gerencia de projetos em tecnologia de informação

8/14/2019 Gerencia De Projetos Em Tecnologia De Informao

1/39

1

*HUrQFLD

3URMHWRVHP7HFQRORJLDGD ,QIRUPDomR

Srie Gerncia de ProjetosVolume 5

GHGHGHGH


2/39

2


3/39

3

Darc i Prado

*HUrQFLD

3URMHWRVHP7HFQRORJLDGD ,QIRUPDomR

Srie Gerncia de ProjetosVolume 5

EDG EDITORA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIALAv. do Contorno, 7962 - 10 andar 30110-120 Belo Horizonte - Minas Gerais Brasil

Tel. (031) 292-1888 Fax (031) 292-4035 / 292-8825 E-mail: [email protected]: www.fdg.org.br

GHGHGHGH


4/39

4

Ficha Catalogrfica

ISBN 85-86948-17-9

Capa: Flvio Belo FDGEditorao eletrnica: Luciana Carvalho FDG

Reviso do texto: Carlos Bottrel Coutinho

Copyright 1999 by DARCI SANTOS DO PRADODireitos comerciais desta edio: Editora de Desenvolvimento Gerencial

Printed in Brazil Impresso no Brasil

P896g Prado, Darci Santos do1999 Gerncia de projetos em tecnologia da informao / Darci

Santos do Prado. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvol-vimento Gerencial, 1999.

44 p.:il. (Srie Gerncia de Projetos, 5)

1. Gerncia de Projetos. 2. Tecnologia da Informao.3. Informtica. I. Ttulo. II. Srie.

CDU 65.01


5/39

5

Apresentao

Os captulos apresentados neste livro tratam da aplicao de Gerncia deProjetos no ambiente da Informtica, seja no desenvolvimento de uma

aplicao para computador pela prpria empresa, seja efetuando umaatualizao em um velho aplicativo, seja instalando um pacote como,por exemplo, ERP. Eles foram escritos para fornecer aos profissionais dainformtica o estado-da-arte em gerncia de projetos de uma formaresumida. O enfoque pelo lado prtico mas, em alguns momentos,utilizou-se tambm uma abordagem acadmica.

Darci Prado um veterano em gerncia de projetos em informtica, tendoatuado por longo tempo nesta rea como gerente de projetos, consultor eprofessor. Trabalhou na IBM durante 25 anos, onde exerceu as funesde Analista de Sistemas, Gerente de Projetos e Gerente de Negcios.

Sua atuao em gerncia de projetos pela IBM se iniciou em 1974,quando era responsvel pelo marketinge suporte do softwarePROJACS.Posteriormente, na dcada de oitenta, ele foi instrutor de Gerncia deDesenvolvimento de Aplicaes para Computador do SRI (SystemsResearch Institute), rgo de grande prestgio na comunidade deinformtica. Ainda na IBM, Darci Prado gerenciou diversos projetos dedesenvolvimento e instalao de software e hardware e prestouconsultoria a empresas de construo, montagem, engenharia etelecomunicaes. Seu primeiro livro sobre gerncia de projetos(Administrao de Projetos) foi publicado em 1983 (LTC-Rio) e tem

traduo para o espanhol (Editorial Paraninfo Madrid). Atualmente,Darci Prado consultor da Fundao de Desenvolvimento Gerencial(FDG), professor da Escola de Engenharia da UFMG e autor de trs livrossobre gerncia de projetos, recentemente publicados pela Editora deDesenvolvimento Gerencial. ainda vice-presidente do captulo mineirodo PMI (Project Management Institute).


6/39

6

A Fundao de Desenvolvimento Gerencial uma instituio sem fins

lucrativos, com sede em Belo Horizonte e escritrios nas principaiscapitais do pas, e conta com um quadro de consultores comaproximadamente 170 profissionais. A FDG vem empregando grandeesforo na publicao de um conjunto de textos que visam a darsustentao no s aos seus cursos e treinamentos, como tambm sempresas e pessoas que desejam ampliar seus conhecimentos na buscada excelncia na cincia de gerenciar. O trabalho da FDG reconhecidopor milhares de empresas brasileiras. O programa Qualidade Total,liderado pelo Professor Vicente Falconi, possibilitou a muitas empresasbrasileiras melhorarem sua produtividade para padres mundiais,capazes de competir em igualdade com empresas de outros pases.

O programa Gerncia de Projetos, iniciado em 1997 sob a liderana deDarci Prado, j tem demonstrado excelentes resultados. Lanamos umasrie de livros, cursos e assistncia profissional. Para a rea deinformtica podemos oferecer treinamento e consultoria no processo dedesenvolvimento de aplicativos ou de implantao de pacotes, comoERP. Possumos um conjunto de consultores experientes oriundos dasmelhores empresas brasileiras. Tudo isto nos leva a crer que poderemosser muito teis s empresas brasileiras.

Belo Horizonte, setembro de 1999Prof. Jos Martins de Godoy

Presidente da FDG


7/39

7

Sumrio

Captulo Ttulo Pgina

1 Administrando um Departamento de Tecnologiada Informao ................................................................ 9

2 Um Pouco de Histria .................................................... 11

3 O PMI: Project Management Institute............................ 15

4 O Ciclo de Vida de um Projeto de Informtica ............... 17

5 Fatores Crticos de Sucesso ......................................... 21

6 O Gerente do Projeto .................................................... 23

7 O Plano de Ao de um Projeto .................................... 25

8 Anlise de Riscos .......................................................... 27

9 Acompanhamento da Execuo .................................... 29

10 Controle de Modificaes .............................................. 31

11 Planejamento e Controle da Qualidade ......................... 33

12 Implantando Gerncia de Projetos nasOrganizaes ................................................................ 35

13 Com a Palavra os Que Fazem Acontecer ..................... 39


8/39

8

Captulo 1

$GPLQLVWUDQGR XP

'HSDUWDPHQWR GH 7HFQRORJLD

GD ,QIRUPDomR

Na administrao de um departamento de Tecnologia da Informao, seudiretor se v diante de quatro grandes reas: Aplicativos, Servios,Recursos e Administrao Propriamente Dita (pessoal, finanas,patrimnio, etc). A rea de Aplicativos cuida do desenvolvimento,atualizao e implantao de aplicativos ou softwares. A rea de Servioscuida da execuo das atividades rotineiras e repetitivas, geralmentereferenciadas como Produo. A rea de Recursos cuida de sistemasoperacionais, rede, planejamento de capacidade, instalao de equipa-mentos, etc. Dentre estas reas, este livro vai se ocupar de Projetos, que

podem ocorrer tanto na rea de Aplicativos como na de Recursos.Estaremos conhecendo melhor esta rea, formalizada como cincia hcerca de quarenta anos, e que somente nesta dcada vem ganhadoreconhecimento e divulgao maiores no ambiente de informtica.

O QUE SO PROJETOS?

Projetos so esforos temporrios levados a efeito para produzir umproduto ou servio nico. Por serem temporrios, possuem um ciclo devida dentro do qual ocorrem etapas distintas. Por exemplo, em projetos de

desenvolvimento de aplicativos as etapas so Levantamento deNecessidades, Design, Programao, Testes e Implantao. A cinciaGerncia de Projetos foi formalizada no incio da dcada de sessenta evem tendo uma ascenso enorme. Segundo a revista Fortune, o assuntogerncia de projetos , atualmente, a opo de carreira mais desejadaentre profissionais de talento nos EUA.


9/39

9

Em muitas empresas de informtica, os projetos so definidos no Plano

Estratgico Anual (tambm conhecido como Plano Diretor de Informtica),mas existem outras fontes de projetos que so to poderosas como aanterior, tais como: demanda de mercado, solicitao de um cliente,movimentao da concorrncia, imposio de legislao e avanotecnolgico.

