Gerncia de ProjetosO Modelo PMBOK

Hermano Perrellihermano@cin.ufpe.br

SBES 2004 | Tutorial

Base de Alcntara, 22 agosto 2003Base de Alcntara, 22 agosto 2003

Oramento doAgncia EspacialBrasileira para2003: R$35 milhesR$35 milhes

CHINA e NDIACHINA e NDIAgastam R$1.200gastam R$1.200milhes por anomilhes por ano

A RELEVNCIARELEVNCIAda Gerncia de Projetos

O O Livro da Livro da RitaRitaPMP Exam Prep de Rita Mulcahy o 12o. livro mais comprado na

Amazon.com pelo Brasil (na frente de Java).

A Relevncia da Gerncia de Projetos

Livros de Engenharia de Software exibem mais contedo sobre GP

Reconhecimento pelas empresas da certificao PMP vem crescendo

Conscientizao da importncia da gerncia de projetos

Importncia profissional Importncia organizacional

O CHAOS Empresas americanas gastam mais de

US$275 bilhes a cada anoUS$275 bilhes a cada ano em projetos de desenvolvimento de software aplicativo. Muitos desses projetos falharo, mas no por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhar por falta falta de um gerenciamento de projetos de um gerenciamento de projetos habilidosohabilidoso.

[ Standish Group, 1999 ]

Na indstria de software...

26% Sucesso26% Sucesso 74%Falha

Acima do BudgetCusto mdio: 189% do previsto

Acima do BudgetCusto mdio: 189% do previsto Fora do prazo

Tempo mdio: 222% do previsto

Fora do prazoTempo mdio: 222% do previsto

Sem atender s expectativasCobertura mdia: 61% do especificado

Sem atender s expectativasCobertura mdia: 61% do especificado

28% dos projetos so ABORTADOS!

Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2001

Outras estatsticas % de projetos bem sucedidos

at $750K$750K: 55%55%

de $750K at $1.5M$750K at $1.5M: 33%33%

de $1.5M at $3M$1.5M at $3M: 25%25%

de $3M at $6M$3M at $6M: 15%15%

de $6M at $10M$6M at $10M: 8%8%

acima de $10M$10M:

[ Standish Group, 1995 ]

0%0%

gerenciamento gerenciamento de projetos de projetos habilidosohabilidoso

sucessosucessosucessosucesso,,

sucessosucesso,,

SUCESSO de um projeto

Projeto foi realizado contemplando O tempo estimado O custo previsto Um bom nvel de aceitao do cliente O projeto e cliente pode ser utilizado como

referncia Atendimento de forma controladas s mudanas

de escopo As regras, polticas, procedimentos da

organizao, sem causar distrbios Aspectos culturais

Fatores de SUCESSO

1. User Involvement 19 2. Executive Management Support 16 3. Clear Statement of Requirements 15 4. Proper Planning 11 5. Realistic Expectations 10 6. Smaller Project Milestones 9 7. Competent Staff 8 8. Ownership 6 9. Clear Vision & Objectives 3 10. Hard-Working, Focused Staff 3

Receita para o SUCESSO Ingredientes:

Minimizao Comunicao Infra-estrutura padro

Misturar com: Um bom gerente de projeto Um processo interativo e iterativo Ferramentas de gerncia de projetos Aderncia s regras bsicas

Cozinhar: Por no mais do que 6 meses Com no mais do que 6 pessoas Gastando no mais do que $750 mil

Gerncia de ProjetosO Modelo PMBOK

AGENDAAGENDA A Relevncia da Gerncia de Projetos; O

Caos em Gerncia de Projetos; O Sucessode um Projeto

O PMI PMBOK reas de Conhecimento do PMBOK Implantando o PMBOK Concluses Referncias

PMPMI | PMPMP | PMPMBOK

Um Apoio para Planejar e Gerenciar Projetos

O que o PMI?

Project Management Institute | www.pmi.org

Uma associao, sem fins lucrativos, de profissionais de gerncia de projetos.

um frum de excelncia na rea de gerncia de projetos, promovendo seu crescimento, divulgao, educao e valor nas organizaes e praticantes.

