1

Prof. Sílvio C. Valentini

silviocvalentini@gmail.com

Silvio.valentini@aedu.com

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Mini-currículo Bach. Administração com Análise de Sistemas – UEL - Universidade

Estadual de Londrina – PR MBA – Marketing – ESPM – Escola Superior Propaganda Marketing Mestrando em processos de fabricação – FEM – UNICAMP Professor da graduação e pós-graduação (FACIV, FAV, IPEP, FACII,

Leme). Gerente de pós-venda e Projetos Especiais– Aoki Gestão Empresarial 24 anos em gestão e negócios em empresas de serviços, consultoria,

projetos e tecnologia da informação : Banespa, CorreioNet, PSInet, Datasul S/A, Quadrata, G&P – Gennari & Peartree, AOKI.

Autor dos livros : O Espetáculo das Vendas – 3ª edição Projetos e Negócios – Guia para o desenvolvimento de projetos produtos e

serviços. Técnicas de vendas

2

Gerencia de projetos 1. Apresentação do plano de ensino e aprendizagem. Contrato pedagógico. 2. A natureza de um projeto: objetivos e características 3. As características de um gerente de projetos: estudo de caso Tapete Tribal 4. Desenvolvimento do conceito de projeto 5. Avaliação de viabilidade e risco 6. Evitando as armadilhas gerenciais: fatores de sucesso e fracasso na implantação de um

projeto 7. A energia vital de um projeto: recursos necessários 8. Estruturas de administração de projetos 9. Estruturas de administração de projetos: estudo de caso : Um dia na vida de um

gerente de projeto 10. Montando a equipe do projeto 11. Montando a equipe do projeto: estudo de caso : O gerente de projeto dinâmico 12. Seleção da equipe do projeto 13. Concepção e planejamento de projetos: objetivos e métodos 14. Concepção e planejamento de projetos: objetivos e métodos 15. As ferramentas de planejamento e controle 16. Comunicação, conflito e controle 17. Inspeção, revisão e avaliação 18. Prova Escrita Oficial 19. Revisão 20. Prova Substitutiva

3

Bibliografia Bibliografia básica

KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2002.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2.ed. São Paulo: ATLAS, 2003.

VALERIANO,, Dalton L.. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. 1.ed. São Paulo: Makro Books, 2000.

Bibliografia complementar 1) XAVIER, Carlos Magno da S.. Gerenciamento de Projetos como DEFINIR

E CONTROLAR O ESCOPO DO PROJETO: como definir e controlar o escopo do projeto. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 2) COHEN, Dennis J; GRAHAN, Robert J. Gestão de Projetos: MBA executivo.

1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 3) BUARQUE, C. Avaliação Econômica de Projeto 8s.ed. São Paulo: CAMPUS,

1984.

4

A natureza de um projeto: objetivos e características

5

Por que estamos aqui?

6

Porque o administrador é

importante?

O que é administrar?

2

Gerenciar projetos O que são projetos?

Quais são as diferenças entre um projeto e um produto?

7

Definição PMI de projeto “Um esforço temporário empreendido para criar um

produto ou serviço único”

8

9

Exemplos de projetos Construção de uma ponte

Desenvolvimento de um novo produto

Criação de um evento

Um desfile de escola de samba

Uma viagem espacial

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POR QUE É IMPORTANTE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ?

Para direcionar as ações.

Para que ele ocorra em um determinado espaço de tempo.

Para que alcance as metas

Para o controle dos ativos, dos gastos, do custo

Gerenciar relações.

11

Os projetos de hoje Apresentam-se de muitas formas e tamanhos, variando em

tempo, tamanho, complexidade e aplicação, mas todos apresentam características comuns: São empreendimentos interdependentes; Possuem propósitos e objetivos distintos; e São de duração limitada.

A maioria dos projetos também tem: Datas determinadas para início e conclusão. Recursos próprios (incluindo financeiros e humanos); e Administração e estruturas próprias.

12

3

13 14

15 16

“Titanics continuarão a afundar”

17 18

Aceleração no ritmo

das mudanças

Oportunidades ilimitadas

para inovação

Regulamentação mais

rigorosa

Ambiente Tecnológico

Variações dos

orçamentos de P&D

4

19

Novos concorrentes Potenciais

(Ameaça de mobilidade)

Compradores (Poder de barganha dos compradores)

Substitutos (Ameaça de substitutos)

Fornecedores (Poder de barganha

do fornecedor)

Nossas empresas e nossos

concorrentes

(Competição)

Pressão de demanda

Continua pressão por diversificação

e diferenciação

Alterações tecnológicas

Internacionalização da competição

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21

Ação e Reação

Exige respostas rápidas

E devemos ter todo cuidados

para não cometer faltas

É necessário melhorar os

processos

Em grupos defina uma tema para o programa geral e escolha uma áreas abaixo de atuação dentro do seu projeto : ◦ Cultural

◦ Educacional

◦ Assistencial

◦ Ambiental

◦ Social

◦ Promoção do evento

◦ Captação de recursos financeiros

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Defina o que é um projeto.

