finanÇas como pilar da governanÇa corporativa · • o objetivo da empresa é a maximização da...

FINANÇAS COMO PILAR DA GOVERNANÇA CORPORATIVA Prof. Haroldo Moura Vale Mota 2014

Material de responsabilidade do professor

O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE RIQUEZA

• O objetivo da empresa é a maximização da riqueza do acionista no longo prazo

Decisão de Investimento

Ativo

Ganho Econômico

Decisão de Financiamento

Capital Terceiros (dívida)

Capital Próprio (acionistas)

Custo Capital

Criação de Valor

• EBITDA • FCF • Etc.

• WACC ( Kd & Ke)

• EVA , CVA • Valor Presente • TBR

• Ativo Total • NCG +

Ativo Fixo

• Kd (risco de crédito)

• Ke (risco de mercado)


GOVERNANÇA CORPORATIVA NA ÓTICA DE FINANÇAS

• A maximização do valor da empresa depende de um eficaz governança corporativa apoiada por finanças.

Criação de Valor

Fortalecer a

estrutura de

capital da empresa

Apoiar o plano de

crescimento

da empresa

Apoiar na manuten-

ção da solidez

financeira

Alinhar as práticas

de governan-

ça corporativa

Governança Corporativa na Ótica de Finanças


• O valor de uma empresa equivale ao valor presente do seu fluxo de caixa esperado descontado para o presente à taxa requerida de retorno pelos investidores (credores e acionistas).

- CAPEX

- NCG

- Δ NCG

Receita – Despesas operacionais

0 1 3 2 n

t

Remuneração requerida pelos Investidores

Valor da Empresa

Credor

Acionista

O VALOR DA EMPRESA E DO CAPITAL DO ACIONISTA


- CAPEX

- NCG

- Δ NCG

Receita – Despesas operacionais

0 1 3 2 n

t

UM OLHAR DE RISCO SOBRE O FLUXO DE CAIXA

Evento de Risco Impacto

Probabilidade


A RECEITA E O MODELO DE NEGÓCIO

(=) Receita Operacional Líquida

A- Tamanho da população

B- Penetração do produto/serviço no mercado %

C- Tamanho do mercado (A x B )

D- Market share %

E- Base de clientes ( C x D )

F- Preço de venda do mix de produtos/serviços

H- Receita Operacional Bruta ( E x F x G )

(-) Impostos Indiretos

Receita Operacional Bruta

IPI, ICMS, PIS, COFINS, ISS


CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS

Receita Operacional Líquida

(-) Custos Variáveis

(-) Despesas Variáveis

Volume

Custo Unitário

Volume

Despesa Unitária

% da Receita (comissão de venda)

Margem de Contribuição

• Gestão da Cadeia de Suprimentos

• Gestão de materiais

• Gestão de Estoques

% Margem de Contribuição


GASTOS OPERACIONAIS DESEMBOLSÁVEIS





• Gestão de Processos

• Estrutura

• Controles

• Cultura

(-) Custos Fixos

(-) Despesas Fixas

EBITDA

% Margem de EBITDA


RISCO ASSOCIADO AOS GASTOS FIXOS

Cenário

Provável

Receita Operacional 10.000

Custos Variáveis (5.000)

Custos Fixos (2.500)

EBITDA 2.500

Cenário

Provável

Receita Operacional 10.000

Custos Variáveis (4.500)

Custos Fixos (3.000)

EBITDA 2.500

Estrutura de Custos Menos Alavancada

Cenário Cenário

Pessimista Otimista

Volatilidade da Receita -50% 50%

5.000 15.000

(2.500) (7.500)

(2.500) (2.500)

0 5.000

Volatilidade do EBITDA -100% 100%

Estrutura de Custos Mais Alavancada

Cenário Cenário

Pessimista Otimista

Volatilidade da Receita -50% 50%

5.000 15.000

(2.250) (6.750)

(3.000) (3.000)

(250) 5.250

Volatilidade do EBITDA -110% 110%

• Os gastos fixos (custos e despesas) elevam o risco operacional do negócio.