Crescimento de Membrosdo PMI na Dcada de 90

19911993

19951997

19992002

5.00010.00015.00020.00025.00030.00035.00040.00045.00050.00055.00060.00065.00070.00075.000

Evoluo Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco

voluntrios nos Estados Unidos Hoje tem mais de 140.000 membros

distribudos em 125 pases Possui mais 36 SIGs (Specific Interest

Groups) Tornou-se organizao de maior

credibilidade mundial na rea de gerncia de projetos

Chapters do PMI no Brasil

Formados: Bahia Minas Gerais Braslia Paran Pernambuco Rio de Janeiro Rio Grande do Sul So Paulo

Em formao: Esprito Santo Fortaleza Joinville Manaus So Lus

O Brasil o terceiro pas do mundo em nmero de chapters e o primeiro fora da Amrica do Norte

O Brasil o terceiro pas do mundo em nmero de chapters e o primeiro fora da Amrica do Norte

O que um PMP?

Significa: Project ManagementProfessional

Certificado da competncia do indivduo como Gerente de Projetos, fornecido pelo PMI

Diferencia o profissionaldo praticante de gerncia de projetos

Critrios para Certificao PMP

Concordar com o cdigo de tica Formao e ter experincia profissional

Graduados com mais de trs e 4.500 horas em GP

No graduados mas com 7.500 horas de experincia em GP

Prestar exame acertando mais de 70% (200 questes)

Entidade certificadora

Crescimento de PMPsna Dcada de 90

1996 19971998 1999

2000 20012002

S1

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000Hoje existem mais de 90.000

PMPsdistribudos em

120 pases

Hoje existem mais de 90.000

PMPsdistribudos em

120 pases

Fonte: PMI Today, Abril 2003

Nmeros de HOJE

PMI Statistics of Interest: PMI membership reaches 142,434 as of 30

September 2004. An overall increase of 22.9% from September

2003. Total Project Management Professionals (PMP)

as of 30 September 2004 is 91,923. PMI Chapter membership is at 109,861 in 234

Chapters worldwide.

Fonte: PMI, outubro 2004.

Nmeros de HOJE (cont.)

Top five industry areas represented byPMI members: Information Technology Computer/Software/Data Processing Financial Services Business Management Services Telecommunications

Fonte: PMI, outubro 2004.

PMBOKPMBOKO TCP/IP do gerenciamento de

projetos

O que o PMBOK? Significa: Project

Management Body of Knowledge

Documento contendo tcnicas, mtodos e processos relativos a Gerncia de Projetos

Gerncia de Projetos segundo o PMBOK

Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do

projeto a fim de alcanar seus objetivos.PMBOK Guide 2000

Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do

projeto a fim de alcanar seus objetivos.PMBOK Guide 2000

No se preocupe; eu vou pensar em algo!

O que um Projeto?

Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio nico

Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio nico

O resultado algo diferente em algum aspecto

O resultado algo diferente em algum aspecto

Tem incio e fim bem

determinados

Tem incio e fim bem

determinados

PMBOK Guide

Exemplos de Projetos

Desenvolvimento de um novo produto/servio.

Desenvolvimento de um novo modelo de veculo.

Construo de um prdio, prdio, etc. Uma campanha para um cargo poltico. Desenvolvimento ou aquisio de um

sistema. Uma edio de um jornal ou revista.

Qual o objetivo do gerente de projetos?

Desenvolver o produto/servioesperado dentro do prazo, custo e

nvel de qualidade desejados

Pontos Relevantes do GerenciamentoPontos Relevantes do Gerenciamento

Tem

po Custo

Escopo

Qualidade

Stakeholders

Indivduos e organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados

positivamente ou negativamente pelo resultado final.

Indivduos e organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados

positivamente ou negativamente pelo resultado final.

