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1A execuo da estratgia a chave

INTRODUO

Vinte anos atrs, eu estava trabalhando com o Grupo de Efi ccia Organizacio-nal, na nova diviso de Produtos ao Consumidor da AT&T, criada depois da dissoluo e da reorganizao da empresa em 1984, cumprindo uma deciso judicial. Lembro-me de um dia em particular que me deixou bastante impressio-nado e do qual me lembraria por muito tempo.

Estava conversando com Randy Tobias, o chefe da diviso. Conhecera Randy en-quanto prestava alguns servios para a Illinois Bell, e agora conversvamos so-bre os problemas e desafi os estratgicos da diviso em que ele trabalhava. Mais tarde, Randy passou a trabalhar no escritrio do presidente na AT&T e depois se tornou um CEO* bem-sucedido na Eli-Lilly, mas seus comentrios naquele dia, muitos anos atrs, foram os que mais me tocaram.1

Eu estava diante de um novo impulso empresarial que atingia diretamente a arena competitiva. A concorrncia era algo novo na AT&T naquela poca. No existia estratgia competitiva para a empresa, e Tobias estava trabalhando para criar esse fugaz plano original. Seu foco encontrava-se nos produtos, nos con-correntes, nos pontos fortes do setor e na forma de posicionar a nova diviso no mercado. Ele lidava com as expectativas e demandas da empresa medida que forjava um plano empresarial e ajudava a posicion-lo no portflio da AT&T. Tobias criou um plano estratgico onde anteriormente no havia nenhum, uma tarefa herclea muito bem realizada na poca.

* N. de T.: Chief Executive Offi cer. Embora no exista uma paridade clara e regular entre a hierarquia das empresas brasileiras e norte-americanas, o CEO equivaleria, em geral, no Brasil, ao diretor-geral, diretor-superintendente ou executivo-chefe. Por ser um termo muito utilizado nas empresas brasileiras, optou-se por mant-lo no original.

22 FAZENDO A ESTRATGIA FUNCIONAR

Lembro-me, naquele dia, de ter perguntado a Randy qual era o maior desafi o es-tratgico que a empresa estava enfrentando. Esperava que a resposta teria a ver com o problema da formulao estratgica ou com alguma ameaa competitiva pela qual passava a diviso. Sua resposta me surpreendeu.

Tobias afi rmou que a formulao estratgica, embora constitusse um desafi o extremo e se mostrasse muito difcil, no era o que lhe causava mais dores de cabea. No era o planejamento que lhe preocupava. Era algo ainda maior e mais problemtico.

Era a execuo da estratgia que estava tomando o seu tempo, mais do que qualquer outra coisa. Fazer o plano funcionar seria um desafi o ainda maior do que criar o plano. A execuo era a chave para o sucesso competitivo, mas exi-giria trabalho.

Naturalmente, busquei mais explicaes e esclarecimentos sobre o assunto. No consigo me lembrar de todas as questes levantadas em resposta s muitas pergun-tas que fi z, mas vou apresentar alguns dos desafi os de execuo que ele levantou naquele dia, referindo-se sua prpria organizao. Ele mencionou o seguinte:

A cultura da organizao e como ela no era apropriada para os desafi os do futuro.

Incentivos e como as pessoas eram recompensadas pelos muitos anos de tra-balho ou por fi carem velhas, e no pelo desempenho ou pela realizao competitiva.

A necessidade de superar problemas com os tradicionais silos funcionais na estrutura da organizao.

Os desafi os inerentes ao gerenciamento das mudanas medida que a divi-so adotava as novas condies competitivas.

Esta era a primeira estruturao dos problemas relacionados execuo de que eu tinha ouvido falar, e a mensagem permaneceu comigo ao longo dos anos. Ficou claro para mim naquele dia que:

A EXECUO A CHAVE PARA O SUCESSO

Tambm me impressionou muito naqueles primeiros dias na AT&T o fato de que, embora a execuo seja a chave para o sucesso, no uma tarefa fcil. Ali estava uma empresa com uma cultura e uma estrutura impregnadas, uma maneira estabelecida de fazer as coisas. Para a empresa se adaptar ao seu novo ambiente competitivo, seriam necessrias grandes mudanas, e fazer essas mu-

CAPTULO 1 A EXECUO DA ESTRATGIA A CHAVE 23

danas no seria como roubar doce de criana. Era bvio que desenvolver uma estratgia competitiva no seria fcil, mas os enormes desafi os que a empresa enfrentava deixaram claro para mim desde o incio que:

Fazer a estratgia funcionar mais difcil do que criar a estratgia

A execuo essencial para o sucesso. Ela representa um processo disciplinado ou um conjunto lgico de atividades conectadas que permite que uma organi-zao utilize uma estratgia e a faa funcionar. Sem uma abordagem cuidadosa e planejada para a execuo, as metas estratgicas no podem ser obtidas. De-senvolver uma abordagem lgica como essa, no entanto, representa um desafi o formidvel para a gerncia.

Mesmo com o desenvolvimento mais cuidadoso de um plano de execuo no n-vel corporativo, no possvel garantir o sucesso da execuo. Os planos estra-tgicos e de execuo de Randy Tobias para a diviso de Produtos ao Consumi-dor foram muito bem idealizados e, ainda assim, os problemas atormentavam o progresso da diviso. O motivo? O problema estava em toda a empresa. A AT&T estava prestes a passar por uma grande metamorfose para a qual no estava preparada, e que talvez no fosse funcionar. Os planos de execuo no nvel cor-porativo iro a pique ou no daro certo se no receberem suporte corporativo. Na poca, a AT&T era um lento elefante branco que se recusava veementemente a mudanas. Planos lgicos e bem preparados no nvel empresarial dos Produtos ao Consumidor eram atravancados por uma cultura corporativa defi ciente. As idias e aes de execuo potencialmente efi cientes de Tobias eram difi culta-das pela inrcia e pela incompetncia corporativas.

Embora a execuo seja essencial para o sucesso estratgico, fazer a estratgia fun-cionar constitui um formidvel desafi o. Uma srie de fatores habituais, incluindo polticas, inrcia e resistncia a mudanas, pode difi cultar o sucesso da execuo.

Avanando at o presente, acabei de trabalhar durante algumas semanas com administradores da Deutsche Post, da Aventis Pharmaceutical e da Microsoft, e conversamos muito sobre os problemas da execuo. Tambm participei re-centemente de um programa executivo da Wharton sobre gesto estratgica e questionei alguns participantes sobre o tema.

O principal ponto de discusso que sempre trespassava todas as conversas era a importncia e a difi culdade de pr em prtica uma estratgia. Duas dcadas depois da minha conversa com Randy Tobias, os administradores ainda esto enfatizando que a execuo a chave para o sucesso. Eles argumentam que fazer a estratgia funcionar importante e mais difcil do que criar a estratgia.


Os planos ainda fracassam ou se degeneram em seu incio por causa de uma execuo defi ciente.

O aspecto que mais chama a ateno nisso tudo que os administradores apa-rentemente ainda no sabem muita coisa sobre a execuo da estratgia. A exe-cuo ainda vista como um grande problema e desafi o.

A bibliografi a sobre administrao tem se focado, ao longo dos anos, principal-mente na organizao das novas idias sobre planejamento e formulao estra-tgica. Com certeza, o planejamento importante. E, com mais certeza ainda, as pessoas esto acordando para o desafi o e comeando a levar a execuo a srio.

Ainda assim, bvio que a execuo da estratgia nem de perto se mostra de forma to clara e compreensvel quanto a formulao da estratgia. Sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realizao, sobre a criao da es-tratgia do que sobre o seu funcionamento real.

