UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FATORES DE RISCO EM PROJETOS, COMO GERENCIA-

LOS?

Por: Luciene dos Santos Gomes

Orientador

Prof. Luiz Cláudio

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FATORES DE RISCO EM PROJETOS, COMO GERENCIA-

LOS?

A apresentação de monografia ao

Conjunto Universitário Candido

Mendes como condição previa

para a conclusão do Curso de Pós

Graduação “Lato Sensu” em

Gestão de Projetos Por: Luciene

dos Santos Gomes.

3

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a todos os

que colaboraram de alguma forma

com a confecção deste trabalho.

Em especial os meus pais, meu

namorado e meu irmão e tantos

outros que me ajudaram de várias

formas a alcançar os objetivos

propostos. Gostaria de agradecer

também ao corpo docente e

coordenação deste curso de Pós-

graduação da Universidade

Cândido Mendes.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todos os

profissionais que trabalham na

área de Gestão de Projetos.

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RESUMO

Gerenciamento de riscos em projeto foi reconhecido há algum tempo como

uma disciplina formal por mérito próprio e existe um crescente consenso sobre os

elementos que compõem as melhores práticas. Contudo, o campo de

gerenciamento de riscos não tem uma maturidade completa e existem algumas

áreas requerendo desenvolvimento futuro. Este trabalho delineia as melhores

práticas correntes e apresenta três áreas na qual gerenciamento de riscos em

projeto pode se desenvolver no curto/médio prazo, entre elas a integração de

gerenciamento de riscos com gerência de projeto em geral e a cultura

organizacional, aumentando assim a profundidade e amplitude na análise da

aplicação; e a inclusão dos aspectos comportamentais no processo de risco.

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METODOLOGIA

Como metodologia para realização deste trabalho, foram pesquisados

estudos sobre bibliografia existente a cerca do tema que definiram e definem o as

bases do gerenciamento de risco em projetos aplicados nos dias de hoje, assim

como as melhores práticas e desenvolvimento futuros.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA – PROJETOS 14

CAPÍTULO II

AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 22

CAPÍTULO III

GESTÃO DOS RISCOS OPERACIONAIS

29

CAPÍTULO IV

MELHORES PRÁTICAS E DESENVOLVIMENTOS FUTUROS 59

BIBLIOGRAFIA 67

ÍNDICE 68

8

INTRODUÇÃO

No contexto atual, de rápidas e grandes transformações, sobrevivem as

organizações melhor posicionadas em decorrência de alguma vantagem que

adquiriram sobre os concorrentes. Portanto, é necessário que as organizações

tenham um elevado grau de competitividade, obtido quando se desenvolve e

explora uma vantagem competitiva. Para Porter (1998), a vantagem competitiva

é dada quando uma organização é superior em um ou mais fatores capazes de

criar valor. Os recursos e capacidades disponíveis na organização que forem

fontes de vantagem competitiva sobre organizações rivais caracterizarão suas

forças e oportunidades. Estas serão posteriormente utilizadas para que a

empresa atinja seus objetivos de longo prazo.

Para Valeriano (2001) isso é possível porque permite à organização

formular, implementar e avaliar linhas de ação referentes ás interações com seu

ambiente interno através do conhecimento da própria organização e na

compreensão do ambiente que a cerca. Desse modo, a organização pode

antecipar sua evolução diante das mudanças do ambiente em que está vivendo,

de modo a tirar o melhor proveito das oportunidades e minimizar os efeitos

adversos das ameaças.

O acirramento da competição nas últimas décadas em virtude da quebra

de fronteiras nos negócios obrigou as organizações a encontrar soluções

urgentes para problemas de diversas naturezas. Para criar vantagem

competitiva, algumas dessas organizações passaram a estabelecer seus

objetivos estratégicos de longo prazo dividindo-os em objetivos de curto prazo,

sendo quase todos caracterizados como projetos.

As empresas passam a enxergar projetos como atividades para atingir os

objetivos e o sucesso da organização buscando agilidade no mercado, ou seja,

competitividade. Para Dinsmore (2005), a junção da estratégia com projetos

9

resulta em respostas eficientes, em curto espaço de tempo, às intensas e

constantes mudanças e seus conseqüentes efeitos. Para atingir os resultados

esperados, é fundamental que haja um processo estruturado e competências

para, a partir da definição do que deve ser feito, planejar corretamente o modo

de fazer e ter a capacidade de implementação dentro de objetivos, tempo e

orçamento especificados.

Pinto (2005, p.29) afirma que projetos sempre fizeram parte do dia-a-dia

empresarial, mas só agora estão sendo percebidos como um dos meios pelos

quais as organizações atingem suas metas. “Agora, mais do que nunca, é

intolerável para qualquer organização a possibilidade de insucesso na

implementação de uma estratégia.”

Uma metodologia de gerenciamento de projetos implementada

numa organização pode contribuir em muito para o sucesso dos projetos da

empresa. Segundo Almeida (2005), o uso de uma metodologia adequada permite

a redução de riscos de falha no projeto e ganho de qualidade além de ser

ajustável às necessidades e à realidade da empresa. Utilizando-se uma boa

metodologia, baseada em princípios, técnicas, ferramentas e habilidades, os

gerentes de projeto poderão aumentar a efetividade da gestão, alcançando

melhores resultados.

Para tanto, competências estratégicas, gerenciais e técnicas de projetos

são fundamentais, de forma a viabilizar o processo de implementação. E

somente a partir da implementação bem sucedida do que foi definido no nível

estratégico é que os resultados aparecem para as organizações. Portanto, para

ter domínio sobre o futuro da organização e garantir sua eficácia e

competitividade, é fundamental o questionamento e adaptabilidade da empresa

ao meio ambiente.

Para Pinto (2005), quanto mais instável ou competitivo for o setor, maior a

necessidade de busca de eficiência e eficácia, maior a necessidade de

10

mudanças, maior a necessidade de adequação constante ao ambiente e,

conseqüentemente, maior a necessidade de processos, capacidades e projetos

que garantam a correta implementabilidade, para lidar com esse ambiente de

forma eficaz.

Segundo Dinsmore (2005), as melhores práticas de gerenciamento de

projetos já estão bem definidas e são amplamente utilizadas atualmente. As

organizações reconhecem os benefícios alcançados e introduzem processos

para gerenciar seus projetos. No entanto, nem todas as organizações fazem uso

de um adequado planejamento em sua implementação. Algumas gerenciam seus

contratos, mas tendem a tratar o tema separadamente, como uma função

administrativa. E poucas são as que gerenciam seus riscos. Dinsmore (2005)

aponta que o gerenciamento de riscos em projetos é considerado como uma

atividade específica realizada por especialistas que utilizam ferramentas e

técnicas complexas, e não como uma parte integrante do projeto/processo de

negócio.

Com a tendência atual de diversificar os fornecedores de produtos e

serviços, faz-se necessário um tratamento diferenciado na gestão do contrato

gerado entre as organizações. Para Dinsmore (2005), este deverá, agora,

permitir interfaces, buscando melhorar o desempenho das áreas envolvidas e

atendendo às necessidades específicas do projeto. Além disso, com o

gerenciamento eficaz do contrato evita-se ou minimiza-se alguns riscos, aloca-se

responsabilidades ou assume-se riscos potenciais que valham a pena, que

possam gerar grande retorno.

Com isso, o gerenciamento de riscos no planejamento e gerenciamento

de contratos poderá permitir a maximização dos benefícios possíveis, integrando

os níveis estratégico e operacional, unificando objetivos e gerando lucros,

contribuindo para o sucesso do projeto ou do negócio e garantindo

sustentabilidade para as empresas.

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• PROBLEMA

Quais as técnicas de gerenciamento de risco utilizadas para o sucesso

de um projeto?

• JUSTIFICATIVA

Para Dinsmore (2005), o gerenciamento de riscos ainda é considerado por

muitos como uma atividade específica, realizada por especialista que utilizam

ferramentas e técnicas complexas, e não como uma parte integrante do

projeto/processo do negócio. Mas as organizações que aplicam as melhores

práticas de gerenciamento de riscos reconhecem os benefícios alcançados e

introduzem processos para controlar riscos.

Este trabalho pretende traçar um panorama das técnicas utilizadas nos

projetos, contribuindo com o conhecimentos científicos, livros, pesquisas,

documentos, etc

• OBJETIVOS DA PESQUISA

Objetivo Geral

Esse estudo tem como objetivo descrever quais as técnicas de

gerenciamento de riscos utilizadas para o sucesso de um projeto.

Objetivos Específicos

• Identificar e descrever técnicas de planejamento e

gerenciamento de riscos utilizados, para evitar caso venham a

12

ocorrer, podem comprometer ou impedir a realização de um dado

projeto;

• Identificar os ganhos ou perdas gerados pelo uso

dessas técnicas.

• HIPÓTESE

Abordaremos de que maneira devemos lidar com os riscos, considerando

quais riscos deverão ser tratados, se são aceitáveis para o projeto e como serão

tratados, podendo ser mitigados, transferidos,evitados ou aceitos.

• DELIMITAÇÕES DO ESTUDO

Pretendemos tratar aqui os aspectos de gerenciamento de projetos e o

modo como os riscos são associados aos projetos nas empresas. Tentaremos

definir as técnicas de gerenciamento de riscos utilizadas, avaliar a sua eficácia

durante todo o ciclo de vida do projeto.

• ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O trabalho será dividido em 5 capítulos, assim dispostos:

Capítulo 1 – Fundamentação Teórica: Definirá projetos e gerenciamento de projetos. Apresentará a evolução do gerenciamento de projetos, suas fases e seu inter-relacionamento

Capítulo 2 – Explicitará as áreas de conhecimento;

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Capítulo 3 - Apresentará os processos para aquisições e os tipos de Contratos; Conceituará gerenciamento de riscos, bem como seus principais modelos, técnicas e/ou ferramentas.

Capítulo 4 – Gerenciamento de Riscos em Projeto: Descreverá as melhores práticas e desenvolvimento futuros.

Capítulo 5 – Conclusão: Apresentará as principais conclusões do estudo.

14

CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Apresentamos neste capítulo definições, conceitos, técnicas e

ferramentas, que permitem o embasamento de nosso trabalho.

1.1 - Projetos

Segundo Dinsmore (2005), um projeto é um esforço temporário

empreendido para alcançar um objetivo específico. Temporário porque todo

projeto tem um início e um término definido e específico porque o objetivo é, de

algum modo, diferente de todos os produtos e serviços semelhantes.

Para Salles (2008), projeto pode ser entendido como o desenvolvimento

de um conjunto de atividades inter-relacionadas de forma a criar um produto ou

serviço que se relaciona com o plano estratégico da organização. É um esforço

temporário para gerar um resultado diferenciado de outros já alcançados.

Pelo fato dos projetos envolverem atividades geralmente não repetitivas e

muitas vezes multifuncionais, tendo ainda limitações de tempo, custo e recursos,

o seu gerenciamento difere substancialmente da administração tradicional nos

processos rotineiros das organizações.