Devem ser identificados e gerenciados, pois so elementos

chaves no projeto

Devem ser identificados e gerenciados, pois so elementos

chaves no projeto

Principais STAKEHOLDERS

PROJETOPROJETO

Cliente Gerente de Projeto

Organizao

PatrocinadorO Chefe

O Time

Operaes

So um conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da

organizao

So um conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da

organizao

Operaes

Caracteriza-se por: Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e

financeiramente Atividade contnua (no ser limitada no tempo) Por dar condies para o funcionamento normal

de uma organizao Exemplos

Administrao de recursos humanos Compras, contabilidade, contratos

Projetos x Operaes So semelhantes, pois so:

Executados por pessoas. Restritos a recursos limitados. Planejados, executados e controlados.

OperaesAtividades repetitivas e

contnuas

OperaesAtividades repetitivas e

contnuas

ProjetosAtividades

temporrias e nicas

ProjetosAtividades

temporrias e nicas

X

Programas

So um grupo de projetos designados a alcanar um objetivo estratgico mais

abrangente

So um grupo de projetos designados a alcanar um objetivo estratgico mais

abrangente

Programas

Caracteriza-se por: O termo mais utilizado em governos Tal como o projeto limitado no tempo, mas sua

durao bem maior (anos e anos) Os projetos constituem a execuo do programa

para atingir os seus objetivos Por terem um longo perodo, podem incluir

operaes Exemplo:

NASA (Explorao de um novo planeta) BRASIL (Acabar com o analfabetismo)

Projetos x Programas

ProjetoN ProjetoN

Plano Estratgico Plano Estratgico

Programa Programa

Projeto1 Projeto1 Projeto2 Projeto2 ...

SubProjeto1 SubProjeto1 SubProjeto1 SubProjeto1 ...

Fontes alternativas de recursos minerais

Investigar o planeta Marte

1a Viagem

Construir nave, rob

O que Gerenciamento de Projetos?

atingido atravs do uso de processos e fases.

atingido atravs do uso de processos e fases.

Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do

projeto a fim de alcanar seus objetivos.PMBOK GUIDE

Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do

projeto a fim de alcanar seus objetivos.PMBOK GUIDE

Projetos so Elaborados Progressivamente

Elaborao: A definio do projeto bastante abrangente no incio do projeto e vai sendo detalhada medida que o projeto vai sendo executado.

Progressiva: Executado atravs de passos, incrementos iterativos.

Ciclo de Vida de um Projeto

O que o Ciclo de vida? Estabelece uma sequncia de fases com o

objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento

Determina o incio e fim do projeto Oferece uma sequncia de pontos de deciso no

planejamento Oferece pontos de sicronizao para o trabalho

colaborativo da equipe Tem pontos de aprendizado para melhoria dos

prximos passos

Fases do Ciclo de Vida

Fases respondem a questes: O que fazer depois? Quanto tempo devemos continuar? Quais produtos devem ser gerados ao seu final?

Fases tambm: Indicam que tarefas dependem de outras Oferecem no seu final uma oportunidade de

avaliar os resultados alcanados e decidir sobre a continuao do projeto.

Ciclo de Vida de um Projeto

Todo projeto possui um ciclo de vidaTodo projeto possui um ciclo de vida

Modelos de Ciclo de Vida

Existem diversos modelos de ciclos: Construo Laboratrios farmacuticos Software (Incremental, Evolucionrio, Hbridos)

A escolha de um modelo fundamental para o sucesso do projeto, determinando: As tcnicas utilizadas em cada fase Os agentes envolvidos em cada fase

Em geral o nmero de fases varia entre quatro e cinco fases

Informaes comuns sobre o Ciclo de Vida

Custos e equipe so pequenas no incio, aumentam durante a execuo e voltam a cair drasticamente no final

A probabilidade de sucesso muito pequena no incio

A influncia dos stakeholders bastante alta no incio

A execuo das fases no estritamente sequencial (fast tracking)

Evoluo da Intensidade no Ciclo de Vida

Fonte: Valeriano

Evoluo de Custo e da Equipe no Ciclo de Vida

Fonte: PMBOK GUIDE

Fatores Organizacionais Influenciadores

Sistemas Organizacionais Dependendo do foco da empresa (orientada a

projeto ou no) os sistemas esto preparados ou no para ajudar no gerenciamento.

