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UNIVERSIDADE PAULISTACURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIAGESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

PIM V e VIPROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINARESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO

Belm Par2013

PIM VPROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINARESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V, apresentado como exigncia para concluso do 3 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP, campus Entroncamento.Monitora: NATLIA MORAES

Belm Par 2013

Resumo A economia a cincia social que estuda a maneira pela qual os homens decidem emprega recursos escassos. A microeconomia analisa a formao de preos no mercado. As diferentes estruturas de mercado de mercado, diferenciao de produto e existncia de barreiras a entrada de novas empresas. O fenmeno de desenvolvimento econmico de novas empresas. O fenmeno de desenvolvimento econmico est relacionado com as economias capitalistas e tambm pela importncia da acumulao de capital nesse processo. O guia PMBOK identifica um subconjunto de conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos. A Tecnologia da Informao evolui numa velocidade espantosa. Em menos de 30 anos se tornou uma ferramenta indispensvel para grandes, mdias e pequenas empresas. A Gesto de Servios de TI traz com certeza a melhoria de qualidade de servios e ajuda a conquistar novos clientes e manter os antigos. Mas o seu maior mrito colocar uma ponte onde antes existia um vazio TI e negcios. (MENDES, 2006).

Abstract Economics is the social science that studies the way in which men decide to employ scarce resources . Microeconomics examines the formation of market prices . The different market structures market , product differentiation and the existence of barriers to entry of new firms . The phenomenon of economic development of new businesses . The phenomenon of economic development is associated with capitalist economies and also the importance of capital accumulation in the process . The PMBOK identifies a subset of knowledge in project management . The Information Technology evolves at a breakneck speed . In less than 30 years has become an indispensable tool for large, medium and small businesses . " The Management of IT services brings surely improving quality of services and help win new customers and retain old ones . But his greatest merit is to put a bridge where once existed a void - IT and business . " ( MENDES , 2006) .

Sumrio

1-Introduo62-Economia e Mercado72.1- Microeconomia72.1.1- Conceito72.1.2 Diviso do estudo microeconmico8 a 143-PMBOK163.1- Histrico163.2- Definio16,173.3- Ciclo de Vida e da Organizao de um projeto173.3.1- Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4 e 5 edio e ISO21500183.3.2- reas de conhecimento do Guia PMBOK 4 e 5 edio183.3.3- Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4 e 5 edio e ISO21500193.3.4- Extenses do PMBOK204- Gerenciamento de Infraestrutura204.1- A importncia do departamento de TI nas empresas20,215.2- O COBIT 4.121,225.2.1-A Metodologia do CobiT 4.1225.2.2- Anlise da Metodologia22,236- Concluso247- Referencias Bibliogrficas258- Glossrio26

1- Introduo

A economia emprega os recursos escassos a fim de produzir diferentes bens e servios e atender as necessidades de consumo. A microeconomia estuda o funcionamento da oferta e da demanda na formao do preo sendo dividida de acordo com os seguintes tpicos: Anlise da demanda, anlise da oferta, anlise das estruturas de mercado e teoria do equilbrio geral. O desenvolvimento econmico um conceito que tem sua amplitude de se aproximar das demais cincias sociais, o economista Karl Marx aperfeioou o conceito de desenvolvimento econmico ao distinguir as noes estticas. O PMBOK um livro que apresenta um conjunto de prticas em gesto de projetos ou gerenciamento de projetos. O cenrio mundial aponta reduo do tamanho e aumento do prestgio do departamento de TI nas empresas e governos, pois os processos passaram a ganhar muita importncia com seu impacto nos resultados. Contudo, caber a um eficiente departamento de TI organiz-los, estrutur-los e gerenci-los para conduzir convenientemente mais essa transformao vivenciada pela sociedade globalizada. O COBIT 4.1 um framework de referncia que objetiva atender s necessidades de controle da organizao relacionadas governana de TI. Suas principais caractersticas so o foco em negcios, a orientao para processos, a utilizao de mecanismos de controle e o direcionamento baseado em medies.