LUCRO QUE NÃO SE TRANSFORMA EM CAIXA É ILUSÃO


(-) Custos e Despesas Variáveis


(-) Custo e Despesas Fixas

EBITDA

(-) Imposto de Renda e CSSL

(-) Variação na NCG

Fluxo de Caixa Operacional

Clientes

Estoque Fornece- dores

NCG

∆ NCG = f (∆ Nível de Atividade; ∆ Prazos Médios )


505 455

501 508 563

471 468 434

537 533

4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10

Lojas Marisa

∆ NCG = f (∆ Nível de Atividade; ∆ Prazos Médios)

VARIAÇÃO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

357 395

359 433

603 606

497 539 512

472

4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10

Alpargatas

806

314 233 196

268 282

451 411 301

136

4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10

Gol

952 1.042

931 1.017

762 722

202 73

-101 -94

4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10

Ambev


LUCRO QUE NÃO SE TRANSFORMA EM CAIXA É ILUSÃO





EBITDA




Clientes

Estoque Fornece- dores

NCG

Pagamento

PME PMR

PMP Ciclo Financeiro

NCG

Compra

o

Venda Recebimento

t


O MODELO DE NEGÓCIO POR TRÁS DA NCG

EBITDA




(-) Clientes Prazo Médio de Clientes Receita Bruta Média Diária

(-) Estoques Prazo Médio de Estoque Custo dos Produtos Vendidos Médio Diário

(+) Fornecedores Prazo Médio de Pagamento Compras Média Diária


46,1 58,6 37,4

+

9,7 7,0 5,3

+

58,0 68,9 72,9

+

88 112 92 4,55 5,35 3,88

-

16,7 16,1 17,2

-

7,5 5,4 4,3

-

6,6 6,0 6,0

Saláriosx 360

Receita Líquida

Impostos Oper.x 360

Receita Líquida

NCGx 360

Fornecedoresx 360

Receita Líquida

Receita Líquida

Outros Ativosx 360

Receita Líquida

Estoquesx 360

Receita Líquida

Clientex 360

Receita Líquida

Créditos Fiscaisx 360

Receita Líquida

O CICLO FINANCEIRO DA SEARA ALIMENTOS

• A variação da NCG da Seara foi fortemente influenciada pelas alterações do ciclo financeiro ocorridas no triênio 2001-2005.

2001 2002 2003

Legenda

Necessidade de Capital de Giro

2001 2002 2003

314.137 508.325 484.819


FLUX CAIXA DE CAIXA OPERACIONAL: SEARA ALIMENTOS

2002 2.003

Lucro Operacional 165.689 163.065

(-) IR/CSSL -56.334 -55.442

(+) Deprec. 22.671 24.868

(-) Var NCG -194.188 23.506

(=) Fluxo de Caixa Operacional -62.162 155.997

2001 2002 2003

314.137 508.325 484.819

Necessidade de Capital de Giro

2002 2003

194.188 -23.506

Variação da NCG

2001 2002 2003

88 112 92

Ciclo Financeiro






EBITDA




(-) CAPEX

Free Cash Flow - FCF

0

futuro

+Ganho

- Capex

CAPEX: UMA DECISÃO DE RISCO

Free Cash Flow Objetivo da Empresa






EBITDA




(-) CAPEX


FCF NA VISÃO DE CURTO PRAZO

Valores Realizados

Valores Orçados

Desvios Diagnóstico Plano Ação


FCF NA VISÃO DE LONGO PRAZO

V0 = FCF’1

WACC

V5 = FCF’6

WACC

ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5

ano 0

- V0

V5

• Quanto uma empresa implementa um plano estratégico ela abandona a alternativa de manter as coisas como estão, o que faz com que perca os ganhos deste status (V0) para ganhar um fluxo de caixa esperado associado a nova estratégia.

Vo = Valor da Empresa na ausência de crescimento

(FCF constante)

V5 = Valor da Empresa no

momento em que o

crescimento produzido pelo

plano estratégico se esgota

(FCF constante)

FCF da implementação estratégica

FCF1

FCF2 FCF3

FCF4 FCF5

FCF’1 = free cash flow para um capex que mantenha o FCF constante para sempre FCF’ = FCB – Imposto – Var. NCG – depreciação econômica


-V0

V5

Free Cash Flow)

TBR = TIR do investimento na empresa CGE = Coeficiente de ganho estratégico

Indicador Objetivo de Criação de Valor Medida de

desempenho abrangente

Principais métricas de longo prazo

Principal instrumento na gestão de

crescimento e avaliação de decisões

estratégicas de investimento

Referência para definição da

estrutura ótima de capital

Referência para estabelecimento

da política de dividendos

• O FCF associado às medidas econômicas de TBR (total business return) e CGE (coeficiente de ganho estratégico) fornecem uma visão de longo prazo dos negócios.

FCF NA VISÃO DE LONGO PRAZO


COEFICIENTE DE GANHO ESTRATÉGICO - CGE

(1 + wacc)2 +

(1 + wacc)3 +

(1 + wacc)4 +

FCL5+ V5

(1 + wacc)5

FCL1

(1 + wacc) + = Vestratégia

FCL2 FCL3 FCL4

- V 0

V 5

FCL1


FCL2

FCL3 FCL4

FCL5

V0 =

CGE = Vestratégia

V0

Coeficiente de Ganho Estratégico

• Coeficiente de comparação entre o valor da empresa com a implementação do plano estratégico e sem ele.