Executar projetos de informtica bastante diferente da maioria dosoutros tipos de projetos (construo, montagem, pesquisa, etc) pelacomplexidade do empreendimento, pela constante dificuldade devisualizar claramente o produto que est sendo desenvolvido e pelasdificuldades de comunicao entre executor e usurio ou cliente. Para

complicar, o ambiente de informtica sempre foi arredio a influnciasexternas de tcnicas administrativas e, assim, foi criando seu prpriomundo. Em parte, isto se explica pelo fato de que os primeirosprofissionais a fazer carreira foram os programadores que tinham um forteembasamento tcnico, mas, geralmente, eram fracosadministrativamente. Outro aspecto que deve ser observado adificuldade de comunicao entre o departamento de informtica e orestante da empresa. Por estes e outros motivos, inmeros casos defracasso vm sendo acumulados na histria desta indstria. E isto quefaz com que a adrenalina seja sempre alta nesta indstria: vemos sempreconvivendo, lado a lado, casos de estrondosos sucessos, badalados pelamdia mundial, com casos de fracasso matreiramente camuflados.

Nesta dcada, diversos fatos novos esto colaborando para modificareste cenrio. Um deles foi a criao do modelo PM-CMM (ProjectManagement - Capability Maturity Model), que procura medir o nvel dematuridade de uma empresa no uso de tcnicas e ferramentas degerncia de projetos. Pesquisas tm demonstrado uma relao diretaentre o avano na maturidade e a chance de desenvolver projetos bemsucedidos. Outro fato importante tem sido a influncia do PMI (ProjectManagement Institute) na comunidade de informtica. Isto pode ser

constatado por todos aqueles que participaram dos ltimos ProjectManagement Symposiums, nos quais uma parte significativa daspalestras estava voltada para o ambiente da informtica.


10/39

10

Captulo 2

8P 3RXFR GH +LVWyULD

Recomendam-nos os mais experientes que, ao se lidar com um assunto, sempre til conhecer a sua histria para compreender o momentopresente e saber as suas chances de evoluo. Vejamos, ento, como agerncia de projetos tem sido exercida na indstria de informtica e quaisso seus benefcios e desafios.

A evoluo da indstria de informtica cheia de fatos espantosos:constantemente lemos sobre a evoluo do hardware, os aumentos brutaisde velocidade e capacidade e os freqentes lanamentos de novos efascinantes dispositivos. A rea de softwaretambm de deixar qualquerum maravilhado por produtos que diariamente chegam ao mercado. Ainternetest virando o mundo de cabea para baixo.

O impacto do avano da tecnologia na acelerao do processo dedesenvolvimento de novos aplicativos pode ser visto nas chamadasaplicaes simples e de pequeno porte (um nico usurio). At a dcadade setenta, tais aplicaes geralmente necessitavam at seis meses paraser desenvolvidas no ambiente de main-frame; atualmente podem serconcludas em poucas semanas. J no caso de aplicaes complexas ede grande porte (diversos usurios), isto no ocorreu, visto que a maiorparte do tempo gasta na interao entre pessoas. Uma aplicao que, na

dcada de setenta gastava dois anos, atualmente teriam uma reduo de30% no tempo. Os mais cticos costumam afirmar que a possibilidade defracasso atualmente no muito diferente dos primeiros anos.

Assim, apropriado perguntar: o que tem ocorrido com a habilidade degerenciar um processo de desenvolvimento de software?


11/39

11

Sob a tica de gerncia de projetos, alguns estudiosos costumam afirmar

que o desenvolvimento de aplicaes passou por trs eras: at 1965; de1965 at 1985 e de 1985 aos dias atuais. No devemos nos ater a estasdatas como ntidos delimitadores de mudana comportamental mas, sim,como ondas, ou seja, na segunda era coexistia simultaneamente muito docomportamento da primeira era, e assim por diante.

A PRIMEIRA ERA (AT 1965)

Esta era conhecida como a era da improvisao, na qual cada umefetuava o servio ao seu modo. Praticamente no se usavam

metodologias de desenvolvimento de software nem de planejamento eacompanhamento de projetos. Nesta era, o analista de sistemas tinha umgrande poder de persuaso e imposio junto a usurios, que se sentiamdesorientados e despreparados para interagir com o computador. Osgerentes de informtica eram, geralmente, veteranos programadores ouanalistas, sem nenhuma formao em administrao. O risco de fracassoera to alto que Atkins descreveu, em 1980, uma seqncia de etapaspelas quais passaram todos os projetos mal-sucedidos e que ficariamundialmente famosa: Aceitao Imediata, Entusiasmo Selvagem,Desiluso, Confuso Total, Caa aos Culpados, Punio de Inocentes,Promoo de No-Participantes. Uma caracterizao bastante conhecida

desta fase mostrada na figura da pgina seguinte, que ficou, tambm,muito famosa em todo o mundo.

A SEGUNDA ERA (1965 A 1985)

Esta era surgiu como um movimento de oposio improvisao daprimeira era: foi a poca de introduo das conhecidas MDS ouMetodologias de Desenvolvimento de Sistemas. Elas conseguirameliminar a confuso reinante na era anterior pela introduo de uma rgidaseqncia de etapas e procedimentos a serem obedecidos no

desenvolvimento de uma aplicao. O uso das MDS tinha por objetivoproduzir software no prazo e custo previstos e dentro de padres dequalidade capazes de satisfazerem o usurio. Todavia, foi bastantecriticado, justamente, por nem sempre atingir esses objetivos. As razesapontam para o excesso de burocracia inerente a quase todas elas, o queocasionou prazos igualmente longos e altos custos. Igualmente criticado


12/39


13/39

13

ferramentas e com o poderio do PC, possvel interagir com o usurio de

modo a se ter um maior conhecimento de suas necessidades. Portanto,temos agora no somente uma acelerao no prazo de desenvolvimentomas, principalmente, uma melhor comunicao com o cliente.

Registramos aqui um avano em direo a duas importantes caractersticasde gerncia de projetos: a conscientizao de que projetos diferentes sogerenciados de maneira diferente e a importncia da interao com ocliente/usurio.

Aqui se pergunta: chegamos ao paraso? Certamente no. A comunidadede informtica ainda das que menos conhecem e utilizam tcnicas

gerenciais em seu dia-a-dia. A insatisfao das empresas com a poucahabilidade de seus departamentos de informtica de desenvolveremprodutos estratgicos a custos, prazos, qualidade e agilidade demandadospelo mercado pode ser observada no firme crescimento de dois ramos denegcio: o outsourcing e a compra de pacotes completos, como ERP eSRP.

Talvez a influncia atual de maior relevncia para utilizar tcnicas degerncia de projetos seja a oriunda da popularidade que o PMI (ProjectManagement Institute) passou a ter, nesta dcada, no ambiente deinformtica, principalmente nos EUA, Europa e Japo. o que trataremosno prximo captulo.


14/39

14

Captulo 3

2 30,= 3URMHFW 0DQDJHPHQW

,QVWLWXWH

Conforme citamos anteriormente, o PMI est motivando mudanasgerenciais no mundo da informtica, ao conseguir que se adotem asprticas consagradas da gerncia de projetos.