2- Economia e Mercado A economia pode ser definida como a cincia social que estuda a maneira pela qual os homens decidem empregar recursos escassos, a fim de produzir diferentes bens e servios e atender s necessidades de consumo.2.1- Microeconomia2.1.1- Conceito

A Microeconomia, tambm conhecida como Teoria dos Preos, analise a formao de preos no mercado, ou seja, como a empresa e o consumidor interagem e decidem qual o preo e a quantidade de um determinado bem ou servio em mercados especficos. A Teoria Microeconmica no deve ser confundida com economia de empresas, pois tem enfoque distinto. A Microeconomia estuda o funcionamento da oferta e da demanda na formao do preo no mercado, isto , o preo sendo obtido pela interao do conjunto de consumidores com o conjunto de empresas que fabricam um dado bem ou servio. - Do ponto de vista da economia de empresas, onde se estuda uma empresa especfica, prevalece a viso contbil-financeira na formao do preo de venda de seu produto, baseada principalmente nos custos de produo, enquanto na Microeconomia prevalece a viso do mercado, ou seja, a interao da demanda (consumidor) e da oferta (produtor) na formao dos preos de mercado. Os agentes da demanda os consumidores so aqueles que se dirigem ao mercado com o intuito de adquirir um conjunto de bens e servios que lhes maximize sua funo utilidade. Do ponto de vista econmico, a empresa ou estabelecimento comercial a combinao, pelo empresrio, dos fatores de produo: capital, trabalho e terra, de tal modo organizados para se obter o maior volume possvel de produo ou de servios ao menor custo. O empresrio, por sua vez, o sujeito da atividade econmica, e o objeto constitudo pelo estabelecimento, que o complexo de bens corpreos (matria) e incorpreos (imaterial organizao, administrao) utilizados para o processo de produo.

2.1.2 Diviso do estudo microeconmico

A Teoria Microeconmica consiste nos seguintes tpicos:- Anlise da Demanda- Anlise da Oferta- Anlise das estruturas de Mercado- Teoria do equilbrio geral (teoria do Bem-estar e Teoria do Consumidor) Demanda tudo aquilo que um consumidor almeja adquirir em determinado espao de tempo. Temos que entender que somente o desejo de adquirir certo bem, e no a consumao de tal, que seria caracterizado como consumo. A demanda pode ser influenciada por vrios fatores, como:

- A escolha do consumidor;

- A relao entre o preo do bem - quanto maior, menor ser a procura pelo mesmo;

- A relao de seu preo com o preo de bens substitutos. - A relao de seu preo e o poder de compra do consumidor. Oferta a quantidade de bens ou servios que os produtores dos mesmos desejam vender em determinado espao de tempo. Depende de algumas variveis: A quantidade ofertada de um bem; O preo deste bem; O preo dos bens concorrentes a este; O custo de produo destes bens; A tecnologia empregada na fabricao destes produtos.

As diferentes estruturas de mercado esto condicionadas por trs variveis principais: nmero de firmas produtoras no mercado; diferenciao do produto; existncia de barreiras entrada de novas empresas. No mercado de bens e servios, as formas e mercado, segundo essas trs caractersticas, so as seguintes: concorrncia perfeita, monoplio, concorrncia monopolstica (ou imperfeita) e oligoplio. No mercado de fatores de produo, definido as formas de mercado em concorrncia perfeita, concorrncia imperfeita, monoplio e oligoplio no fornecimento de insumos.

