Gesto de Projetos

Fornecimento de produtos e servios

Planejamento e controle do processo

Demanda de produtos e servios

Recursos de produo

O gerenciamento de um conjunto nico de atividades, com incio e fim definidos

Consumidores da operao

produtiva

SLACK (captulo 16)

Gesto de projetosProjeto um empreendimento com comeo, meio e fim definidos. Seu sucesso depende de: respeito aos prazo respeito ao oramento previsto atendimento qualidade especificada satisfao das expectativas do contratante Projetos esto normalmente associados a operaes do tipo baixo volume/ alta variedade, operaes nicas.

Fatores Crticos de Sucesso (FCS) de Projetos (SLACK, 1996) apoio da alta administrao montar a melhor equipe possvelgerente e membros do grupo de projeto competentes aprimorar as habilidades comportamentais continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade)

canais de comunicao adequados concentrar-se em garantir o bom funcionamento das interfaces

planejar e definir marcos intermedirios metas claramente definidas com suficiente alocao de recursos controlar e avaliar resultados (mecanismos de controle)

preparar-se para o inesperado com planos de contingncias e mecanismos de ataque de problemas administrao de conflitos

capacidades de realimentao respostas aos clientes

Motivos de insucesso incompetncia ampliao do escopo falta de experincia imprevistos (previsveis/imprevisveis) conflitos falta/m distribuio de recursos insatisfao/desistncia dos clientes aspectos burocrticos

Planejar e definir marcos intermedirios Conhecer os objetivos globaisDefinir marcos intermedirios Utilizar estrutura analtica Separar o projeto em partes, pacotes de trabalho gerenciveis

Elaborar planos de contingncia Eliminar fontes de possveis fracassos

Designar um advogado do diabo Utilizar listas de verificao, revises e ensaios

Administrar conflitos e resistnciaSituaes de mudana geram conflitos

Trs motivos para a resistncia:

as pessoas se sentem confortveis com o status quo;

elas no entendem o motivo da mudana; outm dvida sobre a capacidade de conseguir a mudana.

Modelo de Beckhard p/ Mudana Organizacional(Beckhard, Richard Como preparar hoje a organizao do futuro, SP:Futura, 1998)

Empurro inicial

Estado presente

Estados futuros

m para manter o Viso comprometimento

A viso de uma situao futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um m concentrador de energias para manter o comprometimento.

O Modelo de Levin-Schein

Em projetos que provocam grandes mudanas organizacionais, o ideal que a implantao seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudana. Um modelo que tem sido bem aceito o do "descongelamento" da empresa, efetivao da mudana e "recongelamento.

Os Atores Organizacionais e Seus Papis na MudanaA identificao de todos os stake holders e o envolvimento de cada um deles com a mudana desejada representam uma questo crtica relacionada gesto de projetos com impactos mais profundos na organizao.

comprometimento stake mudana benefcio resistncia capacidade disponibili- nvel aes

dade (baixa, nenhum deixa ajuda a faz recomenholder necessria percebido percebida (baixa, mdia, alta) mdia, alta) acontecer acontecer acontecer dadas

Elementos de um projeto (SLACK, 1996) objetivo: um resultado final definido em termos decustos, prazos e qualidade. complexidade: relacionada ao nmero de tarefas que precisam ser coordenadas no projeto.

unicidade: um projeto no , em geral, repetitivo. incerteza: todo projeto envolve riscos. natureza temporria: concentrao de recursos temporria. ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo de vida de um projeto (dividi-lo em fases).

Tipologia de projetos (SLACK, 1996)

Os projetos podem ser classificados, de acordo com o grau de incerteza (com relao ao atingimento dos objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de complexidade (com relao ao tamanho, valor e nmero de pessoas). a incerteza afeta o planejamento do projeto a complexidade afeta o controle do projeto

Gerncia de projetos em ambiente de incertezaPesquisa bsica Expedio Antrtica Explorao de petrleo e gs Campanha militar Tratado de Maastricht

Campanha das Naes Unidas

Desenvolv. de produto Campanha publicitria

Aeroporto

Tnel do Canal Comporta do da Mancha Tmisa Espaonave Giotto Auto-estrada Airbus

Indstria qumica Escrita de um romance Casamento Individual Grupo Organizao Multiorganizao Nacional Multinacional Auditoria de empresa Transportador de petrleo Fbrica de carros

Gerncia de projetos em ambiente de incertezaQuando o ambiente de projeto de rpida mudana, ou incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu escopo, custos e prazos. A incerteza inimiga de um planejamento estvel.Aspecto de planejamento de projetos Objetivos de planejamento Extenso do planejamento Delineamento do plano Incerteza Alta em evoluo mal definida vago Baixa determinados clara definido

