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Gerência de Projetos – Básico

Coordenação do Programa Formare Beth Callia

Coordenação Pedagógica Zita Porto Pimentel

Coordenação da Área Técnica – UTFPR Alfredo Vrubel

Elaboração e edição VERIS Educacional S.A. Rua Vergueiro, 1759 2º andar 04101 000 São Paulo SP www.veris.com.br

Coordenação Geral Marcia Aparecida Juremeira Conrado

Rosiane Aparecida Marinho Botelho

Coordenação Técnica deste caderno Joaquim Roberto Neves Campos

Revisão Pedagógica Simone Afini Cardoso Brito

Autoria deste caderno Pablo Roberto Aurichio Hojas

Produção Gráfica Amadeu dos Santos Eliza Okubo Aldine Fernandes Rosa

Apoio MEC – Ministério da Educação

FNDE – Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação PROEP – Programa de Expansão da Educação Profissional

H664 Hojas, Pablo Roberto Aurichio Gerência de Projetos - Básico: Projeto Formare / Pablo

Roberto Aurichio Hojas – São Paulo: Veris Educacional, 2007. 118p. :il. Color.:30cm. (Fundação Iochpe / Cadernos Formare) Inclui exercícios e glossário Bibliografia ISBN 00000000000000

1. Ensino Profissional 2. Gerência de projetos – formação de grupos 3. Evolução da indústria de manufatura 4. O que é um projeto 5. Gerência de Projetos 6. Elaboração de um Projeto I. Projeto Formare II. Título III. Série

CDD-371.426

Iniciativa Realização

Fundação IOCHPE Al. Tietê, 618 casa 3, Cep 01417-020, São Paulo, SP

www.formare.org.br

Gerência de Projetos – Básico 3

Formare: uma escola para a vida

Ensinar a aprender não podem dar-se fora da procura, fora da boniteza e da alegria.

A alegria não chega apenas com o encontro do achado, mas faz parte do processo de busca.

Paulo Freire

Hoje a educação é concebida em uma perspectiva ampla de desenvolvimento humano e não apenas como uma das condições básicas para o crescimento econômico.

O propósito de uma escola é muito mais o desenvolvimento de competências pessoais para o planejamento e realização de um projeto de vida do que apenas o ensino de conteúdos disciplinares.

Os conteúdos devem ser considerados na perspectiva de meios e instrumentos para conquistas individuais e coletivas nas áreas profissional, social e cultural.

A formação de jovens não pode ser pensada apenas como uma atividade intelectual. É um processo global e complexo, onde conhecer, refletir, agir e intervir na realidade encontram-se associados.

Ensina-se pelos desafios lançados, pelas experiências proporcionadas, pelos problemas sugeridos, pela ação desencadeada, pela aposta na capacidade de aprendizagem de cada um, sem deixar de lado os interesses dos jovens, suas concepções, sua cultura e seu desejo de aprender.

Aprende-se a partir de uma busca individual, mas também pela participação em ações coletivas, vivenciando sentimentos, manifestando opiniões diante dos fatos, escolhendo procedimentos, definindo metas.

O que se propõe, então, não é apenas um arranho de conteúdos em um elenco de disciplinas, mas a construção de uma prática pedagógica centrada na formação.

Nesta mudança de perspectiva, os conteúdos deixam de ser um fim em si mesmos e passam a ser instrumentos de formação.

Essas considerações dão à atividade de aprender um sentido novo, onde as necessidades de aprendizagem despertam o interesse de resolver questões desafiadoras. Por isso uma prática pedagógica deve gerar situações de aprendizagem ao mesmo tempo reais, diversificadas provocativas. Deve possibilitar, portanto, que os jovens, ao dar opiniões, participar de debates e tomar decisões, construam sua individualidade e se assumam como sujeitos que absorvem e produzem cultura.

Segundo Jarbas Barato, a história tem mostrado que a atividade humana produz um saber “das coisas do mundo”, que garantiu a sobrevivência do

4 Gerência de Projetos – Básico

ser humano sobre a face da Terra e, portanto, deve ser reconhecido e valorizado como a “sabedoria do fazer”.

O conhecimento proveniente de uma atividade como o trabalho, por exemplo, nem sempre pode ser traduzido em palavras. Em geral, peritos têm dificuldade em descrever com clareza e precisão sua técnica. É preciso vê-los trabalhar para “aprender com eles”.

O pensar e o fazer são dois lados de uma mesma moeda, dois pólos de uma mesma esfera. Possuem características próprias, sem pré-requisitos ou escala de valores que os coloquem em patamares diferentes.

Teoria e prática são modos de classificar os saberes insuficientes para explicar a natureza de todo o conhecimento humano. O saber proveniente do fazer possui uma construção diferente de outras formas que se valem de conceitos, princípios e teorias, nem sempre está atrelado a um arcabouço teórico.

Quando se reconhece a técnica como conhecimento, considera-se também a atividade produtiva como geradora de um saber específico e valoriza-se a experiência do trabalhador como base para a construção do conhecimento naquela área. Técnicas são conhecimentos processuais, uma dimensão de saber cuja natureza se define como seqüência de operações orientadas para uma finalidade.

O saber é inerente ao fazer, não uma decorrência dele.

Tradicionalmente, os cursos de educação profissional eram rigidamente organizados em momentos prévios de “teoria” seguidos de momentos de “prática”. O padrão rígido “explicação (teoria) antes da execução (prática)” era mantido como algo natural e inquestionável. Profissões que exigem muito uso das mãos eram vistas como atividades mecânicas, desprovidas de análise e planejamento.

Autores estão mostrando que o aprender fazendo gera trabalhadores competentes e a troca de experiências integra comunidades de prática nas quais o saber “distribuído por todos” eleva o padrão da execução. Por isso, o esforço para o registro, organização e criação de uma rede de apoio, uma teia comunicativa de “relato de práticas” é fundamental.

Dessa forma, o uso do paradigma da aprendizagem corporativa faz sentido e é muito mais produtivo. A idéia da formação profissional no interior do espaço de trabalho é, portanto, uma proposição muito mais adequada, inovadora e ousada do que a seqüência que propõe primeiro a teoria na sala de aula, depois a prática.

Atualmente, as empresas têm investido na educação continuada de seus funcionários na expectativa de que esse esforço contribua para melhorar os negócios. A formação de quadros passou a ser, nesses últimos anos, atividade central nas organizações que buscam o conhecimento para impulsionar seu desenvolvimento. No entanto, raramente se percebe que um dos conhecimentos mais importantes é aquele que está sendo construído pelos seus funcionários no exercício cotidiano de suas funções, é aquele que está concentrado na própria empresa.


A empresa contrata especialistas, adquire tecnologias, desenvolve práticas de gestão, inaugura centros de informação, organiza banco de dados, incentiva inovações. Vai acumulando, aos poucos, conhecimento e experiências que, se forem apoiadas com recursos pedagógicos, darão à empresa a condição de excelência como “espaço de ensino e aprendizagem”.

Criando condições para identificar, registrar, organizar e difundir esse conhecimento, a organização poderá contribuir para o aprimoramento da formação profissional.

Convenciona-se que a escola é o lugar onde se ensina e a empresa é onde se produz bens, produtos e serviços. Deste ponto de vista, o conhecimento seria construído na escola, e caberia à empresa o aprimoramento de competências destinadas à produção. Esta é uma visão acanhada e restritiva de formação profissional que não reconhece e não explora o potencial educativo de uma organização.

Neste cenário, a Fundação IOCHPE, em parceria com a UTFPR – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, desenvolve a proposta pedagógica Formare, que apresenta uma estrutura curricular composta de conteúdos integrados: um conjunto de disciplinas de formação geral (Higiene, Saúde e Segurança; Comunicação e Relacionamento; Fundamentação Numérica; Organização Industrial e Comercial; Informática e Atividades de Integração) e um conjunto de disciplinas de formação específica.

O curso Formare pretende ser uma escola que ofereça aos jovens uma preparação para a vida. Propõe-se desenvolver não só competências técnicas, mas também habilidades que lhes possibilitem estabelecer relações harmoniosas e produtivas com todas as pessoas, que os tornem capazes de construir seus sonhos e metas, além de buscar as condições para realizá-los no âmbito profissional, social e familiar.

A proposta curricular tem a intenção de fortalecer, além das competências técnicas, outras habilidades:

1. Comunicabilidade – Capacidade de expressão (oral e escrita) de conceitos, idéias e emoções de forma clara, coerente e adequada ao contexto;

2. Trabalho em equipe – Capacidade de levar o seu grupo a atingir os objetivos propostos;

3. Solução de problemas – Capacidade de analisar situações, relacionar informações e resolver problemas;

4. Visão de futura – Capacidade de planejar, prever possibilidades e alternativas;

5. Cidadania – Capacidade de defender direitos de interesse coletivo.

Cada competência é composta por um conjunto de habilidades que serão desenvolvidas durante o ano letivo, por meio de todas as disciplinas do curso.


Para finalizar, ao integrar o ser, o pensar e o fazer, os cursos Formare ajudam os jovens a desenvolver competências para um bom desempenho profissional e, acima de tudo, a dar sentido à sua própria vida. Dessa forma, esperam contribuir para que eles tenham melhores condições para assumir uma postura ética, colaborativa e empreendedora em ambientes instáveis como os de hoje, sujeitos a constantes transformações.

Equipe FORMARE


Sobre o caderno

Você, educador voluntário, sabe que boa parte da performance dos jovens no mundo do trabalho dependerá das aprendizagens adquiridas no espaço de formação do Curso em desenvolvimento em sua empresa no âmbito do Projeto Formare.

Por isso, os conhecimentos a serem construídos foram organizados em etapas, investindo na transformação dos jovens estudantes em futuros trabalhadores qualificados para o desempenho profissional.

Antes de esse material estar em suas mãos, houve a definição de uma proposta pedagógica, que traçou um perfil de trabalhador a formar, depois o delineamento de um plano de curso, que construiu uma grade curricular, destacou conteúdos e competências que precisam ser desenvolvidos para viabilizar o alcance dos objetivos estabelecidos e então foram desenhados planos de ensino, com vistas a assegurar a eficácia da formação desejada.

À medida que começar a trabalhar com o Caderno, perceberá que todos os encontros contêm a pressuposição de que você domina o conteúdo e que está recebendo sugestões quanto ao modo de fazer para tornar suas aulas atraentes e produtoras de aprendizagens significativas. O Caderno pretende valorizar seu trabalho voluntário, mas não ignora que o conhecimento será construído a partir das condições do grupo de jovens e de sua disposição para ensinar. Embora cada aula apresente um roteiro e simplifique a sua tarefa, é impossível prescindir de algum planejamento prévio. É importante que as sugestões não sejam vistas como uma camisa de força, mas como possibilidade, entre inúmeras outras que você e os jovens do curso poderão descobrir, de favorecer a prática pedagógica.

O Caderno tem a finalidade de oferecer uma direção em sua caminhada de orientador da construção dos conhecimentos dos jovens, prevendo objetivos, conteúdos e procedimentos das aulas que compõem cada capítulo de estudo. Ele trata também de assuntos aparentemente miúdos, como a apresentação das tarefas, a duração de cada atividade, os materiais que você deverá ter à mão ao adotar a atividade sugerida, as imagens e os textos de apoio que poderá utilizar.

No seu conjunto, propõe um jeito de fazer, mas também poderá apresentar outras possibilidades e caminhos para dar conta das mesmas questões, com vistas a encorajá-lo a buscar alternativas melhor adequadas à natureza da turma.

Como foi pensado a partir do planejamento dos cursos (os objetivos gerais de formação profissional, as competências a serem desenvolvidas) e dos planos de ensino disciplinares (a definição do que vai ser ensinado, em que seqüência e intensidade e os modos de avaliação), o Caderno pretende auxiliá-lo a realizar um plano de aula coerente com a concepção do Curso, preocupado em investir na formação de futuros trabalhadores habilitados ao exercício profissional.


O Caderno considera a divisão em capítulo apresentada no Plano de Ensino e o tempo de duração da disciplina, bem como a etapa do Curso em que ela está inserida. Com esta idéia do todo, sugere uma possibilidade de divisão do tempo, considerando uma aula de 50 minutos.

Também, há avaliações previstas, reunindo capítulos em blocos de conhecimentos e oferecendo oportunidade de síntese do aprendido. É preciso não esquecer, no entanto, que a aprendizagem é avaliada durante o processo, através da observação e do diálogo em sala de aula. A avaliação formal, prevista nos cadernos, permite a descrição quantitativa do desempenho dos jovens e também do educador na medida em que o “erro”, muitas vezes, é indício de falhas anteriores que não podem ser ignoradas no processo de ensinar e aprender.

Recomendamos que, ao final de cada aula ministrada, você faça um breve registro reflexivo, anotando o que funcionou e o que precisou ser reformulado, se todos os conteúdos foram desenvolvidos satisfatoriamente ou se foi necessário retomar algum, bem como outras sugestões que possam levar à melhoria da prática de formação profissional e assegurar o desenvolvimento do trabalho com aprendizagens significativas para os jovens. Esta também poderá ser uma oportunidade de você rever sua prática como educador voluntário e, simultaneamente, colaborar para a permanente qualificação dos Cadernos. É um desafio-convite que lhe dirigimos, ao mesmo tempo em que o convidamos a ser co-autor da prática que aí vai sugerida.

Características do Caderno

Cada capítulo ou unidade possui algumas partes fundamentais, assim distribuídas:

Página de apresentação do capítulo: Apresenta uma síntese do assunto e os objetivos a atingir, destacando o que os jovens devem saber e o que se espera que saibam fazer depois das aulas. Em síntese, focaliza a relevância do assunto dentro da área de conhecimento tratada e apresenta a relação dos saberes, das competências e habilidades que os jovens desenvolverão com o estudo da unidade.

A seguir, as aulas são apresentadas através de um breve resumo dos conhecimentos a serem desenvolvidos em cada aula. Sua intenção é indicar aos educadores o âmbito de aprofundamento da questão, sinalizando conhecimentos prévios e a contextualização necessária para o tratamento das questões da aula. No interior de cada aula aparece a seqüência de atividades, marcadas pela utilização dos ícones que seguem:


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Indica quais serão os objetivos do tópico a ser abordado, bem como o objetivo de cada aula.

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Exploração de links na internet – Remete a pesquisas em sites onde educador e aluno poderão buscar textos e/ou atividades como reforço extraclasse ou não.

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Apresenta artigos relacionados à temática do curso, podendo-se incluir sugestões de livros, revistas ou jornais, subsidiando, dessa maneira o desenvolvimento das atividades propostas. Permite ao educador explorar novas possibilidades de conteúdo. Se achar necessário, o educador poderá fornecer esse texto para o aluno reforçando, assim, o seu aprendizado.

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Traz sugestão de exercício ou atividade para fechar uma aula para que o aluno possa exercitar a aplicação do conteúdo.

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Traz sugestão de avaliação extraclasse podendo ser utilizada para fixação e integração de todos os conteúdos desenvolvidos.

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Traz sugestão de avaliação, podendo ser apresentada ao final de um conjunto de aulas ou tópicos; valerão nota e terão prazo para serem entregues.

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Indica, passo a passo, as atividades propostas para o educador. Apresenta as informações básicas, sugerindo uma forma de desenvolvê-las. Esta seção apresenta conceitos relativos ao tema tratado, imagens que têm a finalidade de se constituir em suporte para as explicações do educador (por esse motivo todas elas aparecem anexas num CD, para facilitar a impressão em lâmina ou a sua reprodução por recurso multimídia), exemplos das aplicações dos conteúdos, textos de apoio que podem ser multiplicados e entregues aos jovens, sugestões de desenvolvimento do conteúdo e atividades práticas, criadas para o estabelecimento de relações entre os saberes. No passo a passo, aparecem oportunidades de análise de dados, observação e descrição de objetos, classificação, formulação de hipóteses, registro de experiências, produção de relatórios e outras práticas que compõem a atitude científica perante o conhecimento.

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Indica a duração prevista para a realização do estudo e das tarefas de cada passo. É importante que fique claro que esta é uma sugestão ideal, que abstrai quem é o sujeito ministrante da aula e quem são os sujeitos que aprendem, a rigor os que mais interessam nesse processo. Quando foi definida, só levou em consideração o que era possível no momento: o conteúdo a ser desenvolvido, tendo em vista o número de aulas e o plano de ensino da disciplina. No entanto você juntamente com os jovens que compõem a sua turma têm liberdade para alterar o que foi sugerido, adaptar as sugestões para o seu contexto, com as necessidades, interesses, conhecimentos prévios e talentos especiais do seu grupo.

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O glossário contém informações e esclarecimentos de conceitos e termos técnicos. Tem a finalidade de simplificar o trabalho de busca do educador e, ao mesmo tempo, incentivá-lo a orientar os jovens para a utilização de vocabulário apropriado referente aos diferentes aspectos da matéria estudada. Aparece ao lado na página em que é utilizado e é retomado ao final do Caderno, em ordem alfabética.

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Remete para exercícios que objetivam a fixação dos conteúdos desenvolvidos. Não estão computados no tempo das aulas, e poderão servir como atividade de reforço extraclasse, como revisão de conteúdos ou mesmo como objeto de avaliação de conhecimentos.

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Notas que apresentam informações suplementares relativas ao assunto que está sendo apresentado.

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Idéias que objetivam motivar e sensibilizar o educador para outras possibilidades de explorar os conteúdos da unidade. Têm a preocupação de sinalizar que, de acordo com o grupo de jovens, outros modos de fazer podem ser alternativas consideradas para o desenvolvimento de um conteúdo.

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Traz as idéias-síntese da unidade, que auxiliam na compreensão dos conceitos tratados, bem como informações novas relacionadas ao que se está estudando

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Apresenta materiais em condições de serem produzidos e entregues aos jovens, tratados, no interior do caderno, como texto de apoio.