Cultura e Estilo Normas, polticas, procedimentos dentro da

empresa Escritrio do Projeto

Provedor de servios para o projeto (treinamento, software, templates)

Fatores Organizacionais Influenciadores

Organizao Administrativa da Empresa Pode limitar recursos, autoridade, etc. Tipos de estruturas:

Funcional Tradicional ou Hierrquica Funcional Project Expedicter Funcional Project Coodinator Matricial Projetizada

Outros Aspectos Influenciadores

Padres e Regulamentaes Internacionalizao Aspectos Culturais

Atitudes e Hbitos Classes Sociais Posies Polticas e Religiosas Diferentes Costumes

O que precisamos

gerenciar para obter sucesso?

reas de Conhecimento segundo o PMBOKreas de Conhecimento segundo o PMBOK

Integrao

Escopo Tempo

Comunicao

R.Humanos

Qualidade

Custos Riscos Contratao

O gerenciamento realizado atravs de

PROCESSOS

Processos para Gerenciamento

O que so processos? Uma srie de aes com o objetivo de alcanar

resultado(s) Um projeto realizado atravs da execuo de

processo So realizados por pessoas Caem em duas categorias:

Processos de gerenciamento de projetos: Relacionados organizao e realizao do trabalho.

Processos orientados a produtos: Relacionados ao ciclo de vida do projeto para criar o produto final.

Processos por reas de Conhecimento6. Project Time

Management

6.1 Activity Definition6.2 Activity Sequencing6.3 Activity Durantion

Estimating6.4 Schedule Development6.5 Schedule Control

9. Project HumanResource Management

9.1 Organization Planning9.2 Staff Acquisition9.3 Team Development

12. Project ProcurementManagement

12.1 Procurement Planning12.2 Solicitation Planning12.3 Solicitation12.4 Source Selection12.5 Contract Administration12.6 Contract Closeout

5. Project ScopeManagement

5.1 Initiation5.2 Scope Planning5.3 Scope Definition5.4 Scope Verification5.5 Scope Change Control

8. Project QualityManagement

8.1 Quality Planning8.2 Quality Assurance8.3 Quality Control

11. Project RiskManagement

11.1 Risk Management Planning

11.2 Risk Identification11.3 Qualitative Risk Analysis11.4 Quantitative Risk Analysis11.5 Risk Response Planning11.6 Risk Monitoring and Control

4. Project IntegrationManagement

4.1 Project Plan Development4.2 Project Plan Execution4.3 Integrated Change Control

7. Project CostManagement

7.1 Resource Planning7.2 Cost Estimating7.3 Cost Budgeting7.4 Cost Control

10. Project CommunicationsManagement

10.1 Communicating Planning

10.2 Informating Distribution10.3 Performance Reporting10.4 Administrative Closure

Grupos de Processos Grupos de Processos

IniciaoIniciao PlanejamentoPlanejamento

ExecuoExecuo

FinalizaoFinalizao

ControleControle

Definio de responsabilidades, autorizao para incio do projeto

Definio e refinamento dos objetivos, plano de ao, para alcanar os objetivos

Coordenao das pessoas para a realizao do

trabalho

Monitoramento com o objetivo de garantir que

os objetivos esto sendo

atingidos

Fechamento e formalizao do

trmino do projeto

Sobreposio dos Grupos de Processos

Fonte: PMBOK GUIDE

EscopoTempoCustosQualidadeComunicao

RH

RiscosContratao

Integrao

IniciaoPlanejamentoExecuo

ControleFechamento

Sobreposio dos Grupos de Processo

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Execuo

Processos de Controle

Processos de Finalizao

Processos por Grupo x reas de ConhecimentoProcessos por Grupo x reas de Conhecimento

12.6 ContractCloseout

12.3 Solicitation12.4 Source Selection12.5 Contract Administration

12.1 Procurement Planning12.2 Solicitation Planning

12. Project ProcurementManagement

11.6 RiskMonitoring andControl

11.1 Risk Management Planning11.2 Risk Identification11.3 Qualitative Risk Analysis11.4 Quantitative Risk Analysis11.5 Risk Response Planning