Formao de Preos Existe uma srie de modelos sobre o comportamento das empresas na formao de preos de seus produtos. A diferena maior entre esses modelos est condicionada ao objetivo ao qual a firma se prope: maximizar lucros, maximizar participao no mercado, maximizar margem de rentabilidade sobre os cursos, etc. Quanto aos seus objetivos, as empresas defrontam-se com duas possibilidades principais: maximizar lucro e maximizar mark-up (margem sobre os custos diretos). Dentro da teoria neoclssica ou marginalista, o objetivo da firma sempre maximizar o lucro total. Se a empresa aumenta a produo e a recita adicional for maior que o custo adicional, o lucro estar aumentando e a empresa neste caso, no encontra seu ponto ideal de equilbrio. Se a receita adicional for menor que o custo adicional, o lucro estar caindo e o prejuzo aumentando. A recita marginal deve ser igualada ao custo marginal. As hipteses do modelo refletem o funcionamento de um mercado completamente livre, sem barreiras e totalmente transparente. Hiptese da atomicidade: um mercado com infinitos vendedores e compradores, de forma que um agente isolado no tem condies de afetar o preo no mercado. Assim, o preo no mercado um dado fixado para empresas e consumidores; Hiptese da homogeneidade: Todas as firmas oferecem produto semelhante, homogneo. No h diferenas de embalagem, qualidade nesse mercado; Hiptese da mobilidade de firmas (livre entrada e sada de firmas e compradores no mercado): mercado sem barreiras entrada e sada, tanto de compradores como de vendedores. Hiptese da racionalidade: Os empresrios sempre maximizam lucro e os consumidores maximizam satisfao ou utilidade derivada do consumo de um bem, ou seja, os agentes agem racionalmente. Transparncia de mercado: consumidores e vendedores tm acesso a toda informao relevante, sem custos, isto , conhecem os preos, a qualidade, os custos, as receitas e os lucros dos concorrentes; Hiptese da mobilidade de bens: Existe completa mobilidade de produtos entre regies, o seja, no existem transporte; no considera a localizao espacial de vendedores e consumidores. Inexistncia de externalidades: representam influncias de fatores externos nos cursos das firmas e na satisfao dos consumidores. No modelo de concorrncia perfeita, supe-se ainda que no existam externalidades, ou seja, nenhuma firma influi no custo das demais e nenhum consumidor afeta o consumo dos demais. Hiptese da divisibilidade: uma hiptese matemtica, no essencial, que objetiva auxiliar a compreenso do funcionamento do modelo, trabalhando com curvas contnuas e diferenciveis, facilitando a utilizao dos conceitos marginalistas por mio de tcnicas matemticas de diferenciao e derivao. Mercado de fatores de produo tambm em concorrncia perfeita: Todas as hiptese anteriores tambm valem para o mercado de fatores de produo. Para que seja determinado o ponto de produo ideal para uma empresa em concorrncia perfeita, o ponto em que o lucro mximo, necessrio determinar como se comporta a demanda desse mercado, que permitir uma previso das receitas da firma, e como se comportam seus custos. A longo prazo, no existem custos fixos, ou seja, todos so variveis. O lucro normal reflete o real custo de oportunidade do capital empregado na atividade empresarial. o valor que o mantm na atividade; se ele fosse mais baixo, o empresrio sairia do mercado, porque ganharia mais em outro ramo. O lucro normal pode ser associado a uma espcie de taxa de rentabilidade mdia do mercado. O que exceder ao lucro normal chamado de lucro extraordinrio: o empresrio recebe mais do que deveria receber, de acordo com seu custo de oportunidade. A longo prazo, em concorrncia perfeita, s existem lucros normais. Em concorrncia perfeita, supe-se que os lucros extraordinrios a curto prazo atraem novas empresas para esse mercado. Dessa forma, em concorrncia perfeita, a longo prazo, com a atrao de novas firmas, a oferta de mercado aumenta, e a tendncia de que os lucros extraordinrios tendam a zero, existindo apenas os lucros normais.

Monoplio Uma estrutura de mercado monopolista apresenta trs caractersticas principais: uma nica empresa produtora do bem ou servio, no h produtos substitutos prximos, existem barreiras entrada de firmas concorrentes. As barreiras ao acesso de novas empresas nesse mercado podem ocorrer de trs formas: monoplio puro ou natural (devido alta escola de produo requerida, exige um levado montante de investimentos), proteo de patentes (direito nico de produzir o bem); controle sobre o fornecimento de matrias primas chaves e tradio no mercado. Uma hiptese implcita no comportamento do monopolista que ele no acredita que os lucros elevados que obtm a curto prazo possam atrair concorrentes, ou que os preos elevados possam afugentar os consumidores, ou seja, acredita que, mesmo a longo prazo, permanecer como monopolista. Uma categoria diferenciada de monoplio o estatal ou institucional, protegido pela legislao, normalmente em setores estratgicos ou de infra-estrutura. Como em uma concorrncia perfeita, o ponto de equilbrio do monopolista, ou seja, no qual ele maximiza o lucro, tambm ocorre quando a receita marginal e o custo marginal so iguais. A firma monopolista no tem curva de oferta, pois no tem uma curva que mostre uma relao estvel dente determinados preos de venda correspondentes a determinadas quantidades produzidas, pois podemos ter vrios preos para apenas uma quantidade vendida. Na realidade, a oferta um ponto nico sobre a curva de demanda. A existncia de barreiras entrada de novas firmas permitir a persistncia de lucros extraordinrios tambm a longo prazo, sendo suposto que o monoplio no ser afetado no longo prazo. Concorrncia Imperfeita A concorrncia imperfeita uma estrutura de mercado com as seguintes caractersticas principais: muitas empresas, produzindo um dado bem ou servio; cada empresa produz um produto diferenciado, mas com substitutos prximos; cada empresa tem certo poder sobre os preos, dado que os produtos so diferenciados, e o consumidor tem opes de acordo ce acordo com sua preferncia. A diferenciao dos produtos d-se via: caractersticas fsicas, embalagens, promoo de vendas, manuteno, atendimento ps-venda, etc. Como no existem barreiras para a entrada de firmas, a longo prazo h tendncia apenas para lucros normais, como em concorrncias perfeitas, ou seja, os lucros extraordinrios a curto prazo atraem novas firmas para o mercado, aumentando a oferta do produto, at chegar-se a um ponto em que persistiro os lucros normais, quando ento cessa a entrada de concorrentes.