Os projetos são executados por pessoas de diversas especializações que

formam equipes multifuncionais ou multidepartamentais, geralmente tendo

limitações de recursos. São planejados, executados e controlados, podendo ser

criados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma ou várias

pessoas e exigir poucas ou muitas horas para serem concluídos. Também

podem ser desenvolvidos por um único departamento da organização ou

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transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e nas parcerias.

Freqüentemente, os projetos representam componentes críticos da estratégia de

negócios da empresa. O produto de um projeto só é obtido ao término deste. Por

ser um empreendimento que difere de todos os antecedentes, em seus objetivos

e suas restrições de tempo e custos, o projeto necessita ser cuidadosamente

planejado e submetido a avaliações e replanejamentos a fim de alcançar o

objetivo, mesmo que, às vezes, com mudanças significativas de processos, de

materiais, de pessoas e de metodologias. A meta das empresas ao administrar

projetos consiste em obter resultados com agilidade, eficiência e menos custo.

Segundo Dinsmore (2005), dadas estas características e o alto índice de

insucesso dos projetos, observou-se uma mudança progressiva na forma de

gerenciá-los, com o reconhecimento da necessidade do uso de técnicas e

ferramentas específicas para o alcance de seus objetivos. Os métodos e

técnicas criados deveriam ser aplicáveis a qualquer projeto, independente de seu

porte ou complexidade. O enfoque passou a ser gerencial, onde planejamento,

execução e controle são desenvolvidos dentro de padrões consistentes e

lógicos. Ao conjunto desses métodos e técnicas foi dada a denominação

gerenciamento de projetos.

1.2 – Gerenciamento de Projetos

Planeja-se e gerencia-se projetos desde o início da civilização, se

levarmos em conta que qualquer construção de prédios, pontes, pavimentação

de estradas, etc., possuíam prazos estabelecidos, materiais e recursos alocados

e riscos envolvidos avaliados em seus projetos.

Com o passar do tempo, foi-se percebendo que as técnicas para controle

de custo, métodos para desenvolvimento de uma programação, disponibilização

de recursos, etc poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos. Essa nova

metodologia foi denominada Gerenciamento de Projetos e é definida como:

16Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK1, 2004, p.8).

O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as

necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o

número daquelas que poderiam ser descartadas. Assegura que os recursos

disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos

executivos seniores a perceber “o que está acontecendo” e “para onde as coisas

estão indo” dentro das organizações. Muitas organizações utilizam o

gerenciamento de projetos para desenvolver projetos inovadores, planejar,

organizar e controlar iniciativas estratégicas, monitorar desempenho de

empreendimentos, analisar divergências significantes e prever seus impactos

nos projetos e nas organizações, etc.

Durante as últimas décadas, o gerenciamento de projetos ganhou

popularidade em função de uma série de mudanças significativas nos locais de

trabalho. Dentre elas, podemos destacar: processos de reestruturação

organizacional, competição global, projetos e serviços maiores e mais

complexos, acesso à informação mais fácil através de amplas redes de

comunicação, crescimento tecnológico exponencial, e organizações

multinacionais que buscam estabelecer práticas uniformes para gerenciar

projetos.

Para Dinsmore (2005), na empresa atual e, com muito maior intensidade,

na empresa do futuro, todos deverão ser capazes de gerenciar projetos ou parte

deles. A participação de uma pessoa em mais de um projeto já é, e será cada

vez mais, uma ocorrência rotineira para os executantes de qualquer atividade na

empresa. Cada problema levantado é precisamente identificado, indo-se à causa

dos sintomas e dos sinais observados para ser, então, equacionado e resolvido

1 Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK. Guia dos Conhecimentos sobre a Administração de Projetos produzido pelo Project Management Institute – PMI.

17

por meio de um projeto. Desde que possam ser distinguidos segmentos de

qualquer tipo de trabalho (operacional, técnico, administrativo/gerencial, etc.)

com as características de projeto, a abordagem pode ser empregada. Para isso,

é necessário dividir o trabalho em menores unidades, nas quais seja possível:

• Definir o objetivo a atingir;

• Fixar o escopo do projeto;

• Estabelecer os prazos limites a serem atingidos;

• Determinar os custos aceitáveis;

• Levantar as necessidades e expectativas das partes interessadas.

1.2.1 – As Fases do Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos é composto por cinco fases de processos –

Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento (ou Finalização),

que caracterizam a entrega ou finalização de um determinado trabalho. Um

projeto é desenvolvido a partir de uma idéia, progredindo para um plano que é

executado e concluído. Assim, cada fase do projeto normalmente define qual o

trabalho a ser realizado e quem deve estar envolvido. Vargas (2003) as define

como:

Iniciação

É a fase inicial do projeto, quando uma determinada atividade é identificada

e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a

missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores estratégias

são identificadas e selecionadas.

18

Planejamento

É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo

projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos

recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele

esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e

imprevistos.

Figura 1: As Fases do Gerenciamento de Projetos.

Execução

É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.

Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase.

Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.

Controle

É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à

execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está

sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas

INICIAÇÃO

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO

CONTROLE

FINALIZAÇÃO

19

no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade. O

objetivo do controle é comparar o estágio atual do projeto com o estágio previsto

pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.

Encerramento ou Finalização

É a fase na qual a execução dos trabalhos é avaliada através de uma

auditoria interna ou externa, os livros e documentos do projeto são encerrados e

todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que

erros similares não ocorram em novos projetos.

1.2.2 – Evolução do Gerenciamento de Projetos

Conforme Valeriano (2001), pode-se dizer que a evolução do

gerenciamento de projetos comporta três períodos:

Gerenciamento Empírico: Baseado nas qualidades inatas do gerente e

seus auxiliares ou nos procedimentos precedentes. Era visto como “arte”,

mais do que como técnica. Foi o caso dos arquitetos e dos construtores

das grandes obras da Antigüidade e da Idade Média, os feitos de grandes

chefes militares e exploradores.

Gerenciamento Clássico ou Tradicional: Considerado a partir da década

de 1950, com os empreendimentos de engenharia nas áreas de defesa,

aeronáutica e espacial. São projetos estruturados, planejados, executados e

controlados, onde o gerente administrou recursos humanos e materiais e

empregou processos existentes ou criados especialmente para uso no projeto,

objetivando obter o produto com o desempenho especificado, dentro dos limites

de custos previstos e no prazo esperado. Em geral, os projetos são

20

essencialmente técnicos, de grande complexidade e caracterizados pelos altos

custos, pelo vulto dos problemas envolvidos e pelos prazos relativamente longos.

Moderno Gerenciamento de Projetos: Teve início na década de 1990. É

voltado para uma ampla gama de aplicações, perdendo o caráter tipicamente

técnico e sendo usado em toda sorte de problemas empresariais. É visto como

ferramenta extraordinária, pois permite às organizações responder com extrema

rapidez às solicitações e pressões de seu ambiente próximo ou remoto, devido

principalmente ao rápido ciclo de vida dos produtos, à velocidade da evolução

tecnológica e à acirrada competição, já em caráter global.

Acompanhar as mudanças cada vez mais velozes do mercado aumenta a

importância do gerenciamento de projetos, uma vez que cada inovação é

realizada por um ou mais projetos. Hoje, utiliza-se o gerenciamento de projetos

globalmente e sem distinção em corporações de bilhares de dólares, governos

ou pequenas organizações sem fins lucrativos, num estágio de larga aplicação

em quase todas as formas de atuação humanas.

1.2.3 – As Associações da área de Gerenciamento de Projetos

Com a evolução e o preparo de profissionais em gerenciamento de

projetos, foram criadas em muitos países importantes associações, que muito

vem realizando no campo da preparação e da certificação desses profissionais.

Nos Estados Unidos, a referência é o Project Management Institute (PMI).

Fundado em 1969, sua sede está localizada na Philadelphia, Pensilvânia. Sua

referência é o PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge.

É uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão

de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício

dessa atividade.

21

Na Inglaterra e demais países da Europa, a referência é a Association for

Project Management (APM), com sede localizada em Buckinghamshire, Reino

Unido. Sua referência é o Body of Knowledge e tem como objetivo desenvolver a

arte e a ciência do gerenciamento de projetos.

Na Austrália a referência é o Australian Institute of Project Management

(AIPM). Fundado em 1976, sua sede está localizada em Sydney. Sua referência é

o National Competency Standards for Project Management (NCSPM) e tem como

missão promover o progresso das boas práticas em gerenciamento de projetos. O

AIPM adota como base as práticas do PMBOK, adaptando-o para os negócios

australianos. Possui características semelhantes ao PMI.

Atualmente, observa-se uma convergência destas associações em torno de

um objetivo comum, o desenvolvimento do gerenciamento de projetos, permitindo

o intercâmbio e o compartilhamento de conceitos, de atividades, de processos e

de ferramentas.

Usaremos como referência para este trabalho as práticas recomendadas

pelo PMI, uma vez que são as mais difundidas e utilizadas no Brasil.

22

CAPÍTULO II

AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Essas áreas são apresentadas no PMBOK (2004) como partes do

gerenciamento de projetos dedicadas a aspectos particulares. Nem todas existirão

em todos os projetos, como também poderá ocorrer um projeto em que uma área

poderá ser criada ou desdobrada em suas partes para ser melhor administrada.

Serão denominadas Gestões.

Cada uma das Gestões dispõe de um plano e sua execução é controlada

para que atinja os objetivos fixados. São intensamente interdependentes,

recobrem-se no tempo e muitas vezes usam recursos de forma compartilhada

(pessoas, materiais, etc.). Também trocam dados, informações e materiais em

larga extensão, o que evidencia o elevado número de interfaces entre elas.

2.1 – Gestão da Integração

A Gestão da Integração consiste em processos que visam assegurar a

coordenação de várias partes constitutivas do gerenciamento de projetos – as

outras gestões. Envolve tomadas de decisão e escolhas diretamente ligadas aos

objetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e execução do plano do

projeto, assim como ao processo de controle de alterações.

Para Dinsmore (2005, p.215), “é como montar um quebra-cabeças, onde

cada peça deve ser colocada no seu devido lugar, de maneira coerente e

consistente, a fim de se obter o resultado final esperado”. Segundo Valeriano

23

(2001), com essa gestão pode-se efetuar um controle conjunto de custos, prazos e

execução física e obter-se estimativas de custos e prazos ao término do projeto

utilizando-se como instrumento o Sistema do Valor Agregado.2 Também organiza

um Sistema Geral de Controle de Mudanças3, quando, eventualmente, ocorre a

necessidade de se proceder a mudanças em qualquer elemento já estabelecido

no projeto, devendo ser documentadas, em princípio, a partir do pedido formal de

mudança.

2.2 – Gestão do Escopo

A Gestão do Escopo consiste em assegurar que o projeto inclui todo o

trabalho necessário, e apenas o necessário, para ser concluído com sucesso. O

escopo constitui uma descrição documentada de um projeto quanto a seu objetivo

ou resultado, sua abordagem e conteúdo, ou seja, o que pretende obter, como

fazê-lo e o que envolve. Portanto, deve conter as seguintes informações:

justificativa do projeto, produto do projeto, itens a entregar, dados quantificados e

metodologia a empregar.

