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Curso de Administração com Habilitação em

Gerência de Negócio

José Lopes dos Santos

PRÓS E CONTRAS DA TERCEIRIZAÇÃO DO AUTO-ATENDIMENTO DO BANCO

DO BRASIL EM SALVADOR – BAHIA

Salvador

2005

2

José Lopes dos Santos

PRÓS E CONTRAS DA TERCEIRIZAÇÃO DO AUTO ATENDIMENTO DO BANCO

DO BRASIL EM SALVADOR – BAHIA.

Monografia do curso de Bacharelado em Administração

com Habilitação em Gerência de Negócios da Faculdade

2 de Julho, como requisito para obtenção do grau de

Bacharel em Administração.

Orientadora: Profa. Mestre Ângela Augusta Ribeiro

Salvador

2005

3

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 5

2. TERCEIRIZAÇÃO – REFERENCIAL TEÓRICO 10

2.1 ORIGEM 10

2.2 HISTÓRICO 11

2.3 A TERCEIRIZAÇÃO E A CULTURA ORGANIZACIONAL 13

2.4 TERCEIRIZAÇÃO CUIDADOS NA IMPLANTAÇÃO 14

2.5 TERCEIRIZAR PARA MANTER A COMPETITIVIDADE 15

2.6 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E A TERCEIRIZAÇÃO 17

2.7 A TERCEIRIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 20

2.8 CONCEITUANDO A TERCEIRIZAÇÃO 23

2.9 TERCEIRIZAÇÃO – PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS 24

3 O AUTO ATENDIMENTO BANCÁRIO NO BRASIL 29

3.1 DIFICULDADES DOS BANCOS NA TERCEIRIZAÇÃO 31

4 UM BREVE HISTÓRICO SOBRE O BANCO DO BRASIL S. A. 33

4.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 34

5 A TERCEIRIZAÇÃO DO AUTO ATENDIMENTO DO BANCO DO

BRASIL

38

5.1 A WEB COMO UM CANAL DE AUTO ATENDIMENTO 39

5.2 TERCEIRIZAÇÃO DO SUPRIMENTO E SUPORTE LOGÍSITCO 41

6 METODOLOGIA 43

7 ANÁLISE DOS RESULTADOS 45

8 CONCLUSÕES E CONSIDERACOES FINAIS 51

REFERÊNCIAS 53

ANEXO A 56

APÊNDICE A 57

APÊNDICE B 59

4

RESUMO

Este trabalho de pesquisa teve como objetivos: investigar os pontos negativos e

positivos da terceirização do auto-atendimento do Banco do Brasil em Salvador, as

dificuldades da implantação da terceirização e as mudanças nos processos internos

do Banco. A automação bancária criou a necessidade de contratar outras empre-

sas para realização de serviços considerados acessórios, tendo como objetivo me-

lhorar o atendimento, reduzir custos e possibilitar a expansão da base de clientes. A

pesquisa procurou ouvir os funcionários envolvidos com o suporte técnico e logísti-

cos dos terminais nas agências, buscando identificar as maiores dificuldades na

realização do serviço. Na equipe Central de Monitoramento dos terminais em Sal-

vador foram coletadas informações sobre a qualidade do serviço prestado pelas em-

presas contratadas, e a performance de disponibilidade dos terminais terceirizados e

não terceirizados aos clientes. Os resultados da pesquisa indicam que a terceiriza-

ção do suprimento e suporte logístico dos terminais de auto-atendimento é um mo-

delo de gestão aprovado, pois, apesar de necessitar de melhorias em itens como:

estreitar a parceria com as empresas contratadas, capacitação técnica dos prepos-

tos das terceirizadas, tempestividade do atendimento as ordens de serviço os índi-

ces de disponibilidade dos terminais terceirizados são melhores do que os não ter-

ceirizados.

Palavras chaves: automação bancária, terceirização, auto-atendimento, Terminais

de auto-atendimento.

5

1 – INTRODUÇÃO

Apesar de ter sido difundida no Brasil a partir de 1950, a terceirização ga-

nhou força, como modelo de gestão, na década de 1990 com a abertura da econo-

mia brasileira e a inclusão do país no mundo globalizado.

As empresas brasileiras buscavam a modernização como única forma de

enfrentar a concorrência externa. No campo da administração a terceirização ga-

nhou espaço e passou a ser uma estratégia empresarial. Empresários e executivos

de todos os segmentos do mercado passaram a ver a terceirização como uma fer-

ramenta de redução de custos, diminuição de estrutura, atalho para um produto mais

competitivo e concentrar esforços na atividade principal da organização.

Alianças estratégicas, especialização, diversificação das atividades, não

se prendem a uma idéia fixa, mas referem-se a algumas tendências do mercado.

Acompanhar os movimentos da concorrência são estratégias fundamentais de so-

brevivência.

O desafio para os executivos que adotam a terceirização é manter o equi-

líbrio entre as variáveis da terceirização e da integração. O que acontecerá com a

cultura organizacional a longo prazo? Prahalad e Hamel (1998) afirmam que há o

risco de se perder competências essenciais ao se transferir para terceiros atividades

que julgaram ser somente centros de custos. Uma empresa poderia com a terceiri-

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zação, criar linha de produtos competitivos, porém, quando as tecnologias funda-

mentais mudassem toda a sua linha de produtos poderiam ficar vulneráveis. Sem

as competências essenciais como se antecipar aos concorrentes com novos produ-

tos?

Uma alternativa para evitar a vulnerabilidade é fazer alianças estratégicas,

a partir de uma escolha de onde ela formará a liderança de competências, usando-

as para aprender com as parcerias e, ao mesmo tempo, manter o domínio tecnológi-

co sobre as atividades compartilhadas ou terceirizadas.

O crescimento do processo de automação bancária verificada nos últimos

dez anos é gigantesco. Dados da FEBRABAN, Balanço Social dos Bancos 1996,

apontam que já em 1996 estavam disponíveis à clientela mais de 68.000 terminais

de auto-atendimento. Atualmente, somente o Banco do Brasil dispõe mais de

34.000 terminais. Os investimentos em máquinas de automação não param de cres-

cer em toda a rede bancária. Os terminais disponibilizam transações como: saques,

depósitos, cheques, saldos, extratos, transferências, recarga de celular pré-pago etc.

A informatização criou a necessidade de contratar outras empresas para

realização de serviços considerados acessórios, tendo como objetivo melhorar o

atendimento, reduzir custos e possibilitar o crescimento da base de clientes. Não

existe uma postura estratégica única ou padronizada para a implantação da terceiri-

zação, se não, várias organizações teriam a mesma eficiência. Cada modelo é ex-

clusivo e adequado às variáveis organizacionais como cultura, política, direção e

limitações cognitivas, entre outras. A idealização estratégica da terceirização é raci-

onal, porém sua implementação é incremental, onde a ilógica, a ambigüidade e a

intuição são componentes inerentes ao processo formal e informal presentes em

qualquer organização.

7

Com mais de 34.000 máquinas de auto-atendimento espalhadas nos di-

versos pontos de atendimento em todo o Brasil, o Banco do Brasil concluiu que so-

mente através da terceirização da logística de: abastecimento de terminais, suporte

técnico, manutenção de equipamentos e consumíveis conseguiria continuar cres-

cendo e prestar um bom atendimento a clientela.

O objetivo da pesquisa foi investigar quais os prós e contras da terceiriza-

ção do abastecimento e suporte logístico de terminais de auto-atendimento do Ban-

co do Brasil em Salvador. O propósito é analisar as vantagens e desvantagens da

terceirização tendo como foco os processos internos da organização. A pesquisa foi

realizada em duas agencias de Salvador e junto a equipe Regional de Monitoramen-

to que gerencia todos os terminais terceirizados do Banco nesta capital. Afinal, a

terceirização é, de fato, para a organização uma ferramenta que realmente traz bons

resultados? É aceitável afirmar que a terceirização do auto-atendimento traz bons

resultados para o banco.

Se a terceirização é, de fato, um bom negócio para a empresa, quais os

cuidados que o gestor deve observar quando resolver adotar este modelo de ges-

tão?

8

Para orientar o estudo foram definidos os seguintes objetivos:

- OBJETIVO GERAL - Identificar as vantagens e desvantagens de se adotar a ter-

ceirização como modelo de gestão.

OBJETIVO ESPECÍFICO

-Investigar os prós e contras da terceirização do abastecimento e suporte logístico

dos terminais de auto-atendimento do Banco do Brasil em Salvador, Bahia;

-Investigar as dificuldades de implantação da terceirização e as mudanças nos

processos internos do Banco, notadamente, na relação de parceria entre o Banco e

as empresas contratadas;

Foram estruturados dois questionários para realização da pesquisa des-

critiva. Um para aplicação em duas agências de Salvador, e o outro para utilização

na equipe de Monitoramento Centralizado da capital. Os dois instrumentos de pes-

quisa foram concebidos com objetivo de identificar os pontos negativos e positivos

da terceirização dos terminais de auto-atendimento, a influência da terceirização

nos processos internos da organização, avaliar a qualidade do serviço prestado pe-

las empresas contratadas, além da performance dos terminais terceirizados e não

terceirizados.

O capítulo 2, apresenta a revisão de literatura sobre o tema terceiriza-

ção. Foram pesquisados livros, artigos e trabalhos acadêmicos publicados. O tra-

balho mostra os pontos negativos e positivos da terceirização, as dificuldades e cui-

dados na implantação, as mudanças que a terceirização provoca na cultura organi-

zacional das empresas. Como terceirizar, manter a competitividade e não perder

as competências essenciais, e, finalmente, como incluir a terceirização na estratégia

empresarial das organizações.

