gestÃo do conhecimento e aprendizagem...
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FACULDADE 2 DE JULHO
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ANA CECLIA FERREIRA DA SILVA
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: O PAPEL DA DISSEMINAÇÃO DO
CONHECIMENTO TÁCITO NO ATENDIMENTO AO CLIENTE DA EMPRESA TELEDESK.
Salvador
2007
ANA CECILIA FERREIRA DA SILVA
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL: O PAPEL DA DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO
TÁCITO NO ATENDIMENTO AO CLIENTE DA EMPRESA TELEDESK.
Monografia apresentada ao Curso
de Graduação em Administração, da Faculdade 2 de Julho, como pré-requisito para obtenção do grau de
(Bacharel em Administração), sob a orientação da profª. Thereza Olívia
R. Soares
Salvador
2007
1
TERMO DE APROVAÇÃO
ANA CECÍLIA FERREIRA DA SILVA
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL: O PAPEL DA DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO
TÁCITO NO ATENDIMENTO AO CLIENTE DA EMPRESA EXEMPLO.
Monografia apresentada ao curso de Administração da Faculdade 2 de Julho, como pré-requisito para obtenção do grau de (Bacharelado em Administração
de Empresas), pela banca examinadora composta pelos seguintes membros:
( ) Aprovado
Data / /
______________________________________________________ Profª.Thereza Olívia Rodrigues Soares - Orientadora
Mestre em Desenvolvimento Humano e Responsabilidade Social (CEPPEV)
Faculdade 2 de Julho, BA
_________________________________________________
Prof.ª Kelly Sampaio Martins
Mestre em Desenvolvimento Humano e Responsabilidade Social Faculdade 2 de Julho, BA
_______________________________________________
Emydio Andrade Palmeira
Especialista em Metodologia do Ensino Superior
Faculdade 2 de Julho, BA
2
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos aqueles que contribuíram para sua realização,
em especial Hamilton Pinheiro Padilha Junior.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por que ele é o meu Deus, o meu refugio e a
minha fortaleza diante de todos obstáculos.
Aos meus padrinhos Hamilton e Adriana que apesar da distância apostaram em mim e foram à mola propulsora para o meu desenvolvimento pessoal e profissional.
A minha querida mãe, pois sem ela não conquistaria essa vitória.
A minha professora e orientadora Thereza Olívia, pela paciência, incentivo, compreensão e por me guiar na busca dos conhecimentos.
A professora Kelly Martins que foi para mim, mas que uma mestra e sim um exemplo a seguir.
Aos meus amigos, que torceram para que eu vencesse essa batalha.
A todo corpo docente do curso de administração da faculdade, que disseminaram conhecimento e compartilharam experiências durantes estes quatro anos.
Enfim a todos que contribuíram direta ou indiretamente para conquista dessa vitória.
4
Se você quer ser um vencedor, precisa ter
dedicação total e buscar seu ultimo limite...
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RESUMO
A gestão do conhecimento tornou-se ferramenta fundamental para criação da
vantagem competitiva nas organizações. Diante dessa percepção é que a
TELEDESK Tecnologia e Telemarketing investe alto nessa ferramenta para
proporcionar a qualidade dos serviços prestados ao atendimento dos seus clientes,
reunindo todos os conhecimentos adquiridos ao longo de sua experiência. Essa
pesquisa tem por objetivo conhecer os impactos causados pelo processo de
disseminação do conhecimento tácito dos analistas da empresa TELEDESK no
atendimento ao cliente. Os marcos teóricos utilizados para dar embasamento à
pesquisa são: Gestão do conhecimento, Conhecimento tácito e explicito,
Aprendizado organizacional, Organizações que aprendem, Comunidades de prática,
ferramentas de disseminação do conhecimento e atendimento ao cliente. A pesquisa
foi realizada no ambiente interno da organização e os questionários foram aplicados
a dez pessoas, sendo colocados em pauta questões ligadas à disseminação do
conhecimento tácito e a aprendizagem organizacional no atendimento aos clientes,
avaliando o desenvolvimento dos atendimentos prestados pelos analistas. Os
resultados da pesquisa confirmam a hipótese inicial desta pesquisa e indicam que o
conhecimento tácito é disseminado na TELEDESK, porém fica constatado que
existem ainda alguns pontos a serem melhorados. Contudo a empresa TELEDESK
pode ser considerada como uma organização que busca constantemente o
aprendizado organizacional.
Palavras-chaves: Gestão do conhecimento; Aprendizado organizacional; Atendimento; Conhecimento Tácito e Explicito.
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ABSTRACT
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Classificação do nível de conhecimento. 36
Gráfico 02 – Classificação do nível de qualidade no atendimento. 37
Gráfico 03– Consulta aos colegas de trabalho. 37
Gráfico 04 – Troca de experiência e conhecimento com os colegas de trabalho. 38
Gráfico 05 – Classifica do trabalho em equipe. 38
Gráfico 06 – Avaliação da supervisão no processo de atendimento. 39
Gráfico 07 – Transmissão do conhecimento pela organização. 39
Gráfico 08 – Importante para adquirir conhecimento para um bom atendimento. 40
Gráfico 09 – Não cumprimento do script prestando um bom atendimento. 41
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 07 1.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................. 08
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 11 2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO................................................................................. 11
2.2 TIPOS DE CONHECIMENTO ...................................................................................... 15
2.2.1 Conhecimento tácito ................................................................................................... 15
2.2.2 Conhecimento explícito .............................................................................................. 15
2.3 Disseminação do conhecimento organizacional ................................................ 17
2.4 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ...................................................................... 19
2.5 Organizações que Aprendem............................................................................21
2.6 Comunidades de Prática....................................................................................24 2.7 Compartilhamento do conhecimento...............................................................27
2.8 Ferramentas de Disseminação do Conhecimento..........................................31 3 ATENDIMENTO AO CLIENTE ...................................................................................... 32
4 ESTUDO DE CASO: O PAPEL DA DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO
TÁCITO NO ATENDIMENTO AO CLIENTE.................................................................... 34
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ............................................................... 34 4.2 ANÁLISE DA PESQUISA ........................................................................................... 36
5 CONCLUSÃO ......................................................................................................................... REFERÊNCIAS..............................................................................................................
APENDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS ATENDENTES...............
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1 INTRODUÇÃO
A globalização e a evolução tecnológica tornaram o conhecimento um
importante diferencial competitivo para as empresas. O ciclo de vida dos produtos,
graças aos crescentes investimentos em pesquisa e desenvolvimento, está sendo
cada vez mais reduzido. O aprendizado constante, o conhecimento, e o tempo
passam a ser fator determinante para o sucesso ou fracasso de uma empresa.
A gestão do conhecimento vem se tornando ferramenta indispensável no
cenário organizacional, fazendo com que as empresas busquem aprendizagem
constante e compartilhem por toda a organização os conhecimentos adquiridos por
todos envolvidos no processo.
Com o desenvolvimento acelerado da tecnologia da informação, o
processo de aprendizado organizacional e a disseminação do conhecimento nas
organizações tornam-se facilitados. Com a velocidade e a interatividade da Internet
o conhecimento pode ser adquirido e disseminado com uma grande velocidade
dentro da organização. Basta que se crie um ambiente positivo, em que todos se
sintam motivados a aprender e a multiplicar seu conhecimento com a mesma
intensidade.
A Gestão do Conhecimento existe para facilitar e incentivar a
aprendizagem e inovação, para fortalecer os processos internos, melhorando assim
o bom atendimento e a qualidade das informações prestadas aos clientes.
No processo de gestão conhecimento a organização como um todo tem
que estar totalmente envolvida, lembrando que as pessoas são à base da
organização e que sem elas o processo não acontece e é difícil para a empresa
atingir seus objetivos e garantir vantagem competitiva com seus diferenciais
estratégicos.
O conhecimento para ser efetivo precisa ser levado em consideração os
reais processos humanos de aprendizado, criação e aquisição de conhecimento.
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Nas organizações o conhecimento é fruto das interações que ocorrem no
ambiente de negócios e se desenvolve através do processo de aprendizagem
organizacional.
De que adianta tantos recursos tecnológicos, nas mãos de pessoas sem
criatividade, ou sem capacidade para ouvir seus semelhantes, seus clientes e
parceiros, ou seja, sem a informação disseminada por todos envolvidos no processo
de aprendizado organizacional?
O aprendizado organizacional não deve ser jamais um fim para as
organizações e sim uma ferramenta constante na busca de resultados a curto e,
principalmente, a longos prazos.
A informação é hoje um dos principais recursos no ambiente de trabalho.
Informação esta que quando bem compreendida habilita as pessoas e as
organizações a adquirir conhecimento e atingir seus objetivos. Entretanto, não se
sabe como a informação é utilizada e como os funcionários aprendem durante a
realização de suas atividades habituais. Entender a natureza do aprendizado
constante é tornar o trabalho mais produtivo, é um desafio.
As organizações precisam aprender rapidamente a se adaptar às
mudanças no mundo organizacional ou simplesmente não irão sobreviver às
crescentes competições. Atualmente, o conhecimento vem se tornando o principal
ativo das empresas e resultado de toda atividade econômica e inteligência
organizacional.
Tipos de conhecimento como o tácito, que é todo conhecimento que cada
indivíduo adquire ao longo de suas experiências, é à base deste estudo.
O segundo tipo é o conhecimento explícito que é originado do tácito, e é
todo conhecimento que de alguma forma um indivíduo organizou e expôs, um
exemplo disso seria um manual de um software ou documentos, onde estão
contidas as informações necessárias para que as outras pessoas possam com
rapidez aprender a usá-los e desenvolver suas atividades.
