativa e com um deliverable (produto)
Pode ser completada sem interrupccedilatildeo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Representar unidades de trabalho por aacuterea funcional
Satildeo claramente distinguiacuteveis de todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribuiacutedos a uma uacutenica unidade organizacional
Possuem pontos de iniacutecio e teacutermino suficientemente claros para possibilitar o
seu controle fiacutesico
Apresentam orccedilamento ou verba alocada bem definida
Tem duraccedilatildeo relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Estatildeo perfeitamente integrados a programaccedilatildeo global do projeto
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Gerecircncias especiacuteficas
3 A Gerecircncia do Tempo inclui os processos necessaacuterios para asseguraro planejamento e execuccedilatildeo do projeto em um prazo adequado Esta aacutereaengloba o levantamento das atividades do projeto (definiccedilatildeosequumlenciamento estimativa de duraccedilatildeo) o agendamento (scheduling) doprojeto e seu controle
4 A Gerecircncia de Custos inclui os processos necessaacuterios para assegurarque o projeto possa ser executado dentro do orccedilamento aprovado Estaaacuterea engloba o planejamento de recursos as estimativas de custos dosrecursos a confecccedilatildeo do orccedilamento e o controle de custos
5 A Gerecircncia da Qualidade inclui os processos necessaacuterios paraassegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para o qual foiconcebido Esta aacuterea engloba o planejamento da qualidade a garantia daqualidade e o controle da qualidade
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Gerecircncias especiacuteficas
6 A Gerecircncia de Recursos Humanos inclui os processos necessaacuteriospara que se faccedila o melhor uso dos recursos humanos envolvidos noprojeto Esta aacuterea engloba o planejamento organizacional a formaccedilatildeo edesenvolvimento da equipe do projeto
7 A Gerecircncia de Comunicaccedilotildees inclui os processos necessaacuterios paraassegurar a adequada geraccedilatildeo disseminaccedilatildeo e armazenamento deinformaccedilotildees do projeto Esta aacuterea engloba o planejamento e a distribuiccedilatildeode informaccedilotildees
8 A Gerecircncia de Riscos inclui os processos relacionados com aidentificaccedilatildeo e anaacutelise dos riscos do projeto Esta aacuterea engloba aidentificaccedilatildeo dos riscos sua quantificaccedilatildeo estabelecimento de contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco
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Gerecircncias especiacuteficas
9 A Gerecircncia de Aquisiccedilotildees inclui os processos necessaacuterios para aaquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos fora da organizaccedilatildeo executora do projetoAqui temos a confecccedilatildeo do plano de compras (bens e serviccedilos) olevantamento de potenciais fornecedores a licitaccedilatildeo a contrataccedilatildeo a
administraccedilatildeo do contrato e o fechamento do contrato
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WBS
Eacute A FERRAMENTA BAacuteSICA PARA
Definir os pacotes de trabalhoIdentificaccedilatildeo das atividades envolvidasDesignar os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo de cada atividade e
alocaccedilatildeo de recursos necessaacuteriosDesenvolver estimativas de tempo para cada pacote de trabalho
Apropriar custos
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WBS
A WBS deveraacute ser detalhada ateacute um niacutevel tal que os pacotes detrabalho a ela associados natildeo possuam um custo significativoquando comparados com os custos totais do projeto
LEMBRE-SE
Quanto mais detalhado o planejamento mais ele se torna inflexiacutevel eacute impraticaacutevel e financeiramente desastroso querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto o niacutevel de detalhamento deve ser igual ao niacutevel de controle que seraacute
exercido eacute mais faacutecil planejar o detalhamento do que executaacute-lo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Menores unidades de trabalho
Devem ser realistas e estimaacuteveis
Natildeo podem ser dividas mais logicamente
Devem ser completadas rapidamente (menor ou igual a 80 horas ndash 80-hour rule
Tem uma conclusatildeo significativa e com um deliverable (produto)
Pode ser completada sem interrupccedilatildeo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Representar unidades de trabalho por aacuterea funcional
Satildeo claramente distinguiacuteveis de todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribuiacutedos a uma uacutenica unidade organizacional
Possuem pontos de iniacutecio e teacutermino suficientemente claros para possibilitar o
seu controle fiacutesico
Apresentam orccedilamento ou verba alocada bem definida
Tem duraccedilatildeo relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Estatildeo perfeitamente integrados a programaccedilatildeo global do projeto
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Gerecircncias especiacuteficas
6 A Gerecircncia de Recursos Humanos inclui os processos necessaacuteriospara que se faccedila o melhor uso dos recursos humanos envolvidos noprojeto Esta aacuterea engloba o planejamento organizacional a formaccedilatildeo edesenvolvimento da equipe do projeto
7 A Gerecircncia de Comunicaccedilotildees inclui os processos necessaacuterios paraassegurar a adequada geraccedilatildeo disseminaccedilatildeo e armazenamento deinformaccedilotildees do projeto Esta aacuterea engloba o planejamento e a distribuiccedilatildeode informaccedilotildees
8 A Gerecircncia de Riscos inclui os processos relacionados com aidentificaccedilatildeo e anaacutelise dos riscos do projeto Esta aacuterea engloba aidentificaccedilatildeo dos riscos sua quantificaccedilatildeo estabelecimento de contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco
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Gerecircncias especiacuteficas
9 A Gerecircncia de Aquisiccedilotildees inclui os processos necessaacuterios para aaquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos fora da organizaccedilatildeo executora do projetoAqui temos a confecccedilatildeo do plano de compras (bens e serviccedilos) olevantamento de potenciais fornecedores a licitaccedilatildeo a contrataccedilatildeo a
administraccedilatildeo do contrato e o fechamento do contrato
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WBS
Eacute A FERRAMENTA BAacuteSICA PARA
Definir os pacotes de trabalhoIdentificaccedilatildeo das atividades envolvidasDesignar os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo de cada atividade e
alocaccedilatildeo de recursos necessaacuteriosDesenvolver estimativas de tempo para cada pacote de trabalho
Apropriar custos
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WBS
A WBS deveraacute ser detalhada ateacute um niacutevel tal que os pacotes detrabalho a ela associados natildeo possuam um custo significativoquando comparados com os custos totais do projeto
LEMBRE-SE
Quanto mais detalhado o planejamento mais ele se torna inflexiacutevel eacute impraticaacutevel e financeiramente desastroso querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto o niacutevel de detalhamento deve ser igual ao niacutevel de controle que seraacute