9

O capítulo 3, apresenta o auto-atendimento bancário no Brasil. As trans-

formações provocadas pela automação no segmento bancário e as dificuldades dos

bancos na terceirização. Qualquer que seja o modelo de gestão que a empresa

venha adotar deverá levar em consideração o bom atendimento ao cliente, sendo

assim, o principal indicador para a empresa, mesmo quando adotado a transferên-

cias de atividades para outras empresas.

No capítulo 4, é feito um breve histórico sobre o Banco do Brasil. Sua

criação, expansão, sua política de gestão de recursos humanos e sua estrutura or-

ganizacional.

No capítulo 5, é apresentado a terceirização do auto-atendimento do

Banco do Brasil. O processo de automação como estratégia do banco para enfren-

tar a concorrência. A rede WEB (World Wide Web). como um canal de auto-

atendimento, seguindo a tendência do segmento bancário. A terceirização do abas-

tecimento e suporte logístico, dos terminais de auto-atendimento como uma forma

de viabilizar o crescimento e a operacionalização das tecnologias disponíveis e per-

mitir o crescimento do Banco.

O capítulo 6, descreve a metodologia utilizada na investigação.

No capítulo 7 são apresentados os resultados da pesquisa, com análise

dos resultados e apresentação de planilhas e gráficos sobre a disponibilidade dos

terminais terceirizados e não terceirizados. Entende-se como disponibilidade dos

terminais, a quantidade de horas diárias que os mesmos ficam On Line para uso pe-

los clientes.

Finalmente, no capítulo 8, as considerações finais sobre o presente tra-

balho de pesquisa.

10

2) TERCEIRIZAÇÃO - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 – Origem

O termo terceiro deriva de “tertius” (ROMITA, Arion Sayão,1983), A tercei-

rização e o direto do trabalho, obra LTR. 56-03.p.237) pressupõe um sujeito ativo e

outro passivo dentro de uma relação jurídica onde o primeiro é chamado de pimus e

o outro secundus. O terceiro sujeito não tem nessa relação parte juridicamente de-

terminada. Portanto, um terceiro é aquele que foi contratado por uma empresa para

prestar um determinado serviço por tempo e preço já ajustados. Assim fica claro que

os pioneiros, conforme tratado acima, são os acionistas e sócios e os segundos en-

volvidos são os empregados. Da contratação de terceiros que atendam algumas

atividades da empresa surgiu o termo terceirização.

A definição da atividade-meio e da atividade-fim num processo produtivo

é de grande importância na empresa pelo valor jurídico e para determinação de sua

missão no mercado. Com base nestes pressupostos, a terceirização apresenta três

estágios: 1)primeiro, quando a empresa repassa a terceiros repassa a terceiros a

prestação de serviços das áreas de apoio administrativo e social, como por exemplo:

serviço de restaurante e creche, manutenção em geral, limpeza e conservação, se-

gurança e transporte. Este estágio está mais conhecido como “dumbsourcing”, ou

seja, estágio preliminar do processo, onde as atividades se concentram nas mais

11

tradicionais e mais fáceis de serem executadas. 2)Segundo, quando são terceiriza-

das atividades mais diretamente ligadas à função principal, como por exemplo: as-

sistência técnica de maquinário e manutenção de fábrica. Encontrando-se num es-

tágio mais avançado, é conhecido como “smartsoucing”, onde a aliança estratégica é

o objetivo, juntando-se os esforços e recursos tecnológicos, para manufatura de

produtos com melhor qualidade e competitividade. 3) Terceiro, também conhecido

como avançado, quando são repassados a terceiros atividades chave como gestão

de processos e pesquisa ou gestão de outros fornecedores.

No Brasil a terceirização é mais comum no estágio inicial e intermediário,

pois, os mesmos são legalizados pelo Enunciado Jurisprudência número 331 do

TST, de dezembro de 1994.

Independente do estágio, e sem a distinção do grau em que se encontra a

terceirização o comprometimento com o aperfeiçoamento do produto final e com a

qualidade do produto ou serviço deve existir nos três estágios.(TEIXEIRA,199).

2.2 – Histórico

Segundo Junior (1996) A terceirização surgiu com a segunda guerra

mundial, quando os Estados Unidos da América do Norte passou a outras empresas

a fabricação de material bélico e às forças aliadas passaram a delegar a outras em-

presas atividades de suporte à produção de armamentos.

No Brasil, este modelo de gestão passou a ser difundido a partir de 1950,

quando aqui chegaram as primeiras montadoras de automóveis. Era conhecido co-

mo a contratação de serviços de terceiros, cuja função no meio empresarial era a

redução de custos.

12

A terceirização é um neologismo cunhado a partir da palavra “terceiro”

também entendido como intermediário. Na linguagem empresarial, ficou conhecido

como uma técnica de administração através da qual há a intermediação de um ter-

ceiro, geralmente uma empresa, na relação de trabalho – empregado versus em-

pregador.

Não se trata da interposição, na relação de trabalho tradicional de um

empregado, dito terceiro, como afirmam alguns autores, mas de uma empresa que

assumirá o serviço ou atividade terceirizada (CATHARINO, 1994).

O DIEESE, depois de reconhecer que a terceirização é uma realidade e

que se desenvolve nas empresas mais organizadas, relaciona o desemprego, a

precarização do emprego, a diminuição de salários e a ausência de negociação,

quando as empresas pensam em terceirizar, como os principais problemas decor-

rentes da aplicação dessa forma de gestão. Na tabela 1 é apresentado pesquisa

realizada sobre o tema, (JUNIOR,1996, p.70,71 Apud DIEESE (1993).

Tabela 1 – Problemas decorrentes da terceirização

PROBLEMA %

Diminuição dos benefícios sócias 72,5%

Salários mais baixo 67,5

Ausência de equipamentos de proteção/falta de segurança/insalubridade 32,5%

Trabalho menos qualificado 17,5%

Trabalho sem registro 7,5%

Perda de representação sindical 5,0%

Jornada mais extensa 5,0%

Fonte: DIEESE. Os Trabalhadores frente à terceirização. São Paulo. N.7.p.36.1993.

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2.3 - Terceirização e a Cultura Organizacional

A cultura organizacional, definida como o conjunto de crenças e pressu-

postos básicos compartilhados pelos membros de uma organização, que operam

inconscientemente e definem a visão que a empresa tem de si mesma. A cultura

organizacional é fundamental no compartilhamento das experiências por toda em-

presa e a perpetuação da disseminação destes conhecimentos durante ao longo da

vida da organização. A Transmissão da cultura corporativa depende da presença

física e da vivência comum (NONAKA e TAKEUCHI, 1997)

Os novos fornecedores continuarão a ter acesso a todas as informações

de que precisam para realizar o seu trabalho, mas podem não ter acesso a compre-

ensão informal que ajuda a manter o trabalho na direção certa.

Uma resposta a este dilema poderia ser associar a terceirização ao con-

ceito de competência central, ou seja, analisar os processos empresariais em função

do valor agregado, buscando distinguir entre as atividades em que a coordenação é

crítica e aquelas em que se adequam à autonomia. Na prática a comunicação ajuda

as pessoas a manterem contato com o que acontece em outras partes da organiza-

ção, tanto nas atividades críticas quanto nas atividades mais autônomas.

Quando há problemas, a melhor opção é a da organização mais solta,

porquê o espaço criado por ela absorve o impacto do problema e a reserva de co-

nhecimento partilhado fornece a solução. Uma vez que algumas partes desse co-

nhecimento compartilhado tenham sido desmembradas, estarão perdidas, e a orga-

nização terá dificuldades e ficará vulnerável. Eventos que no passado representa-

vam apenas pequenas perturbações, agora podem se tornar grandes ameaças.

A mudança de empregados para consultores ou fornecedores parece be-

14

nigna em todos os aspectos da gerência, mas é preciso atentar para o fato de que

para o empregado isso pode carregar a mensagem de que as pessoas envolvidas

não fazem mais parte do grupo, ou pelo menos à parte vital da empresa. A cultura

da organização também precisa ser tratado nesse aspecto, evitando o sentimento de

rejeição.

2.4 - Terceirização - Cuidados na Implantação

O processo de alocação aos fornecedores de tarefas importantes exige

empregar a técnica de avaliação da capacidade do fornecedor. Tal procedimento

determinará se o mesmo se encontra apto a efetuar a entrega em concordância com

as especificações, prazo de entrega e o preço orçado.

É recomendável o levantamento completo de facilidades e experiências

do fornecedor, à medida do possível por intermédio de inspeção local. Na avaliação

levar-se-á em consideração se o fornecedor possui produtos e serviços similares aos

que estão sendo solicitados, capacitações técnicas, equipamentos necessários e

tecnologia, Feigenbaum (1994,p.143). Na inspeção deverão ser observados entre

outros requisitos, a existência de manuais de procedimentos para a avaliação da

qualidade dos processos. Estes manuais codificam instruções e detalhes dos pro-

cessos, procedimentos operacionais e normas sobre a qualidade da mão-de-obra.

Apesar destes manuais não possuírem detalhes de todos os procedimentos opera-

cionais são importantes para o repasse de conhecimentos, mantendo a qualidade

mesmo com a rotatividade da mão-de-obra, Feigenbaum (1994, p.199)

Outro fator que vem dificultando o processo de terceirização é a forma er-

rada como as organizações conduzem a transferência dos serviços para a empresa

15

contratada. Esta é uma fase delicada que merece acompanhamento dos processos

de forma a não comprometer a qualidade do serviço prestado ao cliente. A terceiri-

zação não exime a contratante de sua responsabilidade pelo serviço. Para o cliente

que recebe o serviço ou produto pouco importa se há ou não a terceirização, pois,

para ele o importante é ser atendido na hora que necessitar do produto ou serviço.