Diferencie um projeto de um produto

A gerencia de projeto nos dias atuais é um assunto importante? Justifique sua resposta.

Discuta em grupo e de exemplo de sucesso e fracasso de projetos.

23 24

5

Velhos e novos paradigmas Velho paradígma:

Fornecedores e clientes próximos a empresa.

Novo paradígma:

Fornecedores e clientes podem estar muito distantes da empresa.

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Embates de Paradígmas Velho Paradígma:

Maioria das empresas se relaciona com o cliente até a venda do produto

Novo Paradígma a ser praticado:

Pós-venda faz parte do produto

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Embates de Paradígmas Velho Paradígma:

Maioria das empresas não se preocupam com o descarte do produto

Novo Paradígma a ser praticado:

O descarte do produto será de responsabilidade da empresa produtora

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Embates de Paradígmas Velho Paradígma:

Maioria das empresas tem o projeto do produto somente com preocupações técnicas e financeiras

Novo Paradígma a ser praticado:

O projeto do produto deverá considerar questões comportamentais, de segurança e ambientais

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Embates de Paradígmas Velho Paradígma:

Maioria das empresas tem pessoal de projeto de produto somente com habilidades técnicas e que atuam de forma individual e departamentalizada

Novo Paradígma a ser praticado:

O pessoal de projeto do produto deverá ter outras habilidades e atuar em equipes multifuncionais

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Discussão em grupo O grupo deve apresentar exemplos de mudanças de

paradigmas que afetam o desenvolvimento de projetos nos dias atuais.

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6

As características do gerenciamento do projeto.

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Características e benefícios da gestão de projetos

Algumas características segundo R. Keelling Simplicidade de propósito – metas e objetivos facilmente entendidos. Clareza de propósito e escopo – pode definir claramente os propósitos, o

escopo, as limitações, os recursos, administração, qualidade, etc.. Controle independente – pode estar protegido das ameaças e flutuações

ambientais. Facilidade de medição – o desenvolvimento dele pode ser medido e

comparado com outros indicadores. Facilidade de emprego - alocação de profissionais e recursos específicos. Conduz a motivação e o moral da equipe – devido ao seu aspecto de

inovação. É sensível ao estilo de liderança – equipe multidisciplinar altamente

motivada pode ter reações adversas quanto a liderança. Favorece ao desenvolvimento individual – troca de informações Mobilidade - pode ser executados em localidades distantes.

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Tipos de Projetos

Classificação depende do objetivo

Projetos ( Agrícolas, industriais, serviços)

Projetos microeconômicos ou de impacto

- implantação, expansão, modernização, re-localização, etc..

Projeto em função do uso:

- Estudo de viabilidade, projeto final, projeto de financiamento.

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Projeto com processo de transformador e gerador de melhorias e o

foco gerencial

34

Processo

Gerencial

Processo de

Transformação

Resultado

Necessidade

de ação

Introdução

Para a ação

Entrada Saídas

Características de um gerente de projeto

1 – o centro de coordenação

2 - e elo de ligação entre membros participantes ( stakeholders) internos e externos a organização.

3 – regulador do progresso, velocidade e custo.

4 – líder motivador do pessoal do projeto.

5 – comunicador e negociador.

6 – controlador dos recursos e finanças.

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Dinâmica Avaliação de como nos vemos e como nossos colegas

nos vêem como GP.

O grupo deverá definir um Gerente de Projeto para o Grupo.

36

7

Leitura

37

Ciclo de vida do projeto

38 Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão

tempo

finanças Ciclo de vida

Recursos gastos

Recursos a gastar

Tempo disponível

a partir do início

do planejamento

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Ciclo de vida do projeto

40 Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão

tempo

finanças

Conceituação

Ponto de partida ou origem do projeto. Nasce para atender uma necessidade. Pode não possuir processos definidos para atingir um resultado, sendo assim,

irá se desenvolver a medida que as idéias evoluem. Na fase se conceituação deve considerar as expectativas, potencialidades,

considerações sobre viabilidade e risco, e perspectivas da avaliação inicial. Proposta do projeto

À medida que a idéia evolui pode ser necessária a busca pelas aprovações de envolvidos no projeto.