Desdobrando-se em duas grandes partes, uma é referente ao produto e a

outra diz respeito ao projeto ou, em outras palavras, a da descrição do produto do

projeto e a dos processos e meios de como obtê-lo. Assim, tem-se:

2 Processo que permite exercer o controle integrado dos custos, dos prazos e do trabalho efetivamente realizado no decorrer do Projeto. Também denominado como Método da Curva S. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Gestão por Projetos. Makron Books, 2001: São Paulo. p.178. 3 Processo preestabelecido e bem definido, com atribuições claras de autoridades e responsabilidades, prazos, modos de aprovação e maneiras de implementação e verificação. Assegura que outros sistemas de controle das demais gestões permaneçam compatíveis e interconectados, permitindo que os efeitos das mudanças de uma parte sejam refletidos sobre outras partes e variáveis do Projeto. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Gestão por Projetos. Makron Books, 2001: São Paulo. p.175.

24

1. Escopo do Produto →Em que se definem e se delimitam as funções e

as características do produto ou do serviço a ser gerado pelo projeto.

2. Escopo do Projeto → Em que define e quantifica o trabalho a ser feito

a fim de gerar o produto ou serviço tal como estabelecido.

O tratamento do escopo do produto varia de acordo com as áreas de

aplicação, as tecnologias, recursos e atividades empregadas para projetar,

desenvolver e materializar cada tipo de produto. Por outro lado, o escopo do

projeto, à medida que as técnicas e processos gerenciais têm evoluído, pode ser

conduzido em todas as suas fases de maneira uniforme, segundo processos bem

estabelecidos.

2.3 – Gestão do Tempo

O tempo é um item cuja disponibilidade deve ser rigidamente administrada

no projeto. Com maior dispêndio de tempo pode-se obter melhor desempenho ou

maior qualidade do produto, custos podem ser reduzidos com emprego de

processos mais rápidos, etc. Por outro lado, atrasos previstos podem ser

recuperados com maior gasto de recursos (mão-de-obra extra, métodos mais

eficientes e, provavelmente, mais caros). Como o tempo passado não será mais

recuperado, Dinsmore (2005) afirma que o correto gerenciamento do tempo

assume vital importância na implantação dos empreendimentos.

A Gestão do Tempo depende de muito sincronismo nas atividades dos

vários agentes do projeto. No âmbito do projeto, há uma crítica seqüência de

interações em que fornecedores internos precisam abastecer clientes internos de

produtos, serviços, informações, etc. Assim, torna-se necessário observar um

perfeito ajustamento de todos os processos produtivos desde entregas de

25

insumos, duração das atividades e dos procedimentos da transformação,

transportes diversos, etc. Pode-se resumir a Gestão do Tempo no cuidadoso

preparo de um cronograma e no seu criterioso controle para que o projeto seja

concluído no prazo previsto.

2.4 – Gestão dos Custos

A Gestão dos Custos visa assegurar que o projeto seja completado

respeitando seu orçamento. Para Dinsmore (2005), o planejamento e o controle

dos custos são fundamentais, pois todas as atividades afetam os custos do

projeto. Valeriano (2001) orienta que, mais que em outros casos, essa gestão

deve ser baseada nos custos de atividades, ao invés dos custos das operações.

O desempenho dos custos do projeto deve ser monitorado e medido

regularmente para identificar as variações do plano, permitindo ajustes quando

identificados desvios significativos.

2.5 – Gestão da Qualidade

Segundo o PMBOK (2004), um projeto com qualidade é aquele concluído

em conformidade aos requisitos, especificações e adequações ao uso,

satisfazendo as reais necessidades do cliente.

A Gestão da Qualidade trata de assegurar que o processo satisfará todas

as necessidades para as quais ele foi conduzido. Inclui todas as atividades, em

todos os níveis de gerência, que determinem a política, os objetivos e

responsabilidades e os implementam por meio do planejamento e do controle da

qualidade, de maneira que haja garantia e melhoria da qualidade.

26

O projeto sendo uma organização transitória dentro de uma maior, terá

forçosamente seus padrões de qualidade em conformidade com as daquela

organização. Assim, a qualidade no projeto utiliza as normas, os processos e a

sistemática, as ferramentas e as técnicas, os conhecimentos e as habilidades

pessoais já existentes na sua organização.

2.6 – Gestão dos Recursos Humanos

A Gestão dos Recursos Humanos trata do recurso humano do projeto,

focalizando a pessoa sob o aspecto de seu progresso profissional, e também a

equipe, como um conjunto voltado ao trabalho cooperativo.

Esta gestão se interliga com a Gestão das Aquisições, uma vez que

serviços de pessoas que não pertencem à organização estarão à disposição

desse projeto por meio de contratos. Uma vez individualizadas e postas a

trabalhar no projeto, elas passam a ser objeto da Gestão dos Recursos Humanos.

2.7 – Gestão das Comunicações

Trata da geração, coleta, armazenamento, recuperação, disseminação e

descarte da informação. Pode ser recebida pelo projeto, quando gerada em

alguma parte de seu ambiente (uma lei, uma norma técnica, ou uma política da

organização), mas também é produzida no âmbito do projeto, com destino a outra

parte ou componente do mesmo (um resultado de um ensaio, um processo técnico

ou administrativo, etc.) ou pode ser destinada a uma entidade externa (um

relatório de desempenho para o cliente ou patrocinador do projeto). Ao se

difundirem, as informações geradas pelo projeto cumprem três finalidades:

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1. Comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos clientes

internos;

2. Comunicação com fornecedores e clientes do projeto, clientes

externos;

3. Repositório de informações, cliente institucional.

A comunicação pode ser formal ou informal, pode ser oral, pode ser de

forma escrita, por meio eletrônico, em filmes, como objetos (amostras, modelos

físicos, etc.). Deve fluir de forma franca, clara e dirigida. A informação deve ser

orientada para quem vai usá-la e não pode ser indiscriminadamente difundida para

não entupir os meios de comunicações, os arquivos e, assim, dificultar ou impedir

o uso de quem precisa apenas de parte do que lhe é remetido. A Gestão das

Comunicações visa assegurar que, no tempo oportuno, as informações de

interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e

descartadas.

2.8 – Gestão dos Riscos

A Gestão dos Riscos consiste em processos sistemáticos de identificação,

de análise e avaliação dos riscos e no estabelecimento de respostas adequadas

aos mesmos. Por estar sempre monitorando o ambiente externo e interno ao

projeto, esta Gestão minimiza o impacto de eventos negativos e potencializa

vantagens detectando oportunidades e determinando como aproveitá-las. Assim, o

risco tem duas dimensões que devem ser compreendidas e avaliadas para que se

possa administrar e trabalhar com ele, caso se concretize:

• A probabilidade de sua ocorrência;

• O impacto sobre o projeto (a severidade do dano ou a grandeza do

benefício).

28

• A severidade do dano, que poderá ser de maior ou menor intensidade para

o projeto pode afetar:

• O desempenho, pela impossibilidade de atingir determinado requisito;

• O custo, por promover despesas acima das orçadas;

• O cronograma, por acarretar atrasos;

• Uma combinação destes.

Conforme Salles (2008), dificilmente as chances de risco podem ser

eliminadas inteiramente sem que o projeto seja totalmente reformulado, podendo

não caracterizar seus propósitos iniciais. Assim, um certo grau de risco deve ser

conscientemente admitido para ser administrado.

2.9 - Gestão das Aquisições

A Gestão das Aquisições trata da obtenção dos recursos a partir de fontes

externas à organização. Os recursos incluem equipamentos, materiais

processados, serviços (contratação de serviços de pessoas, inclusive integrantes

da equipe do projeto), etc. Os processos desta gestão podem ser executados por

unidades funcionais da organização como também podem ser atribuídas ao

projeto, no todo ou em parte.

Esta gestão varia conforme a natureza e a complexidade do projeto, com os

tipos e quantidades dos recursos a obter. Dependendo de diversos fatores

(localidade, acesso, volume de serviços), o suprimento de um recurso pode ser

atendido pela contratação do mesmo, mas pode ser necessário adquirir um

equipamento para executar o serviço no âmbito do projeto.

29

CAPÍTULO III

GESTÃO DOS RISCOS OPERACIONAIS

3.1 - A História dos Riscos4

A concepção moderna de risco tem suas raízes no sistema de numeração

indo-arábico, mas o estudo sério do risco começou no Renascimento, uma época

em que grande parte do mundo seria descoberta e seus recursos explorados.

Segundo Bernstein (1997), a palavra “risco” deriva do italiano antigo

risicare, que significa “ousar”. Nesse sentido, o risco é uma opção, e não um

destino.

Até a época do Renascimento, as pessoas percebiam o futuro como pouco

mais do que uma questão de sorte ou o resultado de variações aleatórias, e a

maioria das decisões era motivada pelo instinto. À medida que o cristianismo se

disseminou pelo mundo ocidental, houve uma grande mudança de percepção: o

futuro da vida na Terra permanecia um mistério, mas passou a ser regido por um

poder cujas intenções e padrões eram claros a todos que se dessem ao trabalho

de aprende-los.

Os métodos modernos de lidar com o desconhecido começam pela

medição e pelas probabilidades e seu início data de 1202, quando um livro

intitulado Líber Abaci, ou Livro do Ábaco apareceu na Itália. O autor, Leonardo

Pisano, foi conhecido na maior parte de sua vida como Fibonacci. Esse é

considerado o primeiro passo na transformação da medição no fator chave do

controle sobre o risco. Em 1494 é publicado Summa de arithmetic, geometria et

4 Retirado de BERNSTEIN.Peter L. Desafio aos deuses: a fascinante história do risco. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

30

proportionalità, de um monge franciscano chamado Luca Paccioli. Este nos leva

ao limiar da quantificação do risco.

Nos séculos XVII e XVIII idéias sobre probabilidade e risco emergiam em

ritmo acelerado, à medida que o interesse no assunto se espalhava pela França,

Suíça, Alemanha e Inglaterra. Avanços no cálculo infinitesimal e na álgebra

levaram a conceitos cada vez mais abstratos que forneceram a base de muitas

aplicações práticas da probabilidade, de seguros e investimentos.

No século XVIII combinou-se a medição com crenças subjetivas (“O medo

do dano deverá ser proporcional, não apenas à gravidade do dano, mas também a

probabilidade do evento”) e em 1738 passou-se a discutir que “o valor de um item

não deve se basear em seu preço, mas na utilidade que ele produz”. Bernoulli

estabeleu sua tese básica de que as pessoas atribuem ao risco valores diferentes.

Sua ênfase estava na tomada de decisões. O risco deixou de ser algo por

enfrentar; ele se tornou um conjunto de oportunidades abertas à opção.

Ainda nessa época houve uma seqüência de passos gigantescos que

revolucionaram o emprego das informações e a forma como a teoria das

probabilidades pode ser aplicada às decisões e escolhas no mundo moderno.