Oligoplio O oligoplio um tipo de estrutura de mercado que pode ser definido de duas formas: oligoplio concentrado (pequeno nmero de empresas no setor) e oligoplio competitivo (pequeno nmero de empresas domina um setor com muitas empresas). Devido existncia de empresas dominantes, elas tm o poder de fixar preos de venda em seus termos, defrontando-se normalmente com demandas relativamente inelsticas, em que os consumidores tm baixo poder de reao a alterao de preos. Ocorre basicamente devido existncia de barreiras entrada de novas empresas no setor, como a proteo de patentes, controle de matrias primas chaves, tradio, oligoplio puro ou natural. Diferentemente da estrutura concorrencial, e de forma semelhante ao monoplio, a longo prazo os lucros extraordinrios permanecem, pois as barreiras entrada de novas firmas persistiro, principalmente no oligoplio natural, em que a alta escala de operaes propicia uma produo a custos relativamente baixos, dificultando a entrada de firmas concorrentes. No oligoplio, podemos encontrar duas formas de atuao das empresas: concorrem entre si, via guerra de preos ou de promoes; formam cartis. Cartel uma organizao formal ou informal de produtores dentro de um setor, que determina a poltica de todas as empresas do cartel, fixando preos e a repartio (cota) do mercado entre empresas.As cotas podem ser: Perfeitas (cartel perfeito): todas as empresas tm a mesma participao. A administrao do cartel fixa um preo comum e divide igualmente o mercado, agindo como um bloco monopolista. a chamada soluo de monoplio. Imperfeitas (cartel imperfeito): existem empresas lderes que fixam os preos, ficando com a maior cota. As demais empresas concordam em seguir os preos do lder. O oligoplio tem como modelo econmico o modelo clssico, que tem o objetivo de maximizao dos lucros, devendo ter um conhecimento adequado se suas receitas e de seus custos. O preo determinado apenas pela oferta, enquanto que na teoria marginalista, o preo determinado pela interseco entre demanda e oferta de mercado.

Mark-Up O mark-up definido pelas variantes receita de vendas menos custos diretos de produo. A taxa mark-up deve ser suficiente para cobrir os cursos fixos e a margem de rentabilidade desejada pela empresa. O nvel de mark-up depende da fora dos oligopolistas de impedir a entrada de novas firmas, o que depende do grau de monoplio de cada setor. Quanto mais alto o poder do monoplio, mais limitado o acesso de novas empresas e, portanto, maior a taxa de mark-up que as empresas oligopolistas podem auferir. A demanda de uma empresa pelos fatores de produo uma demanda derivada, ou seja, depende da demanda pelo produto dessa empresa. O mercado de fatores de produo pode operar em concorrncia perfeita, concorrncia monopolista, monoplio ou oligoplio, como o mercado de bens e servios. A regra geral para a empresa demandar fatores de produo que a recita marginal (adicional) deve ser propiciada pela aquisio, devendo ser igual ao custo marginal para se obter esses fatores. Monopsnio/oligopsnio o monoplio/oligoplio na compra de fatores de produo. Monoplio bilateral trata de um mercado em que um monopsonista, na compra de insumo, defronta-se com um monopolista na venda desse insumo. O nico comprador defronta-se com um nico vendedor de insumo no mercado.