exercido eacute mais faacutecil planejar o detalhamento do que executaacute-lo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Menores unidades de trabalho
Devem ser realistas e estimaacuteveis
Natildeo podem ser dividas mais logicamente
Devem ser completadas rapidamente (menor ou igual a 80 horas ndash 80-hour rule
Tem uma conclusatildeo significativa e com um deliverable (produto)
Pode ser completada sem interrupccedilatildeo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Representar unidades de trabalho por aacuterea funcional
Satildeo claramente distinguiacuteveis de todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribuiacutedos a uma uacutenica unidade organizacional
Possuem pontos de iniacutecio e teacutermino suficientemente claros para possibilitar o
seu controle fiacutesico
Apresentam orccedilamento ou verba alocada bem definida
Tem duraccedilatildeo relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Estatildeo perfeitamente integrados a programaccedilatildeo global do projeto
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Gerecircncias especiacuteficas
9 A Gerecircncia de Aquisiccedilotildees inclui os processos necessaacuterios para aaquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos fora da organizaccedilatildeo executora do projetoAqui temos a confecccedilatildeo do plano de compras (bens e serviccedilos) olevantamento de potenciais fornecedores a licitaccedilatildeo a contrataccedilatildeo a
administraccedilatildeo do contrato e o fechamento do contrato
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WBS
Eacute A FERRAMENTA BAacuteSICA PARA
Definir os pacotes de trabalhoIdentificaccedilatildeo das atividades envolvidasDesignar os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo de cada atividade e
alocaccedilatildeo de recursos necessaacuteriosDesenvolver estimativas de tempo para cada pacote de trabalho
Apropriar custos
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WBS
A WBS deveraacute ser detalhada ateacute um niacutevel tal que os pacotes detrabalho a ela associados natildeo possuam um custo significativoquando comparados com os custos totais do projeto
LEMBRE-SE
Quanto mais detalhado o planejamento mais ele se torna inflexiacutevel eacute impraticaacutevel e financeiramente desastroso querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto o niacutevel de detalhamento deve ser igual ao niacutevel de controle que seraacute
exercido eacute mais faacutecil planejar o detalhamento do que executaacute-lo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Menores unidades de trabalho
Devem ser realistas e estimaacuteveis
Natildeo podem ser dividas mais logicamente
Devem ser completadas rapidamente (menor ou igual a 80 horas ndash 80-hour rule
Tem uma conclusatildeo significativa e com um deliverable (produto)
Pode ser completada sem interrupccedilatildeo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Representar unidades de trabalho por aacuterea funcional
Satildeo claramente distinguiacuteveis de todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribuiacutedos a uma uacutenica unidade organizacional
Possuem pontos de iniacutecio e teacutermino suficientemente claros para possibilitar o
seu controle fiacutesico
Apresentam orccedilamento ou verba alocada bem definida
Tem duraccedilatildeo relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Estatildeo perfeitamente integrados a programaccedilatildeo global do projeto
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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WBS
Eacute A FERRAMENTA BAacuteSICA PARA
Definir os pacotes de trabalhoIdentificaccedilatildeo das atividades envolvidasDesignar os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo de cada atividade e
alocaccedilatildeo de recursos necessaacuteriosDesenvolver estimativas de tempo para cada pacote de trabalho
Apropriar custos
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WBS
A WBS deveraacute ser detalhada ateacute um niacutevel tal que os pacotes detrabalho a ela associados natildeo possuam um custo significativoquando comparados com os custos totais do projeto
LEMBRE-SE
Quanto mais detalhado o planejamento mais ele se torna inflexiacutevel eacute impraticaacutevel e financeiramente desastroso querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto o niacutevel de detalhamento deve ser igual ao niacutevel de controle que seraacute
exercido eacute mais faacutecil planejar o detalhamento do que executaacute-lo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Menores unidades de trabalho
Devem ser realistas e estimaacuteveis
Natildeo podem ser dividas mais logicamente
Devem ser completadas rapidamente (menor ou igual a 80 horas ndash 80-hour rule
Tem uma conclusatildeo significativa e com um deliverable (produto)
Pode ser completada sem interrupccedilatildeo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Representar unidades de trabalho por aacuterea funcional
Satildeo claramente distinguiacuteveis de todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribuiacutedos a uma uacutenica unidade organizacional
Possuem pontos de iniacutecio e teacutermino suficientemente claros para possibilitar o
seu controle fiacutesico
Apresentam orccedilamento ou verba alocada bem definida
Tem duraccedilatildeo relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Estatildeo perfeitamente integrados a programaccedilatildeo global do projeto
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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WBS
A WBS deveraacute ser detalhada ateacute um niacutevel tal que os pacotes detrabalho a ela associados natildeo possuam um custo significativoquando comparados com os custos totais do projeto
LEMBRE-SE
Quanto mais detalhado o planejamento mais ele se torna inflexiacutevel eacute impraticaacutevel e financeiramente desastroso querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto o niacutevel de detalhamento deve ser igual ao niacutevel de controle que seraacute
exercido eacute mais faacutecil planejar o detalhamento do que executaacute-lo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Menores unidades de trabalho
Devem ser realistas e estimaacuteveis
Natildeo podem ser dividas mais logicamente
Devem ser completadas rapidamente (menor ou igual a 80 horas ndash 80-hour rule
Tem uma conclusatildeo significativa e com um deliverable (produto)
Pode ser completada sem interrupccedilatildeo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Representar unidades de trabalho por aacuterea funcional
Satildeo claramente distinguiacuteveis de todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribuiacutedos a uma uacutenica unidade organizacional
Possuem pontos de iniacutecio e teacutermino suficientemente claros para possibilitar o
seu controle fiacutesico
Apresentam orccedilamento ou verba alocada bem definida
Tem duraccedilatildeo relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Estatildeo perfeitamente integrados a programaccedilatildeo global do projeto
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Menores unidades de trabalho
Devem ser realistas e estimaacuteveis
Natildeo podem ser dividas mais logicamente
