fundamentos de itil

ISBN 90-77212-95-7

www.vanharen.net

Recentemente o Gerenciamento de Servios em TI tornou-se um campo em si mesmo. Hoje em diaas organizaes dependem tanto da automao de grande parte dos seus processos de negcio que aqualidade dos servios em TI e a sincronizao desses servios com as necessidades da organizaoso essenciais sua sobrevivncia.

Esta apresentao do Gerenciamento de Servios em TI, publicada pelo itSMF da Holanda, baseia-se na ltima edio dos livros da ITIL sobre Suporte a Servio, Entrega de Servios e Gerenciamentoda Segurana, e pretende servir como: Uma apresentao minuciosa e fcil do campo do Gerenciamento de Servios em TI e dos livros

essenciais da IT Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura de TI), ou ITIL. Um guia para o estudo individual que contm todo o material necessrio preparao para o

exame para o Diploma de Fundamentos do Gerenciamento de Servios de TI.

O livro abrange todo o programa oficial do exame de Fundamentos da ITIL, estipulado peloConselho de Gerenciamento da Diplomao da ITIL. Contm os mesmos captulos sobre Suporte aServio, Entrega de Servios e Gerenciamento da Segurana constantes na "Introduo ao ITIL"oficial e mais a descrio de um caso e perguntas referentes a ele, alm de um captulo adicional sobrea preparao para o exame, o que o torna ainda mais til como guia de estudo para o exame deFundamentos da ITIL.

Embora possa servir como obra didtica, este livro no terico. Ele contm uma grande quantidadede conhecimentos prticos reunidos pelo conselho editorial. Esses conhecimentos prticos e aapresentao do campo do gerenciamento de servios de TI o tornam til at para quem no est sepreparando para o exame.

Esperamos que este livro preencha uma clara necessidade. Ele merece no apenas ser lido e estudadocomo tambm ser utilizado sensatamente na prtica.

Jan van Bon, editor responsvel da itSMF da Holanda.

O IT Service Management Forum (itSMF) uma ONG operada principalmente por seusintegrantes. Exerce uma influncia importante sobre as Melhores Prticas e Padres do Setor nocampo do Gerenciamento de Servios em TI em todo o mundo e contribui bastante para elas. Nose liga a nenhuma instituio, companhia ou produto e sua propriedade detida inteiramente pelosseus membros.

Por meio do seu Subcomit Executivo de Publicaes, formado por um conselho de membros dassesses do itSMF em todo o mundo, a organizao International itSMF deu o primeiro endossoformal da itSMF International para este livro.

Fundamentos do Gerenciamentode Servios em TI

baseado no ITIL


baseado no ITIL


baseado no ITIL


baseado no ITIL

Esta publicao do itSMF apoiada pela EXIN como um livroadequado para o exame de Fundamentos da ITIL. A EXIN, realizadorade exames de TI em todo o mundo, uma organizao independenteque estabelece as exigncias educacionais e desenvolve e organiza osexames no campo da Tecnologia da Informao.

ITS

M L

IBR

AR

YFundam

ento

s d

o G

erencia

men

to d

e Serv

ios em

TI

ITILFundam

ento

s d

o G

erencia

men

to d

e Serv

ios em

TI

ITIL

baseado no

_ _p g _ Q g

_ _p g _ Q g

Sobre a Biblioteca de GSTIOs ttulos da Biblioteca de GSTI abrangem a melhor prtica em gerenciamento de TI e sopublicados em nome do itSMF da Holanda (itSMF-NL).

O Frum de Gerenciamento de Servios em TI (IT Service Management Forum - itSMF) umaassociao voltada para as organizaes de servios em TI e para os clientes de servios em TI. Oobjetivo do itSMF promover a inovao e o suporte ao gerenciamento e TI. Os fornecedorese os clientes esto igualmente representados no itSMF. O Frum concentra-se principalmente nointercmbio de conhecimentos e experincias entre as pessoas que esto na mesma rea detrabalho, e nossos autores so especialistas globais.

As seguintes publicaes esto disponveis ou em breve estaro:

Livros de Apresentao e sobre os Fundamentos Foundations of IT Service Management based on ITIL / IT Service Management, an

introduction - based on ITIL (Arabic, Chinese, Danish, German, English, French, Italian,Japanese, Korean, Dutch, Portuguese, Russian, and Spanish)

IT Services Procurement, an introduction based on ISPL (Dutch) Project Management based on PRINCE2 2005 Edition (Dutch, English, German) Release & Control for IT Service Management, based on ITIL, A Practitioner Guide

(English)

IT Service Management - best practices IT Service Management - best practices, part 1 (Dutch) IT Service Management - best practices, part 2 (Dutch) IT Service Management - best practices, part 3 (Dutch)

Tpicos & Instrumentos de gerenciamento Metrics for IT Service Management (English) Six Sigma for IT Management (English) The RfP for IT Outsourcing - A Management guide (Dutch) Service Agreements A Management Guide (English) Frameworks for IT Management (English)

Guias de bolso ISO/IEC 20000, a pocket guide (English, German, Italian, Japanese, Spanish, formerly BS

15000 - a pocket guide) IT Services Procurement based on ISPL - a pocket guide (English) IT Governance - a pocket guide based on COBIT (English, German) IT Service CMM, a pocket guide (English) IT Service Management - a summary based on ITIL (Dutch) IT Service Management from hell! (English)

Para outras informaes sobre a Biblioteca de GSTI: www.itsmfbooks.com,http://en.itsmportal.net/en/node/14063 or www.vanharen.net.

_ _p g _ Q g

Uma publicao do itSMF da Holanda

Fundamentos doGerenciamento deServios em TI

baseado na ITIL

_ _p g _ Q g

iv

ColofoTtulo: Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na

ITIL

Uma publicao de : itSMF da Holanda

Editores: Jan van Bon (editor responsvel do itSMF da Holanda)Tieneke Verheijen (editor de Inform-IT)

Editor: Van Haren Publishing, em nome do itSMF da Holanda, [email protected]

ISBN(10): 90 77212 957ISBN(13): 978 90 77212 950

Edio: Primeira edio, primeira impresso Dezembro, 2006

Diagramaoe layout: CO2 Premedia, Amersfoort Holanda

Grfica: Wilco Printers, Amersfoort - Holanda

"Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL" baseia-se numapublicao do itSMF da Holanda conhecida anteriormente como "IT Service Management, anintroduction, based on ITIL". O livro contm os mesmos captulos sobre Suporte a Servio,Entrega de Servios e Gerenciamento de Segurana constantes no "Introduo ao ITIL" oficial.Foram acrescentados a esta edio um captulo sobre a preparao para o exame e um estudo decaso.

Para outras informaes sobre a Van Haren Publishing mande um e-mail para:[email protected].

Embora esta publicao tenha sido preparada com muito cuidado, nem o(s) autor(es) nem oeditor podem aceitar qualquer responsabilidade por danos causados por possveis erros oulacunas nela existentes.

Copyright da traduo para o portugus: Van Haren Publishing Edio holandesa original publicada em nome do itSMF da Holanda pela Van Haren Publishing.

Todos os direitos so reservados.

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida de nenhuma forma, por impresso, fotocpia, microfilme ouqualquer outro meio, sem permisso por escrito do editor.

O material com copyright detido pela Coroa teve sua reproduo autorizada pelo Departamento Governamental deComrcio. As publicaes da ITIL Suporte a Servio, Entrega de Servios e Gerenciamento de Segurana foramreproduzidas com a permisso do Controlador do HMSO e da Grfica da Rainha na Esccia.

_ _p g _ Q g

vContedoPrefcio viiiAgradecimentos ix

Apresentao1 Apresentao 1

2 Gerenciamento de Servios em TI Conceitos fundamentais 32.1 Servios e Qualidade 32.2 Organizao e Polticas 102.3 Gerenciamento de Processo 16

3 Introduo ITIL 213.1 Cenrio 213.2 Organizaes 233.3 As publicaes da ITIL 25

Suporte aos servios4 Gerenciamento de Incidentes 31

4.1 Apresentao 314.2 Objetivo 354.3 O processo 364.4 Atividades 374.5 Controle do processo 414.6 Custos e possveis problemas 43

5 Gerenciamento de Problemas 455.1 Apresentao 455.2 Objetivo 465.3 O processo 475.4 Atividades 505.5 Controle de processo 545.6 Custos e possveis problemas 56

6 Gerenciamento da Configurao 596.1 Apresentao 596.2 Objetivos 616.3 O processo 626.4 Atividades 656.5 Controle do processo 766.6 Custos e possveis problemas 77

7 Gerenciamento de Mudanas 797.1 Apresentao 797.2 Objetivo 817.3 O processo 827.4 Atividades 847.5 Controle do processo 927.6 Custos e possveis problemas 92

_ _p g _ Q g

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITILvi

8 Gerenciamento de Liberao 958.1 Apresentao 958.2 Objetivos 998.3 O processo 1008.4 Atividades 1018.5 Custos e possveis problemas 106

9 Central de Servios 1079.1 Apresentao 1079.2 Objetivos 1089.3 Estrutura 1089.4 Atividades 1129.5 Eficcia 113

Entrega dos servios10 Gerenciamento do Nvel de Servio 115

10.1 Apresentao 11510.2 Objetivos 11710.3 O Processo 11710.4 Atividades 12110.5 Controle do processo 12610.6 Custos e possveis problemas 127

11 Gerenciamento Financeiro para Servios em TI 12911.1 Apresentao 12911.2 Objetivos 13211.3 O processo 13311.4 Atividades 13611.5 Controle do processo 14011.6 Custos e possveis problemas 141

12 Gerenciamento da Capacidade 14312.1 Apresentao 14312.2 Objetivos 14412.3 O processo 14412.4 Atividades 14812.5 Controle do processo 15112.6 Custos e possveis problemas 152

13 Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI 15513.1 Apresentao 15513.2 Objetivos 15513.3 O processo 15613.4 Atividades 15713.5 Controle do processo 16513.6 Custos e possveis problemas 167

14 Gerenciamento da Disponibilidade 16914.1 Apresentao 16914.2 Objetivos 17114.3 O processo 17214.4 Atividades 17414.5 Controle do processo 18014.6 Custos e possveis problemas 181

_ _p g _ Q g

Contedo

15 Gerenciamento de Segurana 18515.1 Apresentao 18515.2 Objetivos 18615.3 O Processo 18715.4 Atividades 19415.5 Controle do processo 19815.6 Custos e possveis problemas 198

16 Programa da ITIL de Capacitao em Gerenciamento de Servios em TI 20116.1 Apresentao 20116.2 Corpos de exame 20116.3 Realizadores de Curso Autorizados 20216.4 Programa de Qualificao 20216.5 Diploma de Fundamentos 20416.6 Preparao para o Exame 20616.7 Vantagens do programa de diplomas da ITIL 20716.8 Perguntas da amostra 208

17 Estudo de Caso Entregadores Rpidos 22617.1 Gerenciamento da Configurao 22617.2 Gerenciamento de Incidentes & Central de Servios 22717.3 Gerenciamento de Problemas 22817.4 Gerenciamento de Mudanas 22917.5 Gerenciamento de Liberao 23017.6 Gerenciamento da Disponibilidade 23117.7 Gerenciamento da Capacidade 23217.8 Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI 23317.9 Gerenciamento Financeiro 23417.10 Gerenciamento do Nvel de Servio 235

APNDICE AA1 Outras leituras 236A2 Sites pertinentes na rede 236

vii

_ _p g _ Q g

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITILviii

PrefcioNos ltimos anos a ITIL - IT Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura de TI) deuum salto gigantesco. Baseada numa iniciativa, originalmente europia, de documentar asmelhores prticas de Gerenciamento de Servios em TI, a ITIL hoje adotada em todo o mundocomo a melhor prtica para o Gerenciamento de Servios em TI. Sua firme relao com a ISO20000 confirmou ainda mais esse status.