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Em síntese, você educador voluntário precisa considerar que há algumas competências que precisam ser construídas durante o processo de ensino aprendizagem, tais como:

conhecimento de conceitos e sua utilização; análise e interpretação de textos, gráficos, figuras e diagramas; transferência e aplicação de conhecimentos; articulação estrutura-função; interpretação de uma atividade experimental.

Em vista disso, o conteúdo dos Cadernos pretende favorecer:

conhecimento de propriedade e de relações entre conceitos; aplicação do conhecimento dos conceitos e das relações entre eles; produção e demonstração de raciocínios demonstrativos; análise de gráficos; resolução de gráficos; identificação de dados e de evidências relativas a uma atividade

experimental; conhecimento de propriedades e relações entre conceitos em uma

situação nova. Como você deve ter concluído, o Caderno é uma espécie de obra aberta, pois está sempre em condições de absorver sugestões, outros modos de fazer, articulando os educadores voluntários do Projeto Formare em uma rede que consolida a tecnologia educativa que o Projeto constitui. Desejamos que você possa utilizá-lo da melhor forma possível e que tenha a oportunidade de refletir criticamente sobre ele, registrando sua colaboração e interagindo com os jovens de seu grupo a fim de investirmos todos em uma educação mais efetiva e na formação de profissionais mais competentes e atualizados para os desafios do mundo contemporâneo.


Vivemos em um mundo globalizado e competitivo onde cada vez mais se exige das empresas a plena utilização de seus recursos materiais, financeiros e humanos.

As empresas buscam incessantemente a melhoria de seus processos e estabelecem metas audaciosas que freqüentemente têm colocado em cheque a capacidade intelectual de seus colaboradores, pois as constantes atualizações tecnológicas transcendem muitas vezes as capacidades de investimentos pessoais nas carreiras profissionais. A própria limitação de recursos tem impedido que as empresas contratem para seus quadros profissionais que já possuam os conhecimentos necessários para manter a competitividade.

O fato constatado de que as melhores soluções demandam em geral grande carga de trabalho e investimento faz com que a maioria das empresas continue a operar da maneira como sempre fizeram e isso tem trazido graves conseqüências para seus resultados operacionais, pois elas competem localmente e mundialmente.

O Brasil tem atravessado esse processo de mudança com razoável sucesso, mas ainda não obtivemos os resultados esperados para tornar nossas empresas eficientes e suficientemente capazes para enfrentar os concorrentes internacionais. Muito se tem feito para a geração de tecnologias próprias e algum investimento governamental tem sido direcionado à melhoria da qualidade e pesquisas tecnológicas.

As constantes inovações e o baixo nível de acompanhamento destas inovações nos obrigam a buscar alternativas criativas e ferramentas que possibilitem superar estas dificuldades. Neste ponto surge como ferramenta imprescindível a Gerência de Projetos, que possibilita a geração de processos mais eficazes e resultados eficientes e satisfatórios sob o aspecto da melhoria da rentabilidade da atividade empresarial.

A revisão dos processos de trabalho através de ações ordenadas, formatadas e estruturadas como um projeto promove a maximização dos resultados da empresa através de uma aderência perfeita dos processos com o sistema de gestão.

A utilização de uma metodologia de mapeamento e análise crítica dos processos que envolvem o sistema, o estudo dos custos envolvidos nas operações, o estudo da viabilidade de implantação das novas idéias amparado por ferramentas que possibilitem verificações de resultados atuais e futuros após a implantação das melhorias projetadas e a comparação entre as ações executadas e o mercado podem melhorar ou restaurar capacidades competitivas.

As metodologias utilizadas para gerência de projetos ora apresentadas têm como princípio oferecer subsídios para gerenciar qualquer tipo de projeto, seja ele de natureza produtiva, prestação de serviços ou de gestão empresarial.

Introdução


1 Gerência de Projetos

Primeira Aula Objetivos: Formação de Grupos e Resultados Esperados da disciplina Gerência de Projetos .......................................................................................21

Segunda Aula Evolução histórica da Gerência de Projetos....................................................23

Terceira Aula Técnica de brainstorming ................................................................................25 Princípios e regras do brainstorming ...............................................................26 Linhas de direção de um brainstorming...........................................................27

Quarta Aula Exercício ..........................................................................................................28

Quinta Aula Gráfico de Gantt ..............................................................................................28 Gráfico PERT...................................................................................................29 Gráfico CPM ....................................................................................................30

Sexta Aula Exercício ..........................................................................................................30

Sétima Aula TOC – Teoria das restrições............................................................................31 Projetos, falhas e sintomas..............................................................................32

Oitava Aula 2 O Desenvolvimento da Indústria de Manufatura

Primeira Aula A evolução da indústria de manufatura. ..........................................................47

Segunda Aula Atividade prática - discussão em grupo...........................................................48

Terceira Aula As eras de desenvolvimento da indústria de manufatura ................................49 Era da produção em massa – 1920 a 1960.....................................................49 Era da produtividade – 1960 a 1970..............................................................50

Quarta Aula Era da qualidade – 1970 a 1990......................................................................51 Era da competitividade – 1990 a... ..................................................................52

3 Projeto

Primeira Aula O que é um projeto? ........................................................................................57

Sumário


Características dos projetos ............................................................................57 Segunda Aula Terceira Aula

Projetos com características especificas.............................................................59 Quarta Aula

Quando os projetos são necessários? ............................................................60 O que leva uma empresa a realizar um projeto?.............................................61

Quinta Aula Como chegar ao sucesso em um projeto? ......................................................62 Projetos, subprojetos e programas..................................................................63

Sexta Aula Informações de referência de um projeto............................................................65

Sétima Aula Exercício ..........................................................................................................67

Oitava Aula Apresentação do Exercício..............................................................................67


Primeira Aula O que é a Gerência de Projetos? ...................................................................71

Segunda Aula Critérios para consideração e uso do gerenciamento de projetos..................73

Terceira Aula Benefícios do Gerenciamento de Projetos ......................................................75

Quarta Aula O Papel do gerente de projeto.........................................................................76

Quinta Aula As funções do gerente de projeto....................................................................83

Sexta Aula Os processos do gerenciamento de projetos ..................................................93

5 Elaboração de um Projeto

Primeira Aula Pensando em um projeto.................................................................................97

Segunda Aula Fluxograma de um processo ...........................................................................99

Terceira Aula Elaborando um projeto ................................................................................. 101

Quarta Aula Fases de Elaboração do Projeto .................................................................. 104 Cronograma de fases do projeto .................................................................. 105


Quinta Aula Orientação sobre a iniciação do projeto ....................................................... 107

Sexta Aula Orientação sobre a execução do projeto...................................................... 107

Sétima Aula Execução do projeto ..................................................................................... 108

Oitava Aula Execução do projeto ..................................................................................... 109

Nona Aula Execução do projeto ..................................................................................... 109

Décima Aula Execução do projeto ..................................................................................... 110

Décima Primeira Aula Execução do projeto ..................................................................................... 110

Décima Segunda Aula Conclusão do projeto.................................................................................... 111

Décima Terceira Aula Preparação e apresentação do projeto ........................................................ 111

Décima Quarta Aula Apresentação do projeto............................................................................... 112

Gabarito dos Exercícios....................................................................................113 Glossário ................................................................................................................115 Referências ...........................................................................................................117


A atividade de gerência de projetos e seus conceitos que estão descritos nesse caderno foram baseados nas definições contidas no manual do PMI (Project Management Institute) e sua aplicação deve ser feita com o uso dos conhecimentos, das habilidades e competências adquiridas ao longo da vida por cada um dos participantes desse curso. A memória e cultura da empresa em que o aluno está inserido é extremamente importante e deve ser objeto de interpretações. As qualidades interpessoais são consideradas fundamentais e o conceito de trabalho em equipes multifuncionais também foi explorado, pois a competitividade global nos obriga a encontrar novas soluções, novas maneiras de fazer um novo produto, a implantação de novas tecnologias e constantes mudanças organizacionais. Os projetos exigem conhecimentos de várias áreas e procuramos explicar esta atividade como um fator importante na visão empreendedora que deve ser utilizada na aplicação deste módulo.

Ao concluir este módulo os jovens terão adquirido competências básicas sobre a elaboração de um projeto e suas etapas. Algumas habilidades serão desenvolvidas e verificadas durante a aplicação do módulo e ao final poderão ser apreciadas no documento desenvolvido pelos jovens e apresentados aos examinadores no formato indicado no decorrer da aplicação do módulo.

Estas habilidades consistem em:

• Conhecimentos básicos de planejamento e desenvolvimento de documentos de pesquisas de informações e organização de dados;

• Avaliação de desempenho do Gerenciamento de Projetos em atividades individuais e em grupo;

• Concepção e estrutura de documentação de Projetos elaborados em grupo de trabalho;

• Elaborar cronogramas de implantação de sistemas de informação com a utilização de ferramentas de informática;

• Princípio de custos;

• Entendimento sobre riscos e tomada de decisão;

• Estabelecer relacionamentos cordiais com clientes internos e externos e

• Cumprimento de prazos metas e objetivos. Por tratar-se de um módulo básico o acompanhamento do grupo de trabalho e individual é essencial e indispensável e as avaliações de desempenho são realizadas constantemente através dos exercícios sugeridos ao final de cada aula.



30 min

Objetivos: Formação de Grupos e Resultados Esperados da disciplina Gerência de Projetos A disciplina Gerência de Projetos tem por objetivo promover uma comunicação interdisciplinar entre os eixos temáticos trabalhados, permitindo ações práticas aplicadas à comunidade empresarial.

No final da aplicação das 40 horas que compõem o módulo básico os jovens estarão aptos a desenvolver pequenos projetos aplicáveis nas suas áreas de atuação e a documentar suas idéias, além de conhecerem formas e procedimentos de conduzir sua implementação.

Durante a aplicação do curso, os jovens serão levados a realizar pesquisas, estudar alguns casos que devem ser levantados pelos próprios jovens e a realizar alguns "Estudos de Casos" indicados nas áreas de exercícios. Os temas levantados devem ser discutidos com o objetivo de sedimentar o aprendizado e fornecer subsídios aos jovens para auxiliá-los na formação de sua visão sobre a Gerência de Projetos e suas aplicações.

Além dos estudos de casos sugerimos que o instrutor forme grupos de trabalho e passe a tratá-los como “Equipes de Projeto”, que trabalharão juntas e colaborativamente durante todo o curso.

A turma deve ser dividida em grupos e cada grupo deve ter de três a cinco jovens no máximo e as equipes devem ser montadas pelos jovens.

Ao final do módulo o instrutor deve receber de cada uma das “equipes de projeto” um documento no formato determinado nesse caderno contendo um pequeno projeto onde foi aplicado o conhecimento obtido na disciplina.

Nessa aula serão apresentados: o objetivo da matéria Gerência de Projetos, orientação sobre a formação dos grupos de trabalho e os resultados esperados ao término do módulo.

Primeira Aula

Passo 1 / Aula Teórica


20 min

O documento final deverá conter uma sugestão de melhoria de processos com a utilização das ferramentas de gerência de projetos.

Cabe ao instrutor sugerir aos jovens idéias para execução desse documento à medida que as aulas forem caminhando e o nível de entendimento da disciplina for crescendo. A solicitação deve ser feita aos grupos orientando a escolha para processos existentes na área de trabalho dos jovens.

O projeto deve ser entregue e apresentado ao final da aplicação desse curso.

As apresentações serão feitas a pessoas da própria empresa que apreciarão o resultado do aprendizado e escolherão o melhor projeto.

A ordem dessas apresentações deve ser definida em conjunto com os jovens, por meio de sorteio, por exemplo.

O mais importante é a diversificação de idéias dentro das áreas da empresa, sendo assim, preferencialmente, cada grupo deve procurar trabalhar com processos distintos.

Utilize as informações transmitidas aos jovens sobre a matéria dessa aula para obter o consenso sobre a necessidade do esforço individual e coletivo para a realização do Projeto.

Realize com eles a atividade abaixo:

1 Solicitar aos jovens que tracem um círculo no piso da sala com raio de 1,5 m (com Giz ou demarquem o círculo com fita adesiva).

2 Solicitar aos jovens que numerem o círculo com os

números de 1 à 12 como um relógio. (Utilizar Giz ou Fita adesiva).

3 Solicitar aos jovens que utilizando os elementos do grupo indiquem a hora exata em que terminaram o trabalho, por exemplo: 9:16’30’’horas.

Educador, para a execução desta atividade as carteiras da sala devem ser removidas para abertura do espaço necessário e todos os jovens devem participar desta atividade. Fale a hora exata do início da atividade (inclusive minutos e segundos).

Passo 2 / Atividade Sugerida


4 Em seguida pedir que os demais membros do grupo falem em voz alta qual a hora em que a tarefa foi concluída.

5 Agradecer a participação e solicitar que retornem tudo ao lugar como estava antes do início da atividade.

6 Após esta dinâmica, conversar sobre tudo o que aconteceu durante a atividade: participações individuais, o cumprimento de objetivos e prazos de execução das tarefas e saliente novamente a importância do trabalho em equipe.

Evolução histórica da Gerência de Projetos A evolução histórica da Gerência de Projetos está devidamente relacionada com as eras vividas pela indústria de manufatura e seus processos de melhoria contínua. Logo, a adoção das práticas de gestão de projetos não foi mero acaso, mas está diretamente relacionada às exigências dos clientes e aos avanços tecnológicos que caracterizaram cada época.

Nessa aula serão abordados: o objetivo da Gerência de Projetos, sua importância e evolução histórica.

Segunda Aula

Fig. 1 – Pirâmide de Quéops.

40 min



A gestão de projetos se iniciou muito tempo antes que o rei Queóps planejasse a construção de sua pirâmide.

Por milhares de anos, quando as safras anuais não estavam prontas para serem colhidas na época correta, os hebreus ressincronizavam seu calendário (baseado nas fases da Lua) com as estações anuais, pela adição de um mês extra, assegurando-se que todos começassem a plantar a safra seguinte na época correta (início do projeto).

Perto da virada do século 20, Frederick Taylor iniciou estudos detalhados sobre o trabalho.

Aplicou o raciocínio científico para mostrar que o trabalho poderia ser analisado e melhorado, concentrando-se em suas atividades elementares. Antes, a única maneira para melhorar a produtividade era exigir horas extras dos trabalhadores. A inscrição em seu túmulo, na Filadélfia, atesta o seu lugar na história da Gestão de Projetos: “... o pai da gerência científica”.

Solicite aos jovens que realizem uma pesquisa sobre os trabalhos de Frederick Taylor como tarefa a ser entregue na próxima aula.

Ao introduzir o histórico da Gerência de Projetos torna-se imprescindível que sejam colocados fatos relevantes às atividades executadas pelos jovens na indústria.

Valorize a aula fazendo explanações e colocações sobre as atividades desenvolvidas pelos jovens e acrescente informações sobre a origem desses trabalhos e como eles podem contribuir através da observação crítica aos moldes das realizadas por Taylor. Pesquisas sobre Taylor e sua obra poderão ser realizadas no endereço: http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor

Fig. 2 – Frederick Taylor.

10 min

Passo 2 / Atividade de Pesquisa


Técnica de brainstorming Brainstorming é uma técnica utilizada para extrair das pessoas suas idéias sem que elas fiquem constrangidas em expô-las. Algumas pessoas a chamam de tempestade de idéias.

Muitas pessoas temem expor suas idéias seja por medo de não se julgarem competentes seja por medo de se exporem e serem julgada por outras pessoas.

A técnica de brainstorming tem várias aplicações, mas é mais freqüentemente usada em:

• Desenvolvimento de novos produtos – Obter ideias para novos produtos e efetuar melhoramentos nos produtos existentes.

• Publicidade – Desenvolver idéias para campanhas de publicidade.

• Resolução de problemas – Conseqüências, solu-ções alternativas, análise de impacto, avaliação.

• Gestão de processos – Encontrar formas de melho-rar os processos comerciais e de produção.

Nessa aula os jovens conhecerão a técnica de brainstorming que é amplamente utilizada para interação das idéias e busca de sugestões na área empresarial de gerência de projetos.

Terceira Aula

40 min


Fig. 3


• Gestão de projetos – Identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades.

• Formação de equipes – Geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os participantes a raciocinar.

O brainstorming é utilizado para encontrar os fatos, gerar idéias e encontrar soluções. Na busca dos fatos para a resolução de um problema existem duas etapas: • Definição do problema – Inicialmente, define-se o

problema e verifica-se a necessidades de subdividí-lo.

• Preparação – Colhem-se todas as informações relacionadas com o problema.

Princípios e regras do brainstorming O brainstorming clássico é baseado em dois princípios e quatro regras básicas: Princípios Atraso do julgamento – Todas as idéias devem ser consideradas como boas idéias. Devem ser geradas muitas idéias antes de se decidir por uma. É necessário ignorar inicialmente as considerações sobre a importância da idéia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Todas as idéias são iguais. Antes de efetuarmos o julgamento é necessário terminar o processo de geração das idéias. Criatividade em quantidade e qualidade – O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais idéias forem geradas, mais provável será encontrar uma boa idéia. Regras Críticas são rejeitadas – Essa é provavelmente a regra mais importante. Essa regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais.

Criatividade é bem-vinda – Essa regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer idéia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso vá avaliá-lo imediatamente.


Quantidade é necessária – Quanto mais idéias forem geradas, maior a possibilidade de se de encontrar uma boa idéia. Quantidade gera qualidade.

Combinação e aperfeiçoamento são necessários – O objectivo desta regra é encorajar a geração de idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros.

Linhas de direção de um brainstorming Atividades típicas • Desenvolver um enunciado para o problema.

• Selecionar um grupo de participantes. Um dos elementos deve ser o líder do processo, um segundo deve ser o responsável pelas anotações das idéias e os demais participam como membros (utilizar a própria “Equipe de Projeto”).

• Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo.

• Falar, novamente, sobre as quatro regras principais do brainstorming.