Devem ser completadas rapidamente (menor ou igual a 80 horas ndash 80-hour rule
Tem uma conclusatildeo significativa e com um deliverable (produto)
Pode ser completada sem interrupccedilatildeo
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Representar unidades de trabalho por aacuterea funcional
Satildeo claramente distinguiacuteveis de todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribuiacutedos a uma uacutenica unidade organizacional
Possuem pontos de iniacutecio e teacutermino suficientemente claros para possibilitar o
seu controle fiacutesico
Apresentam orccedilamento ou verba alocada bem definida
Tem duraccedilatildeo relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Estatildeo perfeitamente integrados a programaccedilatildeo global do projeto
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho - criteacuterios
Representar unidades de trabalho por aacuterea funcional
Satildeo claramente distinguiacuteveis de todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribuiacutedos a uma uacutenica unidade organizacional
Possuem pontos de iniacutecio e teacutermino suficientemente claros para possibilitar o
seu controle fiacutesico
Apresentam orccedilamento ou verba alocada bem definida
Tem duraccedilatildeo relativamente pequena quando comparados com todo o projeto Estatildeo perfeitamente integrados a programaccedilatildeo global do projeto
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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WBS - algumas respostas
Grande ferramenta de comunicaccedilatildeo ndash provecirc aos integrantes do projetoum entendimento de como a sua parte se integra com o todo do projeto equal o impacto do seu trabalho para o projeto como um todo
Ajuda na definiccedilatildeo do escopo e consequentemente ajuda na prevenccedilatildeo
de mudanccedilas
Eacute base para a estimativa de pessoal custo e tempo ndash Serve ainda comoprova visual da necessidade de pessoal custo e tempo
Eacute uma ferramenta participativa ndash o time pode participar da confecccedilatildeo etambeacutem passa a ser co-autor e co-responsaacutevel
Ajuda no enfoque do projeto e para a equipe no entendimento da suaparticipaccedilatildeo
Pode ser aproveitada para outros projetos ou construir modelos
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Planejamento das comunicaccedilotildees
De quais informaccedilotildees os stakeholders precisam Quando Como seratildeo distribuidas
Como coletar as informaccedilotildees de base Como processaacute-las e transformaacute-las em relatoacuterios Como e onde armazenar as informaccedilotildees Como formalizar o fim do projeto Como proceder agrave organizaccedilatildeo da histoacuteria e das liccedilotildees aprendidas
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Acionistas
Gerente de
Projeto
Equipe
Consultorias
Colaboradores
Faacutebrica de
Software
Clientes
Diretoria
Quais interessados
Operaccedilotildees
LogiacutesticaFinanccedilas e
Contabilidade
Sistemas
ComunidadeAgentesFinanceiros
Fornecedores Marketing
Adaptado de GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel G Gasnier
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Lembrando gerecircncias especiacuteficas
O papel interno da comunicaccedilatildeo
Ricardo Viana Vargas PMP
Contratos
Escopo
Tempo
Custo
Riscos RH
Qualidade
Comunicaccedilatildeo Integraccedilatildeo
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Gerecircncia de tempo
Prazo eacute prazo
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Histoacuteria e conceitos das ferramentas
1918 - Graacutefico de Gantt (Barras)
1957 - CPM Critical Path Method (Meacutetodo do Caminho Criacutetico)
1958 - PERT Program Evaluation And Review Technique (Teacutecnicade Avaliaccedilatildeo e Controle de Programas)
1964 - Diagrama de Precedecircncias (diagrama de Blocos oudiagrama Francecircs)
Atualmente os termos PERT CPM e PERTCPM satildeo usados paradesignar a representaccedilatildeo de um projeto por redes
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Exemplo
A Definiccedilatildeo das metas e do escopo Construccedilatildeo de uma residecircncia secundaacuteria em 10 meses incluindo casa garagem piscina e
jardim (que tal uma churrasqueira)
B1 Definiccedilatildeo das fases do projeto
B2 Detalhamento em sub-projetos
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Exemplo
B3 Montagem da WBS para cada sub-projeto
B4 Detalhamento de cada pacote em atividades
Casa
Fundaccedilatildeo
Paredes
Piso
Telhado
Instalaccedilotildees
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Conceito - graacutefico de Gantt
Tambeacutem conhecido como graacutefico de barras Ferramenta de projeto mais utilizada Relaciona as tarefas duraccedilotildees iniacutecio fim evoluccedilatildeo
responsaacutevelO acompanhamento eacute feito colorindo as barras das
tarefas executadas Tem como desvantagem natildeo mostrar as
interdependecircncias entre as tarefas
(depende qual )
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Exemplo - graacutefico de Gantt
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Conceito - meacutetodo PERT
PERT ndash teve origem em projetos militares
PERT (Program Evaluation and Review Technique) incorporaincertezas sobre a duraccedilatildeo das diferentes atividades
Consideram-se trecircs estimativas para a duraccedilatildeo das atividades quese admite seguirem uma distribuiccedilatildeo tipo betamais provaacutevel - moptimista - apessimista - b
Recorrem-se aos valores meacutedios para determinar o caminho criacuteticoa m bt
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Conceito - meacutetodo CPM
CPM ndash Critical Path Method teve origem em projetos de iniciativaprivada e assume experiecircncia em projetos anteriores
O tempo de execuccedilatildeo das atividades e conhecido e proporcional asquantidades de recursos alocados Avalia tempo X custo
A tendecircncia nos anos recentes tem sido a de fundir as duasabordagens e adotar o nome de rede PERTCPM para essa teacutecnica
Se atribuirmos mais recursos (isto eacute fizermos um ldquocrashing rdquo) a umaatividade eacute de esperar que a sua duraccedilatildeo se reduza embora daiacuteresulte um custo adicional (custo ldquocrash rdquo)
Realizando o ldquocrashing rdquo das atividades criacuteticas poderemos reduzir aduraccedilatildeo total do projetoAumentam os custos diretos (inversamente proporcionais agraves duraccedilotildees
das atividades) embora os custos indiretos (proporcionais agrave duraccedilatildeo doprojeto) diminuam e possam cobrir o custo adicional
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Exemplo - graacutefico de PERTCPM
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Conceito - pontos de controle (Milestones)
Satildeo eventos que permitem avaliar a execuccedilatildeo de partes do projetoem geral com vistas a alimentar o processo de gerenciamento detal forma a possibilitar oo seu teacutermino dentro dos prazosestabelecidos
Natildeo satildeo tarefas (natildeo consomem recursos) mas ocorrecircncias numdeterminado ponto no tempo caracterizando o iniacutecio ou teacutermino deuma ou mais tarefas
Eventos-Marcobull identifica uma realizaccedilatildeo significativa no projeto
Evento de Interfacebull identifica uma mudanccedila de responsabilidade ou um ponto de interaccedilatildeo