Ser que a execuo vale realmente o esforo? A execuo ou a implementao so realmente pontos essenciais para o sucesso estratgico?

Vamos considerar um estudo amplo e relativamente recente do que contribui para o sucesso da empresa.2 Nesse estudo, realizado com 160 empresas ao longo de um perodo de cinco anos, o sucesso estava intimamente relacionado, entre outras coisas, capacidade de pr as idias em prtica de forma impecvel. Fatores como cultura, estrutura organizacional e aspectos da execuo operacio-nal eram essenciais para o sucesso da empresa, o qual era avaliado pelo retorno total aos acionistas. Outros trabalhos recentes aumentaram o apoio s constata-es a que este estudo chegou, de que a execuo importante para o sucesso estratgico, mesmo que sua abordagem e sua anlise sejam menos rigorosas e completas.3 Dessa forma, tais trabalhos, no geral, fornecem sustentao viso que defendo h anos:

Uma execuo vigorosa essencial o foco na realizao da estratgia rende grandes dividendos

A despeito de sua importncia, muitas organizaes freqentemente relegam a execuo ao segundo plano. Existem ainda incontveis casos de bons planos que fracassaram devido a esforos insatisfatrios de execuo. Isso gera algumas questes importantes.

Se a execuo essencial para o sucesso, por que um nmero maior de organi-zaes no desenvolve uma abordagem disciplinada em relao a ela? Por que as empresas no dedicam mais tempo desenvolvendo e aperfeioando processos que as ajudem a obter resultados estratgicos importantes? Por que muitas em-


presas no conseguem executar ou implementar bem as estratgias e colher os frutos desses esforos?

Novamente, a resposta simples que se d a essas perguntas que a execuo extremamente difcil. H obstculos ou difi culdades formidveis que se atraves-sam no processo de execuo e comprometem seriamente a implementao da estratgia. A estrada que leva a uma execuo bem-sucedida cheia de obstcu-los que devem ser negociados para que o processo seja bem-sucedido. Esta era a mensagem vinte anos atrs, e ainda se aplica atualmente.

Vamos identifi car alguns dos problemas ou difi culdades que afetam a implemen-tao. Vamos, ento, nos concentrar em enfrentar os obstculos e resolver os problemas nos prximos captulos deste livro.

Os administradores so treinados para planejar, no para executar

Um problema bsico que se v atualmente que os administradores sabem mais sobre formulao do que sobre implementao da estratgia. Eles so treinados para planejar, e no para executar planos.

Na maioria dos programas de MBA que analisei, os estudantes aprendem mui-tas coisas sobre formulao da estratgia e planejamento funcional. Em geral, as principais disciplinas tm o foco na estratgia competitiva, na estratgia de marketing, na estratgia fi nanceira e assim por diante. Quantas so as disciplinas na maioria dos programas que tratam exclusivamente da execuo ou da imple-mentao? Normalmente, nenhuma. Com certeza a execuo abordada em duas ou trs disciplinas, mas no de uma forma dedicada, elaborada e focalizada. A nfase dada claramente ao trabalho conceitual, em especial ao planejamento, e no prtica. Na Wharton, h pelo menos uma disciplina opcional sobre imple-mentao da estratgia, mas isso no algo comum nos tantos outros programas de MBA nos EUA. Mesmo que as coisas estejam comeando a mudar, a nfase ainda se encontra diretamente no planejamento, e no na execuo.

Somado falta de treinamento da execuo est o fato de que a estratgia e o pla-nejamento na maioria das escolas de administrao so ensinados em silos, por departamentos ou disciplinas, e a execuo sofre ainda mais. A viso de que a es-tratgia de marketing, a estratgia fi nanceira, a estratgia de RH, etc. constituem a nica abordagem certa nociva viso integradora que a execuo exige.

Parece, portanto, que a maioria dos programas de MBA (de graduao tambm, nesse respeito) marcada por uma nfase no desenvolvimento de estratgias, e no em sua execuo. Os melhores graduados so bem versados em estratgia e planejamento, tendo apenas uma breve exposio execuo. Ultrapassar essa


fronteira e chegar ao mundo real sugere que h muitos administradores que tm backgrounds conceituais valiosos e treinamento em planejamento, mas no na realizao. A falta de ateno formal para a execuo da estratgia na sala de aula obviamente deve levar a uma falta de ateno e a um conseqente desem-penho defi ciente na rea de execuo no mundo real.

Se isso for verdade que os administradores so treinados para planejar, e no para executar , a execuo bem-sucedida da estratgia torna-se menos prov-vel e mais problemtica. Aprende-se a execuo na escola da vida real, e os caminhos que levam a resultados bem-sucedidos vm acompanhados de erros e frustraes.

Da tambm se conclui logicamente que os administradores que sabem algo da execuo da estratgia tm fortes probabilidades de desenvolver uma vantagem com relao s suas contrapartes que no sabem.

Se os gerentes de uma empresa so mais bem-versados em execuo do que os gerentes de uma empresa concorrente, no seria lgico presumir, se todos os ou-tros fatores forem iguais, que a primeira empresa pode desfrutar de uma vanta-gem competitiva em relao segunda, dadas as diferenas no conhecimento ou nos recursos? Os benefcios da execuo efi caz incluem vantagem competitiva e retornos maiores aos acionistas; assim, desenvolver conhecimento nesta rea parece claramente valer a pena, sendo benfi ca para a organizao.

Deixe a execuo para os resmunges

Outro problema que alguns gerentes de nvel executivo e outros de nvel su-perior realmente acreditam que a execuo ou a implementao da estratgia encontra-se abaixo deles, algo que seria melhor deixar para os funcionrios que esto mais embaixo na hierarquia da empresa. De fato, o ttulo desta seo vem de uma citao real feita por um gerente de alto nvel.

Eu estava trabalhando em programas de implementao na GM, sob tutela do Planejamento Estratgico Corporativo. Durante meu trabalho, encontrei muitos gerentes competentes e dedicados. No entanto, tambm me deparei com alguns que desenvolveram uma viso preconceituosa da execuo. Como explicou um desses gerentes:

A alta gerncia preocupa-se, de forma justa, com o planejamento e com a formulao da estratgia. Para desenvolver planos concretos, necessrio tomar muito cuidado. Caso se faa um bom planeja-mento, a administrao pode entregar os planos aos resmunges


cujo trabalho garantir que as coisas sejam feitas corretamente e o trabalho dos planejadores no v parar na lata do lixo.

Que imagem do processo de planejamento e execuo! Os planejadores (as pes-soas inteligentes) desenvolvem planos que os resmunges (os no to inte-ligentes) simplesmente precisam seguir e fazer funcionar. Fazer obviamente envolve menos habilidade e inteligncia do que planejar, uma percepo do trabalho gerencial que claramente rebaixa o processo de execuo.

A viso que prevalece aqui que um grupo de gerentes faz um trabalho ino-vador e desafi ador (o planejamento) e depois passa a bola para instncias inferiores, para que a execuo seja realizada. Se as coisas derem errado e os planos estratgicos no forem bem-sucedidos (o que acontece com freqn-cia), o problema passado para os fazedores, que, de alguma forma, fi zeram bobagem e no conseguiram implementar um plano perfeitamente concreto e vivel. Os fazedores acabaram errando o alvo, apesar da boa idealizao dos planejadores.

Cada organizao, evidentemente, separa de alguma forma o planejamento e a realizao, a formulao e a execuo. No entanto, quando tal separao fi ca disfuncional ou seja, quando os planejadores se vem como as pessoas inteli-gentes e tratam os fazedores de resmunges , certamente haver problemas de execuo. Quando a elite planeja e v a execuo como algo que est abai-xo dela, diminuindo sua dignidade enquanto alta gerncia, a implementao bem-sucedida da estratgia est obviamente comprometida.

