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FACULDADE 2 DE JULHO

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO GERAL

RENATA KELLY BENEVIDES DE SOUZA

LIDERANÇA ORGANIZACIONAL

O estilo de liderança predominante no setor comercial da empresa Pandora

Salvador 2008




Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Administração Geral, Faculdade 2 de Julho, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador (a): Profª. Kelly Sampaio Martins

Salvador 2008

TERMO DE APROVAÇÃO




Monografia aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em

Administração, Faculdade 2 de Julho, pela seguinte banca examinadora:

Kelly Sampaio Martins - Orientadora______________________________________

Mestre em Desenvolvimento Recursos Humano e Responsabilidade Social, Fundação Visconde de Cairu

Catarina Ferreira Silveira _______________________________________________

Mestre em Administração Universidade Extremadura Espanha / Mestrado em Engenharia de Produção UFSC

Faculdade 2 de Julho

Paulo Wenderson Moraes_____________________________________________

Mestre em Administração Universidade Federal da Bahia (UFBA)

Faculdade 2 de Julho

Salvador,12 de Junho de 2008.

Dedico a minha mãe que é a razão da minha energia, persistência e luta de cada dia da minha vida.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por ter me concebido a graça de concluir minha graduação.

Em segundo lugar aos meus pais Virginia Benevides e Antonio Souza pessoas que são

exemplos de determinação, coragem, amor e perseverança e que lutaram para que pudesse

chegar até aqui, ao meu irmão Robson Benevides que apesar dos obstáculos que já

enfrentamos e ainda continuamos a enfrentar me apoiou para que eu pudesse agarrar e vencer

essa página da minha vida. A meu esposo Anderson Luis, um homem de valor, que desde o

início dessa história me deu a maior força, me ajudando a enfrentar essa nova etapa na minha

vida, além de me mostrar de todas as formas, a capacidade que tinha de chegar até aqui e ir

além, um verdadeiro amigo, companheiro que em todo esse percurso, me deu muito apoio

emocional e profissional para enfrentar os desafios que surgirão nessa jornada, não só como,

discente, mas também como cidadã.

Agradeço a mestre Thereza Olívia e a colega de turma Ruthinéia Y Plá, fortalecedoras dessa

minha jornada, que me apoiaram e transmitiram força e incentivo, no momento que fraquejei,

me aconselhando a não desistir, que conseguiria superar as adversidades e continuar o curso,

pois sem esse apoio nada disso seria possível.

Aos mestres, professores pelos conhecimentos compartilhados, pela dedicação, estímulo

acadêmico, compreensão, amizade, pelo suporte nos momentos confusos, a motivação dada

que me permitiu continuar na batalha, porque sem eles não teria amadurecido os meus

conhecimentos e conceitos. O convívio durante esses quatro anos foram tão importantes na

minha vida acadêmica e na execução, desenvolvimento e conclusão desta pesquisa.

Agradeço de coração a minha mestra orientadora Kelly Martins, pelas discussões teóricas no

decorrer das orientações, que subsidiou reflexões e construções de novas idéias nesse trabalho

monográfico, por ter sido companheira na realização de cada etapa, pela paciência e por ter

me mostrado que a diferença é importante em nossas vidas.

Meus sinceros agradecimentos as minhas amigas de infância Anair Souza, Cassia Silva,

Daniela Gomes, Maiza Barbosa e Rafaela Costa com as quais divido minhas angústias do dia-

a-dia e a alegria das conquistas e vitórias. A minha amiga Carolina Campos exemplo de líder,

com uma forma toda especial de ser e incentivar, mesmo sem estar presente, durante horas no

celular.

Meu agradecimento muito especial para duas pessoas, uma em memória, que mesmo não

estando aqui presente de corpo, mas está sempre presente todos os dias, desde sua ida no meu

coração, foi um grande amigo e conselheiro Ney Carvalho e a minha mãe amiga Iris Cristina,

pessoas que cercam a minha vida de momentos felizes.

Agradeço também, minha irmã Caroline Benevides, a minha afilhada Victória Caldas, minha

comadre Maria das Graças Caldas, a minha Tia Elisabete Benevides, a meu primo Thiago

Benevides, a minha cunhada Simone Ribeiro, e ao amigo Nilson Moraes pela união nos

momentos importantes e todas as pessoas que direta ou indiretamente, passaram mesmo que

rápido, mais que com certeza deixou alguma lição que contribuiu de alguma forma para a

construção de quem sou hoje.

Dê um peixe a um homem e o estará alimentando por um dia; ensine-o a pescar e o estará alimentando por toda a vida.

Autor desconhecido.

RESUMO

SOUZA, Renata Kelly Benevides. LIDERANÇA ORGANIZACIONAL: o estilo de

liderança predominante no setor comercial da Pandora. Orientadora: Kelly Sampaio Martins.

Salvador: Faculdade 2 de Julho, 2008.1. Monografia (Graduação em Administração Geral)

O mundo encontra-se num processo rápido e turbulento de mudanças constantes. Tais mudanças ocorrem nos contextos sociais, político, econômico, científico, tecnológico, organizacional e essas mudanças geram uma competitividade desleal. Baseado nessa concorrência acirrada existente, as empresas estão em busca de talentos, pessoas criativas, empreendedoras, automotivadas, que exerçam o papel de líderes nas organizações. Portanto, o objetivo principal nesse trabalho monográfico é analisar o estilo de liderança predominante da regional de Salvador na Pandora. Uma empresa que com apenas 10 anos de vida, tornou-se líder no Nordeste no setor financeiro varejista. A importância do tema é apresentar de forma clara, os conceitos da liderança e posteriormente identificar como os aspectos descritos por Peter Senge (2006) sobre liderança se encontram na organização Pandora. Atualmente a liderança é muito valorizada no mercado, tornando-se um diferencial para as organizações e para isso é necessário conhecer as influências exercidas por estas. A metodologia utilizada é o estudo de caso embasado na abordagem qualitativa e quantitativa, no processo exploratório e descritivo das informações da organização. No resultado desse estudo verificou-se que o estilo de liderança presente em cada líder apresentam similaridades, ao estilo de liderança democrático, sendo esse o predominante na regional de Salvador, bem como suas influências para o crescimento no ambiente de trabalho na Pandora. A conclusiva dos respondentes apontam a existência de um ambiente aberto e propício as práticas de aprendizado, isto é, praticam os aspectos descritos por Peter Senge (2006), ainda que não de forma explícita, até mesmo pelo próprio desconhecimento das cinco disciplinas. Sugeriu-se, então, que a organização ministrasse treinamentos sob a supervisão de um profissional conhecedor das disciplinas de aprendizagem. Indica-se ainda possibilidades de estudos futuros, com ampliação dos conceitos através de novas concepções complementares a esta pesquisa. Palavras - Chaves: Liderança. Líder. Influência. Organização. Aprendizagem.

ABSTRACT

SOUZA, Renata Kelly Benevides. LEADERSHIP ORGANIZACIONAL: the predominant style of leadership in the industry's trade Pandora. Advisor: Kelly Sampaio Martins. Salvador: Faculty July 2, 2008.1. Monograph (Degree in General Administration) The world is in a rapid and turbulent process of constant change. Such changes occur in social contexts, political, economic, scientific, technological and organizational changes and these generate an unfair competitive. Based on that existing fierce competition, companies are looking for talent, creative people, entrepreneurs, self-motions, performing the role of leaders in organizations. So the main objective of this monograph is to examine the work style of leadership of the dominant regional Salvador in Pandora. A company that with only 10 years of life has become leader in the Northeast in the retail financial sector. The importance of this issue is to give a clear, the concepts of leadership and then identify the aspects as described by Peter Senge (2006) on leadership are in the organization Pandora. Currently the leadership is highly valued in the market, becoming a gap for organizations and for this it is necessary to know the influences exerted by them. The methodology used is a literature review based on qualitative and quantitative approach, in the exploratory and descriptive information of the organization. The result of this study found that the style of leadership present in each leader have similarities, the democratic style of leadership, which is the predominant regional in El Salvador, and their influences to the growth in the work environment in Pandora. The respondents indicate conclusively that there is an open environment conducive to learning practices, that is, do the things described by Peter Senge (2006) , but not so explicit, even by the ignorance of the five disciplines. It was suggested then that the organization teaching training under the supervision of a professional knowledge of the subjects of learning. Shows are still possibilities for future studies, with expansion of concepts through new assuntions complementary to that search. Words - Keys: Leadership. Leader. Influence. Organization. Learning.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Conceito de liderança em vários autores ................................................................. 19

Quadro 2: Conceito de estilos de liderança .............................................................................. 23

Quadro 3: Apresenta perguntas para identificar os estilos de liderança ................................... 52

Quadro 4: Apresenta perguntas as disciplinas descritas por Senge (2006) .............................. 54

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Comportamento de tarefa e maturidade dos liderados .............................................. 27

Figura 2: Representa o objetivo principal do aprendizado contínuo ........................................ 34

Figura 3: Núcleos de aprendizados organizacional de acordo com o grau de importância ...... 34

Figura 4: As cinco habilidades de aprendizado descritas por Peter Senge (2006) ................... 35

Figura 5: Representa o conceito de domínio pessoal ............................................................... 36

Figura 6: Representa o conceito de modelos metais ................................................................ 37

Figura 7: Representa o conceito de visão compartilhada ......................................................... 38

Figura 8: Representa o conceito de aprendizado em equipe .................................................... 39

Figura 9: Representa o conceito de pensamento sistêmico ...................................................... 40

Figura 10: Representa o contexto da organização que aprende ................................................ 42

Figura 11: Representa o líder projetista .................................................................................... 43

Figura 12: Representa o líder regente ....................................................................................... 44

Figura 13: Representa o líder professor .................................................................................... 45

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Quadro de gráficos das cinco disciplinas Senge (2006) .......................................... 55

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 14

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................................. 14

1.2 METODOLOGIA ........................................................................................................... 16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 19

2.1 LIDERANÇA ................................................................................................................. 19

2.2 TEORIA DOS TRAÇOS OU CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDADE ........... 21

2.3 TEORIAS DOS ESTILOS OU COMPORTAMENTOS ................................................ 23

2.4 TEORIA SISTÊMICO-SITUACIONAIS ...................................................................... 25

2.5 TEORIA COM ÊNFASE NA GESTÃO DO SENTIDO ................................................ 28

3 A QUINTA DISCIPLINA .................................................................................................... 31

3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................................. 31

3.2 QUEM É PETER SENGE .............................................................................................. 32

3.3 ARTE E PRÁTICA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ....................................... 33

3.4 O NOVO TRABALHO DO LÍDER SEGUNDO SENGE ............................................ 41

3.4.1 Líder Projetista ...................................................................................................... 42

3.4.2 Líder Regente ......................................................................................................... 43

3.4.3 Líder Professor....................................................................................................... 44

3.5 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL REQUER MUDANÇAS ........................... 45

4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 47

4.2 HISTÓRICO ................................................................................................................... 47

4.2.1 Missão .................................................................................................................... 48

4.2.2 Visão ....................................................................................................................... 49

4.2.3 Valores ..................................................................................................................... 49

4.3 ANÁLISES DOS DADOS ............................................................................................. 49

4.3.2 Resultado do questionário .................................................................................... 52

5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 57

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 59

APÊNDICE A – ENTREVISTA ............................................................................................... 61

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO ......................................................................................... 64

1. INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

A liderança é um dos fenômenos vitais para a sobrevivência das organizações empresariais. O

crescimento contínuo das empresas é crucial para o desenvolvimento da sociedade, sendo

capazes de influenciar a economia do mundo.

É crescente o número de empresas que a cada dia fecha no Brasil. Segundo dados do

SEBRAE Nacional (2006b), com um percentual representativo, 56% das empresas fecham

suas portas antes de completarem três anos de idade, por falta de gestão, ou seja, falta de

capacidade de liderança, de influenciar o liderado a agir de maneira espontânea em pró de um

ou vários objetivos em comum.

A maioria das empresas se constituem de uma idéia, necessidade, empenho e investimento de

indivíduos empreendedores, sendo hoje uma parte significativa no setor privado no Brasil,

gerando milhões de empregos e renda formal para a sociedade, trazendo um impacto efetivo

no Produto Interno Bruto (PIB), com o crescimento das organizações.

Com o passar do tempo é crescente a disputa das grandes organizações para se manterem

nesse mercado competitivo e globalizado, surgem revoluções e inovações nos modelos de

gestão. A partir da teoria das relações humanas, a liderança passou a ser uma importante e

imprescindível ferramenta para as organizações que querem manter sua posição, um passo a

frente desse mercado altamente concorrido.

15

Desta forma, as organizações estão sendo obrigadas a mudar, porque o mercado está

valorizando cada dia mais os princípios da liderança, por isso as organizações estão

percebendo que o mundo está em constantes mudanças e evoluções e que o passado não é

mais atraente. O mercado sai da era industrial para a era do conhecimento cuja inovação,

informação, comunicação e compartilhamento de conhecimentos são fatores cruciais para o

sucesso de uma organização.