entre dois ou mais elementos da EDT
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Conceito - diagramas de redes
Meacutetodo Americano linhas ou setas orientadas(atividades) e ciacuterculos ou noacutes (eventos)
Meacutetodo Francecircs linhas ou setas orientadas (ordem de
ligaccedilatildeo das tarefas) e blocos(atividades)
Aula de Gerencia de Projetos
E0 E1 3 horas
Tomar umbanho
Comer o cafeacuteda manhatilde
15 m 30 m
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Diagramas de redes - comparaccedilatildeo
2
1 B
A
1 1 D
2 C
E
2
1
3
4 5
A | 2 C | 2
B | 1 D | 1
E | 1
Projeto fazer cafeacuteAtividades
- pegar cafeacute e coador (A)- colocar cafeacute no coador (C)- pegar aacutegua (B)- ferver agua (D)- colocar agua no coador (E)
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Conceito - diagramas de redes
O que precisa para montar o diagrama
As atividades lista de tarefas a serem executadas
Ordem das atividades quais tarefas antecedem e quais assubsequentes
Duraccedilatildeo das atividades tempo necessaacuterio para execuccedilatildeo decada tarefa Deve ser adotada a mesma escala de tempo para
todas as atividadesForma de representaccedilatildeo a ser utilizada Meacutetodo Americano ou
Meacutetodo Francecircs
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Sequumlenciamento
O sequumlenciamento eacute o estabelecimento de umasequumlecircncia loacutegica e fiacutesica entre todas as atividades darede da forma mais adequada para a conduccedilatildeo dos
projetos
O sequumlenciamento usa as noccedilotildees de precedecircncia entreas atividades
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A conexatildeo entre as atividades podem ser de diversostipos Acabar - para - Comeccedilar ou Teacutermino - Iniacutecio (TI)
Acabar - para - Acabar ou Teacutermino - Teacutermino (TT) Comeccedilar - para - Comeccedilar ou Iniacutecio - Iniacutecio (II) Comeccedilar - para - Acabar ou Iniacutecio - Teacutermino (IT)
Existem ainda as dependecircnciasFlexiacuteveis (Metodologia comeccedilar 10 dias apoacutes a )Inflexiacuteveis (Comeccedilar depois de 79 leis fiacutesicas)
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Sequumlenciamento - precedecircncia
A
B
Teacutermino - Iniacutecio
A
B
Teacutermino - Teacutermino
A
B
Iniacutecio - Iniacutecio
A
B
Iniacutecio - Teacutermino
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Sequumlenciamento - precedecircncia - exemplo
Acabar-para-ComeccedilarAnestesia fazer efeito antes de operar
Acabar-para-Acabar
Excavaccedilatildeo para remoccedilatildeo da terra
Comeccedilar-para-Comeccedilar Lanccedilamento da campanha na raacutedio e lanccedilamento da campanha na TV
Comeccedilar-para-Acabar Inaugurar nova central telefocircnica para encerrar a antiga
InflexiacutevelEntrega do meu presente de aniversaacuterio no dia 5 de junho
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Atribuindo as responsabilidades
Cria-se uma matriz de atribuiccedilatildeo de responsabilidades das pessoasou unidades organizacionais envolvidas diretamente no projeto(equipe interna e outros interessados) nas tarefas do projeto
UnidadePessoa 111 112 113 114 115 116 117 118 119Ger Projeto RX R R
Eng Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des software X R
Programadores X RX
Testadores X RXDes hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R ResponsaacutevelX Executor
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E RTestes de Integraccedilatildeo S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitaccedilatildeo do Usuaacuterio S P E A R
A - Auditoria
P - ParticipaccedilatildeoR - Revisatildeo requeridaE - Entradainformaccedilatildeo necessaacuteriaS - Assinatura requerida
Tambeacutem com os interessados
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Gerecircncia de custos
A gerecircncia de recursos eacute frequumlentemente vista como soacute derecursos humanos Entretanto vai aleacutem
Recursos eacute qualquer variaacutevel capaz de definir o que seraacute realmentenecessaacuterio agrave execuccedilatildeo de uma atividade e que poderia de algumaforma restringir o progresso do projeto
Uma maneira de classificar eacute o 4M1B em inglecircsMen - PessoasMachine - EquipamentosMaterials - MateriaisMoney - CapitalBuilding - Instalaccedilotildees
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Tipos de custos
Custos variaacuteveis Desembolsos proporcionais agrave quantidade de recursos alocados e usados (pex
matildeo de obra direta mateacuteria prima)
Custos fixos associados a determinado recurso
Desembolsos associados agrave disponibilizaccedilatildeo de um recurso independentementede ser usado ou natildeo (pex contrato de aluguel)
Custos fixos associados a determinada atividade Desembolsos associados agrave execuccedilatildeo de uma determinada atividade (pex
royalties de uma determinada tecnologia)
Custos com insumos
Desembolsos associados ao material gastoconsumido durante certasatividades (pex luz rede externa disquetes papel)
Precircmio multa Desembolsos decorrentes de criteacuterios contratuais relacionados com o
cumprimento
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Planejamento dos recursos
O processo de planejamento de recursos envolve identificar osrecursos necessaacuterios e suas respectivas quantidades atraveacutes de
Levantamento de necessidades cada atividade deve ser avaliada quanto agrave
identificaccedilatildeo dos recursos necessaacuterios e suficientes quantificando o esforccedilorequerido (pessoas e outros)
Julgamento de especialistas pessoas com experiecircncias anteriores podemcontribuir para o projeto procurando validar e ajustar as necessidades apuradas
Identificaccedilatildeo de alternativas diferentes possibilidades de designaccedilatildeo dosrecursos devem ser identificadas atraveacutes de processos criativos - brainstorm
jad
Tomada de decisatildeousando ferramentas de apoio agrave decisatildeo - aacutervores dedecisatildeo mapas cognitivos anaacutelise multi-criteacuterios - a melhor alternativa eacuteescolhida respondendo aos requisitos de custo prazo e qualidade para osucesso do projeto
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Distribuiccedilatildeo no tempo
No iniacutecioExemplo
Aquisiccedilatildeo dos equipamentos(computadores)
DistribuiacutedoExemplo
Salaacuterios
Na conclusatildeoExemplo
Pagamento de um pequenocontrato
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Gerecircncia de riscos
O piloto desmaiou algueacutem aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Complexidade e incerteza
A complexidade de uma situaccedilatildeo mede-se pelo nuacutemero devariaacuteveis que conteacutem Quanto maior o nuacutemero de variaacuteveis a seremadministradas mais complexa a situaccedilatildeo se torna
Fatores de complexidade
MultidisciplinaridadeNuacutemero de organizaccedilotildees ou serviccedilos a mobilizarNuacutemero de pessoas envolvidasDiversidadevolume de informaccedilotildees processadasDuraccedilatildeo
Condiccedilotildees especiais a observar
A incerteza de uma situaccedilatildeo mede-se pelo grau de desconheci-mento a respeito dos seus resultados ou da forma de atingi-los ouambos
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Identificaccedilatildeo dos riscos