A proposta desse trabalho é desenvolver um estudo de caso baseado no
processo de disseminação do conhecimento tácito da empresa TELEDESK, que
atua na área da tecnologia da informação, telemarketing e suporte e presta serviços
a instituições financeiras de grande porte.
Esta pesquisa justifica-se pela necessidade que as organizações
possuem em disseminar conhecimento, transferir conhecimento tácito e transformar
11
o aprendizado organizacional em um diferencial de vantagem competitiva. Sem
contar na contribuição que esta pesquisa trará para ciência da administração
confirmando o pensamento de teóricos que estudam o tema, além de contribuir para
o desenvolvimento da sociedade como um todo, tornando as empresas mais
conscientes da importância da disseminação do conhecimento como diferencial de
vantagem competitiva.
A partir daí surgiu o interesse em avaliar o papel da disseminação do
conhecimento tácito para o bom atendimento do serviço prestado aos clientes da
empresa TELEDESK. Pressupõe-se que a disseminação do conhecimento ocorre na
empresa, mas existem dificuldades na transferência do conhecimento tácito por
parte dos analistas. Por isso, o objetivo geral deste estudo é conhecer os impactos
causados pelo processo de disseminação do conhecimento tácito dos analistas da
empresa TELEDESK no atendimento ao cliente. Para isso, foram elaborados os
seguintes objetivos específicos: Investigar os meios de disseminação do
conhecimento explicito e do conhecimento tácito na empresa, pesquisar junto aos
atendentes a eficácia dessa disseminação para o atendimento ao cliente e analisar o
desenvolvimento dos analistas da empresa TELEDESK no processo de aprendizado
organizacional. Com o intuito de preservar a segurança da empresa foi criado o
nome fictício TELEDESK.
1.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para desenvolvimento deste trabalho cientifico, a coleta de dados foi
através de uma pesquisa de campo com o objetivo de obter informações para
fundamentação da hipótese inicial da pesquisa, foram aplicados 30 questionários
com predominância de questões fechadas, porém combinando com algumas
questões abertas direcionadas para os analistas. Esta pesquisa tem abordagem
qualitativa com a intenção de criar atributos para a constituição de instrumentos de
coleta dos resultados. Este trabalho foi contemplado de pesquisa bibliográfica e está
estruturado da seguinte forma:
A Introdução onde foi feito um breve relato sobre o tema apresentado, a
fundamentação teórica que conta com oito capítulos onde estão expostos conceitos
e citações de assuntos ligados ao tema central da pesquisa, no estudo de caso uma
12
caracterização da empresa TELEDESK, assim seus os objetivos e o resultado da
pesquisa realizada.
Por fim a conclusão deste trabalho cientifico, onde estão apresentadas as
considerações finais, considerando o alcance dos objetivos propostos, assim com
seus benefícios e contribuições para essa área de estudo, bem como as
recomendações e sugestões de futuras pesquisas a serem aprofundados pela
empresa TELEDESK.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Gestão do conhecimento é um processo de gestão pelo qual,
organizações obtêm vantagens competitivas através do seu conhecimento. É nesse
contexto que a gestão do conhecimento se transforma em um valioso recurso
estratégico para a vida das pessoas e das empresas. A criação e a implantação de
processos que geram, armazenam, gerenciam e disseminam o conhecimento
representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.
Para o conhecimento ser sistematicamente criado, toda empresa precisa
desenvolver uma cultura inovadora, ou pelo menos, a alta administração precisa reconhecer que o grupo encarregado da inovação precisa ser inspirado, protegido, nutrido e provido com autonomia e recursos (tempo,
pessoas e capital). (TERRA, 2005, p.25).
Segundo Terra (2005), a gestão do conhecimento faz com que os
funcionários de uma organização adquiram criatividade, aprendizado, conhecimento,
motivação, inovação fazendo com que a empresa tenha uma melhor produtividade e
melhor qualidade nas fabricações dos produtos.
O verdadeiro desafio é a articulação da ampla gama de ferramentas
gerenciais e tecnológicas que servem para melhorar a capacidade das organizações para aprender, inovar, utilizar suas competências e proteger seus conhecimentos e ativos intangíveis estratégicos. (TERRA, 2005, p.2)
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Entretanto Aronson (2004) entende a gestão do conhecimento como uma
forma que a empresa tem para mapear todo o conhecimento de seus funcionários,
evitando assim uma fragmentação.
O conhecimento implica uma compreensão e experiência implícita que pode significar a diferença entre seu bom e mau uso. Com o tempo, a informação se acumula e se deteriora, mas o conhecimento evolui. (ARONSON, 2004,
p.327).
Todos os autores convergem quando expressam a gestão do
conhecimento como uma ferramenta impar para a competitividade no mercado,
agregando maior qualidade aos seus produtos e/ou serviços, fazendo com que não
só a empresa ganhe com esse compartilhamento, mas também os funcionários que
levarão essas experiências / conhecimentos para toda a sua vida.
Gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação,
disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders)
(TERRA, 2005, p. 8).
Todo o conhecimento adquirido serve como base para solução de
problemas enfrentados pelos colaboradores, fazendo com que o tempo que os
mesmos perderiam com a solução do problema, possa ser utilizado para realização
de outras tarefas.
A gestão do conhecimento consiste em atividades enfocadas na obtenção
do conhecimento organizacional a partir de sua própria experiência e a partir da experiência de terceiros e sobre a aplicação prudente de tal conhecimento para realizar a missão da organização (TERRA, 1999, p. 83).
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A gestão do conhecimento pode proporcionar vantagem competitiva para
empresa, devido ao compartilhamento de conhecimentos que geralmente estão
dispersos em cada colaborador e que serão disseminados para toda organização.
Essa vantagem competitiva acontece quando são registrados e conhecidos não só
os casos de sucesso como também os casos de insucesso, através disso são
criados procedimentos e padronizações para que as próximas situações aconteçam
e sejam conhecidas pela organização.
Todo conhecimento adquirido deve ser revertido em produtividade,
qualidade e soluções inovadoras, para assim se constituir um diferencial competitivo
sustentável.
Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na
historia da evolução humana e cada vez mais vem se tornando uma valiosa
ferramenta para as organizações. Sua aquisição e aplicação sempre representaram
estímulos para conquistas de inúmeras civilizações.
O conhecimento é um recurso de alto valor, pronto para ser aplicado em ações e decisões e resultam em uma combinação entre informação, experiência, contexto, interpretação e reflexão. A informação é considerada
elemento básico da organização do conhecimento, pois constitui a base para criação do conhecimento humano e organizacional. (DAVENPORT, 1998, apud. LUSTRI 2005, p.3).
O conhecimento deve envolver o ato de conhecer elevado para a solução
de problemas e nas práticas produtivas de indivíduos e grupos na organização.
As organizações devem buscar esforços na identificação e no
desenvolvimento das competências individuais para formação das competências
organizacionais.
A gestão do conhecimento deve envolver práticas gerenciais voltadas à
criação de condições que favoreçam o processo de criação, transferência,
disseminação e aplicação do conhecimento na organização.
De acordo com alguns autores, para ser eficaz a gestão do conhecimento
depende de contextos adequados que para o desenvolvimento do aprendizado
organizacional que pode ser organizado em três dimensões: Ambientes e relações,
estrutura e políticas e ações gerenciais.
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A organização depende dos indivíduos para a formação da sua base de
conhecimentos e competências, pois o conhecimento individual é a chave para
concretização desse processo.
Segundo Sarvary, (1999) apud. Lustri (2005), a formação do conhecimento
individual depende da existência de matéria prima: a informação, que por sua vez
deve estar na base da organização do conhecimento.
Sobretudo apenas a informação não é suficiente, o conhecimento dos
indivíduos deriva da combinação entre informação, interpretação, reflexão e por fim
experimentação de todo o processo.
Para adquirir conhecimento é necessário que o individuo receba as
informações e assimile. Isso significa refletir, interpretar e conectar as novas
informações com conhecimentos interiorizados, para posteriormente aplicarem no
ambiente organizacional.
Portanto conforme alguns autores é preciso que os indivíduos se sintam
estimulados a participarem do processo interno de transformação de informações
em conhecimento, é necessário que encontrem significado para esse aprendizado.
As pessoas precisam ter uma visão clara do conhecimento a ser
desenvolvido para estimular o compromisso com o processo e aplicação desse
conhecimento.
O conhecimento individual deve ser transferido para outros indivíduos e
grupos para se transformar em conhecimento organizacional. O conhecimento
precisa ser exteriorizado pelos seus detentores e internalizado por aqueles que não
o possuem, inclusive o conhecimento tácito que é difícil de ser disseminado.
Às pessoas disseminam conhecimento, trocam informações e se
relacionam todo o tempo. A gestão do conhecimento estrutura e organiza os
processos de forma a canalizar esforços na disseminação do conhecimento e
formação das competências que são as bases estratégicas da organização.
A prática da gestão do conhecimento deve levar em consideração os benefícios que os indivíduos envolvidos receberão, devido ao foco do conhecimento estar nos indivíduos e não no sistema de processos de
trabalho ou em ferramentas dentro das organizações. (WIIG, 2000, apud RAMALHO, 2006, p.77).
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Vive-se um momento de importante transição do ambiente econômico,
onde as empresas buscam cada vez mais um diferencial de vantagem competitiva, e
a gestão ativa do conhecimento adquire um papel central para a competitividade
tanto das empresas quanto dos países. (TERRA, 1999, p.9).