Pesquisar e estudar sobre liderança e as suas fundamentações é antes de tudo visualizar que é

necessário mudar e valorizar os funcionários que trabalham com você, que são peças

fundamentais para uma gestão de liderança de sucesso.

É perante este retrato empresarial, no qual a informação e a comunicação são fatores

determinantes para o crescimento e sucesso das organizações, que desperta o interesse em

desenvolver um estudo sobre o tema de grande relevância e discussão acadêmica, nos meios

profissionais, na área de administração de empresas em todo o país.

Por essa razão, a pesquisa justifica-se por viabilizar um melhor entendimento para área de

administração sobre o quanto o estilo de liderança pode influenciar no comportamento dos

seus liderados e assegurar a continuidade da expansão da empresa, na qual a liderança é

iniciada pelo fundador da Pandora1, que revela acreditar que as pessoas fazem a diferença em

uma empresa e que o líder tem papel fundamental nessa diferença, agilizando e conduzindo os

seus liderados a uma comunicação clara, influenciando-os a um objetivo comum, a todos que

fazem parte dessa organização, com uma análise de forma ampla e profunda sobre reflexos da

liderança sob o comportamento dos liderados e certificar que esse reflexo ocasiona impacto

positivo e efetivo no crescimento das organizações. Para isso abri-se o questionamento: Como

os aspectos descritos por Senge sobre liderança se encontram na organização Pandora?

Este trabalho monográfico tem como objetivo principal analisar o estilo de liderança

predominante da regional de Salvador na Pandora. E para que se possa alcançar o objetivo

geral desse estudo, pretende-se abordar os objetivos específicos: analisar as estruturas do

processo de liderança na Pandora e pesquisar os estilos de liderança presente nos líderes da

regional de Salvador na Pandora.

1 Pandora é um nome fictício para a empresa em questão.

16

Nesta pesquisa serão abordados conceitos da liderança em diferentes épocas utilizando a visão

de alguns autores como Bergamini (1994), Hersey e Blanchard (1986), e Robbins (2002)

seguida das teorias clássicas que facilitam o entendimento sobre a liderança.

1.2 METODOLOGIA

No primeiro momento essa pesquisa se constituiu em uma abordagem de natureza qualitativa

(ROESCH, 1999) apropriada para uma fase exploratória da pesquisa que tem por objetivo

traduzir e expressar o sentido e os fenômenos do mundo social. Nesta etapa a interpretação do

pesquisador é peça-chave para a análise dos dados, diante das respostas obtidas.

Portanto, optou-se pelo método do estudo de caso (ROESCH, 1999) que permite um estudo

mais amplo e profundo dentro do contexto, analisando melhor o diagnóstico interno das

situações da empresa, visando levantar dados com objetivo de responder os questionamentos

dessa pesquisa.

A técnica utilizada nessa abordagem foi à entrevista realizada com a gerente regional do setor

comercial, contendo questões abertas e fechadas. A mesma é funcionária da Pandora por mais

de oito anos. O objetivo da entrevista foi identificar os estilo e características de liderança

predominante, além de tentar observar através do processo exploratório das informações

extraídas nas respostas da entrevistada se apresentam aspectos sobre liderança descritos por

Senge (2006).

Já no segundo momento foi aplicada a abordagem quantitativa, pois foi necessário expressar

numericamente as informações das respostas adquiridas para chegar até a análise dos

resultados. A ferramenta utilizada para colher essas respostas foi um questionário elaborado

com ligação as perguntas realizadas na entrevistas, no qual, cada supervisora e promotor de

venda identificam o perfil do seu líder direto, sendo um dos instrumentos mais utilizado e

adequado em pesquisa quantitativa, por que evidencia as preferências e opiniões dos

envolvidos no processo.

Portanto, o estudo aplicado na primeira etapa foi a pesquisa exploratória, pois apresenta

levantamentos bibliográficos e entrevistas realizadas com os membros ligados com o

problema da empresa em questão.

17

Na segunda etapa o estudo é caracterizado como descritivo, por ter sido necessário descrever

os estilos e características dominantes nos líderes através das respostas dos questionários e

contextualizar as disciplinas de aprendizagem descritas por Peter Senge (2006) com base na

sua obra “A Quinta Disciplina - Arte e prática da organização que aprende”.

As respostas obtidas nos questionários podem demonstrar uma semelhança entre os resultados

das entrevistas, pois os mesmos foram elaborados com uma ligação com as perguntas. A

entrevista foi realizada com a gerente regional, já os questionários foram aplicados com três

supervisoras regionais seniores, com vinte e um promotores de venda, e que já estão na

empresa a mais de um ano e meio, todos os funcionários envolvidos nessa pesquisa são do

setor comercial da regional de Salvador uma das treze regionais que a empresa possui.

Após a obtenção das respostas obtidas na entrevista e questionários aplicados, será

apresentada uma análise de conteúdo (ROESCH, 1999), o que permite ao pesquisador

entender e capturar a perspectiva dos respondentes, contar com a freqüência de um fenômeno

procurando a identificação das relações entre as teorias científicas com a prática, sendo

possível interpretar, entender e capturar as experiências, percepções e a rotina empresarial a

cerca do tema em questão, atingindo assim, a intenção inicial dessa pesquisa. Para isto,

procurou-se estruturar essa pesquisa de forma transparente e clara, apresentando uma

metodologia, caracterizada e classificada pelo ponto de vista de sua natureza, como uma

pesquisa aplicada que tem por objetivo agregar conhecimento e/ou servir de apoio teórico

para acadêmicos, pesquisadores interessados do tema, professores, até mesmo para uma

possível aplicação desse conteúdo teórico na prática da organização Pandora.

O presente estudo está estruturado da seguinte forma. No primeiro capítulo constará a

introdução apresentando pela contextualização da temática fazendo um relato sobre a

importância do tema liderança com a atual realidade do mercado, sua justificativa, seu

objetivo principal e os específicos, o problema, e os procedimentos metodológicos e em

seguida a estrutura do trabalho. Já o segundo capítulo analisa o referencial teórico, que aborda

sobre os conceitos, origem e história de liderança, compreendendo seus valores,

características e as evoluções da teoria com o decorrer dos anos, seguindo a seguinte ordem:

teorias dos traços ou das características de personalidade; teorias dos estilos ou

comportamentos; teorias sistêmico-situacionais e teorias com ênfase na gestão do sentido. O

terceiro capítulo, por sua vez, aborda de forma ampla e sucinta a Teoria de Peter Senge

(2006), mostrando os seus conceitos, enfatizando os fatores importantes como a arte e prática

18

da organização que aprende. O quarto capítulo trata de um estudo de caso na empresa Pandora

com a finalidade de apresentar o seu histórico, posicionamento no mercado, expansão da

empresa, missão, visão e valores. Também serão analisados os aspectos descritos por Peter

Senge (2006) em sua teoria com o estilo de liderança predominante na Pandora e seus

reflexos, o levantamento do clima organizacional e os fatores descritos por Senge (2006) que

impulsionam os liderados da organização em estudo. E, por fim, no quinto capítulo, será

apresentada a conclusão do trabalho com sugestões e resultados propostos.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 LIDERANÇA

Para Jacobs (1970) a liderança é uma qualidade inata no administrador, já para Tannenbaum,

Weschler & Massarik (1961), consideram que seja um comportamento adquirido em função

de fatores ambientais, enquanto Hersey & Blanchard (1986), defendem que seja resultado

também de fatores sociais. Por tanto é desejável lembrar que o tema liderança vem sendo

investigado exaustivamente segundo Bergamini (1994) há duzentos anos e essas diferenças

entre as interpretações se traduzem em pontos de vista em diferentes épocas, realidades e

ambientes. Conforme apresentado no quadro 1.

Quadro 1: Conceito de liderança em vários autores

AUTOR ANO CONCEITO

Hemphill & Coons

1957 Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum.

Tannenbaum,

Weschler & Massarik

1961 Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo especifico ou objetivos.

Jacobs 1970 Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informações de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados [...] serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada.

Rouch & Behling

1984 Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo.

Hersey & Blanchard

1986 Liderança como o processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação.

Robbins 2002 Liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.

Chiavenato 2002 Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Não sendo necessária para isso proximidade física ou temporal.

20

AUTOR ANO CONCEITO

Diniz 2005

Liderança a capacidade de inspirar, motivar e movimentar pessoas a atingirem e superarem metas, ultrapassando o que aparentava ser o seu limite. É a habilidade de tomar a visão do futuro clara e atraente para todos; e finalmente e a qualidade de inspirar confiança “cega” nos seus seguidores.

Hunter 2006 Liderança como habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter.

Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.

Entretanto, apesar das inúmeras definições dois elementos são comuns a todas essas

definições a respeito da liderança que são: a ligação a um fenômeno grupal, isto é, envolve

duas ou mais pessoas, sendo impossível imaginar a liderança com apenas um individuo, e

trata-se de um processo de influência exercida de forma intencional por parte do líder sobre os

seus liderados, influência essa que tem, um ou vários objetivos em comum.

Segundo Bergamini (1994), o autor Hollander (1978) consegue abranger a grande maioria

desses aspectos na sua definição.

O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas (HOLLANDER, 1978 apud BERGAMINI, 1994, p. 15-16).

Na realidade, sugere-se que líder é a pessoa capaz de explorar o máximo a capacidade de cada

membro do seu grupo. E consegue essa adesão, espontaneamente, através de suas habilidades

e estilos de lideranças.

Bergamini (1994, p. 17) menciona os diferentes pontos de vista em torno do conceito com

ênfase nas teorias de liderança.

É possível ao se percorrer a grande quantidade de estudos e teorias sobre liderança, descobrir que, embora todos eles falem a respeito de um mesmo assunto, cada um tenha destacado um aspecto diferente a respeito do contexto e do processo em si mesmo desse tipo de relacionamento interpessoal. Alguns teóricos se preocupam em retratar aquilo que o líder é, quais os traços que caracterizam sua personalidade. Outros estudos imprimiram maior dinâmica quanto à sua concepção de líder, buscando caracterizar aquilo que o líder faz a partir de um estilo pessoal específico. O fenômeno da liderança foi também analisado em função das circunstâncias que favorecem a eficácia do líder, isto é, que variáveis do ambiente, portanto, extra-relacionamento são cruciais nesse momento.

Não somente o líder, mas o liderado e as contingências do momento e do ambiente

desempenham papéis importantes, considerados tão decisivos quanto o comportamento do

21

próprio líder. Por este motivo são focadas em cinco correntes teóricas da liderança: as dos

traços ou de características de personalidade, as de estilos ou comportamentos, as sistêmicas

ou situacionais, a teoria que estudam a gestão do sentido e por fim a quinta disciplina.

1- As teorias dos traços ou de características de personalidade enfatizam especialmente as

qualidades pessoais do líder, ou seja, o que o líder mais aplica no relacionamento com os

liderados, evidenciando o que o líder é.

2- As teorias dos comportamentos ou estilos enfatizam claramente com o comportamento

eficaz e atitudes do líder, uma relação de comportamento e atitude com os seus liderados,

enfatizando o que o líder faz.

3- As teorias sistêmicas ou situacionais enfatizam o liderado, o líder e o ambiente observando

os estilos de liderança em diferentes ambientes ou situações, evidenciando as circunstâncias

que determinam à eficácia do líder de acordo com as variáveis do meio ambiente.

4- As teorias da gestão do sentido enfatizam como líderes e liderados agem e reagem; como

os fenômenos são interpretados e tratados, confirmando o significado da atitude/ação e

ação/reação.

5- A quinta disciplina enfatiza o líder como responsável pelo aprendizado e a continuidade e

expansão da capacidade dos liderados de criar o futuro das organizações que aprendem.

A seguir são esplanadas essas cinco teorias citadas com mais detalhes para facilitar o

entendimento sobre a temática liderança que está sendo exposta nesse estudo monográfico.

2.2 TEORIA DOS TRAÇOS OU CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDADE

O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta. Os teóricos sustentavam que o

líder possui certas características de personalidade marcantes que influência o comportamento

das demais pessoas da organização, e aos resultados desejados, enfatizando especialmente as

qualidades pessoais do líder, sendo, basicamente, as principais facilitadoras no desempenho

do papel de liderança.

A teoria dos traços ou das características de personalidade evidencia e afirma que traços

físicos (aparência, peso, e energia), sociais (habilidade administrativa, habilidades

22

interpessoais e cooperação), traços relacionados com a tarefa (iniciativa, impulso para

realização e persistência) e fatores intelectuais ou de personalidade (autoconfiança,

entusiasmo, agressividade e adaptabilidade) é que discrimina não-líderes de verdadeiros

líderes. Os teóricos sustentam que o líder possui certas características de personalidade que

orientam a organização aos resultados almejados.

Bergamini (1994, p. 28-29) dividiu esta teoria em três principais tipos de traços:

Fatores físicos como: altura, peso, físico, aparência e idade; Habilidades características como: inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento; Aspectos de personalidade como: moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional.

