fÁbio franklin carneiro da silva -...
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FACULDADE DOIS DE JULHO GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO GERAL
FÁBIO FRANKLIN CARNEIRO DA SILVA
A DESVALORIZAÇÃO CAMBIAL E AS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS OPERACIONAIS ADOTADAS NAS EMPRESAS EXPORTADORAS DE
MINÉRIO: estudo de caso Organização Alfa
Salvador 2009
FÁBIO FRANKLIN CARNEIRO DA SILVA
A DESVALORIZAÇÃO CAMBIAL E AS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS OPERACIONAIS ADOTADAS NAS EMPRESAS EXPORTADORAS DE
MINÉRIO: estudo de caso Organização Alfa
Monografia apresentada como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Faculdade 2 de Julho. Orientador: Prof. José Carlos Garcia
Salvador 2009
FÁBIO FRANKLIN CARNEIRO DA SILVA
A DESVALORIZAÇÃO CAMBIAL E AS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS OPERACIONAIS ADOTADAS NAS EMPRESAS EXPORTADORAS DE
MINÉRIO: estudo de caso Organização Alfa
Monografia apresentada ao curso de Administração da Faculdade 2 de Julho, como
pré-requisito para obtenção do grau de Bacharel, pela Banca Examinadora
composta pelos membros:
( ) Aprovado Data: _____/_____/_____
_________________________________________________________ Profº. José Carlos Garcia
Especialista em Administração pela Universidade Federal da Bahia
________________________________________________________ Profº. Emydio Palmeira
_________________________________________________________ Profº. André Ricardo Nascimento Oliveira
OBS.:
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus pais, Frederico e Vanda Iolanda por terem tido a sabedoria de me
ensinar o verdadeiro significado de valores como integridade, honestidade, justiça,
moralidade, disciplina, e ética. Meus irmãos e sobrinhos.
A minha esposa Selma e sua família e também a minha amada filha Rafaela. Em
fim, todos aqueles que souberam entender a minha abnegação, ausência e
dedicação, as quais me fizeram privar, muitas vezes, de suas companhias. Aos
irmãos Alberto e Ricardo Ventura cuja ajuda tornou possível meu ingresso ao ensino
superior.
Aos professores que proporcionaram uma transformação pelo conhecimento e pelo
exemplo de competência e dedicação. Agradeço particularmente ao Professor
orientador José Garcia, que com paciência e competência tornou possível a
realização deste trabalho.
Aos colegas pelo incentivo, amizade e parceria durante todo o curso, em especial
Bérgson, Eliane, Emanuel, Geisiane e Joelma com quem partilhamos um ideal
comum e dividimos cada descoberta, desafio, conquista, medo, incerteza e
somamos entusiasmo, força e alegria. Lutamos, crescemos e vencemos.
Dedico este trabalho a meus pais, irmãos e amigos pelo incentivo na busca da vitória e a Selma e Rafaela, minha esposa e filha, fonte de inspiração e compreensão na realização dos meus esforços.
“De tudo, ficaram três coisas: a certeza de que estamos sempre começando; a certeza de que é preciso continuar e a certeza de que podemos ser interrompidos antes de terminar. Vamos fazer da interrupção um caminho novo!”
Fernando Sabino
RESUMO
SILVA, Fábio Franklin Carneiro da. A desvalorização cambial e as mudanças estratégicas operacionais adotadas nas emp resas exportadoras de minério: estudo de caso Organização Alfa. Orientador: José Carlos Garcia. Salvador: Faculdade 2 de Julho, 2009. Monografia (Graduação em Administração Geral). A redução acentuada na cotação da moeda americana frente ao real no período de 2004 a 2008 provocou um grande impacto nas organizações exportadoras. Sobretudo naquelas que possuem custos e despesas em moeda local. O cenário desfavorável obrigou as organizações afetadas procurarem estratégias para atravessar o período. Este trabalho analisa as estratégias operacionais adotadas pelas empresas exportadoras de minério, especificamente a Organização Alfa, a fim de reverter à situação adversa e garantir a manutenção do negócio. A pesquisa mostrou que a situação adversa pode ser revertida em oportunidade de aperfeiçoamento e até crescimento. No caso apresentado a organização Alfa aumentou a eficiência das suas operações, Explorou novos seguimentos e conseguiu não só atravessar o período crítico de baixa no faturamento em reais como também aperfeiçoar seus processos e fortalecer sua posição no mercado. Palavras-chave : Estratégias Organizacionais; Crise Cambial; Desperdício; Custos; Negociação; Diversificação.
ABSTRACT
The sharp reduction in the price of U.S. currency against the real in the period 2004 to 2008 caused a major impact on export organizations. Especially those who own costs and expenses in local currency. The negative scenario has affected organizations seeking strategies through the period. This paper examines the operational strategies adopted by companies exporting ore, especially the Organization Alpha in order to reverse the adverse situation and ensure the maintenance of the business. The research showed that the adverse situation can be reversed to opportunity for improvement and even growth. In case the organization Alpha increased the efficiency of their operations, explore new and has not only follow through the critical period of low turnover in the real but also improve their processes and strengthen their market position. Keywords: Organizational Strategies; Currency Crisis, waste and costs, Negotiation, Diversification.
LISTA DE FIGURAS
Quadro 01 – Matriz Swot .............................. ......................................................... 20
Quadro 02 – Variáveis ambientais ......................................................................... 21
Quadro 03 – Matriz BCG........................................................................................ 22
Quadro 04 – As espécies de etratégias segunto mintzberg ................................... 24
Quadro 05 – Elementos básicos da logística ......................................................... 28
Quadro 06 – Fluxos Logísticos............................................................................... 29
Quadro 07 – Visão geral dos planos estratégicos corporativo e funcional ............. 29
Quadro 08 – Variação anual das tarifas de energia elétrica: 1998-2006................ 37
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Conceito de valor agregado............................................................... 32
Gráfico 02 – Distribuição de vendas: Organização Alfa – 2004 ............................. 35
Gráfico 03 – Aproveitamento da matéria-prima: Organização Alfa – Ano 2004 ..... 36
Gráfico 04 – Cotação dólar / real: 2004-2009......................................................... 37
Gráfico 05 – Variação do preço do barril de petróleo – 2004-2008........................ 38
Gráfico 06 – Distribuição dos custos variáveis unitários – Organização Alfa ......... 38
Gráfico 07 – Volumes Produzidos: Organização Alfa............................................. 40
Gráfico 08 – Volumes de resíduo comercializados: Organização Alfa ................... 42
Gráfico 09 – Resíduo comercializado 2004-2008: Organização Alfa (%)............... 43
Gráfico 10 – Comercialização dos resíduos: Organização Alfa – 2004-2008 ........ 43
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................12 1.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................15
2 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS ................................................17
2.1. ETIMOLOGIA DA PALAVRA ESTRATÉGIA. .................................................17 2.2. CONCEITOS DE ESTRATÉGIA.....................................................................18 2.3. EVOLUÇÃO DA ADMINSTRAÇÃO ESTRATÉGICA......................................19
3 ESTUDOS SOBRE NEGOCIAÇÃO, LOGÍSTICA E DESPERDÍCIO. .25
3.1 ESTUDOS SOBRE NEGOCIAÇÃO.................................................................25 3.2 ESTUDOS SOBRE LOGÍSTICA......................................................................27 3.3 ESTUDOS SOBRE DESPERDÍCIO: A PRODUÇÃO ENXUTA.......................30
3.3.1 Histórico da Produção Enxuta ................. ..............................................30 3.3.2 Conceitos de Desperdício ..................... .................................................31 3.3.3 Os Principais Tipos de Desperdícios. ......... ..........................................32
4 PESQUISA EXPERIMENTAL: ORGANIZAÇÃO ALFA.......................34
4.1 CENÁRIO CAMBIAL BRASILEIRO - 2004 A 2008..........................................36 4.2 AÇÕES ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO ALFA.......................................39
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................44
REFERÊNCIAS.....................................................................................48
APÊNDICE A – Entrevista com os gestores da Organização Alfa .........50 APÊNDICE B – Autorização para divulgação ........................................50
12
1 INTRODUÇÃO
Em momentos difíceis os gestores reagem de maneiras variadas, dependendo das
circunstâncias apresentadas, como causas internas ou externas e tempo de duração
prevista. É fato que muitas organizações retardam a reação e enfrentam os desafios
com menor capacidade de defesa: redução do capital de giro, menor estoque,
endividamento, quebra de contratos, entre outros.
Ainda que em parte, algumas corporações contam com gestores atentos aos
cenários e conseguem prever tais situações antecipando a implementação de
mudanças estratégicas para enfrentar o momento. Algumas conseguem ainda tirar
vantagem da situação de crise para diversificar ou aprimorar o negócio, revertendo à
situação adversa numa oportunidade de aperfeiçoamento e mudança, que além de
conseguir superar a má fase, fortalece suas estruturas e melhoram os resultados do
negócio.