Para formação do conhecimento organizacional o indivíduo precisa
externar seu conhecimento que se desenvolve em duas esferas: tácito e explícito.
2.1.2 Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), apud ARONSON (2004, p.327),
existem dois tipos de conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito. O conhecimento tácito é o conhecimento individual e difícil de formalizar, o
que dificulta sua transmissão e compartilhamento com outros. Enquanto permanece
guardado como know-how pessoal, o conhecimento tácito tem pouco valor para a
organização.
Conhecimento Tácito é o acumulo de experiências, mapas mentais, insight,
perspicácia, conhecimento especializado, know-know, segredos de negócios, conjunto de capacidades, a compreensão e o aprendizado de uma empresa. (ARONSON, 2004, p.327).
O tipo de conhecimento explícito, que é o conhecimento formal e é fácil
de ser transmitido entre indivíduos e grupos. É freqüentemente codificado em
fórmulas matemáticas, regras, especificações, e assim por diante. O conhecimento
explícito não surge espontaneamente, mas precisa ser cultivado a partir das
sementes do conhecimento tácito. Por isso, os dois tipos de conhecimento são
complementares.
Conhecimento explícito são as políticas, as diretrizes de procedimento, os manuais, os relatórios, as estratégias, as metas a missão e as
competências básicas da empresa e a infra-estrutura da tecnologia da informação. É o conhecimento que foi codificado (documentado) em uma forma que pode ser distribuída para as pessoas sem exigir interação
interpessoal, ou pode ser transformado em processo ou em uma estratégia. (ARONSON, 2004, p.327).
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O conhecimento explícito é formalmente capturado e compartilhado por
meio da tecnologia da informação, entretanto o conhecimento tácito representa
maior parte de todo conhecimento útil de uma organização.
Segundo Polanyi (1996), apud Nantes (2006), o conhecimento nunca
esta livre de valores e das opiniões humanas, distingue-se apenas em conhecimento
explicito e tácito.
Choo (2003), apud Nantes (2006), afirma que o conhecimento tácito, à
medida que interage com o ambiente, está centrado em ações e se apóia em sinais
palpáveis registrados pelo corpo e regulamente transmitido por imitação,
identificação e exemplo.
O conhecimento tácito é difícil de verbalizar porque é expresso por habilidades baseadas na ação e não pode se reduzir a regras e receitas. É aprendido durante longos períodos de experiência e de execução de uma
tarefa, durante as quais o indivíduo desenvolve uma capacidade para fazer julgamentos intuitivos sobre a realização bem -sucedida da atividade. (CHOO, 2003, apud NANTES 2006, p.1).
O conhecimento explícito por sua vez é manifestado através de
símbolos, figuras, documentos, a historia da empresa, estatutos, patentes, exemplos
citados objetos e artefatos.
O conhecimento explicito pode se basear em objetos ou regras. O
conhecimento baseia-se no objeto quando é codificado em séries de símbolos (palavras, números, fórmula) ou em objetos físicos (equipamentos, documentos, modelos). O conhecimento baseado em objetos pode ser
encontrado em especificações de produtos, patentes, códigos de software, banco de dados de computador, desenho técnicos, protótipos, fotografias e outros. O conhecimento explícito é baseado em regras quando é codificado
em normas, rotinas ou procedimentos operacional-padrão. (CHOO, 2003 apud NANTES, 2006, p.1).
O aprendizado organizacional é composto pela interação continua e ativa
entres esses dois tipos de conhecimento o tácito e o explícito.
O conhecimento tácito é implícito e utilizado pelos membros da empresa
para desenvolvimento do trabalho e para dar sentido as atividades, é o
conhecimento que pode ser codificado e difícil de ser divulgado.
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O conhecimento tácito é essencial para a organização por que as
empresas só podem aprender e inovar estimulando de alguma forma o
conhecimento implícito de seus colaboradores.
Segundo Terra (2005), o conhecimento tácito envolve duas dimensões,
são elas: técnicas e cognitivas. As dimensões técnicas são as experiências que os
indivíduos já enfrentaram, diz respeito ao conhecimento prático do saber fazer e
executar a tarefa. Entretanto a dimensão cognitiva é aquela que o indivíduo envolve
os modelos mentais, crenças e percepções, onde se reflete a imagem da nossa
realidade e a nossa visão do futuro.
Os dois tipos de conhecimento se completam, por isso, as organizações
necessitam aprender a transformar o conhecimento tácito em conhecimento
explícito, para serem capazes de promover a inovação e o desenvolvimento de
novos produtos e serviços.
Conforme Leonard e Sensiper (1998), apud ARONSON (2004), A maior
parte de todo o conhecimento se enquadra em ambos os tipos de conhecimento
tanto tácito quanto o explícito, o que diferencia é que alguns elementos são objetivos
e racionais, já outros são subjetivos, experimentais.
O conhecimento que foi codificado, (documentado), de alguma forma é
distribuído para as pessoas dentro da organização, sem exigir interação pessoal, ou
transformado em processos ou estratégias.
Os autores divergem ao tratar o conhecimento tácito como complexo,
desenvolvido e interiorizado pelos indivíduos ao decorrer de um longo período de
tempo, já que esse tipo de conhecimento é difícil de incorporar ao aprendizado
acumulado e enraizado que pode ser impossível de separar as regras desse
conhecimento individual.
Para viabilizarem seus objetivos as organizações precisam criar estruturas
adequadas, ambientes propícios e estimular relações favoráveis aos processos de
disseminação do conhecimento necessária para obtenção de resultados favoráveis a
organização.
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2.1.3 Disseminação do Conhecimento
A disseminação do conhecimento nas organizações é a condição
essencial para transformar informações e experiências isoladas em algo em que a
organização como um todo possa utilizar.
A disseminação de todo o conhecimento não é necessária para toda a organização sua amplitude dever estar de acordo com os objetivos, com a estratégia organizacional e com as políticas das pessoas envolvidas no
processo. (DAVENPORT, 1998, p.3-7).
A disseminação do conhecimento consiste na pratica da transferência do
conhecimento no compartilhamento do aprendizado e na transmissão das
informações.
O processo de aprendizagem e disseminação de novas competências
pessoais é dividido por áreas, unidades e posições na empresa, de forma a vivenciar
novas situações de trabalho e compreender a importância do trabalho em equipe.
A interação com as pessoas envolvidas no processo de disseminação do
conhecimento e background de diferentes culturas, em termos de origem, formação
e/ou experiência profissional que propicia a disseminação de idéias e o surgimento
de propostas e soluções para os problemas.
Terra (2005) ressalta que no processo de disseminação do conhecimento
a administração de recursos humanos esta totalmente envolvida, pois a base da
organização são as pessoas, é o seu capital intelectual, sem ele a empresa não
consegue atingir seus objetivos.
Os meios de disseminação do conhecimento são os processos gerenciais
e de infra-estrutura física e digital que facilitam, favorecem e estimulam os processos
humanos de criação, compartilhamento e uso do conhecimento individual e coletivo.
A disseminação do conhecimento na organização é condição essencial para transformar informações ou experiências isoladas em algo que toda a
organização possa utilizar. E a principal condição para essa disseminação é a sua própria existência.(PROBST, RAUB E ROMHARDT 2002 apud RAMALHO, 2006, p.2).
21
As organizações precisam direcionar seus esforços na aquisição,
manutenção e disseminação do conhecimento para se manterem e no mercado
competitivo.
O aprendizado só acontece quando todos na empresa colaboram para a
disseminação do conhecimento, trocam idéias, buscam, compartilham e o praticam
constantemente.
A disseminação do conhecimento somente se dará se houver uma boa
comunicação e o desenvolvimento de atividades em grupo, isto não é um processo
natural, deve ser estimulado e bem administrado.
O trabalho em equipe representa papel fundamental no processo de
disseminação do conhecimento, pois proporcionam um contexto participativo, em
que os indivíduos interagem uns com os outros num dialogo constante e crescente
de aprendizagem organizacional.
2.2 Aprendizagem Organizacional
A aprendizagem organizacional ocorre quando a empresa muda e essa
mudança se traduz num nível elevado e sustentável. Os objetivos da aprendizagem
são percebidos à medida que os resultados são obtidos tanto com acertos quanto
com os erros.
A gestão do conhecimento baseia-se nos conceitos de aprendizado organizacional e memória organizacional. Quando os membros de uma
empresa colaboram entre si, trocam idéias, ensinam e aprendem, o conhecimento é transformado e passado de pessoa a pessoa. (ARONSON, 2004, p.329).
O aprendizado organizacional implica também em novas percepções e
comportamento modificado, mas difere da aprendizagem individual em vários
aspectos.
A aprendizagem organizacional ocorre por meio de percepções,
conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim, as organizações podem
aprender na mesma velocidade em que todos os envolvidos no processo
individualmente aprendem. Os principais tomadores de decisão aprendem juntos,
compartilham crenças e objetivos e estão comprometidos em tomar as medidas
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necessárias à mudança. O aprendizado é construído com base em conhecimentos e
experiências passados, isto é, com base na memória organizacional.
As organizações aprendem e desenvolvem diferentes estilos de
aprendizagem através de suas interações com o ambiente e através das escolhas e
de como se relacionam com ele.
De acordo com Angeloni, (2003), a aprendizagem é um processo de
mudança resultante de prática ou experiência anterior que pode manifestar-se em
uma mudança perceptível de comportamento ou não.