Enfatiza-se também o controle, facilitado pelo contrato externo frente ao vínculo

empregatício. Por último a motivação, que deve receber cuidado especial, face ao

conflito e sentimento de rejeição pelo fato do funcionário não pertencer mais à orga-

nização. As empresas precisam estar cientes da parceria estabelecida entre o con-

tratante e contratada e envidar esforços para o sucesso do programa , afinal, o su-

cesso de uma leva ao sucesso da outra.

2.5 - Terceirizar Para Manter a Competitividade

A curto prazo, a competitividade de uma empresa se deriva de seus atri-

butos de preço, desempenho em produtos existentes, o que resulta em padrões si-

milares e formidáveis de custo de produto e de qualidade entre todos os concorren-

tes. Tais padrões convertem-se em barreiras mínimas para a competição contínua,

porém cada vez menos servem como fontes de vantagens diferenciadas. A longo

prazo, a competitividade deriva-se de uma capacidade de formar, a custos menores

e com maior velocidade que os concorrentes, as competências essenciais que pro-

piciam produtos que não podem ser antecipados. As vantagens devem ser encon-

tradas na capacidade da gerência em consolidar tecnologias em âmbito corporativo

e nas habilidades de produção em competências que possibilitem negócios individu-

ais para se adaptarem rapidamente às oportunidades em mutação (Prahalad e Ha-

16

mel, 1998, p. 297). Ou seja, requerem gestão estratégica e não somente operacio-

nal.

Estes mesmos autores advertem que as empresas que julgam a competi-

tividade somente em termos de preço e desempenho, estão cortejando a corrosão

das competências essenciais, destacando que as habilidades existentes que dão

surgimento à próxima geração de produtos competitivos não podem ser alugadas

através de terceirização ou por parcerias com fornecedores. Muitas empresas, inad-

vertidamente entregaram a terceiros, atividades que continham suas competências

essenciais, com isso, a médio e longo prazo terão dificuldades para se manterem no

mercado ( VIDAL e MEDEIROS ENANPAD 2001).

Outros pesquisadores também relacionam a competitividade de uma em-

presa com competência essencial. Prahalad e Hamel (1998) definem competências

essenciais como o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coor-

denar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tec-

nologias. Se a competência essencial diz respeito à harmonização de correntes de

tecnologia, ela também está associada à organização do trabalho e à entrega de

valor.

A terceirização pode prover um atalho para um produto mais competitivo,

mas tipicamente ela contribui pouco para gerar as habilidades encontradas nas pes-

soas e que são necessárias para sustentar a liderança em produtos. As empresas

japonesas se beneficiaram com as alianças e terceirizações, usando-as para apren-

derem com os parceiros do Ocidente que não tinham um compromisso total em pre-

servar as competências essenciais de sua propriedade. Segundo Prahalad e Hamel

(1998, p. 305), desta experiência americana, há duas lições que merecem ser desta-

cadas: a) o custo de se perder uma competência essencial pode somente ser parci-

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almente calculada antecipadamente; b)uma vez que as competências essenciais são

formadas através de um processo de melhoria contínua, cuja implementação pode

compreender uma década ou mais, uma empresa que deixou de investir na forma-

ção de competência essencial descobrirá ser muito difícil entrar em um mercado que

esteja surgindo.

2.6 - Competências Essenciais e a Terceirização

Afirmam Prahalad e Hamel (1998, p. 298), que ao contrário dos recursos

físicos, que se deterioram com o tempo e uso, as competências essenciais se de-

senvolvem nas organizações, sendo aplicadas e compartilhadas, ou seja, não dimi-

nuem com o uso. As competências essenciais são o aglutinador que liga negócios

existentes entre si e são, também, o motor para o desenvolvimento de novos negó-

cios: padrões de diversificação e entradas no mercado podem ser orientados por

elas, e não somente pela atratividade dos mercados. (VIDAL e MEDEIROS

ENANPAD 2001).

As materializações físicas das competências essenciais são os produtos

essenciais, os quais contribuem decisivamente para a competitividade de uma ampla

faixa de produtos finais, estes utilizados ou consumidos pelos clientes. A corporação

diversificada está descrita por Prahalad e Hamel (1998, p. 300) como uma grande

árvore: o tronco e os galhos principais são os produtos essenciais; os galhos meno-

res, as unidades de negócio; as folhas, flores e frutos, são os produtos finais; o sis-

tema de raiz que provê a nutrição, sustentação e estabilidade de todo o conjunto, é

a competência essencial. Pode-se deixar de perceber a energia dos concorrentes

se somente se olha para seus produtos finais, da mesma forma que pode-se não

18

perceber a da árvore se olha apenas para as suas folhas. ( VIDAL e MEDEIROS

ENANPAD 2001).

O processo de formação de competências é invisível para as pessoas que

não estejam deliberadamente procurando por elas.

É de fundamental importância que as competências essenciais se desen-

volvam sobre uma arquitetura estratégica no âmbito da corporação, a qual estabele-

ça objetivos para a formação das mesmas. Uma arquitetura estratégica é um roteiro

do futuro que identifica as competências essenciais que devem ser formadas e seus

constituintes tecnológicos (Prahalad e Hamel, 1998, p. 311). A opção pela terceiri-

zação deve ser estudada a partir do estabelecimento de um claro entendimento das

competências essenciais que a empresa está tentando formar e daquelas que ela

está tentando impedir que sejam não intencionalmente transferidas ou perdidas.

Prahalad e Hamel (1998, p. 302) sugerem um processo simples para se

identificar competências essenciais em uma empresa, a partir de observações quan-

to a confirmação ou não de três afirmações: uma competência essencial provê aces-

so potencial a uma ampla variedade de mercados; b)uma competência essencial

deve ser uma contribuição significativa para os benefícios percebidos pelos clientes

do produto final; c) uma competência essencial deve ser de difícil imitação para os

concorrentes.

Não basta apenas acompanhar o custo e a qualidade dos produtos dos

concorrentes, e sim, buscar um entendimento claro e explícito das competências que

a empresa deva instituir para atingir e manter liderança no mercado. Formar compe-

tências essenciais é mais ambíguo e diferente do que se integrar verticalmente, na

maioria dos casos. Normalmente, os gerentes, ao decidirem se fazem ou se com-

pram, começarão com produtos finais e olharão no sentido contrário à corrente para

19

as eficiências da cadeia de suprimento e corrente abaixo no sentido da distribuição

para os clientes. Não fazem inventários de habilidades (Prahalad e Hamel, 1998, p.

302 apud VIDAL e MEDEIROS ENANPAD 2001).

Organizou-se ao redor das competências essenciais e envolve comunica-

ção, um profundo comprometimento em trabalhar através de fronteiras organizacio-

nais e muitos níveis de pessoas e de todas as funções. Tanto Prahalad e Hamel

(1998) quanto Quinn, Doorley e Paquette (1999) afirmam que a força da competên-

cia essencial é tão válida para serviços quanto em manufatura. ( VIDAL e

MEDEIROS ENANPAD 2001).

Necessariamente associado à informação está o conhecimento, que

tem uma conceituação mais ampla, mais profunda e mais rica do que ela

(DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 6). O conhecimento deve ser compreendido

como um “conjunto de insights, experiências, valores e informações contextuais, que

existem dentro das pessoas, dos processos, das rotinas de trabalho e que se situari-

am, ao contrário dos dados e informações, próximos da ação”.

Evidenciando a crescente importância que a inovação assume na era do

conhecimento, alguns autores (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 61) destacam que

seria necessário uma nova teoria de criação do conhecimento organizacional para

explicá-la. Deve-se ressaltar também, que os investimentos em tecnologia da infor-

mação por parte das instituições financeiras, têm sido muito significativos, pois, con-

forme descrito por McGee e Prusak (1994, p. 18) , nessas instituições, os “orçamen-

tos referentes à tecnologia de informação representam a maior parcela dos investi-

mentos de capital”. Destaca-se ainda que o valor da Tecnologia da Informação de-

pende “da aplicação e do papel desempenhado por ela nas organizações”.

20

2.7 - A Terceirização Como Estratégia Empresarial

Uma tendência do mercado, além da diversificação, é a busca de aliança

estratégicas, algumas procurando novos recursos, outras buscando diminuir sua es-

trutura através da especialização em um número limitado de atividades da cadeia de

valor e da terceirização das restantes (PORTER, 1998).

Para as empresas, de um modo geral, a chave para o sucesso é a diversi-

ficação das atividades não se prender a uma idéia fixa. Ficar atento às mudanças e

tendências do mercado, acompanhar os movimentos da concorrência são estraté-

gias fundamentais para se manter num ambiente tão mutante. Os melhores concor-

rentes, aqueles melhores sucedidos, sabem como estar sempre em movimento para

se manter na dianteira (VIDAL e MEDEIROS, 2001)

O desafio para as empresas que adotam a terceirização como forma de

gestão, reside em manter o equilíbrio dinâmico entre as variáveis da terceirização e

da integração. Diversos fatores afetam o processo de terceirização. Para Bernstorff

e Cunha (1999) a eficiência como meta de curto prazo, o aprendizado como cultura

de longo prazo. O foco na atividade central deve ser a meta de qualquer processo

de terceirização. A conscientização com atenção nos sistemas de comunicação in-

formal, à autonomia, trazendo agilidade e flexibilidade, a coordenação que garante

benefício para toda organização.

21

Com as novas tecnologias, os executivos podem desdobrar as cadeias

de valor de suas empresas, lidar internamente com os principais elementos estraté-

gicos, terceirizar outros, vantajosamente, com custos mínimos. Coordenar todas as

atividades essenciais, de forma a atender mais eficazmente às necessidades dos

clientes. Mover-se para uma organização mais focalizada, porém de integração me-

nos estreita, torna-se viável e imperativo para o sucesso competitivo (QUINN,

DOORLEY e PAQUETTE apud VIDAL e MEDEIROS, 2001).