A partir de 2003, no primeiro mandato do governo Lula, a política econômica do
Brasil, somado ao cenário econômico mundial, provocou uma onda de valorização
do real em relação ao dólar. Segundo dados do Banco Central do Brasil, a cotação
do dólar americano no Brasil acumulou, no período de janeiro de 2004 a Agosto de
2008, uma redução da ordem de 48% (quarenta e oito por cento). Após este
período, com a recente crise do sistema financeiro mundial, o dólar recuperou parte
do seu valor e chegou a ser cotado em torno de R$ 2,30 (dois reais e trinta
centavos) e na posição do dia 11 de junho de 2009 está sendo negociado a
aproximadamente R$ 1,94 (um real e noventa e quatro centavos).
13
Esta queda relevante da moeda americana reduziu proporcionalmente o faturamento
dos exportadores, atingindo mais gravemente àqueles que possuem custos em
moeda local. Vieira, (2005), o então vice-presidente da Associação dos
Exportadores do Brasil, Augusto de Castro, declarou que as empresas menores "são
mais punidas com a atual realidade da taxa de câmbio" para ele o dólar barato
reduziu a competitividade da indústria nacional ao encarecer os produtos brasileiros
no exterior.
Nogueira (2005) publicou no Jornal Folha da Região de Araçatuba de 14 de março
de 2005, que o Grupo Frigoalta, o qual possui seis frigoríficos em São Paulo, Mato
Grosso, Goiás e Rondônia, demitiu 100 funcionários devido a queda de 55%
(cinqüenta e cinco por cento) das exportações de carne, desde o final de 2004, por
causa da desvalorização do dólar. A mesma empresa demitiu mais 300 funcionários
em maio de 2005, reduzindo 83% (oitenta e três por cento) de suas atividades em
relação ao período anterior a crise cambial, segundo publicação do mesmo jornal,
em 02 de maio de 2005.
Gomes (2007), em seu artigo publicado no site do Conselho Federal de Economia,
afirma que as exportações tem se mantido em bom nível, por causa da elevação das
commodities1 e da maior participação de produtos manufaturados na pauta
exportadora. Os superávits comerciais2 vêm provocando a oferta de dólar no
mercado brasileiro pressionando a queda da moeda.
Brito (2008), entrevistou Juan Quirós, ex-presidente da Agência Brasileira de
Promoção de Exportação e Investimentos (APEX), o qual afirmou que a situação
cambial pode comprometer o esforço de criar uma “cultura exportadora” brasileira.
Em seu artigo, Trevisan (2007) divulgou que o índice de rentabilidade das
exportações, aferido pela Fundação Centro de Estudos do Comercio Exterior
(FUNCEX), atingiu em novembro 78,07, o menor índice desde janeiro de 1985,
quando o indicador começou a ser calculado. Portes (2007) divulgou entrevista com
1 Termo utilizado para identificar os produtos primários comercializados na Bolsa de Valores. 2 Ocorre quando o volume financeiro das exportações é maior que os volumes resultantes das importações.
14
Edgard Pereira3 declarando que a queda contínua do dólar em relação ao real
ameaça o emprego do Brasil a médio prazo, sobretudo nas pequenas e médias
empresas com produção voltadas a exportação. E traz os índices de redução dos
níveis de emprego nos seguimentos de celulose, papel e papelão, 0,48% (zero
vírgula quarenta e oito por cento) e têxteis que sofreu queda de 0,21% (zero vírgula
vinte e um por cento). E conclui afirmando que para sobreviver a queda da moeda
americana muitas empresas tem cortado custos, o que significa redução de pessoal.
No caso estudado, a organização Alfa enfrenta uma ameaça de política cambial,
somado a problemas macroeconômicos nos Estados unidos, que provocam a queda
do dólar no mundo inteiro. Diante deste cenário é que surge o estudo proposto, o
qual traz como problema a ser respondido: quais as estratégias operacionais
implantadas na empresa exportadora de minério, Organização Alfa, contribuíram
para manter a competitividade do negócio, frente à desvalorização da moeda
americana, no período de 2004 a 2008?
Parte-se do pressuposto de que as estratégias operacionais adotadas pela empresa
basearam-se principalmente em redução de custos e controle de qualidade como
diferencial de mercado.
Essa pesquisa tem como objetivo geral: Mapear as mudanças estratégicas
operacionais adotadas nas empresas exportadoras de minério com o objetivo de
superar a redução no faturamento em reais devido à desvalorização cambial.
Para alcançar o objetivo geral, foram traçados os seguintes objetivos específicos:
• Identificar os principais fatores que influenciam na competitividade do
negócio;
• Mensurar o percentual de redução da cotação do dólar nas transações
comerciais;
• Determinar as influências da alteração cambial para o setor;
• Mapear as mudanças realizadas pela organização Alfa.
3 Economista-chefe do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (IEDI).
15
Desta forma, a redução direta no faturamento das empresas exportadoras afetou
profundamente as organizações, as famílias, a economia dessas regiões e o poder
público. Daí a relevância deste trabalho, que poderá servir de fonte para novos
estudos acadêmicos ou profissionais, numa reflexão sobre a estratégia de gestão
com habilidade para transformar crise em oportunidade de aperfeiçoamento,
diversificação ou até mesmo crescimento organizacional e com isso, reduzir os
efeitos nocivos à sociedade.
1.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa realizada teve uma abordagem qualitativa. Para ROESCH (2007), o
método qualitativo, põe-se a entender e explorar os significados, a forma real como
se processa, sem estarem presos e apenas direcionados pela hipótese, definições
operacionais ou ao entendimento do pesquisador. Difere-se do método quantitativo
na forma de conhecimento da realidade e na maneira de estudar o indivíduo, já que,
“na pesquisa quantitativa o pesquisador parte de conceitos a priori sobre a realidade,
o pesquisador qualitativo sai a campo não estruturado, justamente para captar as
perspectivas e interpretações das pessoas”.
Realizou-se o estudo através da observação direta e entrevista com os diretores da
organização pesquisada, realizadas pelo próprio autor. Os dados coletados foram
analisados e apresentados através de gráficos, com o intuito de facilitar a
compreensão e conseqüente reflexão do leitor.
A estrutura do trabalho está dividida em cinco capítulos, distribuídos da seguinte
forma: no Capítulo 1 traz uma introdução acerca do assunto abordado e a
metodologia utilizada para realização da pesquisa; o Capítulo 2 descreve
importantes conceitos sobre estratégia empresarial e a evolução histórica da
administração estratégica; no Capítulo 3 são relatadas breves análises sobre
Negociação, Logística e Desperdício; o Capítulo 4 apresenta o estudo de caso
escolhido, apresentando todo o material coletado com a pesquisa e como quinto e
16
último capítulo, são apresentadas as Considerações Finais, com o objetivo de traçar
um diagnóstico dos acontecimentos e suas implicações, comparando-os com a
teoria científica. Serão apresentados também, os resultados apurados com a esta
pesquisa de forma a responder ao questionamento que motivou esta obra.
2 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
2.1. ETIMOLOGIA DA PALAVRA ESTRATÉGIA.
Atribui-se a Sun Tzu, em sua obra “A arte da guerra” traduzida em quase todo o
mundo, o primeiro registro literário sobre estratégia. Apesar de sua conotação
militar, este livro ainda é muito utilizado na administração como guia para gestores
que atuam em ambientes organizacionais competitivos.
A palavra estratégia vem do grego “estrategia” que era usada para nomear a arte
dos generais. Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para planejar
e fazer a guerra (MAXIMIANO, 2006). Seu significado inicial, “arte em geral”,
relaciona-se ao seguinte fato: inicialmente, nas batalhas, o comandante da operação
participava diretamente do confronto, geralmente na linha de frente do conflito. Esta
postura reduzia o campo de visão do líder, que muitas vezes tinham seus exércitos
dizimados por outras frentes, visto que este não conseguia manter informações das
manobras dos inimigos. Com o desenvolvimento das táticas de guerra, o líder passa
a distanciar-se do grupo de modo a ampliar seu campo de visão e assim tomar suas
decisões táticas baseadas nas condições gerais do conflito. Daí o termo General,
para o líder do exército e “arte em geral” para a arte de conduzir este exército rumo
à vitória (BETHLEM, 1981).
Segundo Mintzberg (2004) apud Evered (2000), o termo estratégia assumiu sentido
na habilidade administrativa em 450 a.C. quando passou a significar habilidades
gerenciais (administrativas, liderança, oratória, poder etc.). Mais tarde, no tempo de
18
Alexandre, 330 a.C. adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer
um oponente e criar um sistema unificado de governança global.