Há estudiosos que afirmam que as características presentes no líder são oriundas da genética,

ou seja, já nascem com perfil de liderança, não havendo a possibilidade de adquiri-la

posteriormente por meio do uso de técnicas de desempenho pessoal.

Segundo Chiavenato (2001), a teoria dos traços ou das características de personalidade

apresenta aspectos falhos por não apresentar níveis de importância aos traços, pois nem todos

os traços são igualmente importantes na definição de um líder, dando mais realce em uns do

que outros.

A teoria dos traços ou das características de personalidade apresenta aspectos falhos e deixa

uma pergunta no ar. Um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado?

Ignoram a influência e reação dos liderados e deixa claro que alguns traços aumentam a

possibilidade de sucesso de uma excelente gestão de liderança com relação ao líder, mas não

garante uma liderança de sucesso. De forma bem resumida para um melhor entendimento da

teoria dos traços funcionam melhor para mostrar que existe liderança, ou seja, que aquela

pessoa é líder e não para diferenciar entre líderes eficazes de líderes ineficazes.

Essas teorias não apresentam distinção entre os traços ou característica de personalidade

válidos quanto ao alcance de diferentes missões a serem alcançados, ou seja, em um objetivo,

alguns traços são mais importantes que outros.

Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços ou característica de

personalidade de liderança é sempre líder durante todo o tempo e em todo momento e/ou em

qualquer situação, e isto não ocorre na realidade nas organizações.

23

Por essas razões apresentadas é que essa teoria perdeu a sua credibilidade e importância,

sendo necessário entender os padrões habituais de conduta ou estilo de comportamentos de

liderança, onde essas proposições podem ser complementadas com a análise do meio

ambiente e dar mais ênfase às ações e reações dos líderes com os seus liderados na próxima

teoria estudada.

2.3 TEORIAS DOS ESTILOS OU COMPORTAMENTOS

Segundo Bergamini (1994), os cientistas comportamentais passaram, no início da década de

50, a se preocupar com a dinâmica do comportamento do líder. A partir daí os pesquisadores

passam a dirigir sua atenção para aquilo que o líder faz, em função da relativa descrença

surgida quanto à aceitação incondicional da teoria dos traços.

O foco das observações sobre liderança formou duas variáveis: consideração ou pessoas e

estrutura ou tarefas.

Yukl (1989) conceituou e exemplificou essas duas variáveis afirmando:

Consideração é o tanto que um líder age de maneira amiga e oferece apoio, mostrando preocupação pelos subordinados e procurando o bem-estar deles. Alguns exemplos incluem: fazer favores pessoais aos subordinados, encontrar tempo para ouvir os problemas deles, estar na retaguarda ou ir à luta por um subordinado, consultar – se com os subordinados sobre assuntos importantes antes de ir adiante, mostrar – se desejosos em aceitar as sugestões do subordinado e tratar um subordinado como igual (YUKL, 1989 apud BERGAMINI,1994, p. 40-41).

Os pesquisadores passaram a identificar conjuntos de comportamentos que pudessem

configurar aquilo que possa a ser chamado de habilidades de liderança.

Segundo Chiavenato (2001), essa teoria de estilos de comportamento refere-se àquilo que o

líder faz, para essa confirmação refere-se a três estilos de liderança que serão observadas as

suas diferenças a seguir no quadro 2.

Quadro 2: Conceito de estilos de liderança

Liderança Autoritária Liderança Liberal Liderança Democrática

Centralização das decisões nas mãos do líder, e ele que impõe as ordens, sem a participação dos

O líder deixa à vontade as decisões delegadas aos subordinados e sem controle, não faz avaliações para

O líder incentiva a participação dos subordinados nas decisões tornando-os democráticos, conduzindo os fatos,

24

subordinados. regular e orientar as tarefas realizadas pelos subordinados.

orientando-os com críticas e elogios, as diretrizes são decididas e debatidas pelos subordinados com a presença do líder.

Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008. A liderança autoritária, o líder é autocrático, define e conduz o que deve ser feito. É mais

conhecido como “chefe” que acredita e afirma que a sua opinião sempre é a mais correta e os

seus liderados quase não merecem a sua confiança. Baseia seu poder no cargo que ocupa e a

sua atenção está voltada para as tarefas e não para as relações humanas com os liderados.

Na liderança liberal, como o próprio nome já diz o líder é liberal é mais conhecido como

“gente boa”, exerce baixa influência junto ao seu grupo não se envolve com as tarefas dos

seus subordinados e por conseqüência possui uma pequena visibilidade pelos seus

funcionários.

Já na liderança democrática, conforme afirma Tourinho (1981), o grupo dá o seu próprio

direcionamento, sem que o líder direcione o grupo a um seguimento, existindo, porém o

consenso nas ações, entre os membros do grupo. O líder democrático compartilha suas

decisões com o seu grupo, solicita e acredita que todo os membros do grupo devem participar

do planejamento e da execução das atividades e que todo o seu grupo tem condições de agir

com responsabilidade e autonomia, sua atenção está voltada principalmente para as relações

interpessoais e a base para o seu poder e a credibilidade que constrói com os seus liderados.

Essas habilidades permitiram que as pessoas fossem treinadas para exibir tal comportamento,

conseguindo assim se transformar em melhores líderes. Alguns exemplos incluem: criticar

trabalhos malfeitos, enfatizar a importância dos prazos, designarem subordinados para tarefas,

manter padrões de desempenhos definidos, solicitar que os subordinados sigam padrões de

procedimentos, oferecerem novas soluções a problemas, coordenar as atividades dos

subordinados e observar se os subordinados estão trabalhando até o limite de suas

capacidades.

Ser um verdadeiro líder nesse atual contexto organizacional é um grande desafio. É necessário

estar sempre atento com relação ao comportamento do grupo para assim, definir o estilo de

liderança (autoritária, liberal ou democrática) a ser adotada de acordo a situação do momento.

Diante disto surge a liderança aprendida, ou seja, as pessoas poderiam ser ensinadas e

educadas para certos comportamentos e atitudes que lhes dariam retorno com resultados junto

aos liderados.

25

Diante disso, torna-se extremamente interessante que as organizações conheçam os estilos de

liderança presentes e qual a liderança predominante aplicada a seus liderados. Os teóricos

desse ciclo entendem que os líderes têm um estilo dominante de comportamento, e deve ter

também estilos subdominantes de comportamento, e que, para uma maior eficácia procuram

adequar o estilo para cada momento ou a cada situação e ambiente.

Afirmando a importância de analisar e entender o estilo predominante, ou padrões de conduta

habituais, essas proposições podem ser complementadas com a análise do meio ambiente e

dar mais ênfase às ações e reações dos liderados. Apesar disso, não é suficiente apenas

identificar o nível em que um indivíduo líder demonstra os conjuntos de comportamentos que

são chamados de habilidade de liderança, dependendo não somente de suas próprias

características, mas também das características da situação, na qual se encontra o líder, sendo

necessário o entendimento da teoria situacional que será explanada na seqüência.

2.4 TEORIA SISTÊMICO-SITUACIONAIS

Os teóricos dessa corrente teórica evidenciam mais os liderados para o sucesso da liderança, e

consideram a variável ambiente fundamental.

De acordo com a afirmação de Chiavenato (2001, p. 158):

Afirma que as teorias situacionais são mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opções e possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar um modelo de liderança para adequá-lo à situação.

Aos poucos essa teoria situacional passou a ganhar credibilidade e espaço. Com uma gama de

padrões de comportamentos, que o administrador escolhe e utiliza nas suas relações com os

subordinados, cada grau de relacionamento está ligado com o grau de autoridade do líder, com

o grau de liberdade disponível para os liderados no momento da tomada de decisões, sendo

um padrão contínuo de comportamento da liderança.

Hersey e Blanchard (1986, p. 186) definem liderança situacional como:

A liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefas) que o líder oferece, (2) a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e (3) o nível de prontidão (“maturidade”) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico Hersey e Blanchard.

26

Conforme os autores Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional tem uma forte

relação com estratégias para colocar ou manter o grupo motivado, entusiasmado e sendo

responsável em manter os objetivos e metas individuais. A liderança situacional apresenta

uma forte ligação com o ambiente, momento e os líderes têm que se adaptar o seu estilo de

lideranças a cada ambiente.

Durante anos, essas definições foram elaboradas para um melhor entendimento das pessoas

que exercem ou tentam exercer uma liderança eficaz nas suas interações cotidianas com o seu

grupo. E ainda, oferece também aos líderes um maior entendimento e para serem adotados

com relação ao grau de maturidade ou imaturidade dos seus liderados com o seu estilo de

liderança.

De acordo com Paul Hersey (1986), Kenneth H. Blanchard (1986), Stephen P. Robbins

(2002), a teoria situacional tem como principal foco a influência e comportamento do líder

com ligação aos seus liderados. Os líderes evidenciam os liderados como ferramenta e

implantação de fundamental importância para uma boa gestão de liderança, não só porque

individualmente rejeitam ou aceitam o líder, mas pela forte determinação do poder pessoal

que o líder tem sobre todos os liderados.

Como forma de orientação, na teoria situacional há estilos de líder predominantes que são

combinações de comportamento, relacionamento e tarefas apropriados aos níveis de

maturidade dos seus liderados que são divididos em quatro estágios que são: “determinar”,

“persuadir”, “compartilhar” e ”delegar” que aplicados de acordo o nível de maturidade do

liderado, conforme figura 1.

Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p.

Retomando a figura acima, podemos elaborar o seguinte esquema:

Estilo Determinar (E1)

O líder especifica e define o que os liderados devem fazer, onde, quando e como deve

executar as atividades, os liderados não são seguros de si, não t

de assumir responsabilidade de fazer algo e apresentada baixa maturidade.

Resultado: Um comportamento de alta tarefa e grau de relacionamento baixo.

Estilo Persuadir (E2)

O líder ainda estabelece todas as direções,

necessárias suficiente, mas sentem disposição e vontade para assumir responsabilidades, os

liderados apresentam o grau de maturidade entre baixa e moderada.

Resultado: Um comportamento de alta tarefa e grau de relacionamento alto

Estilo Compartilhar (E3)

Figura 1: Comportamento de tarefa e maturidade dos liderados

Hersey e Blanchard (1986, p. 189).

Retomando a figura acima, podemos elaborar o seguinte esquema:

O líder especifica e define o que os liderados devem fazer, onde, quando e como deve

executar as atividades, os liderados não são seguros de si, não têm vontade



O líder ainda estabelece todas as direções, os liderados não têm a capacidade, nem habilidades


liderados apresentam o grau de maturidade entre baixa e moderada.

Resultado: Um comportamento de alta tarefa e grau de relacionamento alto

: Comportamento de tarefa e maturidade dos liderados

27

O líder especifica e define o que os liderados devem fazer, onde, quando e como devem

m vontade e nem capacidade



apacidade, nem habilidades


Resultado: Um comportamento de alta tarefa e grau de relacionamento alto.

28

O líder facilita a comunicação, as atividades e junto com o liderado participam da tomada de

decisão, os liderados não estão dispostos a executar a ordem do líder, mas já possuem

capacidade, o nível de maturidade de o grupo estar entre moderada e alta.

Resultado: Um comportamento de baixa tarefa e um grau de relacionamento alto.

Estilo Delegar (E4)

O líder é inserido com um comportamento de apoio, os liderados têm a disposição e a

capacidade de assumir responsabilidades, são maduros psicologicamente, não sendo mais

necessária uma comunicação acima do normal.

Resultado: Um comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.

Portanto, fica claro que a liderança situacional o líder ajuda a amadurecer os seus liderados,

até ser capaz o suficiente, estejam dispostos a realizar as suas funções e se responsabilizar

pelos resultados obtidos. Essa teoria também afirma que o quanto maior for o grau de

maturidade de um indivíduo ou grupo, maior será a possibilidade de uma liderança eficaz de

sucesso.

Enfim, a teoria situacional sugere que o líder seja participativo, objetivo, realizador e

apoiador. E, que o liderado tenha necessidade de controle, experiência e percepção das

próprias habilidades. E, que haja a estruturação das tarefas, sistema formal de controle e senso

de equipe e a teoria com ênfase na gestão do sentido que será a próxima teoria, explica o

equilíbrio entre as expectativas e atitudes de líderes com os liderados.

2.5 TEORIA COM ÊNFASE NA GESTÃO DO SENTIDO

Burns (1978), propõe o ato de liderar com base em transação e transformação. Na transação

vai ocorrer a troca entre o líder e liderado, mas que cada membro permaneça inalterado

durante o processo. Correndo o risco de perder toda a influência presente nos líderes sobre os

seus liderados. A relação transformadora se refere principalmente, no crescimento intelectual

e moral das interações e vai além dos benefícios tangíveis.

A liderança transformacional é uma necessidade existente ou solicitação de um seguidor potencial. Mas, além disso, o líder transformacional procura motivos potenciais nos seguidores, procura satisfazer necessidades de alto nível e assume o seguidor como uma pessoa total. O resultado da liderança

29

transformacional é o relacionamento de estímulo mútuo e a elevação que converte os seguidores em líderes [...] (BURNS, 1978, p.2 apud BERGAMINI,1994, p. 113 -114).