Jacob Bernoulli, Abraham de Moivre, Thomas Bayes e Richard Price mostraram

como inferir probabilidades anteriormente desconhecidas dos fatos empíricos da

realidade.

Ao final do século XVIII, quando o Iluminismo identificou a busca do

conhecimento como a forma mais elevada de atividade humana, as realizações de

Carl Friedrich Gauss e Francis Galton formaram a essência dos atuais

instrumentos complexos de controle e medição do risco nos negócios e nas

finanças.

No século XIX a teoria da utilidade foi redescoberta por Jeremy Bentham,

que explicava a utilidade se referindo à vida em geral. Mas os economistas desse

31

período se fixaram na utilidade como uma ferramenta para descobrir como os

preços resultam das decisões interativas dos compradores e vendedores, levando

à lei da oferta e da procura.

Na década de 1920, Knight e Keynes definiram o risco como veio a ser

compreendido atualmente. Knight lida explicitamente com a tomada de decisões

sob condições de incerteza, enquanto Keynes não distingue categoricamente

entre risco e incerteza. Ele rejeita a análise baseada em eventos, mas é favorável

às previsões baseadas em proposições. Para ele, as decisões, uma vez tomadas,

criam um novo ambiente sem oportunidade de repetir o antigo.

Keynes e seus seguidores focalizaram o dinheiro e os contratos para

demonstrar que a incerteza e não a probabilidade matemática, é o paradigma

dominante do mundo real. O desejo de liquidez e o anseio em consolidar arranjos

futuros mediante acordos com força legal demonstram o predomínio da incerteza

em nossa tomada de decisões.

Em 1926 foi apresentada por John Von Neumann a Teoria dos Jogos de

Estratégia. A teoria dos jogos focalizava a tomada de decisões e trazia um novo

sentido à incerteza, pois afirmava que a verdadeira fonte da incerteza reside nas

intenções dos outros. Assim, quase toda decisão que tomamos resulta de uma

série de negociações em que tentamos reduzir a incerteza trocando o que as

outras pessoas desejam pelo que nós próprios desejamos.

A fé na realidade do conhecimento racional e no poder da medição na

administração do risco persistiu através de todo o tumulto da Depressão e da

Segunda Guerra Mundial.

Durante as décadas de 1950 e 1960, renovaram-se os esforços para

ampliar o estudo da racionalidade, em particular em economia e finanças. Nesse

período Harry Markowitz publicou “Portfolio Selection” (Seleção de Carteira), que

elevava o risco à mesma importância do retorno esperado, e Daniel Kahneman e

32

Amos Tversky apresentaram o conceito da Teoria da Perspectiva, que mostrava

como as pessoas administram o risco e a incerteza ao fazerem escolhas em face

de resultados incertos.

Durante as décadas de 1970 e 1980, a volatilidade pareceu irromper por

toda parte, mesmo onde estivera ausente ou atenuada. Além da

desregulamentação financeira e de um forte surto inflacionário, o ambiente gerou

um grau de volatilidade nas taxas de juros, nas taxas de câmbio e nos preços dos

produtos primários inconcebível nas três décadas precedentes. As formas

convencionais de administração do risco foram incapazes de dar conta de um

mundo tão novo, instável e assustador.

A alternativa foi descobrir métodos para amortecer o impacto do

inesperado, para controlar o risco do desconhecido. Em 1971, Kenneth Arrow e

Frank Hahn, apontaram as relações entre o dinheiro, os contratos e a incerteza.

Tinham o foco em como tomamos decisões sob condições de incerteza e como

convivemos com as decisões tomadas; como as pessoas trilham o caminho entre

os riscos a serem contemplados e os riscos a serem enfrentados.

Na década de 1980, Thaler e Werner DeBondt, no artigo “Does the stock

market overreact? (O mercado de ações super-reage?)” demonstram que com a

chegada de novas informações, os investidores revisam suas crenças não de

acordo com os métodos objetivos, mas supervalorizando as novas informações e

subvalorizando informações anteriores e de prazo mais longo. Ou seja, eles

avaliam as probabilidades dos resultados com base na “distribuição de

impressões”, e não em um cálculo objetivo baseado em distribuições

probabilísticas históricas. Em conseqüência, os preços das ações

sistematicamente disparam tanto em uma das duas direções que sua reversão é

previsível, independentemente dos rendimentos, dos dividendos ou de qualquer

outro fator objetivo.

33

Nesse período, inovações tecnológicas coincidiram com a demanda

premente por novos métodos de controle do risco. O uso dos computadores

aumentou a sensação de alienação, mas ao mesmo tempo expandiu grandemente

a capacidade de manipulação de dados e de execução de estratégias complexas.

A introdução de computadores na gestão dos investimentos coincidiu com a

escalada da preocupação com o risco. Nesse momento a busca era por medidas

protetoras que fizessem mais sentido do que o arrependimento pela decisão, a

falta de visão ou o efeito da dotação.

Típicos da década de 1990, os derivativos limitavam o risco da posse de

qualquer ativo cujo preço fosse volátil. Eles não podem reduzir os riscos inerentes

à posse de ativos voláteis, mas podem determinar quem se encarrega da

especulação e quem a evita. Podem ser apresentados em duas modalidades:

como contratos a termo (contratos de entregas futuras a preços especificados) e

como opções que fornecem a um lado a oportunidade de comprar ou de vender

para o outro lado a um preço prefixado.

Por conseguinte, um novo tipo de cliente surgiu nos mercados financeiros:

a empresa que procurava transferir os novos riscos nas taxas de câmbio, nas

taxas de juros e nos preços dos produtos primários para alguém melhor equipado

para enfrentá-los. Nesse caso, ou o banco ou o negociante que originou o negócio

assumia o papel de contraparte em troca de uma taxa por realizá-lo.

Esses contratos novos são, em essência, combinações de contratos de

opções ou contratos a termo convencionais; porém em suas versões mais

sofisticadas, incorporam todas as invenções de administração do risco. Os

produtos da administração do risco existem porque existe uma demanda por

instrumentos que transferem o risco de uma parte avessa ao risco a alguém

disposto a arcar com ele.

Em 1994, alguns desses esquemas de administração do risco

aparentemente seguros, sensatos, racionais e eficientes subitamente estouraram,

34

causando enormes prejuízos aos clientes que os negociantes de instrumentos de

administração do risco estavam supostamente protegendo do desastre. Esses

desastres nos negócios com derivativos ocorreram pela simples razão de que

seus executivos acabaram aumentando a exposição à volatilidade, em vez de

limitá-la. Eles transformaram a tesouraria da empresa em um centro de lucros.

Embora grande parte das soluções estivessem à mão no século XX, no

mundo das finanças, novos instrumentos aparecem a um ritmo estonteante, novos

mercados estão crescendo mais rapidamente do que os antigos e a

interdependência global torna a administração do risco cada vez mais complexa.

Nos últimos anos surgiram inovações sofisticadas como a Teoria do Caos,

Algorítmos Genéticos e Redes Neurais. Porém, a ciência da administração do

risco cria às vezes novos riscos, ainda que leve o controle a antigos riscos. Hoje,

as decisões são tomadas segundo procedimentos disciplinados que superam de

longe os métodos empíricos do passado. Muitos erros de julgamento catastróficos

são, assim, evitados, ou suas conseqüências são atenuadas.

3.2 Riscos Operacionais

Após a Segunda Guerra Mundial, os responsáveis pela segurança das

grandes empresas e os responsáveis pelos seguros começaram a examinar a

possibilidade de reduzir os gastos com prêmios de seguro e aumentar a proteção

da empresa frente aos perigos reais e potenciais. Porém, isso só seria possível

com uma profunda análise das situações de risco. Além da avaliação das

probabilidades de perda, tornou-se necessário identificar quais riscos poderiam

ser considerados inevitáveis e quais poderiam ter a chance diminuída de

concretização, de forma direta.

35

A partir de 2001 percebeu-se uma maior sensibilidade dos decisores quanto

à necessidade de monitorar, de forma constante, as variáveis internas e externas

às empresas. Variáveis estas que podiam influenciar seus Fatores Críticos de

Sucesso – FCS. Ou seja, a necessidade de administrar riscos, tanto reais como os

potenciais, passa a ser, hoje, uma questão de competitividade e sobrevivência.

Num cenário onde as mudanças são velozes, as instabilidades

permanentes e há um predomínio de alta imprevisibilidade, a formulação de

estratégias organizacionais já não pode combinar com métodos tradicionais de

projeção e análise. Para o efetivo gerenciamento de riscos decorrentes das

atividades desenvolvidas nas organizações, a alta direção deve ter uma visão

consolidada de suas exposições operacionais.

Uma pesquisa realizada em 2002 pela PricewaterhouseCoopers & Bristish

Bankers Association (BBA)5, levantou que 70% dos bancos do Reino Unido

consideravam seus riscos operacionais tão importantes quanto os riscos de

crédito e de mercado.

Dentro deste enfoque, o entendimento de risco empresarial começou a

tomar um outro corpo dentro das organizações. Embora o risco acompanhe o

homem e seja inerente à sua natureza, as organizações começaram a observar e

sentir que nem todos os riscos eram iguais. Hoje, sabe-se que o mundo

organizacional é mais complexo e imprevisível do que se pensava. E um dos

elementos principais da atuação gerencial é ter que tomar decisões baseadas em

informações incompletas e/ou em constante mudança.

5 Cf. BRASILIANO, 2002, p.17.

36

O gerenciamento de riscos, sob este enfoque, contribui para o

fortalecimento e a eficiência econômica da empresa, na medida que proporciona

mecanismos de alocação de recursos para o seu emprego mais eficiente. Para

Crouhy (2004) a tendência mais recente sinaliza uma mudança de enfoque, da

minimização dos riscos para a sua otimização.

Pesquisa realizada em 2002 pela KPMG/Colwell & Simons6 mostra que a

estabilidade dos resultados é o principal motivo (91%) das empresas que investem

no gerenciamento de riscos, seguida da unificação da estrutura de avaliação de

riscos (73%), obediência a diretrizes de governança corporativa (62%), pressão da

concorrência, mudanças na estratégia ou no ambiente de negócios (61%) e, por

fim, cumprimento de normativos governamentais (57%). Além disso, dois terços

das companhias aumentarão os investimentos numa extensa gama de assuntos

relativos ao gerenciamento de riscos e 20% das 1000 maiores empresas da

revista Fortune já tem seu executivo-chefe para riscos – Chief Risk Officer (CRO).”

Diante disso, é categórico dizer que as empresas passam a monitorar de

forma enfática os riscos que possam vir a colocar em perigo seu desempenho e,

consequentemente, sua competitividade. Assim, o gerenciamento de riscos

corporativos, deve cobrir, necessariamente, as quatro dimensões básicas de

qualquer empresa: Risco de Mercado, de Crédito, Operacional e Legal.