• Requisitar novas idéias aos participantes pela ordem em que estes levantarem a mão. Apenas uma idéia deve der sugerida em cada momento.

• Anotar todas as idéias.

• A sessão deve durar cerca de 30 minutos.

• Avaliar as idéias com o objetivo de selecionarar as melhores.

• Listar as idéias eleitas pela “equipe de projeto” que serão utilizadas.

Proponha aos jovens a realização de um brainstorming na próxima aula sobre melhorias nos processos que são realizados na empresa e que podem melhorar a sua eficiência.

Educador, como atividade extraclasse, peça aos jovens para realizarem uma pesquisa sobre o assunto para que possam ter um bom entendimento.

10 min



Solicite aos jovens que realizem um brainstorming seguindo todos os passos da teoria apresentada na aula anterior. O tema a ser utilizado é o tema que foi objeto da tarefa da última aula.

Conceda 30 minutos para realização do brainstorming e cinco minutos para cada grupo realizar a apresentação de seu trabalho.

Comente construtivamente os trabalhos apresentados e incentive a explanação das idéias como fator positivo ao desempenho individual.

Gráfico de Gantt Em torno de 1917, Henry L. Gantt desenvolveu uma importante ferramenta de programação das atividades de um projeto, conhecida como gráfico de Gantt (cronograma de barras), fato que contribuiu, decididamente, na evolução da gestão de projetos.

Nessa aula os jovens conhecerão: Gráfico de Gantt; Gráfico PERT;Gráfico CPM.

Quinta Aula

Nessa aula será realizado um exercício com a utilização da técnica de brainstorming. Os temas a serem utilizados pelos grupos são os recomendados para pesquisa na tarefa da aula anterior.

Quarta Aula

50 min

Passo 1 / Orientação

30 min



Gráfico PERT Gráfico PERT (Program Evaluation and Review Technique), ou seja, Técnica de Planejamento, Monitoramento e Revisão, por Willard Frazar, que se transformou em exigência mandatária em todos os projetos da marinha americana.

O Gráfico de Gantt é utilizado nas empresas como uma ferramenta para alocar tarefas aos postos de trabalho. Sua função é programar a produção de acordo com os pedidos feitos, quando não é possível obter uma previsão de demanda.

Neste link você obtém dicas de como fazer um Gráfico de Gannt com o uso do EXCEL http://pcworld.uol.com.br/dicas/2006/11/30/idgnoticia.2006-11-30.0347841737/IDGNoticia_view?pageNumber=1

Fig. 4 – Exemplo de um gráfico de Gantt.

Fig. 5 – PERT e caminho crítico.


Gráfico CPM CPM (Critycal Path Method), ou seja, Método do Caminho Crítico, que adota os mesmos princípios do Gráfico PERT, sendo utilizado em projetos com baixo grau de incerteza e que permitem uma previsão de custos e prazos de execução bem acurados. Método desenvolvido em 1956, por E. I. Du PONT.

A figura anterior apresenta estes caminhos em suas setas em negrito.

Demonstre aos jovens o material didático sobre confecção do gráfico de Gantt, utilizando o EXCEL, e solicite a eles que busquem aprender o uso da ferramenta que será necessária para a próxima aula.

Imagine a seguinte situação:

1 Você possui um projeto que está no início e necessita estabelecer um cronograma de atividades para esse projeto.

Técnica de avaliação e revisão programada, conhecida como gráfico PERT corresponde a um gráfico onde os nós são as atividades inerentes ao projeto e as setas correspondem às dependências entre tais atividades. Este gráfico representa um poderoso aliado ao gerente como forma de identificar a necessidade de deslocar o cronograma, além de permitir que o mesmo verifique tendências no projeto. Ele insere a noção de caminho crítico que indica quais atividades são críticas ao cronograma do projeto. O caminho crítico corresponde ao caminho mais longo (que leva mais tempo) para a realização do projeto. Atividades críticas não podem atrasar, pois acarretam em atrasos globais ao projeto. A figura anterior apresenta um exemplo de PERT de atividade, onde o caminho crítico é representado pelas setas em negrito.

http://pcworld.uol.com.br/dicas/2006/11/30/idgnoticia.2006-1130.03478 41737/IDGNoticia_view?pageNumber=1

Nessa aula os jovens farão a elaboração de um crono-grama com a utilização do EXCEL e os princípios do Gráfico de Gantt, Gráfico PERT e Gráfico CPM.

Sexta Aula

20 min

Passo 2 / Exercício

50 min



Informações para elaborar o cronograma:

• Esse projeto terá a duração de 12 meses e serão realizadas seis verificações, sendo uma verificação a cada 60 dias. As datas de verificação são as datas nas quais ocorrem as verificações sobre o andamento das atividades do projeto.

• Esse projeto possui cinco atividades que têm seus inícios em datas distintas e devem ser concluídas nas datas previstas, pois os seus resultados contribuem para que as outras atividades atinjam seus objetivos:

Atividade 1 – Essa atividade inicia-se no dia de hoje e sua conclusão deve ocorrer em 285 dias.

Atividade 2 – Terá início 35 dias após o início da atividade 1 e terminará na mesma data de início da atividade 4.

Atividade 3 – Será iniciada quando a Atividade 1 estiver com 30% de seus objetivos completados

Atividade 4 – Terá início quando tiverem sido transcorridos 200 dias do início do projeto e terminará junto com o projeto.

Os jovens devem utilizar o gráfico de Gantt como base para elaboração desse cronograma e os conceitos de PERT e CPM para não deixar passar as necessidades de priorização de atividades.

Depois de concluído, o trabalho deverá ser apresentado e as explicações sobre o raciocínio de desenvolvimento deverão ser fornecidas.

TOC – Teoria das restrições TOC (Theory Of Constraints), ou seja, teoria das restrições, com intuito de ajudar as organizações a melhorar suas rentabilidades e produtividades, o Dr. Eli

Nessa aula serão abordados os seguintes assuntos: • TOC – Teoria das Restrições; • Projetos, falhas e sintomas.

Sétima Aula

50 min



Goldratt escreveu um livro voltado à gestão de projetos conhecido como CCPM (Critical Chain Project Management), ou seja, gestão de projetos por cadeias de restrições, escrito em 1997.

Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de otimização contínua (que é base de todos os aplicativos da TOC).

Esse processo de otimização contínua contém cinco etapas:

1 IDENTIFICAR a restrição do sistema.

2 EXPLORAR a restrição do sistema.

3 SUBORDINAR tudo o mais à decisão acima.

4 ELEVAR a restrição do sistema.

5 RETORNAR ao passo 1 se em um passo anterior a restrição for quebrada.

Projetos, falhas e sintomas Milhares de profissionais investiram tempo no aperfei-çoamento de teorias e de aplicações em gestão de projetos, porém, por mais de 40 anos, para os mesmos problemas, continuaram a ser aplicados os mesmos métodos e soluções.

Problemas similares aos encontrados no período acima continuam ocorrendo ainda hoje, como mostra a tabela abaixo, e normalmente são gerados pelo mau planeja-mento e pelo mau gerenciamento.

A gestão de projeto passou a ser essencial às economias crescentes e em constantes mudanças. A sonhada eficiência exige um aprofundamento técnico para evitar que tais fatos ocorram. Aliás, não é de hoje que os

Para saber mais sobre TOC acesse : http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_restri%C3%A7%C3%B5es

Fig. 6


fracassos ocorrem nos empreendimentos mal gerenci-ados.

Sintonia típica nos projetos Média nacional USA – 1998

Atraso Apenas 44% dos projetos terminam nos prazos previstos, ou antes. Os demais projetos tendem a atrasar muito, chegando em até 222%.

Orçamento Ultrapassam em até 189% o valor orçado

Falhas técnicas no planejamento do projeto Ocorrem em 70% dos projetos

Cancelamento antes do seu término Acontecem com 30% dos projetos

Caos e frustração nas equipes Em todos os projetos

Controle confiável do projeto São feitos até o momento em que o projeto não estiver muito atrasado

Tabela 1 - Sintomas típicos no desenvolvimento de projetos

Utilize o texto de apoio “A Arca de Noé” (anexo) para sedimentar o conhecimento dessa aula.

Recomende a leitura do texto extra-aula e sugira que tragam um relatório na próxima aula identificando os aspectos que levaram ao fracasso o gerente de projetos (Absalão), e o sucesso de Noé na construção da sua arca.

10 min

Passo 2 / Leitura de Texto


A arca de Noé "... Absalão era um homem que se podia conceituar como JUSTO. Era um estudioso e quando repetia os sábios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se difícil entendê-lo. Dos seus 65 anos de idade, havia dedicado a maior parte à arte da guerra, onde conceitos técnicos e científicos eram aplicados. Particularmente era apaixonado pela organização das forças de combate, e o uso de armas avançadas, tais como lanças de grande alcance, setas orientadas, e na última novidade bélica: o lançador de pedras. Era um verdadeiro general. Com o avanço da idade e com o aumento correspondente da sabedoria, Absalão também se preocupava com assuntos humanos, os quais porém o perturbavam um pouco. O Criador já não era reverenciado como no seu tempo, havia uma inversão completa na política, acreditava-se mais na energia e na estultice dos jovens do que na ponderada e segura orientação dos mais velhos.

Um dia Absalão andava pela ravina, imerso em seus pensamentos quando de repente – "PUFF" – uma nuvem de fumaça apareceu, acompanhada de uma voz tronitruante:

-- ABSALÃO!

Absalão prostrou-se apavorado. Só poderia ser o Criador, pensou. E era. Em Pessoa.

-- ABSALÃO - voltou a voz - NÃO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS. ESTÃO POLITIZADOS. GUERREIAM ENTRE SI E SÓ DEFENDEM INTERESSES PESSOAIS. O TRINÔMIO "ADÃO - EVA - COBRA" DEU NISSO AÍ... FAREI CHOVER 40 DIAS E 40 NOITES ATÉ COBRIR A TERRA DE ÁGUA. ISSO SERÁ CONHECIDO COMO "O DILÚVIO". VOU MATAR TODO O MUNDO, MAS QUERO UMA NOVA HUMANIDADE NASCIDA DE UM HOMEM INTELIGENTE, PRÁTICO E COM OBJETIVOS. VÁ E CONSTRUA UM BARCO PARA VOCE E SUA FAMÍLIA E COLOQUE DENTRO UM CASAL DE CADA SER VIVO. VOCE TERÁ QUATRO MESES PARA ESSE EMPREENDIMENTO. MEU CONTATO COM VOCE SERÁ DORAVANTE O ARCANJO GABRIEL -- PUFF! - e a nuvem se foi...

Absalão levantou-se lívido. O Criador elegera-o gerador da nova Humanidade! Todas as suas idéias seriam propagadas para o futuro! Mas Absalão nada conhecia de barcos, nem de navegação. Porém não discutiria para não perder a grande oportunidade dada pelo Criador. Absalão era um sexagenário e estava difícil ganhar a vida com o status de que se achava merecedor. Porém... quatro meses... Era muito pouco tempo. Era preciso resolver um problema técnico – construir um barco enorme. Que objetivo!

Absalão provaria que era capaz de salvar a Humanidade com a sapiência dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens! Absalão rebuscou a memória. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul, não - Noé! Sim este era o nome. Noé poderia construir o barco. Absalão seria o coordenador do empreendimento e Noé seria o elemento Técnico. Tão logo pensou, tão logo já conversava com Noé.

– Meu caro – disse Absalão – quero encomendar um barco... e dos grandes!

– Sim senhor, mas qual o tipo? Para qual carga? Para que navegação? ...

– É um barco para grande carga e águas pesadas. Quero fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo.

– Está bem, senhor. Aqui mesmo temos floresta com madeira de densidade de 0,8 g/cm3, com quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de empuxo alto, de modo a obter grande estabilidade... Acho que com


10 bons carpinteiros que consigo arranjar, mais um mês de trabalho duro, estaremos com o barco pronto.

– Perdão, caro Noé. Não quero interrompê-lo, mas como pode ter certeza dessa cadencidade da madeira? E se os homens são realmente competentes? E se trabalharão com eficiência?

– Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade, e os homens são meus velhos conhecidos...

– Não, não, Noé – disse Absalão com um sorriso de condescendência – esse empreendimento é grande e a coordenação é minha. Serei o Presidente e você será o Técnico. Combinado?

– Combinado senhor Presidente. O barco é seu e quem manda é o senhor, retrucou Noé, dando de ombros.

Levantou-se para cumprimentar Absalão e retirou-se.

Absalão pensou, puxa, não tinha pensado nisso. São precisos carpinteiros para cortar as árvores e construir o barco, e preciso selecionar bem esses homens, pois o empreendimento não pode fracassar. Ah! Já me lembro.

Meu auxiliar na cruzada santa de TRÊS-PEDRAS fez ótima seleção de lanceiros. Roboão é o seu nome. Hoje está selecionando beterrabas para as indústrias egípcias, mas virá trabalhar comigo por um salário um pouco maior.

– Mas chefe, se o técnico disse 10 carpinteiros, precisaremos no mínimo de 15. O senhor sabe... faltas, doenças, férias, turnover, ... E para selecionar bem 15 homens, temos de explorar um universo de pelo menos 100 a 200 homens. Levarei algum tempo para isso e precisarei de auxiliares.

– Confio em você Roboão. Já fez um bom trabalho para mim e tem grande experiência com pessoal. Realmente achei Noé muito simplista. Convide quem você achar melhor para realizar o recrutamento e a seleção dos homens para a tarefa. Mantenha-me informado.

– Certo. Chefe. Obrigado pela confiança. Sairei a campo imediatamente.

Essa noite Absalão dormiu satisfeito. Após a missão do Senhor, em menos de 24 horas, já tinha o Técnico e o especialista em pessoal. Dormiu embalado pela algazarra de sua família (20 membros) na festa de inauguração do lançamento do empreendimento.

O segundo dia amanheceu tranqüilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboão com boas notícias.

– Chefe, já tenho 5 homens anunciando no povoado. É a fase do recrutamento. De acordo com o mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros.

– Mas Roboão, minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para fora... Não será pouco?

– Deixe comigo, Chefe. No recrutamento da última batalha pagamos 8 dinheiros para valentes combatentes. Esses são apenas carpinteiros, que não podem ser comparados a sua senhora. Temos assim 5 recrutamentos e 10 examinadores para a fase de seleção, menos de 10% dos candidatos esperados.

– E quanto ganharão?

– O salário dessa equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Chefe, um probleminha a mais. Não quero responsabilidade com o numerário e não sou bom em contas. O trabalho com o pessoal já é bastante. Não acha melhor nós termos um homem para a gerência financeira do empreendimento?

– Bem lembrado Roboão! Mas não conheço nenhum e deve ser de confiança.


– Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas aquele nosso velho capitão que se ocupava do dinheiro da força de combate.

– Não, não Roboão. Esse negócio de dinheiro com o pessoal das armas não dá certo. Pensemos em outro: deve ser um especializado na coisa... Você me compreende...

– Então chefe podemos fazer uma seleção entre candidatos. Sairei a campo.

O empreendimento crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e seleção já estavam em plena operação. As finanças já tinham um responsável.

Mas onde colocar esse pessoal? Absalão partiu com seu habitual dinamismo e logo adquiriu uma grande cabana de madeira já com divisórias e tapetes e contratou imediatamente o pessoal da zeladoria e segurança. Convidando alguns seus conhecidos das forças de combate. Iniciou-se assim a operação em grande escala.

– Senhor Presidente, falou a graciosa recepcionista – está aqui o dr. Noé com alguns desenhos e...

– Minha filha, já lhe disse para não me interromper. Diga ao dr. Noé que falo com ele após o almoço.

Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente de materiais – Jacob, também seu velho conhecido de carreira, dos tempos da campanha do Sinai.

– Pois é, amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiança para o sucesso do empreendimento. Material é uma área delicada e não tolerarei desvios de estoques e má especificação dos itens.

– Certo chefe, sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou lança no meu tempo. Mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado adequado e de um bom almoxarife. Para o controle precisarei de alguns arquivos Kardex, prateleiras e pessoal de apoio.

– Justo Jacob, encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com o Roboão para o recrutamento do pessoal necessário. Neste momento entrou Job, o secretário executivo do Presidente.

– Senhor Presidente, acaba de chegar um relatório da Segurança, indicando certos nomes que não devem ser contratados. Há suspeitas de que alguns não sejam bem confiáveis.

– Ótimo trabalho do Gau. Jamais lhe faltou a intuição. Precisamos estar alerta.

– Ah! outra coisa, senhor Presidente, o dr. Noé ligou novamente. Parece aflito para a aprovação de alguns desenhos.

– Ora esse Noé! Sempre querendo me confundir com cidades de madeira, centros de fluxo, etc. Ele acha que não posso sozinho me responsabilizar pela aprovação desses desenhos. Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho, o GT-BR (Grupo de Trabalho do Barco), para dar-me um parecer. O rapaz é bom de projeto, mas nada entende de custos ou de administração por objetivos! Mas teremos tudo nos eixos tão logo chegue o meu chefe de administração: vai colocar ordem e método nessa turma. Quero ver produção!

15 dias se passaram e o organograma proposto já estava na mesa do Presidente. Uma Diretoria das Coisas (DC), uma dos Investimentos (DI), e uma de Barco (DB).

A DB já havia montado um laboratório especializado para medida da densidade da madeira, análise de fungos e cupins e já estavam instalados os equipamentos para medida de elasticidade e flexibilidade. A Administração em apenas 15 dias já havia elaborado as provas de seleção para arquivistas de desenho naval, provas de seleção para a seleção do pessoal de seleção e recrutamento, pessoal de apoio, etc.

Naquela noite Absalão estava cansado, mas não pode esquivar-se de receber Noé em sua residência.