FCL1

WACC


COEFICIENTE DE GANHO ESTRATÉGICO - CGE

• Mede o aumento do valor da empresa em função do crescimento do fluxo de caixa livre (FCF) decorrente do planejamento estratégico para os próximos 5 anos.

Se CGE > 1, a empresa cria valor com o plano estratégico.

Se CGE < 1, a empresa destrói valor com o plano estratégico.

- 100

+200


ano 0 + 5+ 7

+ 10 + 12 + 14

VP (10%) = $159

Valor presente do fluxo free cash flow, mais o V5

que incorporam os ganhos com o plano estratégico.

Valor sem ganhos

de crescimento

CGE = $ 159 $ 100

= 1,59 A

B

B A

=


TOTAL BUSINESS RETURN - TBR

TBR = TIR = 21,7% aa

TBR > WACC (cria-se valor)

Exemplo: FCO’1 = $10 FCO’6 = $20 WACC = 10%

• Trata-se da taxa interna de retorno (TIR) do fluxo de caixa da estratégia de 5 anos, vis-à-vis, o valor presente do fluxo de caixa na ausência da estratégia.

- 100

+200


Hoje + 5 + 7 + 10 + 12 + 14

V 0 = 10

= 100 0,10

V 5 = 20

= 200 0,10


FLUXO DE CAIXA DA DÍVIDA





EBITDA




(-) CAPEX


(+) Fluxo de Caixa da Dívida

Fluxo de Caixa do Acionista

(+) Captação

(-) Amortização e Pgto Juros

Fluxo de Caixa do Acionista:

Montante Disponível para o Acionista


Ativo Total 8.000 8.000

Passivo Total 8.000 8.000

Empréstimos 0 4.000

Capital Próprio (S) 8.000 4.000

Número de ações 400.000 200.000

Vr.Mercado por ação ($) 20 20

Recessão Situação

Esperada

Expansão Recessão Situação

Esperada

Expansão

Volatilidade Operacional -67% 100% 67% -67% 100% 67%

F.Cx.Operacional Livre 400 1.200 2.000 400 1.200 2.000

Retorno do Ativo (ROA) 5% 15% 25% 5% 15% 25%

Despesa Financeira 0 0 0 400 400 400

Custo da Dívida (Kd) 10% 10% 10% 10% 10% 10%

F.Cx. do Acionista 400 1.200 2.000 - 800 1.600

Retorno do acionista (ROE) 5% 15% 25% 0 20% 40%

Volatilidade p/acionista -67% 100% 67% -100% 100% 100%

Demonstração de Resultado Demonstração de Resultado

Estrutura Atual: sem dívida Estrutura Proposta: com

dívida

Balanço Patrimonial Balanço Patrimonial

RISCO DE ALAVANCAGEM


DECISÃO DE FINANCIAMENTO

• Não caia no raciocínio ingênuo de que o capital de terceiros por ser mais barato deve ser tomado preferencialmente. O mundo parece não agir assim, pois:

O endividamento eleva o risco para o acionista;

Há risco de falência;

Nem sempre o capital de terceiros é mais barato.

• O mundo segue a seguinte ordem de preferência no financiamento dos ativos (pecking order):

Lucro retidos

Dívida

Capital Próprio


• Ganho operacional.

• Fonte da geração de valor da empresa.

Visão Econômica

Visão Financeira

• Recursos gerados pela operação para cobrir despesas financeiras e amortizar dívida.

• Necessidade de financiamento da operação

l Receita Bruta

(-) Impostos Indiretos

l Receita Líquida



l Margem de Contribuição

(-) Custos Fixos Desembolsáveis

(-) Despesas Fixas Desembol.

l EBITDA

(-) Depreciação e Amortização

l Lucro Operacional (EBIT)

(-) Imposto de Renda e CS

l NOPLAT

(+) Depreciação

(-) DNCG

l Fluxo de Caixa Operacional

(-) Capex (investimentos)

Ingresso da Venda de Ativos

l Free Cash Flow

l Fluxo de Caixa da Dívida

(+) Captação de Recursos

(-) Amortização da Dívida

(-) Pagto de Desp. Financeiras

l Fluxo de Caixa do Acionista

• Operação de repartição

VISÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA ESSENCIAL

finanÇas como pilar da governanÇa corporativa · • o objetivo da empresa é a maximização da...

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