Risco de Mercado: Pode ser definido como uma medida numérica da

incerteza relacionada aos retornos esperados de um investimento, em decorrência

de variações em fatores como taxa de juros, taxas de câmbio e/ou preços de

ações. As principais subáreas do risco de mercado são:

6 Cf. LUCIANO, 2002, p.21.

37

• Risco de Taxas de Juros: risco de perda no valor econômico de uma

carteira, decorrente dos efeitos de mudanças adversas das taxas de juros;

• Risco de Taxas de Câmbio: risco de perdas devido a mudanças

adversas na s taxas de câmbio.

• Risco de Commodities: risco de perdas devido a mudanças no valor

de mercado de carteiras de commodities.

• Risco de Ações: risco de perdas devido a mudanças no valor de

mercado de carteira de ações.

• Risco de Liquidez: risco de perdas devido à incapacidade de se

desfazer rapidamente uma posição, ou obter “funding”, devido às condições

de mercado.

• Risco de Derivativos: risco de perdas devido ao uso de derivativos

(seja para especulação, seja para “hedge”).

• Risco de “Hedge”: risco de perdas devido ao uso inapropriado de

instrumentos para “hedge”.

• Risco de Concentração (mercado): risco de perdas devido à não

diversificação do risco de mercado de carteiras de investimentos.

38

Risco de Crédito: Pode ser definido como uma medida numérica da

incerteza relacionada ao recebimento de um valor contratado/compromissado,

a ser pago por um tomador de um empréstimo, contraparte de um contrato ou

emissor de um título, descontadas as expectativas de recuperação e realização

de garantias. As principais subáreas do risco de crédito são:

• Risco de Inadimplência: risco de perda pela incapacidade de

pagamento do tomador de um empréstimo, contraparte de um contrato ou

emissor de um título.

• Risco de Degradação de Crédito: risco de perdas pela degradação da

qualidade creditícia do tomador de um empréstimo, contraparte de uma

transação ou emissor de um título, levando a uma diminuição no valor de

suas obrigações.

• Risco de Degradação das Garantias: risco de perdas pela degradação

da qualidade das garantias oferecidas por um tomador de um empréstimo,

contraparte de uma transação ou emissor de um título.

• Risco Soberano: risco de perdas pela incapacidade de um tomador de

um empréstimo, contraparte de uma transação ou emissor de um título, em

honrar seus compromissos em função de restrições impostas por seu país

sede.

• Risco de financiador: risco de perdas por inadimplência do financiador

de uma transação, potencializada quando o contrato não contempla acordo

de liquidação por compensação de direitos e obrigações (netting

agreement).

39

• Risco de Concentração (crédito): riscos de perdas em decorrência da

não diversificação de risco de crédito de investimentos.

Risco Legal: Pode ser definido como uma medida numérica da incerteza

dos retornos de uma instituição, caso seus contratos não possam ser legalmente

amparados por falta de representatividade por parte de um negociador, por

documentação insuficiente, insolvência ou ilegalidade. As principais subáreas do

risco legal são:

• Risco de Legislação: risco de perdas decorrentes de sanções por

reguladores e indenizações por danos a terceiros por violação da legislação

vigente.

• Risco Tributário: risco de perdas devido à criação ou nova interpretação

de incidência de tributos.

• Risco de Contrato: risco de perdas decorrentes de julgamentos

desfavoráveis por contratos omissos, mal redigidos ou sem o devido amparo legal.

Risco Operacional: Pode ser definido como uma medida numérica da

incerteza dos retornos de uma instituição, caso seus sistemas, práticas e medidas

de controle não sejam capazes de resistir a falhas humanas, danos à infra-

estrutura de suporte, utilização indevida de modelos matemáticos ou produtos,

alterações no ambiente dos negócios, ou a situações adversas de mercado. As

principais subáreas do risco operacional são:

40

• Risco de Sobrecarga: risco de perdas por sobrecargas nos sistemas

elétricos, telefônico, de processamento de dados, etc.

• Risco de Obsolescência: risco de perdas pela não substituição

freqüente dos equipamentos e softwares antigos.

• Risco de Presteza e Confiabilidade: risco de perdas pelo fato de

informações não poderem ser recebidas, processadas, armazenadas e

transmitidas em tempo hábil e de forma confiável.

• Risco de Equipamento: risco de perdas por falhas nos equipamentos

elétricos, de processamento e transmissão de dados, telefônicos, de segurança,

etc.

• Risco de Erro Não Intencional: risco de perdas em decorrência de

equívoco, omissão, distração ou negligência de funcionários.

• Risco de Fraudes: risco de perdas em decorrência de comportamentos

fraudulentos (adulteração de controles), descumprimento intencional de normas da

empresa, desvio de valores, divulgação de informações erradas, etc).

• Risco de Qualificação: risco de perdas pelo fato de funcionários

desempenharem tarefas sem qualificação profissional apropriada à função.

• Risco de Produtos & Serviços: risco de perdas em decorrência da

venda de produtos ou prestação de serviços ocorrer de forma indevida, ou sem

atender às necessidades e demandas de clientes.

41

• Risco de Regulamentação: risco de perdas em decorrência de

alterações, impropriedades ou inexistência de normas para controles internos ou

externos.

• Risco de Modelagem: risco de perdas pelo desenvolvimento, utilização

ou interpretação incorreta dos resultados fornecidos por modelos, incluindo a

utilização de dados incorretos.

• Risco de Liquidação Financeira: risco de perdas em decorrência de

falhas nos procedimentos e controles de finalização das transações.

• Risco Sistêmico: risco de perdas devido a alterações no ambiente

operacional.

• Risco de Concentração (operacional): risco de perdas por depender de

poucos produtos, clientes e/ou mercados.

• Risco de Imagem: risco de perdas em decorrência de alterações de

reputação junto a clientes, concorrentes, órgãos governamentais, etc.

• Risco de Catástrofe: risco de perdas devido a catástrofes (naturais ou

não).

Por isso, as empresas de hoje, para obterem vantagem competitiva, devem

buscar minimizar as ameaças ambientais e maximizar as oportunidades de

mercado. Ou seja, a empresa tem que saber se adaptar rapidamente às mutações

42

ambientais, sendo rápida e flexível. A essência da vantagem competitiva é a

velocidade de decisão estratégica no menor tempo.

A gestão de riscos estratégicos ajuda a empresa a manter vantagem

competitiva, tratando da melhor forma os riscos que prejudicam, que

comprometem a reação rápida da empresa.

3.3 Processos, Técnicas e Ferramentas de Gerenciamento de

Riscos

Por ser um empreendimento único e nunca antes realizado, as incertezas

inerentes aos projetos tem riscos a elas associados. Os riscos precisam ser

reconhecidos, identificados, avaliados e administrados, se não para eliminá-los ou

evitá-los, pelo menos para minimizar as conseqüências.

O risco tem duas dimensões, no caso de sua ocorrência:

• A probabilidade de sua ocorrência; e

• O impacto sobre o projeto (a severidade do dano ou a grandeza do

benefício).

Para Valeriano (2001), é necessário que estas dimensões sejam

compreendidas e avaliadas para que se possa administrar o risco e trabalhar com

ele, caso se concretize, pois a severidade do dano, que poderá ser de maior ou

menor intensidade para o projeto, pode afetar:

• O desempenho, pela impossibilidade de atingir determinado

requisito;

43

• O custo, por promover despesas acima das orçadas;

• O cronograma, por acarretar atrasos; ou

• Uma combinação destes.

Dificilmente as chances de risco podem ser eliminadas inteiramente sem

que o projeto seja totalmente reformulado, podendo não caracterizar seus

propósitos iniciais. Assim, um certo grau de risco deve ser conscientemente

admitido para ser administrado.

Para seu melhor desenvolvimento, a gestão dos riscos compreende os

processos:

• Planejamento da gestão dos riscos: Trata de decidir quanto à

abordagem da gestão dos riscos, expressa-la em um plano de gestão dos

riscos, executá-lo e controlá-lo. A abordagem pode incluir a organização e a

equipe da gestão dos riscos, a seleção da metodologia apropriada, as fontes

de dados para identificação dos riscos e o tempo disponível para análises. Visa

garantir que o nível, o tipo e a visibilidade dos processos de riscos estão

compatíveis com as necessidades do projeto ou da organização.

• Identificação dos riscos: Consiste no levantamento das

possibilidades de ocorrência de riscos, sua identificação e documentação.

Trata-se de um processo contínuo, desde os primeiros momentos do projeto

até seu término.

44

• Avaliação dos riscos: Consiste na execução de uma análise

qualitativa dos riscos identificados, para priorizá-los conforme os potenciais

efeitos sobre o projeto, com base na avaliação da probabilidade, do impacto

sobre o projeto e de tendência de evolução, fazendo uso de métodos e

ferramentas de análise qualitativa. Trata-se, em suma, de determinar a

importância dos riscos identificados para orientar sua quantificação e as

conseqüentes medidas de respostas a riscos.

• Quantificação dos riscos: Consiste na medida da probabilidade e do

impacto de um risco sobre os objetivos do projeto, possibilitando a tomada de

decisões ante incertezas.

• Planejamento de respostas a riscos: Trata da definição de meios e

modos para ampliar e aproveitar as oportunidades e do estabelecimento de

respostas a riscos. O planejamento inclui definição de pessoas e atribuição de

funções, providências, técnicas e meios a empregar, e responsabilidades

perante cada risco identificado. As respostas a riscos, em geral, envolvem uma

das três atitudes:

o Evitar ou Esquiva, quando se puder eliminar as causas

do risco, o que nem sempre é possível;

o Transferência, quando se transmite o impacto do risco

e a responsabilidade de resposta a terceiro. Isso geralmente é feito

mediante um custo financeiro e pode envolver seguros, cláusulas

contratuais penalizando atrasos, etc.

45

o Atenuação, quando se reduz impacto do risco abaixo

do limiar aceitável.

o Aceitação, que consiste em absorver o impacto do risco

e suas conseqüências.

• Controle de riscos: Este processo acompanha e verifica se a

implementação de respostas a riscos e os procedimentos foram feitos como

planejado, se há necessidade de novas respostas e a ocorrência de alterações

(ambientes, hipóteses, restrições, execução do projeto, etc) que possam mudar

o estabelecido no plano de gestão dos riscos. Além disso, o processo pode

envolver escolha de linhas de ação, emprego do plano de contingência,

tomada de ação corretiva ou replanejamento do projeto nas partes

necessárias.

Por estar sempre monitorando o ambiente externo e interno ao projeto, esta

gestão pode detectar oportunidades e determinar como aproveitá-las.

Para Vargas (2003), na maioria dos projetos os riscos associados com

grandes empreendimentos tem merecido uma atenção especial dos gerentes de

projeto, devido não só às grandes somas de dinheiro que estão em suas mãos,

como também à reputação do time e dos patrocinadores do projeto. Para ele, o

gerenciamento de riscos também possibilita a chance de melhor compreender a

natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e

responder às potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente

associados a tempo, qualidade e custos. Portanto, a sobrevivência de qualquer

empreendimento, atualmente, está intimamente vinculada ao conceito de

aproveitar uma oportunidade, dentro de um espectro de incertezas.