O Diploma de Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI amplamente reconhecidocomo uma das maiores contribuies para a aceitao e disseminao da ITIL em todo o mundo.Vrios pases e vrios institutos de treinamento aceitaram este livro de Fundamentos, baseadooriginalmente numa publicao da itSMF holandesa, como um guia de estudo muito eficiente eadequado para o curso de Fundamentos da ITIL.

Por meio dos esforos e da dedicao dos integrantes do seu comit, o objetivo do SubcomitExecutivo de Publicaes do International itSMF (itSMF Internationals Publications ExecutiveSub-Committee - IPESC) criar valor a ser agregado comunidade dos profissionais de GSTI aopossibilitar o desenvolvimento de uma biblioteca comum global que d suporte a umentendimento uniforme do conhecimento e das melhores prticas de GSTI. O IPESC deu oendosso formal do International itSMF para este livro depois de uma meticulosa reviso feita pordezenas de especialistas no campo. O processo de reviso rigoroso, com os rgidos critrios deendosso a que todas as publicaes relacionadas ao GSTI precisam satisfazer antes de poder serendossadas pelo IPESC.

Os Agradecimentos das pginas seguintes identificam muitos representantes de sesses do itSMFque se envolveram na reviso e no endosso deste livro.Em nome da comunidade global do itSMF eu gostaria de agradecer ao IPESC a dedicao, oesforo e o empenho em participar da reviso e do endosso deste livro. Espero que ele sejaagradvel, informativo e tambm um suporte til para o curso de Fundamentos da ITIL.

Sharon Taylor,Presidente do Subcomit Executivo de Publicaes InternacionaisInternational itSMF

_ _p g _ Q g

Agradecimentos ix

AgradecimentosEsta publicao o resultado da cooperao de muitos especialistas no campo, que representamem vrios pases os usurios, os provedores de servios, o governo, os instrutores, os examinadorese as sees do itSMF. Ela se baseou numa publicao do itSMF da Holanda, surgida como umaapresentao do Gerenciamento de Servios em TI e publicada pela primeira vez em abril de1999. A idealizao do livro foi de Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood) e suarealizao ficou a cargo de uma equipe de projeto do itSMF da Holanda sob a orientao doeditor-chefe Jan van Bon (Informao-TI). Desde 1999 essa equipe de projeto de revisores e co-autores ampliou e aperfeioou o livro em uma srie de novas edies. Colaboraram no projeto osseguintes especialistas holandeses:

Rolf Akker (BHVB)Jan Bakx (IT's ME Management Solutions)Koos Berg (Capgemini)Aad Brinkman (Aranea Consult) Bob Driessen (Achmea Active)Lex Hendriks (EXIN)Jan Heunks (Multitasking Competence Services)Ton van den Hoogen (TotZ)Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood)Louk Peters (Getronics PinkRoccade)Dick Pondman (ISES International)Bart van Rooijen (IBM Global Services)

Em maio de 2002 publicou-se a primeira traduo, em ingls. Essa primeira edio internacionalfoi logo seguida por uma segunda verso, aperfeioada e auditada por integrantes selecionados doitSMF que cooperavam no Subcomit Executivo de Publicaes Internacionais do itSMF, cadaum deles representando uma seo do itSMF. Alm disso a edio internacional foi revista porvrios especialistas de organizaes de vendedores e de usurios e por representantes do OGC. Oresultado foi a primeira publicao do itSMF aprovada internacionalmente, apoiada por toda acomunidade do itSMF e aceita como uma apresentao do ITIL com alto padro de qualidade.O livro prestou excelentes servios em muitos pases como auxiliar na preparao para o exameda ITIL, especificamente para o exame de Fundamentos. Desde 2002 publicaram-se muitas outras tradues. Todas elas foram realizadas e auditadas poruma equipe de especialistas da lngua-alvo, quando possvel sob a orientao de uma sesso doitSMF. Em todos os casos determinou-se um glossrio para a terminologia antes que o texto fossetraduzido. Houve tradues para o alemo, o espanhol, o francs, o russo, o chins e o japons, evrios outros idiomas se seguiro.Agora, em 2005, este livro publicado para e pelo itSMF como o melhor guia em suportepara o exame de Fundamentos em ITIL. A edio em ingls, revista por uma notvel equipe deespecialistas, ser usada como a nica fonte para todas as tradues.Colaboraram na edio em ingls os seguintes especialistas:

Jan Bakx (ITs ME Management Solutions, Holanda)Ivo Barros (itSMF de Portugal)Klaus Berghoffer (itSMF da Romnia)Aad Brinkman (Aranea Consult, Holanda)Bernd Broksch (itSMF da Alemanha)Hal Dally (Fujitsu Consulting, Canad)

_ _p g _ Q g

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITILx

Vincent Douhairie (itSMF da Frana)Bob Driessen (Achmea Active, Holanda)Martin Erb (Capital One, EUA)Karen Ferris (ProActive, Austrlia)John Gibert (Southcourt, Reino Unido)John Groom (Reino Unido)Peter Haberl (itSMF da ustria)Mark Haddad (Directions, Reino Unido)Ashley Hanna (HP, Reino Unido)John Ib Hansen (itSMF da Dinamarca)Lex Hendriks (EXIN)Signe Marie Hernes (itSMF da Noruega)Klaas Hofkamp (IBM, Canad)Ton van den Hoogen (TotZ, Holanda)Brian Johnson (CA, EUA)Chris Jones (itSMF da Austrlia)Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood, Holanda)Graham Kennedy (ProActive, Austrlia)Glenn LeClair (Fujitsu Consulting, Canad)Chris Littlewood (Parity Training, Reino Unido)Ivor Macfarlane (itSMF International)Steve Mann (itSMF da Blgica)Jrgen Mller (itSMF da frica do Sul)Christian Nissen (ITILLIGENCE, Dinamarca)Dave Pultorak (Fox IT LLC, EUA)Barclay Rae (e2e, Reino Unido)Mart Rovers (InterProm, EUA)Colin Rudd (itSMF do Reino Unido) Philip Stubbs (Sheridan College, Ontrio, Canad)Sharon Taylor (itSMF do Canad)Walter Vogt (itSMF da Sua)Wilfred Wah (itSMF de Hong Kong)Ken Wendle (itSMF dos EUA)Takashi Yagi (itSMF do Japo)

Traduzir este livro em vrios idiomas foi o teste supremo: muitas pessoas leram cuidadosamenteo texto e retiraram tudo o que no estava muito claro no texto de base. Isso contribuiu bastantepara a qualidade da edio final. Esta publicao foi composta em colaborao prxima com oitSMF do Brasil. Os seguintes auditores de qualidade e co-autores colaboraram na edio destapublicao em portugus para o Brasil:

Sergio Rubinato Filho (CA, Lead Reviewer)Andre Jacobucci (Ilumna)Clebert Mattos (Pink Elephant Brasil)David Pereira (ITXL)Geraldo Coen (Oracle Brasil)Jorge Cordenonsi (IBM Brasil)Luis Caldeira (CA)Mauricio Guigonetto (HP Brasil)Romano Fabris (CSC Brasil)

_ _p g _ Q g

Silvio Chelli (InfoSERVER)Sonia Garcia (Quint Wellington Redwood Brasil)

Uma vez que se deseja um amplo consenso no campo da ITIL, sero bem recebidos novosavanos, outros materiais e contribuies dos profissionais da ITIL. Os textos sero discutidospelos editores e se julgados adequados sero incorporados em novas edies.

Quaisquer comentrios podem ser enviados ao editor responsvel, Jan van Bon, no [email protected].

Agradecimentos xi

_ _p g _ Q g

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITILxii

_ _p g _ Q g

1 ApresentaoNas ltimas dcadas os avanos em TI tiveram um grande impacto nos processos de negcios. Aintroduo do PC, da LAN, da tecnologia de cliente/servidor e da Internet capacitou asorganizaes a levar mais rapidamente para o mercado seus produtos e servios. Esses avanosinauguraram a fase de transio da era industrial para a era da informtica, na qual tudo se tornoumais rpido e mais dinmico. As organizaes hierrquicas tradicionais quase sempre tmdificuldade em reagir a mercados que mudam rapidamente, o que levou a uma tendncia paramenos hierarquia e mais flexibilidade. Semelhantemente, a nfase dentro das organizaesdeslocou-se das funes verticais ou dos departamentos para processos horizontais que percorrema organizao; cada vez mais a base hierrquica foi sendo autorizada a tomar decises. Osprocessos de Gerenciamento de Servios em TI (GSTI ou ITSM IT Service Management))foram desenvolvidos considerando-se este cenrio.

Na dcada de 1980 a qualidade dos servios de TI oferecidos pelo governo britnico era tal quese solicitou ento Agncia Central de Computao e Telecomunicaes (Central Computer andTelecommunications Agency - CCTA , hoje Departamento de Comrcio do Governo, o Officeof Government Commerce - OGC) o desenvolvimento de um mtodo que possibilitasse sorganizaes do setor pblico ingls um uso dos recursos de TI capaz de garantir bons resultadose ser eficiente em custos. O objetivo era desenvolver um mtodo independente de qualquerprovedor. Isso resultou na Biblioteca da Infra-estrutura de Tecnologia da Informao(Information Technology Infrastructure Library - ITIL). A ITIL desenvolveu-se a partir deuma coleo das melhores prticas observadas no setor de servios de TI.

A ITIL faz uma descrio detalhada de muitas prticas importantes de TI, com listas abrangentesde checagem, tarefas, procedimentos e responsabilidades que podem ser ajustados para qualquerorganizao de TI. Onde isso foi possvel, essas prticas foram definidas como processos quecobrem as principais atividades das organizaes de servios de TI. Cobrindo uma ampla rea deassuntos, as publicaes da ITIL so um recurso til que deve ser consultado regularmente eusado na determinao de novos objetivos de aperfeioamento para a organizao de TI. Comelas a organizao pode crescer e amadurecer.