Estudo de viabilidade Dada a decisão favorável a inicio das ações, é iniciado o estudo de viabilidade que

examina minuciosamente todos itens relacionados as necessidades, resultados, riscos e viabilidade do projeto.

41

O planejamento

Definição :

Ferramenta administrativa para tomada decisão, que através do processo de coleta, seleção, organização e análise de dados e informações, transforma, dados em informações indicativas de tomada de decisão, possibilitando assim a diminuição dos riscos e a melhoraria do desempenho nos processos decisórios.

42

8

O Planejamento

Formalmente começa após a decisão de prosseguir, nesse caso devem ser revistos os aspectos do plano e objetivos, definida a estrutura.

Através do planejamento teremos o acompanhamento periódico do progresso, analisando-se a formação e subordinação das estruturas e a possibilidade de revisões.

Os programas de análise são baseados em:

Tempo – periodicidade de revisão que podem coincidir com marcos.

Pontos estratégicos.

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Implementação (execução)

Após finalizada a fase de planejamento o plano é implementado, isso é, é colocado em execução.

A eficiência na implantação esta associada à qualidade do plano formulado, à eficácia da administração, tecnologia, liderança e controle.

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Conclusão Essa fase inclui a preparação para conclusão do projeto

e entrega.

Na finalização temos a checagem de todos os pontos entregues, o balanço de todos os recursos aplicados, entregues e a destinação dos recursos excedentes ou não mais utilizados.

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O ciclo de vida do projeto Conceitual

Planejamento

Implementação ( execução)

Conclusão

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Desenvolvimento do conceito de projeto

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Seqüência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto

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Conceito Proposta

Inicial

Estudo de

Viabilidade e

risco

Aceitação

Objetivos

E

Plano

Mestre

Plano

De

Atividades

E recursos

Exame

De

Contrato

De recursos

Monitoração

E controle

Analise e

Revisão

do projeto

Entrega Avaliação

e

acompanhamento

Fase

conceitual

Fase de

planejamento

Fase

implementação

Fase de

conclusão

9

Concepção

Muitas idéias boas morrem na infância ou antes mesmo de serem concebidas por preconceito, sentimento de ameaça ou oposição.

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Técnicas de criatividade Análise de oportunidades e ameaças

Método Brainstorming.

Delphi

Método 635

50

Exercício de criatividade utilizando a técnica brainstorming

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Pensando nas alternativas O que deve ser alcançado?

Necessidades (resultados importantes) e desejos (resultados desejáveis mas não tão importantes)

Impedimentos, não podem ser incluídos .

Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem alcançado?

Qual o prazo para alcançar os resultados e quando iniciar?

Quanto custa? Quais são as fontes de recursos?

Quais as oposições? Quem? Por que?

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Qual a melhor idéia? Considere todas

Faça uma análise dos detalhada sobre cada uma delas

Se o número de alternativas é muito grande, pontue as alternativas com base nos fatores (oportunidade, custo, importância... Etc..)

Projetos bons trazem 3 conceitos : Simplicidade

Inequívocos

Seguro

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Armadilhas e preservação do conceito

A comunicação na fase de conceito deve ser clara para evitar armadilhas futuras.

Os conceitos são passíveis de incompreensão e manipulação.

Percepções destoantes e aspirações de potenciais interessados podem-se transformar em falsas expectativas.

As distorções irrigadas no projeto podem levar ao projeto a uma condição desastrosa.

54

10

Exemplo – Estudo de caso do projeto de treinamentos

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Lições aprendidas Mantenha o controle do conceito – é imprudente divulgar a

idéia de um projeto sem definir como ele irá ser implantado.

Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou satisfação pessoal.

Insista em objetivos claros e exeqüíveis .

Cuidado com a disponibilidade de recursos.

Confirme o apoio aos interessados.

Não conte com os ovos antes de a galinha botá-los.

Administre um estudo de viabilidade responsável.

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Conceito de engenharia concorrência ( simultânea)

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Desenvolvi-

mento

técnico

Desenho

Engenharia

e

usinagem

Produção

Marketing

E

vendas

Desenvolvimento de tecnologia Engenharia

Desenho Marketing

vendas

Produção

Estudo de caso Sistema de aviso aeronaval.

O projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem conhecido de abandono de conceito.

1970 – Royal Air Force (RAF) necessitava de sistema de vigilância de atitude.