Segundo os mesmos autores, as empresas formulam suas estratégias

não em torno de produtos, mas sim de um conhecimento profundo de algumas habi-

lidades altamente desenvolvidas e essenciais aos serviços. Priorizando suas compe-

tências essenciais, elas buscam manter-se enxutas, direcionando seus esforços em

seu negócio principal, e terceirizando todo resto. Assim, a gerência pode concentrar-

se naquilo que ela faz de melhor, evitando dispersões e alavancando seus recursos

organizacionais e financeiros bem além do que as estratégias tradicionais permitem

(VIDAL e MEDEIROS ENANPAD 2001).

De forma implícita, estes autores conceituam atividades essenciais como

aquelas que contém ou que se relacionam com suas competências essenciais. É

razoável relacionar a atividade com alguma coisa que se faz, algo executável, en-

quanto competência com alguma coisa que se tem, que pode ser desenvolvida, que

é mais operacional, porém considerada parte da estrutura de custos. Numa organi-

zação, uma determinada atividade pode ser feita ou, se conveniente, deixar de ser

feita, ou até passar a ser feita por outra pessoa, às vezes pertencente a outra em-

presa, o que configuraria uma terceirização. No entanto, quando identificada como

estratégica, uma competência precisa ser mantida, o que requer investimentos. Per-

22

dê-la representaria custos significativos, principalmente aqueles relacionados a trei-

namentos para formá-las novamente.

As empresas ocidentais dificilmente relacionam competências e capacita-

ções, buscando, a partir daí, definir licenciamentos e alianças, através das quais

possam adquirir , a baixo custo, as capacitações necessárias. As habilidades exis-

tentes, que dão surgimento à próxima geração de produtos competitivos não podem

ser alugadas por terceirização ou subcontratação. Há o risco de se perder compe-

tências essenciais ao se transferir para provedores externos atividades que, errada-

mente, julgaram ser somente centros de custos, optando-se por provedores externos

(Prahalad e Hamel, 1998, p. 303).

Com a terceirização, uma empresa poderia criar linhas de produtos com-

petitivos, porém, quando as tecnologias fundamentais mudassem ou se o fornecedor

decidisse entrar no mercado diretamente e tornar-se mais um concorrente, toda a

sua linha de produtos, junto com seus investimentos em marketing e distribuição,

poderiam ficar vulneráveis (Prahalad e Hamel, 1998, p. 303). Sem as competências

essenciais como se antecipar aos concorrentes com novos produtos?

Por outro lado, uma empresa pode obter outros ganhos, ao fazer alianças

estratégicas ou uma estratégia de terceirização, a partir de uma escolha acerca de

onde ela formará a liderança de competência, usando-as para aprender com os par-

ceiros e, ao mesmo tempo, mantendo o domínio tecnológico ou a capacidade tecno-

lógica interna sobre as atividades compartilhadas ou terceirizadas.

2.8 – Conceituando a Terceirização

Leiria, Jerônimo Souto – Terceirização Passo a Passo:O Caminho para a

23

Administração Pública e Privada.

Terceirizar significa construir parcerias e priorizar o equi-líbrio de forças. Terceirizar implica em acabar com a su-bordinação. Terceirizar é olhar em volta, por cima e alem dos muros (Leiria,1993,p.16/17).

Queiroz, Carlos Alberto Ramos Soares: Manual de Terceirização.

Terceirização é uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de trans-ferência, a terceiros das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é a sua atividade fim, per-mitindo a estas se concentraram no seu negó-cio”.(Queiroz 1998,p.53).

A terceirização caracteriza-se como sendo uma forma de gestão moderna

de Administração que vem sendo utilizada há várias décadas pelas empresas do

primeiro mundo. Para facilitar o entendimento da evolução do processo, buscamos

nas diversas literaturas disponíveis, vários conceitos sobre a terceirização:

As pequenas e médias empresas foram as primeiras a entrar neste novo

processo por serem mais ágeis e por terem notado a necessidade de mudança,

conquistando espaço neste mercado. Ao perceberem o movimento das pequenas e

médias empresas no sentido da terceirização, as grandes organizações começaram

a fazer uma reflexão para continuar no mercado de forma competitiva. Perceberam

que a terceirização poderia agilizar alguns processos, tornando a organização mais

dinâmica.

Hoje, no entanto a terceirização se investe de uma ação mais caracteriza-

da como sendo uma técnica moderna de administração e que se baseia num pro-

cesso de gestão, que leva a mudanças estruturais da empresa, a mudança cultural,

procedimentos, sistemas de controle, atingindo toda organização, com o objetivo

único quando adotado de: atingir melhores resultados, concentrando todos os esfor-

ços e energia da empresa para sua atividade principal. O sucesso de sua aplicação

está na visão estratégica que os diretores deverão ter quando de sua implantação

24

nas empresas, de modo que ela se firme como metodologia e prática.

A partir da década de oitenta, o mercado sinalizou novas mudanças para

as empresas. Cada vez mais o cliente se tornava o centro das atenções das organi-

zações. Voltar-se ao ciente, conhecer realmente seu perfil, pegou em cheio as em-

presas acostumadas a dirigir o mercado, impondo seu produto ou serviço.

(SILVA, BARBOSA E RIVADULLA. 2002) definem duas palavras-chaves

do processo de terceirização: a) Processo de Gestão – entendido como uma ação

sistemática, processual, que tem critérios de aplicação (início, meio, fim) e uma ótica

estratégica dimensionada para alcançar objetivos. b) Parceria – onde o fornecedor

se integra num comprometimento de verdadeiro sócio do negócio do cliente.

2.9 Terceirização Pontos Positivos e Negativos

Segundo Santos e Oliveira (ENANPAD,2000), a maior desvantagem para

os contratantes é a vulnerabilidade. Na questão da vulnerabilidade, foram destaca-

dos os riscos pela transferência do conhecimento do negócio, os riscos de não ga-

rantia de continuidade, os riscos pela dependência, a questão do sigilo das informa-

ções, a perda do controle pelo contratante e a falta de idoneidade do parceiro. Se-

gundo os mesmos pesquisadores sobre a terceirização, a gestão do processo de

terceirização e a qualidade do produto e serviço foram escolhidos como segundo e

terceiro lugares junto ao grupo de fornecedores. Neste ponto não houve concordân-

cia com os contratantes que elegeram a gestão de pessoas como a segunda maior

desvantagem. Com relação à gestão do processo os prestadores indicaram como

grandes desvantagens para o contratante: uma perda relativa do controle do proces-

25

so, a dificuldade na gestão da terceirização e a complexidade na relação processos

organizacionais.

Quanto à qualidade (NEIVA e OLIVIERA ENANPAD,2000) ressaltaram a

dificuldade de controlá-la, enfatizado pelo desconhecimento do negócio por parte

dos terceirizados. No que diz respeito à gestão de pessoas a ênfase foi a falta de

compromisso dos terceirizados, a alta rotatividade de pessoal, a falta de uma pers-

pectiva profissional e conseqüente desmotivação. Diferentemente de determinados

contratantes e terceirizados que citaram a redução de custos como uma vantagem,

alguns contratantes consideram que a terceirização aumenta os custos e pode pro-

mover um custo muito elevado no caso de mudanças de fornecedor. Foram ainda

citadas pelos contratantes do setor público as desvantagens pela dificuldade de con-

tratação devido a rigidez da legislação, que demanda tempo e limita a escolha do

melhor parceiro, privilegiando em grande parte o fator preço em detrimento da quali-

dade e melhor técnica.

26

Os pesquisadores (SILVA, BARBOSA E RIVADULLA, 2002) apresentam

um quadro com alguns fatores, Prós e Contras a Terceirização. Listamos abaixo os

fatores que consideramos mais relevantes.

Quadro 1

PRÓS CONTRAS

Redução de custos Risco de desemprego e não absorção da mão-

de-obra na mesma proporção

Focalização dos negócios da empresa na

sua área de atuação

Resistências e conservadorismo

Aumento da competitividade Falta de parâmetros de custos internos

Menores investimentos fixos Risco de coordenação dos contatos

Simplificação da estrutura da organização Demissões na fase inicial

Maior agilidade nas decisões Aumento do risco a ser administrado

Possibilidade de crescimento sem grande

investimentos

Exige investimento em controle de qualidade

Economia de escala Perda do referencial para avaliação dos custos,

ao longo do contrato.

Redução de níveis hierárquicos, aumento

da produtividade e competitividade

Dificuldade de aproveitamento dos emprega-

dos já treinados

Diminuição da ociosidade das máquinas Perda da capacidade de inovação.

(SILVA, BARBOSA E RIVADULLA, 2002. Monografia curso de pós graduação da UFBA, pág.20/21)

A maioria dos argumentos em favor absoluto da terceirização são funda-

dos na análise do lado formal porque está ligado a custo e, quando o custo passa

ser a variável mais importante, o aspecto informal é facilmente ignorado.

Ao analisar qualquer mudança significativa em uma organização, como as

que envolvem a terceirização, é necessário analisar o ajuste no sistema informal.

Deve-se estudar a que preço se dará o processo de substituição da troca informal de

27

conhecimentos entre os membros de uma determinada área por outros meramente

contratuais. Pode ser que o custo de ajuste do sistema informal não esteja sendo

calculado na tomada de decisão.