Muitas outras estruturas de Gerenciamento de Servios em TI foram desenvolvidas com base naITIL, quase sempre por organizaes comerciais. Os exemplos incluem a Hewlett-Packard(Modelo de Referncia HP ITSM), a IBM (Modelo de Processo de TI), a Microsoft (MOF) evrias outras. Essa uma das razes pelas quais a ITIL tornou-se de facto o padro para adescrio de muitos dos processos fundamentais do Gerenciamento de Servios em TI. Essaadoo e adaptao da ITIL reflete diretamente a sua filosofia e um acontecimento bem-vindo,visto que a ITIL se tornou uma fora para o alinhamento do setor, o que extremamentenecessrio no atual ambiente heterogneo e disperso da TI.

Esta publicao, desenvolvida e endossada pelo itSMF, dirigida a todos os que esto envolvidosno Gerenciamento de Servios em TI ou se interessam pelo assunto. Dado o amplo grupo-alvo,o Frum de Gerenciamento de Servios em TI (IT Service Management Forum - itSMF)constitui o canal perfeito como uma organizao sem fins lucrativos. O objetivo deste livro criaruma obra de consulta acessvel e prtica sobre Gerenciamento de Servios em TI que abranja aspublicaes mais importantes da ITIL, objeto do exame de Fundamentos em ITIL. Para umareferncia completa a todos os livros da ITIL pode-se usar a Introduo ao ITIL oficial.

_ _p g _ Q g

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL2

A ITIL basicamente um conjunto das melhores prticas desenvolvidas no setor, e teoria eprtica nem sempre esto no mesmo compasso. Dados os rpidos avanos nesse campo, aorientao genrica dos principais livros da ITIL nem sempre pode expor os progressos maisrecentes. Por essa razo o conjunto dos livros principais ampliado por um portflioComplementar de ttulos sobre assuntos mais detalhados. O primeiro ttulo desse portflioComplementar foi Gerenciamento de Ativo de Software. Junto com outros ttulos, disponveisem outras editoras e nas sedes locais do itSMF, a ITIL a fonte que possibilita a adoo dasmelhores prticas em Gerenciamento de Servios em TI, mantendo o mercado atualizado comrelao aos padres mais recentes. Assim, os Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TIbaseado na ITIL podem ser usados tanto como um guia para o estudo individual quanto comouma apresentao geral ao contexto mais amplo do Gerenciamento de Servios em TI, com forteconcentrao na ITIL. Cada um dos processos da ITIL tratados nos principais livros sobregerenciamento de servios descrito em um ou mais captulos separados. No Captulo 2,Gerenciamento de Servios em TI Conceitos fundamentais, o livro trata de modo geral dequestes pertinentes ao Gerenciamento de Servios em TI, no tocante qualidade, aos processose s polticas.

_ _p g _ Q g

2 Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais

Este captulo trata de questes tais como servios, qualidade, organizao, poltica egerenciamento de processo. Esses conceitos fornecem o cenrio para o desenvolvimento de umaabordagem sistemtica ao Gerenciamento de Servios em TI

Os processos de Gerenciamento de Servios em TI (referidos tambm como Gerenciamento deTI) descritos neste livro podem ser mais bem compreendidos contra o histrico dos conceitos dasorganizaes, da qualidade e dos servios que influenciaram o desenvolvimento da disciplina. Afamiliaridade com esses termos tambm ajuda a compreender as ligaes entre os elementos daBiblioteca de Infra-estrutura de TI (ITIL). A ITIL de longe a mais conhecida descrio doGerenciamento de Servios em TI e por isso usada como base para este livro. Este captulo apresenta os seguintes assuntos: Servios e qualidade - Essa seo trata da relao entre a qualidade percebida pela organizao

do cliente e usurios e o gerenciamento de qualidade exercido pelo provedor de servios de TI. Organizao e polticas - Essa seo trata de conceitos tais como viso, objetivos e polticas, e

discute questes como planejamento, cultura da empresa e Gerenciamento de RecursosHumanos. Discute tambm a coordenao entre os processos de negcios de uma companhiae as atividades de TI.

Gerenciamento de Processo - Essa seo trata do controle dos processos de servios de TI.

2.1 Servios e Qualidade As organizaes freqentemente dependem muito dos servios de TI e esperam que estes noapenas as auxiliem como tambm apresentem novas opes para implementar os seus objetivos.Alm disso as expectativas elevadas dos clientes de servios de TI tendem a mudarsignificativamente com o tempo e exigem revises constantes. Os provedores de servios de TIno podem mais se permitir concentrar-se em tecnologia e na sua organizao interna; hoje emdia eles precisam considerar a qualidade dos servios que oferecem e se concentrar na relao comos clientes.

A oferta de servios de TI relaciona-se com todo o gerenciamento - manuteno e operao - da infra-estrutura de TI.

Antes de comprar um produto numa loja ns normalmente avaliamos a sua qualidade notocante aparncia, utilidade e resistncia. Na loja o cliente tem poucas oportunidades deinfluenciar a qualidade do produto. Isso porque o produto feito numa fbrica. Com o controleefetivo de sua fbrica o industrial tenta oferecer uma qualidade razoavelmente constante. Nesseexemplo a fabricao, as vendas e o consumo do produto esto bem separados.

Mas os servios so fornecidos por meio da interao com o cliente. Os servios no podem seravaliados antecipadamente; essa avaliao s acontece quando eles so fornecidos. A qualidade deum servio depende at certo ponto do modo como interagem o provedor do servio e o cliente.Ao contrrio do processo de produo, o cliente e o provedor ainda podem fazer trocas quando osservios esto sendo fornecidos. O que o provedor acha que est oferecendo e o modo como ocliente percebe o servio dependem bastante das experincias pessoais e das expectativas de ambos.

_ _p g _ Q g

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

O processo de fornecimento de um servio uma combinao de produo e uso, na qual oprovedor e o cliente participam simultaneamente.

A percepo do cliente fundamental na oferta de servios. Os clientes geralmente usam asseguintes perguntas para avaliar a qualidade do servio: O servio atende s minhas expectativas? Da prxima vez posso esperar um servio semelhante? O servio fornecido a um preo razovel?

Se o servio atende ou no s expectativas uma questo que depende sobretudo de at queponto foi satisfatrio o acordo estabelecido sobre os resultados num dilogo com o cliente, e nemtanto da qualidade do servio oferecido pelo provedor.

Um dilogo contnuo com o cliente fundamental para aprimorar os servios e garantir quetanto ele quanto o provedor saibam o que se espera do servio. Num restaurante o garomprimeiro explica o cardpio, e quando serve um novo prato pergunta se tudo est satisfatrio.Durante a refeio ele coordena ativamente o que pedido e o que oferecido. E posteriormenteessa experincia com os clientes usada para melhorar os futuros contatos com eles.

A qualidade de um servio refere-se ao grau em que ele atende s exigncias e expectativas do cliente.Para ser capaz de oferecer qualidade o fornecedor deve continuamente procurar se informar sobre aavaliao do servio depois do seu uso e sobre o que o cliente espera para o futuro. O que um clienteconsidera normal pode ser considerado por outro cliente uma exigncia especial, e um cliente podeacabar por se acostumar com algo que inicialmente ele considerava especial. Os resultados daavaliao podem ser usados para determinar se o servio precisa ser modificado e se necessrioinformar melhor o cliente, ou se o preo deve ser alterado.

"Qualidade a totalidade das caractersticas de um produto ou servio que se relaciona com a suacapacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas" (ISO-8402).

Pode-se considerar que um preo razovel uma exigncia derivada. Uma vez que se tenhaconcordado quanto ao que se deve esperar do servio, o prximo passo concordar quanto aopreo. Este tambm pode ser considerado um atributo da qualidade que precisa ser analisadojuntamente com outros atributos de qualidade para chegar-se a um equilbrio geral com o qual ocliente esteja mais do que feliz. Nesse estgio o provedor do servio precisa estar ciente dos custosacarretados e dos preos do mercado para servios semelhantes.

O cliente ficar insatisfeito com um provedor de servios que algumas vezes supera as expectativase outras vezes desaponta. Oferecer uma qualidade constante um dos aspectos mais importantesmas tambm um dos mais difceis do setor de servios.

Por exemplo, um restaurante precisa comprar ingredientes frescos, os chefs precisam trabalharjuntos para oferecer resultados uniformes e espera-se que no haja grandes diferenas de estiloentre a equipe que atende. Um restaurante s obtm trs estrelas quando consegue oferecer amesma qualidade superior durante um longo perodo. Esse nem sempre o caso: h mudanasna equipe que atende, um sistema bem-sucedido pode no perdurar e os chefs se demitem paraabrir seu prprio restaurante. A oferta de qualidade constante superior tambm significa que asatividades componentes precisam ser coordenadas: quanto melhor e mais eficientementefuncionar a cozinha, mais rapidamente os convidados podem ser servidos.

4

_ _p g _ Q g

Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais

Assim, a qualidade geral resultado da qualidade de vrios processos componentes que juntosresultam no servio oferecido. Esses processos componentes formam uma cadeia, e as ligaesentre eles afetam todos eles e tambm a qualidade do servio. A coordenao satisfatria dosprocessos componentes exige no s uma qualidade adequada quando se executa cada processocomo tambm uma qualidade constante.

2.1.1 Garantia de qualidadeO fornecimento de produtos ou servios exige atividades. A qualidade do produto ou serviodepende em grande parte do modo como essas atividades so organizadas. O Crculo daQualidade de Deming (Figura 2.1) oferece um modelo simples e eficiente de controle daqualidade. O modelo prope que para fornecer qualidade adequada preciso realizar sempre osseguintes passos: Planejar - o que deve ser feito, quando deve ser feito, quem deve fazer, como deve ser feito e

com o uso de qu? Fazer - implementar as atividades planejadas. Conferir- determinar se as atividades apresentaram o resultado esperado. Agir - ajustar os planos com base nas informaes obtidas durante a inspeo.

A interveno eficaz e a tempo significa que as atividades dividem-se em processos com os seusprprios planos e oportunidades para inspecionar. preciso que esteja claro quem so osresponsveis na organizao e que autoridade eles tm para alterar os planos e procedimentos, nos para todas as atividades como tambm para todos os processos.

Figura 2.1 - Crculo da Qualidade de Deming

5

Direo da rotao

Melhoria daqualidade

Gerenciamento da qualidade1 Planejar2 Fazer3 Conferir4 Agir

Garantia da qualidade

ITIL

ISO-90

00

F P

C A

2 13 4

_ _p g _ Q g


O Dr. Edward Deming foi um estatstico americano que o general Douglas MacArthur levou para oJapo depois da Segunda Guerra Mundial a fim de ajudar a reerguer a economia japonesa arrasada.Durante a dcada de 1930 ele havia desenvolvido teorias sobre o melhor uso possvel doconhecimento especializado e da criatividade em organizaes americanas, mas devido Depressoas suas idias no foram aceitas nos Estados Unidos. No entanto os seus mtodos de otimizao foramadotados com sucesso no Japo.