Este sentido de método para vencer o inimigo de guerra, mais tarde ampliou-se para
o campo político, econômico e ao contexto empresarial. Contudo, manteve em todas
as aplicações a raiz semântica, ou seja, a de estabelecer caminhos ( CAMARGOS,
2003 apud GRAVE E MENDES, 2001)
Aurélio (2004) segue a linha etimológica e define estratégia como: “Arte militar de
planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando
a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras
ações táticas sobre determinados objetivos.” Ou ainda: “Arte militar de escolher
onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha.”
Nota-se que a estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto
de ações e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo,
a Administração Estratégica (AE), dotada de conteúdo, modelos e conceitos vem se
firmando nas práticas de gestão.
2.2. CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
Camargos e Dias (2003) apud Cabral (1998), afirmam que a abrangência do
conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série
de teorias e enfoques, o que impede o completo registro de seus conceitos e
abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode
significar políticas, objetivos, táticas, metas, programas, entre outros.
Não há precisão no uso do conceito de estratégia na área de administração. O termo
é amplamente empregado na comunidade acadêmica e empresarial, dotado de
grande amplitude e diversificação, em alguns aspectos complementar e em outros
divergentes (CAMARGOS e DIAS, 2003) apud (MEIRELLES e GONÇALVES, 2001).
Camargos e Dias (2003) apud Fahey (1999) confirmam com a declaração que
19
poucas palavras são tão mal definidas na literatura gerencial e estão tão expostas a
diferentes significados quanto a palavra estratégia.
Thompson JR. e Strickland III (2002) definem estratégia como um conjunto de
mudanças competitivas que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa. É o planejamento realizado pela gerência para reforçar a
posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os
objetivos de desempenho. Fugindo dessa abordagem prescritiva os autores
Mintzberg e Quin (1991), definem estratégia como um plano que integra os
objetivos, as políticas e as ações seqüenciais de uma organização, em um ato
coeso.
Maximiano (2006), apud Chandler (2006), define estratégia como a determinação
das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa e a adoção de
ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos.
Os autores Thompson JR. e Strickland III (2002) associam alguns objetivos como
justificativa ao seu conceito de estratégia e não consideram a possibilidade de que
dependendo do alvo, a organização pode tomar algumas atitudes inversas as que os
autores apresentam na definição do termo.
2.3. EVOLUÇÃO DA ADMINSTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Para Camargos e Dias (2003), somente a partir da década de 1950 a Administração
Estratégica passou a receber maior atenção do meio acadêmico e empresarial,
acelerando seu desenvolvimento entre as décadas de 60 e 70. Até os anos 50, o
foco dos empresários se restringia ao ambiente interno da empresa, como a
melhoria dos processos operacionais e maior produtividade dos seus funcionários.
Nesta época, a crescente demanda do mercado favorecia o crescimento das
organizações proporcionalmente a sua capacidade produtiva. Após a II Guerra
Mundial, o mercado exigiu maior esforço empreendedor dos gestores, com a
necessidade de responder mais rapidamente às transformações mercadológicas e
ações dos concorrentes.
20
Houve uma redefinição do papel social da empresa e a necessidade de adequar-se
à nova postura dos consumidores. Neste cenário, a administração estratégica se
desenvolve na busca de manter a sintonia entre a empresa e o mercado, além de
considerar os stakeholders4 nas decisões empresariais. Para Vasconcelos (2001),
dois fatores principais contribuíram para retardar á consolidação da administração
estratégica: a influência da economia neoclássica, a qual o mercado se auto-
regulava, sugerindo irrelevância para estratégias adotadas e a baixa
profissionalização da gestão até a metade do século XX.
Na década de 1970, se formalizou o planejamento estratégico, o modelo básico era
o SWOT5, chamado posteriormente por Mintzberg de Escola de Design que, de
maneira prescritiva, criou-se um modelo rígido de aplicação da estratégia
empresarial, constituindo de etapas, estágios seqüenciais e subestratégias
(Cavalcanti, 2001).
FORÇAS FRAQUEZA
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
AM
BIE
NT
E IN
TE
RN
OA
MB
IEN
TE
EX
TE
RN
O
MATRIZ SWOT
FORÇAS FRAQUEZA
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
AM
BIE
NT
E IN
TE
RN
OA
MB
IEN
TE
EX
TE
RN
O
MATRIZ SWOT
Fonte – Mintzberg (2000) Quadro 1 – Matriz swot
4 Paiva (2007) define stakeholder como qualquer pessoa ou organização que tenha interesse ou seja afetado pelo projeto. 5 Segundo Maximiano (2006), SWOT é uma ferramenta de diagnóstico. Sua sigla significa: S(strenghts) = pontos fortes, W(weaknesses) = pontos fracos, O(opportunities) = oportunidades e T(threats) = ameaças.
21
Para Mintzberg (2000), apesar do campo da Administração Estratégica ter se
desenvolvido e crescido em direções diferentes, a maior parte da literatura continua
utilizando o modelo SWOT como peça central. Este modelo apresenta-se como
uma ferramenta de diagnóstico do ambiente estratégico da organização. Mintzberg
(2000), apud Prower et al. (1986), enumera as principais variáveis que devem ser
analisadas:
VARIÁVEIS AMBIENTAIS EXTERNAS
Ameaças e Oportunidades
VARIÁVEIS AMBIENTAIS INTERNAS
Forças e Fraquezas
Mudanças na sociedade Marketing
Mudanças governamentais Pesquisa e Desenvolvimento
Mudanças econômicas Sistemas de informações gerenciais
Mudanças de competição Operações
Mudanças de fornecedores Finanças
Mudanças de mercado Recursos humanos
Fonte – Mintzberg (2000) Quadro 2 – Variáveis ambientais
Nota-se nesta ferramenta a influência dos termos militares para diagnosticar o
cenário da organização. Força e fraqueza, ameaça e oportunidades trazem para o
presente sinais da raiz etimológica do termo estratégia.
Cavalcanti et al. (2001) classifica os principais conceitos do pensamento estratégico
em duas fases distintas: os conceitos prescritivos, até a década de 1980, e os
conceitos descritivos, a partir desta data.
Em 1970, foi desenvolvida matriz BCG (quadro 03) que prega a classificação de
produtos ao longo da participação de mercado em relação ao crescimento deste
mercado, buscando compor um guia para a empresa concretizar a carteira de
negócios. Ainda neste ano, surge o “choque do futuro” que propõe a reestruturação
contínua da empresa.
22
Segundo Mintzberg (2000), a matriz de crescimento-participação fazia parte do
planejamento de portfólio, o qual tratava da questão de como alocar fundos para
diferentes negócios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimento, as
corporações dependiam de orçamentos de capitais e assemelhados para avaliar o
retorno sobre o investimento de diferentes propostas. A matriz crescimento-
participação procurava embutir essas opções em uma estrutura sistemática:
����
$
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Estrela Criança-problema
Vaca leiteira Cão
Alta Baixa
Participação de mercado atual do negócio
Alto
Baixo
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Fonte: Mintzberg (2000) Quadro 03 – Matriz BCG
Dayshoum (2007), apud Bruce Henderson, autor do BCG, que afirma:
Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente (DAYSHOUM, 2007, p. 64).
Porter (1991) apresenta três estratégias genéricas para a competitividade,
considerando as variáveis: custo, diferenciação e foco. Neste contexto é proposto
curvas de experiência, barreiras de entrada, posicionamento estratégico, sistema de
inteligência sobre o concorrente e estratégia de nicho.
23
Segundo Mintzberg (2000), em 1985 Michael Porter apresenta a cadeia de valor,
que define cinco atividades primárias: logística de entrada, operações, logística de
saída, marketing ou vendas e serviços e quatro atividades de apoio, Suprimento,
desenvolvimento de tecnologias, gestão de recursos humanos e infra-estrutura da
empresa que constituíam a cadeia de valor da organização. Esse processo é
descrito como um modelo de análise competitiva e detalha os cinco elementos: a
ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores da empresa,
poder de barganha dos clientes da empresa, ameaça de produtos substitutos e a
Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. Todos os fatores anteriores
convergem para a rivalidade, que para Poter é um cruzamento entre guerra aberta e
diplomacia pacífica.
Mintzberg (2000) relata que, em 1994, os autores Gary Hamel e C.K. Prahalad
tratam do desenvolvimento de habilidade e tecnologia com o objetivo de oferecer
vantagens ao cliente. Neste estudo os autores consideram a empresa como um
portfólio de competências, um novo plano ou arquitetura estratégica que mostra as
competências a serem desenvolvidas para interceptar o futuro.
Já em 1995, Michael Tracy e Fred Wiersema apresentam três disciplinas de valor,
excelência operacional, liderança do produto e conhecimento do consumidor. Neste
esboço os autores pregam o continuo investimento e excelência em pelo menos
uma destas três áreas de valor para construir a reputação da companhia.