– Senhor Presidente, desculpe-me interromper seu descanso, mas o projeto já está pronto e as pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas. O material já está especificado, porém o laboratório ainda não emitiu o laudo de aprovação da madeira e não conseguiu os carpinteiros para o corte ... Se o senhor Presidente pudesse autorizar-me a trazer os carpinteiros conhecidos do povoado...

– Não se preocupe Noé, falarei amanhã com o DB e apressarei a contratação do pessoal. Você sabe, apesar de Presidente, não posso mudar as normas da organização, autorizando diretamente seus carpinteiros. Se o fizesse não precisaria delas. Da chefia vem o exemplo do cumprimento das normas. Não se preocupe que o empreendimento está nas mãos de profissionais – os melhores! Boa noite Noé...

Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora estava às voltas com normas, instruções, exames de seleção... Balançou a cabeça – as coisa devem ser complicadas mesmo – e o Presidente é um homem capaz, senão não seria Presidente.

Partiu otimista para sua cabana. Se o Presidente disse é porque tudo vai indo muito bem.

25º dia. Manhã linda. Job anuncia a chegada de Roboão.

– Entre logo meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra?

– Sim chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de cabra pela manhã e pela tarde para todos. Já está até codificado o material para o controle pelo computador. Mas para isso foi necessário adquirir 200 cabras, alugar um pasto e contratar 5 pastores. Veja Chefe, dá 40 cabras por pastor e os pastores só ganham 10 dinheiros!

– Você é um bicho na administração de pessoal, Roboão. Falarei ao seu diretor para propor sua promoção na próxima vez. Como vai sua avaliação pessoal?

– Realmente não sei, chefe, é confidencial...

– Darei um jeito para que seja boa. Afinal já temos 40 pessoas no efetivo, e todas passaram por você. E você ainda conseguiu comprimir o quadro que era de 800 pessoas! Quanto economizamos em média?

– Nessas 300 pessoas, cerca de 4.000 dinheiros, chefe! – respondeu Roboão com um sorriso de modesta satisfação. Talvez fosse aumentado para 30 dinheiros, pensou.

– Roboão, não quero incomodá-lo e nem por sombra desfazer do belíssimo trabalho de sua equipe, mas Noé me disse que ainda não foram contratados os carpinteiros para o corte...

– Ora chefe, Noé é um sonhador. Só pensa em seus benefícios. Já lhe expliquei a complexidade da contratação. Por exemplo, Já aumentamos a oferta para 6 dinheiros, porém todos os carpinteiros candidatos foram reprovados no psicotécnico. Não adianta contratar pessoal sem aptidão psicoprofissional para o corte de madeira. Se não passam nem neste exame, imagina nos outros. Além disso, o psicotécnico deve ser o primeiro exame para eliminar logo os agressivos. O sr. sabe, com toda essa madeira para cortar, pode haver acidentes muito sérios ...

– Realmente você tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa administração. Toque como achar melhor. Se o contratei é porque tenho total confiança no seu trabalho.

40º dia. Finalmente a primeira reunião da Diretoria. Era o momento solene das grandes decisões da cúpula do empreendimento. Todos com seus melhores ternos, sentados à mesa de reunião com suas pastas 007. O Presidente – satisfeito – relatava que o empreendimento era o orgulho do povoado. Havia muito trabalho e emprego para todos. Aproveitando o clima de satisfação, o DC informou que havia feito um convênio com a escola de carpinteiros, pois a mão–de-obra necessária estava aquém do treinamento necessário. Além disso, havia criado o Departamento de


Recursos Humanos com a missão de re-treinar os carpinteiros para a técnica naval, e também treinar secretárias, datilógrafos, e auxiliares para a administração. Havia também criado um Departamento de Segurança e Higiene do Trabalho por força de lei. O ambulatório já atendia 20 pessoas por dia.

O DB aproveitando uma brecha do DC, ponderou timidamente que faltava material para desenho e que a eficiência dos carpinteiros era baixa: havia só um que cortou três árvores, sendo duas bichadas, de acordo com o último relatório do controle de qualidade. Noé, o técnico, estava tentando suprir a falta, desenhando em folhas de bananeiras, e cortando árvores à noite, após o expediente.

Quando o DB propôs aumentar o salário de Noé para 15 dinheiros, o DC explodiu, seguido de perto pelo DI.

– Esses tecnocratas paisanos não funcionam e ainda querem aumento! Senhor Presidente, sou de opinião que devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as provas de seleção. Nossa equipe técnica deixa muito a desejar!

– Perdão, retrucou o DB. O laboratório funciona! Veja como detectou as árvores bichadas. Acontece que não temos o apoio necessário. O sr. está desviando recursos para a área de Operação do Barco, recrutando timoneiros, taifeiros, etc.

– Mas é lógico, interveio o sr. Presidente – temos de agir com antecedência no treinamento. Treinar é investir no futuro!

80º. dia. Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era Presidente de um empreendimento que já contava com 1.200 pessoas. As preocupações de Noé eram infundadas. Não passava de um tecnocrata pessimista. Felizmente já havia o Diretor Técnico para despachar com Noé: menos um aborrecimento. Subitamente - PUFF - uma nuvem de fumaça. O Ministro do Senhor.

– ABSALÃO, PONHA GENTE DE MAIS PESO NO TOPO CASO CONTRÁRIO O EMPREENDIMENTO AFUNDA – PUFF – Absalão correu à cabana de Noé.

– Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em cima

– Mas Presidente, isso é impossível... Sempre o convés é em baixo, e o mastro aponta para cima. Se aumentarmos o peso no topo o barco vai emborcar.

– Não discuta agora, Noé. O Ministro mandou colocar homens pesados no topo! E cumpra minhas ordens.

Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Job pudesse fazê-lo ver mais claro. Noé correu à Secretaria Geral, mas lá encontrou o comandante de operação do barco, que já esperava há duas horas. Com ele estavam o subcomandante nível 3, o imediato, o pré-imediato, dois assistentes e três assessores.

– Noé – disse o comandante, – o seu projeto não anda! Como vou treinar meus homens sem barco? Vou pedir aprovação do Presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrário, não me responsabilizo.

Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele próprio conseguira? Uma meia dúzia de desenhos aprovados, e alguns em folha de bananeira. Isso em 80 dias. Ele havia prometido que faria o barco em 120 dias ao Presidente. Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas o que estava errado? O Presidente entrou furioso, desabafando em Job:

– Veja só, faltam apenas 40 dias e a Divisão de Importação diz que há crise de transporte e a madeira só chegará num prazo médio de 10 dias! O pessoal do PO mais o de O&M junto co o CPD já fez tudo para diminuir o caminho crítico de um tal de PERTO – mas estou vendo tudo longe.


– Quero uma reunião de emergência com os diretores. Vou despedir o setor de carpintaria e contratar outro.

– Se não fosse o Roboão com a equipe de recrutamento, não sei o que seria...

– Mas, Presidente, faltam 40 dias para quê?

– Para o Dilúvio meu filho, para o Dilúvio. Envie o seguinte telex:

De: Absalão Presidente (AP)

Para: O Senhor Criador (SC)

SOLICITO PRORROGAÇÃO DO PRAZO RESTANTE 40 DIAS. DIFICULDADES INTRANSPONÍVEIS. CRISE INTERNACIONAL DE MADEIRA. PROSTRAÇÕES. ABSALÃO.

O ruído monótono da teleimpressora deixava Absalão ansioso, mas a resposta veio finalmente. Do: Senhor

Para: Absalão

CONCEDIDO PRAZO MAIS CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO ÁGUA EM ANDAMENTO.

Absalão desesperou-se e partiu para a reunião. Job pelo telefone interno iniciou a telefofoca do Dilúvio.

80º. dia. Gau adentra o gabinete do Presidente.

– Chefe, tenho aqui um relatório de que há desvio de cipós de amarração no almoxarifado. A listagem do computador não bate com a Auditoria...

– Que inferno Gau! Coloque sua equipe em campo. Jacob está fora de suspeita por ser meu antigo companheiro de batalha. Verifique o pessoal da carpintaria.

– Mande um memorando para o Roboão para aumentar a equipe de segurança.

– Job ponha o Roboão na linha...

– Roboão? Aqui é o Presidente. Já recrutou os carpinteiros?

– Infelizmente não passam nos testes psicotécnicos, meu chefe. Já até afrouxamos essa provas, mas o exame do reconhecimento de tipos genéticos de cupim reprova todo mundo. É por isso que a madeira do estoque está bichada, conforme relatório do Departamento de Material.

– Presidente – interrompe Job, – é urgente: há dois pastores na ante-sala dizendo que há crise de leite nas cabras, e não está havendo distribuição aos funcionários há duas semanas. O suprimento parece que não providenciou capim quando da seca do pasto. ... Qual sua decisão?

100º dia. Reunião da Diretoria.

– Senhor Presidente – falou o DI – dentro de uma semana vencem nossos empréstimos internacionais com os povoados vizinhos, e o caixa não é suficiente. Nosso empreendimento economicamente vai muito bem, mas financeiramente estamos à beira de uma Crise de insolvência de caixa. Sugiro uma redução de pessoal.

– Todas as vezes que falam em reduções, todos olham para mim – explodiu o Comandante de Operações. Sem meus homens não há operação do barco, que nem sairá do porto. E meu simulador ainda não foi aprovado.

– Sr. Presidente – timidamente tentou o DB – acho que o Comandante tem razão, mas não prometeram ao Ministro que o barco estaria pronto em breve ? Mas sem material...


– Como posso fabricar madeira? – gritou o DC – Meu laboratório não acha a madeira local e há crise de transporte! Os carpinteiros são incompetentes... e esse tal Noé ? Que fez ele até agora? E ganha 10 dinheiros!

– Senhores – falou gravemente o Presidente. Todos olharam esperançosos – A situação do empreendimento é razoável, mas temos de tomar uma atitude mais séria quanto ao projeto do barco ...

– Presidente, não quero interromper, mas em nossos arquivos não constam os exames de admissão de Noé, e nem sabemos se ele é realmente engenheiro naval...

– Sim a culpa é minha – falou o Presidente. Mas quando contratei Noé ainda não existiam as normas do empreendimento

– Tudo era muito improvisado naqueles dias, sr. Presidente, e a culpa não pode ser somente aceita por V. Exa., acrescentou o DI ...

– Esse Noé é um oportunista sem escrúpulos, querendo se fazer passar por engenheiro naval sem ter freqüentado nenhum curso regular...

– Ele é um bom homem – concedeu o Presidente.

– Mas está desviado da função, sr. Presidente – redargüiu o Comandante de Operações – Não podemos permitir que o mau exemplo prolifere ! Que vou dizer ao meu pessoal? Como vou manter o moral da equipe, permitindo que eles pilotem um barco construído por um arrivista qualquer, que nem engenheiro é? Acrescentou o Comandante – Não há outra solução sr. Presidente ...

Todos se entreolharam. Alguns começaram a desenhar flechas nos blocos de anotações. Absalão calado. Por fim decidiu:

– Noé está despedido! E virando-se para Roboão – Providencie a anotação em sua carteira de trabalho...

– Mas chefe, nem carteira ele tem?

– É isso, um desorganizado total! Cada vez mais me convenço do erro de tê-lo convidado! Notifique-o então que ele está sendo despedido "no interesse do empreendimento".

Noé realmente ficou furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13º. salário que lhe cabia. Estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais fácil era o rio. Partiu para a floresta e reuniu cinco companheiros...

– Amigos, vamos cortar estas árvores bichadas mesmo, construir um navio e sair daqui.

– Mas Noé nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcos...

– Não importa, ensinarei a cortar a madeira e já tenho os desenhos. Faremos uma equipe motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras! Levaremos uns bichos a bordo para comer na viagem. Só falta meter a mão na massa.

A madeira começou a ser cortada. Lascas por todo lado. As partes mais bichadas eram isoladas e colocadas de lado. Em poucos dias o casco do barco já tomava forma.

125º. dia. O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas só havia três carpinteiros no Setor da Carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais rápido para o escritório para evitar o mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os céus. Absalão foi direto ao telex mas Job só chegava às 10 horas. Absalão correu ao CPD...

– O que há aqui? Não começou o expediente? Quem é você? ...


– Sou uma perfuradora, senhor. Há dias que não há ninguém. Dizem que pelo Plano de Classificação de Cargos e Salários e pela Política de Promoções, não fica ninguém...

Absalão voltou ao escritório. No caminho encontrou com Gau, que lhe disse preocupado, haver um zunzunzum acerca de um tal de PLÚVIO que poderia ser um terrorista, mas que sua equipe...

Absalão ficou branco e correu ao Telex:

– Job rápido!

De: Absalão Presidente (AP)

Para: O Senhor Criador (SC)

DIFICULDADES INSUPERÁVEIS COM O PROJETISTA ATRASARAM EMPREEN-DIMENTO. SOLICITO PRORROGAÇÃO DE PRAZO.

A resposta veio imediata:

Do: Senhor

Para: Absalão

PRORROGAÇÀO NEGADA.

E começou a chover... Absalão correu para fora, seguido de Jacob. A chuva era forte, mas Jacob gritou:

– Chefe, há um barco descendo o rio. Veja a proa... Está escrito... ARCA DE NOÉ.

Fonte: http://www.spartansite.com.br/curso/index.htm#07


Solicite aos jovens que releiam a matéria da aula anterior e identifiquem no ambiente em que trabalham os pontos de restrições, as falhas e os sintomas que podem levar a execução de uma meta a fracassar.

Os jovens devem preparar um relatório sobre estes pontos e apresentar os resultados observados.

Conceda 10 minutos para a discussão entre os membros do grupo e cinco minutos para cada grupo apresentar suas observações e justificativas sobre as escolhas.

Encerrar a atividade fazendo um apanhado sobre os temas discutidos e sobre os resultados encontrados

Nessa aula deverá ser realizado um exercício para sedimentação dos conceitos ministrados na aula anterior.

Oitava Aula

10 min

Passo 1 / Revisão Teórica

20 min


20 min

Passo 3 / Encerramento


A Gestão de Projetos surgiu em virtude das necessidades geradas pelo desenvolvi-mento da indústria de manufatura e para entendê-la este capítulo irá sobrepor os dois processos históricos: as eras da indústria de manufatura que trataremos a seguir e os principais eventos da evolução da gestão de projetos.

Conhecer o histórico do desenvolvimento da indústria de manufatura, através de

suas Eras e identificar as ferramentas utilizadas pela Gerência de Projetos nestes períodos.

Objetivos

2 O Desenvolvimento da Indústria de Manufatura


A evolução da indústria de manufatura. A gerência de projetos e a manufatura evoluíram simultaneamente, o que nos leva a pensar que essas atividades estão intimamente ligadas, pois à medida que historicamente foram surgindo novas necessidades, novas ferramentas foram criadas. Ao sobrepormos os dois processos históricos, percebemos que a evolução não ocorreu de forma simétrica, mas sim de forma complementar.

Ao observarmos a figura abaixo conseguimos graficamente esta sincronia.

Nessa aula serão estudados a evolução da indústria de manufatura e sua interligação com o surgimento dos processos e ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos.

Primeira Aula

30 min


Fig. 1

Fig. 2 – Eras da manufatura e evolução da Gestão de Projetos.


Forme um círculo com os jovens e coloque em discussão a evolução da manufatura e da gestão de projetos. Direcione o tema para as ferramentas utilizadas em cada época e ouça as respostas dos jovens e oriente-as de forma que o resultado seja a explanação da matéria já dada. Este exercício irá sedimentar o aprendizado e gerar questionamentos sobre as eras de desenvolvimento que serão objetos das próximas aulas.

Apresente aos jovens uma situação da empresa onde eles possam visualizar como tem sido a atuação da mesma nesta questão. Apresente informações sobre produtividade, qualidade e competitividade e como a empresa trabalha estes aspectos.

Após estas explanações, forme um círculo e coloque os temas relacionados até a aula anterior em discussão.

A técnica mais empregada para planejar, seqüenciar e acompanhar projetos é a técnica conhecida como PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method) . Essa técnica, conforme será visto, permite que os administradores do projeto, em particular o PCP, tenham: • Uma visão gráfica das atividades que compõem o projeto. • Uma estimativa de quanto tempo o projeto consumirá. • Uma visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do projeto. • Uma visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-críticas que pode ser negociado no

sentido de reduzir a aplicação de recursos e, conseqüentemente, custos.

Saiba mais sobre PERT/CPM visitando : http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_restri%C3%A7%C3%B5es

Essa aula destina-se a sedimentar os conhecimentos teóricos adquiridos por meio da colocação de um caso da própria empresa a ser discutido pelo grupo.

Segunda Aula

20 min


50 min

Passo 1 / Discussão em Grupo


As eras de desenvolvimento da indústria de manufatura Identificamos na indústria de manufatura quatro eras, que embora não sejam claramente limitadas por uma data, didaticamente podem ser facilmente delimitadas. As influências das eras não terminam, mas se estendem continuamente, apenas sendo superadas em ênfase pelas influências das novas eras.

Assim, a era da produção em massa continuou sob o efeito da era da produtividade, pois produzir em quantidade continua sendo e continuará a sê-lo por todas as eras um fator de influência marcante na indústria de manufatura.

Cada era possui sua característica peculiar, que a identifica:

Era da produção em massa – 1920 a 1960 Com o advento da seriação da produção, podemos dizer que essa era esteve em evidência até perto da década de

Nessa aula serão estudadas as eras de desen-volvimento das indústrias de manufatura, e os jovens deverão entender a importância da gerência de projetos em cada uma das eras.

Terceira Aula

30 min


Fig. 3 – Eras na indústria de manufatura.


1960. Os produtos tornaram-se acessíveis a um número cada vez maior de clientes, provocando o nascimento do consumismo. A sociedade americana, em fase de vertiginoso enriquecimento, impulsionada pelo resultado da Segunda Guerra Mundial, provocou um processo de industrialização em massa, que se alastrou pelo mundo.