A verdade que todos os gerentes so resmunges quando se trata de exe-cuo da estratgia. Do CEO para baixo, uma execuo slida exige que os ge-rentes arregacem as mangas e trabalhem para fazer a diferena. O contedo e o foco do que eles fazem podem variar entre a alta gerncia e a gerncia intermediria. Entretanto, a execuo exige comprometimento e paixo pelos resultados, independentemente do nvel da administrao.

Outra forma de dizer isso que a execuo exige um sentimento de pertena em todos os nveis da gerncia. Dos gerentes de nvel executivo para baixo, as pessoas devem se comprometer e ser protagonistas dos processos e aes que so centrais para uma execuo efetiva. O sentimento de pertena referente execuo e os processos de mudana essenciais a ela so necessrios para o sucesso. simplesmente impossvel mudar sem comprometimento com as deci-ses e aes que defi nem a execuo da estratgia.

A execuo da estratgia no constitui uma parte comum do trabalho adminis-trativo; ela defi ne a essncia desse trabalho. A execuo uma responsabilidade importantssima de todos os gerentes, e no algo com que os outros se preocu-pam ou que os outros fazem.


O planejamento e a execuo so interdependentes

Embora possa haver, na realidade, uma separao entre as tarefas de planeja-mento e execuo, as duas apresentam grande interdependncia. O planejamen-to afeta a execuo. A execuo da estratgia, por sua vez, afeta as mudanas na estratgia e no planejamento ao longo do tempo. Essa relao entre plane-jamento e realizao sugere dois pontos crticos que as pessoas devem manter em mente.

possvel obter resultados estratgicos bem-sucedidos quando os responsveis pela execuo tambm fazem parte do processo de planejamento e formulao. Quanto maior for a interao entre os fazedores e os planejadores, ou quan-to maior for a sobreposio dos dois processos ou tarefas, maior ser a probabi-lidade do sucesso da execuo.

Um ponto relacionado a isso que o sucesso estratgico exige uma viso simul-tnea do planejamento e da realizao. Os gerentes devem pensar na execuo inclusive quando esto formulando planos. A execuo no algo com o qual podemos nos preocupar mais tarde. evidente que no se pode tomar todas as decises e aes da execuo de uma vez s. Contudo, os problemas da exe-cuo ou as reas de difi culdades devem ser antecipados como parte do grande quadro que trata do planejamento e da realizao. A formulao e a execuo fazem parte de uma abordagem de gesto integrada e estratgica. Essa viso du-pla ou simultnea importante mas difcil de conseguir, e apresenta um desafi o para a execuo efi caz.

Randy Tobias teve essa viso simultnea do planejamento e da realizao. In-clusive quando estava formulando uma nova estratgia competitiva para a sua diviso da AT&T, ele estava prevendo desafi os de execuo. A formulao da estratgia competitiva no era vista como algo que ocorre em um vcuo de pla-nejamento, isolada dos problemas da execuo. O que se mostrou essencial para o sucesso da estratgia foi a identifi cao e a apreciao precoces que ele fez dos fatores relacionados execuo, cujo impacto sobre o sucesso estratgico se julgava ser formidvel. As preocupaes com a execuo no poderiam ser adiadas; constituam uma parte integrante da funo de planejamento.

Em contrapartida, a alta administrao de uma Lucent Technologies cambalean-te nunca teve essa viso simultnea do planejamento e da execuo.

Quando a empresa surgiu, aps o desmembramento da AT&T, a gigante de co-municaes, softwares e sistemas de dados tinha tudo para prosperar e ningum apostaria no contrrio. Ela contava com o legendrio Bell Labs na carteira, e es-tava pronta para sair com tudo no mercado e formular estratgias competitivas vencedoras. Embora o crescente mercado de tecnologia do fi nal da dcada de


1990 tenha ajudado a Lucent e outras empresas, ele no poderia camufl ar ou eliminar inteiramente os problemas da Lucent.

Um dos maiores problemas foi que a administrao no previu os principais obstculos de execuo medida que formulava a estratgia. A empresa-me, a Ma Bell, havia se tornado burocrtica e lenta, e a Lucent levou essa cultu-ra junto quando foi desmembrada. A cultura no atendia bem aos interesses da empresa em um ambiente de telecomunicaes altamente competitivo e de rpida transformao, um problema que no foi previsto. Alm disso, durante as tentativas iniciais da Lucent de desenvolver uma estratgia, ignorou-se que havia uma estrutura organizacional pouco manejvel, e ela logo se transformou em endividamento quando comearam a surgir questes como desenvolvimento e lanamento de produto para o mercado. Os competidores mais geis, como a Nortel, bateram a Lucent no mercado, sinalizando problemas na capacidade da Lucent de aplicar suas estratgias recentemente desenvolvidas.

Uma coisa que faltava Lucent era que a alta administrao tivesse uma viso simultnea de planejamento e realizao. Na fase de planejamento, foram igno-rados os problemas essenciais da execuo relacionados cultura, estrutura e s pessoas. Os resultados dessa negligncia foram extremamente negativos, su-perados somente pela depresso do mercado em 2000 e nos anos subseqentes.

A execuo leva mais tempo do que a formulao

A execuo da estratgia geralmente leva mais tempo do que sua formulao. Enquanto o planejamento pode levar semanas ou meses, a implementao da estratgia geralmente aplicada em um perodo de tempo muito maior. Um cronograma mais longo pode fazer com que fi que mais difcil que os gerentes se foquem no processo de execuo e o controlem, uma vez que muitas coisas, algumas delas imprevisveis, podem desviar e desafi ar a ateno dos gerentes.

As etapas necessrias para pr uma estratgia em prtica ocorrem ao longo do tempo, e muitos fatores, incluindo alguns que no foram previstos, acabam entrando no jogo. As taxas de juros podem mudar, os competidores no se com-portam da forma que deveriam (podem ser notoriamente injustos s vezes, no jogando de acordo com as regras!), as necessidades dos clientes mudam e funcionrios importantes deixam a empresa. Os resultados das mudanas nos mtodos de estratgia e execuo nem sempre podem ser determinados com facilidade, por causa de rudo ou de acontecimentos no-controlados. Obvia-mente, isso aumenta a difi culdade dos esforos de execuo.


O cronograma mais longo pressiona os gerentes que esto tratando da execuo. As necessidades de longo prazo devem ser transformadas em objetivos de curto prazo. Devem ser estabelecidos controles para gerar feedback e manter a admi-nistrao bem-informada dos choques externos e das mudanas. O processo de execuo deve ser dinmico e suscetvel adaptao, reagindo aos eventos que no foram previstos e compensando-os. Isso signifi ca um desafi o real para os gerentes e aumenta a difi culdade da execuo da estratgia.

Quando a fuso da DaimlerChrysler foi consumada em 1998, muitos acredi-taram que esse marco empresarial criaria a melhor montadora do mundo. No entanto, desde aquela poca, a execuo tem sido extremamente difcil, e os seis anos aps a fuso testemunharam o desdobramento de uma srie de novos pro-blemas. A empresa enfrentou uma crise aps a outra, incluindo dois perodos de perdas violentas na diviso da Chrysler, uma srie de perdas nos veculos comer-ciais e enormes problemas com investimentos malsucedidos que a montadora fez para tentar reverter a alta dvida com a Mitsubishi Motors.4 Srios choques culturais surgiram tambm entre a cultura formal hierarquizada da Alemanha e a empresa mais informal e descentralizada dos EUA. Na reunio de 2004, acio-nistas furiosos criaram e refl etiram a discordncia interna e deram um ultimato para que Jurgen Schrempp mudasse a situao com rapidez.