A gestão do sentido se concretiza quando se: entende as necessidades e aspirações dos

envolvidos; definem objetivos e os vincula às necessidades e aspirações e assume pleno, total

e irrestrito compromisso. O principal desafio é gerir o sentido das ações de tal forma que

ocorra a liderança de si mesmo, como afirma Bergamini (1994).

Todas as teorias citadas afirmam que os líderes tratam os seus liderados da mesma maneira,

mas isto não é comum no cotidiano nas empresas atuais. É importante citar que líderes agem

de maneira bem diferente com alguns membros da sua equipe, ou seja, possui favoritos

conforme Stephen P. Robbins (2002) cita que existem “grupos de dentro” e as justificativas

dos líderes é que as pressões do tempo acabam estabelecendo um maior relacionamento com

uma pequena parte dos seus liderados que constitui esses “grupos de dentro” que cultiva

confiança, acabam recebendo uma parcela desproporcional de atenção, sem falar que são alvo

de especiais privilégios. Já os demais membros do grupo que forma o “grupo externo” ao

contrário, só resta pouco tempo com o líder e com isto sofre com as conseqüências que são as

relações formais, um relacionamento de autoridade onde acaba recebendo menos recompensas

do líder.

Conforme o grau de afinidade do líder com o liderado, ou seja, com o “grupo de dentro”

normalmente quando o líder escolhe quem fica em uma determinada categoria, função ou

tarefa, há evidências que os membros do “grupo de dentro” são escolhidos por possuírem um

nível maior de relacionamento com o líder com relação aos demais membros do grupo.

Na jornada das empresas sugere-se que o líder busque manter um equilíbrio com relação ao

grau de relacionamento com os membros da sua equipe, pois isso provê mais entusiasmo,

garra na dinâmica motivadora nesse processo de convívio entre líder e liderado, no seu dia-a-

dia.

Contudo, a idéia da teoria de liderança transacional e transformacional, não são mais novas,

apesar de ainda servir como fonte de atuação para muitos contextos de liderança nas

organizações atuais. Por esta razão, se faz útil conhecer e entender algumas atuais tendências

em teorias da liderança. É lógico que houve muitas outras teorias de liderança apresentadas,

mas o presente estudo irá aborda a seguir uma atual teoria de Peter Senge (2006), que enfatiza

30

o aprimoramento humano através do aprendizado contínuo como uma grande fonte de

vantagem competitiva em longo prazo para as organizações se manterem atuante no mercado.

3 A QUINTA DISCIPLINA

3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

A atual realidade apresenta grandes transformações para o mundo dos negócios, até mais da

metade do século 20 predominavam as técnicas da Era Industrial. As empresas de sucesso

eram as que aplicavam o marketing de massa, uma sofisticação na produção e um profundo

controle financeiro. Vale ressaltar que a indústria enxergava seus funcionários como insumo

de produção, ou melhor, como homens-recursos.

Contudo, nota-se que essa visão está em processo de declínio, surgindo novos padrões que

apontam para a direção da valorização do conhecimento humano. O grande desafio das

organizações empresariais e enriquecer as habilidades humanas, que antes eram mínimas, em

habilidades pessoais e interpessoais tão sofisticadas de conhecimentos quanto as de

marketing, produção e finanças, por que finalmente estamos de frente com a década das

pessoas.

Diante dessa necessidade, a proposta é que:

[...] executivos deixem os seus pensamentos mecânicos de lado, pois estar chegando à década das pessoas, e os líderes não podem mais ter a visão dos liderados como máquinas, mas sim como seres vivos (SENGE, 2006, p. 18).

No entanto, há tempos nota-se a importância das pessoas e da sua relevância para as

organizações. Senge (2006), ao desenvolver a quinta disciplina, uma teoria que mostra a

tendência, de que o desenvolvimento do ser humano não só como um talento profissional, é

necessário a fim de manter-se no mercado, mas também como pessoa, deve está diretamente

ligada ao seu aprendizado contínuo.

32

3.2 QUEM É PETER SENGE

Engenheiro formado na Universidade de Stanford, no Silicon Valley, mestre em modelação de

sistemas sociais e doutor em gestão no Massachusetts Institute of Technology (MIT), em

Boston, considerado um grande especialista em aprendizado organizacional, é diretor do

programa de Aprendizado Organizacional da Sloan School of Business, é um dos seniores do

grupo de Mudança e Aprendizagem Organizacional do Massachusetts Institute of Technology

(MIT), atualmente comanda workshops sobre liderança no setor de consultoria e formação

para milhares de gerentes de grandes empresas, é um dos membros fundadores da Society for

Organization Learning (SOL), foi considerado um dos vintes estrategistas de negócios mais

influentes do século XX, pelo Journal of Bussiness Strategies. Com o seu conceito inovador

“a organização que aprende” apresenta uma teoria baseada no ser humano.

No seu livro “A Quinta Disciplina” publicado em 1990 pela primeira vez, e em 1997 foi

apontado como um das mais importantes publicações dos últimos 75 anos pela Harvard

Business Review. Que trouxe uma revolução ao gerenciamento empresarial, onde causou

grande impacto nas gestões e práticas administrativas da década de 90 e continua até os dias

de hoje.

Este livro expõe idéias que foram adotadas com sucesso e que podem ser seguidas por todos

os que desejam alcançar a excelência nos negócios. Grandes empresas adotaram esse

conceito, como a Shell, Ford, HP, Motorola, Intel, Federal Express, organizações mundiais,

que desenvolvem idéias que focam os indivíduos como principal meio de alavancagem de

qualquer processo de mudanças nas organizações, fazendo com que o líder visualize e

acredite no poder do trabalho coletivo e/ou nas pessoas que fazem parte da sua equipe.

Contudo serão expostas a seguir, idéias que mostram como desenvolver a integração do saber

entre a teoria e a prática, estimulando padrões mais abrangentes que incentivam a liberdade

coletiva de pensamento e aprendizado contínuo disciplinar com todos os níveis hierárquicos

da empresa, que rompem paradigmas da antiga estrutura e desperta em todos os envolvidos,

um verdadeiro comprometimento com os resultados almejados pela organização.

33

3.3 ARTE E PRÁTICA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

Na organização que aprende o papel do líder difere do líder autocrático, ou chefe como é mais

conhecido, que conduz seus subordinados ao que devem fazer. Também difere do líder

liberal,“gente boa”, que não se envolve com as tarefas do seu grupo. Por isto apresenta baixa

visibilidade. O líder da organização que aprende é uma continuidade e evolução do líder

democrático que compartilha e solicita a participação dos liderados para o planejamento e

execução das tarefas.

Com a arte de aprender surge um novo tipo de líder, disposto em associar seu aprendizado

pessoal as ações coletivas do seu grupo e/ou da organização com uma visão contínua de

futuro. E neste contexto a grande fonte sustentável de vantagem competitiva a longo prazo no

setor empresarial, o aprendizado contínuo com a capacidade de aprender mais rápido do que

seus concorrentes. Diante dessa realidade, é necessário que as mudança tenham início a partir

de cada integrante da organização e expressada e visualizada pelos seus líderes, por que as

organizações funcionam da mesma forma que o líder pensa e age.

Por essa razão, Senge (2006, p. 23) defende o aprendizado como “[...] uma profunda

tendência para ver as mudanças que precisamos efetuar como estando no mundo exterior, não

no nosso mundo interior”.

Neste sentido, é de fundamental importância a conscientização dessa mudança da concepção

do pensar dos líderes, só mudando a forma de pensar do líder que será capaz modificar as

políticas e práticas enraizadas na organização. Só mudando a modo de interagir do líder que

será possível estabelecer as novas capacidades de ações coordenadas, compreensão e visão

compartilhadas dos demais membros do grupo.

Portanto, o ponto de partida para se transformar em uma organização que aprende é colocar

todos os líderes da organização para incorporar cinco habilidades de aprendizado. Essas novas

habilidades exigem dos líderes novos papéis que permitirão uma visão compartilhada com

capacidade de construir um ambiente seguro para o futuro, de trazer a superfície processos

vigentes, incentivar padrões mais sistêmicos de pensamentos e questionar modelos mentais

atuais das organizações, conforme demonstra a figura 2 a seguir:


Segundo Senge (2006), nas organizações que aprendem os líderes são peças fundamentais,

para disseminar e construir um

importante é a de linha de frente

supervisores, coordenadores, líderes de equipe, líderes de vendas e não os líderes que estão no

topo da hierarquia organizacional. Porque os “líderes de linhas locais”

liderados possam estar entendendo o passado, continuamente expandindo sua capacidade de

criar para antecipar o futuro, ou seja, os líderes sã

mostra a seguinte figura 3 os núcleos de aprendizado:


Aprendizado Contínuo

Figura 2: Representa o objetivo principal do aprendizado contínuo

Figura 3: Núcleos de aprendizados organizacional de acordo com o grau de importân

Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.

nas organizações que aprendem os líderes são peças fundamentais,

construir um ambiente de constante aprendizado

importante é a de linha de frente, ou “líderes de linhas locais”,

adores, líderes de equipe, líderes de vendas e não os líderes que estão no

topo da hierarquia organizacional. Porque os “líderes de linhas locais”


ar para antecipar o futuro, ou seja, os líderes são responsáveis pelo aprendizado, c

mostra a seguinte figura 3 os núcleos de aprendizado:

Elaborado pela autora da pesquisa, 2008.

Construção

Futuro

: Representa o objetivo principal do aprendizado contínuo

: Núcleos de aprendizados organizacional de acordo com o grau de importância

34

nas organizações que aprendem os líderes são peças fundamentais,

aprendizado. A liderança mais

que são os gerentes,

adores, líderes de equipe, líderes de vendas e não os líderes que estão no

topo da hierarquia organizacional. Porque os “líderes de linhas locais” permitem que seus


o responsáveis pelo aprendizado, conforme

Futuro

35

Assim, aprender é um processo de crescimento integrante e integrado do indivíduo e dos que

estejam ao seu redor. E este processo implica, por parte dos líderes, o desenvolvimento de

práticas de aprendizado contínuo organizacional que Senge (2006), agrupou em cinco

habilidades disciplinares contidas na figura 4:

Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa, 2008. Essas cinco disciplinas são um conjunto de práticas de aprendizagem, através das quais um

indivíduo se auto-transforma, adquirindo novas habilidades, conhecimentos, experiências e

níveis de consciência de si como líder para compartilhar com os seus liderados essas

habilidades. Mas apresenta um porém:

Quando desenvolvidas em conjunto podem ter um impacto significativo e mensurável sobre o nosso desempenho. [...] os esforços para desenvolver capacidades de aprendizagem misturam mudanças “comportamentais” e “técnicas” [...] (SENGE, 2006, p.25).

Neste sentido, o importante é que fique claro para todos os membros que o aprendizado não

significa memorizar comportamentos ou reproduzir conteúdos, é necessário que se constitua

uma capacidade de reflexão sobre o seu “eu”. Quando o indivíduo está aprendendo algo de

5ª Pensamento Sistêmico

1ª Domínio Pessoal

2ª Modelos Mentais

3ª Visão Compartilhada

4ª Aprendizado em Equipe

Figura 4: As cinco habilidades de aprendizado descritas por Peter Senge (2006)

36

novo, pensa a respeito do seu próprio pressuposto e idéias já fixadas e das relações que

estabelecem com os outros e com o mundo.

Contudo, essas cinco habilidades que Senge (2006) agrupou são disciplinas permanentes de

estudo, desenvolvimento e práticas que levam os membros da empresa ao aprendizado, sendo

capacidades fundamentais para serem utilizadas como ferramentas, métodos e processos que

tornam possível essas capacidades conforme descritas individualmente a seguir.

1 - Domínio Pessoal - é a primeira habilidade que significa atitude de aprendizado,

aprofundar e expandir continuamente as capacidades de visão pessoal para criar um ambiente

que estimule todos os membros do grupo obter meios de consciência para alcançar os

resultados desejados. Senge (2006) define e defende essa habilidade como:

[...] é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência, e de ver a realidade de maneira objetiva. (SENGE, 2006, P. 41)

Tradicionalmente o domínio pessoal é responsável por estabelecer para o indivíduo uma

compreensão de fatores que são realmente importantes, possibilitando as pessoas de viverem

com as suas mais altas energias e aspirações.


O domínio pessoal ou capacidade individual é a expressão usada para a disciplina do

crescimento e aprendizado, é a aptidão fundamental que permite o indivíduo ampliar seus

próprios valores, através da sua consciência e do seu autoconhecimento, onde os indivíduos

não medem seus esforços e despendem maior energia para alcançar seus objetivos. Essa

disciplina é considerada o alicerce espiritual da organização que aprende.

Domínio Pessoal Realidade;

Vivência com energia e

aspiração.

O líder estimula a descobrir...