Determinar os possiacuteveis riscos Feito durante TODO o projeto Riscos internos - podem ser controlados (em tese)
Riscos externos - natildeo podem sercontrolados (em tese)
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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riscos internos e externos
Projeto
Cliente
Governanccedilaexterna
Patrocinador
Pressotildees objetivos e tempo
Stakeholders
comunicaccedilatildeo
Governanccedilainterna
Gerecircncia de escopo
Domiacutenio emetodologias
Tecnologiae recursos
Pessoasde bdquoponta‟
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Possiacuteveis fontes de incertezas
Escopo Os custos eou objetivos satildeo difiacuteceis de alcanccedilar O cliente sabe realmente o que ele quer
Tecnologia A tecnologia que seraacute empregada eacute nova e ainda instaacutevel A tecnologia que seraacute empregada ainda natildeo eacute dominada pela equipe
Pessoas Existem pessoas insubstituiacuteveis no projeto As competecircncias podem ser corretamente conhecidas e alocadas
Recursos
O mercado pode falhar em fornecer algo (equipamentos mateacuteria primapessoas) Existe dependecircncia socio-poliacutetico-econocircmica
Domiacutenio Temos capacidade de levar o projeto adiante (estimar projetar executar)
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Categorizando os riscos - projeto
Problemas orccedilamentaacuterios De cronograma De pessoal (composiccedilatildeo e organizaccedilatildeo do pessoal)
De recursos De clientes De requisitos Complexidade tamanho e estrutura
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Categorizando os riscos - teacutecnicos
Problemas de escopo Implementaccedilatildeo Interfaces
Verificaccedilatildeo Manutenccedilatildeo Obsolescecircncia teacutecnica Tecnologia de ponta
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Categorizando os riscos - negoacutecio
Produto que ningueacutem quer Produto que natildeo se encaixe na estrateacutegia do portfoacutelio Produto que a equipe de vendas natildeo saiba vender
Perda do apoio da alta administraccedilatildeo Perda do compromisso orccedilamentaacuterio ou de pessoal
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Identificando os riscos
Teacutecnicas Liccedilotildees aprendidas - aprender com os erros dos outros ou os seus
proacutepriosEntrevistas - individuais ou em equipe conhecendo as pessoas
escutando intuiccedilatildeo e ateacute palpites (informaccedilotildees subconscientes) Fluxogramas - cronogramas redes de atividades aacutervores de decisatildeo
AHP - processo de anaacutelise hieraacuterquica diagramas de causa a efeitoCheck-list - fruto das etapas anteriores para verificaccedilatildeo de possiacuteveis
repeticcedilotildees
Brainstorming - para garimpar riscos desconhecidos baseado emparticipaccedilatildeo e criatividadeModelagem soft - SSM mapas cognitivos SODA
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Perguntas e mais perguntas
Quais satildeo os riscos de escopo qualidade tempo custos recursoshumanos comunicaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e integraccedilatildeo (as 9 gerecircncias)
Quais satildeo os riscos do ciclo de vida do projeto e da subsequenteimplantaccedilatildeo e operaccedilatildeo
Quais satildeo os riscos da WBS e do cronograma existem algumasdependecircncias escondidas Quais satildeo as nossas fraquezas e pontos fortes (SWOT)
Quais satildeo as atividades requerendo diversos recursos simultacircneos Quais atividades requerem recursos possivelmente escassos
Quais satildeo os recursos estrateacutegicos frequumlentemente concorridos Quais atividades dependem da conclusatildeo de vaacuterias outras
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Check list de itens de riscos
Relativos agrave composiccedilatildeo do pessoal do projeto(Boehm)
Temos as melhores pessoas agrave disposiccedilatildeo As pessoas tecircm a combinaccedilatildeo certa de habilidades Haacute pessoas suficientes agrave disposiccedilatildeo
O pessoal estaacute comprometido com a duraccedilatildeo do projeto A pessoas do projeto estaratildeo trabalhando em tempo integral
O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho a executar As pessoas foram treinadas adequadamente A rotatividade do pessoal eacute baixa o bastante para garantir a
continuidade do projeto
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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O que estudar e dizer dos riscos
Descriccedilatildeo dos riscosProbabilidade de ocorrecircnciaPossiacuteveis resultados alternativos Tempo estimado de iniacutecio de ocorrecircncia Frequecircncia de ocorrecircncia
Origem e viacutenculos de riscos externos de quais outros processosSuposiccedilatildeo A economia vai estar estaacutevel nos proacuteximos 2 anos periacuteodo do
projeto
Risco E se natildeo ficar Qual a probabilidade de natildeo estar Qual a possiacutevelinflaccedilatildeo do periacuteodo
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
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Clientes e
patrocinadores
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Equipes de
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
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Equipe Centro
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de forma regular (semanais mensais)
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Informaccedilotildees de Riscos
Existem banco de dados de riscos
Algumas empresas jaacute tem checklist prontos para auxiliar osgerentes
Existem planilhas que pontuam os riscos nos tipos de projetoscaracteriacutesticas etc para dar um niacutevel de risco (as vezes umpercentual)
Informaccedilotildees histoacutericas
Arquivos dos projetos anterioresBases de dados comerciaisConhecimento do time de projeto
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Diversas formas de quantificar
Julgamento de especialistas Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade Valor monetaacuterio envolvido Aacutervores de decisatildeo Simulaccedilatildeo computacional
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Julgamento de especialistas
Chutocircmetro cara ou coroa palitos dados baralho Trata-se de avaliar as probabilidades de acontecimento o impacto
sobre o projeto seu prazo tempo e qualidade Um processo interessante eacute reunir um grupo de especialistas que
pela sua experiecircncia e conhecimentos em situaccedilotildees semelhantespossam avaliar cada risco identificado
Eacute subjetivo poreacutem pode trazer oacutetimosresultados quando combinada comoutras teacutecnicas de de avaliaccedilatildeo
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Avaliaccedilatildeo de impacto e probabilidade
Eacute uma forma de priorizar os riscos em funccedilatildeo da descriccedilatildeo doevento sua probabilidade (chances de acontecer) e impacto(consequumlecircncias danosas)
BB BM
MB
MeacutedioBaixo Alto
Meacutedio
Baixo
Alto
Impacto
P r o b a b i l i d a d e BA
MM
AB
MA
AM AA
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Aacutervores de decisatildeo
Satildeo vaacuterias teacutecnicas de analisar situaccedilotildees e apoiar asdecisotildees
Podem ser usadas para avaliar impactos monetaacuterios
das decisotildees
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