Em 1999, Pierre Dussage e Bernate Garrete propõem a formação de alianças
estratégicas e modos de antecipar sua evolução e resultados. Tipifica alianças entre
não-competidores, joint ventures6, parceiros verticais e entre competidores: alianças
na cadeia de fornecimento, alianças de quase-concentração e alianças
complementares.
Mintzberg (2000) identifica e caracteriza oito espécies de estratégias, conforme
descrito abaixo:
6 Associação de empresas, não definitiva, para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. (Aurélio, 2004)
24
Planejada
As estratégias se originam em planos formais; existem intenções precisas, formuladas e articuladas por uma liderança central, apoiada por controles formais para garantir sua implementação
Empreendedora
As estratégias se originam na visão central; as intenções existem como visão pessoal de um único líder e assim adaptáveis a novas oportunidades.
Ideológica
Estratégias originadas em crenças comuns; as intenções existem como visão coletiva de todos os agentes, em forma inspiracional e relativamente imutável.
Guarda-Chuva
As estratégias se originam em restrições; a liderança, em controle parcial das ações organizacionais, definem limites estratégicos ou alvos dentro dos quais outros agentes respondem às suas experiências ou preferências.
Processo
As estratégias se originam no processo;a liderança controla aspectos processuais da estratégia (contratações, estruturas etc.)deixando os aspectos de conteúdo para outros agentes.
Desarticuladas
As estratégias se originam em enclaves e empreendimentos: agentes frouxamente ligados ao restante da organização produzem padrões em ações próprias na ausência das ações centrais.
Consenso
As estratégias se originam em consenso: através de ajustes mútuos, os agentes convergem sobre padrões que se tornam difundidos na ausência de intenções centrais ou comuns.
Imposta
As estratégias se originam no ambiente: este, dita padrões de ações através de imposição direta ou de opção organizacional implicitamente limitante.
Fonte Mintzberg (2000) Quadro 04 – As espécies de estratégias segundo Mint zberg
Mintzberg (2000) trata do que chamou de ascensão e queda do planejamento
estratégico com processo formal, que distingue o planejamento estratégico do
pensamento estratégico. Neste estudo o autor descreve o fracasso da formalização
de estratégias. Para ele, estratégia é um processo de aprendizado; se o
planejamento estratégico é análise, o pensamento estratégico é a síntese.
3 ESTUDOS SOBRE NEGOCIAÇÃO, LOGÍSTICA E DESPERDÍCIO .
3.1 ESTUDOS SOBRE NEGOCIAÇÃO
Freitas 1994, apud Pruitt 1981, p. 14, define negociar como
uma forma de tomar decisão em que duas ou mais partes conversam entre si num esforço de resolve os seus interesses opostos. Elas expressam as suas demandas contraditórias e se movem em direção a um acordo, através de um processo de fazer concessões e buscar novas alternativas, que ofereçam maiores benefícios mútuos.
Baseado nesse conceito, a negociação pode ser entendida como um processo que
envolve uma ou mais partes com interesses opostos e se movem na busca de
alternativas e conquistas de concessões que condicionam a decisão.
Cohen (2002), a negociação é um campo do conhecimento e empenho que visa a
conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa. Este autor enumera três
elementos cruciais da negociação: Informação, tempo e poder. Esses elementos são
manipulados com o objetivo de dominar a outra parte e assim levar vantagem na
negociação. A negociação neste conceito se comporta como um duelo entre as
partes onde um lado sairá vencedor em detrimento do outro.
Martinelli (1997), atualmente a tendência é buscar relacionamentos duradouros, que
se mantenha ou evolua em novas negociações. Procurando manter uma negociação
ganha-ganha, ou seja, uma relação onde todos os envolvidos ganham com a
decisão. Neste caso, se faz necessário a identificação das necessidades das partes
que podem ser complementares ou antagônicas e através do bom senso e
concessões.
26
Martinelli (1997) ressalta a importância da comunicação nas negociações quando
afirma que a informação é vital para todas as atividades dentro da administração.
Afirma que o administrador consome em média 80% (oitenta por cento) do seu
tempo em comunicações diretas e indiretas e os 20% (vinte por cento) restantes
ainda utilizam da comunicação através da leitura e escrita.
Mello (2003), afirma que existem três formas de negociar, as quais variam de acordo
com o objetivo do negociador. Manter a parceria ou relacionamento, conquistar o
menor custo possível sem se importar com as outras partes envolvidas e reparar um
relacionamento ou ajudar o parceiro do negócio. Neste ultimo o negociador poderá
estar disposto a ceder mais que normalmente faria para construir uma nova situação
no futuro.
Ainda Mello (2003) sugere que há quatro tipos básicos de estratégias de
negociação: a estratégia de competição que consiste no objetivo de ganhar a
disputa, coincidindo com as idéias de Cohen descrita anteriormente; a estratégia de
cooperação, quando há necessidade de ganhos materiais, mas manter o
relacionamento ou parceria é importante; a estratégia de relacionamentos, que
ocorre quando a necessidade de manter o relacionamento é mais importante que as
vantagens financeiras e a estratégia de indiferença, onde os resultados possíveis da
negociação não são relevantes para as partes.
Em uma negociação onde uma das partes detém vantagem prévia, há uma
tendência de conquistar maiores concessões na negociação. Segundo Martinelli
(1997), a barganha é muito questionada por aqueles que defendem que não deva
acontecer num processo de negociação, mas tão somente buscar atender os
interesses de ambas as partes envolvidas.
Biehl (2003) apud Peterson e Lucas (2001) afirma que o planejamento a preparação
antecipada são etapas essenciais para o sucesso da negociação. Para a autora, o
negociador precisa ter um estilo particular para alcançar um desempenho de
parceria e esse comportamento pode ser facilitado a partir dos preparativos
antecedentes ao encontro. Neste caso, o comportamento estratégico é a
27
sustentação que propícia o desenvolvimento do relacionamento entre as partes, e de
forma extensiva, contribuindo para a construção da confiança e da credibilidade nas
futuras negociações. Destaca que o indivíduo preocupado com o aspecto de
organizar-se antes da negociação, é um indivíduo que se apresenta mais calmo,
equilibrado e colaborador. Biehl (2003) apud Jericó e Perroca (2001), confirma tal
fato no exemplo dos estudos do comportamento dos enfermeiros em seu cotidiano
profissional, que por não planejarem suas estratégias, faziam uso de argumentos
poucos confiáveis, sem fundamentação, comprometendo os resultados do certame.
Para Freitas (1994), fazer concessões não deve ser considerado sinal de fraqueza,
mas sim de abertura e confiança. A concessão deve ser interpretada como um
passo importante na busca da solução que requer reciprocidade e negar essa
reciprocidade pode ser entendido como má-vontade, exploração e poderá mudar a
postura da outra parte.
3.2 ESTUDOS SOBRE LOGÍSTICA
Segundo Ballou (1993), a logística empresarial estuda como prover melhor nível de
rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de
planejamento, organização e controles efetivos. Para o autor, a relevância da
logística é influenciada diretamente pelos custos associados as suas atividades.
Dornier et al. (2000), define logística como gestão de fluxos entre funções de
negócio, ressaltando a expansão que a logística sofreu ao longo do tempo.
Tradicionalmente, eram considerados como atribuições da logística a entrada de
matérias-primas e o fluxo de saída dos produtos acabados. Hoje, para os autores, a
estrutura da logística deve compreender os seguintes fluxos físicos: matérias-primas,
produtos semi-acabados, transferências de equipamentos, produtos acabados, itens
de uso e consumo, mercadorias e peças para manutenção, equipamentos de
suporte a vendas, embalagem vazias retornadas, peças vendidas ou devolvidas e
produtos consumidos a serem reciclados. O que demonstra que a logística
desenvolveu-se e cada vez mais reafirma sua importância na administração atual.
28
Novaes (2004) define logística como o processo de planejar, implementar e controlar
de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações dos associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender os requisitos do consumidor. Para o autor, a
logística empresarial moderna agrega valor de lugar, tempo, qualidade e informação
à cadeia produtiva.
Para Ballou (2001), a missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo,
no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que
fornece a maior contribuição à empresa.
O papel estratégico das operações de logística, segundo Dornier et al. (2000), está
na tendência das empresas de projetarem seus produtos e serviços para o mercado
mundial. Ampliando a complexidade dos fluxos logísticos cujos custos poderão
garantir a competitividade.
Novais (2004) apresenta os principais elementos da logística. A logística empresarial
inicia suas atividades pelos estudos e planejamento do processo a ser implantado.
Após o planejamento e decisão inicia-se a fase de implementação e operação.
Quando em operação, todo fluxo deverá ser constantemente monitorado, avaliado e
controlado.
Processo de Planejar, operar, controlar
Matéria-primaProdutos em processoProdutos acabadosInformaçõesDinheiro
Fluxo e Armazenagem
do pontode origem
ao pontode destino
de forma econômica,eficiente e efetiva.
satisfazendo asnecessidades e
preferênciasdos clientes.