Para Chatterji (1996) a crescente competição global, aumenta o interesse

pela terceirização na área tecnológica, a qual impulsiona as empresas a um curto

ciclo de vida de seus produtos e serviços, onde se exige um rápido desenvolvimento

destes. As organizações estão reconhecendo que devem atualizar suas origens tec-

nológicas (tanto internas como externas) para um rápido melhoramento. Outro fator

que motiva a utilização da terceirização é o aumento da pressão para o crescimento

das margens de lucros e a diminuição dos custos. O autor relata que há muito recur-

so humano especializado e apto a um custo baixo, devido ao grande número de pro-

fissionais talentosos disponibilizados ao mercado graças a reengenharia e ao

downsizing dos últimos anos.

Segundo (Wang,1998), os quatro principais motivos que levam uma orga-

nização a terceirizar, referem-se à diminuição de custo da produção, ao foco na ati-

vidade alvo, ao desgaste com recrutamento e treinamento e às incertezas do merca-

do. Esses motivos devem ser cuidadosamente analisados para não se caracteriza-

rem numa simples justificativa para uma decisão sem embasamento, pois o mesmo

autor contra-argumenta que o custo pode ser diminuído com maior eficiência interna;

a informação sempre é foco ou atividade alvo; a formação do talento por meio de

treinamento é que traz vantagem competitiva e que a terceirização não elimina a

incerteza, mas transfere o risco.

Os principais motivos que levaram à terceirização segundo Bernstorff &

Cunha (1999), foram: 60% acesso imediato a novos recursos humanos especializa-

dos; 55% focalização na atividade essencial da empresa; 45% expectativa de redu-

28

ção de custos; 45% busca por eficiência ou melhor desempenho; 35% melhora no

atendimento ao cliente ou a satisfação do usuário; 30% custo somado à qualidade e

ao desempenho; 25% controle sobre prazos e qualidade; 15% agilidade para reno-

vação e flexibilidade ou maior autonomia e adaptabilidade.

A pesquisa de Bernstorff & Cunha (1999), revelou que os principais pro-

blemas enfrentados foram: 35% falta de capacitação/qualificação do terceiro; 30%

dificuldades com interfaces, pessoal interno não sabe lidar com terceiros e perda de

controle sobre a qualidade; 15% resistência interna do pessoal técnico e perda do

controle sobre os custos; e apenas 10% resistência interna dos usuários, perda de

controle sobre os prazos, cultura do terceiro não se adapta ao padrão da empresa,

falta de idoneidade do terceiro e metas mal planejadas. Quanto ao alcance dos obje-

tivos, a pesquisa revelou ainda que "realmente a terceirização em "TI" não contribuiu

para a redução de custos, nem tão pouco contribuiu para uma melhor previsibilidade

dos prazos ou melhoria da qualidade, o que sugere novas pesquisas nessa linha:

Qual é a maneira mais eficaz de controlar os serviços terceirizados ?" (Bernstorff &

Cunha, 1999, p. 14). Os autores concluíram que a terceirização eficaz possibilita ob-

ter, para as grandes organizações, acesso a novas soluções tecnológicas, em decor-

rência dos recursos humanos especializados ou pela maior facilidade de acesso às

tecnologias emergentes.

29

3 - AUTO-ATENDIMENTO BANCÁRIO NO BRASIL

Fazendo uma análise particular do Brasil, verifica-se que os bancos ex-

pandiram seus pontos de atendimento, nos últimos tempos, quatro vezes mais do

que há vinte anos. Toda essa expansão exigiu avanços tecnológicos e na área de

logística o processo não foi diferente. A utilização por parte dos bancos de terminais

de auto-atendimento, onde o cliente deposita seus recursos, retira talonário de che-

ques, faz saques em sua conta e a máquina entrega seu dinheiro em espécie, além

de informar o saldo bancário de todas as suas aplicações, assim como a concessão

de crédito pessoal, tudo isso sem a interferência de outra pessoa, pode-se conside-

rar uma revolução no setor. Todo o processo de monitoramento dos terminais de

auto-atendimento de forma que não faltem consumíveis como: cédulas, folha de

cheques, cartuchos, bobinas, além de manutenção preventiva e linhas de comunica-

ção, exige uma logística, sem sombra de dúvida, inovadora.

A propagação da informática nos bancos possibilitou a diferenciação dos

clientes, permitindo a adoção de estratégias distintas de atendimento, seja persona-

lizado ( home banking), para clientes de média/alta renda, ou padronizado (máqui-

nas de auto-atendimento nas agências), para aqueles de baixa renda.

30

O balanço Social dos Bancos, publicado pela Febraban, apresenta o qua-

dro abaixo, informando que no Brasil já em 1996 dispunha de 68 mil máquinas de

atendimento eletrônico, sem contar com o atendimento personalizado.

Quadro 2 - Estrutura de atendimento eletrônico no Brasil

Equipamento Dentro da agên-

cia

Ante-

sala

Quiosques Postos Total

ATMs (saque/depósito) 506 3.777 1.257 222 5.762

Cash dispenser 14.816 6334 371 4.471 2.5992

Terminal de depósito 2.934 388 10 5 3.337

Terminal de extrato/saldo 25.330 1984 152 3.442 30.908

Dispensador de cheques 232 596 1 6 835

Outros 961 21 0 221 1.203

Total 44.779 13.100 1.791 8.367 68.037

Fonte: Febraban - Balanço Social dos Bancos - 1996.

Equipamentos

5.762

25.992

3.337

30.908

1.203835ATMs (saque/depósito)

Cash dispenser

Terminal de depósito

Terminal de extrato/saldo

Dispensador de cheques

Outros

(Fonte: Febraban - Balanço Social dos Bancos – 1996)

31

3.1 - Dificuldades dos Bancos na Terceirização

O grande dificultador é que depois de formalizado o contrato e transferido

todo o serviço para as terceirizadas a gestão deste contrato passa ser um ponto crí-

tico para os Bancos. Crítico por que com a terceirização o banco se desfaz de sua

estrutura interna para o serviço. A terceirização fica, até certo ponto irreversível. A

situação ainda é mais grave com os bancos oficiais porque por exigência da legisla-

ção (LEI 8.666), determina que a contratação de qualquer serviço seja através de

processo de licitação e, é bastante demorado o rompimento de um contrato e abertu-

ra de novo processo de licitação. Os prazos a serem obedecidos podem se estender

por mais de seis meses.

Daí o grande dilema da gestão do contrato, exigir das empresas contrata-

das boa qualidade de serviço, aplicar multas, em caso de infrigência das cláusulas.

Nada obstante, o contratante tem que estar ciente que caso a empresa passe a

prestar serviço de baixa qualidade terá sérias dificuldades, além de comprometer o

atendimento de sua clientela.

A logística utilizada para a cadeia de suprimento de numerário para a re-

de de agências e postos de atendimento dos bancos, que é a área mais delicada,

por se tratar do transporte de valores, exige também toda uma logística de seguran-

ça, tendo em vista que as quadrilhas especializadas em assaltos a bancos têm aper-

feiçoado a cada dia a sua estratégia de ação. O desabastecimento nos terminais de

auto-atendimento e na rede de agências de cédulas e folhas de cheques traz sérios

transtornos para a qualquer instituição financeira, correndo o risco inclusive da perda

de cliente. Ademais, há de se considerar que o nível de exigência dos clientes não

só no setor bancário, mas em todos os segmentos de prestação de serviços têm

32

aumentado nos últimos anos e neste cenário sobreviverá quem melhor atender às

necessidades dos seus clientes, no menor tempo possível e com menor custo.

Com o processo de globalização, a concorrência ficou ainda mais acirrada

e o gerenciamento da cadeia de suprimentos está ficando cada vez mais complexo,

pois o mesmo não se resume apenas em adquirir por menor preço uma determinada

mercadoria que ficará em estoque por longo período, em depósitos repletos, ocu-

pando espaço e o capital investido enquanto não for vendido conforme previsto. Me-

rece destaque a afirmação de Novaes (2001, p.54) de que com a abertura da eco-

nomia e a globalização, as empresas brasileiras passaram a buscar novas referenci-

ais para sua atuação, inclusive no domínio da logística e terceirização.

33

4. UM BREVE HISTÓRICO SOBRE O BANCO DO BRASIL S. A.

Quando o Brasil passou a sede da Coroa em 1808, com a vinda do prín-

cipe D.João para o Rio de Janeiro, o País ganhou um aliado para construir seu futu-

ro. D.João trouxe a imprensa, abriu os portos e criou o Banco do Brasil.

Em quase dois séculos de existência, o BB sempre participou vivamente da história

e da cultura brasileiras.

O Banco do Brasil é um dos principais empregadores do País. Seus

78.201 funcionários e 12.267 estagiários trabalham de acordo com a Missão da Em-

presa, que prevê o compromisso de atender às expectativas dos acionistas e clien-

tes e de ser útil à sociedade.

A presença feminina no Banco teve como marco o ano de 1969, com o

primeiro concurso para a carreira administrativa que admitiu mulheres. Hoje, elas

representam 35% do quadro e 28,8% do total de 38.208 funcionários que exercem

cargo sem comissão.

São 12.382 pontos de atendimento distribuídos por todo o Brasil, sendo

3.155 agências e 9.227 postos de atendimento diversos, realizando em tempo real

todos os serviços e operações bancárias. 95% das agências contam com salas de

Auto-Atendimento que funcionam além do expediente bancário, oferecendo comodi-

dade e segurança para você, cliente BB.

34

O Banco do Brasil está presente em 21 países com 38 dependências es-

palhadas em todos os continentes do planeta. O BB conta com a maior rede auto-

atendimento da América Latina, com mais de 34.000 terminais, presentes nas mais

distantes cidades do Brasil e no exterior (Miami, Nova Iorque e Lisboa).