RISK-for-Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Simulaccedilatildeo computacional
Anaacutelise de sensibilidadeEsta teacutecnica tambeacutem chamada de ldquowhat ifrdquo eacute um meacutetodo de anaacutelise
experimental onde se avalia o impacto sobre o resultado (output) ao sevariar um dos paracircmetros do modelo (input)
O uso de planilhas eacute o mais comum Monte CarloEacute uma teacutecnica computacional que automatiza a geraccedilatildeo de cenaacuterios
para a anaacutelise de sensibilidadeExistem softwares especializados nesta abordagem
Monte Carlo for PrimaveraRisk+ for MS Project
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Planejamento de respostas
Apoacutes identificar e quantificar os riscos avaliam-se as atitudes ealternativasestrateacutegias para enfrenta-los assim o risco pode ser
Desconhecido O risco surpresa requer criatividade
Evitado Natildeo se aceita as consequumlecircncias portanto tenta-se eliminar orisco implicando ateacute desistir do projeto
Reduzido procura-se alternativas de minimizar a probabilidadeimpactodo risco
Compartilhado Procura-se dividir o impacto do risco com parceirospatrocinadores eou clientes
Transferido O risco eacute repassado para terceiros por exemplo seguradorasAssumido O risco eacute conhecido mas natildeo se tomaraacute nenhumaprovidecircncia ou accedilatildeo tem-se consciecircncia das implicaccedilotildees
Combinado Combinaccedilatildeo das formas anteriores
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
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programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
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Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
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de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Estrateacutegia evitar - evitado
Eliminar um problema potencial eliminando a causaretirar claacuteusulas de multa de um contratocontratar um consultor quando natildeo se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opccedilatildeo de menor risco emuma lista de alternativasescolher um meacutetodo executivo dentre alternativas de meacutetodos
conhecidas
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Estrateacutegia mitigar - reduzido
Enfoque das accedilotildees para mitigar
Minimizar a probabilidade de ocorrecircnciabull treinamento
bull equipamento especialbull tem impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrecircnciabull equipamento especialbull contramedidasbull tem impacto no tempo e custo
Repassar a atividade que conteacutem o eventobull utilizar subcontratadosbull o risco nunca eacute completamente repassadobull o projeto soacute tem um responsaacutevel
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Estrateacutegia aceitar - assumido
Aceitar as consequumlecircncias na ocorrecircncia do evento
Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou
aceite
ConsideraccedilotildeesCusto e prazo
CompetitividadeLimite
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Exemplo de administraccedilatildeo de risco
Exemplo de plano de administraccedilatildeo de riscos para ldquoalta rotatividade de pessoalrdquo
Determinar as causas da rotatividade atual (salaacuterios condiccedilotildees de
trabalho) Resolver as causas possiacuteveis antes do projeto iniciar Assim que o projeto iniciar desenvolver teacutecnicas para garantir a
continuidade quando as pessoas saiacuterem
Divulgar amplamente as informaccedilotildees teacutecnicas nas equipes
Definir padrotildees de documentaccedilatildeo e garantir que sejam usados
Realizar revisotildees para garantir que mais de uma pessoa sempre estejainteirada da cada assunto
Designar um estepe para cada pessoa do projeto
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo identifica seis grupos deintervenientes e o papel e responsabilidades de cada um
Gerentede projeto
Gerentes de
programas
Clientes e
patrocinadores
Agentes
externos
Organizaccedilatildeo
Equipes de
projetos
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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A estrateacutegia da comunicaccedilatildeo
Uma definiccedilatildeo clara do ldquoo quecircrdquo e do ldquocomordquo da visatildeo do projeto eacute
essencial para formular os seis componentes da estrateacutegia dacomunicaccedilatildeo
1 O quecirc comunicaremos
2 Quanto do o quecirc precisamos comunicar
3 Como queremos o comunicar
4 Quando e com qual frequumlecircncia o comunicaremos
5 Precisamos escutar antes
6 Quais responsabilidades o grupo de atores tem
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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O plano da comunicaccedilatildeo
O plano de comunicaccedilatildeo mostra dois cronogramas decomunicaccedilatildeo
Eventos de comunicaccedilatildeo vinculados a
milestones e iniacutecios-chave
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 7
Equipe 8
Equipe n
Equipe
Equipe Centro
deprojetos
Comunicaccedilotildees permanentes realizadas
de forma regular (semanais mensais)
Equipe 0
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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A gestatildeo da documentaccedilatildeo
ConceitoA gestatildeo da documentaccedilatildeo do projeto eacute incumbida de estabelecer e
manter atualizado o registro e a distribuiccedilatildeo de todos os dados doprojeto durante o seu ciclo de vida
Ela cuida das questotildees relacionadasAgrave documentaccedilatildeo geral do projetoAos tipos de documentos ldquoteacutecnicosrdquo do projeto Aacute organizaccedilatildeo do sistema de documentaccedilatildeo ldquoteacutecnicardquo Aos documentos de planejamento e controle da documentaccedilatildeo Aos documentos normativos Aos relatoacuterios e documentos correlatosAgraves fases de elaboraccedilatildeo de documentos
Detalhando
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Os grandes tipos de documentos
Planejamento e controle do projetoCronogramasPlano de qualidadePlanos de riscos
Relatoacuterios de acompanhamento
AdministrativosNormas administrativas Formulaacuterios de contrataccedilatildeo
TeacutecnicosDe planejamento (ex plano de qualidade)Normativos (ex especificaccedilotildees teacutecnicas)Relatoacuterios (ex relatoacuterios de testes relatoacuterios de pesquisas)
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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O sistema de documentaccedilatildeo teacutecnica
Se preocupa comA estruturaccedilatildeo da documentaccedilatildeo forma padrotildees
O relacionamento entre os documentosAs referecircncias entre elesA rastreabilidade dos documentos e versotildees
A consolidaccedilatildeo
A circulaccedilatildeo e a aprovaccedilatildeo dos documentos (docflow )
O armazenamento e a recuperaccedilatildeo dos documentos
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Planejamento e controle da documentaccedilatildeo
De mesma forma que existe a norma das normas existem
Plano da documentaccedilatildeoEacute o documento que estabelece a organizaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e orienta
os participantes sobre o que fazer como quando quem aprova para quemremeter etc mantendo um niacutevel adequado de qualidade da documentaccedilatildeo