Livro Gerencia Projetos – Keelling

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Modulo 5

59

Estudo de viabilidade - análise de riscos na formulação

Muitos projetos são idealizados, mas só alguns devem ser escolhidos.

O estudo de viabilidade : após “aceita” a idéia exige-se o estudo de viabilidade.

O estudo de viabilidade é obrigatório em qualquer tipo de projeto?

60

11

Pesquisando o estudo de viabilidade

O estudo de viabilidade, segundo Ralf Kelling, deve apresentar um documento ou quadro equilibrado que incorpore todos aspectos possíveis de interesse, isto é: Dados existentes : experiência de operações e dados

similares anteriormente registrados em projetos ou operações semelhantes.

Escopo, objetivos e premissas: deve testar as premissas expressas na proposta inicial.

Esboço de estratégia – O que, quando, como, onde, por quem, etc..

Análise econômica ( fatores externos, quando relevantes)

Análise financeira (base do projeto) 61

Continuação - pesquisando o estudo de viabilidade

Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço

Avaliação de riscos Fontes de apoio do projeto Avaliação tecnológica Análise política Análise ambiental Avaliação de impactos sociológicos (quando

apropriada) e identificação dos interessados ( stakeholders)

Estrutura gerencial e administração do projeto Recursos do projeto

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Questões quanto ao estudo de viabilidade

Quem conduzirá : O brilhante jovem funcionário da empresa ou uma equipe

multidisciplinar interna ou até mesmo externa.

Qual deve ser a lógica para montar as equipes: O tipo de natureza da atividade determinarão os componentes da

equipe.

Referências para os estudos: Baseiam nos antecedentes da proposta de projeto conforme

qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco do estudo.

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Instituindo a equipe de pesquisa

A qualidade das reuniões de instrução definirá a eficácia do estudo e a direção em que será conduzido o estudo de viabilidade, e estas devem seguir as seguintes instruções: 1- Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial das

necessidades, 2- Antecedentes do projeto ( incluindo a proposta inicial) 3- Esboço, propósito, local e objetivo do estudo

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4 - Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual.

5 – Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar o pessoal.

6 – Fontes de informação ( lugares, pessoas, processo, estabelecimentos, etc..).

7- Parâmetros ou limites para o projeto.

8 – Necessidades de avaliação de impactos ( tecnológico, político, social etc...).

9 – Formado do relatório ; a quem deve ser dirigido; numero de cópias necessárias.

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Instituindo a equipe de

pesquisa Conduzindo estudos de viabilidade

Equipe heterogenia implica numa gestão diversificada, mas pode-se indicar algumas diretrizes:

Obtenção do máximo de informações antes de iniciar o estudo.

Faça plano de estudos (quem consultar, o que perguntar, onde ir, o que procurar, etc..) revise-o

Não acredite que o sucesso de um outro irá garantir o seu.

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12

Conduzindo estudos de viabilidade – continuação

Diferencie opiniões de fatos,

Esteja atento à força de opiniões defendidas pela equipe que podem provocar atraso no projeto.

Obtenha e registre fatos sempre que for possível.

Esteja ciente dos possíveis riscos : analise as conseqüências e dificuldades.

Lembra-se que o GP é o embaixador do projeto.

Não tenha medo de considerar alternativa : opiniões honestas e imparciais.

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Abrangência do relatório de viabilidade

Informações de identificação : título, lugar e data do estudo, composição da equipe de estudo, termos de referência e objetivos.

Resumo executivo: breve descrição das atividades, resumo das conclusões, resumo das recomendações.

Corpo do relatório: sumário, lista de anexos e demonstrativos, termos de referência, relato detalhado das investigações.

Conclusões: relativas à viabilidade, conseqüências, benefícios, custos prováveis, problemas previstos, perigos e possibilidades de fracassos em alguma área, avaliação e probabilidade de sucesso.

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Abrangência do relatório de viabilidade - Continuação

Recomendações : recomendações para prosseguir, duração proposta do projeto, como prosseguir, Esboço dos objetivos para cada projeto, recursos que são requeridos, financiamento do projeto, administração do projeto, administração e pessoal, estrutura para o controle e revisão do projeto, propósito e objetivos dos cargos-chave.

Anexos e demonstrativos : Princípios diagramas dos eventos propostos no projeto, cópias de dados relevantes, mapas diagramas, tabelas, esboço de funções para pessoal-chave, estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa, avaliação de ameaças e riscos.

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Gerência de risco É o conjunto de atividades que tem por objetivo, de

uma forma economicamente racional, maximizar o efeito dos fatores positivos e minimizar os efeitos negativos, ou seja, definir a maneira de lidar com os imprevistos dentro de um limite aceitável.