ELEMENTOS BÁSICOS DA LOGÍSTICA
Processo de Planejar, operar, controlar
Matéria-primaProdutos em processoProdutos acabadosInformaçõesDinheiro
Fluxo e Armazenagem
do pontode origem
ao pontode destino
de forma econômica,eficiente e efetiva.
satisfazendo asnecessidades e
preferênciasdos clientes.
ELEMENTOS BÁSICOS DA LOGÍSTICA
Fonte: Novaes (2004) Quadro 05 – Elementos básicos da logística
29
De acordo com Novaes (2004), os fluxos associados à logística podem ser de
materiais, que parte do fornecedor de matéria prima até o consumidor, o fluxo do
dinheiro que ocorre no sentido contrário e o fluxo de informações que acontece em
ambos os sentidos, como ilustrado na figura 02.
FORNECEDOR MANUFATURA DISTRIBUIDOR VAREJISTA CONSUMIDOR
FLUXO DE INFORMAÇÃO
FLUXO DE MATERIAIS
FLUXO DE DINHEIRO
FLUXOS LOGÍSTICOS
FORNECEDOR MANUFATURA DISTRIBUIDOR VAREJISTA CONSUMIDOR
FLUXO DE INFORMAÇÃO
FLUXO DE MATERIAIS
FLUXO DE DINHEIRO
FLUXOS LOGÍSTICOS
Fonte: Novaes (2004) Quadro 06 – Fluxos logísticos
Ballou (2001) ressalta a importância da estratégia logística e afirma que para
desenvolvê-la é necessária boa parte dos esforços criativos de uma estratégia
corporativa e os resultados podem alcançar a vantagem competitiva:
Fatores externos•Econômico•Regulamentário•Tecnológico•Competitivo
Plano estratégicocorporativo
Manufatura
Logística
Marketing
Finanças
Planos estratégicos funcionais
Fatores externos•Econômico•Regulamentário•Tecnológico•Competitivo
Plano estratégicocorporativo
Manufatura
Logística
Marketing
Finanças
Planos estratégicos funcionais
Fonte: Ballou (2001) Quadro 07 – Visão geral do planos estratégicos cor porativo e funcional.
Para este autor, uma estratégia logística deve atender três objetivos principais:
redução de custo, dirigida para minimizar os custos variáveis associados à
30
movimentação e à estocagem; a redução do capital que consiste na minimização do
nível de investimento no sistema logístico. E por último a melhoria dos serviços, que
considera o nível de serviço como fator decisivo no planejamento de sua estratégia
logística consciente que quanto melhor o nível de serviço, maior o custo das
operações de logística.
3.3 ESTUDOS SOBRE DESPERDÍCIO: A PRODUÇÃO ENXUTA
Segundo Mazzone (2009), a idéia principal da produção "enxuta"7 é acabar com o
desperdício de trabalho, energia, tempo, dinheiro e materiais. Envolve, a cada
momento, a preocupação de reduzir o custo de produção ao mínimo absolutamente
necessário. Essa opinião coincide com outros autores como Müller (2009) que
discorre sobre a importância que indústria japonesa tem obtido no mercado mundial
e atribui seu sucesso aos princípios de produção, nos quais se busca o maior
resultado através da total eliminação de perdas.
Segundo Ferreira (2004), Manufatura Enxuta é um termo genérico usado para definir
o Sistema Toyota de Produção - STP.
3.3.1 Histórico da Produção Enxuta
Boa parte da filosofia da produção "enxuta" tem origem no trabalho em controle de
qualidade do engenheiro americano W. Edwards Deming, que foi consultor das
forças de ocupação dos Estados Unidos no Japão logo após a Segunda Guerra. O
contexto dos estudos de Deming era que a produtividade não diminuiria pela ênfase
na qualidade. Ao contrário, Deming discutia com os industriais do Japão que um
sistema industrial organizado para produzir qualidade poderia apoiar e aumentar a
produtividade. Este ponto de vista, contrário à filosofia de produção "em massa” que
preponderava desde os anos 20 e que havia sido originalmente formulada por Henry
7Mazzone (2006) apud Womack, Jones e Roos (1990ª), “Enxuto" é a tradução da palavra inglesa "lean" que significa magra, sem gorduras, e que foi usada pela primeira vez para descrever o sistema de produção da Toyota na sua fábrica em Nagoya pelos autores do livro, The Machine That Changed the World ()
31
Ford e, depois, desenvolvida por Alfred Sloan da General Motors. Embora o sistema
de produção "em massa" não fosse contra a qualidade, a sua ênfase recaía sobre a
quantidade, a economia de escala e as vendas. (Mazzone, 2006)
Ferreira (2004) Afirma que na primavera de 50, um engenheiro japonês, Eiji Toyoda,
visitou por três meses a fábrica Rouge, a qual era a maior e mais complexa da Ford,
se não de todo o mundo. Depois de muito estudo, Eiji voltou ao Japão e, com a
ajuda de seu engenheiro chefe e vice presidente da Toyota, Taiichi Ohno,
concluíram que a produção em massa nunca funcionaria no Japão. Desse começo
experimental estava nascendo o que a Toyota veio a chamar de Toyota Production
System − TPS (Sistema Toyota de Produção − STP) e, finalmente, produção enxuta.
Para Maximiano (2006), os dois pilares do STP são: eliminação de desperdícios e
fabricação com qualidade.
3.3.2 Conceitos de Desperdício
Maximiano (2006) define desperdício como toda e qualquer atividade que não
agrega valor ao produto.
De acordo com Campos (1996), o desperdício é todo e qualquer recurso que se
gasta na execução de um produto ou serviço além do estritamente necessário
(matéria-prima, materiais, tempo, energia, por exemplo). É um dispêndio extra que
aumenta os custos normais do produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de
melhoria para o cliente.
Para Aurélio (2006), desperdício é o gasto sem proveito ou em excesso.
Segundo Ferreira (2006), reduzir o desperdício na produção significa eliminar tudo
àquilo que aumenta o custo de produção, ou seja, transformar desperdício em valor.
Os movimentos de um operador podem ser classificados como operações ou perdas
como pode ser observado no gráfico 01:
32
Fonte: Ferreira (2004) Gráfico 01 – Conceito de Valor agregado
3.3.3 Os Principais Tipos de Desperdícios.
Para Ohno (1997), o passo preliminar para adotar o STP é identificar e eliminar os
seguintes desperdícios:
• Desperdício de superprodução;
• Desperdício de tempo disponível (espera);
• Desperdício em transporte;
• Desperdício do processamento em si
• Desperdício de estoque disponível;
• Desperdício de movimento:
• Desperdício de produzir produtos com defeitos.
Ferreira (2006) definiu os tipos de desperdício propostos por Ohno no Sistema
Toyota de Produção:
Superprodução: quando se produzir mais do que o demandado pelos clientes ou
por produzir com velocidade acima do necessário. Portanto, no Sistema Toyota de
Produção, a produção deve ser sustentada pela filosofia just in time8.
8 Just in time é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos (Maximiano, 2006).
33
Espera : quando é necessário esperar para processar determinada peça, o que
constitui desperdício e também se refere ao excesso de estoque dos insumos,
produtos semi-acabados e produtos a serem entregues.
Transportes: muito importante devido ao seu envolvimento com as entregas de
peças e materiais. Operações de transporte para distâncias maiores do que as
necessárias, taxas e mudanças são também caracterizadas como desperdícios.
Processamento: a atividade de acrescentar ao processo mais esforço do que o
requerido pelas especificações dos clientes também deve ser tratada como
desperdício.
Estoque: quando ocorre excesso de fornecimento de peças entre os processos, ou
pelos fornecedores, com o intuito de abastecer a fábrica, ocorre o que se chama de
Inventário (estoque), que exige capital de giro para sua manutenção e gera custo.
Movimentação desnecessária: quando o método de trabalho é executado de forma
desorganizada, reduzindo a produtividade do setor.
Defeitos: Quando o produto não atende as especificações contratadas, este item
gera custos com retrabalho, recuperação ou mesmo a perda total do esforço e
material. Além do risco de perder clientes.
4 PESQUISA EXPERIMENTAL: ORGANIZAÇÃO ALFA
A Organização Alfa9 está localizada em área industrial na zona metropolitana de
Salvador na Bahia. Sua principal atividade é o beneficiamento de minério para uso
industrial. Instalada em área de 10.000 m², tem capacidade para produção de
aproximadamente mil toneladas por mês.
Foi fundada em 2003 para atender um contrato de fornecimento de minério, nas
especificações do contratante. Isto provocou o direcionamento da estrutura e
equipamentos. Todo material processado é adquirido de terceiros com origem na
Paraíba, Rio grande do Norte e Bahia. Após beneficiamento, os produtos são
embalados em contentores flexíveis e exportados através do porto de Salvador.