Os seis anos que se seguiram fuso apresentaram problemas que no foram previstos no momento em que a integrao se concretizou. A execuo sempre leva tempo e impe presso sobre a gerncia em busca de resultados. Mas esse tempo maior que se faz necessrio para a execuo tambm aumenta a proba-bilidade de que novos problemas ou desafi os imprevistos apaream em todos os lugares, o que, por sua vez, aumenta ainda mais a presso sobre os gerentes res-ponsveis pelos resultados da execuo. O processo de execuo sempre difcil e por vezes confl ituoso, com problemas intensifi cados somente pelo cronograma mais longo associado com a execuo.

A execuo um processo, e no uma ao ou uma etapa

H um ponto muito importante que deve ser repetido: a execuo um proces-so. No o resultado de uma deciso ou ao nicas; resulta de uma srie de decises ou aes integradas ao longo do tempo.

Isso ajuda a explicar por que uma execuo convincente confere vantagem com-petitiva s empresas. As empresas vo tentar copiar uma execuo bem-suce-dida da estratgia. No entanto, se a execuo envolver uma srie de atividades


internamente consistentes e integradas, de sistemas de atividades ou de proces-sos, a imitao ser extremamente difcil, se no impossvel.5

A Southwest Airlines, por exemplo, faz muitas coisas diferentes da maioria das companhias areas de grande porte. A empresa no tem transferncia de baga-gem, no serve refeies, no emite cartes de embarque, usa um nico tipo de aeronave (reduzindo os custos de treinamento e manuteno) e estimula uma rpida passagem pelo porto de embarque, desenvolvendo caractersticas pr-prias e criando uma srie de atividades para apoiar sua estratgia de baixo cus-to. Outras companhias areas se sentiram pressionadas a copiar essa estratgia, posto que j esto fazendo tudo o que a Southwest no faz. Elas esto compro-metidas com rotinas e mtodos diferentes. Copiar as atividades de execuo da Southwest, ao fi m e ao cabo, envolveria compensaes difceis, tarefas marca-damente diferentes e grandes mudanas, o que complica o problema de desen-volver e integrar novos processos ou atividades de execuo. Isso no signifi ca dizer que os competidores no podem copiar de jeito nenhum a Southwest; de fato, outras empresas iniciantes de baixo custo e companhias areas tradicionais esto exercendo uma presso competitiva cada vez maior sobre a empresa. Esse argumento simplesmente comprova que extremamente complicado fazer imi-taes desse tipo.

A execuo um processo que exige muita ateno para funcionar, no sendo, como j foi dito, uma deciso ou ao nicas. Os gerentes que buscam uma soluo rpida para os problemas de execuo certamente vo fracassar nas suas tentativas de fazer a estratgia funcionar. A pressa costuma ser inimiga da perfeio!

A execuo envolve mais pessoas que a formulao da estratgia

Alm de ser realizada em perodos maiores de tempo, a implementao da es-tratgia sempre envolve mais pessoas do que sua formulao, e isso traz proble-mas adicionais. A comunicao dentro da organizao ou entre diferentes fun-es torna-se um verdadeiro desafi o. Ter certeza de que os incentivos em toda a organizao representam um suporte para os esforos de execuo da estratgia torna-se uma necessidade e, potencialmente, um problema. Vincular os objeti-vos estratgicos com os objetivos e preocupaes dirios da equipe de trabalho em diferentes nveis e locais da organizao torna-se uma tarefa legtima, porm desafi adora. Quanto maior for o nmero de pessoas envolvidas, maior ser o desafi o que a execuo efetiva da estratgia apresentar.


Uma vez estive envolvido em um projeto de planejamento estratgico em um banco famoso. Outro projeto no qual eu no estava diretamente envolvido ti-nha recomendado um novo programa para aumentar o nmero de clientes va-rejistas que usavam certos produtos e servios lucrativos. Foi articulada uma estratgia e desenvolveu-se um plano de execuo para educar os principais funcionrios da empresa, estabelecendo metas consistentes com o novo im-pulso. Os gerentes de fi liais e outras pessoas que lidam com clientes foram educados para incorporar o treinamento e criar um entusiasmo generalizado pelo programa.

Depois de alguns meses, os dados revelaram que pouca coisa tinha mudado. Claramente, era um negcio no sentido tradicional, sem nenhuma mudana nos resultados que estavam sendo focalizados pelo novo programa. O banco decidiu fazer um rpido levantamento entre os clientes e os funcionrios do banco que mantinham contato com os clientes para determinar as reaes ao programa e ver onde as modifi caes poderiam ser feitas.

Os resultados foram terrveis, como voc provavelmente j imaginou. Poucas pessoas conheciam o programa. Alguns caixas e funcionrios da fi lial mencio-naram que tinham ouvido falar de algo novo, mas nada diferente foi inserido em suas rotinas dirias. Alguns disseram que o novo programa provavelmente era apenas um boato, j que nada substancial tinha sido implementado. Outros ainda sugeriram que os boatos estavam sempre circulando, e que nunca sabiam o que era real ou invencionice.

A comunicao e o acompanhamento no novo programa eram obviamente ina-dequados, mas o banco admitiu que estavam diante de uma tarefa intimidante. Era um banco grande, e contava com muitos funcionrios nas fi liais. Instru-los e mudar seu comportamento se tornou algo extremamente difcil por causa do tamanho do banco. As operaes descentralizadas das fi liais garantiam que os problemas estivessem sempre pipocando na rea, desafi ando a ateno dos funcionrios e difi cultando a introduo de novas idias da empresa em um grupo grande de funcionrios.

Neste exemplo, o nmero de pessoas que precisavam estar envolvidas na im-plementao de um novo programa representava um grande desafi o para a gerncia do banco. fcil imaginar os problemas de comunicao em empre-sas ainda maiores e geografi camente dispersas, como a GM, IBM, Deutsche Post, GE, Exxon, Nestl, Citicorp e ABB. O nmero de pessoas envolvidas, somado ao cronograma mais longo geralmente associado com a execuo da estratgia, cria claramente problemas no momento de tentar fazer a estratgia funcionar.


DESAFIOS E OBSTCULOS ADICIONAIS EXECUO BEM-SUCEDIDA

Os problemas observados so graves, impedindo potencialmente a execuo. No entanto, ainda h outros desafi os e obstculos implementao bem-sucedida da estratgia, os quais precisam ser identifi cados e confrontados caso se deseje que a execuo funcione.

Para descobrir que problemas os gerentes geralmente encontram na execuo da estratgia, desenvolvi dois projetos de pesquisa para conseguir algumas res-postas. Meu objetivo era conhecer a execuo praticada pelos mais qualifi cados para ter uma noo do que estava envolvido ou seja, dos gerentes que real-mente lidavam com a execuo da estratgia. Eu poderia ter me baseado uni-camente na minha prpria experincia de consultoria. Senti, porm, que uma abordagem mais ampla pesquisas dirigidas a muitos gerentes atuantes gera-ria mais resultados positivos e idias teis sobre os problemas de execuo.

A pesquisa Wharton-Gartner

Tratava-se de um projeto conjunto envolvendo o Gartner Group, Inc., uma orga-nizao bem-conhecida de pesquisa, e eu, professor da Wharton. um projeto relativamente recente, com coleta e anlise de dados realizadas em 2003.

O objetivo da pesquisa, retirado da introduo do Gartner, era o seguinte:

Alcanar uma compreenso clara dos desafi os com os quais os gerentes se de-frontam ao tomar decises e realizar aes para executar a estratgia das suas empresas e obter vantagem competitiva.