Aprendizado organizacional é a capacidade de criar novas idéias, multiplicada pela capacidade de generalizá-las por toda a empresa. Aprendizagem organizacional corresponde, à forma pela qual as
organizações constroem, mantêm, melhoram e organizam o conhecimento e a rotina em tornos de suas atividades e sua cultura, a fim de utilizar as aptidões e habilidades da sua força de trabalho de modo cada vez mais
eficiente. (ANGELONI, 2003, p.83).
Segundo Angeloni, (2003), a aprendizagem organizacional torna-se
uma vantagem competitiva por proporcionar às organizações formas de alavancar o
conhecimento dentro do sistema no qual estão inseridas.
O aprendizado organizacional resulta numa melhoria de desempenho
por concentra-se no aperfeiçoamento e cultivar a gestão de equipes nos moldes da
empresa.
O grande desafio das organizações é compreender o significado de
aprendizagem, como ela ocorre no indivíduo e como se processa a transferência do aprendizado individual para o organizacional, com o objetivo de gerenciar e alavancar esse processo, direcionando para as
estratégias e criando uma cultura organizacional que a favoreça. (ANGELONI, 2003, p. 86).
Aprender é um processo que implica entendimento do passado, para
evitar repetição de erros, capacitando no presente e preparando para o futuro.
Conforme Angeloni, (2003), o aprendizado individual pode ser
entendido como um ciclo no qual a pessoa assimila um novo dado reflete sobre as
experiências passadas, chega a uma conclusão e em seguida age.
23
Já o processo de aprendizado organizacional pode ser entendido como
uma continuação do processo individual, por ser uma conseqüência, uma vez que se
caracteriza pelo trabalho em equipe e pela disseminação do conhecimento.
Segundo Fleury (1997), a aprendizagem constitui assim um evento
interno e não observável inferido através do desempenho de pessoas.
O processo de aprendizagem em uma organização não envolve apenas a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que está ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como
também a definição de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado. (FLEURY, 1997, p.20).
Para organizações que aprendem o conhecimento por si só não é
suficiente, a mera existência de conhecimento em uma parte da organização traz
poucos benefícios para os envolvidos no processo. O conhecimento só será um
ativo valioso se for acessível e seu valor aumenta com o nível de acessibilidade.
2.3 Organizações que Aprendem
Organizações com a capacidade para criar, adquirir e transferir
conhecimento, assim como modificar o comportamento humano, para refletir novos
conhecimentos e discernimentos, são denominadas por alguns autores por
organizações que aprendem.
Para obterem sucesso, essas organizações precisam descobrir como
cultivar o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os seus níveis.
Além da capacidade de aprender elas devem adicionar a capacidade de armazenar,
recuperar e transferir conhecimento.
As organizações que aprendem têm habilidades em atividades como:
soluções sistemáticas de problemas; experimentações de novas abordagens; aprendizagem por meio da própria experiência e história; aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros; e transferência
de conhecimentos rápido e eficiente em toda a organização. (GARVIN, 1998 apud LACOMBE E HEILBORN, 2003, p.499).
24
A empresa que aprende, procura identificar com precisão e detalhe as
causas que deram origem aos erros e comunicá-los em tempo hábil aos
responsáveis pela introdução das inovações, de modo que as inovações
subseqüentes não repitam erros. Se não houver transferência rápida e eficiente de
conhecimento, os erros serão repetidos.
A essência da inovação é recriar a organização para uma visão especifica ou ideal. Numa organização que aprende idealizar um novo conhecimento não é uma atividade especializada em áreas como; pesquisa e
desenvolvimento, marketing ou planejamento estratégico, mas sim um modo de se comportar ou um modo de ser onde todos são trabalhadores do conhecimento. (NONAKA, 1991, apud LACOMBE E HEILBORN, 2003,
p.498).
As principais fontes para o alcance das informações necessárias a
empresa vem através de seus concorrentes e clientes. Saber ouvir os clientes e
incorporar suas observações à experiência da empresa é uma importante
característica das empresas que aprendem. As organizações precisam estar atentas
ao seu ambiente externo e manter-se em sintonia com a realidade.
Para estimular um ambiente que conduz à aprendizagem, deve-se
priorizar o desenvolvimento das pessoas dentro da organização. Devem ser
estimuladas a reflexão e a análise das sugestões e críticas dos clientes,
colaboradores, fornecedores, os chamados stakeholders. Deve-se haver tempo para
reuniões, troca de idéias, soluções de problemas e avaliação das experiências
efetuadas. Deve-se também haver tolerância para novas idéias e aceitação de
riscos.
O conhecimento que nasce no indivíduo é transformado conhecimento
organizacional valioso para toda a empresa. Tornar o conhecimento pessoal disponível para os demais é uma atividade central da organização que aprende. A alta administração também deve procurar comunicar seus
anseios, preocupações e idéias e constantemente aumentar os desafios profissionais. (NONAKA, 1991 apud LACOMBE E HEILBORN, 2003, p. 497).
25
Segundo Senge (1998) apud Lacombe e Heilborn (2003), organizações
que aprende apresenta cinco disciplinas: domínio pessoal; modelos mentais; a
construção de uma visão compartilhada; aprendizagem em equipe; pensamento
sistemático.
Domínio pessoal busca esclarecer e aprofundar a visão das pessoas
na organização, concentrar energias, desenvolver a paciência e enxergar a
realidade de forma obvia.
Modelos mentais são pressupostos que influenciam a forma de
enxergar o mundo e agir. São basicamente premissas inconscientes que definem os
padrões de comportamento numa cultura organizacional.
A prática de visão compartilhada envolve as habilidades para se
descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso
genuíno e o envolvimento, em vez de simples aceitação.
A aprendizagem em equipe representa a capacidade dos membros de
deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar
em conjunto”.
O pensamento sistêmico é a quinta disciplina que unifica todas as
outras, fundindo-as em um corpo coerente da teoria e prática.
Num período baseado na prestação de serviços de qualidade e na era
da informação, admitir os melhores profissionais é fundamental. O recrutamento e o
desenvolvimento dos ativos humanos nas empresas deixam de ser funções
secundárias e manter as coisas funcionando, e passam a ser a essência da
competitividade da empresa.
Um novo conhecimento sempre começa através de uma pessoa: um pesquisador tem um insight que conduz a uma patente; a intuição de um gerente ou a sugestão de um vendedor torna-se catalisador que conduz a
um novo produto; um operário sugere um processo inovador. (NONAKA, 1991 apud LACOMBE E HEILBORN 2003, p.497).
A parte mais difícil num processo de criação de aprendizado
organizacional é o desenvolvimento de uma cultura baseado na confiança, onde as
pessoas troquem informações e experiências, que aceitem suas responsabilidades e
constituíam sua principal fonte de poder.
26
Os principais fatores que levam ao êxito ma construção da organização que
aprende são: cultura orientada para o conhecimento; existência de uma estrutura de recursos tecnológicos de apoio; uma organização adequada; apoio da administração superior; uma ligação com aspectos econômicos e
seu valor adicionado; clareza de visão e linguagem; múltiplos canais para a transferência de conhecimento; suporte motivacional; e por fim a organização deve ser orientada para os processos de disseminação de
conhecimento. (DAVENPORT, 1998 apud LACOMBE e HEILBORN 2003, p.498).
De acordo com Drucker, (1998), apud Lacombe e Heilborn (2003), uma
organização que aprende tendem a possuir profissionais do conhecimento que são
aquelas pessoas que sabem mais sobre seu trabalho que os demais na
organização. Profissionais que são pagos para o desenvolvimento de atividades
complexas e a resolução de problemas de sua especialidade.
As empresas devem administrar bem o seu capital humano em função
da contribuição que cada um agrega aos produtos e serviços oferecidos pela
empresa e pela sua maior ou menor dificuldade de substituição.
Fleury (1997) conceitua que as definições mais comuns de uma
organização que aprende enfatizam sua capacidade de adaptação acelerada as
mudanças que ocorrem com freqüência no mundo atual.
Senge (1998) complementa Fleury (1997), quando diz que a
adaptabilidade crescente constitui apenas o primeiro passo no processo de
aprendizagem e que o desejo de aprender das pessoas vai mais adiante é criativo e
produtivo.
O ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Infelizmente, a maioria das organizações em nossa
sociedade é orientada mais para controlar do que para aprender, recompensando o desempenho das pessoas em função da obediência a padrões estabelecidos e não por seu desejo de aprender. (SENGE, 1990
apud FLEURY 1997, p. 21).
O conhecimento é extremamente importante para qualquer empresa,
sendo pequena, média ou grande, e uma forma simples de conseguir agregar o
conhecimento e mapeá-lo é utilizando comunidades de prática.
2.4 Comunidades de Prática
27
Segundo Terra (2005), Comunidades de Prática são grupos de
pessoas de uma mesma área de conhecimento que compartilham experiências para
solução de problemas, idéias e melhores práticas, visando preservar e aprimorar sua
capacitação e competência.
Estes grupos são constituídos por pessoas e/ou instituições que
possuem objetivos, interesses, preocupações ou problemas comuns e que
voluntariamente decidem disseminar e trocar suas idéias, experiências e
conhecimentos.
As Comunidades de Práticas deverão ser responsáveis por fazer o
conhecimento existente fluir através das diversas unidades organizacionais,
promovendo a integração entre as organizações e as pessoas.