Figura 5: Representa o conceito de domínio

37

2 - Modelos Mentais - a segunda habilidade que trata das idéias "profundamente arraigadas,

generalizações, ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir”

(SENGE, 2006, p. 42), que consiste em esclarecer e refletir continuamente a imagem que cada

um tem de ver a organização e de agir com o objetivo de verificar modelos de atos e decisões

mais assertivos na organização, até atingir uma compreensão consciente dos pensamentos

que estão por trás das nossas decisões. Portanto, Senge (2006) destaca que:

O trabalho com modelos mentais começa por virar o espelho para dentro, aprender a desenterrar as nossas imagens internas do mundo, a levá-las à superfície e mantê-las sob rigorosa análise. Inclui também a capacidade de realizar conversas [...] que equilibrem indagação com argumentação, em que as pessoas exponham de forma eficaz os próprios pensamentos e estejam abertas à influência dos outros. (SENGE, 2006, p.42).

Por isso, os modelos mentais determinam como o indivíduo deve entender o mundo para agir

e permitir que o indivíduo realize testes para aperfeiçoar o que há na mente, as premissas,

histórias, imagens internas sobre o funcionamento do mundo, sendo uma importante

revolução para a criação de organizações que aprendem. Conforme demonstra na seqüência a

figura 6:


Além do mais, é muito comum a todo o momento um indivíduo realize diferentes

interpretações e leituras das situações, das pessoas e do mundo, baseadas em pressupostos que

modelam o modo pensar e de agir, ou seja, o modelo mental é o indivíduo, que são diferentes

de indivíduo para indivíduo, conforme afirma Senge (2006):

Modelos mentais são meio através do qual nós e o mundo interagimos [...] É desafiante pensar que, enquanto reconcebemos as estruturas das nossa organizações, precisamos também reconceber as estruturas internas dos nossos modelos mentais. (SENGE, 2006, p. 23).

Modelos Mentais

Como cada individuo

pensa e agi.

Quem somos!

Figura 6: Representa o conceito de modelos metais

38

Portanto, o importante é deixar aflorar a consciência, dos modelos mentais que permita o

indivíduo a repensar, com relação as idéias que estejam por trás das suas decisões.

3 - Visão Compartilhada - é a terceira habilidade que envolve e estimula a descobrir o

engajamento dos membros do grupo com o futuro criando diretrizes que irão permitir um

envolvimento e compromisso dos membros, para que esse futuro seja alcançável. Como

Senge (2006), afirma a seguir:

A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens do futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o desenvolvimento, em lugar da mera aceitação. [...] se tiverem escolha, a maioria das pessoas opta por perseguir um objetivo nobre, não apenas em épocas de crise, mas o tempo todo [...] Ao dominar essa disciplina, os líderes aprendem como é contraproducente tentar ditar uma visão, por melhores que sejam as suas intenções. [grifo do autor] (SENGE, 2006, p. 43).

Deste modo, a visão compartilhada é uma habilidade disciplinar essencial, porque une as

visões individuais com as ações coletivas dos membros do grupo mostrando e construindo,

um impulso em direção as metas que eles realmente desejam realizar, conforme demonstrado

na figura 7:


Enfim, as organizações devem possuir essa missão bem definida e clara, pois são fatores

preponderantes para o comprometimento dos membros, pois a visão compartilhada fornece o

foco e a energia para a visão individual e coletiva sejam efetivamente compartilhadas.

4 - Aprendizado em Equipe - é a quarta habilidade que significa a capacidade de transformar

as aptidões dos membros do grupo de forma coletiva de maneira que os indivíduos possam

desenvolver capacidades e inteligência ligados ao pensamento e comunicação que permite a

Nos liderados

Disponibilidade;

Envolvimento;

Comprometimento;

Conhecimento...

O líder estimula a descobrir

Quem somos.

Visão Compartilhada

Figura 7: Representa o conceito de visão compartilhada

39

participação verdadeira deixando de lado as idéias preconcebidas, potencializando a soma dos

talentos pessoais tendo como resultado um pensar coletivo. Reforça Senge (2006), a seguir:

A disciplina em aprendizagem em equipe começa pelo “diálogo”, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. [...] A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Esse é um ponto crucial: se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização também não a terá. [...] Quando as equipes realmente estão aprendendo, não só produzem resultados extraordinários como também seus integrantes crescem com maior rapidez do que ocorreria de outra forma. [grifos do autor] (SENGE 2006, p. 43 e 44).

Todavia, o aprendizado individual não é garantia de aprendizagem organizacional, mas sem

esse aprendizado individual o organizacional não acontece. As organizações só aprendem por

meio dos membros que aprendem a técnica fundamental do aprendizado coletivo é o diálogo,

que facilita uma interação autêntica dos membros do grupo a produzir bons resultados, que de

forma natural faz a organização crescer. Na figura 8 na qual demonstra-se esse processo.


Entretanto, no aprendizado em equipe, os indivíduos elaboram uma lógica comum entre eles,

de forma que os resultados dessa habilidade disciplinar agrupados sejam maiores do que a

somatória das habilidades individuais de cada membro do grupo para evidenciar a

representação na prática dessa habilidade nas organizações.

5 - Pensamento Sistêmico – é a quinta disciplina que, segundo Senge (2006), constitui um

quadro de referencia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas que são

Aprendizado em Equipe

Coletivismo;

Comunicação;

Integração;

Crescimento.

Capacidade de construir através

do diálogo.

Figura 8: Representa o conceito de aprendizado em equipe

40

desenvolvidas há cinqüenta anos que vem esclarecendo os padrões que permitem mudar os

sistemas com maior eficácia como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los

efetivamente para agir mais de acordo com os processos do mundo organizacional, natural e

até mesmo, econômico.

Por essa razão, a quinta disciplina é uma peça fundamental para as organizações que

aprendem, pois funciona como um elo para fundir a teoria e a prática das demais habilidades

disciplinares anteriormente citadas. Embora essa habilidade desenvolva-se separadamente, o

pensamento sistêmico, ou a quinta disciplina, é responsável pela integração dessas habilidades

disciplinares, de forma sistêmica, e o seu funcionamento em conjunto. A figura 9 demonstra

essa sistemática:


Além disso, o pensamento sistêmico visa ajudar os membros a enxergar os problemas, não

como fatores isolados, mas sim como parte do todo. Auxilia a criar e mudar a realidade,

através de um conjunto de ferramentas e conhecimentos amadurecidos ao longo do tempo,

integrados aos relacionamentos gerando uma organização aprendiz.

As cinco disciplinas de inovação do comportamento humano desenvolvem-se como um

conjunto integrado e coeso e tem por objetivo diagnosticar a existência do pensamento

sistêmico, evidenciando a importância de mudar e criar uma nova realidade, desde a forma de

pensar, agir até mesmo as mudanças de decisões. Senge (2006) defende que essas habilidades

disciplinares devem se desenvolver em conjunto, sendo esse o grande desafio para os líderes

Pensamento Sistêmico

Mudanças;

Transformações;

Aprendizado

continuo...

Desenvolver todo o conjunto de conhecimento.

Figura 9: Representa o conceito de pensamento sistêmico

41

das organizações. Ao mesmo tempo devem absorver o aprendizado contido em cada

habilidade disciplinar, que geram o “pensamento sistêmico”.

Conclui-se ainda, que o pensamento sistêmico permite os indivíduos percebam a si mesmo e a

desenvolver uma nova consciência do mundo que está a sua volta. Somente por meio desse

processo contínuo de aprendizado serão provocadas necessárias transformações que

assegurarão a evolução contínua do mundo empresarial.

Diante disto, faz-se necessário partir para a próxima etapa desse trabalho que explana o novo

trabalho do líder, segundo Peter Senge (2006), que efetivamente mostra de forma prática,

como se tornar em uma organização que aprende.

3.4 O NOVO TRABALHO DO LÍDER SEGUNDO SENGE

Na organização que aprende a nova visão de liderança é concentrada em tarefas mais

importantes e sutis, sendo responsáveis por construir organizações onde os membros possam

expandir continuamente a sua capacidade de criar o futuro, esclarecer as visões da empresa,

entender os processos complexos como um todo, aperfeiçoar e compartilhar seus modelos

mentais.

Por isso Senge (2006) é categórico ao afirmar: “organizações que aprendem exigem uma nova

visão de liderança [...] líderes projetistas, regentes e professores”.Desde modo, essa nova

visão de liderança, a organização adquire identidade porque todas as pessoas da organização

compartilham o objetivo comum e evolui naturalmente, caso contrário as disciplinas de

aprendizado serão meras coleção de habilidade técnicas ou ferramentas que não solucionam

os problemas e nem criam realmente algo de novo nas organizações. Conforme demonstra a

segui na figura 10 o contexto da organização que aprende:

42


A partir desta geral perspectiva que se concentra no âmbito das empresas, os executivos do

topo devem rever seus modelos de gestão, desenvolver essas novas formas de liderança que

são catalizadoras de mudanças, para renovar-se continuamente. Os líderes assumindo esta

nova postura estarão aplicando o pensamento sistêmico e fazendo com que ocorra a

participação dos membros, que por conseqüência, aprendem e melhoram a inteligência

coletiva e o aprimoramento dos talentos humanos individuais, permitindo que ocorra

efetivamente o desenvolvimento organizacional.

3.4.1 Líder Projetista

Do que vale ser um líder de uma organização sem projeto ou mal projetada?

O líder projetista, constrói o alicerce da organização, a sua primeira missão é traçar idéias

baseadas em proposições com visão dos valores essenciais que irão reger a vidas dos

membros do seu grupo.

Conforme afirma Senge a seguir:

Essencialmente, a tarefa do líder é projetar os processos de aprendizagem através dos quais as pessoas em toda a organização poderão lidar produtivamente com os problemas críticos que enfrentam e desenvolver domínios nas disciplina de aprendizado. (SENGE, 2006, p. 372).

Figura 10: Representa o contexto da organização que aprende

43

Sendo comum e crucial que o líder execute o papel de projetista seja aquele mais experiente,

que chegou até o topo da pirâmide da empresa em função de suas habilidades de resolver

problemas e tomar decisões, sendo de fundamental importância essa papel do líder para as

organizações.


Já a sua segunda missão é projetar as estratégia e as estruturas políticas que conduzam e

traduzem as idéias guias do sistema empresarial, com uma visão crítica pois criar projetos que

os membros da organização possam implementar resultados efetivos, conforme descreve

Senge (2006, p. 370) “Projetar é, por natureza, uma ciência integradora, por que projetar

significa fazer algo funcionar na prática”. Tendo a sua terceira missão a criação desse projeto

chave para lançar processos efetivos de aprendizagem.

Raramente são visíveis as funções dos líderes projetistas. Eles atuam por trás dos bastidores,

porque as conseqüências das atitudes tomadas hoje terão benefícios aparentes somente no

futuro.

3.4.2 Líder Regente

O primeiro objetivo do líder regente é servir, ajudar a encontrar a melhor visão de futuro

ajustando as idéias do que seja felicidade, criar condições de remover os obstáculos do dia-a-

dia, incentivar o crescimento de talentos, porque sabe que os membros envolvidos nos

projetos, realmente acreditam e buscam dentro de si a energia necessária para desenvolver da

melhor forma as suas atividades.

Figura 11: Representa o líder projetista

44


Os líderes regentes têm ciência do impacto que seu estilo de liderança causa sobre os

membros do seu grupo, que muitas vezes passa despercebida pelos seus liderados.

3.4.3 Líder Professor

Ser líder professor significa estimular o aprendizado a todos na organização, incluindo

também a si mesmo. Ser mentor, facilitador para aflorar e guiar os modelos mentais dos

membros, a terem uma visão clara da realidade em relação as questões mais importantes,

ajudando a reestruturá-las para serem capazes de enxergar o que não está explícito, as causas

dos problemas, com uma ampla percepção dando aos membros um maior poder de ação. O

líder professor tem um grande e difícil desafio que é não só ensinar aos outros e sim estar

atendo e disposto a buscar o seu próprio desenvolvimento.

Figura 12: Representa o líder regente

45


De modo geral, o líder professor é responsável em fomentar as idéias norteadoras que

constrói, orienta e alinha os membros e os seus grupos as percepções dos problemas e

identificar oportunidades que permitem criar novas possibilidades para influenciar o futuro.

Contudo, faz-se necessário que as empresas executem essas três novas competência de

liderança, descritas por Senge (2006), tendo em vista que os membros desenvolvem um

trabalho em equipe e que, por sua vez, contam com a ação eficaz, dessas etapas de líderes,

projetistas, regentes e professores, para conseguir desenvolver uma organização aprendiz.

Neste contexto, destaca-se a quinta disciplina como habilidades fundamentais para um líder,

uma vez que os papéis desempenhados apresentam resultados satisfatórios. Desta forma as

empresas que não pensam em implantar esses modelos de líderes não se tornaram em

organização que aprendem, ficando para trás nessa corrida dos negócios do mundo

empresarial.