46

Segundo, Dinsmore (2005), para auxiliar nesse processo utilizam-se

técnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos. Expõem-se abaixo, de forma

resumida, as principais técnicas e ferramentas, mostrando-se sua contribuição

para ganhos em qualidade.

1) Padrões Referenciais Para a Identificação dos Riscos: A

técnica consiste na elaboração de uma lista de questões que, depois de

respondidas, fornecerão uma métrica dos riscos e das oportunidades –

padrões – associados ao projeto.

2) Reuniões de Planejamento: Com o objetivo de mostrar à

empresa uma visão consistente da metodologia, papéis, responsabilidades,

princípios, relatórios e abordagens de risco. Tendo como principal produto o

plano de gerenciamento de riscos.

3) Práticas Empresariais de Gestão dos Riscos: São práticas

passadas de projeto a projeto, formando as bases de conhecimento – a

Gestão de Conhecimento da Empresa. É a forma de fazer com os acertos

e/ou erros de projetos anteriores.

4) Procedimentos Padronizados (Project Templates):

Semelhante a anterior, esta técnica, a partir de projetos anteriores,

estabelece uma linha de comparação, buscando a identificação dos riscos

para o novo projeto. Importante salientar que essa técnica pode não

identificar todos os riscos para o novo projeto, porém serve de parâmetro.

5) Revisão de documentação: Consiste na leitura de todos os

documentos gerados, com uma visão crítica do seu conteúdo, da sua

47

origem e do grau de confiabilidade das informações, buscando identificar

possíveis fatores de risco.

6) Lista de Verificação – Checklist: Ferramenta clássica na

identificação de possíveis riscos do projeto, é elaborada a partir das lições

aprendidas nos projetos anteriores, formando um rol de perguntas e/ou

afirmações que deverão ser verificadas no projeto atual. Apesar de

importante, pode não definir todos os riscos envolvidos no projeto, devendo

ser utilizada em conjunto com outra ferramenta.

7) Entrevistas com Especialistas: Esta técnica visa auxiliar,

principalmente, os processos de identificação e qualificação dos riscos.

Consiste no questionamento metódico feito por especialistas apropriados

sobre os riscos no nosso projeto, referente a área de sua especialidade. Os

resultados obtidos nessas entrevistas podem ser qualitativos e/ou

quantitativos.

8) Debates (Brainstorming): Processo com propósito de

elaborar um conjunto de informações abrangentes e relacionadas ao

assunto abordado. Técnica muito utilizada para a coleta de idéias

relacionadas ao problema, não importando a princípio o real teor de cada

idéia lançada.

9) Técnica DELPHI: O conceito básico é buscar um consenso

através de aplicação de questionários em fóruns ou painéis, com ciclos de

interações, até que as respostas do grupo estejam convergindo para uma

solução específica. Essa técnica gera dados relativamente confiáveis para

uma análise qualitativa.

48

10) Análise SWOT: Consiste na análise subjetiva dos riscos,

direcionada para identificar riscos e oportunidades dentro de um grande

contexto empresarial. Recomendada para estabelecer uma visão geral do

risco no ambiente. Não detalha os risco do projeto.

11) Comparações Por Analogia: Com base na hipótese de que

nenhum projeto gera um produto totalmente novo, esta técnica estabelece

identidade dos projetos passados com o atual. Onde existem pontos em

comum das características, propondo a partir daí, os riscos e efeitos no

atual projeto.

12) Análise de Premissas: Técnica que explora a validade das

premissas, identificando possíveis riscos para o projeto causado por

premissas imprecisas, inconsistentes ou incompletas. A análise das

premissas de um projeto certifica a precisão e o entendimento das

informações.

13) Avaliação dos Planos de Gerenciamento: A técnica de

avaliação dos planos de gerenciamento do projeto sugere a revisão de

todos os planos para correção, com uma checagem da consistência de

cada um dos planos. A técnica de avaliação dos planos é direcionada na

identificação dos riscos técnicos.

14) Método Crawford Slip (CSM): Técnica que aplica

questionários focados em uma premissa anteriormente identificada,

sistematicamente. Utilizada na geração de informações de riscos que não

haviam sido discutidos anteriormente, a fim de extrair todas as informações

disponíveis em um grupo de participantes.

49

15) Análise Qualitativa dos Riscos

a) Probabilidade e Impacto dos Riscos: A análise da

probabilidade e impacto dos riscos é aplicada a cada evento de riscos, assim

tanto a probabilidade quanto o impacto, descritos em termos qualitativos, auxilia

na identificação dos riscos que requerem um gerenciamento mais agressivo.

b) Matriz de Classificação de Probabilidade / Impacto

dos Riscos:Técnica que desenvolve uma matriz, a partir da técnica anterior,

avaliando a probabilidade e o impacto dos riscos, combinando as duas

dimensões a fim de determinar a o grau do risco, através da pontuação obtida.

c) Classificação da precisão dos dados: Técnica

utilizada para avaliar o grau de utilidade dos dados para o gerenciamento dos

riscos, com base na qualidade, confiabilidade e integridades dos dados, a

compreensão do risco e os dados disponíveis sobre o risco.

d) Alocação dos Fatores de Risco na EAP: Esta técnica

consiste em determinar fatores que aumentem as estimativas de custo de cada

pacote de trabalho da EAP, com objetivo de obter o orçamento proposto na

linha de base. Não sendo, contudo, recomendada para gerar orçamentos finais.

16) Análise Quantitativa dos Riscos

a) Análise de Sensibilidade: Identificam as variáveis

críticas que podem afetar a qualidade do projeto. As análises de sensibilidade

são suportadas por um modelo, onde através das mudanças dos valores de

50

base, busca-se identificar os impactos que estas oferecem aos indicadores de

qualidade do projeto.

b) Análise de Decisão: Ferramenta que estabelece

níveis apropriados de contingência para projetos. A análise de decisão é

geralmente, incorporando as probabilidades de riscos, os custos e benefícios

em cada caminho lógico.

c) Técnicas de Diagramação: Análise da Rede CPM

(Critical Path Method): Técnica de diagramação, baseada em redes lógicas,

utilizada para análise da programação do projeto, permitindo análise dos riscos

associados ao tempo, utilizando dados determinísticos.

d) Técnicas de Diagramação: Análise de Rede PERT

(Program Evaluation and Review Technique): Também uma técnica de

diagramação, o PERT é uma ferramenta utilizada no gerenciamento do tempo e

risco do projeto, utilizando dados probabilísticos, tem a mesma finalidade do

CPM.

e) Técnicas de Diagramação: Outras Técnicas:

Também são técnicas de diagramação: Diagramas de Causa e Efeito,

Fluxogramas de Sistemas ou Processos, Diagramas de influência, entre outras.

Em resumo, estas técnicas, são ferramentas importantes para tratar a

informação em um cenário.

f) Simulação de Monte Carlo: Essa técnica considera os

riscos de custo e prazo para todo o projeto. Consiste na simulação de cenários

51

previamente parametrizados e no acompanhamento e comportamento dos

indicadores do modelo.

17) Matriz de Respostas aos Riscos: Ferramenta bastante

utilizada para expor as respostas e ações que serão tomadas com relação aos

riscos do projeto. As informações contidas nesta matriz irão orientar o controle e

gerenciamento dos riscos e das respostas aos riscos.

18) Revisões e Auditoria das Respostas aos Riscos: O

objetivo é uma revisão sistêmica dos riscos, reavaliando o ambiente de risco, os

eventos, suas probabilidades e impactos relativos, uma vez que os riscos de um

projeto devem ser acompanhado durante todo ciclo de vida do projeto.

19) Análise de Valor Agregado:Utilizada para monitorar o

desempenho geral do projeto em relação a sua base referencial, pode identificar

desvios potenciais do projeto em relação às metas de custo e prazo.

20) Medições de Desempenho Técnico:As medições de

desempenho são realizadas utilizando relatórios de avaliação do risco técnico,

baseada em dados do nível de trabalho, fornece uma visão geral das

tendências e situação atual.

21) Planejamento Adicional de Respostas aos Riscos:

Consiste na elaboração um plano adicional de resposta para controlar o risco,

que não foi contemplado no planejamento.

52

3.4 - Gestão de Contratos

As estratégias para aquisições variam de empresa para empresa, podendo

ser de responsabilidade da área de compras da empresa ou ser de

responsabilidade do próprio projeto.

Segundo Heldman (2006), o gerenciamento das aquisições é um

subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba processos para aquisições

e administração de contratos, necessários para adquirir bens e serviços de fora da

organização promotora. Tem como objetivo dar garantias ao projeto de que todo

elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto

ou serviço para o projeto.

3.4.1 - Processos do Gerenciamento das Aquisições

O processo de aquisição de um produto ou serviço apresenta algumas

fases bem definidas. Segundo o PMBOK (2004), os principais processos para

aquisições são:

Planejamento do Suprimento: Tem a finalidade de levantar as necessidades

que serão melhor supridas por fontes externas ao projeto. Além de identificar o

que obter, o planejamento deve estabelecer para cada item, quantos (quantidade),

como (modalidade), onde e quando.

Planejamento das Solicitações/Requisições: Visa ao preparo da

documentação necessária ao processo de solicitações, incluindo os critérios de

avaliação de fornecedores.

Solicitações/Requisições: Visa obter propostas de fornecedores em

perspectiva. Normalmente não representa custos para o projeto.

53

Seleção de Fontes/Fornecedores: Consiste em analisar e avaliar as

propostas segundo critérios preestabelecidos e formalizar a seleção por meio de

contratos. O processo pode ser muito simples, como escolher um produto

padronizado e corrente no mercado, segundo critério de menor preço, ou pode

exigir sucessivas análises, sistemas de ponderação, negociações e estimativas

paralelas, passando por laboriosos processos iterativos de pré-seleção e seleção

final.

Administração de Contratos: Este processo exerce o controle de contratos

para assegurar seus cumprimentos e reside, em larga margem, na gerência de

interfaces das partes intervenientes, no controle de mudanças e no balanço

fornecimento/pagamento. Garante que a performance do fornecedor está em

conformidade com os parâmetros estabelecidos no contrato..

Encerramento do Contrato: Compreende a verificação do cumprimento de

todos os itens do contrato e documenta o encerramento dos compromissos entre

as partes.

3.4.2 - Tipos de Contrato

A obtenção de recursos a partir de fontes externas à organização incluem

equipamentos, materiais processados, serviços, ou uma combinação destes,

sendo geralmente feitos através de contratos. Os contratos são documentos em

que duas ou mais organizações estabelecem uma relação de negócio,

caracterizando a parte que fornece e a parte que adquire.

Segundo Heldman (2006), a relação entre o fornecedor e o projeto é

determinada usualmente pela quantidade de riscos incorridos pelas partes.

Normalmente, o custo de um determinado suprimento, ou contrato, está

diretamente relacionado com o risco associado àquele trabalho. Por causa desse

fator de risco, muitas vezes o custo não é o único elemento a ser analisado na

negociação. O tipo de contrato também passa a determinar um papel fundamental

54

no processo. Cada tipo de contrato representa um certo grau de incerteza e riscos

para o gerente de projeto.