4. 1 - Gestão de Recursos Humanos

A política de Gestão de Pessoas do Banco enfatiza o aprimoramento pro-

fissional de seus funcionários, procurando compatibilizar as habilidades e expectati-

vas individuais com as necessidades e objetivos da Empresa. Assegura condições

previdenciárias, assistenciais, de segurança e de saúde que propiciam melhoria de

qualidade de vida e do desempenho profissional. Valoriza o trabalho eficiente e ino-

vador e reconhece o esforço individual e da equipe na construção do resultado.

A gestão de pessoas está fundamentada na ética das relações internas e

com a clientela, no compromisso e motivação, na democratização das relações de

trabalho, no aprimoramento profissional, na qualidade no trabalho e na vida.

A essência da gestão reside no compartilhamento de sua visão de futuro,

responsabilidades e soluções. Investindo de diversas formas no aprimoramento pro-

fissional de seus funcionários, o Banco busca ampliar sua capacidade de integrar-se

a um ambiente de negócios em constante transformação com base em três questões

centrais: a melhoria contínua do atendimento aos clientes, a geração de resultados

para fazer frente às expectativas dos acionistas e a identificação das aspirações da

sociedade para contribuir permanentemente para o desenvolvimento do País.

Os programas de gestão de pessoas do Banco do Brasil vêm sendo reco-

35

nhecidos e valorizados no mercado pela excelência, inovação e qualidade, refletindo

na consolidação constante de novas parcerias com outras instituições.

Desde sua criação, o Banco do Brasil utiliza a prática do concurso público

como via de acesso e renovação de seus quadros. Este caminho, por seu caráter

democrático e por sua ampla divulgação junto ao mercado, tem sido responsável

pela boa capacidade de atração de profissionais qualificados para a Empresa.

Como forma de garantir diferencial competitivo sustentável, o Banco tem

estimulado cada vez mais o desenvolvimento profissional do seu pessoal. Dentre os

programas oferecidos, destaca-se o BB-MBA, desenvolvido em parceria com as

principais universidades e centros de ensino nacionais. O BB-MBA - Master of Busi-

ness Administration - é ministrado pelas próprias universidades, reunindo o que há

de mais moderno em termos de teoria e prática administrativa e possibilitando o in-

tercâmbio de conhecimentos dos gestores da Empresa com administradores de ou-

tras organizações, além de trazer receitas diretas e indiretas, que viabilizam a auto-

sustentação do Programa.

Em sintonia com as práticas de mercado, o Banco implementou o Sistema

de Gestão de Desempenho Profissional, baseado no Balanced Scorecard, que visa

identificar o nível de contribuição de cada profissional na formação do resultado de

sua área. O desempenho é avaliado sob cinco perspectivas: Estratégias e Opera-

ções, Resultado Econômico, Satisfação do Cliente, Comportamento Organizacional

e Processos Internos, fornecendo uma visão abrangente do desempenho profissio-

nal ou da organização. O resultado apurado impacta a remuneração dos funcioná-

rios, representando mais um estímulo à participação e ao envolvimento.

O sucesso dessa gestão é resultado do cumprimento do papel que foi

36

atribuído à área de gestão de pessoas: "Liderar a construção de soluções inovado-

ras em gestão de pessoas, desenvolvendo profissionais comprometidos com a fideli-

zação dos clientes, a cidadania e a melhoria permanente dos resultados da Organi-

zação." (Missão da área de gestão Estratégica de RH do Banco do Brasil)

Desde 30.04.2001 o Banco do Brasil vem adotando a configuração de

Banco Múltiplo passando assim, a atuar como os demais Bancos Brasileiros. A me-

dida traz vantagens como a redução de custos, racionalização de processos, otimi-

zação da gestão financeira e fisco-tributária. Em decorrência disso, foram ativadas

as Carteiras Financeiras e Comercial.

Em 21.08.2001, o Banco, dando continuidade ao processo de moderniza-

ção iniciado em 1995, aprovou a nova configuração do Conglomerado com o objeti-

vo de tornar mais ágil o processo decisório, proporcionando maior autonomia e se-

gurança às decisões dos executivos da empresa e dar maior transparência ao sis-

tema de responsabilidades institucionais do Banco perante órgãos e instituições re-

guladoras e fiscalizadoras e o mercado.

Com as mudanças, a Diretoria Executiva configura-se em dois níveis,

sendo: o Conselho Diretor –composto pelo Presidente e Vice-Presidentes – e de-

mais Diretores. Para a nova configuração foram criados 7 cargos de Vice-

Presidentes e acionados 16 cargos de Diretores, dos 22 previstos pelo novo Estatu-

to.

37

O Conselho Diretor focará as questões estratégicas e o relacionamento

institucional da organização, resguardadas as funções atribuídas ao Conselho de

Administração.

Com o objetivo de dar maior agilidade e efetividade na implementação e

execução das estratégias, os Diretores passarão a responder por funções diretivas

na condução dos negócios e operações do Banco, descentralizadas do Conselho

Diretor.

Foi aprimorada a dinâmica de gestão, mediante a adoção de nova confi-

guração de comitês, subcomitês e comissões no nível do Conselho Diretor e de Dire-

tores, permitindo a descentralização e agilização do processo decisório, mantendo-

se as premissas de decisão colegiada, autonomia, e segurança nas decisões dos

executivos da empresa.

O modelo organizacional implementado a partir de 1995 contemplava a

estruturação do Banco em quatro entidades organizacionais, com papéis específi-

cos, sendo: Diretoria, Unidades de Assessoramento, Unidades de Função e Unida-

des Estratégicas de Negócios.

Com a nova estrutura, o BB passa a se configurar em quatro pilares ne-

gociais - Atacado, Varejo, Governo e Recursos de Terceiros. Esta estrutura organi-

zacional deriva do novo modelo negocial com a responsabilidade pela gestão sobre

clientes, produtos e canais de negociação. O (ANEXO – A) traz a Estrutura Organi-

zacional do Banco Comercial e Principais Administradores.

38

5 - A TERCEIRIZAÇÃO DO AUTO-ATENDIMENTO NO BANCO DO BRASIL

A forte competitividade surgida entre os bancos após início da globaliza-

ção em 1990, levou o Banco do Brasil a iniciar um processo forte de automação.

Para enfrentar a concorrência necessitava diminuir custos e modernizar os canais de

atendimento disponíveis e aumentar a base de clientes.

O fim do processo inflacionário com o Plano Real em 1994 acabou com

uma das mais importantes fontes de renda das agências, a rentabilidade do banco

caiu, e mais do nunca precisava encontrar alternativas para o novo cenário econô-

mico.

Analisando o novo cenário e construindo uma visão de futuro o Banco de-

cidiu por em prática um Projeto de Modernização Tecnológica que consistia em ligar

através do sistema On Line todas as agência. Disponibilizar modernas máquinas de

auto-atendimento para as agências. Firmar convênios com empresas, supermerca-

dos, Shopping Center para instalação de terminais de auto-atendimento em locais

com grande fluxo de clientes, além de disponibilizar através de WEB via internet o

Office Banking para empresas e posteriormente para pessoa física.

39

Atualmente o Banco dispõem de 12.382 pontos de atendimento distribuí-

dos por todo o Brasil, sendo 3.155 agências e 9.227 postos de atendimento diver-

sos, realizando em tempo real todos os serviços e operações bancárias. 95% das

agências contam com salas de Auto-Atendimento que funcionam além do expedien-

te bancário, oferecendo comodidade e segurança o cliente BB.

O BB conta com a maior rede auto-atendimento da América Latina, com

mais de 34.000 terminais, presentes nas mais distantes cidades do Brasil e no exte-

rior (Miami, Nova Iorque e Lisboa).

O crescimento verificado exigiu do Banco a escolha de um modelo de

gestão que disponibilizasse a logística necessária para o bom funcionamento de to-

das as tecnologias disponíveis nas novas máquinas, computadores, etc. Daí surgiu

a necessidade de terceirização das atividades acessórias que não fosse o principal

negócio da empresa.

5.1 - A Web Como Um Canal de Auto-atendimento

Pesquisa realizada por Eduardo Diniz e Flavio Adorno ( ENANPAD, 2000

XXIV, Florianópolis) com os quatro maiores bancos do Brasil, quadro 2, aponta que

dos quatro grandes bancos de varejo entrevistados, pode se depreender a importân-

cia atual e futura do canal Internet para os serviços bancários. Mesmo considerando-

se as diferenças no perfil de cada um dos entrevistados, todos foram unânimes em

ressaltar a importância da Internet para os projetos atuais e futuros dos seus respec-

tivos bancos e para o mercado bancário em geral.

40

A INTERNET é o canal de atendimento que mais crescerá a médio e lon-

go prazo. Quadro 2

Banco A Banco B Banco C Banco D

Motivos para usar

o canal Web

Estratégia para o

futuro

Demanda dos

usuários

Explorar segmento

em expansão

Redução de custos

Política de Terceiri-

zação

Pesquisas de mer-

cado;

Design

Restrita: “nós

fazemos tudo

internamente”

Ampla: “desde o

design até a manu-

tenção”

“terceiriza o institu-

cional e desenvolve

o Internet banking”

Obstáculos

Deficiências de

infra-estrutura

Integração dos

diversos canais

Coordenação inter-

na no banco

Deficiências de

infra-estrutura

Oportunidades ofe-

recidas pela Web aos

bancos

Melhoria na comu-

nicação com o cli-

ente

Investimento

on-line

Ferramentas de

simulação para

coletar informações

dos clientes

Melhoria na comu-

nicação com o clien-

te

Pagamento eletrôni-

co

É difícil reduzir o

número de cheques

no Brasil

Carteira eletrônica

não tem tido apelo

Não há como avali-

ar

O maior potencial é

do agendamento de

contas

Impactos do cresci-

mento da Internet

Com a Internet vai

ser mais fácil ven-

der, mas será preci-

so também entregar

os serviços, o que

faz com que o dife-

rencial de negócios

esteja fora da rede

A Internet vai se

tornar “o” canal

para os serviços

bancários

Será preciso adaptar

a empresa à Internet

para consolidar os

canais eletrônicos

A integração dos

canais via Internet

“vai otimizar custos

de produção e au-

mentar a competiti-

vidade”

Fonte: (ENANPAD 2000-XXIV- Florianópolis-SC. Pág.15)

41

5.2 - Terceirização do Suprimento e Suporte Logístico

Com o crescimento do parque de terminais de auto-atendimento instala-

dos e espalhados por todo o Brasil, e a necessidade de aumentar a base de clientes,

devido a perda de receitas decorrentes do fim do processo inflacionário em 1994,

obrigou o Banco do Brasil a iniciar um processo de terceirização da logística neces-

sária para o funcionamento das máquinas. Inicialmente banco terceirizou para a

Cobra Tecnologia o serviço de assistência Técnica do parque de equipamentos da

empresa, posteriormente foi realizando contratos de terceirização do abastecimento

de numerário e suporte logístico dos terminais de auto-atendimento.