Tudo isso impulsionou os processos produtivos a uma busca frenética por volumes de produção cada vez maiores, o que gerou a massificação das tarefas e a especialização profissional. Os sistemas administrativos desenvolveram-se para atender essa tendência e o profissional mais valorizado foi o especialista em produção.

Era da produtividade – 1960 a 1970 Tanta produção e tanto mercado fortaleceram as empresas e, portanto, acirraram a concorrência. A luta pelo mercado levou ao inevitável: o fator preço. Crescer era a meta e para isso era necessário vencer a concorrência, ou seja, vender mais barato.

Foi assim que a administração de custos entrou em cena e determinou o nascimento da era da produtividade.

Produzia-se muito, a baixo custo, para se oferecer ao mercado produtos a preços competitivos. O cliente, também, mudou seu comportamento e suas exigências, iniciando o surgimento da internacionalização dos produtos, ou seja, o intercâmbio nas importações e nas exportações se acirrou.

Fig. 4

Fig. 5


Nessa era ganha ainda mais força a propaganda e deslancham os processos de automação.

Valorizam-se os profissionais de finanças (espe-cialmente os controllers e administradores de custos) e de administração de empresas.

Apresente aos jovens as seguintes questões:

1 Quais são as características que identificam a era da produção em massa?

2 Quais eram os profissionais valorizados na era da produtividade?

3 Nas eras da produção em massa e na era da produtividade quais eram as Ferramentas utilizadas pelo gerenciamento de projetos? Explique:

Era da qualidade – 1970 a 1990 Em sua luta para sair do caos, o Japão, utilizando-se do fato de poder produzir em massa e a baixos preços, esbarrou no problema da qualidade.

Nessa aula os jovens estudarão as eras de desenvolvimento das indústrias de manufatura e procurando entender a importância da gerência de projetos em cada uma das eras.

Quarta Aula

20 min

Passo 2 / Exercícios

30 min


Fig. 6


O sucesso japonês, no trato da qualidade, foi tão espetacular, que levou o mundo empresarial a uma nova era, a uma nova fobia, conhecida como era da qualidade. Começaram a surgir novos profissionais e as técnicas estatísticas e matemáticas, as automações industrial e administrativa, e os avanços tecnológicos constantes enfatizaram os profissionais em organização e sistemas informáticos.

Era da competitividade – 1990 a...

A era da competitividade está se caracterizando pela ênfase em três recursos gerenciais: capital, informação e recursos humanos. Os profissionais de marketing possuem destacada importância e a globalização dos conhecimentos profissionais e a prática da multifuncionalidade requer a aplicação intensiva do modelo de administração participativa.

Fig. 7

Fig. 8 – Era da competitividade.


Solicite aos jovens que se concentrem na empresa em que estão trabalhando.

Em seguida peça para que se reúnam em grupos e redijam um relatório sobre quais os tipos de atividades manufatureiras eles identificaram dentro da empresa.

Solicite também aos jovens que identifiquem se a empresa tem aplicado os conceitos referentes à qualidade e competitividade e se possível identifique-os.

20 min



Todo projeto possui características próprias que devem ser consideradas em sua elaboração. Neste capítulo essas características serão apresentadas de forma clara e de fácil entendimento, oferecendo um caminho para seu desenvolvimento.

O objetivo deste capítulo é apresentar um projeto, as suas características e seu

processo de desenvolvimento, como obter o sucesso em sua elaboração e como coletar e formatar as informações de referência.

Objetivos

3 Projeto


O que é um projeto? Projeto é um momento único, é um empreendimento com começo e fim pré-estabelecidos que visa desenvolver solução para um problema ou atender a demanda específica de uma pessoa ou organização cliente, e necessita de planejamento para atingir suas metas. É dirigido por pessoas que utilizam variáveis como tempo, trabalho, custos e qualidade.

Além disso, possuem características essenciais, singularidade e alguma incerteza quanto aos resultados e condições para sua realização, até porque normalmente envolve criação ou mudança. Pressupõe inovação.

Características dos projetos Os projetos possuem duas características que são consideradas como principais:

• Temporariedade – Todos os projetos possuem um início e fim definidos.

• Individualidade – Cada projeto possui características próprias e é desenvolvido de maneira progressiva.

Outras importantes características dos projetos surgem a partir dessas duas:

• Empreendimento não repetitivo – É um evento novo, que nunca foi feito, não faz parte da rotina da empresa.

Essa aula tem o objetivo de familiarizar os jovens com as principais características de um projeto.

Primeira Aula

30 min


Fig. 1


• Seqüência clara e lógica – Possui uma seqüência lógica e permite que durante sua execução o acompanhamento e o controle sejam possíveis.

• Inicio, meio e fim – Todo projeto deve ter um planejamento estabelecido para ser iniciado desenvolvido e finalizado para que possa ser considerado como tal. Se este fator não estiver presente, as atividades envolvidas passam à rotina da empresa.

• Objetivo claro e definido – Todo projeto tem metas e resultados previstos a serem atingidos.

• Conduzido por pessoas – O fundamental em qualquer projeto é o homem, pois sem ele o projeto não existe mesmo que sejam utilizados modernos softwares e ferramentas.

• Projetos utilizam recursos – Todo projeto utiliza recursos alocados para sua realização de trabalhos determinados.

• Parâmetros predefinidos – Todo projeto necessita ter estabelecido os valores, prazos, pessoal, material e equipamentos envolvidos e qualidade desejada em sua execução.

Proponha aos jovens um exercício extraclasse, solicitando que eles elaborem um esboço de um projeto que possua as características acima. A sugestão parte do princípio de que cada grupo deve discutir qual será o projeto criado por eles, utilizar a técnica do brainstorming, construir o cronograma do projeto e utilizar os parâmetros acima. Informe a eles que serão realizadas apresentações na próxima aula.

20 min



Organize a apresentação da atividade solicitada na tarefa e conceda um prazo limite para cada apresentação de forma que reste ao final delas um tempo de aproxi-madamente 15 minutos para que sejam feitos os co-mentários pertinentes aos trabalhos, dedicação do grupo e as dificuldades encontradas. Peça aos jovens que registrem estes aspectos para acompanhamentos futuros. Solicite aos jovens que tragam o material impresso do projeto para a próxima aula.

Projetos com características especificas Alguns parâmetros são impossíveis de serem estabelecidos precisamente, mas durante a execução do projeto eles se tornam claros e evidentes.

O tempo dessa aula será destinado para apresentar o esboço do projeto elaborado como tarefa solicitada na aula anterior.

Terceira Aula

O tempo dessa aula será destinado para apresentar o esboço do projeto elaborado como tarefa solicitada na aula anterior.

Segunda Aula

50 min

Passo 1 / Apresentação de Atividades

30 min



Tabela 1 – Características específicas de projetos, conforme Wildman (1992).

Utilizando o esboço de projeto desenvolvido como tarefa e apresentado na aula anterior, solicite que sejam feitas a verificação e identificação de quais características específicas apareceram. Solicite explicações.

Quando os projetos são necessários? Quando surgem situações não rotineiras, ou quando são observados fatores onde um melhor investimento na gestão pode conduzir a resultados melhores e favoráveis ao empreendimento é chegada a hora de elaborar um projeto. A maior parte das pessoas trabalha ou leva o seu dia–a-dia, sem observar o que acontece em sua rotina e deixa passar despercebidamente as oportunidades de melhoria e de atingir os objetivos pessoais e da empresa.

Característica Função

Raridade 1 – A definição dos termos do projeto faz com que ele seja único ou relativamente pouco freqüente.

Restrições 1 – Tempo limitado 2 – Capital limitado 3 – Recursos limitados

Multidisciplinaridade

1 – Os esforços realizados entre áreas diferentes da organização ou entre organizações requerem integração. 2 – O trabalho interdisciplinar necessita de coordenação através dos limites organizacionais. 3 – Diversas habilidades podem requerer coordenação especifica.

Complexidade 1 – Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto necessitam de gerenciamento. 2 – A tecnologia pode ser modificada em métodos e análises. 3 – A tecnologia pode ser complexa por si mesma.

O objetivo dessa aula é apresentar quando os projetos são necessários e o que leva uma empresa a realizar um projeto.

Quarta Aula

20 min


30 min



A ordenação dos assuntos e as oportunidades de elaboração de um projeto para cobrir estas deficiências nascem daí. A mudança que passa por um processo temporário e possui metas claras e altera procedimentos traduz resultados bem superiores aos obtidos durante a execução dos trabalhos rotineiros.

Alguns exemplos de projetos:

• Criação de um produto.

• Construção de um prédio.

• Desenvolvimento de um software

• Instalação de uma nova unidade produtiva.

• Melhoria de uma linha de produção.

• Reestruturação de uma atividade empresarial (recursos humanos, logística, finanças, etc).

O que leva uma empresa a realizar um projeto? Diversas pressões externas podem levar as empresas a adotarem projetos em sua gestão interna e de negócios.

Rotina diária

Fig. 2 – Projeto na rotina da empresa

Projeto

Fig. 3


São elas as seguintes:

• competição;

• padrões de qualidade;

• redução nas margens de lucro;

• resultados financeiros;

• aspectos legais;

• aspectos sociais;

• fatores políticos;

• pressões econômicas;

• fatores tecnológicos. Devemos entender que esses fatores estão presentes no dia–a-dia das empresas, pois estamos vivendo a era da competitividade.

Faça uma explanação breve com exemplos do cotidiano de cada um dos termos acima e a seguir solicite aos jovens que realizem uma pesquisa extraclasse sobre o significado dos termos apresentados como pressão externa e sua importância na vida das empresas.

Como chegar ao sucesso em um projeto? Ao optar pela realização de um projeto, as empresas precisam ser criteriosas na escolha para atingir os objetivos e garantir o sucesso. Na escolha do projeto é preciso verificar se ele apresenta um mínimo de critérios para sua realização, sendo que os mais importantes são:

Nessa aula: serão respondidas as questões: como chegar ao sucesso de um projeto e as diferenças entre projetos, subprojetos e programas.

Quinta Aula

20 min

Passo 2 / Pesquisa

30 min



• realismo;

• capacidade;

• flexibilidade;

• facilidade de uso;

• custo;

• facilidade de informatização.

Alguns exemplos reais de projetos bem-sucedidos e executados no passado e alguns que se encontram em andamento:

• Construção das muralhas da China.

• Preparação para os Jogos Pan-americanos do Rio de Janeiro em 2007.

• Construção do metrô de São Paulo. Notem que, entre os projetos citados, existe um realizado há milênios, e que certamente não se utilizou de todos os critérios listados, mas certamente na época utilizou o que havia de melhor para seu gerenciamento.

Projetos, subprojetos e programas Muitas vezes, o sucesso de um projeto depende da realização de tarefas externas ao escopo determinado. Essas situações são comuns em projetos de grande porte e normalmente quando isso ocorre são criados programas abrangentes que fazem com que as atividades sejam alinhadas e os projetos e subprojetos sejam agrupados, e são estabelecidas metas para cada grupo de atividade. Toda a estrutura dos subprojetos e projetos envolvidos possui a meta final e a independência de gestão, e estão previstos no escopo do programa os resultados desejados.

Fig. 4


Na imagem a seguir, temos um projeto completo que também pode ser tratado como um programa. Para atingir o objetivo foram necessários vários projetos, cada um com os seus subprojetos que ao final agregou seu valor ao programa e contribuiu com o sucesso do empreendimento.

Fig. 5 – Programas, projetos e subprojetos.

Teste o entendimento dos jovens sobre os conceitos apresentados nessa aula. Solicite que eles imaginem o ambiente da empresa e pensem nas atividades que podem ser tratadas como projetos e quais delas podem ser consideradas como subprojetos.

Utilize esse diálogo para sedimentar o conhecimento.

Projeto: Construção do Prédio

Subprojetos: • Estrutura; • Elétrico; • Hidráulico; • Elevadores; • Telhado e outros.

Programa: Construção de um Condomínio

Projeto: Estacionamento Sub-projetos: • Escoamento de águas; • Calçamento; • Jardinagem; • Distribuição das vagas, • e outros.

20 min



Informações de referência de um projeto Todo projeto necessita ser reconhecido e para gerenciá-lo algumas informações são necessárias, tais como as sugeridas abaixo:

• Título do projeto – O título deve expressar de forma concisa o tema do projeto: o que se pretende estudar, analisar, interpretar ou verificar de um modo geral. Sugere-se que nunca tenha um número de palavras superior a dez.

• Introdução – Parte inicial do texto, onde devem constar as delimitações do assunto tratado, o objetivo da pesquisa e outros elementos necessários para situar o tema de trabalho.

• Nome do gerente de projeto, suas responsa-bilidades e autoridades – Nem sempre o gerente do projeto é o seu idealizador. Muitas vezes as empresas indicam pessoas preparadas para essa tarefa.

• Necessidades básicas do trabalho a ser realizado – Todo projeto possui um escopo de serviços que devem ser realizados e necessitam de gerenciamento.

• Descrição do produto do projeto – Descrever os objetivos do projeto de forma simplificada “o que” se pretende fazer, mediante o levantamento prévio do problema ou solução a ser encontrada. Normalmente, iniciamos a descrição dos objetivos com verbos fortes no infinitivo, gerando um conteúdo resumido, porém expressivo. Alguns objetivos específicos podem ser necessários, pois se referem às etapas intermediárias que deverão ser cumpridas no curso do projeto. Estes sempre devem estar relacionados com o objetivo principal, mostrando o que se pretende fazer em cada um para que, conjuntamente com o objetivo principal, também sejam atingidos.

A sexta aula apresentará as informações de referência de um projeto e um modelo de formulário para agrupar essas informações.

Sexta Aula

30 min



• Cronograma básico do projeto – Deve ser elaborado levando-se em consideração as datas limites e prazos estipulados para conclusão das etapas planejadas.

• Estimativas iniciais de custo – Devem ser esti-mados os custos de realização do projeto e a incidência destes custos durante o projeto.

• Necessidades iniciais de recursos – Estimativa dos recursos que serão necessários à realização do projeto.

• Necessidade de suporte pela organização – Devem ser descritos os aspectos pertinentes à utilização dos ativos empresariais que serão necessários ao projeto.

• Controle e gerenciamento das informações do projeto – Deve ser criado de forma a permitir que as informações necessárias sejam disponibilizadas na época e no tempo certo.

• Aprovações assinadas pelo responsável pelo documento (gerente ou diretor que normalmente não participam do projeto) – Muitas atividades necessárias ao projeto dependem de autorizações de gerentes não envolvidos com a atividade. Essas autorizações devem ser obtidas e documentadas para garantias dos executores do projeto.

Converse com os jovens sobre um possível projeto a ser implantado na empresa em que trabalham e solicite a eles que elaborem um documento com as informações de referência deste projeto. Os jovens devem preparar os levantamentos para este projeto e trazê-los na próxima aula que será utilizada para elaboração do documento durante a aula.

20 min



Orientar os jovens a preparar o documento de Informações de Referência com base no material e informações obtidas como tarefa da última aula. A primeira tarefa é separar os documentos e informações de acordo com a seqüência apresentada na aula anterior.

Solicite aos jovens que elaborem o documento de Informação de Referência conforme orientado. Deve ser oferecido suporte aos grupos e aos jovens individualmente.

Finalizar o exercício com a recomendação de finalização do documento extra-aula, se necessário for, e preparo da apresentação do documento para a próxima aula.

Organize os grupos com seus respectivos trabalhos e conceda um tempo de 10 minutos para cada apresentação.

Essa aula destina-se as apresentações dos documentos produzidos pelos grupos na aula anterior.

Oitava Aula

Essa aula destina-se a realização de exercício de elaboração do documento de Informações de Referência com base nos dados coletados pelos jovens.

Sétima Aula

10 min

Passo 1 / Orientação

30 min

Passo 2 / Elaboração de Documento

30 min

Passo 3 / Finalização de Documento

10 min

Passo 1 / Orientações


Realize as apresentações solicitando o cumprimento do tempo pré-estabelecido.

Após todas as apresentações terem sido realizadas, teça comentários e elogios sobre os trabalhos e apresentações, sempre reforçando a necessidade de entendimento dos itens desenvolvidos, sanando as dificuldades e ouvindo suas manifestações.

30 min

Passo 2 / Apresentações

10 min

Passo 3 / Encerramento


Após ser visto, nos capítulos anteriores, o histórico da Gerência de Projetos e como surgiram algumas ferramentas e a montagem inicial de um projeto, nesse capítulo será abordado de fato o tema.

O objetivo deste capítulo é fornecer as principais informações sobre a atividade

Gerência de Projetos, suas características e importância dentro do contexto empresarial, sua aplicação e as atividades de um gerente de projetos.

Objetivo



O que é a Gerência de Projetos? A gerência de projetos é uma atividade focada na busca de resultados previstos e esperados definidos em seu escopo com máxima aderência de prazo e recursos.

A gerência de projetos muitas vezes é confundida com gerência de processos, pois ambos fazem parte da mesma atividade e possuem objetivos muito parecidos.

A gerência de projetos organiza os processos de maneira lógica e identifica as atividades interligadas para realizar sistematicamente produtos ou serviços que representam valor para a execução do processo.

A gerência de projetos analisa as características dos processos, verifica se são essenciais e sua regularidade, a previsibilidade do resultado e o conhecimento das condições para sua realização.

A gerência do projeto foca em assegurar o resultado planejado, com a menor variação possível, o que deve ocorrer dentro do prazo estipulado. Pressupõe ciclos de aprendizado.

Em algumas organizações predominam projetos, notadamente as voltadas ao desenvolvimento: empresas de arquitetura e construção, laboratórios de pesquisa, engenharia de produtos, propaganda e marketing.

A crescente competitividade entre as empresas e clientes cada vez mais sofisticados e exigentes favorece a implantação de projetos, pois, quem faz mais, melhor e por menos possui o perfil competitivo exigido pelo mercado. Isso implica negócios cada vez mais complexos

O objetivo dessa aula é apresentar a Gerência de Projetos.