O PMI, criado nos EUA em 1969, uma instituio sem fins lucrativosdedicada ao avano do estado-da-arte em gerenciamento de projetos eseu principal compromisso promover o profissionalismo e a tica emgesto de projetos. Seu crescimento nos ltimos cinco anos foiespantoso: o nmero de associados passou de 10.000 para mais de

40.000 (1998) em todo o mundo. Ele possui representaes (chamadasde captulos) em diversos locais do planeta; no Brasil j existem oscaptulos de So Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Em todo o mundoexiste mais de uma centena de captulos e eles realizam seminrios eworkshops, dentre outros eventos. Os associados do PMI pagam umaanuidade de US$100,00. Dentre as atividades do PMI a que tem direitotodo associado, podemos destacar: as publicaes, o Certificado PMP, osGrupos de Interesse e o Simpsio Anual.

As publicaes so as seguintes: PM Network (mensal), Project

Management Journal (trimestral), PM Today (mensal) e InformationSource Guide(anual). Quanto aos livros, o PMI tem uma extensa lista depublicaes que podem ser consultadas na revista anual InformationSource Guide. Dentre eles, um merece especial destaque : A Guide tothe Project Management Body of Knowledge, mais conhecido comoPMBOK Guide. Este livro contm as padronizaes efetuadas peloComit de Padronizao.


15/39

15

O Certificado PMP (Project Management Professional) foi criado em

1984 e , certamente, o lado mais chamativo do PMI. At o final de 1998,existiam quase 10.000 profissionais certificados em todo o mundo, sendoque, deste total, cerca de 3.500 foram certificados somente no ano de1998. Certas empresas de alguns pases costumam exigir este certificadoquando efetuam contrataes de profissionais para seus projetos. Paraobter este certificado, o profissional de nvel superior necessita comprovarpelo menos 4.500 horas de trabalho em gesto de projetos e obter ummnimo de 70% em um exame de 200 questes de 4,5 horas de durao.No Brasil existiam 19 profissionais PMP ao final de 1998, mas asexpectativas so muito otimistas visto que, desde 1998, este exame temsido realizado nas seguintes capitais do Brasil: Belo Horizonte, So Paulo

e Rio de Janeiro.

Os Grupos de Interesse Especfico (SIG: Specific Interest Group),como o prprio nome indica, permitem aos membros se filiarem a gruposde interesse comum para troca de informaes. Existem atualmente 20grupos de interesse, tais como informtica, indstria automotiva,construo civil, aviao, etc.

O Simpsio Anual realizado nos EUA e conta com uma srie deeventos: sees plenrias, palestras tcnicas, encontros regionais,

cursos, venda de livros, feira de exposio e premiao dos melhorestrabalhos. Sua durao de trs dias. Nas sees plenrias soapresentadas palestras efetuadas por personalidades de renome na rea.As palestras tcnicas so o ponto forte do encontro. Com durao de 45minutos cada, so realizadas at 20 palestras simultaneamente e quasetodas so de excelente qualidade. O difcil conseguir selecionar aspalestras de interesse, visto que diversas ocorrem ao mesmo tempo:certamente algumas excelentes palestras sero perdidas. Os cursos sorealizados antes ou aps o simpsio.

Para maiores informaes sobre o PMI, visite o sitewww.pmi.org.


16/39

16

Captulo 4

2 &LFOR GH 9LGD GH XP 3URMHWR

GH ,QIRUPiWLFD

Chamamos de projetos os esforos temporrios levados a efeito paraproduzir um produto ou servio nico. Temporrio significa que oesforo tem um momento de incio e um momento de fim; em outraspalavras, ele possui um ciclo de vida. Durante o ciclo de vida, nosenvolvemos com o gerenciamento do trabalho (prazos, recursos, custos)e com o gerenciamento do produto ou servio em desenvolvimento.

ETAPA1 CRIAO

2 LEVANTAMENTO3 DESIGN

4 PROGRAMAO

5 TESTES

6 IMPLANTAO

7 ENCERRAMENTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9

AS ETAPAS

Um ciclo de vida caracterizado por etapas ou fases distintas. Na figuraacima, mostramos uma seqncia de etapas para projetos dedesenvolvimento de aplicativos de informtica, ressaltando que esta no a nica opo existente. Uma outra opo, bastante em moda, omodelo espiral de quatro ciclos e quatro quadrantes, sendo que cadaciclo constitudo das etapas (quadrantes) Identificao, Design,Construo e Avaliao. No primeiro ciclo so definidos a meta, os


17/39

17

requisitos, o designconceitual, os planos de teste e a anlise de risco. No

segundo ciclo desenvolvida e testada a primeira construo dosistema. No terceiro ciclo desenvolvida e testada a segunda constru-o do sistema. No quarto ciclo desenvolvida e testada a construodefinitiva do sistema, e finalizada toda a documentao do sistema.

No caso de implantao de pacotes, as etapas seriam diferentes. Nossoobjetivo aqui apenas abordar o importante conceito de ciclo de vida.

Os nomes das etapas da figura da pgina anterior so auto-explicativos, exceo de design, visto que, no Brasil, tambm se usa o termo projetolgico para esta etapa. Esta uma confuso muito forte no Brasil, pois

gera um conflito de termos entre o empreendimento como um todo (oprojeto) e uma de suas etapas (o designou projeto lgico).

O final de cada etapa caracterizado pela produo de um ou maisprodutos ou servios (deliverables), tais como o Manual das Especifica-es, o Manual do Banco de Dados ou o relatrio dos resultados dostestes do softwareque est sendo desenvolvido. no final de cada fase,na verificao da qualidade e contedo dos deliverables que foramproduzidos, na anlise da performanceda execuo e no julgamento daspossibilidades de se terminar o projeto com sucesso, que se toma adeciso de continuar ou no com o projeto. Quando a deciso pela

continuao do projeto, feito um melhor detalhamento do plano daprxima fase.

Vemos portanto que, em projetos, vivemos um constante aperfeioa-mento dos planos pois, quanto mais avanamos na execuo do projeto,mais entendemos do produto ou servio que est sendo desenvolvido.Chama-se isto de ondas de planejamento.

OS PROCESSOS

Em cada etapa do projeto so executados diversos processos com oobjetivo de produzir o resultado esperado daquela etapa (veja figura aseguir). Conforme padronizao do PMI (Project Management Institute),estes processos se enquadram nos seguintes grupos: Processos deInicializao, Processos de Planejamento, Processos de Execuo,Processos de Controle e Processos de Encerramento. Estes processosocorrem dentro de cada etapa e esto interligados. Assim, os resultados(outputs) das aes tomadas durante o processo de inicializao so


18/39

18

utilizados como entrada (input) para as aes a serem tomadas durante o

processo de planejamento. Alm disso, os processos de controle ocorremsimultaneamente com os processos de execuo e, dependendo doresultado da anlise da execuo feita durante o processo de controle,pode-se refazer e voltar a executar aes de planejamento.O modelo do PMI bastante semelhante ao modelo PDCA (Plan, Do, Con-trol e Action) desenvolvido por Deming e aperfeioado no Japo e que foi abase da revoluo gerencial conhecida por Gerncia pela Qualidade Total.

A P

C DPROCESSOS DE

CONTROLE

PROCESSOS DEENCERRAMENTO

PROCESSOS DEINICIALIZAO

PROCESSOS DEPLANEJAMENTO

PROCESSOS DEEXECUO

AS REAS DE CONHECIMENTO OU DE ATUAO GERENCIALConforme padronizao do PMI, os processos citados anteriormenteabordam nove reas de conhecimento gerencial:

1. A Gerncia de Integrao inclui os processos necessrios paraassegurar que os vrios elementos do projeto esto adequadamentecoordenados. Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do Plano de Aodo Projeto como sua execuo e ao controle de alteraes.

2. A Gerncia do Escopo inclui os processos necessrios para assegurarque o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho

necessrio, para completar o trabalho com sucesso. Por escopo seentende o que ser feito, relativamente ao trabalho e ao produto, e estarea trata tanto da definio do escopo e do seu controle durante aexecuo do projeto. A principal tcnica para a definio do escopo aconfeco da Estrutura de Decomposio do Projeto (Work BreakdownStructure).