3.5 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL REQUER MUDANÇAS

Para que as empresas estejam continuamente consolidando o aprendizado, é necessário, de

acordo com Senge (2006), realizar vários aspectos de mudanças radicais, que iniciam com o

rompimento dos paradigmas da organização, mudança de padrões de comportamento. Requer

também uma fundamental mudança na forma de pensar, conhecida por “metanóia” que

Figura 13: Representa o líder professor

46

significa mudança de mentalidade. Talvez essa denominação seja a mais adequada para

descrever o que ocorre na organização que aprende.

Todavia, para desenvolver uma semente, segundo Senge (2006), é necessário vários fatores

como: nutrientes, luz e ainda espaço suficiente que permita o crescimento da raiz. “Os seres

humanos aprendem melhor através da experiência prática” (SENGE, 2006, p. 341). O

processo de desenvolvimento nas organizações não são diferentes na busca do aprendizado

organizacional, devem desenvolver e forma nos membros elementos fundamentais, para que

estes, possam aprender a enxergar a realidade com visão sistêmica, desenvolvendo assim o

talento pessoal podendo reestruturar e expor os modelos mentais de maneira participativa.

Sendo assim “As organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem. A

aprendizagem individual não garante o aprendizado organizacional. Entretanto, sem

mudanças, a aprendizagem organizacional não ocorre” (SENGE, 2006, p. 167).

Os membros da organização que aprende são respeitados em sua autonomia e individualidade

gerando motivação para desenvolver excelência no trabalho, obtendo assim mais

conhecimento e aprendizado, possuindo voz ativa nos processos, utilizando mais o raciocínio

com liberdade de resolver os problemas e senso crítico das ações, obtendo um melhores

resultado de forma rápida.

4 ESTUDO DE CASO

4.2 HISTÓRICO2

A Pandora é uma empresa de médio porte sediada em Lauro de Freitas, no estado da Bahia,

atuante no setor financeiro varejista. Iniciou com um resultado de dois anos de estudos,

precisamente entre 1994 e 1996, com grande visão e experiência de 20 anos no mercado de

varejo bancário, seu fundador percebeu e amadureceu uma grande oportunidade, que foi a

idéia simples de oferecer para pessoa física serviços financeiros como: crédito pessoal,

consignados, financiamentos, refinanciamento e seguros na rede varejista, da forma rápida e

sem a burocracia dos bancos seu principal concorrente, onde simplificou as operações de

crédito. (PANDORA, 2007)

Inicialmente, com apenas sete pontos de vendas e dez funcionários todos localizados em

Salvador. Após seis meses de operação, o negócio expandiu-se para outras capitais.

Atualmente, líder no Nordeste no segmento no qual atua, e com apenas 10 anos de mercado, a

Pandora conta com 230 pontos de vendas entre agências independentes e balcões. Está

presente em 13 estados brasileiros, possui uma equipe com cerca de 600 funcionários e uma

carteira com mais de 5 milhões de clientes. (PANDORA, 2007)

O crescimento e a experiência trouxeram o reconhecimento através da dedicação e talento, a

empresa tornou-se líder de mercado. Com o compromisso de garantir o bem estar dos clientes.

A organização possui uma variedade de produtos e serviços disponíveis que atende às

exigências dos diversos segmentos de negócios dos seus clientes. Em seu portfólio de

produtos, consta: crédito pessoal, consignados, financiamento e refinanciamento de carro,

financiamento de moto, crédito imobiliário, seguros patrimoniais que garantem a cobertura de

2 As informações descritas no histórico foram obtidas através de documentos fornecidos pela Pandora.

48

residências. Atua também com seguros de vida individual com forte especialização, sendo

hoje seu principal produto o crédito pessoal. (PANDORA, 2007)

Nesses 10 anos, seu raio de ação vem ampliando-se consideravelmente. Oferecendo sempre

produtos e serviços com diferenciais exclusivos, baseados numa filosofia de trabalho

fundamentada no conceito de excelência, inovação e parceria nas suas relações com clientes

internos, externos e fornecedores parceiros. Busca a satisfação dos mesmos, a partir do

atendimento inicial ao acompanhamento até o pós-venda. Destacou-se como a líder no

mercado financeiro varejista do Nordeste. (DESEMPENHO DAS EMPRESAS, 2007, p 22-

23).

Um desafio constante da Pandora é elevar o grau de satisfação de seus clientes externos,

internos e fornecedores parceiros, sendo este medido através de pesquisas. (PANDORA,

2007)

O organograma organizacional da Pandora está definido a partir dos seus cargos hierárquicos.

A Diretoria Geral lidera em linha direta todas gerencias: Gerência de Pessoal (Departamento

Pessoal/Recursos Humano); Gerência Financeira (Financeiro/Controladoria); Gerência

Jurídica (Departamento Jurídico); Gerência Operacional (Mesa de Negócio); Gerência de

Tecnologia (Plataforma Própria- Fácil Credi Pandora); Gerência de Projetos (Novos

Negócios); e Diretoria Comercial. É atendida em linha de assessoria direta pelas: gerentes

regionais e gerentes comerciais que por sua vez lidera também diretamente as seguintes

coordenações: supervisores seniores, supervisores júnior, assistente de supervisão e

promotores de vendas. (PANDORA, 2007)

4.2.1 Missão 3

Coordenar e integrar os diretores, gerentes, supervisores e promotores visando o

comprometimento com os objetivos estratégicos, ação e planos pactuados; Acompanhar e

incentivar a manutenção da tecnologia empresarial, através do comprometimento com a visão,

missão, valores e políticas da organização; Incentivar o aumento da carteira de negócios para

detectar perspectivas, assim como consolidar com flexibilidade para atender aos requisitos de

cada um e operar com diferenciados sistemas de comercialização no mercado financeiro,

conforme metas estabelecidas no planejamento estratégico; Promover quadrimestralmente

3 A razão de ser da organização.

49

campanha promocional, agregando diferenciais competitivos aos produtos do mercado

atuante; Acompanhar e incentivar a manutenção da pesquisa de satisfação de clientes, com o

objetivo de alcançar as metas estabelecidas no planejamento estratégico e efetivar o conceito

de excelência junto aos clientes internos e externos. (PANDORA, 2007).

4.2.2 Visão 4

Ser a maior empresa de prestação de serviços financeiros, em faturamento, lucro líquido e

anunciante no Brasil, voltado ao mercado nacional sendo reconhecida como líder na

introdução de novos conceitos e compromisso com os clientes e com valores éticos e morais.

(PANDORA, 2007).

4.2.3 Valores

A Pandora possui e cultiva juntos aos seus clientes valores no qual, respeito, qualidade na

prestação de serviço, credibilidade e transparência fazem parte para conquistar e fidelizar os

mesmos. Já com os seus fornecedores parceiros os valores aplicados pela Pandora são:

cooperação e honestidade, lealdade, integridade, competência e dedicação seguida da

responsabilidade e transparência. (PANDORA, 2007). 5

4.3 ANÁLISES DOS DADOS

Nesta etapa deste estudo, procede-se a pesquisa empírica, na qual os resultados obtidos

permitem identificar, o estilo de liderança predominante da regional de Salvador na Pandora;

analisar as estruturas do processo de liderança na Pandora e identificar os estilos de liderança

presentes nos líderes da regional de Salvador na Pandora, para responder a problemática

inicial dessa pesquisa: Como os aspectos descritos por Senge (2006) sobre liderança se

encontram na organização Pandora?

Assim, para melhor compreender a liderança dessa empresa, apoia-se numa extensa análise

dos questionários e das entrevistas, buscando apresentar de forma clara a pesquisa.

4 Desenho do futuro da organização. O que a organização pretende alcançar a médio e longo prazo. 5 As informações descritas sobre missão, visão e valores foram obtidas através de documentos fornecidos pela

Pandora e relatório do Instituto Miguel Calmon IMIC- Desempenho das Empresas- As 5.000 maiores do Brasil em 2007 e complementadas com as informações dos sites da empresa.

50

Para identificar as estruturas do processo de liderança da Pandora foram realizadas perguntas

para obter uma precisão no resultado a ser atingido. Desta forma, partiu-se do seguinte

questionamento como são tomadas as decisões da organização? Obtendo da gerente

regional o seguinte discurso:

As decisões são tomadas baseadas numa estratégia, em seus resultados, visando melhorias contínuas, ou diante de uma mudança, ou ainda de acordo a uma necessidade, sempre baseadas em números e/ou fatos, sem desprezar o ”sentimento” da área ou setor afetado, sem deixar de preparar a equipe para uma adaptação evitando um impacto negativo [...]. [grifo da autora] (GERENTE REGIONAL, 2008).

Pode-se observar que o processo de liderança da Pandora, confirma teoricamente o que

mostra Hollander (1978 apud BERGAMINI, 1994, p. 15-16), visto que o processo de

liderança normalmente envolve um relacionamento de influência orientado principalmente

para o atendimento de objetivos mútuos da organização. Isto confirma o que se observa na

citação acima, já que as decisões são fundamentadas em um conjunto complexo de decisões,

bem como envolvem variáveis (ou aspectos) diferentes.

Tornando necessário entender como é feito o processo decisório da organização? E quem

participa? Desta maneira, a entrevistada afirmou que:

[...] é realizado um planejamento estratégico semestralmente onde é traçado o caminho a percorrer durante os próximos 12 meses de todos os departamentos da empresa, sendo revisado a cada seis meses e todo mês nos reunimos em comitê executivos onde cada gerente regional apresenta o seu resultado do mês para a diretoria comercial. Quem participa do planejamento os líderes de cada setor da empresa e do comitê executivo apenas os líderes da área comercial [...]. (GERENTE REGIONAL, 2008).

Portanto, como demonstrado pelos estudos de Chiavenato (2001) – em os três estilos de

liderança – o líder incentiva à participação dos subordinados nas decisões tornando-os

democráticos. Inicialmente percebe-se que a empresa desenvolve um contato direto e

constante com os líderes de cada setor e estimula a participação dos mesmos nas decisões,

dotado de planejamento, acompanhamento, revisão do planejado, cobrança de

produção/metas.

A partir da análise dessa reposta foram realizadas perguntas que evidenciassem o clima

organizacional da Pandora. Tomando-se como base: como se descreve o clima

organizacional da empresa? A entrevistada responde “[...] Agradável, descontraído, ético,

um clima que estimula vários sentimentos nos profissionais como: lealdade, amor, respeito,

51

conquista [...]”. (GERENTE REGIONAL, 2008). Percebe-se que a organização possui uma

cultura organizacional que prima pela gestão participativa com todos colaboradores como

explanado pela entrevistada

Ao se compreender a importância que tem a liderança frente a necessidade de associação dos

temas cultura organizacional e processo decisório, cabe neste momento, interrogar como é

liderar um departamento como o de vendas? Na intenção de ampliar a visão do líder e de

seu trabalho, apresentada pela líder do departamento como explana ser:

[...] desafiador e ao mesmo tempo prazeroso, cada dia é um dia, cada dia é intenso. A área de vendas nos cobra muita energia, conhecimento, persistência, garra, dedicação. Acredito que é a área mais importante de uma organização de varejo, é nela que é mostrada a personalidade da empresa e seus valores, através de seus profissionais, são seus resultados que determinam se a empresa terá lucro ou não, se poderá investir ou fazer novas aquisições, é baseado nela as decisões de marketing da empresa, 90% das decisões da organização são voltadas para a área comercial. É sem dúvida estar em evidencia 24hs por dia, positivamente ou não, onde somos comparados a concorrência, a colegas e a nos mesmos, já que temos que estar sempre evoluindo e conseguindo buscar novos resultados [...]. (GERENTE REGIONAL 2008).

Fica exposto que a gerente regional possui inerente características de um líder democrático,

observa-se uma forte habilidade e sensibilidade interpessoal, dinamismo, entusiasmo,

autoconfiança além de compreensão do objetivo da empresa, conforme afirmado por Diniz

(2005), na qual o líder democrático tem capacidades interpessoais de inspirar, motivar e

movimentar a equipe a atingirem e superarem metas. Sendo prudente questionar como são

tomadas as decisões no seu departamento? E de forma segura a gerente regional responde:

[...] sigo as regras e orientações da empresa, buscando melhorias, com autonomia, respeitando sempre os valores da organização, por mim adquiridos, preservando sempre a ética e a integridade emocional da equipe, preparando-a, fortalecendo-a, sempre mostrando a necessidade daquela decisão, fazendo-os comprar a idéia ou pelo menos entender o porque dessa decisão[...]. GERENTE REGIONAL (2008).

Pode-se observar um forte grau de autonomia que a empresa dispõe a gerente regional, sendo

também possível visualizar um ambiente aberto e propício às práticas de aprendizagem,

proporcionado pelo clima democrático da organização. E por essa razão, faz-se necessário

perguntar como as estratégias e/ou planos de ação são traçados no seu departamento? E

tranqüila a gerente regional responde: “[...] em reunião com as lideranças, calculados

52

custos/resultados previstos, se necessário pesquisas de mercado, determinando prazo de

atuação e estratégia de implantação [...]” (GERENTE REGIONAL, 2008).