O instrumento de pesquisa era uma breve pesquisa online enviada a 1.000 pes-soas pertencentes ao banco de dados Gartner E-Panel. A amostra compreendia gerentes que relataram que estavam envolvidos na formulao e na execuo de estratgias. Foram recebidas respostas utilizveis e completas de uma amostra de 243 indivduos, um percentual de retorno que se mostra mais do que sufi -ciente para esse tipo de pesquisa. Alm disso, a pesquisa coletava respostas a questes espontneas para fornecer dados adicionais, incluindo explicaes de itens cobertos no instrumento da pesquisa.

Havia 12 itens na pesquisa que tratavam de obstculos ao processo de execu-o da estratgia. Eles se focalizavam nas condies que afetam a execuo e eram originalmente desenvolvidos em conjunto com um Programa de Desenvol-


vimento Executivo Wharton sobre implementao de estratgia. Vamos analisar rapidamente esse programa e a pesquisa que ele gerou, e depois vamos estudar os itens envolvidos.

Pesquisa de educao executiva Wharton

Durante mais ou menos vinte anos, comandei um programa sobre implementa-o estratgica na Wharton vrias vezes por ano. Conheci centenas de gerentes responsveis pela execuo estratgica, e muitos deles enfrentaram grandes di-fi culdades em suas tentativas de executar a estratgia de forma bem-sucedida. Como parte do programa formal, os gerentes traziam consigo os problemas reais que enfrentavam. Destinava-se algum tempo para trazer tona os problemas e se concentrar na sua soluo ao longo do programa.

Com base nessas apresentaes e nas discusses que tive com os gerentes, de-senvolvi uma lista de problemas ou desafi os que o processo de execuo apre-sentava. Discuti essa lista com os gerentes, pedindo-lhes para classifi car os pro-blemas ou obstculos em ordem de importncia. Com o tempo, os itens eram modifi cados, agregados ou excludos da lista, at que me dei por satisfeito com 12 itens que faziam sentido e tinham uma validade interna. Tais itens, os geren-tes sentiram, tinham claramente uma relao com a execuo da estratgia.

O uso dos doze itens para coletar opinies sobre um grande nmero de progra-mas de educao executiva forneceu-me respostas com base em uma amostra de 200 gerentes, os quais me apresentaram uma classifi cao do impacto que esses itens tiveram na execuo da estratgia. Respostas espontneas a questes sobre problemas de execuo e oportunidades tambm foram coletadas ao longo do tempo, fornecendo valiosos dados adicionais. Munido dos dados coletados na Pesquisa Wharton-Gartner usando os mesmos 12 itens, eu tinha respostas com-pletas de mais de 400 gerentes envolvidos na execuo da estratgia, que me contaram seus problemas de execuo e as solues para eles.

Debates

Nos programas executivos subseqentes da Wharton depois da coleta dos da-dos, organizei debates informais para coletar idias extras sobre o que os dados estavam realmente dizendo. Perguntei aos gerentes por que, na opinio deles, as pessoas respondiam daquele jeito. O que as pesquisas esto nos dizendo sobre os problemas de execuo? era a dvida predominante.


Essas discusses foravam os gerentes a ler nas entrelinhas e interpretar os da-dos formais. Elas tambm me permitiram investigar o que poderia ser feito para superar os obstculos e atingir resultados bem-sucedidos de execuo. Foram coletadas algumas idias, no apenas sobre as origens dos problemas de execu-o, mas tambm as solues propostas.

As pesquisas e as discusses de acompanhamento garantiram alguns dados di-reto da fonte. No se tratava de dados idiossincrticos, as opinies ou observa-es de alguns gerentes ou CEOs que, contrariando as expectativas, faziam a coisa do jeito deles. O nmero de gerentes que forneciam respostas, acrescido de uma nfase nos problemas e solues reais, conferia um forte sentimento de relevncia s opinies coletadas sobre a execuo da estratgia.

OS RESULTADOS: OPINIES SOBRE UMA EXECUO BEM-SUCEDIDA DA ESTRATGIA

A Tabela 1.1 mostra os resultados das pesquisas. So mostrados os 12 itens, com as respectivas disposies de classifi cao para a Pesquisa Wharton-Gartner e a Pesquisa de Educao Executiva Wharton. (O questionrio completo, para aque-les interessados, est no apndice deste livro.)

bvio que h uma forte concordncia em alguns dos itens. A importncia de gerenciar bem a mudana, incluindo a mudana cultural, est em primeiro lugar nas duas pesquisas. A incapacidade de gerenciar as mudanas de forma efi caz vista claramente como algo prejudicial aos esforos de execuo da estrat-gia. Embora a cultura no tenha sido mencionada explicitamente no item, as respostas espontneas e as discusses de painel colocaram a cultura no centro de muitos problemas relacionados alterao. Para muitos dos respondentes, mudana e mudana de cultura eram palavras sinnimas.

Tentar executar uma estratgia que entre em confl ito com a estrutura predomi-nante de poder algo que est fadado ao fracasso, de acordo com os gerentes pesquisados. Na maioria dos casos, fazer essa estrutura entrar em confl ito com a infl uncia em diferentes nveis organizacionais que discordam de um plano de execuo apresentar resultados infelizes.

O compartilhamento defi ciente das informaes ou uma transferncia fraca de conhecimento e uma responsabilidade pouco clara tambm podem minar as tentativas de execuo da estratgia. Esses dois itens sugerem que as tentativas de coordenar ou integrar as unidades organizacionais podem sair prejudicadas se a regra consistir em responsabilidades obscuras e um compartilhamento defi -ciente das informaes vitais necessrias para a execuo. Novamente, isso faz sentido porque estratgias complexas geralmente exigem cooperao e coorde-


nao efetiva, alm de compartilhamento das informaes. A no obteno da transferncia e da integrao de conhecimento requeridas certamente no ajuda na execuo dessas estratgias.

Tambm h um consenso sobre a insignifi cncia de alguns desses itens. Os dois grupos de pesquisa concordam claramente que a falta de suporte da alta admi-

TABELA 1.1 Obstculos para a execuo da estratgia

Classifi caes

ObstculosPesquisa Wharton-Gartner (n = 243)

Pesquisa de Educao Executiva Wharton (n = 200)

As 5 principais classifi caes das pesquisas

1. Incapacidade de gerenciar a mudana efe-tivamente ou superar a resistncia interna mudana

1 1

2. Tentar executar uma estratgia que entre em confl ito com a estrutura existente de poder

2 5

3. Compartilhamento defi ciente ou inadequa-do de informaes entre as pessoas ou unidades de negcios responsveis pela execuo da estratgia

2 4

4. Comunicao confusa de responsabilidade e/ou obrigao para decises ou aes de execuo

4 5

5. Estratgia vaga ou defi ciente 5 2 6. Falta de sentimentos de pertena de uma

estratgia ou de planos de execuo entre os principais funcionrios

5 8

7. No ter orientaes ou um modelo para orientar os esforos de execuo da es-tratgia

7 2

8. Falta de entendimento da funo da estrutu-ra e do projeto organizacionais no processo de execuo

9 5

9. Incapacidade de gerar convico ou acor-dos sobre as etapas ou aes de execuo

7 10

10. Falta de incentivos ou incentivos inade-quados para dar suporte aos objetivos de execuo

9 8

11. Recursos fi nanceiros insufi cientes para exe-cutar a estratgia

11 12

12. Falta de suporte para a execuo da estra-tgia por parte da alta administrao

12 11


nistrao e recursos fi nanceiros insufi cientes foram os principais problemas da execuo da estratgia em suas organizaes. Esses resultados eram extrema-mente surpreendentes, e por isso decidi investig-los mais a fundo.