Possui quinze colaboradores e dois diretores, sócios igualitários, que dividem a
administração da organização assessorada por dois gerentes, sendo um operacional
e outro administrativo. A jornada de trabalho é de 44 horas semanais de segunda a
sábado.
Seu planejamento estratégico se baseava na confortável situação de excesso de
demanda e contrato de fornecimento com um grande cliente capaz de absorver todo
volume produzido. Por esse motivo, a Alfa foi montada com uma estrutura inflexível,
totalmente direcionada para atender aos pedidos nas especificações deste grande
cliente e eventuais outros que consumissem o mesmo produto. E assim aconteceu
até a cotação do dólar ameaçar o modelo acima descrito. Em meados de 2004, a
Alfa atendia basicamente a três clientes (gráfico 2).
9 Nome fictício para preservar as informações confidenciais do negócio.
35
Distribuição das Vendas - Organização AlfaAno 2004
Cliente X88%
Cliente Y7%
Cliente Z4%
Outros1%
Fonte: Pesquisa Direta Gráfico 02 - Distribuição de Vendas: Organização Al fa – 2004
Os clientes X, Y e Z, citados no Gráfico 02, são europeus de países distintos, mas
atuam no mesmo seguimento
Segundo informações coletadas na entrevista com os gestores, o sistema de
produção foi projetado para atender ao principal cliente (X) que consumia, no ano de
2004, aproximadamente 88% (oitenta e oito por cento) do volume produzido.
Seguidos do cliente Y com 7% (sete por cento) e o cliente Z com 4% (quatro por
cento) da produção. O restante, 1% (um por cento) representava a atuação no
mercado interno basicamente ligados ao aproveitamento de resíduo e materiais fora
de especificação
O excesso de demanda e a pressão por volume não possibilitavam aos gestores
focar na correção de alguns fatores operacionais que provocavam perdas. Dentre
esses fatores os gestores destacaram o custo com transporte dos insumos fora de
especificação representavam 10% (dez por cento) do material recebido. Este valor
não era ressarcido pelos fornecedores e acabava representando um elevado custo
com eventuais reaproveitamentos nas vendas do mercado interno.
36
Destaca-se também o desperdício com estoque, embalagem e descarte dos
resíduos que atingiam 22% (vinte e dois por cento) de toda matéria prima adquirida.
(Gráfico 03)
Aproveitamento da Matéria PrimaAno 2004
Resíduo22%
Produto78%
Fonte: Pesquisa Direta Gráfico 03 - Aproveitamento da Matéria Prima: Orga nização Alfa – Ano 2004.
4.1 CENÁRIO CAMBIAL BRASILEIRO - 2004 A 2008.
Neste período, a moeda americana sofreu forte desvalorização em todo o mundo.
Especialistas atribuem esse fenômeno a crescente divida pública americana e o
déficit comercial que abalou a confiança dos investidores internacionais e estimulou
a investir em outros mercados.
Segundo Svaldi (2004), no Brasil, a política de captação de recursos internacionais
com as maiores taxas de juros mundiais atraiu grandes investidores e aumentou
consideravelmente a oferta da moeda americana no mercado. O dólar variou de R$
3,20 (três reais e vinte centavos) em maio de 2004 à R$ 1,55 (um real e cinqüenta e
cinco centavos) em agosto de 2008, representando uma redução direta no preço dos
produtos em dólar de 51,50% (cinqüenta e um vírgula cinqüenta por cento), vide
gráfico 04.
37
COTAÇÃO DÓLAR/REAL - 2004-2009
1,501,701,902,102,30
2,502,702,903,103,30
2/1/
2004
2/4/
2004
2/7/
2004
2/10
/200
4
2/1/
2005
2/4/
2005
2/7/
2005
2/10
/200
5
2/1/
2006
2/4/
2006
2/7/
2006
2/10
/200
6
2/1/
2007
2/4/
2007
2/7/
2007
2/10
/200
7
2/1/
2008
2/4/
2008
2/7/
2008
2/10
/200
8
2/1/
2009
Fonte: Banco Central do Brasil Gráfico 04 - Cotação dólar / real: 2004-2009
Em paralelo, também neste período, os custos diretos de produção sofreram
reajuste, principalmente por causa do óleo diesel que onera diretamente o custo da
logística. Além disso, foram registrados reajustes na tarifa de energia elétrica
(Quadro 08), salários e insumos. A soma desses fatores provocou na organização a
necessidade urgente de reformulação do negócio, pois não havia margem de lucro
que absorvesse tamanha variação.
Fonte: Dieese Quadro 08 - Variação anual das tarifas de energia elétrica: 1998-2006
Portanto, o aumento no custo da logística reflexo das sucessivas valorizações do
petróleo e seus derivados afetou todo sistema produtivo. Neste período, o barril do
petróleo oscilou, mas em média, manteve uma crescente que variou de U$ 40,00
38
(quarenta dólares) a U$ 143,61(cento e quarenta e três dólares e sessenta e um
centavos), como pode ser observado no Gráfico 05. Só caindo no final de 2008,
quando o dólar havia recuperado seu valor no mercado devido a recente crise
financeira americana. Na empresa Alfa, os custos com logística de suprimento e
distribuição somam 44% (quarenta e quatro por cento) (Gráfico 06).
Fonte: Invertia.com Gráfico 05 – Variação do preço do Barril de Petról eo – 2004-2008.
Distribuição dos Custos Variáveis Unitários:Organização Alfa
Materia Prima27%
Logística de Suprimentos
31%
Logística de distribuição
13%
Impostos10%
Outros Custos19%
Fonte: Pesquisa Direta Gráfico 06 – Distribuição dos Custos Variáveis uni tários: Organização Alfa
Segundo informações dos gestores da Alfa, seus principais concorrentes na Líbia e
Madagascar praticam preços em média 20% (vinte por cento) menor. Mas, as
39
características do seu produto alcançam um resultado melhor no produto final e por
isso seu negócio teve força para atravessar a fase adversa.
Desta forma, pode-se afirmar que os principais fatores que influenciam na
competitividade da organização Alfa são: a cotação da moeda americana em reais,
que sofreu redução de 48% (quarenta e oito por cento), os custos de logística que
representam algo em torno de 44% (quarenta e quatro por cento) dos custos
variáveis unitários e a qualidade do seu produto, que segundo os gestores
entrevistados foi o fator responsável para o sucesso nas negociações com seu
principal cliente.
4.2 AÇÕES ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO ALFA
No ano de 2004, segundo dados oficiais do Banco Central do Brasil, o dólar
valorizou 11% (onze por cento) até o mês de maio quando foi cotado à R$ 3,20 (três
reais e vinte centavos). Essa valorização acresceu os custos da organização que
não se reverteu durante a crise cambial que se iniciava, com exceção dos custos em
dólar de algumas despesas na logística de distribuição. A trajetória de queda no
valor do dólar se manteve até ser cotado a R$ 1,55 (um real e cinqüenta e cinco
centavos) em agosto de 2008.
Até maio de 2005, os gestores da organização não interferiram nas metas
operacionais, a oscilações nos volumes produzidos observadas no período, são
características do negócio e suas varáveis de suprimento de insumos por causa de
condições meteorológicas ou de logística, na época do escoamento da safra de
frutas no norte da Bahia, havia escassez de transporte para matéria-prima oriunda
daquela região.
Para compensar as perdas cambiais foi revista e analisada toda planilha de custos,
novas parcerias com fornecedores foram negociadas e um processo de otimização
nos custos levaram a redução dos primeiros impactos do câmbio. Paradoxalmente
neste período, alcançou o maior volume mensal produzido: 1.160 toneladas de
produto acabado (Gráfico 07). Até esta data, varias tentativas de renegociação
40
haviam sido experimentadas, mas sem sucesso. Parte deste fracasso nas
negociações se deu porque os clientes estavam super-estocados e ainda se
acreditava na breve reversão do cenário.
Volumes Produzidos - Organização Alfa
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
jan/
04
abr/04
jul/0
4
out/04
jan/
05
abr/05
jul/0
5
out/05
jan/
06
abr/06
jul/0
6
out/06
jan/
07
abr/07
jul/0
7
out/07
jan/
08
abr/08
jul/0
8
out/08
Período
(t)
Período de redução estratégica dos volumes produzidosVolume Produzido
Volumes Produzidos - Organização Alfa
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
jan/
04
abr/04
jul/0
4
out/04
jan/
05
abr/05
jul/0
5
out/05
jan/
06
abr/06
jul/0
6
out/06
jan/
07
abr/07
jul/0
7
out/07
jan/
08
abr/08
jul/0
8
out/08
Período
(t)
Período de redução estratégica dos volumes produzidosVolume Produzido
Fonte: Pesquisa Direta Gráfico 07 – Volumes Produzidos: Organização Alfa
Mintzberg (2000) classificou como planejada, as estratégias que se originam em
planos formais; existem intenções precisas, formuladas e articuladas por uma
liderança central, apoiada por controles formais para garantir sua implementação.