Eis algumas afirmaes clssicas de Deming: O cliente a parte mais importante da linha de produo. No suficiente ter clientes satisfeitos; o lucro vem dos clientes que voltam e dos que elogiam o seu

produto ou servio para os amigos e conhecidos. A chave para a qualidade est na reduo da falta de regularidade. Elimine as barreiras entre os departamentos. Os gerentes devem aprender a assumir a responsibilidade e a exercer liderana. Melhore constantemente. Institua um programa vigoroso de educao e auto-aprimoramento. Institua o treinamento no trabalho. A transformao tarefa de todos.

O gerenciamento da qualidade responsabilidade de todos os que trabalham na organizaoprovedora do servio. Todos os empregados precisam estar cientes de como a sua contribuiopara a organizao afeta a qualidade do trabalho oferecido pelos colegas e, conseqentemente, osservios fornecidos pela organizao. O gerenciamento da qualidade tambm significa procurarcontinuamente oportunidades de melhorar a organizao e implementar as atividades demelhoria da qualidade.

A garantia da qualidade uma questo de poltica dentro da organizao. o conjunto completode medidas e procedimentos usados pela organizao para garantir que os servios fornecidoscontinuem a atender s expectativas do cliente e aos acordos pertinentes. A garantia da qualidadeassegura que os aperfeioamentos resultantes do gerenciamento da qualidade sero mantidos.

O sistema da qualidade a estrutura organizacional relacionada s responsabilidades,procedimentos e recursos para implementar o gerenciamento da qualidade.

A srie de padres da ISO 9000 freqentemente usada para desenvolver, definir, avaliar emelhorar os sistemas da qualidade.

6

_ _p g _ Q g

Padro de qualidade ISO 9000:

Algumas organizaes exigem que os seus fornecedores tenham um certificado ISO 9001 ou ISO9002. Esse certificado prova que o fornecedor tem um sistema de qualidade adequado cuja eficincia regularmente avaliada por um auditor independente.

A ISO a Organizao Internacional para a Padronizao (International Organization forStandardization). Um sistema da qualidade que se conforma ao padro ISO garante que: o fornecedor tomou as medidas para ser capaz de fornecer a qualidade acordada com os clientes; o gerenciamento avalia regularmente o funcionamento do sistema da qualidade e usa os resultados

de auditorias internas para implementar medidas de aperfeioamento onde isso for necessrio; os procedimentos do fornecedor so documentados e comunicados queles que so afetados por eles; as reclamaes do cliente so registradas, tratadas em tempo hbil e usadas para melhorar o servio

onde for possvel; o fornecedor controla os processos de produo e pode melhor-los.

Um certificado ISO no significa uma garantia absoluta da qualidade do servio oferecido masindica efetivamente que o fornecedor considera seriamente a garantia de qualidade e est preparadopara discuti-la.

A nova srie de padres ISO 9000, a ISO-9000-2000, enfatiza ainda mais que a anterior acapacidade de uma organizao aprender com a experincia e implementar a melhoria contnua daqualidade.

2.1.2 Maturidade organizacionalA experincia com a melhoria da qualidade dos servios de TI mostrou que raramente suficienteestruturar e definir as prticas vigentes. As causas de um descompasso entre o servio oferecido eas exigncias do cliente relacionam-se frequentemente com o modo como a organizao de TI gerenciada. A melhoria permanente da qualidade requer um certo grau de maturidade daorganizao.

A Fundao Europia para o Gerenciamento da Qualidade foi criada em 1988 por catorze grandescompanhias europias, com o apoio da Comisso Europia. O objetivo da EFQM (EuropeanFoundation for Quality Management) promover o Gerenciamento da Qualidade Total, que visamaximizar a satisfao do cliente e do empregado, o reconhecimento da sociedade e os resultados nodesempenho.

O Modelo de Excelncia no Negcio, que de modo geral se conhece simplesmente como modelo daEFQM, amplamente aceito como a principal estrutura estratgica para gerenciar umaorganizao que visa a melhoria equilibrada e contnua de todos os aspectos pertinentes ao negcio.Atualmente mais de 600 empresas e organizaes de pesquisas europias integram a EFQM. Paramais informaes: http://www.efqm.org.

O modelo da Fundao Europia para o Gerenciamento da Qualidade (European Foundationfor Quality Management - EFQM) (Figura 2.2) til na determinao da maturidade de umaorganizao. Ele identifica as principais reas a serem consideradas quando se gerencia umaorganizao.

Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais 7

_ _p g _ Q g


O Crculo da Qualidade de Deming est incorporado no modelo da EFQM. Adotam-se aes(estratgia, polticas) com base no que se obteve nas reas de resultados. Essas aes servem parasustentar o planejamento (por exemplo, a estrutura dos processos) que deve posteriormente levaraos resultados desejados. O EFQM identifica nove reas.

Figura 2.2 - Modelo da EFQM (O EFQM Excellence Model - Modelo de Excelncia da EFQM - uma marca registrada)

Como ferramenta complementar, a organizao da qualidade holandesa INK dividiu o modeloda EFQM em estgios que indicam at que ponto uma companhia implementou oGerenciamento da Qualidade Total numa rea especfica ou em geral.

Os estgios so cinco: Concentrado no produto - tambm conhecido como para um fim especfico e concentrado

no rendimento; todas as pessoas da organizao trabalham arduamente mas seus esforosevidenciam pouca orientao.

Concentrado no processo - tambm conhecido como ns conhecemos o nosso trabalho; odesempenho da organizao planejado e suscetvel de repetio.

Concentrado no sistema - ou cooperao entre departamentos. Concentrado na cadeia - tambm conhecido como parceria externa; a organizao se

concentra no valor que ela agrega na cadeia de provedor-consumidor de que ela faz parte. Concentrado na qualidade total - tambm conhecido como cu na terra; a organizao

atingiu o estgio em que um foco contnuo e equilibrado no aperfeioamento tornou-se umasegunda natureza.

As reas cobertas pelo modelo da EFQM podem se combinar com os nveis de maturidadeorganizacional. Pode-se usar questionrios para determinar o grau de maturidade da organizaoem cada uma dessas reas. Auditores internos ou externos podem realizar essa avaliao.

Quando uma organizao determina a sua maturidade ela pode desenvolver uma estratgia parao aperfeioamento que mais tarde pode ser desenvolvida ainda mais, convertendo-se num plano.O plano, baseado no modelo e cobrindo um perodo de um ano, descreve quais aperfeioamentosdevem ser feitos em aspectos especficos de cada rea e como. Repetindo esse processo de auto-avaliao e planejamento, a cada ano a organizao se torna mais consciente de como estamadurecendo. As principais vantagens dessa abordagem so: a possibilidade da organizaomelhorar passo a passo a sua qualidade; a visibilidade dos resultados intermedirios; apossibilidade do gerenciamento conduzir a organizao com base na sua estratgia.

8

Liderana

Pessoas

Parceria eRecursos

Resultadospara as Pessoas

Resultados deDesempenhoFundamentais

Organizao Resultados

Poltica eEstratgia

Processos Resultadospara os Clientes

Resultadospara a Sociedade

_ _p g _ Q g

Alm do mtodo da EFQM existem muitos outros tipos de auto-avaliao e mtodos deinvestigao da qualidade. Alguns se concentram sobretudo no interior dos processos. Deve-se terem mente que os aperfeioamentos em partes da organizao interna podem ter um efeito apenaslimitado sobre os resultados se, por exemplo, no houver melhoria nas relaes com os clientes,na satisfao dos empregados e das chefias ou se a estratgia e a poltica da organizao no foremclaras.

No setor de TI o processo de melhoria da maturidade mais conhecido no contexto doCapability Maturity Model (CMM). Esse mtodo de aperfeioamento de processo foidesenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University. O CMMest interessado na melhoria da maturidade dos processos de criao de software. O CMM ofereceum modelo em estgios que inclui os seguintes nveis: Inicial - os processos ocorrem para fins especficos. Passvel de repetio - os processos foram projetados de forma a possibilitar a repetio da

qualidade do servio. Definido - os processos foram documentados, padronizados e integrados. Gerenciado - a organizao mensura os resultados e conscientemente os usa para melhorar a

qualidade dos seus servios. Otimizao - a organizao otimiza conscientemente o projeto dos seus processos para

melhorar a qualidade dos servios ou para desenvolver uma nova tecnologia ou novos servios.

Desde 2002 esse modelo de estgios foi sucedido pelo CMMI: CMM Integrado. Esse novomodelo ainda se baseia no mtodo j conhecido do CMM mas contm tambm um modelo dematuridade contnua mais flexvel. Os modelos de maturidade baseados nos nveis de maturidadedo CMM foram igualmente desenvolvidos para o Gerenciamento de Servios em TI.

O desenvolvimento e a manuteno de um sistema da qualidade que atenda s exigncias da srieda ISO 9000 (ISO-9000-2000) pode ser considerado uma ferramenta para a organizao atingire manter o nvel de maturidade concentrado no sistema (ou gerenciado no CMM de Serviosde TI). Esses padres da ISO enfatizam a definio, a descrio e o projeto dos processos.

Quando avaliamos a maturidade de uma organizao no podemos nos restringir ao provedor deservio. O nvel de maturidade do cliente (Figura 2.3) tambm importante. Se h grandesdiferenas de maturidade entre o provedor e o cliente, estas tero de ser consideradas para que seimpea um descompasso na abordagem, nos mtodos e nas expectativas mtuas.Especificamente, isso afeta a comunicao entre o cliente e o provedor.

Figura 2.3 - Nveis de comunicao e de maturidade: cliente e provedor (fonte: itSMF)

rea de negcios Provedor de Servio de TI

Comunicao horizontal

Comunicao inadequada

Comunic

ao ina

dequad

aMaturidade M

atur

idad

e


_ _p g _ Q g


2.2 Organizao e Polticas

As sees anteriores ilustraram claramente o fato de que a qualidade do servio est intimamenteligada qualidade de uma organizao e s suas polticas. Esta sesso discutir vrios aspectosimportantes da organizao e as polticas que so pertinentes ao gerenciamento de processo.

2.2.1 Viso, objetivos e polticasUma organizao uma forma de cooperao entre as pessoas. Qualquer organizao, desde umclube de xadrez at uma companhia multinacional, depende do compartilhamento de umconceito quanto razo pela qual vale a pena cooperar na organizao. A viso pode ser apossibilidade de ganhar dinheiro vendendo PCs. Contudo, a fim de ser atraente para todos osinteressados nela (por exemplo clientes, investidores, pessoal), a sua organizao ter decomunicar-lhes por que eles devem fazer negcio com voc, por exemplo porque voc o melhor,o mais barato ou o mais divertido. Assim, voc vai querer construir uma imagem adequada. Penseem slogans do tipo Vamos melhorar as coisas ou Voc nunca estar sozinho.