Com a terceirização o Banco transferia para empresas especializadas ati-

vidades acessórias de operacionalização do parque de máquinas de automação

bancária.

A estratégia de terceirização do auto-atendimento já tinha como objetivos

principais a expansão dos canais de auto-atendimento disponíveis a clientela, au-

mentar a base de clientes e fazer frente a concorrência dos bancos, inclusive es-

trangeiros que chegavam ao Brasil com a globalização.

Em 1996, estudos realizados pela Divisão de automação do banco apon-

tava que a terceirização da assistência técnica junto a COBRA Tecnologia apresen-

tava bons resultados com a melhoria considerável no índice de eficiência dos equi-

pamentos. O índice de eficiência levava em consideração o custo benefício, a dispo-

nibilidade e a vida útil dos equipamentos.

A partir dos resultados alcançados com a terceirização da manutenção

dos equipamentos, o banco iniciou em 1996, a terceirização do suprimento de nume-

rário e consumíveis das máquinas de auto-atendimento. Os contratos transferiam

42

para empresas Transportadoras de Valores o suprimento de numerário e de consu-

míveis, como: fita, bobina etc.

Os primeiros contratos foram firmados para a terceirização dos terminais

em grandes centros como: São Paulo, Rio de Janeiros e Brasília.

Em Salvador a terceirização do auto-atendimento iniciou em 1996. Atual-

mente são 355 terminais das 43 agências da cidade de Salvador, Bahia.

Para a gestão dos contratos o banco implantou as equipes Centrais de

monitoramento da Gerel, Gerência Regional de Logísitca, que fazem o acionamento

das ocorrências de inoperâncias dos terminais por falta de: numerário, fita, bobinas,

assistência técnica para as empresas terceirizadas.

43

6. METODOLOGIA

Quanto aos fins foi realizada a pesquisa descritiva, tendo como objetivo

investigar e identificar os pontos negativos e positivos do processo de terceirização

do suprimento e abastecimento dos terminais de auto-atendimento do Banco do

Brasil em Salvador.

Foram estruturados dois questionários para aplicação na pesquisa descri-

tiva. O primeiro questionário com dez perguntas (Apêndice – A) destinado a pesqui-

sa nas duas agências, teve como principais objetivos avaliar os pontos negativos e

positivos da terceirização dos terminais de auto-atendimento e o impacto da terceiri-

zação nos processos internos da Agência. O segundo questionário (Apêndice – B)

foi aplicado na equipe de Monitoramento Centralizado dos terminais terceirizados em

Salvador, tendo como principais objetivos avaliar a qualidade do serviço prestado

pelas Transportadores de Valores contratadas e o índice de disponibilidades dos

terminais. As entrevistas aconteceram nos ambientes das agências. Foram entre-

vistados o supervisor das salas de auto-atendimento e o gerente da Agência. O re-

forço da pesquisa foi realizado com um grupo de discussão onde os funcionários

manifestaram suas opiniões sobre a terceirização do auto-atendimento, sua influên-

cia nos processos internos da agência, e a relação de parceria com os empregados

das transportadoras de valores.

44

O aplicativo corporativo DSP – Gestão do Processo Produtivo - do banco,

permite aos funcionários realizar o monitoramento das máquinas. O mesmo faz o

rastreamento das máquinas detectando necessidade de intervenção para evitar ino-

perâncias por falta de consumíveis, tais como: bobinas, numerário, fitas, erro de

comunicação dos terminais terceirizados, oferecendo informações operacionais e

gerenciais, além de planilha e gráficos sobre o índice diário e mensal de disponibili-

dade das máquinas em Salvador.

A pesquisa, com a equipe Central de Monitoramento, foi realizada com

sete funcionários da , Gerência Regional de Logística, em Salvador. Referida equi-

pe é responsável pela gestão dos terminais terceirizados, com atribuições de: acio-

nar as empresas contratadas para o suporte logístico e técnico dos equipamentos,

acompanhar o desempenho das empresas contratadas, cumprimento dos prazos

para solução das ocorrências etc. Foi aplicado o roteiro de pesquisa (Apêndice B), e

também realizado grupo de discussão com a participação de todos entrevistados.

Referido grupo de discussão foi bastante rico de informações e enfatizou os objeti-

vos da pesquisa. Ressaltamos que a equipe de monitoramento de terminais presta

assistência aos 355 terminais terceirizados, abrangendo todas as agências de Sal-

vador. A equipe trabalha das 07:00h às 20:00h, sete dias por semana, inclusive fe-

riados.

45

7 - RESULTADO DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada nos meses de novembro e dezembro de 2004,

em duas agências desta capital e junto a equipe Central de Monitoramento da Ge-

rência Regional de Logístico do Banco do Brasil em Salvador. Os funcionários res-

ponderam as perguntas dos questionários (APÊNDICE A e B).

Os funcionários das agências responderam o questionário (APÊNDICE A)

e a equipe Central de Monitoramento respondeu (APÊNDICE B). 95% dos entrevis-

tados apontaram os tres fatores abaixo, como os mais representativos, no que diz

respeito aos aspectos positivos da terceirização: a) Segurança, b) praticidade e libe-

ração de mão-de-obra, c) flexibilidade do horário de atendimento e monitoramento.

Transcrevemos o resumo das respostas das agências:

a) segurança - 92% dos entrevistados nas duas agências e na equipe de monitora-

mento afirmaram que o manuseio de valores para o suprimento de numerário dos

terminais expõem os funcionários a riscos de assaltos, notadamente, nos pontos

externos. A transferência do serviço para empresas especializadas é vista por todos

como um fator positivo. Infere-se que a segurança física dos funcionários é fator

primordial para as agências. A transferência do serviço para as Transportadoras de

Valores acaba o risco para os empregados e para organização, uma vez que, os

ativos financeiros ficam a cargo das contratadas que são responsáveis pelo trans-

46

porte e abastecimento dos terminais. Havendo a investida de assaltantes, todo o

risco é assumido pelas empresas contratadas;

b) praticidade e liberação de mão-de-obra – 98% dos funcionários entrevistados das

duas agências afirmaram que com a terceirização não têm preocupação com o mo-

nitoramento e abastecimento das máquinas, nem mesmo da assistência técnica.

Todo o suporte técnico e logístico é prestado pelas contratadas, com isso, os funcio-

nários ficam disponíveis para o atendimento do cliente. Ao se analisar esta ques-

tão com mais profundidade, infere-se que o abastecimento a cargo das agências,

envolve mão-de-obra dos funcionários da tesouraria, caixa, supervisor do atendi-

mento, além do numerário fazer parte do controle e limite das agências. A terceiri-

zação não só libera as agências da responsabilidade destas tarefas, como possibilita

o deslocamento dos funcionários para atividades de atendimento, venda, ou seja, o

negócio principal do Banco;

c) flexibilidade do horário de atendimento e monitoramento – Todos os funcionários

entrevistados das agências confirmaram que as transportadoras podem realizar o

abastecimento no período noturno e pela manhã antes de iniciar o expediente e nos

finais de semana e feriados. Esta flexibilidade permite o abastecimento ou manu-

tenção dos equipamentos em horários de pouca demanda dos terminais. A análise

desta questão, aponta que efetivamente as Transportadoras de Valores estão pronta

para realizar o atendimento de ocorrências dos terminais antes, durante e após o

expediente bancário, sete dias na semana, inclusive feriado. Esta flexibilidade de

horários é uma grande vantagem da terceirização. Os terminais não terceirizados

quando acaba dinheiro no final de semana, ou por algum outro motivo, fica inoperan-

te, a ação da agência é demorada, pois, não possui uma equipe de monitoramento

nos dias não úteis. Os terceirizados tem o monitoramento sete dias na semana e as

47

empresas contratadas estão prontas para realizar a intervenção, mediante o acio-

namento da equipe de monitoramento.