Comunidades de Prática (CdP) são conhecidas e estudadas há muito tempo em um contexto mais histórico, econômico-social e antropológico. CdP no contexto da gestão é um fenômeno bem mais recente. O conceito de CdP é,
entretanto, essencial na Era do Conhecimento. O conhecimento humano não faz sentido sem o contexto de comunidades. O conhecimento humano evolui a partir do reconhecimento e validação de nossos pares nas
comunidades das quais participamos. Parte do que “sabemos” vem, ademais, da nossa aceitação do conhecimento validado por outras comunidades que respeitamos, mas das quais não fazemos parte e nem
mesmo entendemos seus mecanismos de geração e validação de conhecimento. (TERRA, 2005, p.1).
As principais fontes de conhecimento de uma empresa estão
espalhadas por toda a organização e geralmente são de conhecimento somente da
pessoa que usufrui deste conhecimento. Sendo assim, quando outra pessoa ou
grupo precisar deste conhecimento, será necessário gastar tempo e recurso para
encontrá-lo.
Empresas que estão sempre buscando soluções inovadoras na
área de Gestão do Conhecimento devem procurar a utilização de comunidades de
prática como ferramenta fundamental para todas as empresas e um passo
importante na implantação da prática de gestão de conhecimento.
O conceito de CdP foi originalmente cunhado pelo teórico organizacional Etienne Wengeri. Consistem em pessoas que estão ligadas informalmente,
assim como contextualmente, por um interesse comum no aprendizado e, principalmente, na aplicação prática. CdPs podem ser vistas também como
28
sistemas de referência: o conhecimento tem um caráter social e nossa
identidade é formada a partir das múltiplas comunidades que, ao mesmo tempo,validam o nosso conhecimento individual e se renovam com nossos inputs individuais. Neste sentido, CdPs bem desenvolvidas desenvolvem
sua própria linguagem permitindo aos seus membros uma melhor comunicação e afirmação tanto da identidade da própria CdP, como dos indivíduos que dela participam.(TERRA, 2005, p.1).
A utilização de comunidades de prática pode trazer uma série de
benefícios para as organizações que buscam a gestão do conhecimento como
ferramenta para geração de vantagem competitiva. Conforme Terra (2005) os
benefícios da utilização de Comunidades de Prática são:
A melhoria no fluxo de informações e de conhecimentos, práticas e
experiências entre pessoas do mesmo domínio de conhecimento ou função;
A preservação e o aprimoramento da capacitação e competências
dos integrantes da comunidade;
O aproveitamento do tempo de maneira mais eficiente, reduzindo o
retrabalho;
Possibilitam o mapeamento das competências pessoais para um
melhor reaproveitamento;
Permitem a descoberta de novos conhecimentos;
Promovem a manutenção e renovação do conhecimento
armazenado, mantendo-o sempre confiável;
Facilitam e aceleram o compartilhamento de melhores práticas,
lições aprendidas e qualquer outro conhecimento, rompendo as fronteiras formais da
organização.
“Comunidades de Prática” é um termo que se refere às maneiras como as
pessoas trabalham em conjunto e/ou se associam a outras naturalmente. Ele reconhece e celebra o poder das comunidades informais de colegas, sua criatividade e recursos para resolver problemas, e sua habilidade de
inventar maneiras melhores e mais fáceis de resolver seus desafios. O que mantém os membros da CdP juntos é um sentido comum de propósito e uma necessidade real de saber o que os outros membros sabem.(TERRA,
2005, p.1)
Ao vincular diversas comunidades, com diferentes sistemas de crenças
e práticas de avaliação, as empresas podem desafiar os sistemas de crença até
29
então estreitos de cada comunidade individual e garantir que o conhecimento seja
disseminado.
Terra (2005), afirma que as Cdps oferecem ambientes de
aprendizagem confiáveis e da aos envolvidos no processo de disseminação do
conhecimento, a oportunidade de entrar em contato com outros indivíduos com
interesses, projetos, desafios e motivações similares.
O Capital Social se refere ao conjunto e à qualidade das interações que
os indivíduos desenvolvem ao longo de seus contatos. A saúde global dessas trocas
tem um grande impacto no estabelecimento de um ambiente de criação e
compartilhamento de conhecimento. O Capital Social é afetado por uma série de
aspectos relacionados a estes contatos como a freqüência, conteúdo, tons e canais
de comunicação escolhidos pelos indivíduos, pelos pequenos grupos, pela
organização e seus stakeholders.
2.5 Compartilhamento do conhecimento
Segundo Tonet e Paz (2004), o compartilhamento de conhecimento no
ambiente de trabalho é uma forma de assegurar que seus colaboradores ou
empregados possam estar repassando uns aos outros o conhecimento que
possuem, e assim garantir a disseminação e posse do conhecimento de que
necessitam. O grande diferencial de competitividade de uma organização é a sua
capacidade de aperfeiçoar a reutilização do conhecimento, que na maior parte das
vezes fica restrito a indivíduos ou a algumas áreas, enquanto os demais lutam com
problemas que poderão ser solucionados com o conhecimento já dominado
internamente. Para os empregados e trabalhadores, de uma forma geral,
compartilhar conhecimento é um processo para ajudar a suprir a necessidade de
aprendizagem continuamente, imposta a cada profissional que deseja manter-se
qualificado para o trabalho que realiza.
Bartol e Srivastava (2002), apud Tonet e Paz (2004), definem
compartilhamento de conhecimento como sendo troca de informações, idéias,
sugestões e experiências organizacionalmente relevantes, do indivíduo com outros,
e afirmam que o compartilhamento de conhecimento é componente chave dos
sistemas de gestão do conhecimento.
30
Para ocorrer o compartilhado de conhecimento há necessidade de existir uma linguagem comum entre as pessoas que atuam na organização. Grande obstáculo está exatamente nesse aspecto: muitas vezes o
conhecimento a ser compartilhado envolve vocabulário inovador para os receptores, ou envolve termos que acabam sendo decodificados de forma diferente daquela pretendida pelo emissor. Sveiby (1998, p. 49) afirma que
“o significado que uma pessoa expressa nunca é o mesmo que aquele gerado na mente da pessoa que o recebe”. Pode também ocorrer que o próprio emissor tenha dificuldades em traduzir em palavras o conhecimento
que deseja compartilhar com os demais, e até mesmo que não tenha
palavras adequadas para isso. (TONET E PAZ, 2004, p.1).
Segundo Szulanski (2000), apud Tonet e Paz (2004), o compartilhamento
do conhecimento depende da capacidade de absorção do destinatário, que está
relacionada com o conhecimento e habilidades anteriores e com a motivação que
possui para buscar e aceitar conhecimentos diferentes ou novos. A falta de
motivação nesse sentido poderá levar a atitudes de procrastinação, rejeição,
sabotagem, passividade, aceitação na implementação e no uso do conhecimento
compartilhado.
Segundo Tonet e Paz (2004), um modelo de processo de
compartilhamento de conhecimento no trabalho tem como objetivo a compreensão
do que ocorre quando pessoas compartilham no trabalho conhecimentos que
possuem, e discutir elementos que integram esse processo, procurando contribuir
para melhorar a sua eficiência e resultados.
As organizações funcionam como qualquer sistema vivo, apresentando dois processos básicos: (a) importação de recursos e matérias-primas do meio ambiente, que são convertidos em produtos ou serviços, por sua vez são
exportados para consumo interno ou externo; (b) aquisição de informações, obtidas nos ambientes interno e externo, para serem usadas na solução dos problemas enfrentados e no processo de tomada de decisão, visando ao
cumprimento dos objetivos organizacionais. As necessidades e funções comunicáveis da organização são atendidas por meio de três sistemas: (a) o de comunicação operacional, que se refere às operações e tarefas que
devem ser desempenhadas na organização; (b) os sistemas reguladores da comunicação, que envolve as ordens, regras e instruções reguladoras dos processamentos que ocorrem na organização; (c) o sistema de feedback
relacionado “às condições das pessoas ou dos canais de comunicação dos quais a organização depende para o influxo de recursos ou de informação do meio ambiente” (Thayer, 1979, p. 123 apud TONET E PAZ 2004, p 2).
31
Para Tonet e Paz (2004), o modelo de processo de compartilhamento
de conhecimento, considera quatro fases: iniciação, implementação, apoio e
incorporação.
Na primeira fase do processo de compartilhamento de conhecimento;
Análise de necessidades e oportunidades, identificação criteriosa das necessidades
que evitará investimentos e esforços desnecessários na aquisição de conhecimentos
que poderá não ser útil ao indivíduo, o seu grupo de trabalho e nem para a
organização. Fase de Implementação; Nessa fase é estabelecido O planejamento
cuidadoso das ações necessárias ao compartilhamento de conhecimento poderá
contribuir para evitar problemas que possam reduzir ou impedir os seus resultados
desejados. A terceira fase do modelo; A fase de apoio do modelo de
compartilhamento de conhecimento supõe a necessidade e a existência de
oportunidades para esclarecer e retificar conhecimentos repassados que ainda
mereçam atenção, para evitar que passem a ser usado de forma ineficiente ou
inadequada. A quarta e ultima fase do modelo de compartilhamento do
conhecimento é a fase de Incorporação; Todo o conhecimento compartilhado tende
a ser incorporado à medida que o receptor ou destinatário aplica o conhecimento no
seu dia-a-dia, e principalmente quando mais pessoas começam a fazer o mesmo. A
relevância da fase de incorporação está relacionada ao esforço para remover
obstáculos ao uso do conhecimento compartilhado, e para lidar com os desafios
surgidos para a sua aplicação, o que pode depender de mudanças no trabalho
realizado pelo receptor, ou na unidade de trabalho a qual está vinculado, e até
mesmo na própria organização.