Para comunicar a sua viso, a organizao pode ser definida na forma de uma Declarao daMisso (Figura 2.4). A declarao da misso uma descrio curta e clara dos objetivos daorganizao e dos valores em que ela acredita.

Os objetivos da organizao expem detalhadamente o que ela quer realizar. Os bons objetivostm cinco elementos essenciais: precisam ser especficos, mensurveis, adequados, realistas e comum prazo de consecuo (Specific, Measurable, Appropriate, Realistic and Time-bound -SMART).

A poltica da organizao a combinao de todas as decises e medidas tomadas para definir erealizar os objetivos. Em suas polticas a organizao ir priorizar os objetivos e decidir como elessero atingidos. Evidentemente as prioridades podem mudar com o tempo, dependendo dascircunstncias. Quanto mais claras para os participantes forem as polticas da organizao, menosser preciso definir como o pessoal deve fazer seu trabalho. Em vez de procedimentos detalhados,o pessoal pode usar independentemente as polticas como sua pauta. Polticas formuladas comclareza contribuem para a flexibilidade da organizao, na medida em que todos os seus nveispodem reagir mais rapidamente mudana das circunstncias.

Figurea 2.4 - Viso, objetivos e polticas

10

Medidase controle

Viso

Misso e objetivos

Tarefas e aes

Implementao

Planejamento

- Tempo

- Quantidade

- Qualidade

- Custo e receita

Poltica

_ _p g _ Q g

A implementao de polticas na forma de atividades especficas exige planejamento. Os planosnormalmente so divididos em estgios, para fornecer marcos com os quais o progresso possa sermonitorado. Por exemplo, as polticas podem ser usadas para redigir um plano anual, que depois usado para desenvolver os oramentos. Um plano anual pode ser desenvolvido maisdetalhadamente em planos de departamentos, planos trimestrais ou planos de projeto. Cada umdesses planos contm alguns elementos: um programa de atividades, os recursos exigidos e osacordos relativos qualidade e quantidade dos produtos ou servios a serem entregues.

A realizao das atividades planejadas exige ao. As aes so alocadas para o pessoal comotarefas ou terceirizadas para organizaes externas.

Quando a misso da organizao traduzida em objetivos, polticas, planejamento e tarefas,existe o risco de que depois de algum tempo a misso, os objetivos ou as polticas sejamesquecidos. Assim, importante que a cada estgio ns meamos se a organizao ainda estavanando na direo certa e adotemos aes corretivas onde for necessrio.

Portanto temos que medir se a organizao ou seus processos cumprem os objetivos e para isso hvrios mtodos disponveis, sendo o Balanced Score Card (BSC) um dos mais usados pelasempresas. Nesse mtodo os objetivos da organizao ou do processo em questo so usados paradefinir os Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Tais FCSs so definidos para algumas reas deinteresse ou perspectivas: clientes/mercado, processos de negcio, pessoal/inovao e finanas,cujos parmetros determinados para medi-los so conhecidos como Principais Indicadores deDesempenho (PID). Onde for necessrio, eles podem ser subdivididos em Indicadores deDesempenho (ID).

Os Principais Indicadores de Desempenho, ou PID, so parmetros para medir o progresso comrelao aos principais objetivos ou Fatores Crticos de Sucesso (FCS) na organizao ou processo.

O resultado das medies e as circunstncias mutveis podem levar modificao dos processos,tarefas, planos, polticas e at mesmo a uma mudana dos objetivos, da misso e da viso daorganizao. Quanto mais madura estiver a organizao, melhor esta ir lidar com tais mudanas.

Se o departamento de TI d suporte aos interesses da empresa, os seus objetivos decorrero dosobjetivos do negcio. O departamento de TI pode ter, por exemplo, o seguinte objetivo:Contribuir para o vigor competitivo do negcio. Os objetivos especficos do departamento deTI sero ento desenvolvidos com base nesse objetivo geral. Dependendo da natureza do negciosero definidos para o departamento de TI objetivos relacionados a segurana, acessibilidade,velocidade de reao, sofisticao tcnica etc..

2.2.2 Horizonte de planejamentoQuando consideramos as polticas e o planejamento de um departamento de TI precisamos estarcientes das ligaes entre o planejamento para o negcio como um todo, para os sistemas deaplicao e para a infra-estrutura tcnica. Quando planejamos a rede e as aplicaes de umnegcio, o departamento de TI ter de ficar frente do planejamento geral para garantir que onegcio tenha uma infra-estrutura de TI na qual possa se desenvolver. A Figura 2.5 d umexemplo das ligaes entre os vrios planos.


_ _p g _ Q g


Figura 2.5 - Horizontes de planejamento

A infra-estrutura tcnica dedica a maior parte do tempo planejando o seu papel como suportee cada vez menos busca vnculos claros com as atividades de apoio ao negcio. Odesenvolvimento de uma infra-estrutura tcnica exige tempo e o fato de os sistemas deinformao e o negcio dependerem da infra-estrutura tcnica limita a velocidade em que asmudanas podem ser implementadas. Alm disso, o desenvolvimento de uma infra-estruturatcnica exige um investimento significativo, sendo preciso considerar o perodo durante o qualele pode se depreciar.

O tempo de planejamento mais curto para as aplicaes, uma vez que estas so projetadas paraobjetivos especficos do negcio. O planejamento do ciclo de vida da aplicao baseia-sesobretudo nas funes do negcio a serem fornecidas pelo sistema, de acordo com as quais seconsidera a tecnologia adequada.

Os planos do negcio, baseados na estratgia da organizao, cobrem normalmente um anocalendrio ou financeiro. Oramento, planejamento e relatrios de progresso, tudo incide nesseperodo. Em alguns mercados o tempo do ciclo de planejamento tornou-se at mais curto graas reduo do tempo do ciclo de desenvolvimento do produto.

O planejamento deve tratar de quatro elementos: Tempo - esse o fator mais fcil de determinar. Ele definido por uma data de incio e uma

data de fim e freqentemente se divide em estgios. Quantidade - os objetivos precisam ser mensurveis, para que se possa monitorar o progresso.

Palavras como melhores e mais rpidos so insuficientes para os objetivos de planejamento. Qualidade - a qualidade dos resultados deve ser apropriada para o objetivo. Custos e rendimentos - os resultados devem estar em proporo com o que se espera quanto

aos custos, esforos e rendimentos.

As diferenas entre os tempos de planejamento ocorrem no s entre reas como tambm entreos diversos nveis de atividades e processos (estratgicos, tticos e operacionais).

2.2.3 CulturaAs organizaes que querem mudar, por exemplo para melhorar a qualidade dos seus servios,acabaro por enfrentar a cultura organizacional existente. A cultura organizacional, ou culturacorporativa, diz respeito ao modo como as pessoas lidam umas com as outras na organizao, aomodo como as decises so tomadas e implementadas e atitude dos empregados em relao aoseu trabalho, aos clientes, aos provedores, superiores e colegas.

12

Infra-estruturatcnicaNegcio

Tempo

Aplicaes

1 ano

_ _p g _ Q g

A cultura - que depende dos padres e valores das pessoas da organizao - no pode sercontrolada, mas pode ser influenciada. Influenciar a cultura de uma organizao exigegerenciamento na forma em que uma poltica clara, coerncia e diretrizes relacionadas aogerenciamento de recursos humanos que ofeream apoio.

A cultura corporativa pode ter uma grande influncia no fornecimento de servios de TI. Osnegcios valorizam, de vrios modos, a inovao. Numa organizao estvel na qual a culturavaloriza pouco a inovao ser difcil ajustar os seus servios de TI para que eles fiquem emsintonia com as mudanas da organizao do cliente. Se o departamento de TI instvel, acultura que valoriza a mudana pode apresentar uma grave ameaa qualidade dos seus servios.Nesse caso a situao pode evoluir para um conflito generalizado, em meio ao qual muitasmudanas no controladas podem levar a um grande nmero de erros.

2.2.4 Gerenciamento de Recursos HumanosA poltica de pessoal desempenha um papel importante e estratgico no cumprimento dosobjetivos de longo prazo de uma organizao (veja tambm o modelo da EFQM). Ela tambmpode ser usada como um instrumento para mudar a cultura corporativa. O objetivo do modernogerenciamento de pessoal otimizar o desempenho de todos os profissionais da organizao,valendo-se de instrumentos como recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento decarreira, motivao e prmios.

O Gerenciamento de Recursos Humanos (GRH) a principal forma de gerenciamento modernode pessoal. O Gerenciamento de Recursos Humanos baseia-se em duas premissas: O gerenciamento de pessoal deve contribuir para os objetivos da organizao. Se as

organizaes precisam reagir melhor e mais rapidamente, num ambiente que muda num ritmocada vez mais acelerado, isso acaba por afetar a utilizao, a qualidade e o nmero deprofissionais.

Dar aos empregados da organizao oportunidade de desenvolver e usar as suas habilidades uma medida que beneficia a organizao.

Existem trs abordagens para o GRH: A abordagem rigorosa considera os recursos humanos um meio de produo que precisa ser

organizado do modo mais eficiente e eficaz possvel. Na medida em que a estratgia corporativa determinada por fatores econmicos, tcnicos e de mercado, isso se aplica tambm polticade pessoal. Essa abordagem no valoriza do mesmo modo todos os empregados. Algunsempregados do ncleo so estrategicamente mais importantes que os empregados perifricos,facilmente substituveis. Por exemplo, uma companhia pode optar por empregarpermanentemente apenas o pessoal do ncleo e usar para o restante um pool de pessoal comcontrato para projetos especficos.

A abordagem moderada enfatiza que fazer o melhor uso possvel do potencial humano e dasoportunidades ser benfico para o negcio. Os empregados modernos tm alto nveleducacional, so ambiciosos e preparados para investir muito no trabalho. Por essa razo seupotencial precisa ser identificado cedo e desenvolvido continuamente (desenvolvimento decarreira, poltica de treinamento). Ao selecionar a estratgia e a poltica a serem adotadas, onegcio deve realizar escolhas baseadas no talento e no potencial dos seus empregados.

A abordagem integrada volta-se para os interesses que o pessoal e o gerenciamentocompartilham numa organizao. Para atingir os objetivos da organizao preciso que hajaum bom fluxo, movimento e escoamento de pessoal. As mudanas no mercado e naorganizao (por exemplo, avanos na tecnologia) levam a constantes mudanas na necessidadede habilidades dos profissionais.


_ _p g _ Q g


Todos os aspectos da poltica de pessoal precisam ser cuidadosamente coordenados. Amovimentao dos empregados na organizao, determinando e desenvolvendo as habilidades(competncia) e promovendo a mobilidade no mercado interno de trabalho, est se tornandocada vez mais importante nas organizaes.