Apresentar esses resultados para os gerentes no debate ajudou a esclarecer as descobertas. Basicamente, o que acontece que o suporte da alta gerncia e re-cursos fi nanceiros adequados so absolutamente essenciais, mas esse suporte se manifesta primeiro durante o estgio de planejamento, na hora em que se decide sobre os planos e mtodos de execuo. Como parte do planejamento, ocorre o comprometimento com os planos de aes e o comprometimento dos recursos, constituindo-se pressupostos, inputs predeterminados ao processo de execuo. Os planos e as atividades de execuo j tm a bno e a aprovao da alta administrao, e o comprometimento dos recursos necessrios j foi feito. De vez em quando, a alta administrao pode voltar atrs no seu suporte durante a execuo, mas os gerentes afi rmaram que isso era uma exceo, e no a regra.

Isso explica, ento, por que os itens que lidavam com suporte fi nanceiro e com-pras por parte da alta gerncia eram classifi cados apenas como problemas meno-res de execuo, e no como srios obstculos. Os problemas relacionados com suporte e comprometimento j tinham sido analisados e resolvidos, de acordo com os gerentes entrevistados. No entanto, o que eles esto realmente dizendo que, caso no se tivesse obtido consentimento por parte da alta gerncia, seria muito menos provvel, se no impossvel, obter sucesso na execuo. Uma vez que as compras e o suporte fi nanceiro eram uma realidade e estavam dispon-veis, o foco poderia se voltar para outras tarefas e atividades de execuo.

importante observar tambm que a alta administrao e o suporte fi nanceiro so vistos pelos administradores como tpicos diferentes da questo do poder, a qual tinha sido previamente classifi cada como signifi cativa para a execuo. O poder tem uma infl uncia mais ampla e mais dominante do que as alocaes fi nanceiras, embora haja claramente uma relao. Mesmo aps a aprovao de um projeto de execuo e as alocaes oramentrias que o acompanham, o po-der e a infl uncia social entram em ao e podem afetar a execuo. Os gerentes estavam infl exveis em sua opinio de que, embora o poder certamente inclua elementos de hierarquia e oramento, as diferenas de poder so mais profun-das e mais complexas e permeiam toda a organizao, independentemente do nvel hierrquico.

H algumas diferenas entre os administradores nas duas pesquisas realizadas sobre alguns itens. Ter uma estratgia vaga ou defi ciente, por exemplo, foi classifi cado pelo grupo de Educao Executiva Wharton como o segundo maior obstculo de execuo, mas fi cou em quinto lugar na classifi cao feita pelos gerentes da Wharton-Gartner. O item no ter um modelo ou diretrizes para nortear os esforos de execuo da estratgia foi classifi cado como segundo


maior obstculo pelo grupo de Educao Executiva, mas fi cou em stimo lugar na Pesquisa Wharton-Gartner. Tambm houve pequenas diferenas percebidas na importncia da estrutura ou do projeto organizacionais no processo de exe-cuo.

Por que ocorrem essas diferenas? Pode ser, em parte, por causa da composi-o das amostras nas duas pesquisas. A Pesquisa Wharton-Gartner coletou as opinies dos administradores e alguns deles, podemos inferir, obtiveram xito na execuo e outros no. Certamente, algumas pessoas que participaram da amostra foram bem-sucedidas em seus esforos de implementao, signifi cando que no estavam tendo problemas.

Em contrapartida, muitos gerentes na Pesquisa de Educao Executiva partici-param do programa Wharton porque estavam passando por problemas reais de execuo. Eles vieram ao programa para tentar resolv-los e superar os verda-deiros obstculos implementao. O foco estabelecido por eles estava clara-mente em corrigir ou evitar os erros de execuo. Eles podiam ver os problemas, digamos, com a estrutura organizacional ou por no ter um modelo para guiar os esforos de execuo, ao passo que os gerentes na Pesquisa Wharton-Gartner talvez j tenham superado esses problemas e, portanto, os classifi caram com um grau menor de importncia. Qualquer que seja a razo, havia algumas diferen-as entre os dois grupos.

Resultados insufi cientes da execuo

Houve uma forte concordncia entre os grupos de pesquisa sobre o impacto dos problemas de execuo nos resultados de desempenho. Alm de no obter os resultados ou os objetivos desejados de execuo, os gerentes classifi caram, nas pesquisas, como altamente problemticos alguns resultados adicionais dos mtodos defi cientes de execuo. Esses resultados incluem o seguinte:

Os funcionrios no entendem como o trabalho que fazem contribui para resultados importantes da execuo.

So desperdiados tempo e dinheiro devido inefi cincia ou burocracia no processo de execuo.

As decises de execuo levam muito tempo para serem tomadas.

A empresa reage de forma lenta ou inapropriada s presses competitivas.

O que temos aqui no so problemas triviais. Os problemas de execuo podem ter um alto preo para a organizao. H desperdcio de tempo e dinheiro, e


uma empresa pode ter srios contratempos competitivos devido incapacidade de responder s demandas do mercado ou dos clientes. Os problemas de execu-o devem ser resolvidos, mas quais e em que ordem?

DANDO SENTIDO AOS DADOS E AVANANDO NO CAMINHO

Consideradas as respostas recm-apresentadas que os gerentes forneceram, o que tudo isso signifi ca? O que realmente afeta a execuo? Em que devemos nos focar nos prximos captulos deste livro?

A primeira coisa que fi z para responder a essas dvidas foi incluir todos os itens que fi caram em quinto lugar ou superior na classifi cao geral de cada amostra de gerentes ou em ambas. Se um dos grupos, ou ambos, realmente sentiam que esse obstculo de execuo merecia a classifi cao dada, supus que o item mere-cia ser levado em considerao. A coluna mais direita na Tabela 1.1 mostra as marcas de verifi cao ao lado desses itens.

Em segundo lugar, observei as respostas espontneas, os debates e as minhas prprias anotaes durante os programas e discusses da Wharton para enri-quecer os itens da Tabela 1.1, e isso se mostrou muito esclarecedor. Determinei com facilidade que gerenciar uma mudana inclua gerenciar uma mudana cultural para muitos dos respondentes, um ponto j enfatizado neste captulo. O impacto da cultura em si sobre a execuo e o desempenho da empresa era enfatizado com freqncia, embora a cultura no constitusse um dos 12 itens da pesquisa. Os gerentes disseram, basicamente, que a cultura era um elemen-to explanatrio subjacente nas respostas que lidavam com incentivos, poder e cultura, itens que foram includos na pesquisa. Alguns defenderam com vee-mncia a importncia da cultura como fator separado que afeta o sucesso da execuo.

Dessas discusses e das respostas espontneas, percebi por que havia muitos comentrios vigorosos para certos itens, como a necessidade de um modelo ou plano de execuo. Se existia um plano para guiar os esforos de execuo na empresa deles, os gerentes no o classifi cavam como problema signifi cativo. Se no existia um plano assim, isso foi considerado uma grande limitao que ori-ginou ainda outros problemas no processo de execuo.

Eu li e ouvi as lamentaes de muitas pessoas sobre os problemas de execuo que surgiram de uma estratgia defi ciente ou de um planejamento inadequa-do. Estratgias vagas no podem ser facilmente transformadas nos objetivos ou na mtrica mensurvel to importantes para a execuo. Planos corporativos e empresariais imprecisos inibem a integrao dos objetivos, das atividades e das


estratgias entre os nveis corporativo e empresarial. Estratgias fracas resultam em planos fracos de execuo. Pontos como esses derivados dos painis de dis-cusso e de respostas espontneas forneceram idias valiosas sobre o signifi cado dos itens da pesquisa e dos fatores que afetam a execuo.