Primeira Aula

30 min


Fig. 1


e capazes de agregar mais valor, seja criando novos produtos, seja integrando mais serviços, ao mesmo tempo em que reduzem custos, otimizando os resultados empresariais.

Mais do que ativos físicos, a vantagem competitiva hoje está apoiada na capacidade de interpretar rapidamente os anseios do mercado e coordenar competências essenciais para traduzi-los em produtos e serviços com valor superior.

Um projeto bem-gerenciado, bem-estruturado e pensado traz inovação e resposta compatível com a velocidade das mudanças e com as demandas dos clientes. A gerência de projetos imprime a dinâmica da ruptura, da mudança, da superação em busca de novos patamares de valor e desempenho.

Apresente aos jovens as seguintes questões:

1 Como a gerência de projetos contribui para o desenvolvimento da empresa?

2 Quando falamos em processos e projetos estamos falando de procedimentos diferentes? Quais são as diferenças?

3 Se a empresa enfrenta um mercado competitivo ela deve utilizar-se da gerência de projetos para quais finalidades?

Fig. 2

20 min

Passo 2 / Exercícios


Critérios para consideração e uso do gerenciamento de projetos Ao considerarmos a aplicação do gerenciamento de projetos alguns critérios devem ser considerados conforme o diagrama abaixo:

• Tamanho do empreendimento – Normalmente os

projetos que necessitam de maiores recursos materiais, humanos e financeiros exigem uma maior atenção da gerência de projetos.

• Interdependência – Para se utilizar os recursos disponíveis nas diversas áreas da empresa e das relações cliente-fornecedor é fundamental a gerência de projetos.

Nessa aula serão apresentados os critérios para consideração e uso da gerência de projetos.

Segunda Aula

30 min


Necessidade de gerenciamento

de projeto

Não familiaridade.

Compartilhamento de recursos.

Reputação da

organização.

Importância do empreendimento

Tamanho do empreendimento.

Interdependência

Mudança de mercado.

Fig. 3


• Importância do empreendimento – Os entraves burocráticos e o grau de risco e incerteza nos empreendimentos são fatores que são minimizados quando tratados e gerenciados sob a forma de projetos.

• Reputação da organização – Para evitar que o não cumprimento dos prazos macule o nome da organização e traga imagem negativa sobre a capacidade de realização, a gerência de projetos é utilizada como fator determinante.

• Compartilhamento de recursos – Com o objetivo de reduzir custos em um projeto é aconselhado o compartilhamento de recursos que estão sendo utilizados nos projetos em desenvolvimento simultâneo na organização sendo que um bom gerenciamento conduz aos resultados desejados.

• Não familiaridade – Quando o esforço a ser empreendido é novo e diferente do usualmente praticado na empresa o projeto é fundamental, mas é necessário analisar se esta novidade deve ser encarada como um projeto ou como um trabalho não convencional não necessitando de um projeto.

• Mudança de mercado – As necessidades atuais dos mercados e as atualizações tecnológicas geram turbulências que devem e podem ser administradas através de projeto, pois eles facilitam o processo gerencial e não interferem nos processos criativos da empresa.

Solicitar aos jovens que reúnam suas “equipes de projeto”. Sugerimos um mínimo de três e um máximo de cinco jovens com o objetivo de discutirem o entendimento do material apresentado e sedimentarem os conceitos. Essa atividade poderá ser realizada em sala de aula ou extraclasse.

20 min



Benefícios do Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de projetos tem se mostrado bastante eficaz em conseguir os resultados desejados e tem se mostrado bem superior as demais maneiras de se atingir resultados desejados em prazos determinados e orçamentos definidos pelas empresas. O gerenciamento de projetos não possui restrições quanto ao tamanho do empreendimento e pode ser usado como ferramenta em qualquer tipo de negócio.

Os principais benefícios a serem destacados são os seguintes:

• Evita surpresas durante a execução dos trabalhos.

• Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas devido à sua metodologia estruturada.

• Antecipa situações desfavoráveis e propiciam a tomada de ações preventivas antes de ocorrerem os problemas.

• Adapta os trabalhos ao mercado e ao cliente.

Nessa aula serão apresentados os benefícios do gerenciamento de projeto.

Terceira Aula

30 min


Fig. 4


• Disponibiliza os orçamentos antes do inicio dos gastos.

• Agiliza as decisões, uma vez que as informações já estão disponibilizadas.

• Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas.

• Facilita eventuais revisões em caso de modificações e adaptações exigidas.

• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários.

• Documenta e facilitam dados a futuros projetos.

Após a explicação teórica solicite aos jovens que promovam a ligação entre os itens teóricos apresentados durante as aulas anteriores e os presentes na figura anterior.

O Papel do gerente de projeto Os gerentes de projeto desempenham importantes papéis na elaboração e execução do projeto e dentre eles destacamos:

• Preparar um orçamento e cronogramas preliminares.

• Ajudar na escolha dos membros do projeto.

• Conhecer o cliente.

• Providenciar os recursos.

• Cuidar da rotina durante a execução do projeto.

• Definir objetivos.

• Obter recursos.

Nessa aula serão apresentados o papel do gerente de projetos.

Quarta Aula

20 min


30 min



• Definir regras.

• Estabelecer bom nível de comunicação.

• Manter uma visão ampla.

• Garantir a execução do projeto.

Teste o entendimento de todos os pontos apresentados, solicitando aos jovens que respondam como eles desempenhariam cada um destes papéis se fossem gerentes de um projeto.

Recomende a leitura complementar extraclasse “Anexo 2” – Atrasou. E agora? Como tentar reajustar o cronograma a tempo de salvar o projeto.

20 min



Atrasou. E agora? Como tentar reajustar o cronograma a tempo de salvar o projeto.

1. Calma, muita calma.

A partir do momento em que você percebeu o atraso, antes de mais nada, não adianta se desesperar. Tente manter a calma, afinal você não é o primeiro e nem será o último gerente a atrasar um projeto e o seu descontrole em nada vai ajudar.

Sem querer justificar a existência de atrasos em projetos e sem achar que o atraso em projetos é um fato que deve ser encarado normalmente, de acordo com Capers Jones (Assessment Control of Software Risks), são válidas as seguintes afirmativas:

• 70% dos grandes projetos sofrem de instabilidade de requisitos;

• Pelo menos 50% dos projetos são executados com níveis de produtividade abaixo do normal;

• Pelo menos 25% dos softwares de prateleira e 50% dos feitos por encomenda apresentam mais defeitos do que o razoável;

• Pelo menos 50% dos grandes projetos de software estouram seu orçamento e prazo.

Bom, agora que você se encontra calmo, como primeiro procedimento analise a situação.

Em hipótese alguma tente continuar sem essa análise, pois, na medida em que o projeto avança, sem que sejam descobertas as causas do desvio, a situação só tende a piorar. Atitudes audazes só vão fazer com que tudo saia definitivamente de controle e fazer com que alguns fatores de risco aumentem a ponto de se tornar impraticável seu gerenciamento.

2. Grite! Peça ajuda.

Orgulho é um luxo ao qual você não tem direito, além de ser um sentimento indesejável e muito prejudicial a qualquer projeto. Como gerente de projetos, você pode e deve solicitar toda ajuda que achar necessária. Lembre-se de que se resolver ir adiante sozinho, você pode se tornar o herói ou o vilão da história.

Uma alternativa muito boa é solicitar um observador externo (de preferência um outro gerente de projeto) para ajudá-lo na avaliação da situação. Muitas vezes, um observador externo tende a ficar mais atento aos detalhes e, com certeza, vai descobrir algum ponto falho que passou despercebido por você ou pela equipe do projeto.

Pode ser (e na maioria das vezes realmente será) que pequenos detalhes tenham causado um grande problema. Mas não se recrimine: é normal que, em situações críticas, nosso sentido de observação e o nosso bom senso esteja afetado. Mais normal ainda é que as pessoas que estão dentro do contexto do projeto, principalmente enquanto vivenciam o problema, não julguem com tanta clareza os problemas quanto as que estão olhando de um ângulo externo.

3. Tente descobrir como aconteceu o desvio.

Provavelmente um ou mais problemas descritos abaixo foram os causadores do atraso em seu projeto. A correta identificação das causas do desvio é o principal fator de sucesso durante a negociação e o realinhamento do projeto aos seus objetivos iniciais.


A lista abaixo não pretende abranger a totalidade das causas possíveis para um desvio em projetos, mas contém algumas das mais comuns e prováveis causas deste tipo de evento.

São elas:

• Desconhecimento ou desconsideração da importância de um ou mais interessados do projeto;

• Ausência de padrões e/ou métodos, desde o gerenciamento até a implementação do projeto;

• Requisitos mal definidos, entendidos ou implementados;

• Estimativas falhas ou excesso de otimismo durante a estimativa;

• Tentativa de implementação de todos os requisitos que surgem no decorrer do projeto sem que seja feita uma renegociação do prazo inicial;

• Aceitação por parte do gerente do projeto de um cronograma imposto e virtualmente impossível de ser cumprido;

• Aceitação por parte do gerente do projeto de uma diminuição de prazo sem a contrapartida de aumento dos recursos;

• Mudanças constantes das prioridades por parte dos interessados;

• Ausência de um estudo detalhado e planejamento de riscos;

• Mudanças constantes na equipe do projeto;

• Inexperiência da equipe em relação às metodologias ou tecnologias utilizadas no projeto;

• Utilização de tecnologias novas, sujeitas a prováveis falhas futuras não catalogadas.

4. Use o lema “Dividir para conquistar”

Não tente atacar o problema como um todo. Lembre-se de que o projeto chegou ao ponto em que está provavelmente por esta razão. Tente tratar o conjunto de problemas identificados no projeto como um novo projeto. E neste novo projeto deve ser aplicado o processo de decomposição, até que as partes possam ser devidamente mensuradas, atribuídas a um responsável, orçadas e gerenciadas, de maneira que o problema como um todo seja solucionado por meio do equacionamento de suas partes.

Após dividir o problema em partes menores e com maior possibilidade de gerenciamento, você deve conceber uma estratégia de abordagem das partes, criando de preferência um novo cronograma. Neste cronograma, você deverá especificar todas as tarefas identificadas, dividindoas em três grandes categorias: “tem de ser feito”, “deveria ser feito” e “poderia ser feito”. A divisão das tarefas dentro destas categorias deve levar em conta principalmente as expectativas do cliente.

As tarefas que devem ser catalogadas na categoria “tem de ser feito” são todas aquelas que o cliente julga essenciais e que sem as quais o projeto não terá sucesso. Este é o ponto mais crítico que deverá ser negociado, pois neste grupo estão aquelas tarefas que, apesar de o cliente julgar essenciais, podem comprometer o sucesso do projeto pela sua complexidade ou tamanho.

Para estas tarefas, o ideal é que sejam reanalisadas para que possam ser divididas em tarefas menores e reclassificadas nos três grupos.

A categoria “deveria ser feito” contém todas as tarefas que serão excluídas do escopo do projeto nesta nova negociação. Podem até ser contempladas em outro projeto, mas neste não deverão ser objeto de sua atenção.


O restante das tarefas, a categoria “poderia ser feito”, podem ou não, dependendo do tipo de negociação, do prazo restante, de fatores políticos ou da disponibilidade de recursos, ser incluídas no escopo do projeto, pois são tarefas que, quando devidamente gerenciadas, não causarão transtornos durante a execução do projeto.

5. Negocie.

Diz o PMBOK que 90% do tempo de gerente de projetos deve ser gasto em comunicação e que negociação é uma das habilidades que os gerentes de projeto devem possuir. Pois agora é a hora de utilizar toda essa sua capacidade.

Neste momento em que os problemas estão equacionados e divididos em partes menores é a hora de negociar novos prazos, custos, mudanças de escopo, características do produto, ou seja, tente redimensionar o projeto adequando-o à sua capacidade de trabalho, pois é fato que produtos feitos sob pressão de prazos podem ter quadruplicada sua quantidade de defeitos.

Utilizando uma linguagem bem popular, não tente “tampar o sol com a peneira”. Não é mais hora de ceder em acordos em que o risco seja alto para o projeto. Negocie de maneira proveitosa para ambos os lados. Porém, sempre tentando manter o cronograma proposto e a distribuição das tarefas nas três categorias e sempre mostrando ao cliente que, apesar da redução do escopo do projeto, as tarefas eleitas serão realmente implementadas no prazo e custo combinados e com a qualidade desejada.

Lembre-se de que uma nova negociação será muito difícil, ou quase impossível. Portanto, todos os aspectos do projeto passíveis de serem renegociados devem ser levados em consideração neste momento. Agora é o momento de, a partir da triagem dos requisitos originais do projeto, tentar negociar o desenvolvimento de somente parte deles (somente o que “tem que ser feito”).

Uma outra alternativa seria tentar dividir o projeto em um maior número de entregas (marcos) que possam satisfazer o cliente (módulos funcionais). Geralmente, assim é possível ampliar o prazo quase que imperceptivelmente, e isso pode dar um novo fôlego à equipe do projeto para que possam implementar as entregas posteriores com certa tranqüilidade.

Por último, procure rever sua lista de interessados (stakeholders) do projeto. Quem sabe você não esqueceu de levar em consideração os interesses de alguém? Você deve ser muito criterioso neste aspecto, pois gerenciar interesses e interessados com expectativas diferentes pode ser uma experiência exaustiva, caso você não conheça exatamente este conjunto de variáveis.

6 Lembre-se.

Ao fazer a análise do desvio, verifique se a equipe estava tendo erros em demasia nos testes e se os códigos estavam sendo refeitos muitas vezes. Se isso for verdadeiro, deve-se rever toda a modelagem e desenho do projeto (incluir a verificação no novo prazo) e verificar o que pode realmente ser feito e o que realmente será jogado fora (Isso mesmo!). Lembre que um código ou desenho ruim trará futuramente (e provavelmente durante o projeto) um aumento significativo do esforço de implementação.

De nada adianta a equipe trabalhar horas e horas a fio, após o horário e durante o final de semana no início do cronograma. O stress causado na equipe pode comprometer o adiantamento do prazo conseguido, pois o cansaço dos membros da equipe pode vir a gerar uma quantidade excessiva de falhas, que causarão o dobro de retrabalho nas próximas semanas. Planeje o esforço dobrado de sua equipe para os momentos finais de cada marco no cronograma, intercalando o esforço de cada um com períodos de descanso alternados entre os membros.


Analise a equipe inicial do projeto. Várias falhas no projeto inicial podem estar relacionadas com o desempenho da equipe ou do gerente em relação a ela. Não reinicie o projeto sem a certeza do comprometimento de todos. Caso venha a notar qualquer problema em relação aos membros da equipe, negocie as substituições necessárias antes do início do projeto. Faça essa verificação, na medida do possível, em conjunto com a equipe, deixando “às claras” toda a situação. A equipe deve ver em você um líder; deve confiar na sua lealdade para com todos. Caso contrário, não haverá comprometimento. Isto quer dizer que você deve não só se preocupar com o quanto a equipe pode contribuir no projeto, mas também com o quanto você pode contribuir com a equipe.

Devemos acabar com a imagem do gerente de projeto que passa o dia conferindo cronogramas e cobrando tarefas e prazos. O gerente que realmente vivencia os problemas de sua equipe, ri e chora com os sucessos e fracassos junto com ela. É parte integrante da equipe e responsável direto pelo seu humor, ânimo, comprometimento e integração como uma unidade. O gerente que dá atenção aos problemas de todos, mesmo os de natureza pessoal, mostra não só companheirismo e amizade pelo próximo, mas também que está trabalhando para o sucesso do projeto.

Fontes:

• PMBOK Guide – Edição 2000 – Project Management Institute

• Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação – Phillips, Joseph – Ed. Campus

• Projetos Virtualmente Impossíveis – Yourdon, Edward – Ed. Makron Books

Sergio Laranja Sá Corrêa atua na área de desenvolvimento e implantação de sistemas de informação desde 1985, desempenhando as atividades de coordenação de equipes e gerência de projetos desde 1990. Obteve os certificados PMP, ITIL e MS Project Orange Belt, e atualmente trabalha como Coordenador de Pós-Projeto na Fábrica DotNet, fábrica de software do Grupo LinkNet em Brasília-DF.

Contato: [email protected] ou [email protected]


As funções do gerente de projeto O gerente de projeto possui basicamente as seguintes funções:

• Planejamento;

• Organização;

• Alocação de pessoal;

• Gerenciamento;

• Controle;

• Motivação.

Após explicar detalhadamente as funções do gerente projeto, utilize o restante da aula para obter de cada aluno ou grupo como realizariam esses passos se fossem gerentes de um projeto. Vale ressaltar que para responder a esta questão eles devem considerar, além dos conhecimentos adquiridos nesta matéria, todos os conhecimentos obtidos nas demais matérias e na vivência da empresa.

Recomende a leitura extraclasse do texto complementar “Anexo 3” – Revisões depois do planejamento de um projeto.

O objetivo dessa aula é apresentar as principais funções do gerente de projetos.

Quinta Aula

30 min


20 min



REVISÕES DEPOIS DO PLANEJAMENTO DO PROJETO

Por Sérgio Mylius da Silva e Helio Enir Marodin

Revisando um projeto

O exame crítico do projeto após a conclusão do planejamento e anteriormente a implementação previne que os projetos venham a apresentar um mau desempenho. Antes de você começar a executar o seu plano, gaste, ou melhor, invista algum tempo verificando o seu trabalho.

Este ponto de verificação é a revisão (ou o exame crítico) de pós-planejamento, ou de pré-implementação; um passo pró-ativo que economiza tempo e dinheiro que depois é gasto corrigindo defeitos de planejamento.

Normalmente os gerentes de projetos são encorajados a conduzir avaliações dos seus processos de gerenciamento de projeto no encerramento dos projetos. Ainda que as avaliações de final-de-projeto sejam úteis, há uma outra abordagem que pode contribuir ainda mais para o sucesso de um projeto e, ao mesmo tempo, para o aprimoramento de todas as práticas de gerenciamento de projetos da organização.