Na resposta, identifica-se que: a gerente conduz reuniões e está sempre incentivando, seu

grupo, discutindo estratégias, mudanças, situação de mercado. Incentiva a participação e

opinião das líderes. Essa resposta confirma o que defende Diniz (2005), que as equipes se

beneficiam pela liderança múltipla na qual a função de comando modifica dentro do grupo de

acordo a necessidade. Diante desse fato questionou-se: E como você incentiva a

participação dos liderados nas decisões? E ela respondeu:

[...] ouvindo e valorizando suas opiniões, conhecendo cada um, em sua intimidade, crenças, valores, e medindo seus resultados. Acho que um profissional deve sempre ouvir outras opiniões, ponderar e avaliar sem qualquer pretensão, com humildade, já que nunca sabemos o bastante, mesmo de um subordinado. (GERENTE REGIONAL, 2008).

Na liderança democrática, como explicitada por Tourinho (1981), o grupo é incentivado pelo

líder a participar e dar o seu próprio direcionamento, sem que o líder direcione o grupo a um

seguimento, existindo, porém, o consenso nas ações, entre os membros do grupo". Nota-se

então que a gerente regional possui predominância no estilo de líder democrático, por

incentivar a participação dos seus liderados nas decisões tomadas no setor que lidera.

4.3.2 Resultado do questionário

A proposta do questionário é confirmar as análises realizadas na entrevista com a gerente

regional. Essa foi a primeira etapa do questionário. As perguntas realizadas para identificar o

estilo de liderança predominante foram, com base no referencial teórico desse estudo e

distribuído de forma seqüencial, para obter um resultado seguro com relação ao estilo

predominante de cada líder, conforme se observa no quadro 3:

Quadro 3: Apresenta perguntas para identificar os estilos de liderança

Identificar estilo de Liderança Autoritária %

É ele que impõe as ordens, sem a participação do seu grupo? 0

É ele que define e conduz o que deve ser feito? 33

Ele acredita e afirma que a sua própria opinião sempre e a mais correta? 0

A sua atenção está voltada para as tarefas e não para a relação humanas com os liderados? 67

Ele demonstra que os seus liderados não merece a sua confiança? 0

53

Identificar estilo de Liderança Liberal %

Ele não se envolve com as tarefas dos seus liderados? 0

Ele acompanha, regular e orienta as tarefas realizadas pelos membros do seu grupo? 0

Ele deixa à critério dos seus liderados delegar as suas próprias decisões? 75

É o grupo quem conduz o que deve ser feito? 0

Ele estabelece um maior relacionamento com uma pequena parte do seus liderados, ou seja tem favoritos?

0

Identificar estilo de Liderança Democrática %

Ele demonstra acreditar que seu grupo tem condições de agir com responsabilidade e autonomia? 67 Ele solicita opiniões de decisões de ações de venda do seu grupo? 100

Ele incentiva a participação dos liderados nas decisões de ação de venda? 100

Ele solicita e acredita que todos os membros do grupo devem participar do planejamento e da execução das atividades?

33

Ele estabelece um relacionamento da mesma forma com todos os seus liderados? 67

Fonte:perguntas elaboradas pelo autora da pesquisa com base do corpus referencial desse estudo.

Para identificar o estilo de liderança predominante da gerente regional da regional de Salvador

foram aplicados questionário com as três supervisoras seniores regionais de Salvador. Os

resultados obtidos nos questionários realizados com as três supervisoras, revela o estilo de

liderança predominante na gerente regional. Confirma-se o que já havia sido diagnosticado na

entrevista realizada com a gerente, que a mesma possui um estilo de liderança

predominantemente democrático, com um porcentual representativo de 77,92%.

Já para identificar o estilo de liderança das três supervisoras regionais seniores foram

aplicados questionários com vinte e um promotores divididos em três grupos (grupo1, grupo

2, grupo3). Cada grupo cada grupo foi composto por sete promotores de vendas que são

diretamente liderados pelas respectivas supervisoras.

Os resultados obtidos nos questionários realizados com o grupo 1 identificam o estilo de

liderança predominante da supervisora sênior regional 1. Confirmando o estilo de liderança

predominante da supervisora sênior regional 1 é democrático, apresentando um porcentual de

70,30% dos pesquisados.

O resultados obtidos nos questionários realizados com o grupo 2 de promotores identificam o

estilo de liderança predominante da supervisora sênior regional 2. O resultado afirma que o

estilo de liderança predominante da supervisora sênior regional 2 também é democrático,

apresentando o maior percentual 81,70 % entre as demais.

54

Os resultados obtidos nos questionários realizados com o grupo 3 de promotores identificam o

estilo de liderança predominante da supervisora sênior regional 3. O resultado do afirma que o

estilo de liderança predominante da supervisora sênior regional 3 é democrático, apresentando

com um porcentual de 79,77%.

Os resultados obtidos evidenciam similaridades claras para o estilo de liderança predominante

entre as líderes da regional de Salvador, tanto da gerente quanto das três supervisoras

seniores. Possivelmente pelo fato de todas as três supervisoras regionais seniores trabalharem

e atuarem sob as mesmas orientações gerenciais, em que os objetivos, metas, diretrizes,

filosofia, visão, missão e valores estão traçados e integrados no planejamento estratégico da

Pandora. Desta forma, entendem-se os objetivos geral e específicos desta pesquisa.

Para identificar na organização os aspectos sobre liderança e cada uma das cinco disciplinas

descrito por Peter Senge (2006). Foi aplicada uma pesquisa entre os funcionários da Pandora

com base na obra: “A Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende”. O quadro

4 apresenta os resultados.

Quadro 4: Apresenta perguntas as disciplinas descritas por Senge (2006)

Avaliar a existência da 1ª Disciplina Domínio Pessoal % É consciente de seus defeitos e qualidades? 92 Critica sua forma de trabalhar, buscando melhorias? 96 No desenvolvimento de suas tarefas atua de forma consciente de acordo com seus valores e crenças? 96 Possui senso profundo e abrangente de responsabilidade pelo seu trabalho? 100 Tem visão clara do que é realmente importante para você na organização? 96 Para a realização de seus sonhos, possui objetivo e metas muito bem definidas? 88

Avaliar a existência da 2ª Disciplina Modelos Metais % Tem as estratégias e/ou ações planejado o tempo todo? 63 Ao lançar um ponto de vista ou idéia, espera que seja compreendida e valorizada? 96 Possui definição clara que metas e objetivos firmes se traduzem em bons resultados? 96 Ajusta-se facilmente ao ambiente, às mudanças, e às circunstâncias? 79 Ser reconhecido por seu trabalho é tão importante quanto receber seu salário? 83 Procura aprender, inovando para produzir realmente, os resultados que deseja? 96

Avaliar a existência da 3ª Disciplina Visão Compartilhada % Concorda que as sugestões do grupo devem ser utilizadas e valorizadas pela organização? 83 Uma visão só é compartilhada na medida em que ela se integra às visões da equipe? 75 Conhece a visão da empresa e compartilha com o seu grupo no cotidiano? 83 Procura trabalhar de maneira que seu grupo se sente encorajada a compartilhar suas próprias visões? 82 Os interesses pessoais do seu líder sobrepõem aos interesses da sua equipe? 21 Mesmo na diversidade de opiniões, o que me importa para o seu líder é a decisão tomada pela sua equipe?

63

55

Avaliar a existência da 4ª Disciplina Aprendizado em Equipe % Encoraja seu grupo a darem a sua opinião sobre o assunto abordado? 71 Quando encontro dificuldades para realizar uma atividade, procuro meu líder direto? 92 Produz mais e melhor quando trabalho em grupo do que individualmente? 75 Concorda que os grupos são formadas de pessoas que precisam umas das outras para a realização do trabalho e obter sucesso?

100

No seu trabalho, procura ter o diálogo como principal ferramenta? 88 Para solucionar, situações complexas, procura dialogar com a seu colega? 88

Avaliar a existência da 5ª Disciplina Pensamento Sistêmico % Possui uma cultura que estimula a sua inovação e criatividade? 71 Procura mudar e criar a realidade, de forma a obter resultados melhores? 100 Trabalha na busca de objetivos comuns, como se fizesse parte de uma rede integrada? 92 O mundo é uma rede integrada de relacionamentos, na sua percepção? 100 Sente-se como parte do todo na empresa, considera seu trabalho importante? 96 Enxerga a empresa como um todo e não como peças isoladas? 88

Fonte: perguntas elaboradas pelo autora da pesquisa com base na teoria de Senge (2006). As seis perguntas por disciplina acima, possibilitam identificar a existência dos aspectos

descritos por Senge (2006), na organização através do perfil dos funcionários respondentes a

pesquisa. A ordem das perguntas foi mesclada sobre as cinco disciplinas e distribuída no

questionário de forma aleatória para que não houvesse indução nas respostas e se obtivesse

maior confiabilidade no resultados. O gráfico 1 ilustra o resultado dos 25 respondentes:

Fonte: elaborados pela autora da pesquisa com base nos dados coletados.

Através da pesquisa, foi possível diagnosticar que as cinco disciplinas de aprendizado

descritas por Senge (2006) estão presente nos funcionários respondentes. O nível de relação é

Domínio Pessoal Modelos Metais Visão Compartilhada Aprendizado em Equipe

Pensamento Sistêmico

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100% 94%85%

68%

85%91%

DISCIPLINAS DE PETER SENGE - Resultado Geral

Resultado Media

Gráfico 1: Quadro de gráficos das cinco disciplinas Senge (2006)

56

apresentado acima da média, ou seja, todas as cinco disciplinas estão presentes, conforme

demonstrado no gráfico 7 acima de 68%.

A disciplina “domínio pessoal” apresenta uma forte e evidente percepção da realidade através

do autoconhecimento. O elevado porcentual, 94%, justifica-se, de acordo com Senge (2006),

pelo fato dos membros do grupo apresentarem uma visão voltada para o mesmo objetivo. A

disciplina “modelos mentais” apresentou o mesmo resultado da disciplina “aprendizado em

equipe”, com um porcentual de 85%. O ocorrido confirma o que Peter Senge (2006) defende

nessas teorias que o modelo mental e aprendizado em equipe atuam em união aos membros

das equipes, fortalecendo e complementando a maturidade de mentalidade do modelo mental

em ligação ao aprendizado em equipe.

A terceira disciplina “visão compartilhada” apresenta o menor índice de 68%. Entretanto a

quinta disciplina, “pensamento sistêmico” apresenta um alto índice de 91%. Os indicadores

sugerem um esforço por parte da empresa Pandora que busca integralizar todas as ações de

execução, submetendo as orientações centradas em uma mesma líder, a gerente regional.

Conclui-se que a Pandora possui um ambiente aberto e propício as práticas de aprendizado em

seu cotidiano. Além disso, o desenvolvimento e treinamentos dos membros das equipes,

conforme afirma a gerente regional na entrevista, acontecem de forma integrada, com o

envolvimento de todos os seus liderados da Pandora. Por fim considera conclusiva e cumprida

a problemática proposta inicialmente a esta pesquisa.

Os resultados obtidos nessa pesquisa podem ser melhorados consideravelmente se a

organização desenvolver treinamentos para que os líderes e liderados obtenham conhecimento

voltado para uma nova consciência, crenças, hábitos e práticas das cinco disciplinas,

rompendo os velhos paradigmas que impedem as mudanças administrativas, o que tende a

gerar um diferencial competitivo para a Pandora.

5 CONCLUSÃO

As constantes mudanças no ambiente dos negócios têm afetado as organizações empresariais

e os indivíduos nelas inseridos. Essas mudanças são necessárias para a sobrevivência das

organizações nesse mercado globalizado e altamente competitivo. Nesse contexto, é

necessário profissionais líderes com habilidades para conviver e alterarem a dinâmica das

empresas que necessitam tornar-se cada vez mais competitivas em qualidade de atendimento,

na prestação de serviço, velocidade e inovação, itens essenciais para uma gestão de sucesso.

Assim faz-se importante compreender a teoria que Peter Senge (2006) defende As Cinco

Disciplinas de Aprendizado: Domínio Pessoal, Modelo Mentais, Visão Compartilhada,

Aprendizado em Equipe e Pensamento Sistêmico, que enfatiza o aprimoramento humano

através do aprendizado contínuo como uma grande fonte de vantagem competitiva, em longo

prazo, para as organizações se manterem atuante em mercados altamente dinâmicos.

O aprendizado repercute na capacidade de inovação, das constantes mudanças, adquirindo

rapidamente as competências para se adaptarem às atuais exigências do mercado e

incentivando o desejo de aprender, que vai muito mais além. Aflora a criatividade e o “ser

produtivo”, mas isto só é possível se as organizações estiverem dispostas a gerenciar o

conhecimento contínuo. Neste contexto, Senge (2006) faz menção ao desafio que as empresas

do futuro terão que compreender que o aprendizado coletivo é o que garante e requer um

elevado comprometimento, e que são motivadores dos melhores resultados desejados.