19/39

19

3. A Gerncia do Tempo inclui os processos necessrios para assegurar

o planejamento e execuo do projeto em um prazo adequado. Estarea engloba o levantamento das atividades do projeto (definio,seqenciamento, estimativa de durao), o agendamento (scheduling)do projeto e seu controle.

4. A Gerncia de Custos inclui os processos necessrios para assegurarque o projeto possa ser executado dentro do oramento aprovado. Estarea engloba o planejamento de recursos, as estimativas de custos dosrecursos, a confeco do oramento e o controle de custos.

5. A Gerncia da Qualidade inclui os processos necessrios paraassegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para o qual foiconcebido. Esta rea engloba o planejamento da qualidade, a garantia

da qualidade e o controle da qualidade.6. A Gerncia de Recursos Humanos inclui os processos necessrios

para que se faa o melhor uso dos recursos humanos envolvidos noprojeto. Esta rea engloba o planejamento organizacional, a formao edesenvolvimento da equipe do projeto.

7. A Gerncia de Comunicaes inclui os processos necessrios paraassegurar a adequada gerao, disseminao e armazenamento deinformaes do projeto. Esta rea engloba o planejamento e adistribuio de informaes.

8. A Gerncia de Riscos inclui os processos relacionados com a

identificao e anlise dos riscos do projeto. Esta rea engloba aidentificao dos riscos, sua quantificao, estabelecimento de contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco.

9. A Gerncia de Suprimentos e Contratao inclui os processosnecessrios para a aquisio de bens e servios fora da organizaoexecutora do projeto. Aqui temos a confeco do plano de compras(bens e servios), o levantamento de potenciais fornecedores, alicitao, a contratao, a administrao do contrato e o fechamento docontrato.

O grau de conhecimento nos assuntos acima, necessrios a cada

gerente, vai depender do seu nvel na hierarquia do gerenciamento doprojeto em questo. Gerentes que esto diretamente relacionados com odesenvolvimento do produto ou servio necessitam fortes conhecimentosde Gerncia de Tempo, Custos, Recursos e Qualidade. J gerentes queesto em nveis superiores necessitam de conhecimentos de Gerncia deComunicaes, Riscos e Recursos Humanos.


20/39

20

Captulo 5

)DWRUHV &UtWLFRV GH 6XFHVVR

Pode-se chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi desenvolvido /

realizado dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, alm de ocliente ter ficado satisfeito e o moral da equipe ter se mantido alto.Conforme vimos no captulo anterior, durante o ciclo de vida de um projetoo gerente e seus assessores se envolvem com a confeco e execuo deplanos, com o gerenciamento de pessoas e com o gerenciamento daqualidade do produto / servio em desenvolvimento. bastante adequadoperguntarmos agora: quais so os principais fatores que podem levar umprojeto ao sucesso? D-se o nome de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) auma lista de itens que devem ser observados durante o planejamento eexecuo de um projeto para que o sucesso possa ser alcanado. Noexiste uma unanimidade entre os autores na composio desta lista paraprojetos de informtica, mas os itens abaixo aparecem com muitafreqncia:

Gerncia competente; Equipe competente; Planejamento e controle adequados; Inexistncia ou neutralizao antecipada de itens de alto risco; Ateno especial s ferramentas gerenciais mais estratgicas.O gerente do projeto, ou equivalente, o principal responsvel pelo

projeto. Esta responsabilidade no deve ser repartida com nenhum outroprofissional e o gerente do projeto deve ter a competncia (aquicompetncia significa habilidade para tocar projetos, experincia,treinamento e tempo disponvel) para a empreitada. Geralmente este item considerado o mais importante, tendo os restantes o mesmo nvel deimportncia, mas em um patamar inferior.


21/39

21

Uma equipe competente (experiente, treinada e com tempo disponvel)

dar ao gerente do projeto a segurana de que o produto / servio serdesenvolvido dentro dos parmetros da qualidade e ele no necessitardedicar muito do seu precioso tempo gerncia do produto e, sim, gerncia do trabalho. Particularmente em grandes projetos, este aspecto crucial, visto existir aqui uma maior necessidade de o gerente consumiro seu tempo com aspectos de gerncia do trabalho (prazos, custos,compras, recebimento de material e problemas relacionados compessoal).Um projeto necessita de planos, sem os quais ficar deriva e, pelomesmo motivo, deve existir um controle da execuo. Parece bvio, mas

muitas empresas do Brasil nunca fizeram um nico plano sequer. Almdisso, o planejamento deve ser adequado s propores do projeto. Parao desenvolvimento de um pequeno aplicativo, baseado em uma planilhaeletrnica, de durao menor que um ms e envolvendo uma nicapessoa executora e um nico cliente, certamente um plano ultra-simplificado suficiente. J o desenvolvimento de um aplicativocomplexo, sem similar no mercado, e que envolva diversos clientesnecessitar de um planejamento e de um controle bastante sofisticados.No se pode continuar um projeto para o qual no existe a

possibilidade de se eliminar um item de alto risco (sendo que alto riscosignifica a possibilidade de atrasos e aumento de custos inaceitveis). Umdos fatores para o sucesso do projeto a inexistncia de itens de alto riscoou, caso existam, que sejam estabelecidas as contramedidas para anul-los e que isso ocorra em prazos que no comprometam o projeto. Portanto,aqueles itens de alto risco (e suas contramedidas) exigem uma atenomuito especial.Finalmente, projetos diferentes necessitam de estratgias gerenciaisdiferentes. As estratgias gerenciais so muitas, tais como: em projetosde alta tecnologia uma consultoria externa bem-vinda ou em projetos

nos quais o cliente no sabe explicitar claramente o que deseja, muitoconveniente uma forte interao com o cliente.


22/39

22

Captulo 6

2 *HUHQWH GR 3URMHWR

Uma das principais contribuies que a gerncia de projetos trouxe foiinstitucionalizar a figura do Gerente do Projeto. A partir do momento emque as organizaes adotaram esta prtica, seus projetos passaram a termaiores chances de sucesso e ocorreu tambm um aumento no moral daequipe. Projetos, portanto, devem possuir um nico gerente: ele oprincipal responsvel por conseguir levar o projeto at o encerramentocom sucesso. Em caso de fracasso, ele o principal responsvel. Estaprtica bastante diferente daquela na qual um projeto tocado pordiversos gerentes. Quando as coisas vo mal, nunca se acha oresponsvel: sempre o outro o responsvel pelos problemas. Muitasempresas estatais brasileiras operam desta maneira.

No mundo moderno, onde ocorre uma verdadeira batalha entre empresasde softwarepara lanarem seus produtos com prazo, custo e qualidadecompetitivos, a figura do gerente do projeto estratgica. A aceitaodesta nova prtica e seus resultados positivos fizeram surgir nasempresas uma nova carreira, de profissionais competitivos e vidos porgalgar postos nas empresas. Visto ser o principal responsvel pelosucesso do projeto, torna-se necessrio dar poder e autoridade a esteprofissional. Em muitas empresas que criaram esta carreira, os gerentesde projeto podem chegar a postos com status semelhante ao dos

diretores.

O gerente do projeto, ao receber a designao de um novo projeto, elaboraplanos, monta uma equipe, administra e interage com pessoas. A situaoideal aquela em que um Gerente de Projeto trabalha nesta funo emtempo integral para um nico projeto. Como isto nem sempre possvel, comum um nico gerente tocar simultaneamente diversos projetos. A pior


23/39

23

situao aquela em que o gerente do projeto acumula a funo de

gerenciar um projeto com alguma gerncia funcional, visto que soatribuies bastantes diferentes e, certamente, a umas delas ele dedicarmenor ateno.