Ciclo de vida do projetoTodo projeto ocorre em quatro fases:

fase conceitual - identificao de necessidades, estabelecimento da viabilidade, definio de alternativas, desenvolvimento de oramentos e cronogramas e definio da equipe de trabalho fase de planejamento - programao de RH, materiais e financeira, estudos e anlises, gerao de prottipos, anlise de resultados e obteno de aprovao da execuo fase de execuo - execuo das atividades programadas, monitorao e controle fase final - encerramento do projeto, aceitao, treinamento do pessoal operacional e realocao dos recursos

Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)Compreenso do Estgio 1

ambiente do projetoEstgio 2 Mudanas

Definio do projeto

Planejamento do projeto

Estgio 3

Aes corretivas

Execuo tcnica

Estgio 4

Controle do projeto

Estgio 5

Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)Para SLACK, so 5 as fases de um projeto: compreenso do ambiente do projeto - fatores internos e externos que podem influenciar o projeto definio do projeto - estabelecimento dos objetivos, do escopo e da estratgia para o projeto planejamento do projeto - deciso de como o projeto ser executado execuo tcnica - desempenho dos aspectos tcnicos do projeto

controle do projeto - garantia de que o projeto est sendo executadode acordo com os planos

O ambiente do projeto (SLACK, 1996)Geografia Usurios Consumidores Concorrentes Outros projetos Economia Governo

O projeto

Recursos

Subcontratados Fornecedores

Estratgia da empresa Cultura nacional

O ambiente do projeto (situao real)Falta de informao Impacto na sociedade Outros projetos Concorrentes Clima Economia Governo/poltica

O projeto

Novas tecnologias

Mudanas no cliente/ resistncia Fornecedores Questes ambientais

Finanas da empresa

Objetivos do projeto (SLACK, 1996)Bons objetivos so claros e mensurveis. Um mtodo til para a definio de objetivos desmembr-los em trs partes:

propsito - garantir que a produo atinja as metas estabelecidassejam atingidas para o nvel de produo resultado final - um relatrio que identifique as causas de perda de produo e recomende formase melhorar o desempenho critrios de sucesso - o relatrio deve ficar pronto at o dia TAL, possibilitando a melhoria da produo em X ton/ms e com custo inferior a R$ Y

Objetivos de desempenho do projetoQualidade (Projeto de um novo avio)

Custo (Projeto de preo fixo)

Tempo (Evento Comemorativo)

O Gerente de Projeto (SLACK, 1996)As caractersticas importantes a um gerente de projeto:

conhecimento e experincia coerentes com as necessidades do projeto experincia estratgica e liderana experincia tcnica na rea do projeto competncia interpessoal e habilidade com pessoas histrico de realizaes anteriores

Universo do conhecimento da gesto de projetosPara o Project Management Institute (www.pmi.org), gerenciar projetos consiste em considerar oito reas:

escopo abrangncia, delimitaes tempo prazos, recursos custo - oramento qualidade especificaes comunicaes sistema de controles recursos humanos competncias e dimensionamento contratos e fornecimentos - MRP

gerncia de risco variveis independentes

Recursos HumanosTrs perspectivas diferentes da gesto dos recursos humanos para projetos: aspecto administrativo - recrutamento, administrao de salrios, benefcios, frias etc. alocao de mo-de-obra - quantidade e qualificao de pessoas necessrias aspecto motivacional e de comportamento - treinamentos necessrios, gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos

Superposio de etapas (fast track)Quando o tempo no for um fator importante, as diversas etapas de um projeto podem ser realizadas seqencialmente (em srie), sem que seja necessria preocupao maior com a coordenao de atividades. Mas a maior parte dos projetos tm limitao de tempo, exigindo que se superponham etapas.

Mtodo tradicional

Tarefa 1 Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Mtodo de superposio de etapas (GANTT)

Tarefa 2 Tarefa 3

Economia de tempo

Planejamento de projetos (tcnico x gerencial)Planejamento tcnico

por qu fazer ? o que fazer ? (o como tcnico) onde fazer ? Planejamento gerencial quando fazer ?

como fazer ? quem far ? quanto fazer ?

Atividades de Planejamento (tcnico x gerencial)O planejamento inclui a fixao de objetivos, previso de recursos, antecipao de dificuldades e esboo de solues. So dois os enfoques: tcnico e gerencial.

Planejamento tcnicoconhecer a situao

Planejamento gerencialrealizar a articulao poltica

definir objetivos fixar a estratgia identificar as atividades seqenciar atividades identificar recursos definir tempos fixar datas rever tudo

selecionar pessoas-chave definir esquema de comunicao identificar necessidades de treinamento executar treinamento realizar auditoria gerencial tomar medidas corretivas monitorar aspectos comportamentais realizar aconselhamento