Através dos resultados obtidos nas entrevistas e questionários, verificou-se que o estilo de

liderança presente em cada líder da organização estudada apresenta claras similaridades ao

estilo de liderança democrático, sendo esse o predominante na regional de Salvador na

Pandora. A conclusiva dos respondentes aponta para a existência de um ambiente aberto e

propício as práticas de aprendizado, isto é, praticam os aspectos descritos por Peter Senge

58

(2006), ainda que não de forma explícita, até mesmo pelo próprio desconhecimento das cinco

disciplinas. Sendo assim a problemática e os objetivos gerais e específicos foram cumpridos.

Sugere-se que a organização ministre treinamentos sob a supervisão de um profissional

conhecedor da teoria disciplinar de aprendizado de Peter Senge (2006), utilizando a

metodologia embasada em ferramentas teóricas. Desta maneira, esse profissional poderá

disseminar o aprendizado e desenvolver uma maior relação as cinco disciplinas, fazendo com

que os funcionários utilizem de forma consciente e ideal na prática cotidiana na organização.

Peter Senge (2006) defende que as cinco disciplinas apresentam influência direta e efetiva nos

diagnósticos e resultados nas atuais organizações empresarias. Indica-se ainda a efetivação de

estudos futuros, um repensar com continuidade e ampliação desta, porém enfatizando através

das concepções de que se supostamente houvesse na empresa um alto nível de conhecimento

e presença das cinco disciplinas de aprendizagem nos funcionários poderia se reverter em

impactos de ganhos, lucro líquido para a organização.

Este estudo tem como contribuição despertar os estudantes e profissionais para a importância

e resultados que possui a ferramenta liderança. Apesar desse estudo não ser completo, até

mesmo por ser é uma temática complexa, mas altamente prazerosa de aprender, a partir dos

resultados gerados pode-se entender um pouco sobre liderança e algumas de suas teorias. Para

a empresa e o setor no qual faz parte dessa pesquisa, pode-se contribuir para o aprimoramento

do estilo de liderança já existente e permitir conhecer, desenvolver e ampliar a discussão do

tema em toda a organização.

REFERÊNCIAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.

________________________. Liderança: A Administração dos Sentidos. RAE Revista de

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APÊNDICE A – ENTREVISTA

As questões abaixo fazem parte de um trabalho acadêmico (Monografia Bacharel em Administração). Não existem respostas certas ou erradas, relativamente a qualquer dos itens abaixo, por isso responder com máximo de rigor e honestidade pretendendo-se apenas a sua opinião pessoal. 1- LIDERANÇA E ORGANIZAÇÃO 1- Como são tomadas as decisões da organização? 2- Como são tomadas as decisões no seu departamento? 3- Como é feito o processo decisório da organização? E quem participa? 4- É igual em todos os departamentos da empresa ou existe diferenciações? Quais? 5- As tomadas de decisão, ocorrem com ou sem a participação do seu grupo? 6- Como é definido e conduzido o que deve ser feito? 7- O que pensa da seguinte frase: Acredito que minha opinião sempre é a mais correta? 8- O que pensa da seguinte frase: Minha atenção está sempre voltada para as tarefas e não para a relação humanas. 9- Como é liderar um departamento como o de vendas? 10- Como descreve a cultura organizacional da empresa? 11- Descreva o clima organizacional da empresa? 12- É comum os liderados participar ativamente nas reuniões? Explique. 13- E como você incentiva a participação dos liderados nas decisões? 14- Como acompanha, regula e orienta as tarefas realizados pelos seus liderados? 15- Como o grupo que liderar demostra responsabilidade e autonomia? 16- Como é feita a gestão das mudanças? 17- Como as estratégias e/ou planos de ação são traçados? 18- As estratégias traçadas são lançadas com método de atuação? Quais? 19- As informações necessárias chegam ao departamento de forma rápida e atualizadas? De que forma? 20-O que a empresa representa para você como líder?

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2- COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E CONHECIMENTO DOS LÍDERES

2.1As habilidades, competências e conhecimentos que compõem o capital intelectual do seu líder.

1.2) Trabalha como um parte da rede integrada na busca de um objetivo comum? Sim Não

2.2) Tem as estratégias e/ou ações planejado o tempo todo? Sim Não

3.2) Concorda que as sugestões da equipe devem ser utilizadas e valorizadas pela organização?

Sim Não

4.2) Ao lançar um ponto de vista ou idéia, espera que seja compreendida e valorizada? Sim Não

5.2) Uma visão só é compartilhada na medida em que ela se integra às visões do grupo? Sim Não

6.2) Possui uma cultura que estimula a sua inovação e criatividade? Sim Não

7.2) Encoraja seu grupo a darem a sua opinião sobre o assunto abordado? Sim Não

8.2) Conhece a visão da empresa e compartilha com o seu grupo no cotidiano? Sim Não

9.2) Procura trabalhar de maneira que seu grupo se sente encorajada a compartilhar suas próprias visões? Sim Não

10.2) Diálogo são potencialmente complementares nos trabalhos com a sua equipe? Sim Não

11.2) Procura ter o diálogo como principal ferramenta para o seu trabalho? Sim Não

12.2) Possui definição clara que metas e objetivos firmes se traduzem em bons resultados? Sim Não

13.2) Os interesses pessoais do seu líder sobrepõem aos interesses da sua equipe? Sim Não

14.2) Procura mudar e criar a realidade, de forma a obter resultados melhores? Sim Não

15.2) Mesmo na diversidade de opiniões, o que me importa para o seu líder é a decisão tomada pela sua equipe?

Sim Não

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3- COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E CONHECIMENTOS DOS LIDERADOS

3.1 As habilidades, competências e conhecimentos que compõem o seu capital intelectual.

1.3) É consciente de seus defeitos e qualidades? Sim Não

2.3) Ajusta-se facilmente ao ambiente, às mudanças, e às circunstâncias? Sim Não

3.3) Trabalha na busca de objetivos comuns, como se fizesse parte de uma rede integrada? Sim Não

4.3) Quando encontro dificuldades para realizar uma atividade, procuro meu líder direto? Sim Não

5.3) Ser reconhecido por seu trabalho é tão importante quanto receber seu salário? Sim Não

6.3) O mundo é uma rede integrada de relacionamentos, na sua percepção? Sim Não

7.3) Crítica sua forma de trabalhar, buscando melhorias? Sim Não

8.3) Sente-se como parte do todo na empresa, considera seu trabalho importante? Sim Não

9.3) Tem consciência do que a empresa espera de você? Sim Não

10.3) Procura aprender, inovando para produzir realmente, os resultados que deseja? Sim Não

11.3) No desenvolvimento de suas tarefas atua de forma consciente de acordo com seus valores e crenças? Sim Não

12.3) Enxerga a empresa como um todo e não como peças isoladas? Sim Não

13.3) Possui senso profundo e abrangente de responsabilidade pelo seu trabalho? Sim Não

14.3) Tem visão clara do que é realmente importante para você na organização? Sim Não

15.3) Atualiza-se constantemente na busca de melhoria contínua? Sim Não

16.3) Produz mais e melhor quando trabalho em grupo do que individualmente? Sim Não

17.3) Para a realização de seus sonhos, possui objetivo e metas muito bem definidas? Sim Não

18.3) Concorda que os grupos são formadas de pessoas que precisam umas das outras para a realização do trabalho e obter sucesso? Sim Não

19.3) No seu trabalho, procura ter o diálogo como principal ferramenta? Sim Não

20.3) Para solucionar situações complexas, procura dialogar com a seu colegas? Sim Não

Fonte: elaborado pela autora da pesquisa com base na obra A Quinta Disciplina de Peter Senge (2006).

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO

As questões abaixo fazem parte de um trabalho acadêmico (Monografia Bacharel em Administração). Não existem respostas certas ou erradas, relativamente a qualquer dos itens, por isso responder com máximo de rigor e honestidade pretendendo-se apenas a sua opinião pessoal. 1- LIDERANÇA 1.1 Qual desses aspectos abaixo o seu líder direto apresenta:

1.1) É ele que impõe as ordens, sem a participação do seu grupo? Sim Não

2.1) É ele que define e conduz o que deve ser feito? Sim Não

3.1) Ele acredita e afirma que a sua própria opinião sempre e a mais correta? Sim Não

4.1) A sua atenção está voltada para as tarefas e não para a relação humanas com os liderados? Sim Não

5.1) Ele demonstra que os seus liderados não merece a sua confiança? Sim Não

6.1) Ele não se envolve com as tarefas dos seus liderados? Sim Não

7.1) Ele acompanha, regular e orienta as tarefas realizadas pelos membros do seu grupo? Sim Não

8.1) Ele deixa à critério dos seus liderados delegar as suas próprias decisões. Sim Não

9.1) É o grupo quem conduz o que deve ser feito? Sim Não

10.1)Ele estabelece um maior relacionamento com uma pequena parte do seus liderados, ou seja tem favoritos? Sim Não

11.1) Ele demonstra acreditar que seu grupo tem condições de agir com responsabilidade e autonomia? Sim Não

12.1) Ele solicita opiniões de decisões de ações de venda do seu grupo? Sim Não

13.1) Ele incentiva a participação dos liderados nas decisões de ação de venda? Sim Não

14.1) Ele solicita e acredita que todo os membros do grupo deve participar do planejamento e da execução das atividades? Sim Não

15.1) Ele estabelece um relacionamento da mesma forma com todos os seus liderados? Sim Não

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2- COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E CONHECIMENTO DOS LÍDERES 2.1As habilidades, competências e conhecimentos que compõem o capital intelectual do seu líder.

1.2) Trabalha como um parte da rede integrada na busca de um objetivo comum? Sim Não

2.2) Tem as estrategias e/ou ações planejado o tempo todo? Sim Não

3.2) Concorda que as sugestões da equipe devem ser utilizadas e valorizadas pela organização? Sim Não

4.2) Ao lançar um ponto de vista ou idéia, espera que seja compreendida e valorizada? Sim Não

5.2) Uma visão só é compartilhada na medida em que ela se integra às visões do grupo? Sim Não

6.2) Possui uma cultura que estimula a sua inovação e criatividade? Sim Não

7.2) Encoraja seu grupo a darem a sua opinião sobre o assunto abordado? Sim Não

8.2) Conhece a visão da empresa e compartilha com o seu grupo no cotidiano? Sim Não

9.2) Procura trabalhar de maneira que seu grupo se sente encorajada a compartilhar suas próprias visões? Sim Não

10.2) Diálogo são potencialmente complementares nos trabalhos com a sua equipe? Sim Não

11.2) Procura ter o diálogo como principal ferramenta para o seu trabalho? Sim Não

12.2) Possui definição clara que metas e objetivos firmes se traduzem em bons resultados? Sim Não

13.2) Os interesses pessoais do seu líder sobrepõem aos interesses da sua equipe? Sim Não

14.2) Procura mudar e criar a realidade, de forma a obter resultados melhores? Sim Não

15.2) Mesmo na diversidade de opiniões, o que me importa para o seu líder é a decisão tomada pela sua equipe?

Sim Não

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3- COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E CONHECIMENTOS DOS LIDERADOS

3.1 As habilidades, competências e conhecimentos que compõem o seu capital intelectual.

1.3) É consciente de seus defeitos e qualidades? Sim Não

2.3) Ajusta-se facilmente ao ambiente, às mudanças, e às circunstâncias? Sim Não

3.3) Trabalha na busca de objetivos comuns, como se fizesse parte de uma rede integrada? Sim Não

4.3) Quando encontro dificuldades para realizar uma atividade, procuro meu líder direto? Sim Não

5.3) Ser reconhecido por seu trabalho é tão importante quanto receber seu salário? Sim Não

6.3) O mundo é uma rede integrada de relacionamentos, na sua percepção? Sim Não

7.3) Crítica sua forma de trabalhar, buscando melhorias? Sim Não

8.3) Sente-se como parte do todo na empresa, considera seu trabalho importante? Sim Não

9.3) Tem consciência do que a empresa espera de você? Sim Não

10.3) Procura aprender, inovando para produzir realmente, os resultados que deseja? Sim Não

11.3) No desenvolvimento de suas tarefas atua de forma consciente de acordo com seus valores e crenças? Sim Não

12.3) Enxerga a empresa como um todo e não como peças isoladas? Sim Não

13.3) Possui senso profundo e abrangente de responsabilidade pelo seu trabalho? Sim Não

14.3) Tem visão clara do que é realmente importante para você na organização? Sim Não

15.3) Atualiza-se constantemente na busca de melhoria contínua? Sim Não

16.3) Produz mais e melhor quando trabalho em grupo do que individualmente? Sim Não

17.3) Para a realização de seus sonhos, possui objetivo e metas muito bem definidas? Sim Não

18.3) Concorda que os grupos são formadas de pessoas que precisam umas das outras para a realização do trabalho e obter sucesso? Sim Não

19.3) No seu trabalho, procura ter o diálogo como principal ferramenta? Sim Não

20.3) Para solucionar situações complexas, procura dialogar com a seu colegas? Sim Não

Fonte: elaborado pela autora da pesquisa com base na obra A Quinta Disciplina de Peter Senge (2006).

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