Segundo o PMBOK (2004), existem três grandes tipos de contrato:

1. Contratos de Preço Fixo (Preço Fechado)

Preço Fixo Global (FFP – Firm Fixed Price or Lump Sum Contracts)

Envolve um preço fixo total para produtos bem definidos. Nesse tipo de

contratação, o objeto do contrato deve ser muito bem definido, não permitindo

qualquer tipo de questionamento futuro. Por isso, é necessário um tempo maior

para uma criteriosa definição/especificação do produto/serviço contratado e

para eventuais esclarecimentos aos possíveis fornecedores. Também é

possível que haja aumento do valor das propostas, uma vez que o preço do

contrato não sofrerá reajustes. Esse tipo de contratação é a mais favorável ao

comprador.

Preço Fixo Global Incentivado (FPI – Fixed Price Incentive Contracts)

Esse tipo de contratação segue o padrão da Contratação por Preço

Global, porém há a possibilidade de recebimento de incentivo financeiro no

caso dos custos do projeto serem menores do que o estimado. Normalmente

isso é feito baseado em metas, onde se estabelecem valores percentuais entre

o comprador e o vendedor de modo a dividir a diferença entre o custo estimado

no início do contrato e o que for realmente apurado ao final.

2. Contratos de Custos (Administráveis)

Contratos por Administração (CPPC – Cost Plus Percentage of Cost

Contracts)

Neste tipo de contrato o fornecedor recebe um reembolso pelos custos

despendidos, acrescido de uma taxa de lucro. Os custos considerados podem ser

55

diretos ou indiretos, estes fixados como uma porcentagem dos custos diretos

(percentual de overhead). O risco nesse tipo de contrato é maior para o comprador

em função da falta de limitação para o preço final, já que não incentiva que o

contratado economize. Como seu lucro é uma função dos custos incorridos,

quanto mais elevados forem os custos, mais o fornecedor ganha. Porém, há maior

agilidade no processo de contratação, uma vez que são menores o detalhamento

do objeto do contrato e as negociações acerca do mesmo.

Contratos de Custo (Administração) com Prêmio Fixo (CPFF – Cost Plus

Fixed Free)

Essa modalidade engloba o pagamento (reembolso) para o vendedor de

seus custos reais acrescidos de um valor fixo adicional como forma de

remuneração. Não incentiva que o contratado economize, pois o fornecedor não

tem nada a ganhar ou a perder com as economias ou desperdícios nas

contratações ou fornecimentos.

Contratos de Custo (Administração) com Incentivo sobre os Resultados

(CPIF – Cost Plus Incentive Free)

Essa modalidade engloba o pagamento (reembolso) para o vendedor de

seus custos reais acrescidos de um prêmio por economia, isto é, quanto mais o

fornecedor economizar, maior será o seu bônus sobre o resultado, dentro de um

limite mínimo e máximo de remuneração.

3. Contratos por Tempo e Material (T&M)

Contrato por Preço Unitário ou Contrato por Turn Key (UPC – Unit Price

Contracts)

Neste tipo de contratação o vendedor recebe um montante por unidade de

serviço (valor por hora, por exemplo) e o valor total do contrato está em função

das quantidades necessárias para concluir o trabalho.O grau de definição sobre o

56

produto é muito baixo, pois alguns valores são fixos, mas o custo final é

desconhecido. Por isso, o controle na execução do projeto deve ser muito grande.

Permite uma maior flexibilidade na preparação do contrato, o que gera maior

rapidez na data inicial do trabalho. Porém é o tipo de contrato com maior risco

para o comprador, sendo normalmente utilizado para valores de custos

relativamente baixos.

FATORES PREÇO FIXO

CUSTOS (ADMINISTRÁVEIS)

TEMPO & MATERIAL

Risco de estourar os custos Baixo Alto Médio Necessidade de supervisão Baixa Alta Alta Incentivo para reduzir prazos Alto Baixo Baixo Flexibilidade para alterações Baixa Alta Média Necessidade de escopo detalhado Alto Baixa Baixa Limitação ao nº de propostas Alta Baixa Baixa Prazo para especificação e avaliação de propostas

Alto Médio Médio

Figura 2: Comparativo entre os Tipos de Contratos SINDUSFARMA (Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos no Estado de São Paulo). Workshop de Gestão de Projetos. Maio/2005.

3.4.3 - Administração de Contratos

Para Dinsmore (2005), a complexidade de um contrato dependerá da

natureza das operações e poderá envolver além das questões financeira,

cronograma e qualidade da aquisição, questões de ordem ambiental, legal,

segurança do trabalho, regulamentações de cada setor ou organização, entre

outras. Além disso, para que um contrato possa ser executado com um mínimo de

desvios possível, é necessário que a parte compradora tenha uma boa definição

do que pretende adquirir, e que consiga descrever com o máximo de clareza e

precisão possível o objeto do contrato.

O correto levantamento das necessidades, das características do projeto,

suas restrições e limitações existentes, hipóteses adotadas e a identificação de

57

recursos para supri-las depende fortemente das informações e experiências

anteriores e da análise e opiniões de especialistas.

Para Valeriano (2001), mesmo sendo esta uma prática usual, ainda hoje

observa-se um maior esforço na negociação e pouco, ou nenhum, cuidado na

administração do contrato. Esta gestão varia conforme a natureza e a

complexidade do projeto, e os tipos e quantidades de recursos a obter.

Após a assinatura, faz-se necessária a administração do contrato, onde a

contratante ira acompanhar a execução do projeto, fiscalizando o desempenho da

contratada, a qualidade do fornecimento e o cumprimento do cronograma físico x

financeiro. Dependendo do tipo de contrato estabelecido entre as partes, haverá

uma maior ou menor necessidade de administração deste contrato.

A compradora utiliza normalmente ferramentas e estratégias para o

gerenciamento, supervisionando o trabalho do fornecedor, e também o controle

financeiro, uma vez que, normalmente, a liberação de pagamentos para a

contratada esta vinculada ao cumprimento de alguma etapa do cronograma.

O Plano de Gerenciamento do Contrato é uma ferramenta freqüentemente

utilizada pela compradora para a administração de contratos. Através deste Plano,

a compradora realiza o planejamento do contrato definindo qual o tipo de contrato

será adotado, como serão gerenciadas as propostas de alteração de escopo, que

documentos serão utilizados nas comunicações e todo o tipo de perturbação que o

contrato possa sofrer.

É na fase de administração dos contratos que existe a maior necessidade

de negociação entre as duas partes, em virtude do surgimento de solicitações

para a alteração do escopo de fornecimento e de divergências na interpretação

sobre algum item do contrato. Para Vargas (2003), nesta fase a habilidade de

negociação do gerente de projeto se torna fundamental para que o andamento do

trabalho não seja prejudicado e para que o Projeto possa ser concluído com o

58

mínimo de desvios possíveis nos custos, no cronograma e na qualidade dos

serviços.

Dinsmore (2005) recomenda especial cuidado em contratos de valor

elevado. Nesses casos, além da minuta do contrato, deve-se apresentar o escopo

detalhado do fornecimento, orçamento detalhado para a execução das atividades

relacionadas no escopo de fornecimento e o cronograma físico e financeiro para a

execução do projeto. Ao longo do contrato, deve-se emitir boletins de medição,

condicionados à efetuação de pagamento por aquele período/fase. Quando algum

item desse boletim não estiver de acordo com o que foi previamente estipulado,

emite-se a “Não Conformidade”.Quando o ítem relacionado na “Não

Conformidade” estiver regularizado, emite-se um novo boletim e, se este for

aprovado, emite-se o pagamento. Já para o caso de acontecer real necessidade

de mudança no contrato, emite-se um “Termo Aditivo Contratual”. Para simplificar

esse processo, costuma-se estabelecer um percentual de mudança. Assim, cada

vez que se atinge um determinado valor percentual, emite-se um termo Aditivo de

Contrato. Ao final, deve-se encerrar o contrato formalmente, documentando a

entrega total do produto/serviço.

Apresentamos neste capítulo definições e conceitos de projetos,

gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos e gerenciamento de

contratos.

59

CAPÍTULO IV

MELHORES PRÁTICAS E DESENVOLVIMENTOS

FUTUROS

O gerenciamento de riscos desenvolveu-se nos últimos anos para uma

disciplina aceita, com própria terminologia, técnicas e ferramentas. Muitos livros de

gerenciamento incluem seções de gerenciamento de riscos e existe uma biblioteca

crescente de texto de referência especificamente devotados ao próprio tema. O

valor de uma abordagem estruturada formalmente e pró-ativa para gerenciamento

de incertezas foi largamente reconhecida e muitas organizações procuram

introduzir processos para controlar riscos para ter os benefícios prometidos.

Mas embora isso faça parecer que gerenciamento de riscos seja uma

disciplina madura, ainda está em desenvolvimento e já existem conquistas antes

mesmo que plenamente dominada. Um número considerável de iniciativas está a

caminho para estender as fronteiras do tema e existe um perigo que

gerenciamento de riscos possa dissipar e perder a coerência se algum senso de

direção comum não for mantido. Existe um entendimento comum que é aceito

sobre os principais temas de gerenciamento de riscos, mas novas direções

constantemente são exploradas, como podemos ver pela amplitude dos tópicos

cobertos nas literaturas.

Existem pelo menos três áreas onde é necessário ter um desenvolvimento

ativo a curto ou médio prazo, se o gerenciamento de riscos estiver realmente

comprometido em contribuir significativamente para o sucesso dos projetos e

negócios.

São estas:

60

• Integração de gerenciamento de riscos com o gerenciamento

em geral e a cultura corporativa;

• Aumentar a profundidade nas análises e ampliar sua

aplicação;

• Inclusão do aspectos comportamental no processo de risco.

Essas três áreas estão brevemente consideradas na sequência, após uma

breve discussão sobre o que atualmente constitui nas melhores práticas em

gerenciamento de riscos.

Existem muitos guias práticos e padrões definindo diferentes abordagens

para gerenciamento de riscos. Essas cobrem diferentes níveis de gerenciamento

de riscos na governança corporativa, dentro do gerenciamento estratégico de

portifólio, para projetos e tarefas. Enquanto existem alguns elementos comuns

nestes assim chamamos “padrões” , cada um leva um pouco diferente a

abordagem, então de fato não existe um único comumente aceito padrão de

gerenciamento de riscos para as melhores práticas. Contudo, todos os processos

de riscos seguem os mesmos passos básicos, como os seguintes estágios:

• Primeiro á a fase de definição ou iniciação, garantido que os

objetivos do projeto estão de acordo e entendido por todos os

stakeholders e determinando o escopo e nível de detalhe requerido

para o processo de risco, guiado pela condição de risco e a

importância estratégica do projeto;

• Após a definição da identificação do risco, usando técnicas

tais como brainstorms, workshops, checklist, entrevistas,

questionários, etc. Uma variedade de técnicas podem ser utilizadas

para certificar que tantos riscos quantos possíveis são identificados.