A qualidade do servio oferecido por uma organizao ser beneficiada caso se faa o melhor usopossvel do potencial dos seus empregados. Isso facilita o aperfeioamento contnuo. Osinstrumentos para o gerenciamento de qualidade na poltica de pessoal incluem: Implementao da Poltica - comunicar a todos os empregados como e at que ponto seu

trabalho contribui para a realizao dos objetivos da organizao. Uma condio importantepara o sucesso da implementao da poltica que ela se estenda a todas as camadas dogerenciamento.

Atribuio de poder - dar aos empregados a oportunidade de organizar e implementar seutrabalho consultando-se com a organizao. O grau de atribuio de poder determina at queponto os empregados podem ser considerados responsveis pela qualidade do trabalho queapresentam.

Responsabilidade - decorre da implementao da poltica e da atribuio de poder. Se umempregado foi informado do que se espera dele e teve oportunidade de organizar eimplementar o trabalho como desejou, ento ele pode ser considerado responsvel por essetrabalho. A responsabilidade pode ser usada como base para avaliar e premiar os empregados.O prmio pode ser tangvel (salrio) ou intangvel, por exemplo, reconhecimento, novasoportunidades de desenvolvimento e de carreira.

Gerenciamento de Competncia - um meio de utilizar a competncia disponvel naorganizao do modo mais eficiente possvel. tambm um meio de desenvolversistematicamente a competncia de que a organizao necessita. Essa abordagem mapeia acompetncia exigida pelos processos e projetos e tambm a competncia dos empregados. Aoorganizar os empregados focaliza-se no s na obteno de uma boa combinao entre acompetncia exigida e a disponvel, mas tambm as oportunidades de desenvolver acompetncia, transferir conhecimentos especializados e aprender habilidades. Mentores ouinstrutores podem auxiliar os empregados e formar grupos de interesse tambm ajuda na trocade experincias e incentiva o desenvolvimento de uma nova competncia.

2.2.5 Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente de TIA qualidade dos servios de TI depende muito de um bom relacionamento com os clientes daorganizao de TI. Esse relacionamento fornece a base para combinar e atualizar os acordos entreas reas de negcio e o departamento de TI. O Gerenciamento do Relacionamento com o Clientede TI trata da manuteno de uma relao com os clientes e da coordenao com as suasorganizaes nos nveis estratgico, ttico e operacional. A Figura 2.6, um diagrama das relaescom o cliente, ilustra a comunicao horizontal entre o cliente e a organizao de TI no que dizrespeito ao suporte e coordenao. A comunicao vertical refere-se a polticas, controle ecomunicao.

14

_ _p g _ Q g

Figura 2.6 - Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente de TI

No Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente de TI o maior desafio garantir que hajaum relacionamento bom e eficiente, em todos os nveis, entre a organizao de TI e a organizaodo cliente. Contudo a extenso do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente de TI serdiferente em cada nvel. Por exemplo, a maioria das Centrais de Servios atua num nveloperacional, ao passo que o controle dos Nveis de Servio tarefa do Gerenciamento doRelacionamento do Nvel de Servio, num nvel mais ttico da organizao. O Gerenciamentodo Relacionamento com o Cliente de TI tambm pode desempenhar um papel de suporte, porexemplo organizando pesquisas entre os clientes e os usurios, fornecendo informaes etc..

O usurio aquele que tem as mos no teclado, o empregado que usa os servios de TI para as suasatividades rotineiras.

O cliente aquele que paga as contas, a pessoa que est autorizada a concluir um acordo com aorganizao de TI sobre a oferta de servios de TI (por exemplo um Acordo de Nvel de Servio, ouANS) e que responsvel por garantir que os servios de TI sero pagos.

Obviamente o cliente que paga as contas tambm pode desempenhar o papel do usurio que temas mos no teclado , em muitas situaes.

O Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente de TI tem um papel importante nodesenvolvimento do Alinhamento Estratgico entre a organizao de TI e a organizao quecompra os servios de TI. Na prtica isso envolve sobretudo a manuteno de um contato com aorganizao do cliente e a explorao das opes para ligar os objetivos estratgicos das duasorganizaes. Isso ir constituir a base para um relacionamento de longo prazo no qual aorganizao de TI se concentra no cliente e prope solues de TI que o ajudem a atingir seusobjetivos de negcio. Dada a natureza dinmica tanto da organizao clientes quanto daorganizao de TI, o ritmo de mudana em ambas tambm deve ser coordenado.

Os acordos com o cliente sobre os servios a serem fornecidos so transformados assim empropostas de nvel de servios por meio do Gerenciamento do Nvel de Servio. Por exemplo, seo cliente quer implantar uma Intranet na empresa preciso entrar em acordo quanto disponibilidade, ao suporte ao usurio, implementao das solicitaes de mudana e ao preo,formalizados num Acordo de Nvel de Servio (ANS).

OfertaProcura

Gerentes de departamentoGerentes de projeto

Usurios

Gerentesde Negcio

Detentoresdo oramento

Organizao do cliente Organizao de TI

AlinhamentoEstratgico

Nveisde ServioPedidos deMudana

Suporte

Estratgico

Ttico

Operacional

Comunicao

Poltica

Gerenciamento do Relacionamentocom o Cliente de TI

Gerenciamentode TI

Gerenciamento deNvel de Servios

Gerenciamento de MudanasGerenciamento de Incidentes

Central de ServiosProduo


_ _p g _ Q g


Se a organizao do cliente necessita executar mudanas (expanso ou modificao) nos serviosde TI includos nos acordos formalizados no ANS, apresenta-se uma Requisio de Mudana eo Gerenciamento de Mudanas processa ento o pedido. As mudanas que esto fora dos acordosvigentes so apresentadas no processo de Gerenciamento do Nvel de Servio.

Na maioria dos casos os usurios podem contatar uma Central de Servios para essas requisiese dvidas operacionais e para comunicar problemas.

A Figura 2.6 fornece informaes sobre a comunicao horizontal e vertical e tambm sobre ohorizonte de planejamento dos processos. A coordenao num nvel estratgico tem umhorizonte de planejamento de vrios anos. O Gerenciamento do Nvel de Servio ocupa-se dosacordos no nvel ttico, com um horizonte de planejamento de cerca de um ano. Osgerenciamentos de Mudana, Central de Servios e Incidentes ocupam-se do nvel operacional,com um horizonte de planejamento de meses, semanas, dias e at mesmo horas.

2.3 Gerenciamento de ProcessoTodas as organizaes almejam realizar a sua viso, sua misso, seus objetivos e polticas, e issosignifica que preciso realizar atividades adequadas. Voltando ao exemplo do restaurante, asatividades adequadas incluem comprar verduras, manter a contabilidade, encomendar materialde publicidade, receber os clientes, limpar as mesas, descascar batatas e fazer caf.

Com uma relao to desestruturada, algo ser esquecido e bem provvel que fiquemosconfusos. Assim, uma idia melhor estruturar as atividades. Preferivelmente elas devem estardispostas de um modo que nos possibilite ver como cada grupo de atividades contribui para osobjetivos do negcio e como eles se relacionam.

Esses grupos de atividades so conhecidos como processos. Se a estrutura de processo de umaorganizao est definida com clareza, ela mostra: O que h para fazer. Qual o resultado esperado. Como medimos se os processos apresentam os resultados esperados. Como os resultados de um processo afetam os de outro processo.

As perguntas da Figura 2.7 sempre surgem na abordagem baseada no processo, tpica domoderno Gerenciamento de Servio em TI. As ferramentas para responder a essas perguntasesto direita na Figura 2.7.

16

_ _p g _ Q g

Figura 2.7 - Um modelo simples de aperfeioamento de processo

2.3.1 ProcessosQuando organizamos as atividades em processos no usamos a alocao de tarefas existentes enem as divises departamentais existentes. Essa uma escolha consciente, pois quando optamospor uma estrutura de processo podemos freqentemente mostrar que na organizao algumasatividades esto descoordenadas, duplicadas, negligenciadas ou so desnecessrias.

Um processo uma srie de atividades logicamente relacionadas dirigidas para um objetivo definido.

Em vez disso, nos voltamos para o objetivo do processo e as relaes com outros processos. Umprocesso uma srie de atividades realizadas para converter a entrada numa sada (Figura 2.8).Podemos associar a entrada e a sada de cada processo aos padres e caractersticas de qualidadepara conseguirmos informaes sobre os resultados a serem obtidos pelo processo. Isso produzcadeias de processos que mostram o que entra na organizao e qual o resultado doprocessamento, assim como pontos de controle nas cadeias para monitorar a qualidade dosprodutos e servios oferecidos pela organizao.

Os padres para o output de cada processo precisam ser definidos de tal forma que toda a cadeiade processos atenda ao objetivo corporativo, se cada processo est de acordo com o seu padropr-estabelecido. Se o resultado de um processo concorda com o padro definido, esse processo eficaz. Se as atividades do processo tambm so realizadas com o mnimo de esforo e custoexigidos, ento o processo eficiente. O objetivo do gerenciamento de processo usar oplanejamento e o controle para garantir que os processos sejam eficazes e eficientes.

Podemos estudar cada processo separadamente para otimizar a sua qualidade. O proprietrio doprocesso responsvel pelos resultados do processo. O gerente de processo responsvel pelarealizao e pela estrutura do processo e deve comunic-las ao proprietrio deste. As pessoas quetrabalham no processo so responsveis por atividades definidas, sendo que essas atividades socomunicadas ao proprietrio do processo.

Onde vocdeseja estar?

Onde estamos?

Como chegamosaonde queremos estar?

Como sabemosque chegamos? Mtrica

Aperfeioamentodo processo

Avaliao

Objetivos de viso e

de negcio


_ _p g _ Q g


Figura 2.8 - Diagrama de processo

A combinao lgica das atividades resulta em claros pontos de transferncia nos quais aqualidade dos processos pode ser monitorada. No exemplo do restaurante podemos separar aresponsabilidade pela compra e pelo preparo dos pratos, de modo a evitar que os chefs precisemcomprar alguma coisa e possam gastar demais com ingredientes frescos que no agregam valor.

O gerenciamento da organizao pode exercer controle com base na qualidade do processo,demonstrada pelos dados dos resultados de cada um. Na maioria dos casos j existir acordoquanto aos indicadores de desempenho e aos padres pertinentes. O controle do dia-a-dia doprocesso pode ento ser passado para o gerente do processo. O proprietrio do processo ir avaliaros resultados com base num relatrio de indicadores de desempenho e verificar se estes atendemao padro acordado. Sem indicadores claros o proprietrio do processo teria dificuldade emdeterminar se o processo est sob controle e se os aperfeioamentos planejados esto sendoimplementados.

Os processos freqentemente so definidos com o uso de procedimentos e instrues detrabalho.

Um procedimento uma descrio de atividades logicamente relacionadas e de quem as realiza. Elepode incluir estgios de diferentes processos. Um procedimento define quem faz o qu, e variadependendo da organizao.

Um conjunto de instrues de trabalho define como uma ou mais atividades de um procedimentodevem ser realizadas.