Quanto aos fatores negativos, 86% dos funcionários entrevistados das

agências apontaram os seguintes itens: a) vigilantes armados nas salas de auto-

atendimento; b) aumento de problemas técnicos e c) morosidade na solução de con-

testação de saques. Transcrevemos o resumo das respostas das agências:

a) 90% dos funcionários entrevistados das agências informaram que os vigilantes

armados nas salas de auto-atendimento causam constrangimento dos clientes, uma

vez que, estes não fazem qualquer cerimônia de ficar com armas em punho no am-

biente das agências. Há diversas reclamações dos clientes com este comportamen-

to. Ao se analisar esta questão e procurar os gestores do contrato para saber quais

providências poderiam ser adotadas para amenizar o constrangimento apontado,

ficou confirmado que a equipe de monitoramento vêm deslocando os abastecimen-

tos para horários com pouco fluxo de clientes, além de negociar com o chefe de se-

gurança dos vigilantes providências, buscando amenizar a situação;

48

b) aumento de problemas técnicos – os entrevistados informaram que os terminais

terceirizados apresentam defeitos com maior freqüência, muitas vezes, as máquinas

sofrem intervenção dos prepostos das transportadoras de valores e logo depois vol-

tam a ficar inoperantes, isto, na visão das agências é devido ao pouco conhecimen-

to técnico dos empregados das transportadoras. Ao analisar esta questão, verifi-

cou-se através da equipe de monitoramento, que 83% dos terminais terceirizados

possuem mais ordem de serviço de assistência técnica do que os não terceirizados.

A falta de conhecimentos técnicos dos prepostos das transportadoras, o rodízio in-

tenso dos mesmos e a falta de cuidado no manuseio dos equipamentos explicam o

fenômeno;

c) morosidade na solução de contestação de saques – os 90% dos funcionários en-

trevistados das duas agências informaram que quando ocorre reclamação dos clien-

tes sobre transações de saques não concluídos ou débito na conta sem a liberação

do dinheiro ficam impossibilitadas de dar uma solução imediata, pois, dependem da

presença da Transportadora de Valores. Registram as ocorrências mais o atendi-

mento só acontece algumas horas depois, o que não acontece com os terminais não

terceirizados que a solução acontece ainda com a presença do cliente. Ao ser anali-

sado esta questão ficou claro que as transportadoras, após serem acionadas para

uma ocorrência aqui na capital, têm até duas horas para atender a ordem de serviço.

Com freqüência ocorrem atrasos e o prazo de atendimento que é de duas horas não

é obedecido pelas contratadas.

49

Os resultados obtidos em Salvador sobre os prós e contras da terceiriza-

ção do suprimento e suporte logísticos dos terminais de auto-atendimento são se-

melhantes aos encontrados pelos pesquisadores (SILVA, BARBOSA E RIVADULLA,

2002) na pesquisa sobre a “Terceirização das Linhas de Transmissão da CHESF –

Companhia Hidrelétrica do São Francisco” (p 26 e 27), ambos apresentam a libera-

ção de mão-de-obra para a atividade principal da organização, como sendo um fator

positivo da terceirização. Nas duas pesquisas foram listados fatores favoráveis e

desfavoráveis da terceirização. Os dois resultados apresentam os cuidados, os

prós e contras que o gestor deve observar ao adotar este modelo de gestão.

A planilha - A, apresenta o índice de disponibilidade dos terminais tercei-

rizados e não terceirizados do Banco do Brasil em Salvador nos meses de agosto,

setembro, outubro e novembro de 2004. Os dados foram fornecidos pelo Banco do

Brasil, tendo como fonte dos dados o aplicativo DSP, Gestão do Processo Produtivo.

Os dados englobam os terminais de saques, depósitos, cheques instalados nos am-

bientes das agências de Salvador, salas de auto-atendimento e postos de atendi-

mentos externos.

50

Planilha - A

Índice Médio de Disponibilidade Terminais de Auto-atendimento do

Banco do Brasil em Salvador-BA- Nov/2004

Terceirizado Não Terceirizado

Agosto 96,57 95,43

Setembro 96,40 95,30

Outubro 94,29 94,03

Novembro 96,27 95,50

Fonte: Aplicativo DSP do Banco do Brasil.

92,50

93,00

93,50

94,00

94,50

95,00

95,50

96,00

96,50

97,00

Agosto Setmbro Outubro Novembro

Indice de Disponibilidade dos terminais de auto

atendimento em Salvador - BA

Terceirizados

Não Terceirizados

Fonte: Aplicativo DSP do Banco do Brasil.

O fenômeno acima pode ser explicado devido a deficiência das agências

no monitoramento dos terminais. Muitas vezes chega a acabar o numerário e con-

sumíveis dos terminais e a agência não tem funcionário de prontidão para realizar o

suprimento de imediato. Esta situação compromete o índice de disponibilidade da

agência. Com os terminais terceirizados, dado a existência da equipe Central de

Monitoramento, as intervenções são realizadas antes do terminal ficar inoperante.

51

8 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados alcançados na investigação, a qual levou em consideração

a revisão de literatura e a pesquisa de campo realizada em duas agências do Banco

do Brasil em Salvador e na Equipe de Monitoramento de terminais envolvendo 11

funcionários do Banco, 774 terminais de auto-atendimento desta capital, estão con-

densados na tabela 3.

TABELA 3

PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS

Segurança Falhas e lentidão no atendimento das ocor-

rências

Praticidade para agência Vigilantes armados nas agências, causando

constrangimento aos clientes

Suprimento e abastecimento nos finais de

semana

Morosidade na solução de inoperâncias

Eficácia da equipe de monitoramento da

GEREL

Rodízio dos funcionários que trabalham na

equipe de monitoramento

É positivo a transferência de atividades téc-

nicas e perigosas para empresa especiali-

zada

Falta de capacitação dos prepostos das

transportadoras

Flexibilidade de horário Falta de entrosamento dos prepostos da

empresa com funcionários das agências

Liberação da agências das tarefas de abas-

tecimento das máquinas

Aumento de numerário rejeitado

Monitoramento nos finais de semana Aumento de problemas técnicos

Estrutura logística das empresas como: car-

ros fortes, veículos leves e motos

Morosidade no atendimento de contesta-

ções de saques

O índice de disponibilidade dos terminais

terceirizados é maior do que os não terceiri-

zados

Falta de treinamento sistemático para os

prepostos das empresas

Redução do fluxo de numerário a disposição

das agências, diminuindo o risco.

Redução da vida útil dos equipamentos,

devido ao manuseio inadequado pelas

transportadoras.

52

A partir da pesquisa de campo, da revisão de literatura e da boa perfor-

mance dos terminais terceirizados apresentado na planilha A, pode-se concluir que,

apesar dos pontos negativos, a terceirização do abastecimento e suporte logístico

dos terminais do Banco do Brasil em Salvador, é recomendado como modelo de

gestão para a organização.

Os resultados são favoráveis a terceirização, apesar dos pontos negativos

e positivos e sua influência nos processos internos da organização, visto que, as

dificuldades não invalidam a implementação do modelo de gestão, já que os pontos

positivos são em maior quantidade do que os negativos.

Registre-se que a pesquisa é limitada a duas agencias de Salvador, e que

o fenômeno investigado poderá ser melhor explorado com dados de custos da ter-

ceirização dos terminais, levando-se em consideração os custos de manutenção dos

terminais terceirizados e não terceirizados.

Recomenda-se em novas pesquisas, aprofundar a avaliação dos custos, e

fazer um comparativo da vida útil das máquinas terceirizadas das não terceirizadas,

bem como encontrar um modelo de terceirização que amenize os pontos negativos

nos processos internos do Banco.

53

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56

ANEXO - A

57

APENDICE A - Questionário de Pesquisa Sobre a Terceirização do Auto-atendimento -

Agencias

1) Como você avalia o atendimento prestado pelas empresas terceirizadas no su-

primento de numerário e consumíveis dos terminais de auto-atendimento de sua

agência? Em uma escala de zero a dez, como você classificaria.

2) Você poderia enumerar três aspectos positivos e três aspectos negativos da ter-

ceirização do abastecimento, tendo como parâmetro os processos internos da

agência?

3) Sua agência tem apresentado problema de abastecimento nos finais de semana?

Quais a ocorrências são mais freqüentes?

4) Qual a quantidade de TAA de sua agência? Quantos são terceirizados?

5) Quantos funcionários de sua agência são envolvidos no processo de manuten-

ção e suprimento de numerário e consumíveis dos terminais NÃO terceirizados?

6) Você tem sugestões para as equipes de monitoramento da GEREL/SEMAT que

possam ser aplicadas, visando a melhoria do monitoramento dos terminais de

saque terceirizados?

7) Na sua opinião a relação existente entre o BB e as empresas transportadoras

pode ser considerada uma relação de parceria? Justifique sua resposta.

8)Qual a relação dos funcionários do banco responsáveis pelo auto-atendimento

das agências e os prepostos das empresas terceirizadas?

9) Para o mercado de trabalho do bancário, como você ver a terceirização do auto-

atendimento?

58

10) Qual a sua opinião sobre a decisão do banco de terceirizar o suprimento de

numerário e suporte logístico dos terminais de auto-atendimento?

59

APÊNDICE B - Pesquisa Sobre a Terceirização dos Terminais de Auto-atendimento do

Banco Do Brasil Em Salvador, Bahia.

Setor de Monitoramento

1) Quantos terminais TAA em Salvador estão terceirizados com monitoramento a

cargo dessa equipe?

2) Qual o horário que este monitoramento é realizado e qual o período de abrangên-

cia?

3) Como é realizado o treinamento dos funcionários que trabalham na equipe de

monitoramento?

4) Quantas empresas terceirizadas prestam o atendimento aos TAA?

5) Dê sua opinião sobre a CAPACITAÇÃO TÉCNICA dos empregados das empre-

sas terceirizadas.

6) Dê sua opinião sobre a ESTRUTURA LOGÍSTICA das terceirizadas.

7) Fale um pouco sobre a QUALIDADE DO SERVIÇO prestado pelas terceirizadas .

8) Qual o percentual de disponibilidade, dos últimos quatro meses, dos terminais ter-

ceirizados e NÃO terceirizados?

9)Sobre o aspecto do custo benefício você considera importante para o Banco a ter-

ceirização? Justifique.

10 Cite três aspectos positivos e três negativos da terceirização do auto-atendimento.