Preferencialmente ele deve ser um elemento experiente e de fcil trnsitotanto na empresa executora como no cliente. Ser graas sua positivaparticipao que o projeto ser planejado e executado com base em datase custos realistas. A ausncia deste elemento pode complicar perigosa-mente a execuo de um projeto, aumentando prazos e custos, piorando aqualidade do produto e, at mesmo, podendo criar um ambiente deanimosidade entre os setores executores do projeto ou com o cliente.

Durante o ciclo de vida de um projeto, o contato entre o gerente do projetoe seus clientes pode ser muito intenso. Ele pode necessitar, ainda, deoutros setores da organizao executora que no estejam diretamente sobseu controle, e deve interagir com diversos nveis da organizao. Essadisparidade representa a grande diferena em relao s tradicionaisprticas de administrao, nas quais um gerente funcional atua quase queexclusivamente com seus subordinados, executando geralmente umservio rotineiro e repetitivo, segundo regras tradicionais, conhecidas erespeitadas. Essa disparidade a principal fonte de dificuldades para aefetiva administrao do projeto. Para contornar o fato de no possuirautoridade altura da responsabilidade, o gerente do projeto ter de lanarmo de sua capacidade de influncia pessoal, alm de ter um perfeitoentendimento das responsabilidades da organizao para com o seuprojeto.

Executar projetos uma caracterstica de sobrevivncia da empresamoderna. Saber executar projetos uma necessidade marcante dosexecutivos. A existncia de gerentes de projeto hbeis, experientes ebem treinados vista, por uma seleta minoria de empresas no Brasil,como um importante diferencial na luta pela sobrevivncia.


24/39

24

Captulo 7

2 3ODQR GH $omR GH XP

3URMHWR

O principal documento de planejamento do trabalho de um projeto deinformtica o Plano de Ao. Este documento pode ser pequeno (uma ouduas pginas) ou pode conter dezenas de pginas. Pode ser materializadoem papel ou pode estar contido em diversas telas de computador. Trata-sede um documento descritivo que deve ser sucinto nas suas diversassees, mas que no deve deixar margens a interpretaes ambguas. preparado pelo gerente do projeto para seu uso exclusivo, mas partesdesse documento geralmente devem ser divulgadas.

Existem diversas maneiras de se confeccionar um Plano de Ao; a que

apresentaremos aqui tem a vantagem de ser simples e muito eficiente.Ele usado por diversas empresas em todo o mundo. Conhecemos estemodelo em 1983 no Systems Research Instituteda IBM em New York e oensinamos neste mesmo departamento, no Rio de Janeiro, por longotempo. Ns o usamos, ainda, nos projetos que gerenciamos tanto na IBMcomo fora dela. Este modelo faz parte de nosso livro Planejamento eControle de Projetos.

Comeamos por afirmar que o plano deve ser dividido em trs sees: oResumo do Projeto, o Detalhamento do Projeto e Consideraes

Estratgicas e Gerenciais.A seo Resumo do Projeto, como o prprio nome indica, contminformaes resumidas bem ao gosto de um alto executivo. Ali seencontram os seguintes dados: a meta do projeto (objetivo gerencial,prazos e custos totais), o desdobramento da meta por departamentos oupor perodos de tempo, o escopo do projeto (o que ser feito e o que no


25/39

25

ser feito), as principais etapas e seus responsveis, critrios de

aceitao de concluso de etapas e de encerramento do projeto.A seo Detalhamento do Projeto contm informaes pormenorizadasdas partes quantitativas do projetos: tarefas, datas, recursos e custos.Aqui so utilizados alguns recursos tradicionais de gerncia de projetos,como o Grfico de Gantt, o diagrama PERT, o cronograma fsico-financeiro, os grficos de recursos e custos, as tabelas do plano decompras e o plano de treinamento. Em empresas que tocam mltiplosprojetos, a distribuio de recursos escassos geralmente estratgica.

Na seo Consideraes Estratgicas e Gerenciais encontram-se

comentrios sobre a melhor estratgia de conduzir o projeto, como serfeito o controle de modificaes (tanto do escopo do produto como deobjetivos, prazos e custos), a anlise de riscos e suas contramedidas e aanlise dos fatores crticos de sucesso.

Uma caracterstica da vida de um projeto o constante aperfeioamentodos planos e isto ocorre pelo fato de que, quanto mais avanamos naexecuo do projeto, mais entendemos do produto ou servio que estsendo desenvolvido. Chama-se isto de ondas de planejamento. Assim,o Plano de Ao sofrer algumas atualizaes durante o ciclo de vida de

um projeto. De uma maneira genrica, sero produzidas as seguintesverses:

Verso Inicial: Produzida durante a fase de Estudo de Viabilidade. Estaverso contm uma macroviso do projeto, constituda de especifica-es do escopo (o que ser feito e o que no ser feito), da meta(prazos e custos) e das principais etapas (prazos e custos).

Verso Intermediria: Produzida logo aps a fase de Definio deRequisitos. Aqui feita uma primeira tentativa de detalhamento,acrescentando verso inicial o seguinte: relao de atividades,estimativas de tempos, seqenciamento e custos e anlise de riscos.

Verso Definitiva: Produzida logo aps a fase Design. umaprimoramento da verso anterior e contm todos os itens mostradosnas sees descritas anteriormente.

Muito do sucesso de um projeto se prende confeco de um bom Planode Ao.


26/39

26

Captulo 8

$QiOLVH GH 5LVFRV

Conforme citamos anteriormente, pode-se chamar de bem-sucedido aqueleprojeto que foi desenvolvido / realizado dentro das expectativas de tempo,

custo e qualidade, alm de o cliente ter ficado satisfeito e o moral da equipeestar alto. Nem sempre a existncia de um bom planejamento de prazos,recursos, custos e qualidade suficiente para o sucesso de um projeto.Muitas vezes, fatores externos tm influncia decisiva no sucesso oufracasso. Em projetos do governo, pode ocorrer, de um momento para ooutro, o surgimento de uma notcia no jornal, a ao de uma organizaono-governamental ou um depoimento de um poltico, que simplesmentedesmoronam o projeto. Em projetos da iniciativa privada, possveldescobrir a necessidade de alterar completamente o escopo de um projetoem decorrncia da iniciativa da concorrncia, que j lanou um produtosimilar. Chamamos de riscos todas estes anomalias. Na modernaconcepo das funes do gerente do projeto, ele o responsvel pelolevantamento dos riscos e pelo planejamento e execuo decontramedidas que neutralizam os riscos.

Pode-se conceituar risco como uma quantificao das conseqncias quepodero ser advindas caso o projeto se atrase ou estoure oramentos outenha problemas tcnicos, etc. Preferencialmente, a quantificao deve serfinanceira. Alguns exemplos: Qual seria o prejuzo para a empresa caso o novo software no fique

pronto em 12 meses? Qual seria o prejuzo para a empresa se a concorrncia lanar um

softwaresimilar antecipadamente?

Os procedimentos para se efetuar o levantamento dos riscos se desdobramnas fases: identificao, qualificao e quantificao.