11. Project RiskManagement

10.4 AdministrativeClosure

10.3 Performance Reporting10.2 Informating Distribution

10.1 Communicating Planning

10. ProjectCommunicationsManagement

9.3 Team Development9.1 Organization Planning9.2 Staff Acquisition

9. Project HumanResourceManagement

8.3 QualityControl8.2 Quality Assurance8.1 Quality Planning

8. Project QualityManagement

7.4 CostControl

7.1 Resource Planning7.2 Cost Estimating7.3 Cost Budgeting

7. Project CostManagement

6.5 Schedule Control

6.1 Activity Definition6.2 Activity Sequencing6.3 Activity Durantion

Estimating6.4 Schedule Development

6. Project TimeManagement

5.4 ScopeVerification5.5 ScopeChange Control

5.2 Scope Planning5.3 Scope Definition

5.1 Initiation

5. Project ScopeManagement

4.3 IntegratedChange Control

4.2 Project Plan Execution4.1 Project Plan Development

4. ProjectIntegrationManagement

ClosingControllingExecutingPlanningInitiating

reas de Conhecimento do PMBOK

reas de Conhecimento

Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento do Custo Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da Comunicao Gerenciamento da Contratao Gerenciamento da Integrao

Gerenciamento dos Riscos

O que Gerncia de Riscos?

o processo sistemtico de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto

Maximiza os eventos positivos e minimiza os eventos negativos

o processo sistemtico de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto

Maximiza os eventos positivos e minimiza os eventos negativos

Processos da Gerncia de Riscos

Risk Management

Planning

Risk Management

Planning RiskIdentification

RiskIdentification

QualitativeRisk

Analysis

QualitativeRisk

Analysis

QuantitativeRisk

Analysis

QuantitativeRisk

Analysis

RiskMonitoringand Control

RiskMonitoringand Control

RiskResponsePlanning

RiskResponsePlanning

Um processo do Gerenciamento dos Riscos

Risk IdentificationRisk Identification

Qual a finalidade do processo Risk Identification

Identificar e documentar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto

Identificar e documentar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto

Pontos importantes para a identificao

Participantes do processo Toda a equipe do projeto deve participar Se necessrio, convocar especialistas de outras

reas da empresa Stakeholders Clientes, usurios finais, etc

O processo iterativo Primeiro, envolver somente parte da equipe Segundo, o restante da equipe e stakeholders Finalmente, pessoas que no fazem parte do

projeto, para evitar resultados induzidos

Pontos importantes para a identificao

O processo de identificao realizado primordialmente durante as fases de iniciao e planejamento do projeto

A identificao um processo contnuo, sendo realizado tambm durante todas as outras fases do projeto

A identificao s pode ser completada aps a concluso da WBS e que todos saibam:

o que o projeto

Elementos do Processo Risk Identification

Gerenciamento do Escopo

Escopo do Projeto x Escopo do Produto

Escopo do Produto so caractersticas e funcionalidades que caracterizam o produto

ou servio

Escopo do Produto so caractersticas e funcionalidades que caracterizam o produto

ou servio

Escopo do Projeto todo o trabalho que ter que ser realizado para produzir o produto ou

servio

Escopo do Projeto todo o trabalho que ter que ser realizado para produzir o produto ou

servio

O que Gerncia de Escopo do Projeto?

Garantir que o projeto realize todo esomente o trabalho necessrio para o

seu sucesso

Garantir que o projeto realize todo esomente o trabalho necessrio para o

seu sucesso

Caractersticas

Define e controla o que ser includo ou no no projeto

Inclui somente os artefatos para gerenciar o escopo do projeto e no do produto

Checagem constante para ter certeza que todo o trabalho necessrio est sendo realizado

Impedir a realizao de trabalho extra que no faa parte do projeto (gold platinggold plating)

Processos da Gerncia do Escopo

InitiationInitiation

Scope PlanningScope Planning

ScopeChange Control

ScopeChange Control

Scope DefinitionScope Definition

Scope VerificationScope Verification

Gerenciamento do Tempo

O que Gerncia de Tempo?