As revisões (ou os exames críticos) de pós-planejamento (ou de pré-implementação) de gerenciamento de projetos podem ser mais eficientes para se alcançar às metas de curto e longo prazo da empresa.


As avaliações do gerenciamento


Fig. 1 — Revisão e avaliação no ciclo de vida de projeto.

As avaliações do gerenciamento

As avaliações de gerenciamento de projetos são normalmente conduzidas por gerentes de projeto e pelos integrantes da equipe de projeto no final da fase de execução e controle ou no encerramento do projeto.


Revisões de pós-planejamento do gerenciamento

Uma avaliação difere de um relatório de progresso de um projeto porque ela trata do ciclo de vida inteiro do projeto: definição, planejamento, implementação (execução e controle) e encerramento.

Os objetivos são avaliados, comparações orçamentárias são produzidas, a documentação é examinada e as questões ainda não solucionadas são identificadas, discutidas e possivelmente resolvidas. Normalmente uma avaliação identifica os fatores que contribuem para o sucesso ou o fracasso de um projeto.


Alguns gerentes de projeto também avaliam e elaboram avaliações de desempenho para cada um dos integrantes da sua equipe, baseados nas responsabilidades e nos compromissos que foram estabelecidos no inicio de projeto.

As avaliações de projeto tendem a ser simplesmente o que a palavra significa — uma apreciação — com ênfase num feedback (retorno). As avaliações de projeto ocorrem tarde demais para agregar valor no curto prazo.

As revisões (ou os exames críticos) de pós-planejamento (ou de pré-implementação) são recomendadas porque podem prevenir problemas durante a implementação (execução e controle) do projeto.

Revisões de pós-planejamento do gerenciamento

A revisão de pós-planejamento de projeto é conduzida ao final da fase de planejamento por profissionais experientes de gerência de projetos.

O planejamento inclui:

• A definição do problema a ser resolvido,

• O desenvolvimento de objetivos,

• A formulação de estratégias para alcançar os objetivos e

• A montagem de um plano de trabalho detalhado para chegar aos objetivos.

Diferentemente de um relatório de situação (status), a revisão é conduzida por alguém externo ao projeto, alguém que não faz parte da equipe do projeto. Os gerentes de projeto recebem uma resposta direta e personalizada e o apoio de revisores e examinadores críticos altamente qualificados.

As revisões têm o objetivo de auxiliar os gerentes de projeto e os integrantes da equipe de projeto no aprimoramento das suas habilidades de gerenciamento de projetos por meio de informação e de orientação durante a prática do próprio trabalho.

As revisões também podem fornecer informações à alta gerência sobre questões relacionadas aos sistemas administrativos que podem afetar o gerenciamento de projetos dentro da empresa. As revisões de pós-planejamento (ou de pré-implementação) também podem auxiliar na redução o impacto de grandes alterações de escopo pela garantia de que o processo de planejamento será correto.

A revisão do plano do projeto é uma abordagem pró-ativa para a identificação de problemas. Assim sendo, as revisões de pós-planejamento (ou de pré-implementação) de projeto devem minimizar a possibilidade de que alterações de escopo do projeto possam ocorrer posteriormente durante a fase de implementação em razão da certeza de que o projeto foi bem definido e planejado anteriormente.

Isto deve aumentar significativamente a probabilidade de que os projetos estejam dentro do cronograma, dentro do orçado e atendendo, ou, até mesmo, excedendo as expectativas do cliente.

As revisões de pós-planejamento (ou de pré-implementação) são mais poderosas em contribuição para o sucesso (de prazo e de orçamento) de projetos do que as avaliações conduzidas ao final dos projetos.

O processo de pós-planejamento

Primeiramente uma organização necessita desenvolver uma metodologia ou procedimentos padronizados de operação para o gerenciamento de projeto. A metodologia fornece um modelo de referência para os gerentes de projeto e também estabelece as diretrizes a serem seguidas quando as revisões devem ser conduzidas.


As lições apreendidas através das revisões podem ser utilizadas para atualizar a metodologia de gerenciamento de projetos.

A organização deve então formar um comitê de revisão do gerenciamento de projetos que será constituído pelo diretor de gerenciamento de projetos, um patrocinador de projetos experiente, um gerente de projetos experiente e um integrante de equipe de projeto. Também faz parte do comitê o futuro cliente dos resultados do projeto da organização.

Se a organização não tem os recursos para constituir tal comitê, então o diretor de gerenciamento de projetos juntamente com dois gerentes de projetos experiente devem funcionar como a equipe de revisão. Se a organização não possui um diretor de gerenciamento de projetos, então o comitê de revisão poderia incluir gerentes de projeto experientes.

Algumas organizações contratam um consultor de gerência de projetos para integrar o comitê de revisão e conduzir é ensinar o seu pessoal a desenvolver revisões

O próximo passo é a nomeação da equipe de revisão de gerenciamento de projetos. Esta equipe consiste de pelo menos de dois gerentes de projeto experientes que possuam uma boa habilidade inter pessoal, bem como boas habilidades técnica de gerenciamento de projeto. Como revisores, os gerentes devem possuir habilidade de entrevistar, saber ouvir e devem ser preparados para ensinar e orientar outros profissionais.


Itens examinados nas revisões de pôs-planejamento

De forma ideal, as organizações devem avaliar todos os projetos. Entretanto, em função dos recursos limitados, somente projetos selecionados podem ser revisados.

Alguns dos critérios utilizados para a seleção de projetos incluem:

• Risco,

• Impacto financeiro (lucratividade),

• Complexidade tecnológica e

• Sensibilidade do cliente.

Em alguns casos, um gerente de projetos experiente pode determinar a necessidade de revisão.

Uma equipe de revisão pode auxiliar a uma gerente de projetos desenvolver o seu conhecimento e as suas habilidades ao mesmo tempo em que aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.

Itens examinados nas revisões de pós-planejamento

Durante a revisão de projeto toda a documentação de gerenciamento do projeto é examinada:

• A descrição da missão do projeto

• As expectativas do cliente

• O escopo do projeto

• A análise de risco

• A estrutura analítica do projeto


• O cronograma do projeto

• A elaboração e o acompanhamento orçamentário

• A estratégia de contratação

• O processo de aquisição

• Os procedimentos de monitoramento e de controle

• A programação de reuniões

• A avaliação das competências

• A formação da equipe

• A distribuição da informação

• Os planos de implementação do projeto

Em entrevistas estruturadas, os revisores fazem perguntas específicas ao gerente de projetos e a equipe do projeto para avaliar o trabalho completado nas fases de definição e de planejamento do projeto.

Perguntas para revisão de plano de projeto

Os revisores devem preparar uma lista de questões padrão, tal como as que estão listadas abaixo:

• Existe uma declaração do problema formalizada por escrito para o projeto?

• A declaração do problema foi desenvolvida em conjunto com o cliente?

• Qual o processo que foi utilizado para se ter certeza que houve um entendimento correto dos requisitos do cliente?

• Que medidas que foram tomadas para se ter à certeza que a equipe do projeto compreendeu a declaração do problema?

• Qual é a missão especifica do projeto?

• Quem são os envolvidos e os interessados (stakeholders) do projeto?

• Quais são os critérios para o sucesso do projeto para os diferentes stakeholders do projeto?

• Que tipos de discrepância de expectativas existem?

• Como as discrepâncias foram resolvidas?

• Quais são os objetivos do projeto?

• Quais são os produtos do projeto que deverão ser entregues?

• Como os resultados finais do projeto serão ser utilizados pelo cliente?

• Qual é o escopo do projeto?

• Quais são os riscos do projeto?

• Qual é o plano de contingência para tratar os riscos?

• Quem assinou a autoria do plano de projeto?

• Quais são os marcos para a emissão de relatório?

• Quais é o conhecimento, as habilidades e as atitudes que você deseja dos integrantes de equipe do projeto?

• Os papéis dos integrantes da equipe foram definidos?


• Qual é o plano de comunicação para assegurar um patrocínio (um apoio financeiro) permanente?

Além disso, os revisores podem também formular questões baseadas nas informações que eles recebem durante as entrevistas.

Os dados da revisão são resumidos para indicar os pontos fortes e as áreas para melhorias. Os revisores podem também fazer recomendações para auxiliar os gerentes de projeto a ajustarem os seus procedimentos.

Uma cópia dos resultados da avaliação é enviada para a equipe de revisão de projetos ou para a pessoa responsável pelo processo de gerenciamento de projetos da organização que modo de as lições apreendidas possam ser disseminadas para outras equipes de gerenciamento de projetos.


As respostas dos colaboradores

A organização deve atualizar a sua metodologia de gerenciamento de projetos baseada nas informações oriundas das revisões de projetos.

A cultura da organização pode demonstrar reações pela idéia de compartilhar as lições apreendidas. Em algumas situações a equipe de projeto pode achar difícil partilhar informações sobre os seus erros com outras equipes em função da falta de confiança do modo que essa informação poderá ser utilizada.

As organizações irão provavelmente experimentar alguma resistência inicial para conduzir revisões de gerenciamento de projetos até que os benefícios sejam sentidos.

Normalmente os gerentes de projeto experientes trabalham bem como revisores. Entretanto, estes indivíduos podem reclamar em relação á quantidade de tempo necessário para conduzir as revisões. Assim sendo, é essencial que a organização aloque pessoal e tempo para conduzir as revisões.

Como já comentado anteriormente, algumas, organizações contratam um consultor qualificado para conduzir as revisões. Como orientação, podemos dizer que para conduzir uma revisão completa consome-se aproximadamente dois dias; entretanto, os gerentes de projetos envolvidos devem ter o seu tempo alocado ao processo de revisão. A organização deve assegurar-se que os gerentes de projeto serão reconhecidos e recompensados pelo trabalho de revisores de projeto.

As organizações devem começar a experimentar os benefícios das revisões após o primeiro ano. As taxas de sucesso de projeto devem aumentar e os gerentes de projetos e as equipes de projeto devem experimentar desenvolvimento nas suas habilidades.

Os revisores também devem experimentar um maior desenvolvimento pessoal por estarem orientando outros profissionais. Revisores apreendem por estarem ensinando e podem ter uma compreensão geral melhor do processo de gerenciamento de projetos em função de eles estarem conduzindo estas revisões.

Faz muito sentido conduzir uma revisão ao final da fase de planejamento de modo a prevenir problemas em potencial na fase de implementação.

A condução de revisões de planejamento de projetos exige que a direção modifique a sua mentalidade. E uma ‘mudança radical para as revisões serem conduzidas por gerentes de projeto experientes externos as equipes de projeto. É também uma mudança de conduta este tipo de revisão antes do encerramento do projeto.

A direção deve prestar atenção á máxima de que um planejamento adequado previne um desempenho deficiente de projeto.


Um dos beneficias das revisões origina-se de uma abordagem de antecipação prévia de informação (feedforward) — a informação pode ser utilizada imediatamente no projeto atual.

Para resultados melhores, devem ser realizadas revisões e avaliações de projeto.

Ambas as abordagens oferecem a oportunidade para a coleta de informações úteis para o aperfeiçoamento do processo de gerenciamento de projetos da organização, aumentando assim a probabilidade do sucesso de projetos e proporcionando uma vantagem competitiva para a organização.

A Diferença entre Relatório de progresso, Revisão e Avaliação de Projetos.

Relatório de progresso Revisão Avaliação

Compara o programado com o realizado. É orientado para o passado recente e faz algumas conside-rações sobre o futuro imediato. • A própria equipe de projeto

elabora o relatório de progresso do seu projeto

• Pode ser emitido em qualquer fase do projeto: definição, planejamento, implementação e encerramento, mas, normal-mente, a freqüência de emissão é maior na fase de implementação do projeto.

• Faz parte do plano de comuni-cação e controle orçamentário e de cronograma do projeto.

É um exame critico do planeja-mento. É orientada para o futuro imedia-to. • Terceiros e profissionais isen-

tos realizam as revisões. • Acontece antes da implementa-

ção e depois do planejamento. • É pró-ativa (feedforward), ainda

é possível utilizar a informação na próxima fase (implemen-tação) do mesmo projeto.

• Informação antecipada (o que poderá acontecer).

• Faz parte do plano de controle de qualidade do projeto e do plano de comunicação do projeto.

É uma apreciação do que realmente aconteceu e foi feito pela equipe de projeto. É orientada para o passado imediato. • A própria equipe do projeto,

com ou sem a ajuda de terceiros.

• Acontece depois da implemen-tação, na fase de encerramen-to.

• Enfatiza em um feedback (é só um retorno).

• Fala do passado (analisa o que já aconteceu).

• Só será possível utilizar em outros projetos, não no atual, pois este projeto já está encer-rado.

• Avalia todo o ciclo de vida do projeto.

Tabela 1

Autores Sérgio Mylius da Silva é administrador de empresas. Realizou estágios de aperfeiçoamento profissional em Gotemburgo na Suécia e em Boston nos Estados Unidos. É palestrante convidado de empresas, Instituições superiores de ensino e pesquisa, congressos e eventos técnicos internacionais. Cursou o Programa de Pós-Graduação em Administração da COPPEAD da UFRJ. Atua como pesquisador, instrutor e consultor nas seguintes especialidades: Planejamento e gerenciamento de projetos, Metodologia de elabora çâo de propostas técnicas de ser/iças profissionais para empresas e instituições governamentais, Gestão da inovação em empresas e instituições prestadoras de serviços:

Metodologia de desenvolvimento de novos serviços. Processo de desenvolvimento de novas oportunidades de negócio utilizando o conceito de gerenciamento de grandes contas para empresas e instituições prestadoras de serviços profissionais. Organização e sistematização de fluxo de trabalho para a definição de novos processos administrativos com vista à automatização das atividades operacionais.

Helio Enir Marodin é Engenheiro Eletricista opção Eletrônica pela UFRGS, e M. Sc. em Engenharia Industrial com ênfase em Produção pela UFSC. Foi professor de Cálculo Numérico e de Processamento de dados no curso de graduação de Engenharia Mecânica da LJFSC. Trabalhou como diretor do grupo empresarial Marodin, atuando nas áreas industriais e comerciais da organização por 23 anos. Nesse grupo empresarial, foi responsável por projetos industriais, de desenvolvimento de novos mercados, no Brasil e no exterior e de desenvolvimento de novos produtos. Liderou a equipe de implantação da informatização das empresas. Foi diretor de projetos especiais da 1km S.A. tendo sido responsável por projetos na área de


biotecnologia e contribuido em projetos de telecomunicações. Atualmente trabalha nos setores de planejamento e gerenciamento de projetos contribuindo na aplicação de ferramentas de informatizadas no gerenciamento de projetos. Também atua como administrador de projetos, consultor e instrutor de MS Project.

A MyIius & Marodin - Gestão de Projetos desenvolve soluções de administração de projetos que viabilizam a implementação no prazo, dentro do orçamento, e alinhadas com exigências de qualidade do cliente. A sua equipe de profissionais em Gestão de Projetos trabalha sintonizada com o seu negócio, desde o desenvolvimento do plano estratégico inicial, passando pelo plano de negócio, até a implementação, o treinamento e apoio à equipe de projetos. Mais informações sobre os serviços da empresa poderão ser obtidas visitando o site www.myliusemarodin.com.br


Os processos do gerenciamento de projetos Fase de iniciação Iniciar um projeto é reconhecer a necessidade de formalizar o seu início. Isso pode ser feito através de pesquisas, estudos e análises de viabilidade. - Nessa fase são desenvolvidos o termo de abertura do projeto e a declaração de escopo preliminar do projeto. Fase de planejamento

Nessa etapa são elaborados todos os planos do projeto:

• Escopo;

• Tempo;

• Recursos;

• Aquisições;

• Custos;

• Custos;

• Riscos;

• Qualidade;

• Integração;

• Comunicação. Fase de execução Nessa etapa temos a execução e a informação do andamento do projeto através de cronogramas, indicando tarefas e ações realizadas no projeto.

Nessa aula serão apresentados os processos de gerenciamento de projetos.

Sexta Aula

50 min



Fase de monitoramento e controle Medições e comparações contínuas ocorrem nessa etapa a fim de obtermos informações sobre as tarefas executadas.

O controle é realizado utilizando as seguintes ferramentas:

• andamento das tarefas;

• alterações do escopo;

• custos;

• qualidade;

• riscos. Fase de encerramento Aqui se encerra o projeto e temos os relatórios finais, tais como:

• Análise do realizado e seus desvios.

• Encerramentos administrativos.

• Encerramentos contratuais.


Um projeto nasce do exercício de observação e entendimento das atividades do dia–a-dia da empresa, de seus procedimentos e seus processos.

Para concluirmos essa etapa básica sobre a gerência de projetos, o procedimento ideal é fazer com que os jovens elaborem um pequeno projeto utilizando um modelo didático orientado que permita a eles a utilização de toda a teoria ministrada. Os exercícios propostos nas tarefas foram propositalmente solicitados com o objetivo de gerar interesse e criar expectativa de realização desse pequeno projeto.

O objetivo deste capítulo é fornecer informações de como pensar na elaboração de um Projeto e propiciar o entendimento das diferentes formas de abordagem das situações encontradas durante sua elaboração.

Objetivos

5 Elaboração de um Projeto


Pensando em um projeto O primeiro grande problema enfrentado ao elaborarmos um projeto é entendermos a solicitação do cliente do projeto.

O primeiro aspecto na elaboração de um projeto é analisar se o problema que encontramos pode ser solucionado através da adoção da ferramenta de gerência de projetos.

Nessa aula os jovens verão como pensar em um projeto e como elaborarmos um mapa mental.