A comunicação de que a organização necessita pode ser obstruída por barreiras interpessoais, como a decorrente de atitudes conflituosas ou antagônicas, e barreiras individuais, como hábitos e ações inapropriados, ou
inaptidões para receber e compartilhar informações (Thayer, 1979). A comunicação possui quatro componentes básicos: fonte, receptor, mensagem e veículo; não é um processo linear, mas circular; tem origem na
fonte, passa pelo receptor e retorna alterada à fonte (Thompson, 1973). As atitudes da fonte para consigo, com o recebedor, com a mensagem, e para com o sistema cultural-social em que a comunicação ocorre, afetam o
processo de comunicação e o seu resultado; o mesmo ocorre em relação às atitudes do receptor para com esses elementos e para com a fonte (Berlo, 1970 apud TONET E PAZ 2004, p.2).
32
Conforme Tonet e Paz (2004), o modelo proposto considera como
elementos básicos do processo de compartilhamento do conhecimento, a fonte do
conhecimento, o seu destinatário, o conhecimento em si, que é alvo da ação de
disseminar, e o contexto em que o compartilhamento ocorre. Esses elementos se
apresentam da seguinte forma:
A Fonte do Conhecimento; Uma fonte será mais efetiva ao compartilhar
conhecimento na medida em que tiver maior domínio das habilidades inerentes ao
processo de comunicação; como, por exemplo, o domínio de vocabulário adequado
para exprimir conhecimento explícito, e de metáforas e imagens para transmitir
conhecimento tácito. O fato de julgar-se competente e valorizada pelo conhecimento
que possui pode ajudar a fonte a ser mais efetiva, ao compartilhar conhecimento, da
mesma forma que o julgamento inverso poderá dificultar o compartilhamento.
O Destinatário do Conhecimento; Da mesma forma que a fonte, também o
destinatário poderá ser descrito por meio de habilidades comunicadoras, atitudes
frente a si, ao conhecimento que recebe, à fonte que o transmite, e ao contexto em
que está posicionado e a forma como isso ocorre. Se possuir habilidades para ouvir
e refletir sobre o que lhe passam, ou para elaborar perguntas que permitam
esclarecer informações recebidas e direcionar a sua aplicabilidade; se acreditar ser
capaz de aprender e usar bem o novo conhecimento; vê-se o conhecimento a ser
apreendido como importante para si e para o seu trabalho; percebe-se a fonte do
conhecimento como capaz e confiável; e se partilha os valores e crenças do
contexto organizacional ao qual pertence, certamente terá maior facilidade em
incorporar o novo conhecimento.
O Conhecimento a ser Compartilhado; O conhecimento a ser
compartilhado corresponde no processo de comunicação, à mensagem, e como ela
deve possuir três características básicas: compreensibilidade, validade, utilidade
(Thayer, 1979). Validade e utilidade estão relacionadas à aplicação do
conhecimento, ao quanto e ao como o conhecimento compartilhado poderá atender
às demandas ou necessidades que deram origem ao compartilhamento. A
compreensibilidade está relacionada tanto ao conhecimento que é compartilhado,
quanto ao processo usado para o seu compartilhamento.
O Contexto em que o Conhecimento é Compartilhado; Entre as muitas
estratégias que poderão gerar um contexto propício ao compartilhamento de
conhecimento, está a construção de relacionamentos cooperativos e de confiança
33
mútua; a confiança que surge da coerência entre os valores que são exigidos e a
sua vivência no cotidiano da organização, que também surge da coerência entre
discurso e prática; as organizações que fomentam a confiança costumam ouvir e
valorizar as idéias e praticar o tratamento igualitário e justo; está também o
estabelecimento de um clima misto de consenso e questionamento contínuo,
construído por meio de treinamentos, discussões, leituras, trabalhos em equipe e
rodízio de funções e papéis; a disponibilização de espaços e tempo para o
compartilhamento de conhecimento; a realização de reuniões freqüentes e rápidas;
o abandono do olhar acostumado; o estímulo ao questionamento e o apoio ao fazer
diferente; a incorporação na linguagem cotidiana, de ditados ou estimuladores de
mudança, tais como: “... e por que não?...”, ou então, “...se funcionou, está na hora
de melhorar...”, ou ainda, “...manda quem pode, faz diferente quem sabe...”.
Para Tonet e Paz (2004), São essas razões que justificam
investimentos na criação de oportunidades, para que as pessoas relatem, umas para
as outras, as soluções que encontram para os problemas que enfrentam no trabalho
cotidiano.
As organizações devem ocupar-se com o compartilhamento de
conhecimento, seja ele explícito ou tácito; para isso devem investir na criação de
ambientes favoráveis e a livre circulação do conhecimento; ambientes propícios para
que os indivíduos se encontrem e conversem com freqüência, se habituem a falar e
a ouvir, a agir como fonte e como receptores de conhecimento.
2.6 Ferramentas de Disseminação do Conhecimento
De Acordo com Carvalho (2006), as mudanças requisitadas pela
sociedade obrigam as organizações a criarem mecanismos para que suas respostas
sejam aquelas que contribuam para a melhoria da qualidade de vida, em
atendimento à missão para qual foram criadas. Um dos mecanismos utilizados,
devido à complexidade organizacional, é a gestão por intermédio do aprendizado
organizacional, que objetiva, a disseminação do conhecimento conseqüente das
realizações técnicas-científicas, administrativas e organizacionais.
Para o entendimento das estratégias organizacionais têm-se as
ferramentas de disseminação do conhecimento descritas abaixo;
34
FERRAMENTAS UTILIZADAS: E-mail 84,2%, 64,2%Internet, Debates
46,3%, Listas de discussões 29,0%, Chats programados 22,5%,Mensagens
instantâneas 18,8%, Multiplicadores de conhecimento, 4%, Outras 14,5%.
Na visão de Antonelli e Quéré (2004, p. 17) apud Carvalho (2006), os
novos conhecimentos são necessários para inovar, tendo em vista que a gestão do
conhecimento organizacional deve permitir a produção de produtos e serviços
competitivos e a qualidade do atendimento prestado aos seus clientes.
2.7 Atendimento ao Cliente
É fundamental para as organizações compreender que o atendimento ao
cliente deve ser uma prática empresarial adotada pelas empresas que desejam
centralizar seu foco no cliente. Para isso um atendimento de qualidade a fim de
satisfazê-los e fidelizar-los, não consiste apenas em tratá-lo bem ou com cortesia,
mais do que isso significa acrescentar benefícios a produtos e serviços ofertados,
objetivando superar suas expectativas.
Dentre as varias exigências, a coleta de informações e reclamações, desempenho de novos produtos e serviços podem ser atendidos por meio de um eficiente serviço de atendimento ao cliente e o desenvolvimento de
um bom trabalho nessa área representa vantagem para as empresas que se preocupam na qualidade do serviço prestado ao cliente. (ZULZKE, 1997, p. 86).
A qualidade do atendimento pela empresa levará à satisfação e a
fidelização do cliente, o que significara aumento da produtividade gerando mais
negócios para a empresa.
Algumas empresas precisam entender que a satisfação dos seus
clientes externos depende antes da satisfação dos clientes internos. Poucas são as
que têm interesse em ouvir os seus clientes internos, em conhecer suas
expectativas profissionais e pessoais, suas reclamações com relação ao salário; ao
trabalho que realizam; à integração entre os diferentes setores da empresa; à
supervisão que recebem de seus superiores imediatos e mediatos; à comunicação
existente na empresa; à sua estabilidade; às suas possibilidades de progresso
profissional; à disciplina; aos benefícios; às suas condições de segurança e higiene;
35
entre outras necessidades. Além de ouvir os seus funcionários sobre o que pensam
em relação a essas variáveis internas, as empresas deveriam também conhecer a
realidade familiar, social e econômica, em que os mesmos vivem. Só assim poderão
encontrar fatores do clima organizacional que justificam a qualidade do atendimento
do serviço prestado ao cliente externo.
As empresas estão vivenciando a era da informação em tempo real, que consiste em disponibilizar para os clientes a qualidade dos serviços
oferecidos, objetivando o suprimento de suas necessidades o mais rápido possível. O atendimento ao cliente torna-se elemento essencial, para melhorar o relacionamento e gerenciar as informações é necessária à
aquisição de tecnologias que agilizem o processamento dos dados e aperfeiçoem as atividades. Para conhecer e compreender os clientes as organizações devem estabelecer mudanças que definam o seu
posicionamento e agreguem valores diferenciados a seus produtos e serviços. (Bretzke 2000 apud OLIVEIRA 2003).
O atendimento ao cliente, vem se tornando cada vez mais
caracterizado para a prestação dos serviços, as organizações qualificam seus
profissionais com o intuito de atender aos clientes com mais agilidade e aprimorar-se
em relação aos avanços tecnológicos. Ao estabelecer contato com o cliente, o
atendente passa a representar a empresa e as suas atitudes serão avaliadas pelo
ouvinte, tornando-se primordial, durante o contato o estabelecimento da confiança
para o cliente.
Numa empresa que presta serviços de atendimento aos clientes a
qualidade do serviço prestado é fundamental, porém conforme alguns autores
fatores de qualidade do serviço são os atributos desse serviço sobre os quais os
clientes podem ter expectativas e que precisam ser atendidas com algum nível de
especificação.