Para repor as perdas cambiais no primeiro ano de baixa, maio de 2004 a maio 2005,
os gestores da Alfa analisaram seus custos e buscaram alternativas para reduzir os
efeitos da redução no faturamento em reais. Dessas medidas de correção de custos
pode-se destacar: o fechamento de um escritório no interior do estado da Bahia, que
se mostrava pouco produtivo e seu custo era expressivo; a redução das compras de
matéria-prima com origem em outros estados de 70% (setenta por cento) para 30%
(trinta por cento), promovendo uma importante redução no curto com transporte. Em
sintonia com as idéias de Ballou (2001), quando afirmam que um dos objetivos da
estratégia logística era a redução de custo, dirigida para minimizar os custos
variáveis associados à movimentação e à estocagem
Outra ação que se destaca é a punição com multas aos fornecedores que
entregavam materiais fora das especificações. Tal medida, praticamente anulou as
41
perdas com o frete do material sem qualidade. Reduzindo os desperdícios de
defeitos que segundo Ferreira (2006) ocorre quando o produto não atende as
especificações contratadas, este item gera custos com retrabalho, recuperação ou
mesmo a perda total do esforço e material.
A centralização das informações provocou a identificação de diversas parcerias
prejudiciais ao negócio e todas essas foram extintas. Os custos com despacho
aduaneiro e serviços terceirizados de movimentação de contêiner foram reduzidos
através de renegociação. Mas o cenário negativo se mantinha e não havia
perspectivas de reversão como se acreditava no inicio.
Em maio de 2005, iniciou-se o processo de desabastecimento dos clientes (gráfico
06), isto só foi possível pelo diferencial do produto, a qualidade, sem similares no
mercado. Os diretores da organização Alfa sabiam que a necessidade do seu
produto pelo cliente aumentaria as chances de sucesso numa futura renegociação
dos preços. Paralelo a isso, buscava-se novos clientes, aproveitamento do resíduo e
a diversificação para atuar no mercado interno e depender menos das condições
cambiais.
Nesta época o quadro de funcionários foi reduzido em 30% (trinta por cento), os
materiais adquiridos também sofreram redução. Esta decisão provocou importante
impacto em toda cadeia de stakholders. Segundo informações obtidas através da
entrevista, foram retirados do negócio aproximadamente cinqüenta (50)
caminhoneiros e quatro (04) fornecedores de matéria-prima e também houve
redução expressiva na aquisição de materiais complementares e de uso e consumo.
No inicio de 2006, a Organização Alfa começou a exportar na moeda comum
européia para um novo cliente que utiliza o material em seu estado bruto. A
experiência com o contrato de preços fixos anterior levou a uma negociação
escalonada, que protegeria a Organização Alfa de grandes variações cambiais. A
relação com esse cliente evoluiu e hoje este representa mais de 20% (vinte por
cento) do faturamento, com melhores margens de rentabilidade e maior valor
agregado.
42
Após um levantamento da situação de contrato com seu grande comprador, a
Organização Alfa exportou apenas o saldo contratado e o restante foi estocado na
organização até que fosse renegociado o preço final do produto. Este processo só
findou em maio de 2006, quando foram negociados preços escalonados
inversamente proporcionais às taxas de cambio aplicadas.
Um grande avanço ocorreu no aproveitamento do resíduo. O que antes
representava 22% (vinte e dois por cento) de desperdício da matéria-prima e custos
com estoque, embalagem e logística de descarte, hoje se transformou em receita
que cobre os custos de compra do material e desonera a organização dos custos de
logística, embalagem e frete que ficou por conta dos clientes. Estes produtos são
comercializados com as empresas dos seguimentos de argamassas, tapetes e
construção civil.
Volume de Resíduo comercializado (t)Organização Alfa
0
200
400
600
800
1000
1200
Ano 2004 Ano 2005 Ano 2006 Ano 2007 Ano 2008
Fonte: Pesquisa Direta Gráfico 08 – Volumes de resíduo comercializado: Org anização Alfa
Pode-se observar nos Gráficos 08 e 09, o crescimento do volume de
comercialização. Em 2004, foram negociadas apenas 120 toneladas do resíduo, 8%
(oito por cento) de todo volume gerado. Já em 2008, o resíduo comercializado
representou 94% (noventa e quatro por cento) do volume gerado ou 1.128
toneladas.
43
Todo resíduo é comercializado à granel, que dispensa embalagem, e FOB10. Desta
forma, todo custo de embalagem e logística com o resíduo foi extinto e ainda há a
receita com as vendas.
Resíduo comercializado 2004-2008Organização Alfa (%)
0102030405060708090
100
Ano 2004 Ano 2005 Ano 2006 Ano 2007 Ano 2008
%
Fonte: Pesquisa Direta Gráfico 09 – Resíduo comercializado 2004-2008: Orga nização Alfa (%) O Gráfico 10 deixa claro o sucesso no aproveitamento dos resíduos pela empresa
pesquisada que reverteu o que representava um custo anual de aproximadamente
R$ 68.000,00 (sessenta e oito mil reais) em 2004, para uma situação de receita de
aproximadamente R$ 10.000,00 (dez mil reais) no ano de 2008.
Fonte: Pesquisa Direta Gráfico 10 –Comercialização dos resíduos – 2004-20 08
10 O termo FOB (Free on Board) significa que o comprador é responsável pela retirada das mercadorias nas dependências do fornecedor.
COMERCIALIZAÇÃO DOS RESÍDUOS 2004-2008ORGANIZAÇÃO ALFA
(80.000,00)
(70.000,00)
(60.000,00)
(50.000,00)
(40.000,00)
(30.000,00)
(20.000,00)
(10.000,00)
-
10.000,00
20.000,00
Ano 2004 Ano 2005 Ano 2006 Ano 2007 Ano 2008
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações exportadoras atravessaram um período muito difícil por causa da
desvalorização do dólar. Cada uma buscou os caminhos adequados para amenizar
os efeitos da redução no faturamento em reais. Da mesma forma, outros setores
tiveram seus problemas e a eles reagiram em torno de um objetivo.
Este estudo é apenas uma pequena contribuição na promoção do debate deste
tema que é inesgotável. Novas pesquisas devem ser realizadas a fim de buscar
novos caminhos e definições.
Hoje, na Organização Alfa, a negociação com preços escalonados provocou maior
estabilidade aos negócios e até certo ponto, uma independência das variações
cambiais. O processo de negociação durou aproximadamente um ano. À primeira
vista, quando o cliente apresentava estoques elevados e não aceitava qualquer
alteração nos valores contratados causou a impressão que não havia poder de
barganha por parte da organização Alfa para pressioná-lo a ceder. Mas, de acordo
com o gestor entrevistado, havia realmente a expectativa que a situação fosse
passageira e, em contra-partida, o cliente oferecia adiantamentos, sem juros, como
uma manifestação de boa vontade na manutenção da parceria e entende a
concessão recebida pelo cliente X como uma demonstração de confiança e
credibilidade, coincidindo com a idéia de Freitas (1994) que afirmou sobre a
concessão não ser considerada sinal de fraqueza ou covardia.
Segundo Martinelli (1997), a barganha é muito questionada por alguns, que
defendem que não deva acontecer num processo de negociação. Talvez por isso, o
45
entrevistado não admite que o poder de barganha fez a diferença nesse processo de
negociação.
Na verdade, segundo o gestor da Organização Alfa, no momento em que os
estoques do cliente X atingiram níveis críticos, já havia se passado 18 meses, tempo
suficiente para perceber que o processo de desvalorização da moeda poderia ser
irreversível. A partir daí buscou-se uma solução conjunta que resultou nos preços
escalonados onde quanto menor a cotação do dólar, maior o preço do produto.
Como bem afirmou Martinelli (1997), sobre a tendência atual de buscar
relacionamentos duradouros, que se mantenha ou evolua em novas negociações.
Por outro lado, a crise cambial e suas conseqüências na organização X,
desencadearam uma série de medidas com o objetivo de atravessar o período com
os menores impactos possíveis que não só conseguiu este objetivo inicial quanto
provocou a otimização dos processos e captação de novos clientes.
A etapa preliminar do processo de aperfeiçoamento dos processos foi a identificação
dos desperdícios, distinguidos e detalhados por Ohno (1997): superprodução,
espera, transporte, processamento, estoque, movimentos e defeitos. Destacaram-se
os ganhos na eliminação dos desperdícios em transporte: com a transferência de
maior parte do recebimento da matéria-prima para dentro do estado, reduzindo o
custo com o frete rodoviário; a construção de uma rampa de carga dos contêineres
na empresa dispensando a movimentação entre a empresa e armazém gerais
alfandegários e todas as despesas acessórias contratadas. Essas medidas
reduziram os impactos dos custos de logística para a organização. Afinal, como bem
disse Ballou (2001), a missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo,
no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que
fornece a maior contribuição à empresa.