Primeira Aula

30 min


Fig. 1


Organizar a linha de raciocínio e fazer essas análises exige, muitas vezes, a aplicação de algumas ferramentas adicionais às utilizadas pela gerência de projetos. A mais utilizada é o brainstorming que apresentamos em capítulos anteriores. Uma outra ferramenta bastante interessante e útil é a elaboração de análises focadas de diversas maneiras e de diversos ângulos de visão. Claro que a pessoa é a mesma, o problema é o mesmo, mas as questões realizadas são diferentes e nos oferecem respostas específicas às perguntas efetuadas.

A técnica dos seis chapéus é um bom exemplo desse tipo de ferramenta e permite ser aplicada às mais variadas situações na elaboração de um projeto, notadamente quando é exigido o pensamento individual. Desenvolvida por Edward de Bono é uma estratégia estruturada para olhar para um cenário, situação ou problema. Você simplesmente escolhe o cenário, "põe" um chapéu e olha o cenário através de suas lentes, obtendo novas e enriquecedoras percepções e, portanto mais opções.

Coloque nesse instante a idéia de elaborar um projeto e pensar em como realizá-lo. Reúna os “grupos de projetos” e inicie o pensamento junto com eles de como serão realizados esses projetos.

Fig. 2

20 min



Fluxograma de um processo Organizar o pensamento e colocá-lo em uma seqüência lógica é de primordial importância para visualizarmos o projeto antes mesmo de iniciá-lo. Uma boa ferramenta para essa finalidade é o fluxograma que é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos.

A seguir um exemplo de fluxograma de um processo de combate a um incêndio.

Nessa aula os jovens aprenderão a elaborar um fluxograma.

Segunda Aula

25 min



Fig. 3

Solicite ao jovens que reunam-se em grupos e elaborem um fluxograma de um processo existente na empresa.

O processo poderá ser escolhido pelo próprio grupo de acordo com a área onde o aluno esta alocado ou poderá ser sugerido pelo monitor.

Os passos a serem seguidos são os seguintes:

1 Identificar o processo que será analisado pelo grupo.

2 Realizar conversações para entendimento de como o processo é entendido pelos jovens.

3 Elaborar o fluxograma.

25 min



Elaborando um projeto O projeto deve ser de pequena monta, mas deve contemplar todo o aprendizado ministrado nas aulas.

Provavelmente todos os “grupos de projeto” já devem ter em mente a idéia de um projeto a ser elaborado devido à evolução da matéria que cobrou deles aula a aula o entendimento e a pesquisa de casos reais dentro da indústria.

O projeto deverá seguir um padrão que está apresentado com as explicações de seqüencia e deve ser elaborado não com um formato acadêmico, mas sim com uma idéia de aplicabilidade na empresa.

Sugerimos que cada um dos itens seja desenvolvido pelos jovens e analisado pelo professor que ministra o curso.

O projeto deve ser montado na seguinte seqüência:

1 Capa

• Título do projeto.

• Nome dos autores.

• Nome do professor da matéria considerado como orientador do projeto.

• Trabalho de conclusão da matéria Gerência de Projetos

• Básico.

2 Informações de referência do projeto

• Introdução.

• Título do projeto.

• Nome do gerente de projeto (nome de todos os elementos da “equipe de projeto”) suas responsa-bilidades e autoridades.

Nessa aula os jovens verão como estruturar um projeto básico e sua seqüência.

Terceira Aula

50 min



• Necessidades básicas do trabalho a ser realizado.

• Descrição do produto do projeto.

• Cronograma básico do projeto.

• Estimativas iniciais de custo.

• Necessidades iniciais de recursos.

• Necessidade de suporte pela organização.

• Controle e gerenciamento das informações do projeto;

• Aprovações assinadas pelo responsável pelo documento.

3 Cenário Levantamento dos principais fatos ou expectativas (atuais) que levaram a sentira necessidade da elaboração desse projeto. A situação existente delimita o escopo/amplitude do projeto, identificando o que deve ser atingido com sua realização. 4 Objetivo (s) do projeto

Na descrição do objetivo do projeto deve ser informado de maneira simplificada “o que” se pretende fazer, mediante o levantamento prévio do cenário-contexto. O conteúdo deve ser resumido, porém expressivo. Alguns objetivos específicos podem ser necessários e devem ser descritos. 5 Justificativa para realização do projeto Apresentar, de forma convincente, “o porquê” de sua realização. O conteúdo da justificativa deve apresentar em primeiro plano: a descrição do tema ou do problema a ser trabalhado; a relevância (o motivo da eleição do projeto como prioritário frente a outros problemas existentes na empresa); e a viabilidade (grau de facilidade de implantação em relação ao quanto podemos alavancar o resultado de uma empresa) do trabalho proposto, buscando enfatizar sua importância no contexto. 6 Metodologia Deve responder de forma detalhada “como” o projeto será realizado, descrevendo a maneira como as atividades/etapas serão implementadas, incluindo os principais procedimentos.

As etapas devem estar dispostas preferencialmente em ordem cronológica, como já mencionado anteriormente. Devem estar numeradas e nominalmente definidas, subdivididas quando necessário.


Essa é uma das partes mais importantes do projeto, pois é através de sua perfeita elaboração que se definem a necessidade relativa ao pessoal, material e tempo de realização de cada etapa e do projeto como um todo. 7 Análise da situação atual A análise da situação existente descrevendo como o processo estudado é executado, mostrando seus caminhos e atividades, seus pontos de estrangulamento, e os problemas visualizados pela “equipe de projeto”. • Após analisarmos a situação é necessário desenhar o

fluxograma do processo para termos uma ampla visualização.

8 Sugestões de melhorias encontradas com a

realização do projeto Descrever as melhorias que serão implementadas com a adoção do projeto e os benefícios. Se houver necessidade de um novo fluxo no processo, o novo fluxograma deve ser apresentado. 9 Fornecer os custos de implantação do projeto Elaborar os cálculos de quanto custará a aplicação das sugestões apresentadas. Os custos de equipamentos, mão-de-obra e treinamentos são alguns dos custos que normalmente incorrem. 10 Demonstrar os resultados que serão obtidos com

o projeto Demonstrar quais os resultados a serem obtidos com a implantação do projeto, sejam eles em eficiência ou em valores financeiros. Deve ser apresentado de maneira comparativa ao existente. 11 Elaborar o cronograma de implantação do projeto Elaborar um cronograma de tempo para a implantação do projeto levando em conta que o projeto não deve interromper as atividades normais da empresa. 12 Fatores críticos de sucesso Devem ser abordados os principais fatores positivos e negativos que podem impactar na implantação e até mesmo na elaboração prévia do projeto. Aspectos como cultura da empresa, existência ou não do orçamento necessário e até mesmo dificuldade de aceitação no público-alvo do projeto são exemplos de pontos que podem ser explorados.


13 Conclusão Parte final do texto, na qual se apresentam conclusões correspondentes aos objetivos ou hipóteses defendidas no Projeto.

Fases de Elaboração do Projeto Para um bom acompanhamento do Projeto, o educador deve estabelecer marcos que devem ser cumpridos. Nesta aula o objetivo é acordar com os jovens as datas e prazos para que o Projeto seja concluído. A divisão do

O objetivo dessa aula é mostrar aos jovens a importância do trabalho em equipe para elaborar um Projeto e apresentar as Fases de Elaboração de um Projeto.

Quarta Aula

Fatores

Críticos de Sucesso Crono-

grama de Implantaç

ão do Projeto

Demons-trativo de Resulta-

dos Custos

de Implan-tação Sugestões

de Melhorias Analise

da Situação

Atual Metodologia

Justificativa

Cenário

Informações de

Referencia Capa

Fig. 4

50 min



trabalho é essencial sendo importante ressaltar que esta fase exige muito dos jovens e requer atividades extras-classe que devem ser executadas e trazidas para a sala de aula para serem incorporadas ao projeto.

O tratamento dispensado é o de gerenciamento de projetos e o educador inicia também o seu projeto de conseguir gerenciar a execução dos projetos desen-volvidos pelos jovens.

Cronograma de fases do projeto A seguir, veja uma sugestão de cronograma de fases do projeto para ser seguido pelo instrutor com o objetivo ser utilizado para gerenciar a realização dos projetos que estão sendo desenvolvidos pelos jovens.

Fig. 5


Tabela 1 Essa sugestão de execução de fases pode ser ajustada de acordo com a necessidade de cada educador, mas deve seguir o período estipulado entre as aulas 29 e 40.

Fases do Projeto Aulas para Execução Procedimentos do Educador

Terceira aula Apresentar os procedimentos e cronograma das

fases de elaboração do projeto e solicitar aos jovens que iniciem o projeto.

Fase de iniciação

Quarta aula Verificar os materiais coletados pelos jovens

extraclasse e orientá-los sobre como os dados devem ser ordenados. Sugerir formas de trabalho.

Quinta aula

Sexta aula

Sétima aula Fase de execução

Oitava aula

Aulas em que o educador deve dedicar seu tempo entre os grupos para orientação aos jovens sobre a

elaboração do projeto.

Fase de monitoramento e

controle Nona aula

Nessas aulas, o educador deve verificar o status dos projetos que estão sendo construídos, deve verificar se existem atrasos e validar os dados e

materiais que foram incluídos. Nessa etapa deve ser estabelecida a certeza da conclusão do projeto no prazo estabelecido e serem feitas às cobranças

necessárias.

Décima aula

Décima primeira aula Fase de

encerramento

Décima segunda aula

Nessas aulas devem ser encerrados os projetos e serem verificados se estão prontos para serem apresentados. Nessa fase deve ser preparada a

apresentação que será feita na aula 40.

Décima terceira aula Utilizar essa aula para preparar o documento final do projeto e a apresentação.

Apresentação

Décima quarta aula Apresentação dos projetos idealizados e encer-ramento da matéria. Se possível, conseguir um

tempo maior de aula.


Orientação sobre a iniciação do projeto Aula destinada a auxiliar e orientar os jovens a elaborarem os materiais e textos da fase de iniciação do projeto. Recomenda-se solicitar trabalhos extraclasse para término desse item, se os jovens não conseguirem concluir nessa aula o preparo dos itens necessários para a etapa de execução do projeto que terá início na próxima aula.

Nessa fase os itens a serem trabalhados são:

1 Capa do projeto – O título do projeto deve ser pensado, mas somente ser criado ao final do Projeto, pois com o desenvolvimento ele pode mudar.

2 Informações de referência – Os tópicos necessários a esse item devem ser iniciados em sala e discutidos com os jovens com o objetivo de orientá-los como consegui-las.

Nessa aula serão trabalhados os documentos que são pertinentes à Fase de execução do projeto, construção do cenário, identificação do objetivo do projeto, desenvolvimento da justificativa do projeto e sua metodologia

Sexta Aula

Nessa aula os jovens trabalharão nas Fases de iniciação do projeto e serão orientados a iniciar o Projeto e como trabalhar na confecção da Capa do Projeto e na obtenção de Informações de Referência.

Quinta Aula

50 min

Passo 1 / Aula Teórico-prática


Oriente e acompanhe os jovens na elaboração dos documentos da fase de execução do projeto.

Nessa fase os itens a serem trabalhados são:

3 Cenário

4 Objetivo do projeto

5 Justificativa do projeto

6 Metodologia

Oriente e acompanhe os jovens na elaboração dos documentos da fase de execução do projeto.

7 Análise da situação atual

• Fluxograma do processo

8 Sugestões de melhorias – Analisar o que foi descrito na análise da situação atual do processo, o fluxograma desenvolvido e procurar por possíveis melhorias no processo, e apresentá-las como sugestões.

Nessa aula serão construídos os tópicos do projeto que fazem parte da Fase de execução, elaboração e análise da situação atual, Fluxograma do processo escolhido para ser objeto do projeto e as sugestões de melhorias a estes processos.

Sétima Aula

50 min

Passo 1 / Orientação sobre a execução do projeto

50 min

Passo 1 / Orientação e Acompanhamento


Oriente e acompanhe os jovens na conclusão dos documentos da fase de execução do projeto e início da preparação dos materiais para serem utilizados na fase de controle do projeto que será realizada na próxima aula. Recomenda-se o trabalho extraclasse como alternativa para finalizações necessárias.

Item a ser trabalhado:

9 Custos para implantação da melhoria sugerida – Levantar os gastos necessários à implantação das melhorias sugeridas, inclusive orçamentos, horas de trabalho, remanejamentos, e outras necessidades.

Oriente e acompanhe os jovens na realização do monitoramento e controle do projeto.


10 Resultados gerados pelas melhorias sugeridas e implantadas - Descrever os resultados que devem ser obtidos com a implantação do projeto, considerando possíveis melhorias de custos, tempo, utilização de insumos e matérias-primas e outros itens pertinentes.

Aula destinada a fase de monitoramento e controle.

Nona Aula

Nessa aula serão tratados assuntos pertinentes à Fase de execução do projeto e os custos de implantação das sugestões de melhorias sugeridas.

Oitava Aula

50 min

Passo 1 / Orientação e Acompanhamento de Projeto

50 min



Oriente e acompanhe os jovens na fase de encerramento do projeto.


11 Cronograma de implantação – Elaborar um cronograma de implantação do projeto considerando a urgência da mudança no processo estudado e seus resultados.

Oriente e acompanhe os jovens na fase de encerramento do projeto.


12 Fatores críticos de sucesso – Desenvolver o relatório de pontos favoráveis à implantação do projeto e os aspectos negativos que podem impedir ou dificultar o bom resultado da implantação do projeto.

Identificar os Fatores Críticos de Sucesso do Projeto ainda dentro da Fase de encerramento, será o objetivo dessa aula.

Décima Primeira Aula

Nesta aula será iniciada a fase de encerramento e elaboração do cronograma de implantação do projeto.

Décima Aula

50 min


50 min



Oriente e acompanhe os jovens na fase de encerramento do projeto e início da preparação da apresentação.


13 Conclusão do projeto – Elaborar o texto que deve passar a idéia e ter o aspecto de esclarecimento final sobre a necessidade do projeto e a defesa da idéia de sua implantação como de importância para a empresa em sua busca de competitividade.

Oriente e acompanhe os jovens na elaboração da apresentação do projeto.


14 Apresentação do projeto: pode ser feita de várias maneiras, mas a mais indicada neste caso além da impressão é a realizada através de transparências ou Power Point contendo os tópicos e imagens mais importantes. Recomendar aos jovens que se preparem extraclasse.

Aula destinada a preparação da apresentação do projeto.

Décima Terceira Aula

Nessa aula, os jovens devem elaborar a Conclusão do Projeto.

Décima Segunda Aula

50 min


50 min

Passo 1 / Aula Teórico Prática


Educador, ao final das apresentações faça as observações e a finalização da matéria com um incentivo a prosseguirem no módulo avançado.

Nessa aula a Apresentação do projeto.

Décima Quarta Aula

50 min

Passo 1 / Apresentação do Projeto


Capítulo 2 – Terceira Aula 1 - A busca por volumes de produção cada vez maiores;

- A massificação das tarefas e - A especialização profissional.

2 Eram os profissionais de finanças (especialmente os controllers e administradores

de custos) e de administração de empresas. 3 Na era da produção em massa que aconteceu entre os anos de 1920 à 1960 a

ferramenta utilizada para gerir os projetos foi o Gráfico de Gannt. Na era da produtividade o gráfico de Gannt continuou sendo utilizado mas surgiu o Gráfico PERT/COM que passou a ser utilizado para gerir o aspecto da eficiência do projeto.

Capítulo 4 – Primeira Aula 1 A gerência de Projetos auxilia no desenvolvimento da empresa através da

organização dos processos que são transformados em atividades agregadoras de valor que garantem a competitividade da empresa.

2 Projetos muitas vezes são confundidos com processos, pois ambos fazem parte da

mesma atividade e possuem objetivos muito parecidos. Os Projetos são atividades focadas na busca de resultados previstos e esperados definidos em seu escopo com máxima aderência de prazo e recursos, enquanto que Processos são atividades definidas por procedimentos pontuais que não interferem em outras atividades e não possuem objetivos maiores do que aqueles para os quais foram desenvolvidos.

3 A necessidade de produzir cada vez com maior eficiência e qualidade obriga as

empresas a romperem com antigas metodologias e a buscarem cada vez mais satisfazerem seus clientes com a oferta de produtos que atendam às demandas impostas por eles.

Gabarito dos Exercícios


Project

Projeto

Management

Administração, gerência.

Manager Administrador, gerente.

Administração Ação de administrar. Gestão de negócios públicos ou particulares.

Gerência Ato ou efeito de gerir. As funções de gerente; gestão, administração.

Gestão Ato de gerir; gerência, administração.

Gestor Gerente, administrador.

Project Management

Administração ou gerência ou gestão de projetos;

Project Manager

Administrador ou gerente ou gestor de projetos.

Project Management

Gestão ou gerência de projetos

Project Manager

Gestor ou gerente de projetos.

Glossário


BONO, Edward de – Criatividade Levada a Sério, Ed. Pioneira – 2005.

Guia PMBOK® Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA - Terceira edição 2004.

HELDMAN, Kim - Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI, tradução de Cristiana de Assis Serra. – Rio de Janeiro – Elsevier - 2ª Edição.

MORSELLI, Osmil Aparecido – Gestão de Projetos: 1º. e 2º. Bim. – SEM 4 – GP – São Paulo – IBTA 4GP 1T1 – 1ª. Edição - 2007.

MÓS, Lúcia C. – MS Project 2000: 1º. e 2º. Bim. – SEM 3 - PRJ – São Paulo – IBTA 3PRJ 1C1 – 2ª. Edição - 2007

VARGAS, Ricardo – Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos – 6ª. Edição - Rio de Janeiro - Basport. 2005.

Sites para consulta

http://www.intelimap.com.br

http://www.ibralog.org.br/artigos.php

http://pt.wikipedia.org

http://www.12manage.com

http://www.myliusemarodin.com.br/

http://www.spartansite.com.br/curso/index.htm#07

Referências

gerência de projetos – básico - formare.org.br aprendiz/gerencia_de... · participação em...

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