Finalmente, os gerentes me falaram sobre a importncia dos controles ou do feedback no processo de execuo. O que eles estavam enfatizando era a impor-tncia das revises de estratgia que fornecem feedback sobre o desempenho e permitem alteraes nos mtodos de execuo. Esses pontos esto em sintonia com a importncia de gerenciar as mudanas e a adaptao organizacional, problemas que j foram discutidos, mas foi possvel observar a nfase adicional dada pelos gerentes importncia dos controles, do feedback e das alteraes.

Depois de examinar cuidadosamente os dados, tentei agrupar os itens logicamen-te para ver quais obstculos a uma execuo bem-sucedida pareciam vir juntos. A seguir, apresento o meu ponto de vista do que os dados parecem estar dizendo.

O DESAFIO DA EXECUO

H oito reas de obstculos ou desafi os para a execuo da estratgia. Ou, para colocar a questo de forma positiva, h oito reas de oportunidades; manuse-las com correo garantir o sucesso da execuo. As reas relacionadas ao su-cesso da execuo so as seguintes:

1. Desenvolver um modelo para orientar as decises ou aes da execuo.

2. Entender como a criao da estratgia afeta sua execuo.

3. Gerenciar as mudanas de forma efetiva, incluindo as mudanas cultu-rais.

4. Entender o poder ou a infl uncia e us-lo para o sucesso da execuo.

5. Desenvolver estruturas organizacionais que estimulem o compartilhamen-to das informaes, a coordenao e uma clara responsabilidade.

6. Desenvolver controles efetivos e mecanismos de feedback.

7. Saber como criar uma cultura de suporte execuo.

8. Aplicar a liderana com vis para a execuo.


Tendo um modelo ou diretrizes para a execuo

Os gerentes precisam de um modelo lgico para orientar as aes da execuo.

Sem diretrizes, a execuo torna-se uma questo confusa e atropelada. Sem uma orientao clara, as pessoas fazem as coisas que acreditam ser importantes, o que, em geral, resulta em decises e aes descoordenadas, divergentes e at confl itantes. Sem o benefcio de uma abordagem lgica, a execuo acaba so-frendo ou no dando certo porque os administradores no sabem quais etapas devem ser realizadas e quando se deve tom-las. Ter um modelo ou uma estra-tgia afeta positivamente o sucesso da execuo.

A estratgia o principal impulsionador

Tudo comea com a estratgia. A execuo no pode ocorrer at que algum tenha algo para executar. Uma estratgia ruim produz execues defi cientes e resultados insatisfatrios, por isso importante se focar primeiro em uma estra-tgia vigorosa.

importante ter pessoas gabaritadas para que ocorra uma boa execuo. fundamental estabelecer que as pessoas certas fi quem no nibus, e as erradas desam logo, por assim dizer. Mas igualmente importante saber para onde o nibus est indo e por qu. A estratgia essencial. Ela conduz o desenvolvi-mento dos recursos e determina quais pessoas com quais habilidades se sentam em qual assento do nibus. Caso se substitua nibus por avio a jato na frase apresentada dados os mercados competitivos e apressados da atualidade , a importncia da estratgia, o rumo e as habilidades essenciais realmente neces-srias para o sucesso recebem uma nfase ainda maior.

A estratgia defi ne a arena (clientes, mercados, tecnologias, produtos, logstica) na qual o jogo da execuo ser realizado. A execuo constitui um esforo va-zio sem a orientao da estratgia e dos objetivos de curto prazo relacionados estratgia. Quais so os aspectos da estratgia e do planejamento que causam mais impacto nos resultados da execuo uma questo essencial que precisa de respostas. Outra questo fundamental tem a ver com a relao entre as estra-tgias de nvel corporativo e empresarial e como a interao das duas afeta os resultados da execuo.


Gerenciando a mudana

A execuo ou a implementao da estratgia geralmente envolve mudanas. No lidar bem com as mudanas acabar prejudicando seriamente os esforos de execuo.

Gerenciar as mudanas signifi ca muito mais do que manter as pessoas felizes e reduzir a resistncia a novas idias e mtodos. Tambm signifi ca conhecer as tticas ou as etapas necessrias para gerenciar o processo de execuo ao longo do tempo. Ser que os administradores implementam as mudanas se-qencialmente, pouco a pouco, ou eles fazem tudo de uma vez, indo com sede ao pote e implementando as mudanas de uma vez s? A resposta errada pode comprometer seriamente os esforos de execuo, ou mesmo acabar com eles. Saber como gerenciar ao longo do tempo o processo de execuo e as mudanas relacionadas muito importante para o sucesso da execuo.

A estrutura de poder

Os programas de execuo que entram em contradio com a estrutura de po-der ou com a infl uncia de uma organizao esto condenados ao fracasso. Mas o que afeta o poder ou a infl uncia? O poder mais do que uma personalidade ou uma posio individual, refl etindo a estratgia, a estrutura e as dependncias crticas que recaem sobre capacidades e recursos escassos. Conhecer o poder existente e saber como criar e usar a infl uncia pode signifi car a diferena entre o sucesso e o fracasso da execuo.

Coordenao e compartilhamento das informaes

Tratam-se de itens essenciais para uma execuo efetiva. muito importante para o sucesso da execuo saber como alcanar uma coordenao e garantir o compartilhamento das informaes em organizaes complexas e geografi -camente dispersas. No entanto, os gerentes geralmente so incentivados a no compartilhar informaes no trabalho nem a trabalhar com os colegas para coordenar as atividades e obter objetivos estratgicos de curto prazo. E por que isso acontece? A resposta a esta pergunta essencial para a execuo bem-su-cedida da estratgia.


Responsabilidades claras

Este um dos mais importantes pr-requisitos para uma execuo bem-sucedi-da, por mais bsico que possa parecer. Os gerentes devem saber quem est fa-zendo o qu, quando e por que, bem como quem responsvel pelas principais etapas no processo de execuo. Sem uma responsabilidade clara, os programas de execuo no iro a lugar algum. Saber como conseguir essa clareza funda-mental para o sucesso da execuo.

A cultura certa

As organizaes devem desenvolver culturas de suporte execuo. A execuo exige uma cultura de realizao, disciplina e pertena. Mas desenvolver ou mu-dar uma cultura no uma tarefa fcil. Praticar alpinismo, rafting, participar de batalhas esportivas com balas de tinta e de outras atividades com a equipe da administrao algo divertido. Entretanto, essas atividades raramente promo-vem uma mudana cultural duradoura. Saber o que realmente afeta a mudana cultura essencial para o sucesso da execuo.

Liderana

A liderana deve ter o vis da execuo, levando a organizao para o sucesso nesse aspecto. Deve motivar o sentimento de pertena com relao ao processo de execuo e fi rmar um compromisso com ele.

A liderana afeta a forma como as organizaes respondem a todos os desa-fi os precedentes de execuo. No mnimo, ela fi ca sempre implcita na hora de discutir quais aes ou decises so necessrias para fazer a estratgia funcio-nar. Uma anlise completa das etapas e decises de execuo geralmente defi ne como deve ser uma boa liderana e como ela afeta o sucesso da execuo, direta ou indiretamente.

Controles, feedback e adaptao

Os processos de execuo da estratgia apiam a mudana e a adaptao orga-nizacionais. Fazer a estratgia funcionar exige feedback sobre o desempenho or-


ganizacional, para que depois seja possvel usar essas informaes para ajustar a estratgia, os objetivos e o processo de execuo em si. H um aspecto emer-gente da estratgia e da execuo, pois as organizaes aprendem e se adaptam a mudanas no ambiente ao longo do tempo. A adaptao e a mudana depen-dem dos mtodos efetivos de execuo.