Garantir que o projeto termine no prazodesejado

Garantir que o projeto termine no prazodesejado

Por que gerenciar o tempo?

Projetos fora do prazo geram insatisfao, aumentam os custos e a

tenso da equipe

Projetos fora do prazo geram insatisfao, aumentam os custos e a

tenso da equipe

Processos da Gerncia do Tempo

Activity DefinitionActivity

Definition Activity Sequencing

Activity Sequencing

Activity Duration Estimation

Activity Duration Estimation

Schedule Development

Schedule Development

ScheduleControlScheduleControl

Gerenciamento dos Custos

O que Gerncia dos Custos do Projeto?

Garantir que o projeto seja executado dentro do oramento aprovado para o

projeto

Garantir que o projeto seja executado dentro do oramento aprovado para o

projeto

A importncia da Gerncia dosCustos no Projeto?

O projeto executado sob um oramento aprovado e limitado

O projeto executado sob um oramento aprovado e limitado

Pontos Importantes na Gerncia de Custos

O foco principal no custo dos recursos necessrios para finalizar as atividades do projeto

A estimativa deve ser baseada na WBS A estimativa deve ser realizada por quem ir

realizar o trabalho Informaes histricas so extremamente

importantes

Pontos Importantes na Gerncia de Custos

Um custo base deve ser estimado e aprovado, s podendo sofrer alteraes sob autorizao

Aes corretivas devem ser tomadas para garantir o custo durante a execuo

O gerente de projetos sempre deve analisar e discutiras reais necessidades do projeto (custo, tempo, etc) independente que essas sejam impostas pela

alta gerncia!!!

O gerente de projetos sempre deve analisar e discutiras reais necessidades do projeto (custo, tempo, etc) independente que essas sejam impostas pela

alta gerncia!!!

Processos da Gerncia de Custos

Resource PlanningResource Planning

Cost EstimatingCost Estimating

Cost BudgetingCost Budgeting

Cost ControlCost Control

Gerenciamento da Contratao

Por que gerenciar contratao importante?

A dependncia de terceiros oferece risco ao projeto, e por isso, deve ser bem

gerenciado para garantir que os produtos e servios requisitados

atendam as necessidades do projeto

A dependncia de terceiros oferece risco ao projeto, e por isso, deve ser bem

gerenciado para garantir que os produtos e servios requisitados

atendam as necessidades do projeto

O que Gerncia de Contratao?

Gerncia da aquisio de produtos e servios de fora da organizao para a

realizao do escopo do projeto

Gerncia da aquisio de produtos e servios de fora da organizao para a

realizao do escopo do projeto

Consideraes Importantes sobre Contratao

O estudo realizado sob o ponto de vista do cliente/comprador

O fornecedor assumido como sendo externo organizao

Os mesmos conceitos podem ser aplicados e adaptados s necessidades de servios internos

Para o fornecedor do servio seu trabalho pode ser visto como um projeto

Papel do Gerente de Projetos na Contratao

O processo de contratao pode ser conduzido por profissionais mais especializados do que o gerente de projetos

O gerente de projetos deve acompanhar de perto o processo para garantir as necessidades do projeto

O processo de contratao no pode ser iniciado sem que o gerente de projeto esteja definido

Papel do Gerente de Projetos na Contratao

Gerentes de projetos DEVEM entender de contratos

Devem ser capazes de ler e compreender os termos padres e condies do contrato

Devem determinar o que deve ser alterado, adicionado ou removido do contrato para atender as necessidades do projeto