Instruccedilotildees de controle da documentaccedilatildeoVisam a verificaccedilatildeo de conformidade de cada documento com as normas
estabelecidas e adotadas e prescriccedilotildees do plano de documentaccedilatildeo
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Normas e documentos normativos
Principais tipos de documentos normativos
ClassificaccedilatildeoEspecificaccedilatildeoMeacutetodo de EnsaioPadronizaccedilatildeoProcedimentoSimbologia TerminologiaGlossaacuterios
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Relatoacuterios e documentos correlatos
Relatoacuterios de acompanhamento documentos relativos a ensaiosdocumentos relativos ao produto anotaccedilotildees de laboratoacuterio oucaderno de projeto
Algumas recomendaccedilotildees
Relatoacuterios executivos simples claros e objetivos graacuteficosRelatoacuterios operacionais deVisatildeo geral do projeto e siacutentese da situaccedilatildeo atualIndicadores de progressoIndicadores de desempenho e produtividadeAcompanhamento das atividades e milestones criacuteticos
Acompanhamento dos prazos (cronograma realizado x baseline )Acompanhamento financeiroAcompanhamento por recursoAcompanhamento de contratos (terceirizados)Acompanhamento de riscosetc
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Fases quando cuidar da documentaccedilatildeo
Antes do iniacutecio do projetoAtas de reuniotildees preliminaresDocumentaccedilatildeo teacutecnica relevante de estudoDocumentaccedilatildeo de contexto (diretrizes da organizaccedilatildeo)
No iniacutecio do projeto
No planejamento execuccedilatildeo e controle e
Tambeacutem no encerramento do projeto
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Gerecircncia das aquisiccedilotildees
Solicitaccedilotildees Usando Documentaccedilatildeo para solicitaccedilotildees e Relaccedilatildeo de fornecedores
qualificados
Se obteacutem Propostas
Seleccedilatildeo das fontes Usando Negociaccedilatildeo sistema de ponderaccedilatildeo preacute-requisitos e estimativas
independentes
Se obteacutem Documentos contratuais
Administraccedilatildeo dos contratos Usando Sistema de controle de mudanccedila de contratos relatoacuterios de
desempenho e o sistema de pagamento
Se obteacutem Mudanccedilas em contratos e aprovaccedilotildees de pagamentos
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Planejar Definir o que se quer - elaboraccedilatildeo do projeto baacutesico Definir os ldquopontos de controlerdquo Definir as competecircncias necessaacuterias para a execuccedilatildeo do
serviccedilo
Definir os possiacuteveis fornecedoresconcorrentes ldquoDirecionarrdquo o projeto baacutesico para os fornecedores mais capazes
Negociar Analisar a estabilidade econocircmica dos fornecedores Estabelecer um mecanismo muacutetuo de comunicaccedilatildeo (agenda cronograma
meio) a fim de prover retro-alimentaccedilatildeo Estabelecer o cronograma de execuccedilatildeocronograma de pagamentos Nomear dos interlocutores
1 Planejamento
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
5162018 Gerencia de Projetos - Nov-2009 - slidepdfcom
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Contratar Usar mecanismos de contrataccedilatildeo
Licitaccedilatildeo carta conviteDispensa de licitaccedilatildeo Via terceiros ConvecircniosOrganismo Internacional (PNUD UNDCP BIRD etc)
Conduzir (executar) Monitorar acompanhar e controlar a entrega
Corrigir de desviosEfetuar o recebimento e faturas
4 Conduccedilatildeo
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Etapas do processo de gestatildeo de contratos
Avaliar os resultados
Verificar os resultados que a organizaccedilatildeo obteve como serviccedilo adquirido (ou seja comparar com o resultadoda ausecircncia da aquisiccedilatildeo)
Verificar o desempenho do fornecedor (custo benefiacutecio ganhos perdas indiretas)
Extinguir o contrato
Relacionar os resultados alcanccedilados
Relacionar as proacuteximas accedilotildees a serem desenvolvidas
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Tipos de contratos
Contratos de preccedilo fixoContrato preccedilo-fixo o tipo baacutesicoContrato preccedilo-fixo firme o maacuteximo de lucroContrato preccedilo-fixo com ajuste de preccedilo econocircmico crenccedila na instabilidadeContrato preccedilo-fixo com incentivo custo e lucro alvos taxa de compartilhamento e
preccedilo limite Contratos de custo reembolsaacutevel
Contrato de compartilhamento de custosContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo fixaContrato de custo mais uma taxa de remuneraccedilatildeo de incentivoContrato de custo mais uma taxa concordada
Contratos unitaacuteriosDe tempoDe materiaisDe horas de trabalhoDe pontos de funccedilatildeo (TI)
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Outras formas de contratos
Carta-contrato Ordem de Compra Contrato de Entrega Indefinida Contrato de Quantidade Definida Contrato de Quantidade Indefinida Contrato de Requisitos Acordos etc
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Conceitos da qualidade
ldquoQualidade eacute a adequaccedilatildeo ao uso do ponto de vista do clienterdquo
JM Juran
ldquoQualidade eacute a totalidade de requisitos e caracteriacutesticas de um produto ou serviccediloque estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impliacutecitas eexpliacutecitasldquo
American Society for Quality Control
ldquoInterpretado de forma mais restrita qualidade significa qualidade do produtoInterpretado de forma mais ampla qualidade significa qualidade de trabalhoqualidade de serviccedilo qualidade de informaccedilatildeo qualidade de processo qualidadede pessoal incluindo operaacuterios engenheiros gerentes e executivos qualidade desistema qualidade de empresa qualidade de objetivosrdquo
Kaoru Ishikawa
ldquoUm produto ou serviccedilo de qualidade eacute aquele que atende perfeitamente de formaconfiaacutevel de forma acessiacutevel de forma segura e no tempo certo as necessidades do clienterdquo
Vicente Falconi
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
5162018 Gerencia de Projetos - Nov-2009 - slidepdfcom
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
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1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Enfoques da qualidade
Transcendente A qualidade transcendente estaria presente em uma obra de arte ou em
produtos artesanais como um Rolls Royce Baseada no produto
Nessa abordagem a qualidade relaciona-se diretamente com a quantidade eintensidade de atributos do produto
Baseada no usuaacuterio Considera-se que os produtos ou serviccedilos que atendam plenamente os
diferentes desejos e necessidades dos clientes vatildeo ser vistos como tendoqualidade
Baseada na produccedilatildeo Para essa abordagem qualidade eacute sinocircnimo de conformidade do resultado da
produccedilatildeo com as especificaccedilotildees de projeto do produto
Baseada no valor Segundo essa visatildeo a qualidade eacute uma medida da relaccedilatildeo entre o valor de uso
e o valor monetaacuterio
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Conceitos de controle da qualidade
ldquoO controle da qualidade eacute o conjunto de teacutecnicas operacionais e atividades quesustentam a qualidade do produto e serviccedilo que satisfaraacute certas necessidadestambeacutem o uso de tais teacutecnicas e atividadesrdquo