A Figura 2.9 mostra o modelo de processo baseado na abordagem da ITIL que fundamenta osprocessos de Gerenciamento de Servios em TI expostos neste livro.

18

Atividades

Mensurao & controle

Padro

OutputInput

Poltica

_ _p g _ Q g

Figura 2.9 - Modelo genrico de processo da ITIL

2.3.2 Processos e departamentosA maioria das empresas est organizada de forma hirrquica. Elas possuem departamentos queso responsveis por um grupo de empregados. Existem diversos modos de estruturar osdepartamentos: por cliente, produto, regio ou disciplina, por exemplo. Os servios de TIgeralmente dependem de vrios departamentos, clientes ou disciplinas. Por exemplo, se h umservio de TI para oferecer aos usurios tal como o acesso a um programa de contabilidade numcomputador central, isso envolver vrias disciplinas. O centro de processamento de dadosprecisa tornar acessveis o programa e o banco de dados, o departamento de dados etelecomunicaes precisa tornar acessvel o centro de processamento de dados e o departamentode suporte a PC precisa oferecer aos usurios uma interface para acessar a aplicao.

Processos que envolvem diversos departamentos podem monitorar a qualidade de um serviopelo monitoramento de alguns aspectos da qualidade, como por exemplo acessibilidade,capacidade, custo e estabilidade. Uma organizao de servios tentar ento combinar essesaspectos da qualidade com as exigncias do cliente. A estrutura desses processos pode garantir queestejam disponveis dados adequados sobre os servios oferecidos, de modo que o planejamentoe o controle dos servios possam ser melhorados.

Controle de processo

Atividades e Subprocessos

Recursos Papis

Capacitadores de processo

Input eEspecificaesde Input

Proprietrio do processo

Objetivo do processo

Parmetros de qualidade e

Indicadores Principais de Desempenho

Processo

Output e Especificaes de Output


_ _p g _ Q g


Figura 2.10 - Processos e departamentos (exemplo)

A Figura 2.10 mostra um exemplo bsico das combinaes de atividades num processo (indicadaspelas linhas tracejadas).

2.3.3 Gerenciamento de Servios em TIO Gerenciamento de Servios em TI conhecido sobretudo como a abordagem concentrada noprocesso e no servio ao que inicialmente se conhecia como Gerenciamento de TI. Neste captulodemonstramos que os processos devem sempre possuir um objetivo definido. O objetivo dosprocessos de Gerenciamento de Servios contribuir para a qualidade dos servios de TI. Ogerenciamento de qualidade e o controle do processo fazem parte da organizao e de suaspolticas. Com uma abordagem concentrada no processo temos de considerar tambm a situaodentro de uma organizao (polticas, cultura, tamanho etc.).

A ITIL, a abordagem mais conhecida ao Gerenciamento de Servios em TI, no prescreve o tipode organizao; em vez disso ela expe as relaes entre as atividades nos processos, que sopertinentes a qualquer organizao. Isso fornece uma estrutura para a troca de experincias entreorganizaes. Essa abordagem fornece tambm uma estrutura para aprender com a experincia deorganizaes dinmicas.

20

Organizaodo projeto

Automao doEscritrio e

Telecomunicao

Gerenciamentode Rede

Central deServios

OperaesFORA

DENTRO

Gerenciamentoem TI

Departamentode Software

Manuteno deSoftware e

Gerenciamentode Aplicao

_ _p g _ Q g

3 Introduo ao ITILEste captulo descreve a estrutura e os objetivos da IT Infrastracture Library - ITIL e asorganizaes que contribuem para a manuteno da ITIL como o padro das melhores prticaspara o Gerenciamento de Servios em TI.

3.1 CenrioA ITIL surgiu como reconhecimento do fato de que as organizaes esto se tornando cada vezmais dependentes da TI para atingir seus objetivos corporativos. Essa crescente dependnciaresultou numa necessidade cada vez maior de servios de TI com uma qualidade que correspondaaos objetivos do negcio e que atendam s exigncias e expectativas do cliente. Ao longo dos anosa nfase deslocou-se do desenvolvimento de aplicaes de TI para o gerenciamento de servios deTI. Uma aplicao de TI (tambm chamada de sistema de informao) s contribui para realizaros objetivos corporativos quando o sistema est disponvel para os usurios e, na eventualidade deuma falha ou de serem necessrias modificaes, tem o suporte de manuteno e operaes.

No ciclo de vida total dos produtos de TI a operao representa at cerca de 70 a 80% do tempoe do custo totais; o restante gasto em desenvolvimento (ou aquisio) do produto. Desta forma,processos eficazes e eficientes de Gerenciamento de Servios em TI so fundamentais para osucesso de TI. Isso se aplica a qualquer tipo de organizao, grande ou pequena, pblica ouprivada, com servios de TI centralizados ou descentralizados, internos ou terceirizados. Emtodos esses casos o servio precisa ser confivel, regular e de alta qualidade, alm de ter um preoaceitvel.

O Gerenciamento de Servios em TI trata da oferta e do suporte de servios de TI ajustados snecessidades da organizao. A ITIL foi criada para disseminar de modo sistemtico e coeso asmelhores prticas comprovadas de Gerenciamento de Servios em TI. Sua abordagem baseia-sena qualidade do servio e no desenvolvimento de processos eficazes e eficientes.

A ITIL oferece para todas as atividades do departamento de TI, como parte da oferta de servios,uma estrutura comum baseada na infra-estrutura de TI. Essas atividades dividem-se emprocessos, que se usados conjuntamente oferecem uma estrutura eficaz para tornar mais maduroo Gerenciamento de Servios em TI. Cada um desses processos cobre uma ou mais tarefas dodepartamento de TI, tais como desenvolvimento do servio, gerenciamento de infra-estrutura eoferta e suporte de servios. Essa abordagem orientada para o processo possibilita descrever asmelhores prticas do Gerenciamento de Servios em TI de forma independente da estrutura daorganizao.

Muitas dessas melhores prticas so claramente identificveis e na verdade so at certo pontousadas na maioria das organizaes de TI. A ITIL apresenta essas melhores prticas de modocoeso. Seus livros descrevem como esses processos - que eventualmente j foram identificados -podem ser otimizados e como possvel melhorar a coordenao entre eles. Os livros da ITILtambm explicam como os processos podem ser formalizados dentro de uma organizao.Finalmente, eles oferecem um modelo de referncia para a terminologia pertinente dentro daorganizao e ajudam a definir os objetivos e a determinar o esforo exigido.

_ _p g _ Q g


Usando uma abordagem de processo, a ITIL define principalmente o que deve ser includo noGerenciamento de Servios em TI para que se oferea a qualidade exigida dos servios. Aestrutura e a alocao de tarefas e responsabilidades entre funes e departamentos dependem dotipo de organizao, e essas estruturas variam muito entre os departamentos de TI, alm de sealterarem frequentemente. A definio da estrutura dos processos oferece um ponto de refernciacomum que muda com menor velocidade e ajuda a manter a qualidade dos servios de TIdurante e depois das reorganizaes e entre os fornecedores e parceiros enquanto eles tambmmudam.

A relao abaixo identifica alguns benefcios e possveis problemas do uso das melhores prticasda ITIL. Essa relao no pretende ser definitiva, mas aqui apresentada como uma base paraconsiderar alguns dos benefcios que podem ser alcanados e alguns dos erros que podem sercometidos com o uso da ITIL.

Benefcios da ITIL para o cliente/usurio: A oferta de servios de TI torna-se mais orientada para os clientes e os acordos quanto

qualidade do servio melhoram a relao. Os servios so mais bem definidos, na linguagem do cliente e com um detalhamento mais

adequado. A qualidade, a disponibilidade, a confiabilidade e o custo dos servios so mais bem gerenciados. A comunicao com a organizao de TI melhora devido definio dos pontos de contato.

Benefcios da ITIL para a organizao de TI: A organizao de TI desenvolve uma estrutura mais clara, torna-se mais eficiente e mais

concentrada nos objetivos corporativos. A organizao de TI exerce um controle maior sobre a infra-estrutura e os servios pelos quais

responsvel, tornando as mudanas mais fceis de serem gerenciadas. Uma estrutura de processo eficiente fornece uma base para a terceirizao eficiente de

elementos dos servios de TI. A adoo das melhores prticas da ITIL incentiva uma mudana cultural com relao ao

fornecimento do servio e auxilia na introduo de sistemas de gerenciamento de qualidadebaseados na srie da ISO 9000 ou no BS15000.

A ITIL oferece um modelo de referncia coerente para a comunicao interna e a comunicaocom os fornecedores, e tambm para a padronizao e identificao de procedimentos.

Possveis problemas/equvocos no uso da ITIL: A introduo pode exigir muito tempo e requerer um esforo significativo, e eventualmente

pede uma mudana na cultura da organizao. Uma introduo ambiciosa demais pode levar frustrao porque os objetivos nunca so atingidos.

Se as estruturas de processo tornarem-se um objetivo em si, a qualidade do servio pode sernegativamente afetada. Nessa eventualidade procedimentos desnecessrios ou excessivamenteengenhosos so considerados obstculos burocrticos que devem ser evitados sempre quepossvel.

No haver aprimoramento dos servios de TI porque no existe um entendimento sobre o queos processos pertinentes deveriam oferecer, quais seriam os indicadores de desempenhoadequados e como os processos poderiam ser controlados.

O aprimoramento dos servios oferecidos e as redues de custos serem insuficientementevisveis porque os dados de referncia no estavam disponveis para comparao e/ou porqueforam identificados objetivos errados.

22

_ _p g _ Q g

Uma implementao bem-sucedida exige o envolvimento e o empenho de pessoal em todos osnveis da organizao. Deixar o desenvolvimento de estruturas de processo a cargo de umdepartamento especializado pode resultar no isolamento desse departamento na organizao, enessa condio ele pode estabelecer uma direo no aceita por outros departamentos.

Se o investimento em treinamentos adequados e em ferramentas de suporte for insuficienteno se far justia aos processos e o servio no melhorar. O aumento de recursos e de pessoalser necessrio a curto prazo se a organizao j estiver sobrecarregada por atividades rotineirasde Gerenciamento de Servios em TI que no esto usando as melhores prticas.

Esses eventuais problemas e equvocos podem obviamente ser evitados com a compreenso e ouso das melhores prticas da ITIL em sintonia com as necessidades do negcio a que aorganizao de TI d suporte.