Processos da Gerncia de Contratao

Procurement Planning

Procurement Planning

SolicitationPlanning

SolicitationPlanning

SolicitationSolicitation

SourceSelection

SourceSelection

ContractAdministration

ContractAdministration

ContractCloseoutContractCloseout

Gerente de Projetos como Integrador

O gerente de projetos responsvel pela integrao de todas partes que compem o

projeto como um todo

O gerente de projetos responsvel pela integrao de todas partes que compem o

projeto como um todo

O que Gerncia de Integrao?Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e

integrados

Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e

integrados

Garante tambm integrao com elementos externos: Integrao com as operaes normais da empresa Integrao do escopo do produto e do projeto

Processos da Gerncia de IntegraoProject Plan

DevelopmentProject Plan

Development

Project PlanExecution

Project PlanExecution

Integrated Change Control

Integrated Change Control

ImplantandoImplantando o PMBOKo PMBOK

Implantando o PMBOK

Diagnstico Cenrio atual

Necessidades Cenrio futuro

Estratgias Processo para Gesto de Projetos Capacitao

Treinamento Contratao

Implantao Projetos piloto

Avaliao

E com o Peopleware?

Um ponto crticoNos preocupamos muito com

Hardware

Software

Como formar e organizar sua equipede modo a torn-la um time algo

maior que a soma dos talentosindividuais de cada um?

As As pessoaspessoas soso maismais importantesimportantes quequequalquerqualquer processoprocesso!!

Curso de Planejamento e Gerenciamento de ProjetosCurso de Planejamento e Gerenciamento de ProjetosWaterlooWaterloo, Canad, julho de 2003, Canad, julho de 2003

Considerar tambm

Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e incrementais Foco em gerncia e resoluo de riscos Melhor comunicao e credibilidade atravs de demonstraes do

sistema

Metodologias so trilhas e no trilhos Processos contnuos de aprendizado e melhoria No existe um elixir milagroso!

A fase de implantao a mais crtica preciso respeitar as caractersticas de cada organizao

Cultura e maturidade Contexto e demandas

Capacitao essencial! Terica e prtica

Apoio de ferramentas de produtividade

Custos

Difcil de estimar pois depende de muitas variveis

Investimentos em: Consultoria (novos processos, acompanhamento) Treinamento Software de apoio Tempo das pessoas Certificaes

No basta unicamente capacitar gerentes de projeto!

CONCLUSESCONCLUSES

Incentivadores

PM um elemento que agrega valor s pessoas e organizaes

PMI PMI Chapters Universidades Cursos O caso da Prefeitura de Montreal The Standish Group ...

Palavras finais

Reconhecendo a relevncia da gerncia de projetos foi apresentado o PMBOK um modelo para gerenciamento de projetos

Associado ao modelo existe um processo de capacitao contribuem para o aumento da capacidade de

pessoas, times e organizaes em gerncia de projetos

Um processo para implantao de gerenciamento de projetos faz-se necessrio.

Referncias

Referncias | Livros

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling . Harold Kerzner. Published by John Wiley & Sons. January, 2003. ISBN 0471225770.

Gesto de projetos: as melhores prticas. Harold Kerzner. Bookman. 2002.

Managing High-Tecnology Programs & Projects. Russel D. Archibald. Willey. 2003.

PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. 4th Edition. 328 pages. RMC Publishing, October 2002. ISBN 0971164738.

PMBOK Guide 2000. PMI, 2000.

Referncias | Web

Bullock, James, The Top 10 Ways Software Projectsare Different. http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-09.htm.

PMI: www.pmi.org PM Forum: www.pmforum.org www.projectmanagementsoftware2003.com Replicon: www.replicon.com (time sheet software) Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk PortalStep: www.portal-step.com The Standish Group: www.standishgroup.com

Referncias Adicionais

PMBOK Guide em portugus: http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/download

Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Livro Base de Preparao para Certificao PMP. Autor(es): Paul Dinsmore. 452p. ISBN: 85-7303-447-5. Qualitymark 2003.

Benefcios ESSI - the European Systems and Software Initiative:

http://www.cordis.lu/esprit/src/stessi.htm VASIE: http://www.esi.es/VASIE

Discusso final...

Gerncia de ProjetosO Modelo PMBOK

Hermano Perrellihermano@cin.ufpe.br

www.cin.ufpe.br/hermano

SBES 2004 | Tutorial