27/39

27

Na primeira fase, os itens de riscos so identificados e existem diversas

tcnicas para se realizar esta fase. Uma bastante utilizada a utilizao detabelas padronizadas contendo os itens de riscos geralmente enfrentadospela empresa. Outra tcnica, que pode se juntar ou no anterior, obrainstorming, pela qual se renem diversos profissionais em uma sala eprocede-se um levantamento ordenado dos possveis riscos. A maneira deexecutar um brainstorming avanou muito graas prtica extensivarecebida nos programas de Qualidade Total. Seu uso correto deve serprocurado por todo profissional que ocupa cargo gerencial em informtica.Aps a identificao, os riscos so qualificados em baixo, mdio ou altorelativamente expectativa de atraso, excesso de gastos, qualidade

comprometedora e prejuzo para a carreira/imagem do gerente do projeto.Logo aps feita a quantificao do prejuzo que ocorreria caso os riscosidentificados realmente viessem a ocorrer.Completado o levantamento dos riscos, inicia-se a fase de efetuar umplano de ao de contramedidas para neutralizar os riscos. Neste plano,para cada item de risco, identificado um responsvel e uma data limitepara que a ao neutralizadora seja concretizada.Para empresas que desenvolvem produtos para clientes externos, os itensde risco geralmente se relacionam com a possibilidade de seremaumentados os custos planejados. Ao efetuar clculos oramentrios parauma futura proposta, o levantamento de riscos deve ser conduzido por umapessoa com bom amadurecimento em negcios e em informtica, pois, docontrrio, possvel haver tantos acrscimos no preo que tornariam aproposta invivel. Aqui se v novamente a importncia de se escolher ocorreto gerente do projeto que, pela sua experincia e agressividade,saber medir os riscos e aceitar os desafios.


28/39

28

Captulo 9

$FRPSDQKDPHQWR GD

([HFXomR

O acompanhamento de um projeto de informtica tem caractersticaspeculiares que dependem do tipo do projeto: o desenvolvimento de umnovo aplicativo, uma converso, a instalao de um pacote, etc.Todavia, sob uma tica macro, os pontos abaixo so comuns a todoseles:

A Gerncia Vista Acompanhamento dos trabalhos; Controle de modificaes; Controle da Qualidade;

Sobre os dois ltimos itens dedicamos captulos independentes,mostrados frente.

GERNCIA VISTA

Uma vez elaborado o planejamento do projeto, este deve ser divulgadoaos principais envolvidos. O documento a ser enviado deve conter umresumo do projeto (veja Resumo do Projeto no captulo 7). Muito eficaztambm a confeco de um bannerque mostra aspectos chaves doprojeto: a meta, seu desdobramento, o escopo, principais responsveis eum grfico de Gantt das principais etapas. Em empresas que tocammltiplos projetos simultaneamente, um outro tipo de banner tambmmuito til: ele mostra a situao dos projetos atravs de luzesindicadoras, como verde para projeto em dia, amarela para atraso deat um ms e vermelha para atraso maior que um ms.


29/39

29

Estes banners devem ser confeccionados em tamanho suficientes para

serem facilmente lidos quando afixados em paredes. Chamamos a isto deGerncia a Vista e seu objetivo dar visibilidade, criar um maiorcomprometimento entre todos os envolvidos com o projeto alm de umclima de saudvel competio.

ACOMPANHAMENTO DOS TRABALHOS

O acompanhamento dos trabalhos feito em reunies peridicas(semanais, ou quinzenais). Nestas reunies procura-se verificar quoprximo do planejado esto os trabalhos e que os problemas podero

ocorrer em futuro prximo. As decises destas reunies devem serescritas em um documento, cuja extenso e nvel de detalhe estointimamente relacionados com o tamanho do projeto: o Relatrio doProgresso (Status Report).

O Relatrio do Progresso geralmente contm as seguintes sees:

Anlise de Anomalias, tambm conhecido por Relatrio de 3Geraes ou PPF (Passado Presente Futuro). Para cada atividadecom problemas de execuo deve ser analisado: o que foi planejado; o que foi realizado; o resultado obtido (diferena entre planejado e realizado); as causas; proposies de correes das anomalias, com prazos e

responsveis. A Anlise de Vulnerabilidades ou de Riscos ( Issues Report) procura

levantar problemas que podero ocorrer no futuro prximo. Para cadaitem de risco feita uma avaliao (risco baixo, mdio ou alto), estabelecida uma contramedida e designado um responsvel e umprazo para sua realizao.

O Grfico de Gantt atualizado produzido com base nos dados deandamento e nos dados de replanejamento das atividades futuras.

Finalmente, com base na anlise anterior, revisto o planejamento paraas atividades a serem efetuadas no futuro imediato (semana seguintes ouquinzena seguinte), tais como necessidades de recursos, designao deresponsveis, etc.


30/39

30

Captulo 10

&RQWUROH GH 0RGLILFDo}HV

Qualquer tipo de projeto, durante seu ciclo de vida, est sujeito amodificaes que podem atingir tanto o escopo do produto (o que vai ser

feito e o que no vai ser feito) como tambm o escopo do trabalho(etapas, prazos e custos). Em projetos de engenharia, montagem econstruo, quando executados por empresas competentes, estefenmeno geralmente no chega a criar maiores embaraos. No mundoda informtica, o controle de modificaes muito mais crtico e podelevar um projeto ao fracasso.

Conforme vimos salientando nestes captulos, existem diferentes tipos deprojetos na informtica. Dentre as diversas formas de diferenciar projetos,preferimos a de McFarlan, da Universidade de Harvard. Para ele, osprojetos se diferenciam pelo tamanho, estruturao e tecnologia. Nestecaptulo, vamos nos prender estruturao do projeto. A estruturaoest relacionada com quo firme est o usurio (cliente) em sabersolicitar suas necessidades e em no alter-las com o tempo. Assim, umprojeto altamente estruturado aquele em que o usurio sabeexatamente o que quer e no far nenhuma alterao substancial nassuas solicitaes. J um projeto fracamente estruturado aquele em queo usurio tem dificuldades em externar suas necessidades, as quaisestaro sujeitas a constantes modificaes.

Nos dias atuais, muitos dos grandes projetos das empresas so

fracamente estruturados: tem-se uma grande idia na cabea, mas no sesabe detalhadamente como execut-la. Conforme o produto vai sendodesenvolvido, as idias vo se clareando e as especificaes vo sendoalteradas. Em muitos momentos necessrio abandonar um caminho ecomear tudo novamente. Projetos deste tipo, em que o escopo sofreconstantes modificaes, certamente tero estourados os prazos eoramentos.


31/39

31

Como gerenciar projetos deste tipo? Se somos intransigentes, corremos orisco de lanar um produto sem nenhuma chance de sucesso; seaceitamos todas as modificaes, corremos o risco de nunca concluir oprojeto ou, quando conseguimos, a um preo no-competitivo.

Em muitas empresas de informtica comum a criao, para cadaprojeto, de uma comisso de avaliao de modificaes, constituda portrs elementos: um representante do usurio, o lder tcnico do projeto eo gerente do projeto. A formalizao desta comisso deve ser feita logono incio do projeto. Esta comisso avalia cada solicitao e a classificacomo imprescindvel, pode aguardar verso futura do produto e

desnecessria. Para cada solicitao avaliada inicialmente comoimportante, deve-se sempre tentar classific-la como pode aguardarverso futura do produto. Somente quando forem esgotadas todas astentativas que ela receber o ttulo de imprescindvel e, logo aps,deve-se proceder a um estudo de custo/benefcio. O contrato firmadoentre executor e cliente deve prever estas situaes pois, do contrrio, oprojeto se transformar numa praa de guerra. Querer ser o mais espertoe levar vantagem em tudo no bom nem para o executor nem para ocliente.

Outra estratgia utilizada por grandes empresas de informtica paraprojetos deste tipo tem sido a nomeao do usurio (cliente) para um altoposto na gerncia do projeto, tal como supervisor do projeto oucoordenador do projeto. Este cargo no elimina o gerente do projeto,que continua sendo o elemento de maior poder, mas possibilita ao clienteuma participao ativa no dia-a-dia do projeto. O que se espera que,conhecendo as dificuldades, o representante do cliente passe a ter maisresponsabilidade em suas definies de necessidades e em suassolicitaes de modificaes.