3.2 Organizaes

3.2.1 OGCOs direitos autorais da ITIL so de propriedade da Coroa Britnica. A ITIL foi criada peloCCTA, que era a Agncia Central de Computao e Telecomunicaes (Central Computer andTelecommunications Agency) do governo britnico. No dia 1 de abril de 2001 o CCTA deixoude ser uma organizao independente e passou a fazer parte do OGC, o Departamento deComrcio do Governo, rea do Tesouro do Reino Unido que o novo proprietrio da ITIL. Oobjetivo do OGC ajudar o governo britnico a obter, por meio do uso das melhores prticas, opreo mais compatvel com o valor das mercadorias em todas as suas relaes comerciais. OOGC visa modernizar a pesquisa e compra de suprimentos pelo governo e proporcionaraprimoramentos que valham o que custam. O OGC promove o uso das melhores prticas emmuitas reas (por exemplo, gerenciamento de projeto, pesquisa e compra de suprimentos eGerenciamento de Servios em TI). O OGC publica vrias sries de materiais sobre as melhoresprticas, escritos por especialistas britnicos e internacionais de uma srie de organizaes deusurios e fornecedores dos setores pblico e privado.

A ITIL do OGC um conjunto coerente, claro e provado das melhores prticas para oferecerservios de TI eficientes e eficazes.

3.2.2 itSMFO Frum de Gerenciamento de Servios em TI (IT Service Management Forum - itSMF),originalmente conhecido como Frum de Gerenciamento da Infra-estrutura de Tecnologia daInformao (Information Technology Infrastructure Management Forum - ITIMF), o nicogrupo de usurios internacionalmente reconhecido e independente dedicado ao Gerenciamentode Servios em TI. A propriedade do itSMF cabe apenas aos seus integrantes, que tambm so osnicos a oper-lo. O itSMF uma influncia importante e presta uma colaborao valiosa paraos Padres de Melhores Prticas do Setor (Industry Best Practice and Standards) em todo omundo.

A primeira sesso do itSMF foi criada em Londres em 1991. O itSMF Holands (itSMF TheNetherlands) foi o seguinte, criado em novembro de 1993. Atualmente existem captulos emmais de 30 pases de todo o mundo, que colaboram no International itSMF, e outros estosurgindo a cada ano.

Introduo ao ITIL 23

_ _p g _ Q g


Os captulos do itSMF promovem a troca de informaes e experincias que possibilitam sorganizaes de TI melhorar os servios oferecidos. Esses captulos organizam seminrios,conferncias, noites com temas especiais e outros eventos sobre assuntos atuais doGerenciamento de Servios em TI. Alm disso publicam boletins informativos e operam umwebsite para difuso de informaes. Foras-tarefas tambm contribuem para o desenvolvimentoda ITIL.

3.2.3 EXIN e ISEBA fundao holandesa Exameninstituut voor Informatica (EXIN) e o Conselho de Exame deSistemas de Informao (Information Systems Examination Board - ISEB), britnico,desenvolveram conjuntamente um sistema de diplomao para o Gerenciamento de Servios emTI (ITSM). Esse trabalho foi feito em cooperao com o OGC e o itSMF. A EXIN e o ISEBcooperam para oferecer uma srie completa de qualificaes do ITSM em trs nveis: Diploma de Fundamentos (Fundamentos) do Gerenciamento de Servios em TI. Diploma de Profissional (Profissional) de Gerenciamento de Servios em TI. Diploma de Gerente (Mestre) de Gerenciamento de Servios em TI.

O sistema de diplomao baseia-se nas exigncias para desempenhar eficientemente o papelpertinente dentro da organizao de TI. At agora se concederam Diplomas da Fundao paramais de 250.000 profissionais de mais de 100 pases.

O Diploma de Fundamentos destinado a todo o pessoal que precisa estar ciente das principaisatividades de entrega e suporte dos servios de TI e das relaes entre eles. O Diploma dePraticante visa atingir o nvel prtico do desempenho de um processo especfico da ITIL e dastarefas nele includas.

O Diploma de Gerente destinado queles que tm a responsabilidade de controlar todos osprocessos do ITSM, de orientar quanto estrutura e otimizao dos processos e de implement-los de modo a que eles atendam s necessidades do negcio da organizao. Hoje a ITIL reconhecida como o padro global de facto para o Gerenciamento de Servios em TI e representamuito mais do que uma srie de publicaes teis. A estrutura das melhores prticas da ITIL emGerenciamento de Servio em TI um setor completo de organizaes de usurios e vendedores,fornecedores de treinamento formal e de qualificao, ferramentas e servios de consultoria. Nocaptulo 16 pode-se encontrar mais detalhes sobre os diplomas da ITIL.

Figura 3.1 - Ambiente ITIL

24

Qualificaes do ISEB / EXIN

Organizaesdo OGC / itSMF

Publicaes da ITIL

Treinamento

Software

Consultoria

_ _p g _ Q g

A Figura 3.1, Ambiente ITIL, mostra que as organizaes envolvidas tambm fornecem feedbackentre as prticas vigentes (elipses em branco) e a teoria (elipses em cinza) para que a ITIL semantenha atualizada. Alm disso desenvolveram-se extenses e alternativas, algumas das quais, aoseu modo prprio, podem ser consideradas mtodos de Gerenciamento de Servios em TI.Muitas vezes essas alternativas tratam de certos grupos ou organizaes cujos problemasespecficos no so adequamente cobertos pela ITIL.

O que singular na ITIL o fato de ela oferecer uma estrutura genrica baseada na experinciaprtica de uma infra-estrutura global de usurios profissionais.

3.3 As publicaes da ITIL

Cada publicao da ITIL aborda uma parte da estrutura. Todas elas oferecem: Uma descrio resumida do que necessrio para organizar o Gerenciamento de Servios em TI. Uma definio dos objetivos, atividades, inputs e outputs de cada um dos processos necessrios

em uma organizao de IT.

Contudo a ITIL no presceve como essas atividades devem ser implementadas, uma vez que issoser diferente em cada organizao. A nfase incide na abordagem que foi testada na prtica, masela pode ser implementada de vrios modos, dependendo das circunstncias. A ITIL no ummtodo; ela oferece uma estrutura para o planejamento dos processos, papis e atividadesessenciais, indicando as relaes entre eles e que linhas de comunicao so necessrias.

A ITIL se baseia na necessidade de oferecer servios de alta qualidade, enfatizando as relaescom o cliente. A organizao de TI ter de cumprir o que foi acordado com o cliente, o quesignifica manter um bom relacionamento com os clientes e parceiros, por exemplo, osfornecedores.

Parte da filosofia da ITIL se baseia em sistemas de qualidade, dentre os quais a srie da ISO 9000e modelos de Qualidade Total, como a da EFQM. A ITIL d suporte aos sistemas de qualidadecom uma descrio clara dos processos e das melhores prticas em Gerenciamento de Servios emTI. Isso pode reduzir significativamente o tempo necessrio para a obteno do diploma ISO.

Originalmente a ITIL se compunha de um grande nmero de livros, cada um dos quais descreviauma rea especfica da manuteno e operao da infra-estrutura de TI. Dez livros quedescreviam o Suporte a Servios e a Entrega de Servios eram considerados o ncleo da ITIL.Havia outros 40 livros, aproximadamente, sobre assuntos complementares que se relacionavamcom o Gerenciamento de Servios em TI, desde cabeamento at o gerenciamento das relaescom o cliente. No entanto a srie original de livros da IT Infrastructure Library abordavasobretudo o Gerenciamento de Servios em TI com a perspectiva da TI. A Coleo de Perspectivado Negcio (Business Perspective Set), que contm trs ttulos, foi apresentada para possibilitarmelhor alinhamento entre o negcio e a organizao de TI.

Alm disso alguns aspectos da ITIL tinham uma abordagem ligeiramente superada. Todas essaspublicaes mais antigas foram substitudas por edies mais recentes. A Figura 3.2 mostra acoleo atual das publicaes da ITIL sobre as melhores prticas. Os processos de Gerenciamentode Servio, no centro da estrutura, esto divididos nas duas reas mais importantes de Suporte eEntrega.

Introduo ao ITIL 25

_ _p g _ Q g


Figura 3.2 - A estrutura das publicaes da ITIL (fonte: OGC)

A atual coleo de sete publicaes ser (fonte: OGC) atualizada por uma nova verso da ITIL(v3), programada para 2006.

3.3.1 Entrega de ServiosComo foi mencionado, considera-se que o Suporte ao Servio e a Entrega de Servios esto nocentro da estrutura da ITIL para o Gerenciamento de Servios em TI. O livro sobre Entrega deServios descreve os servios de que o cliente precisa para dar suporte aos seus negcios e o que necessrio para fornecer esses servios.

O livro Entrega de Servios trata dos seguintes assuntos: Gerenciamento de Nveis de Servio. Gerenciamento Financeiro para Servios em TI. Gerenciamento da Capacidade. Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI. Gerenciamento da Disponibilidade.

quase impossvel mostrar num diagrama o complexo relacionamento entre os processosdescritos nos livros sobre Suporte ao Servio e Entrega de Servios. O diagrama simplificado daFigura 3.2 ilustra os traos principais.

Gerenciamento de Nveis de ServioO objetivo do Gerenciamento de Nveis de Servio estabelecer com o cliente acordos clarossobre o tipo e a qualidade dos servios de TI a serem entregues e implementar esses acordos.Conseqentemente, o Gerenciamento de Nveis de Servio precisa de informaes sobre asnecessidades do cliente, as facilidades oferecidas pela organizao de TI e os recursos financeirosdisponveis.

O Gerenciamento de Nveis de Servio trata do servio oferecido ao cliente (concentrado nocliente). Ao criar servios baseados nas necessidades do cliente (orientado pela demanda) e noapenas no que no momento vivel do ponto de vista tcnico (orientado pela oferta) aorganizao de TI pode melhorar a satisfao do cliente. O captulo sobre Gerenciamento deNveis de Servio do livro Entrega de Servios descreve: Como a clareza daquilo que se definiu num Acordo de Nvel de Servio otimiza os servios de

TI a um custo que pode ser justificado para o cliente.

26

O

Negcio

A

Tecnologia

Planejamento para Implementar o Gerenciamento do Servio

Gerenciamento da Aplicao

Suporte aos ServiosA Perspectivado Negcio

Gerenciamentoda Infra-

estrutura de TIC

Gerenciamentoda Segurana

Entrega dos Servios

Gerenciamento do Servio

_ _p g _ Q g

Como possvel monitorar e discutir sobre o servio e, quando necessrio, melhor-lo. Como o servio pode receber suporte dos Contratos de Apoio com fornecedores da

organizao.

Gerenciamento Financeiro para Servios em TIO Gerenciamento Financeiro trata do fornecimento prudente de servios de TI. Por exemplo: eleoferece informaes sobre os custos incorridos no fornecimento de servios de TI. Isso possibilitauma avaliao adequada dos custos e benefcios (preo e desempenho) quando se tomam decisessobre mudanas na infra-estrutura de TI ou nos servios de TI. A identificao, alocao,estimativa e monitorao dos custos, como se discute no captulo sobre GerenciamentoFinanceiro do livro Entrega de Servios, so cobertas pela expresso custeamento, que na atualedio da ITIL referida como Elaborao do Oramento e a Contabilizao. Essas ativid

fundamentos de itil

Documents