Entretanto Johnston (2002) cita 18 fatores que determinam a qualidade
do serviço prestado e a satisfação dos clientes que são eles: Acessibilidade ao
serviço, disponibilidade, atenção, assistência, cuidado, atratividade, comodidade,
comprometimento, comunicação, competência, cortesia, flexibilidade, cordialidade,
funcionalidade, integridade, confiabilidade, responsabilidade e segurança.
O divergindo do pensamento de Johnston (2002), alguns autores citam
o conhecimento como o fator principal para a qualidade do serviço prestado, pois o
conhecimento alinhado aos demais fatores contribui para satisfação dos clientes
com o atendimento prestado.
36
Para empresa de prestação de serviços, a qualidade do atendimento é peça
importante para um relacionamento duradouro com o cliente, porém é extremamente
necessário que os funcionários possuam pleno conhecimento dos produtos e
serviços oferecidos pela empresa.
É necessário se estabelecer um canal de comunicação direto entre cliente e empresa, através do qual o primeiro é regularmente ouvido, com muita
atenção, e suas críticas e sugestões transformadas em especificações de melhores produtos e serviços. Esta filosofia, que prioriza as necessidades e interesses do cliente, não os da própria empresa, leva ironicamente a um
aumento do volume de negócios em função da fidelidade do cliente. Além disso, estudos demonstram que, para a maioria das pessoas, a qualidade do serviço é mais importante do que seu preço, concluindo-se que os
consumidores estão dispostos a pagar mais por serviços de qualidade. (ABDALLA, 2006 apud OLIVEIRA 2003, p.1).
Com o crescente avanço da tecnologia empresas que buscam garantir
vantagem competitiva devem acompanhar esse avanço e adaptar-se rápido as
mudanças que ocorrem no mercado cada vez mais globalizado.
A transformação do parque tecnológico das empresas é algo
indispensável nos dias atuais para que elas possam se manter no mercado. É
perceptível por todos o considerável aumento de investimentos tecnológicos ligados
ao setor de serviços de atendimento ao cliente. Muitas empresas estão investindo
em softwares que além de controlar o atendimento e armazenar todos os
procedimentos do processo de atendimento, também auxiliem na visão estratégica
da organização.
A padronização do atendimento é uma forma de se estabelecer rotinas
baseadas em um modelo padrão de qualidade, nas quais os atendentes deverão
sempre seguir, o chamado script. Essa padronização deverá ser monitorada
constantemente, devido às mudanças, enfrentada no ambiente interno e externo da
empresa. Os procedimentos devem ser estruturados especificando o processo inicial
do atendimento (o contato com o cliente) até a resolução do problema, esse
procedimento deve ser baseado em contatos de sucesso e qualidade, garantindo
assim a continuidade da perfeição.
37
3 ESTUDO DE CASO: O PAPEL DA DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO TÁCITO NO ATENDIMENTO AO CLIENTE DA
EMPRESA TELEDESK.
Este capítulo apresentará informações relativas à empresa Teledesk
Tecnologia de Sistemas, telemarketing e suporte de SI, referentes ao setor em
estudo e os procedimentos através dos quais foram obtidos os dados para análise
dos resultados desta pesquisa.
3.1 CARACTERIZAÇÂO DA TELEDESK
A Teledesk1 é uma empresa paulista de médio porte, com sede em
Salvador localizada na Avenida Tancredo Neves, Ed Suarez Trade 25º andar, Tendo
sua filial em São Paulo, está a mais de dez anos no mercado e que atua no ramo de
tecnologia da informação, telemarketing e suporte de SI.
Segundo a gerente de comunicação da empresa, a Teledesk possui um
quadro de cerca de 450 funcionários, sendo 400 analista de telemarketing,
selecionados e treinados para desenvolvimento de suas atividades e a prestação de
um serviço qualificado para os clientes. Hoje seus principais clientes são o Banco
Real e o Banco Sudameris.
De acordo com a gerente de comunicação a Teledesk é líder e pioneira em
serviços globais de terceirização busca maximinizar os resultados dos seus clientes através do melhor modelo de serviços de terceirização da indústria, com custo competitivo e alto valor agregado. Construída em uma base de
excelência de entrega, conhecimento de indústria, infra-estrutura técnica de qualidade mundial e comprometimento com seu pessoal.
As soluções dos clientes são alinhadas com suas reais necessidades.
Pela aproximação da empresa com seus clientes eles recebem a melhor idéia em
soluções, combinadas com o melhor em tecnologia de provedores de hardware e
software.
1 Nome Fictício
38
Ainda segundo a gerente de comunicação, a Teledesk é posicionada para suportar o CIO (Cheef Information Officer), Com foco em outsourcing e
atuais negócios que buscam exclusivamente soluções ágeis. A Teledesk tem unificado seus negócios em TI (tecnologia da informação) global, e já entregaram o best-in-class mainframe, data center, helpdesk e desktop
services, manutenção de aplicações e desenvolvimento, e processos de outsourcing em incrementação de negócios e transformação de serviços.
Os profissionais de TI da Teledesk administram mais de 1 milhão de
serviços de aplicações e mais de 2.5 bilhões de linhas de código. Com líder global
em serviços de desktop suporta mais de 3.3 milhões mundialmente, além de
também administrar aproximadamente 50.000 servidores e provedores web hosting
para 900 clientes.
A Teledesk reúne comprovada experiência, amplo conhecimento na
indústria, a melhor tecnologia e inovação para permitir aos seus clientes alcançarem
o máximo lucro em seus investimentos em TI.
O papel do help desk como um processo automático particular (uma
tecnologia) da gestão do conhecimento, no interior de uma organização, fica deste modo evidenciado. Ambas lidam com processos envolvendo conhecimento; ambas requerem a criação de bases de conhecimento nas
organizações; ambas se dedicam à inteligência e à aprendizagem das organizações; e, finalmente, ambas estão totalmente a serviço da moderna economia baseada em conhecimento (COELHO, 2006, p. 4 apud SILVA
2006 p.22).
Segundo Silva (2006), os sistemas de helpdesk podem fornecer relatórios
de produtividade por analista, tempo médio de atendimento, qualidade das
informações passadas para os clientes, etc. Essas informações poderão ser
aproveitadas para tomadas de decisões e o desenvolvimento de novas técnicas de
melhoria continua do atendimento.
A Tecnologia de Sistemas denominada helpdesk tem como objetivo
principal auxiliar, de alguma forma, os atendimentos realizados pelos analistas, e de
forma organizada, armazenar todas as informações nas quais os solicitantes e
atendentes trocaram ao desenrolar no atendimento para que possam ser
reaproveitadas futuramente por outras solicitações similares.
39
No dias atuais ao sistema helpdesk vem se transformando em uma
ferramenta facilitadora no processo de disseminação do conhecimento nas
empresas de atendimento e call center. Refletido na qualidade do serviço prestado e
que se traduz em aumento da produtividade e gerando vantagem competitiva.
3.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Com o objetivo de obter uma percepção da hipótese inicial da
pesquisa, foi realizada uma entrevista no dia 12 de novembro de 2007, com uma
amostra de 10 analistas da empresa Exemplo na sede da empresa.
Através dos questionários aplicados aos analistas da Teledesk
Tecnologia, sobre o papel da disseminação do conhecimento tácito, foram obtidos
os seguintes resultados:
Gráfico 01: Classificação do Conhecimento.
Fonte: Pesquisa de Campo Novembro / 2007
Dentre todos os analistas que participaram da pesquisa, 50% classificam
seu nível de conhecimento em relação ao serviço prestado como Muito bom, 25%
Ótimo e outros 25% dos entrevistados consideram seu nível de conhecimento Bom.
Percebe-se então que é o nível de conhecimento do produto corresponde às
expectativas em relação ao processo de aprendizado organizacional.
0
1
2
3
4
5
1
CLASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO
ÓTIMO
MUITO BOM
BOM
REGULAR
40
0
1
2
3
4
1
CLASSIFICAÇÃO DA QUALIDADE NO
ATENDIMENTO
ÓTIMO
MUITO BOM
BOM
REGULAR
Gráfico 02: Classificação da qualidade no atendimento.
Fonte: Pesquisa de Campo Novembro / 2007
Quanto ao nível da qualidade no atendimento prestado aos clientes, 40%
dos entrevistados consideraram como Ótimo, outra parcela de 40% Muito bom e
apenas 20% responderam que o nível de qualidade no atendimento é Bom.
Gráfico 03: Consulta aos colegas de trabalho.
Fonte: Pesquisa de Campo Novembro / 2007.
Quanto a consultar os colegas para tirar duvidas no atendimento 50% dos
analistas entrevistados responderam que costumam tirar duvidas com os colegas
com pouca freqüência, 30% com uma freqüência mediana e 20% dos entrevistados
0
1
2
3
4
1
CONSULTA AOS COLEGAS DE
TRABALHO
FRENQUENTE
COM
FREQUENCIA
MEDIANA
COM POUCA
FREQUENCIA
NUNCA
41
responderam que freqüentemente tiram duvidas com colegas na hora do
atendimento. Isto só mostra que a disseminação do conhecimento acontece com
pouca freqüência entre os colegas no momento do atendimento.
Gráfico 04: Troca experiências e conhecimento com colegas de trabalho.
Fonte: Pesquisa de Campo Novembro / 2007
Quando se trata da troca de experiência e conhecimento para se
desenvolver aprendizagem no ambiente organizacional 60% dos entrevistados
afirmam trocar freqüentemente experiências e conhecimento com seus colegas,
20% admitem que trocam conhecimento e experiência com uma freqüência mediana
e os outros 20% disseminam conhecimento e experiências com pouca freqüência.