Uma atenção é necessária para distinguir riscos dos assuntos

61

relacionados ao risco ( por exemplo: problemas, fluxo, causas,

efeitos, etc.). A identificação de risco deveria também endereças

ameaças e oportunidades, desde que ambos estejam incluídos na

definição de um risco como: “Qualquer incerteza que, se isso

acontecer, afetará a execução de um ou mais objetivos do projeto” .

Durante essa fase, o registro preliminar do risco é produzido, com

mais detalhes adicionados assim que o processo continua;

• A significância dos riscos identificados necessita ser avaliada,

priorizando os riscos-chave para futura atenção e ação. A avaliação

pode ser qualitativa (descrevendo características de cada risco em

detalhes suficientes para permitir que eles sejam entendidos) ou

quantitativa (usando modelos matemáticos para simular o efeito do

risco nas saídas/resultados do projeto). Os métodos qualitativos

incluem fazer planilhas de riscos numa grade de duas dimensões

mostrando a probabilidade e impacto permitindo que o risco seja

priorizado e usado para a estrutura de decomposição de risco para

agrupar os riscos por tipo/origem;

• A seguir vem o planejamento de resposta, quando a

estratégia e as ações são determinadas para negociar com o risco

de modo que fique apropriado, executável e a preço acessível. Cada

uma das ações deveria ser acordada com os stakeholders e alocado

um responsável, para então sua afetividade ser avaliada. As

respostas às ameaças seriam: impedir, transferir ou reduzir.

Englobam-se como respostas às oportunidades: explorar,

compartilhar ou desenvolver. Os riscos residuais deveriam ser

aceitos prontamente com um acompanhamento apropriado pelo uso

dos planos de contingência e retroagir;

62

• O planejamento deve liderar a ação, isso torna importante

implementar um plano de ações, monitorar a efetividade e relatório

de resultados para os stakeholders. Durante esta fase de

implementação, o risco está exposto a uma constante atualização no

projeto, resultado da ação para torná-lo mais suave. A afetividade no

processo de risco é também avaliada quando ajustes necessários

são feitos ao projetos;

• Finalmente, qualquer processo de risco deve incluir revisão e

atualização. Risco está sempre mudando no projeto, então o

processo dever ser iterativo, regularmente revisando a exposição do

risco, identificando e avaliando novos riscos e garantindo respostas

apropriadas.

Estes processos de melhores práticas não são naturalmente difíceis de

implementar, desde que representem um senso comum estruturado na

organização. De fato, esse é um modo para definir as “melhores práticas” : estas

não são “ o que todos atualmente fazem”, mas “o que todos deveriam fazer”.

4.1 - As Três Áreas para Aperfeiçoamento Futuro

Embora as melhores práticas de gerenciamento de riscos sejam bem-

definidas e amplamente utilizadas, existem ainda algumas áreas nas quais as

práticas de gerenciamento de riscos poderiam ser desenvolvidas para torná-las

mais efetivas e maximizar os benefícios possíveis para as organizações que a

implementar. O parágrafo seguinte sumariza as três áreas que emergem nos

próximos anos e quais merecem atenção como potenciais e vantajosos

desenvolvimentos.

63

4.1.2 - Integração do Gerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos é frequentemente percebido como uma

atividade específica e realizada por especialistas que usam ferramentas e técnicas

dedicadas. Com a intenção de obter todos os benefícios da implantação do

processo de risco para a organização em geral, é importante que o gerenciamento

de riscos torne-se completamente integrado ao perigo de que os resultados do

gerenciamento de riscos possam ser utilizados inadequadamente ( ou

completamente errado) e o projeto e nem a estratégia do negócio tomem

julgamento apropriado na avaliação do risco.

Uma integração verdadeira requer algumas mudanças, inclusive o

reconhecimento da existência de incertezas como parte natural dos negócios.

Junto a isso, a necessidade de ter interfaces apropriadas com os processos de

negócio e ferramentas. Em adição, existe a necessidade de desenvolver um

pensamento estratégico baseado em risco dentro da cultura organizacional. A

recusa dos riscos é comum no nível de gerência sênior e muito do valor em

implementar gerenciamento de riscos pode ser reduzido ou perdido se os

tomadores de decisão da organização não tomarem conta apropriadamente dos

riscos. O gerenciamento de risco deve ser visto como parte integral do fazer

negócio e deve se tornar “construtivo e não repreensivo”, uma característica

natural de todo projeto e processo de negócio ao invés de ser conduzido como

uma atividade opcional ou adicional.

4.1.3 – Aumento da Profundidade e Amplitude da Análise

Existe um consenso geral sobre o processo atual de gerenciamento de

riscos. Contudo, o desenvolvimento futuro de melhorias se faz necessário para

aumentar sua efetividade, em ambas dimensões: funcionalidade e escopo. Essas

64

duas dimensões de melhoria são responsáveis pela profundidade da análise e

amplitude da aplicação.

O nível de análise de risco é frequentemente guiados pelas capacidades

das ferramentas e técnicas ser melhorada pelo:

• Desenvolvimento de técnicas e ferramentas melhores com

aperfeiçoamento das funcionalidades, melhoria na interface do

usuário e melhoria na integração com outras partes do conjunto de

ferramentas;

• O uso das capacidades dos recursos avançados da

Tecnologia da Informação para permitir efetivo gerenciamento do

conhecimento e lições aprendidas com a experiência, por exemplo

usar inteligência artificial, sistemas especialistas ou sistemas

baseados em conhecimento para permitir novos tipos de análises;

• O desenvolvimento de técnicas existentes de outras

disciplinas para aplicação na arena do risco, por exemplo: value

management, dynamics, financial trading, etc.

O escopo corrente de gerenciamento de riscos é razoavelmente limitado,

tendendo a concentrar-se em escala de tempo e custo-alvo. Por mais que esses

sejam inegavelmente importantes, existem algumas outras áreas que deveriam

ser cobertas pelo processo do risco. A amplitude da aplicação poderia ser

avançada por:

• A inclusão de oportunidades dentro da definição de “riscos” e

assegurar que o processo de risco cubra as ameaças e as

oportunidades;

• A medição do impacto contra todos os tipos de objetivos,

incluindo o desempenho, qualidade, cumplicidade, ambiental ou

65

regulatório, os objetivos soft ( assuntos de fator humano) e os

benefícios do negócio;

• A expansão do escopo do processo de risco inclui um

programa de gerenciamento de riscos ( endereçando riscos para o

portifólio de projetos, considerando assuntos de inter-

relacionamento) e avaliação nos riscos do negócio ( tomando conta

da orientação do negócio).

4.1.4 Aspectos Comportamentais

Existe um entendimento comum quanto à importância do comportamento

humano no determinante de desempenho. O desenvolvimento futuro no

gerenciamento de riscos deve tomar mais conta desse assunto, em ambos

gerando dados de entrada para o processo de risco e interpretando saídas. Isso

incluiria a área de heurística, para identificar regras inconscientes usadas quando

fazemos julgamentos sob condições incertas. Deveria também considerar atitudes

de risco e seus efeitos na validade do processo de risco. Um meio confiável de

medição de atitudes de risco necessita ser desenvolvido, para identificar e

contabilizar opinião potencial junto aos participantes no processo de risco. O

impacto da atitude de risco na percepção de incerteza deveria ser explorado para

permitir que os efeitos sejam entendidos e gerenciados.

Este também permitiria a construção de equipes com maturidade em risco

e uma cultura emocional que poderia melhor entender e assim modificar as

atitudes de risco, tornando as atitudes de riscos categorizadas entre o risco e

cautelosa, com a intenção de assegurar que o risco seja assumido com segurança

pela organização.

66

CONCLUSÃO

O tema gerenciamento de projetos vem obtendo cada vez mais evidência

no cenário empresarial atual. Essa evidência, comprovada pelo crescimento dos

associados ao PMI – Project Management Institute, se deve, dentre outras coisas,

ao aumento da complexidade, dinâmica e competitividade do mundo dos

negócios.

Esse aumento faz com que as empresas necessitem de maior capacidade

de coordenar, gerenciar e controlar suas atividades de forma a responder e se

adaptar rapidamente aos estímulos externos. Essa coordenação e controle de

atividades são o foco do gerenciamento de projetos e estão intimamente ligadas

com o sucesso da implementação de estratégias.

Neste contexto, pode-se definir projeto como uma forma de planejamento,

organização, execução e controle de ações visando a implementação de

estratégias. Assim, quanto melhor os projetos forem administrados, mais cedo os

benefícios esperados serão atingidos. Por outro lado, o fracasso ou ineficiência

sistemática nessa administração pode levar a uma perda considerável da

competitividade da empresa.

67

BIBLIOGRAFIA

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de

Janeiro : Elsevier , 2006.

SALLES, Carlos Roberto Correa, Gerenciamento de Riscos em Projetos, FGV,

2008.

DINSMORE, Paul Campbell. Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos,

Editora Qualitymark, 2005.

PORTER, Michael E., A Busca da Vantagem Competitiva, Editora Campus, 1998.

PMBOK, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos

em Gerenciamento de Projetos, 3ª edição. EUA.2004.

CROUHY, Michel; Dan Galai & Robert Mark, Gerenciamento de Risco:

Abordagem Conceitual e Prática, Editora Qualitymark, 2004.

VALERIANO, Dalton L., Gerenciamento Estratégico e Gestão por Projetos, Editora

Makron Books, São Paulo, 2001.

PINTO, Alan Kardec, Gestão Estratégica e o Fator Humano, Editora Qualitymark,

2005.

ALMEIDA, Martinho Isnard R., Manual do Planejamento Estratégico, Editora Atlas,

2005.

BERNSTEIN, Peter L., Desafio aos Deuses: a fascinante história do risco, Editora

Campus, Rio de Janeiro, 1997.

REVISTA, Mundo PM – Project Management. Edição 12, 2005.

INTERNET ,pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos.

68

ÍNDICE

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 14

1.1 – Projetos 14

CAPÍTULO II

AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

22

2.1 – Gestão da Integração 22

2.2 – Gestão do Escopo 23

2.3 - Gestão do Tempo 24

2.4- Gestão dos Custos 25

2.5- Gestão da Qualidade

2.6- Gestão dos Recursos Humanos

25

26

69

2.7- Gestão das Comunicações

2.8- Gestão dos Riscos

26

27

2.9- Gestão das Aquisições

CAPÍTULO III

28

GESTÃO DOS RISCOS OPERACIONAIS 29

3.1- A História dos Riscos 29

3.2- Riscos Operacionais 34

3.3- Processos, Técnicas e Ferramentas de Gerenciamento de Riscos 42

3.4- Gestão de Contratos 52

CAPÍTULO IV

MELHORES PRÁTICAS E DESENVOLVIMENTOS FUTUROS 59

4.1- As Três Áreas para Aperfeiçoamento Futuro 62

CONCLUSÃO 66

BIBLIOGRAFIA 67