Destaca-se também, a redução no custo com as perdas e estoque do resíduo que
agora surge como uma nova alternativa de atuação no mercado interno e aumentou
significamente a competitividade da organização.
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A ampliação da carteira de clientes reduziu a dependência no cliente X e abre a
possibilidade de mudança e diversificação dentro da área de atuação, além de
possíveis conquistas em novos seguimentos à serem explorados. As vagas de
emprego que foram interrompidas em 2005 já foram preenchidas e a previsão é de
aumentar em 30% (trinta por cento) até o final do ano. Os resíduos negociados
foram de extrema importância para vencer os percalços de outrora e já existem
planos de beneficiamento para agregar valor e incrementar as receitas da
organização.
Por isso, ao analisar a Organização Alfa no período anterior à crise cambial e
compará-la com sua situação atual. Fica claro, o quanto a crise pode ser útil no
desenvolvimento de novas oportunidades e também no aprimoramento dos negócios
como um todo.
Assim, a hipótese apresentada nesta pesquisa se confirma, pois a base da
estratégia implantada na Organização Alfa teve o objetivo principal de reduzir os
custos operacionais e o foco na qualidade dos produtos, os quais serviram como
diferencial nas negociações e contribuíram para a conquista dos objetivos iniciais
que evoluíram ao decorrer do processo e resultaram no amadurecimento do negócio
com inúmeras possibilidades futuras.
É notória também a relevância do administrador no processo de formulação,
implantação e folow-up11 das estratégias organizacionais, as quais são capazes de
reverter à situação adversa em oportunidade de aperfeiçoamento e crescimento, não
só para organização mais também para seus parceiros e a sociedade.
11 Acompanhamento, monitoramento.
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A – Entrevista com os gestores da Organiza ção Alfa
Como a política cambial interfere no seu negócio?
A Organização Alfa é predominantemente exportadora. Mais de 98% (noventa e oito
por cento) de sua produção é destinada a exportação. Portanto, nosso faturamento é
em moeda estrangeira. Quando há uma desvalorização da moeda estrangeira,
recebemos menos pelo produto. No comércio exterior não existe reajustes regulares
de preço e a negociação é quase sempre feita a longo prazo, sob contratos de
fornecimento e acordos que protegem ambas as partes de mudanças bruscas
durante o exercício do certame.
Como se não bastasse, nossos custos são em real e não pararam de crescer ao
longo da história. Somando as duas situações, aumento dos custos e redução do
faturamento temos então uma situação que poderia inviabilizar o negócio.
No ano de 2004, o dólar caiu cerca de 13% (treze por cento) enquanto os custos
aumentaram 21% (vinte e um por cento) somando uma perda de mais de 30% (trinta
por cento). Não havia margem para suportar tal variação.
Em que momento você teve consciência que estava dia nte de uma situação de
crise? Como se deu este processo.
Inicialmente acreditávamos que seria uma coisa passageira, breve, que logo depois
o câmbio recuperava seu valor e tudo se normalizaria. No primeiro semestre de 2004
o dólar chegou a R$ 3,10. Esse pico refletiu no preço do petróleo que por sua vez
reajustou o diesel e aumentaram os custos com fretes dos insumos e boa parte dos
materiais auxiliares.
No segundo semestre de 2004 começou a queda do dólar. Havia um pensamento
quase generalizado que esta seria uma situação passageira. Os custos que
recentemente haviam sido reajustados se mantiveram e nosso faturamento se
51
encolhendo. Até o inicio de 2005, nós aguardamos a retomada da cotação da moeda
americana, que não acontecia, até que ultrapassasse a barreira psicológica de R$
2,70 (dois reais e setenta centavos) por dólar. Neste momento tomamos a
consciência que haviam se instalado uma crise e precisaríamos reagir.
Qual a estratégia implantada pela empresa naquele m omento?
Imediatamente paramos a produção, os funcionários entraram de férias e
começamos as negociações para um reajuste no preço em dólar, para compensar
as perdas cambiais. Mas não conseguimos sucesso, pois para o cliente nada havia
mudado. Depois fizemos uma análise interna e cortamos todas as gorduras
possíveis para reduzir os efeitos.
A médio prazo, analisamos as situações dos contratos e percebemos que havíamos
entregado ao longo de 2004, uma quantidade maior de material que o mínimo
mensal contratado. Nosso cliente estava super-estocado e isso reduziu seu
interesse em solucionar a questão. Para ele, até seus estoque baixarem a situação
havia se normalizado. Com essas informações, mais o fato de estar operando em
prejuízo, reduzimos nosso volume para atender somente o mínimo contratado e
negociamos a todo tempo com o nosso cliente a possibilidade de reajustar o preço.
Você afirmou que cortou gorduras para reduzir os cu stos. Essa redução foi
significativa? Se não houvesse a crise cambial, voc ê faria a mesma análise?
Essa pergunta é muito interessante!
Na rotina que nos encontrávamos, provavelmente continuaríamos com os custos
altíssimos por um bom tempo. A necessidade de sobreviver à crise nos fez olhar
para dentro da empresa. A redução da rentabilidade foi bastante significativa e nos
ajudou a enxugar os custos operacionais e prorrogar as incertezas daquele
momento.
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O desabastecimento do cliente te ajudou como havia planejado?
Sim, depois de seis meses, a necessidade de insumos em curto prazo pressionou o
cliente ceder na negociação de preços e possibilitou a retomada da produção.
A nível operacional, o que mudou?
Reduzimos o volume produzido para 30% (trinta por cento) da nossa capacidade,
neste período antecipamos a programação de mudanças e intervenção na planta.
Conseguimos captar um novo cliente de outro seguimento e começamos a atender
suas demandas. A falta de perspectivas inicial provocou a redução do quadro de
funcionários. Mas, foi reposto em abril de 2005.
Uma das soluções para redução de custos foi alterar comercializar os resíduos
gerados na produção. Tínhamos um aproveitamento de 78% (setenta e oito por
cento) da matéria-prima e o restante era descartado com despesa de embalagem e
frete. Hoje comercializamos praticamente todo resíduo gerado e conseguimos
reverter os custos e despesas em uma pequena receita que tende a aumentar com
alguns investimentos no beneficiamento destes resíduos.
Que lições você tirou deste período?
Aprendi a olhar para dentro da organização. Fiquei surpreso com a quantidade de
recursos que poderia ser economizado e algumas parceria que não valiam à pena.
A diversificação do negócio e investimentos em flexibilidade da linha de produção
também foi marcante. Quando precisamos mudar nosso produto para reduzir os
custos, esbarramos no sistema inflexível que havíamos implantados. Nos novos
investimentos buscamos uma linha de produção mais maleável que permitirá no
futuro atender produtos diferentes com menor tempo e custo de setup.
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Como se deu a negociação de preço?
Concordamos em formular uma tabela de preços escalonada, baseada na cotação
do dólar a cada embarque. Desta forma a empresa Alfa perdia menos em grandes
baixas do dólar e o cliente economizaria em eventual alta desta moeda.
Recentemente, com a crise americana, o dólar reagiu e valorizou a níveis que
há muito tempo não se pensava. Mas já apresenta sin ais de nova fase de baixa.
Como a organização Alfa enfrentou este período e o que está planejado para o
futuro?
Como já foi mencionado, negociamos de tal forma que nossos preços variam de
acordo com a cotação de cada remessa. Desta forma estamos preparados para
trabalhar até uma cotação mínima de R$ 1,60 (um real e sessenta centavos) por
dólar. Qualquer cotação inferior a esta faixa vai requerer nova negociação.
Para o futuro há uma perspectiva de criar uma nova linha de produção que será
destinada ao novo seguimento que atendemos e também estamos desenvolvendo
novos mercados para nossos produtos.
Muitas empresas exportadoras não sobreviveram o per íodo de baixa, a que
você atribui o sucesso da organização Alfa?
Nossa posição no mercado é realmente privilegiada, quase não temos concorrentes
no mundo e somos o líder em qualidade. Em se tratando de Brasil, temos um
diferencial que está no cumprimento religioso do contrato com o cliente. Infelizmente
esta atitude é considerada um diferencial no seguimento de mineração em nosso
País.
54
APÊNDICE B – Autorização Para Divulgação
BIBLIOTECA BASÍLIO CATALÁ CASTRO
AUTORIZAÇÃO Eu, Fábio Franklin Carneiro da Silva, CI nº. 3799578-98, SSP/BA, autorizo a Faculdade 2 de Julho a utilizar minha monografia de Conclusão de Curso no seu Site e na sua Biblioteca – disponibilizando fotocópia para seus usuários.
Salvador, 29 de junho de 2009
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