Finalizamos enfatizando a importncia de o gerente do projeto conhecer

muito bem os objetivos do negcio de sua empresa e do cliente, e comoseu projeto se liga a eles. tambm importante estar a par das evoluesdo mercado e da concorrncia.

Captulo 11


32/39

32

3ODQHMDPHQWR H &RQWUROH GD4XDOLGDGH

Vivemos no mundo da qualidade total: a revoluo da qualidaderealizada pelos japoneses mudou a maneira de gerenciar em todo omundo. At os americanos, os verdadeiros pais dos programas de

qualidade, sentiram a necessidade de se adaptar ao modelo japonspara competir no mercado globalizado. No mundo da informtica, apesarde estas influncias no terem ocorrido com a mesma intensidade que noambiente do cho de fbrica, todos concordam em dizer que a palavraqualidade veio para ficar. Muito se tem falado sobre o tema em todos oscongressos. No ambiente de servios (ou produo) de um departa-mento de informtica, os resultados tm sido animadores e a maioria dasgrandes empresas j criou seus programas de qualidade. No ambientede desenvolvimento de aplicativos, infelizmente, a qualidade ainda pouco planejada e o controle se restringe s reunies de reviso.

Comecemos, ento, por definir o que se entende por qualidadeintrnseca de um produto de informtica. Ela se aplica tanto ao softwarepropriamente dito (programas, banco de dados, telas, relatrios, etc)como sua documentao (manuais). A principal caracterstica que oproduto deve agradar ao cliente. Alm disso, deve ser de fcil uso e osmanuais do usurio devem propiciar uma leitura fcil e produtiva. Doponto de vista mais tcnico, o produto deve estar baseado em umatecnologia (linguagem e banco de dados) que seja de ponta, confivel,estvel e com fortes chances de se manter no mercado por longo tempo.So caractersticas difceis de encontrar no turbulento mundo da

informtica. Finalmente, o software deve ser de fcil manuteno e adocumentao deve ser completa e confeccionada conforme padres.No ciclo de vida do desenvolvimento de um novo produto de informtica, aqualidade planejada nas etapas de levantamento de necessidades edesign (ou projeto lgico). As ferramentas de prototipao em muitopodem ajudar na concepo de um produto que vai agradar ao usurio. Aaliana de ferramentas, tais como o JAD, com o poderio de linguagens


33/39

33

como o VB ou Delphi, na criao de prottipos, permite eliminar muitos

conflitos. Uma nova ferramenta vinda da Gerncia pela Qualidade Totaltem demonstrado bons resultados no ambiente da informtica: trata-se doQFD (Quality Function Deployment ou Desdobramento da FunoQualidade) tambm conhecida, nos EUA, por Engenharia Concorrente.Esta ferramenta permite um maior alinhamento das necessidades dequalidade do software s necessidades de negcios da companhia. Noambiente de fbrica, esta ferramenta est provocando uma verdadeirarevoluo na forma de conceber novos produtos e processos para suafabricao. No ambiente da informtica, seu uso ainda tmido mas algunsresultados surpreendentes tm motivado uma boa divulgao.

O controle da qualidade exercido durante o ciclo de vida do projetoprincipalmente nas fases de programao e testes. As reunies dereviso (por exemplo, walkthrough) e os testes, quando feitos sob aorientao de um competente profissional snior da empresa, permitemgarantir o alto padro do produto.

Nos ltimos anos surgiu no Brasil um movimento, sob orientao dogoverno federal, para estimular a certificao ISO-9001 de empresasdesenvolvedoras de software. O objetivo produzir softwarede classemundial, com possibilidades de exportao. A ISO-9001 um padroaplicvel a qualquer empresa; a diferenciao est nas diretrizes paracada tipo de indstria. No caso da indstria de software, as diretrizes seencontram na norma 9000-3 cujo nome Guia de Aplicao da Norma9001 para Desenvolvimento de Software, que define os requisitosgerenciais de todo o ciclo de vida do desenvolvimento de um aplicativo.At dezembro de 1998, cerca de cinqenta empresas de informticatinham conseguido obter este certificado. Maiores informaes podem serobtidas no sitewww.mct.gov.br\sepin.

Captulo 12


34/39

34

,PSODQWDQGR *HUrQFLD GH3URMHWRV QDV 2UJDQL]Do}HV

Vimos, no primeiro captulo desta srie, atravs do modelo PM-CMM

(Project Management Capability Maturity Model), que pesquisasdemonstraram a existncia de uma relao direta entre o avano namaturidade do uso de tcnicas e mtodos de gerncia de projetos e achance de desenvolver projetos bem-sucedidos (cumprimento de prazos,oramento e qualidade), alm de maior satisfao do cliente e melhormoral da equipe. A pergunta ento : o que fazer para implantar gernciade projetos em uma organizao e continuar evoluindo sempre? Aresposta a esta pergunta certamente depende de cada empresa e umdiagnstico deve ser elaborado. Vamos aqui dar uma resposta genrica,aplicada a um ambiente hipottico de um departamento de informtica no

qual diversos projetos so tocados simultaneamente.O sucesso do processo de implantao do gerenciamento de projetos emuma organizao est diretamente relacionado com a interao dosseguintes elementos (veja figura mostrada a seguir):

Comprometimento e apoio explcito da alta administrao; Existncia de gerentes de projetos experientes, hbeis e bem

treinados; Existncia de um Escritrio de Projetos (ou PMO: Project Management

Office); Uma metodologia na qual os processo se apoiam; Ferramentas de planejamento e controle.


35/39

35

ALTA ADMINISTRAO

Gerente doProjeto

METODOLOGIAFERRAMENTAS

Escritriode Projetos

ALTA ADMINISTRAO

Portanto, o passo inicial deve ser dado pela alta administrao, aocompreender e demonstrar para toda a organizao o interesse em queos projetos sejam gerenciados de uma forma mais cientfica e menosemprica. Esta demonstrao deve ser materializada no estabelecimentodas seguintes aes: diferenciao entre gerncia da produo (ougerncia da rotina) e gerncia de projetos, reconhecimento da carreira degerente de projetos e algumas modificaes na estrutura organizacionalda empresa. Alm disso, a alta administrao deve deixar clara suapresena no planejamento e acompanhamento de todos os projetos da

organizao atravs de reunies de avaliao de desempenho. Deveainda criar um clima que estimule o cumprimento de prazos. Ela devetambm estimular atitudes pr-ativas (sinergia) entre os diversosdepartamentos da empresa que participam de projetos.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Na maioria das empresas, o setor de desenvolvimento e implantao deaplicativos do departamentos de informtica possui uma organizao dotipo funcional. Al os profissionais (analistas, programadores, especialis-

tas, etc) se ligam a um nico gerente. Os projetos so tocados por lderes(geralmente analistas experientes) que possuem liderana tcnica,alguma influncia na empresa mas pouco poder.

Uma estrutura bastante semelhante anterior a funcional por rea naqual existem grupos independentes de profissionais atendendo sdiferentes reas da empresa. Possui as mesmas limitaes da organi-


36/39

36

zao anterior. Apesar dos problemas, no entanto, estas formas de

organizao so as que predominam na maioria das empresas brasileiraspor terem se mostrados as de menor valor e mais fceis de gerenciar.