Com essa conclusão entendemos que o existe a disseminação do conhecimento na
organização, mas ele é pouco utilizado na hora do atendimento ao cliente.
0
1
2
3
4
5
6
1
CLASSIFICAÇÃO DO TRABALHO EM
EQUIPE
FUNDAMENTAL
MUITO
IMPORTANTE
IMPORTANTE
POUCO
IMPORTANTE
DESNECESSÁRI
O
0
1
2
3
4
5
1
TROCA DE EXPERIÊNCIA E
CONHECIMENTO COM COLEGAS DE
TRABALHO
FRENQUÊN CIA
COM FREQUENCIA MEDIANA
COM POUCA FREQUENCIA
NUNCA
42
Gráfico 05: Classificação do trabalho em equipe.
Fonte: Pesquisa de Campo Novembro / 2007
Quanto à classificação do trabalho em equipe para a atividade call center,
50% acham que o trabalho em equipe é fundamental para o atendimento, 30%
responderam que o trabalho em equipe é muito importante, 10% acham ser
importante e os outros 10% acreditam que o trabalho em equipe possui pouca
importância à atividade realizada.
Gráfico 06: Avaliação da supervisão no processo de atendimento.
Fonte: Pesquisa de Campo Novembro / 2007
Quanto à participação da supervisão no processo de aprendizado
organizacional, 40% dos entrevistados acham Muito boa, 30% diz ser Regular,
porém 20% acha ótima a participação da supervisão no processo de aprendizado
organizacional, e outros 10% acham Bom.
0
1
2
3
4
5
1
AVALIAÇÃO DA SUPERVISÃO NO
PROCESSO DE ATENDIMENTO
ÓTIMO
MUITO BOM
BOM
REGULAR
43
Gráfico 07: Transmissão do conhecimento pela organização.
Fonte: Pesquisa de Campo Novembro / 2007 Em relação à transmissão do conhecimento surgiram divergências de
opiniões, 60% dizem que o conhecimento é transmitido apenas através de
treinamentos realizados dentro da empresa, 20% relata que o conhecimento é
transmitido através de treinamentos, reuniões periódicas e orientações com o
supervisor e os outros 20% dizem ser somente através de treinamentos e
orientações com o supervisor.
Gráfico 08: Importante para adquirir conhecimento para um bom atendimento.
Fonte: Pesquisa de Campo Novembro / 2007
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
IMPORTANTE PARA ADQUIRIR CONHECIMENTO PARA UM BOM
ATENDIMENTO
TREINAMENTO
REUNIÕES PERIÓDICAS ORIENTAÇÃO DA SUPERVISÃO CONVERSAS INFORMAIS CURSOS
MANUAIS
SCRIPTS
OUTROS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
1
TRANSMISSÃO DO CONHECIMENTO PELA ORGANIZAÇÃO
TREINAMENTO
REUNIÕES PERIÓDICAS ORIENTAÇÃO DA SUPERVISÃO CONVERSAS INFORMAIS CURSOS
MANUAIS
SCRIPTS
OUTROS
44
Já em relação às formas consideradas mais eficientes para adquirir conhecimento
para a boa qualidade do atendimento, 40% dos entrevistados responderam que o
treinamento é a forma mais eficiente de se adquirir conhecimento, 20% dizem que o
treinamento alinhado a reuniões periódicas é a forma mais eficiente, outros 20%
discordam e dizem que o treinamento e orientações com a supervisão podem ser
mais eficiente, 10% acreditam que o treinamento mais reuniões periódicas mais
orientações com a supervisão torna a aprendizagem mais eficiente, porém 10%
acreditam que todas e formas citadas e outras mais que venha acrescentar como
cursos, reciclagem entre outros.
0
1
2
3
4
5
1
NÃO CUMPRIMENTO DO SCRIPT
PRESTANDO UM BOM ATENDIMENTO
FREQUENTEMEN
TE
COM
FREQUENCIA
MEDIANA
COM POUCA
FREQUENCIA
NUNCA
Gráfico 09: Não cumprimento do script prestando um bom atendimento.
Fonte: Pesquisa de Campo Novembro / 2007
Quanto a prestarem um atendimento de qualidade, 50% dos analistas
afirmam sair do script com uma freqüência mediana, outros 40% com pouca
freqüência saem do script para prestarem um atendimento de qualidade e apenas
10% dos analistas dizem sair do script freqüentemente para prestar um atendimento
de qualidade.
No que se refere às questões abertas, passaremos agora a analisar as
respostas dos entrevistados.
Quanto às habilidades que os analistas devem ter para prestarem um
atendimento de qualidade:
Pró-atividade, empatia, cordialidade, paciência e a principal e mais citada
conhecimento do produto que está sendo ofertado.
45
Quantos às dificuldades encontradas no atendimento:
Falta de informação e compreensão por parte dos clientes, inoperância
momentaneamente do sistema dificultando a conclusão do atendimento, falta de um maior conhecimento do produto ofertado.
Quanto às medidas adotadas para superar as dificuldades, foram citadas
somente sugestões para implantação de um novo sistema de informações e um
serviço de suporte imediato.
Quantos aos pontos negativos apresentados pelos entrevistados foram os
mesmos citados acima na questão que trata das dificuldades no atendimento. E os
pontos positivos citados com relevância foram à aprendizagem organizacional e a
busca da melhoria continua para a empresa.
Sugestões citadas pela maioria absoluta dos entrevistados foram um
ambiente propicio a disseminação e o compartilhamento do conhecimento.
Os Analistas da Teledesk que participaram da pesquisa e responderam os
questionários, todos de forma objetiva, ficaram muito satisfeitos com o projeto e
acreditam que este tipo de estudo vem como uma de feedback para a empresa, com
intuito de trazer benefícios e melhorias no processo de disseminação do
conhecimento.
46
4 CONCLUSÃO
Analisando o objetivo geral deste trabalho cientifico quanto aos impactos
causados no processo de disseminação do conhecimento e os resultados da obtidos
na pesquisa de campo, podemos concluir que a disseminação do conhecimento
tácito nas organizações é peça fundamental para o desenvolvimento das atividades
realizada e essencial para a prestação de um serviço de qualidade para empresas
de atendimento ao cliente. Constatamos com está com está pesquisa que o
aprendizado organizacional é composto pela interação continua e ativa entre o
conhecimento tácito e o explicito que um depende do outro. Ficou constatada
também a necessidade que as empresas possuem em disseminar, transferir e
transformar conhecimento tácito em vantagem competitiva. Dessa forma, podemos
confirmar a hipótese inicial deste estudo, que “a disseminação do conhecimento
ocorre na Teledesk, mas existem dificuldades na transferência do conhecimento
tácito por parte dos analistas”. O conhecimento tácito é aquele que o individuo
adquire através da troca de informações, acúmulo de experiências, conhecimento
especializado, bem como, o conjunto de competências e aprendizados dentro de
uma organização. De acordo com os objetivos específicos desta pesquisa, podemos
verificar que:
A eficácia da disseminação do conhecimento na empresa Teledesk
proporciona melhorias na qualidade do atendimento, gerando benefícios aos
analistas. Porém para isso é necessário que os meios de disseminação desse
conhecimento sejam passados de forma facilitadora.
Ao analisarmos o desenvolvimento do aprendizado organizacional dos
analistas da Teledesk, percebe-se que existe o interesse em compartilhar
conhecimento. Porém alguns analistas não conseguem colocar em pratica na hora
do atendimento.
Verificamos que os meios de disseminação do conhecimento tácito e do
conhecimento explícitos não são suficientes para sanar as dificuldades encontradas
pelos analistas da Teledesk no atendimento.
Contudo podemos confirmam o pensamento de alguns teóricos que
afirmam que para ser eficaz a gestão do conhecimento depende de contextos
adequados para o desenvolvimento do conhecimento e que pode ser organizado em
três dimensões: Ambientes e relações, estrutura e políticas e ações gerencias.
47
Apenas a informação não é suficiente para o processo de disseminação do
conhecimento é importante que para adquirir esse conhecimento à informação
precisa ser assimilada.
Conforme Wiig, (2000) apud Ramalho (2006), A prática da gestão do
conhecimento deve levar em consideração os benefícios que os indivíduos
envolvidos receberão, devido ao foco do conhecimento estar nos indivíduos e não
no sistema de processos de trabalho ou em ferramentas dentro das organizações.
É importante que os analistas da Teledesk sintam-se estimulados a
participarem do processo interno de transformação de informações em
conhecimento, é preciso que eles encontrem um significado nessa aprendizagem.
É também importante ressaltar que o trabalho em equipe representa
papel fundamental no processo de disseminação do conhecimento para empresas
de atendimento, pois proporcionam um contexto participativo, em que os indivíduos
interagem uns com os outros num dialogo constante e crescente de aprendizagem
organizacional.
O conhecimento deve disseminado e compartilhado de forma continua por
toda organização. Assim, para que haja uma maior percepção do conhecimento
tácito é preciso que sejam aplicadas as técnicas aqui estudadas sobre o
conhecimento e sua disseminação em uma organização.
Este estudo tem intuito de contribuir para o desenvolvimento de processos
de disseminação do conhecimento para organizações que buscam o aprendizado
constante, servindo de modelo para que cada vez mais as empresas estejam
conscientes que o principal gerador de vantagem competitiva é o aprendizado
organizacional e seu ativo mais importante são as pessoas.
48
REFERÊNCIAS
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Paulo: Saraiva, 2003.
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TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: O grande desafio
empresarial, 1ª Ed. São Paulo: Negócio, 2005.
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