Posturas em relação ao risco:

Reativa

Pró-ativa

71

Processo de gerência de risco

72

Análise de

Risco Monitoração

Executar

Contingências

Análise de risco

Início

Evento ocorreu?

13

Administração do risco É um processo contínuo que inicia-se

com o estudo de viabilidade continua ao logo de toda vida do projeto visando minimizar as ameaças do projeto.

4 fases da administração de risco: Identificação,

Avaliação,

Análise, e

Eliminação

73

Análise de risco em Gerência de Projeto

74

WBS (Work breakdown

Structure)

Estrutura Analitica

do Projeto

Avaliar

Tabela

P x L

Descartar

Escalar

Incluir tarefa WBS

Contigenciar

PL DESPRESIVEL

L NÃO TRATAVEL

P elevada

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

75

Identificação dos objetivos do projeto

Identificação dos fatores de risco

Estimativa dos impactos dos fatores

de risco

Definição das respostas aos

fatores de risco

Redefinição do plano de riscos

do projeto

Início

Final

Identificação do risco quanto a origem

Riscos da elaboração do próprio projeto : relacionados a decisões quanto aos métodos, especificações, tecnologia, financiamento, e outras. Ex. – A linguagem de desenvolvimento do produto exige profissionais carentes no mercado.

Riscos de ocorrência não planejadas, que em alguns casos poderão ser cobertas por seguro (acidentes, incêndios, sabotagem, etc..). Ex. Risco de vazamento de informações do projeto.

Riscos de causas externas relacionadas a situações políticas, crises ambientais ou econômica. Ex. – mudança na taxa de juros.

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Tendências de identificação de risco incluem: Pesquisa histórica ou revisões em retrospecto. (

avaliação de experiências passadas de projetos e processos similares) Exemplo : Alguns setores como construção e infra-

estrutura têm uma história de alto risco particularmente com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso conclusão especialmente em certas área geográficas.

Técnicas de checagem : listas de checagem, simulações de riscos, e brainstorming baseados nas maneiras que poderiam surgir condições adversas.

77

80%

20%

Risco debaixoimpacto

Risco dealtoimpacto

78

Dos estudos realizados sobre os riscos temos

14

Identificação dos fatores de risco

Ferramentas tais como:

Brainstorming,

Check lists,

Técnica Delphi.

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Após identificar Após a identificação do fatores de risco é necessário

identificar qual a probabilidade de ocorrência desses riscos.

Essa análise pode ser realizada baseada em dados históricos e modelos matemáticos, ou avaliações subjetiva das partes interessadas no projeto.

80

A variação do risco - entre o mínimo e o traumático

O resultado do projeto e a conclusão dos objetivos (o projeto fracassará em parte ou completamente?)

Quanto a duração, isto é, estouro sério do prazo e atraso na conclusão, custo excessivo e/ ou fracasso na apresentação de resultados ou qualidade específicos durante o ciclo de vida do projeto.

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Definir ações de tratamento

Esta relacionada a probabilidade dos fatores ocorrerem, para cada ameaça de risco temos a possibilidade de :

Eliminar o fator risco: Exemplo treinar capacitando o pessoal quanto ao uso de uma tecnologia desconhecida.

Contingenciar o fator risco, pois nem todos os riscos valem a pena ser eliminados: Exemplo se tivermos 10 riscos de baixa probabilidade (carros que podem ser roubados) a probabilidade que os 10 ocorram ao mesmo tempo é praticamente nula.

Ignorar o fator risco : os riscos de baixíssima probabilidade podem ser ignorados.

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Controle de risco

As atividades de controle de risco são: Monitoramento : realizado pelo responsável do

controle de risco que avalia os sinais de aparecimento de um fator de risco e sinaliza ao gerente quando esse realmente acontece.

Executar atividades contingenciadas : quando o evento risco é detectado, a atividade contingenciada associada a um fator de risco é colocada em execução.

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Os benefícios da gestão de riscos Maior confiança na lógica e no planejamento mais

sistemático;

Inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as conseqüências de traumas ocorridos durante a implementação do projeto, e

Quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões e estratégias

84

15

Exercício Faça análise do projeto PIPA e de seus objetivos e

seu gerenciamento de riscos.

Portanto identifique os riscos do projeto, seguindo os seguintes passos:

Identifique os principais objetivos do projeto,

Identifique os fatores de risco,

Estime os impactos dos fatores de risco,

defina respostas aos fatores de risco.

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