Nas empresas que tocam muitos projetos, de alto valor e complexos, aomesmo tempo (e dependem deles para a sua sobrevivncia), a melhorestrutura organizacional a por projetos, na qual o gerente do projetoforma a sua equipe que existe enquanto dura o projeto. Alguns membrosse mantm durante todo o projeto e outros apenas durante o tempo emque so necessrios. Para onde vo estes profissionais quando sedesligam de um projeto e no tm nenhum outro ao qual se ligarem?Certamente a empresa no deseja perder profissionais to preciosos e,

ento, a soluo utilizada tem sido a criao de um gerente de recursos,ao qual se subordinam enquanto aguardam serem convocados para outroprojeto. O gerente de recursos tambm responsvel por gerenciaraspectos administrativos de suas carreiras (treinamento, avaliao, etc).

O GERENTE DO PROJETO

Dentre todos os participantes de um projeto, o gerente merece um focoespecial, visto que o sucesso dos projetos depende muito dele. Alm deconhecer os mtodos e tcnicas de gerncia de projetos, ele deve

tambm ser treinado em tcnicas de liderana, motivao, finanas,administrao, etc. Um plano de treinamento deve ser montado e osgerentes devem ser conscientizados da importncia e necessidade dotreinamento para a evoluo na carreira. Muitas empresas esto exigindode seus profissionais a obteno do certificado PMP do PMI (veja ocaptulo 3). Uma vez obtido o certificado, existe ainda a necessidade deobter 60 pontos a cada trs anos (equivale a um curso de 3 dias por ano),em programas de treinamento para a manuteno do certificado.

O ESCRITRIO DO PROJETO

Quando a empresa toca inmeros projetos ao mesmo tempo, a criaodo Escritrio do Projeto (PMO: Project Management Office) conveniente.Seu tamanho varia de duas at cinco pessoas. Dentre suas funes,podemos citar: Produzir a padronizao e normatizao dos projetos daempresa; fornecer treinamento e consultoria em gerncia de projetos e nouso de softwaresdentro da empresa; participar, junto com o gerente decada projeto, da avaliao inicial de riscos; acompanhar a performance


37/39

37

de execuo; analisar as contramedidas para eliminao de riscos, com o

gerente de cada projeto; efetuar auditoria sobre os resultados obtidospelos projetos; funcionar como interface entre os projetos e a altaadministrao da empresa.

FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Em qualquer empresa que toca projetos, a informatizao dos processostem papel muito estratgico. necessrio um bom sistema deplanejamento e controle de projetos e, para isto, existem diversossoftwares disponveis no mercado, tais como MS-Project, Primavera,Artemis, Cplan, TimeLine, dentre outros. Muitas vezes estes softwaresnecessitam de alguma interface que deve ser desenvolvida pela prpriaempresa. comum tambm a necessidade de um aplicativo de apro-priao de horas trabalhadas. Um dos componentes do PMO deve serespecialista nestes softwares, para fornecer suporte a toda a empresa.

Muito do sucesso do projeto depende de quo prximo das aes est ogerente do projeto: portanto, a comunicao torna-se imprescindvel.Atravs de uma rede de comunicaes (rede corporativa, e-mail, WEB,intranet, etc) possvel montar um eficiente sistema de comunicaes.Como subproduto deste sistema, o gerente fica a par no somente dos

avanos e problemas como tambm do moral da equipe.

METODOLOGIA

Certamente necessrio o uso de uma metodologia, capaz de mostrar oque e como deve ser conduzida cada etapa do projeto. Esta metodologiadeve ser suficientemente ampla para auxiliar o gerente em qualquer tipode projeto. Deve ser tambm flexvel, permitindo adaptaes, para no setransformar em camisas de fora.

Finalmente, uma sugesto que, estamos certos, trar modificaes namaneira como uma empresa passa a ver gerncia de projetos: um oudiversos de seus altos executivos tcnicos deve se filiar ao PMI (ProjectManagement Institute), obter o certificado PMP e participar dos ProjectManagement Symposiums.

Captulo 13


38/39

38

&RP D 3DODYUD RV 4XH )D]HP$FRQWHFHU

Vimos, at aqui, os principais fundamentos da gerncia de projetos.Caberia, agora, perguntar: conforme as empresas de informtica voamadurecendo no uso de tcnicas de gesto, o risco do fracasso

desaparecer totalmente?. Vejamos, ento, as opinies de Charles Wange Bill Gates.

Para Charles Wang, fundador e presidente da poderosa CA (ComputerAssociates), segunda maior empresa de softwaredo mundo, a resposta um sonoro no. Para ele, alm destas providncias, resta uma outraque deve ser realizada em paralelo: romper com a desconexo. Estetermo, criado por ele mesmo, significa conflito que desalinha os objetivosde administradores executivos e tcnicos e que prejudica ou impede asempresas de obterem um eficaz retorno sobre os custos de investimento

em tecnologia da informao. O que causa o conflito a dificuldade decomunicao e entendimento dos dois lados: o setor de informtica, porno entender e se alinhar corretamente com os objetivos maiores daempresa; e a alta administrao da empresa, por no entender asdificuldades naturais existentes no ambiente da informtica.

Alguma novidade nas palavras de Charles Wang? Quem tem mais de dezanos de experincia nesta rea sabe que no h nada de novo nas suasafirmativas. A novidade que Charles Wang tem demonstrado, por meiode casos reais, que empresas que empreenderam programas sriosnesta direo tm sido mais bem-sucedidas que as outras. Seus

seminrios em todo o mundo e seu livro Techno Vision II tm recebidocalorosos elogios.A opinio de Bill Gates, presidente da Microsoft, de certa forma semelhante de Charles Wang. Suas dicas para manter um bomprojeto contm receitas de gerncia de projetos e de viso empresarial.Vejamos abaixo um resumo delas:


39/39

39

1. Escolha os projetos com cuidado. Trabalhe com projetos cujas dimensesgarantam que valem a pena. Trace uma linha de tempo, com prazo certopara a concluso do projeto. Estabelea um prazo realista, no arbitrrio,mas bom que no seja longo demais. Quando um projeto se arrasta pormais de dois anos, fica difcil manter aceso o interesse por ele e conservarseu carter de novidade.

2. Guarde em mente, com clareza, a situao dos clientes, Nos bons projetos,as pessoas envolvidas pensam nos clientes o tempo todo.

3. Faa os funcionrios saberem que o projeto importante. Quando todoscompreendem que esto envolvidos em um empreendimento importante,isso gera entusiasmo e um sentimento de trabalho em equipe.

4. Mantenha os funcionrios sempre informados e envolvidos. preciso quehaja uma idia comum a todos dos avanos que esto sendo feitos e de

quais so os pontos de maior dificuldade.5. Organize reunies interdisciplinares. Nos projetos bem administrados, as

reunies freqentemente juntam pessoas de diferentes disciplinas e atmesmo de diferentes setores no interior da empresa.

6. Mantenha-se a par dos projetos e do moral das pessoas envolvidas noprojeto. Com o uso do e-mail, fica fcil sondar as pessoas.

7. Compartilhe as ms notcias com as pessoas envolvidas. Quando algumaspartes do projeto no esto indo bem, preciso haver a disposio dedifundir essa informao e garantir que todos reajam a ela.

8. No hesite na hora de tomar decises sobre concesses a serem feitas.Voc vai querer reduzir ao mnimo o nmero de grandes modificaes feitas

no decorrer de um projeto, mas importante estar envolvido com asmudanas ocorridas no mercado ou com as novas metas sugeridas porclientes.

9. Saiba quando a hora de desistir. Isto ser mais fcil de ser feito se vocestabeleceu metas definidas e mediu o progresso que fez em direo concretizao dessas metas.

10. Para concluir, estimule um senso de competitividade saudvel. Tanto odesempenho quanto a satisfao melhoram quando existe espritocompetitivo.

gerencia de projetos em tecnologia de informação

Documents