Apesar de os controles e os feedbacks serem to importantes, com freqncia eles no funcionam. Os processos de controle falham. Eles no identifi cam os fatos crus que esto por trs de um desempenho defi ciente, nem entram em confl ito com eles. A adaptao mostra-se incompleta ou perigosa. Entender como geren-ciar o feedback, as revises de estratgia e as mudanas algo essencial para o sucesso da execuo da estratgia.

Esses so os problemas que infl uenciam no sucesso ou no fracasso dos es-foros de execuo da estratgia. Somados aos problemas previamente men-cionados (cronogramas mais longos, envolvimento de muitas pessoas, etc.), estas so as reas que apresentam obstculos formidveis execuo bem-sucedida, caso no sejam tratadas adequadamente. Elas tambm apresentam oportunidades para a vantagem competitiva se forem bem compreendidas e bem gerenciadas.

As ltimas palavras, bem gerenciadas, constituem a chave para o sucesso. Co-nhecer os obstculos ou oportunidades em potencial algo necessrio, mas no sufi ciente. O verdadeiro problema como lidar com isso para gerar resultados positivos para a execuo. A questo ou o impulso mais signifi cativo deste cap-tulo que a execuo no recebe um bom tratamento na maioria das organiza-es. O resto deste livro dedica-se a corrigir essa situao lamentvel.

A prxima etapa: desenvolver uma abordagem lgica para as decises e aes da execuo

Afi nal, onde e como algum comea a enfrentar os problemas que acabamos de descrever? Quais so os problemas ou oportunidades de execuo que os admi-nistradores devem considerar primeiro? Que decises ou aes vm depois? Por qu? Ser que se pode desenvolver uma abordagem relacionada execuo da estratgia para orientar os gerentes atravs do labirinto dos obstculos e ques-tes problemticas identifi cadas?

O prximo captulo comea a tratar desses temas, apresentando uma viso geral e uma estrutura conceitual para nortear as decises e as aes referentes exe-cuo. Os administradores precisam de um modelo assim porque, geralmente,


eles se defrontam com uma srie atordoante de decises sobre um conjunto de problemas estratgicos e operacionais, incluindo aqueles que tratam da execu-o. Eles precisam de diretrizes, de um mapa que os conduza de forma lgica ao sucesso da execuo.

Tambm necessrio ter prioridades. Lidar ao mesmo tempo com um nmero excessivo de decises ou aes referentes execuo certamente criar proble-mas. A frase quando tudo importante, ento nada importante, constitui uma forma clara e simples de expressar esse problema. Devem-se estabelecer prioridades, assim como deve ser defi nida uma ordem lgica para as aes de execuo, caso se deseje que esta seja bem-sucedida.

Por fi m, ter um modelo tambm facilita uma viso simultnea de planejamen-to e realizao. No possvel adotar todas as aes de execuo ao mesmo tempo; algumas devem preceder outras, seguindo um princpio lgico. Uma boa viso geral ou um bom modelo, porm, fornecem um amplo panorama que permite que os administradores vejam e antecipem os problemas de execuo. A execuo no algo com que os outros devam se preocupar mais tarde. O planejamento exige prever com antecedncia o que deve ser feito para fazer a estratgia funcionar.

O desenvolvimento de uma viso geral lgica um passo que foi ignorado pelos profi ssionais, acadmicos e consultores de administrao. Em geral, os proble-mas ou questes de execuo foram tratados separadamente ou de uma ma-neira ad hoc, sustentados por alguns episdios ou estudos de caso. Isso no sufi ciente. A execuo complexa demais para ser abordada sem diretrizes ou sem uma estratgia.

Os gerentes no podem agir de maneira confusa na hora de executar a estra-tgia; no podem se centrar um dia na estrutura organizacional, o prximo na cultura e depois em boas pessoas somente para descobrir que a estratgia vaga ou contm falhas graves. Eles precisam de diretrizes, de uma forma de ver e encarar a execuo e a ordem lgica das principais variveis envolvidas. Faz-se necessria uma estratgia para orient-los atravs dos campos minados que so as decises e as aes da execuo. Os administradores precisam de um amplo panorama e de uma compreenso dos principais elementos que formam esse panorama.

O prximo captulo trata da tarefa essencial de fornecer essa viso geral de-monstrando a ordem e a lgica das principais decises referentes execuo. Ele comea confrontando os obstculos identifi cados neste captulo medida que expe essa seqncia de decises ou aes, as quais simultaneamente defi -nem as reas que requerem uma ateno adicional nos captulos posteriores do livro. Ter um modelo de execuo essencial para fazer a estratgia funcionar, por isso vamos dar este passo importante e necessrio.


RESUMO

A execuo essencial para o sucesso estratgico. A maioria dos gestores, no entanto, sabem muito mais sobre a formulao da estratgia do que sobre a sua execuo, tendo desenvolvido muito mais conhecimento sobre planeja-mento do que sobre realizao, o que causa grandes problemas na hora de fazer a estratgia funcionar.

A execuo da estratgia difcil, mas merece a ateno da administrao em todos os nveis de uma organizao. Todos os gestores so responsveis por uma execuo bem-sucedida, e no se trata de uma tarefa de nvel inferior.

Parte da difi culdade da execuo se deve aos obstculos ou impedimentos que surgem referentes a ela. Aqui esto includos os cronogramas mais lon-gos necessrios para a execuo; a necessidade de um envolvimento de mui-tas pessoas no processo de execuo; estratgia vaga ou defi ciente; confl itos com a estrutura de poder organizacional; compartilhamento inadequado ou defi ciente de informaes; falta de compreenso da estrutura organizacional, incluindo compartilhamento de informaes e mtodos de coordenao; res-ponsabilidade imprecisa no processo de execuo; incapacidade de gerenciar as mudanas, incluindo mudanas culturais.

Conhecer os perigos (oportunidades) da execuo algo necessrio, mas no sufi ciente. Para que ocorra uma execuo bem-sucedida, os administradores precisam de um modelo ou de um conjunto de diretrizes que apresentem todo o processo e as relaes entre as principais decises ou aes. Faz-se necess-ria uma estratgia para ajudar na ordem das decises da execuo medida que os gerentes enfrentam obstculos e aproveitam as oportunidades.

Essa viso geral da execuo mostra-se essencial para o sucesso, sendo de-senvolvida no prximo captulo. Os prximos captulos podem se apropriar deste modelo e se concentrar mais especifi camente em alguns aspectos dele, para que seja possvel alcanar resultados positivos na execuo.

NOTAS

1 Para os interessados em uma biografi a informativa sobre a carreira de Randy Tobias, suas inmeras experincias (especialmente como CEO da Eli-Lilly) e sua viso sobre liderana efetiva, sugiro a leitura de Put the Moose on the Table by Randall Tobias with Todd Tobias, Indiana Press, 2003.

2 William Joyce, Nitin Nohria e Bruce Roberson, What (Really) Works, Harper Business, 2003.


3 Veja Jim Collins, Good to Great, Harper Business, 2001; Larry Bossidy e Ram Charan, Execution, Crown Business, 2002; e Amir Hartman, Ruthless Execution, Prentice Hall, 2004.

4 Daimler CEO Defends Strategy, Reign, The Wall Street Journal, May 6, 2004.

5 Para ler uma boa discusso de como uma srie de atividades integradas, sistemas de atividade ou processos impede a imitao e leva vantagem competitiva, veja What is Strategy de Michael Porter, na Harvard Business Review, November-December, 1996.

execução da estrategia cap_01 (6).pdf

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