American Society for Quality Control
ldquoUm sistema de meacutetodos de produccedilatildeo que produzem economicamente bens ouserviccedilos de boa qualidade atendendo aos requisitos do consumidor O controle daqualidade moderno utiliza meacutetodos estatiacutesticos e eacute chamado frequentemente decontrole estatiacutestico da qualidaderdquo
Padrotildees Industriais Japoneses
ldquoPraticar um bom controle de qualidade eacute desenvolver projetar produzir ecomercializar um produto de qualidade que eacute mais econocircmico mais uacutetil e sempresatisfatoacuterio para o consumidorrdquo
Kaoru Ishikawa
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Conceitos de garantia da qualidade
ldquoTodas as accedilotildees planejadas ou sistemaacuteticas necessaacuterias para prover confianccedila adequada de que o produto ou serviccedilo satisfaratildeo necessidades requeridasrdquo
American Society for Quality Control
ldquoGarantia da qualidade significa garantir a qualidade de um produto para que oconsumidor possa compraacute-lo com confianccedila e usaacute-lo por um longo periacuteodo de tempo
com satisfaccedilatildeo e confianccedilardquo Kaoru Ishikawa
ldquoA garantia da qualidade tem como finalidade assegurar que todas as atividades daqualidade (qualidade do projetoprocessofabricaccedilatildeo etc) estatildeo sendo conduzidas daforma requeridardquo
Vicente Falconi
ldquoGarantia da qualidade eacute a atividade de prover a evidecircncia necessaacuteria paraestabelecer confianccedila de que a funccedilatildeo da qualidade estaacute sendo efetivamentedesempenhadardquo
Frank M Gryna
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Conceitos de sistema da qualidade
ldquoUm sistema da qualidade eacute uma estrutura de trabalho operacional por toda a empresa documentada integrando procedimentosteacutecnicos e gerenciais para orientar a coordenaccedilatildeo das pessoas dasmaacutequinas e da informaccedilatildeo da empresa na melhor e mais praacutetica
forma a fim de assegurar a satisfaccedilatildeo do consumidor e custoseconocircmicos da qualidaderdquo
Armand V Feigenbaum
ldquoEstrutura organizacional as responsabilidades os procedimentosprocessos e recursos para a implementaccedilatildeo da gestatildeo da qualidaderdquo
ISO
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
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Crosby
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Algumas ferramentas para qualidade
Fluxogramas de processo Listas de verificaccedilatildeo Diagrama de Pareto Histogramas Diagramas ldquoespinha de peixerdquo (Ishikawa) Graacuteficos de tendecircncia (scatter plots) Graacuteficos de Controle de Qualidade Anaacutelise Estatiacutestica da Qualidade
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Conceitos da funccedilatildeo qualidade (ABNT 1994)
Pesquisa de mercado vigia tecnoloacutegica
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento desenvolvimento do processo
Aquisiccedilatildeo de materiais Fabricaccedilatildeo
Inspeccedilatildeo e teste
Acondicionamento e armazenamento
Vendas e distribuiccedilatildeo Instalaccedilatildeo e colocaccedilatildeo em operaccedilatildeo
Assistecircncia teacutecnica e serviccedilos associados
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Os papas da qualidade
DemmingJuran
Feigenbaum
Ishikawa
Crosby
ImaiOsada
Garvin
Cheng
Falconi
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
Goetsch e Davis - 1995
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Fundamentos da gerecircncia da qualidade
Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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Natildeo conformidade
Medir a conformidade natildeo eacute
Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
Pode-se usar R$ para mediccedilatildeo
Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade (custo da qualidade)
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Atenccedilatildeo para os conceitos
Plano de Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Responsabilidades sobre oaProjeto Tarefa
Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
Propostas de formas de melhoria
ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
85 do Gerente
100 do Executor
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Os 14 pontos de Demming
1 Estabeleccedila constacircncia de propoacutesitos para a melhoria do produto e doserviccedilo objetivando tornar-se competitivo manter-se em atividade e gerarempregos
2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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Os 14 pontos de Demming
8 Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz
9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
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Todo trabalho eacute um processo Deve estar conforme aos requisitos O sistema de prevenir o aparecimento da falha
Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
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Utilizar iacutendices externosAvaliaccedilotildees subjetivas
Opiniatildeo do hellip Afericcedilotildees maliciosas
Medir eacute comparar o resultado obtido aos requisitos
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Conjunto de Procedimentos
ProativoVerificaccedilatildeo e auditoria
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ReativoAvaliaccedilatildeo de resultados
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2 Adote a nova filosofia A administraccedilatildeo deve acordar para o desafioconscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lideranccedila na
transformaccedilatildeo3 Natildeo dependa da inspeccedilatildeo para atingir a qualidade Incorpore qualidade
desde o comeccedilo
4 Abandone a praacutetica de aprovar orccedilamentos com base somente no preccedilo
5 Melhore constantemente e continuamente cada processo Melhore aqualidade e a produtividade em consequumlecircncia os custos diminuiratildeo
6 Institua treinamento no local de trabalho
7 Adote e institua a lideranccedila O papel da lideranccedila deve ser de ajudar aspessoas e os recursos tecnoloacutegicos a trabalharem melhor
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9 Elimine as barreiras entre os departamentos de forma que as pessoaspossam trabalhar em equipes
10Elimine metas numeacutericas slogans e exortaccedilotildees para os trabalhadores que
causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
nisso
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Prevenir natildeo eacute REATIVOAvaliar Desculpar Reembolsar Retrabalhar Punir os culpados
Prevenir eacute PROATIVO
Melhorar processos dar treinamento etc
O padratildeo de desempenho eacute Zero Defeito Deve ser sempre medido o custo da natildeo conformidade
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causem relaccedilotildees adversaacuterias11 Elimine quotas numeacutericas e gerenciamento por objetivos Substitua por
lideranccedila
12 Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfaccedilatildeo e orgulho pelotrabalho
13 Adote um forte programa de educaccedilatildeo treinamento e auto melhoria14 Faccedila a transformaccedilatildeo um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar
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