Teoria dos Jogos A teoria dos jogos tem como objetivo a anlise de problemas em que existe uma interao dos agentes, na qual as decises de um indivduo, firma ou governo afetam e so afetados pela decises dos demais agentes ou jogadores, ou seja, o estudo das decises em situao interativa. A firma em concorrncia perfeita apresenta um comportamento paramtrico (baseado nos preos de mercado de produtos e insumos), sendo que esses dados no podem ser alterados. No comportamento estratgico, o agente percebe que capaz de afetar variveis relevantes para sua deciso e que essas variveis tambm podem ser afetadas pela deciso de outros agentes. Podemos caracterizar um jogo como um conjunto de regras em que esto presentes os seguintes elementos: os jogadores ou agentes econmicos; o conjunto de aes disponveis para cada jogador, as informaes que so disponveis para cada jogador, as informaes que so disponveis que so relevantes ao resultado do jogo e os prprios resultados (payoffs). Um dos problemas mais interessantes quando se trabalha com jogo diz respeito identificao dos provveis resultados. O equilbrio ou Narsh consiste na idia de que cada empresa adote estratgias timas dada as estratgias adotadas pelo outro jogador.

Economia da informao Na Economia da Informao, trabalha-se com a probabilidade de que alguns agentes detm mais informaes que outros, conferindo-lhes uma posio diferenciada no mercado, o que pode fazer com que no seja possvel encontrar uma situao de equilbrio como nos modelos convencionais. Todas as transaes econmicas so realizadas por meio de contratos, que sendo formal ou informal, tem como objetivo garantir que a transao ocorra de forma que os benefcios sejam usufrudos por ambas as partes contratantes. Existem situaes, entretanto, que numa relao contratual, uma das partes possui informao privilegiada, ou seja, no observada pela outra parte, a no ser mediante custo e tempo, sendo essa informao importante para o resultado a transao, sendo este fator caracterizado como problema de informao assimtrica, em que uma das partes tira proveito da transao em detrimento outra. O problema caracterizado como seleo adversa, decorrentes das informaes assimtricas, pode ser considerado um problema pr-contratual. J o problema de risco moral pode ser considerado como um problema ps-contratual. Tanto na Teoria dos Jogos como a Economia da Informao mantm alguns pressupostos bsicos da Teoria Neoclssica, ou seja, o do comportamento maximizador, em que o agente toma as decises procurando maximizar seus objetivos, e o do princpio da racionalidade, no sentido de que as aes tomadas pelos agentes so consistentes com a busca desses objetivos.

Teoria da Organizao Industrial A Teoria da Organizao Industrial parte do pressupostos diferentes da teoria tradicional, particularmente no que se refere aos mercados concentrados, como oligoplios. O paradigma Estrutura-Conduta-desempenho, analisa em que medida as imperfeies do mercado limitam a capacidade deste em atender s aspiraes de demandas da sociedade por bens e servios, o que contribui para a Teoria da Organizao Industrial. Essa teoria tenta cobrir as lacunas da teoria tradicional na interpretao do mundo real, particularmente no estudo de mercados que operam em concorrncia imperfeita. Uma medida comumente utilizada para verificar o grau de concentrao econmica no mercado calcular a proporo do valor do faturamento das quatro maiores empresas de cada ramo de atividade sobre o total faturado no ramo respectivo. Quanto mais prximo de 100%, significa que o setor tem alto grau de concentrao, quanto mais prximo de 0%, menor o grau de concentrao do setor. Teoria do Equilibrio Geral A Teoria do Equilbrio Geral um conjunto de teoremas microeconmicos. Ela procura explicar a produo, o consumo e os preos numa economia completa.

O Equilbrio Geral tenta nos fazer entender uma economia completa utilizando uma abordagem prxima, iniciando com mercados e agentes individuais. J a macroeconomia, desenvolvida pelos chamados economistas Keynesianos, usa uma abordagem de cima baixo, aonde a anlise inicia se em maiores escalas. Desde que a moderna macroeconomia comeou a enfatizar os fundamentos da microeconomia, a distino entre elas diminuiu. Mesmo assim, muitos modelos macroeconmicos tm simplesmente um mercado de bens e estudam sua interao com o mercado financeiro. O modelo do equilbrio geral geralmente refere-se uma multido de diferentes mercados de bens. J os modelos de equilbrio geral modernos so normalmente complexos e precisam de computadores para auxiliar nas solues numricas.

Numa economia de mercado, o preo e a produo de todos os bens so inter-relacionados. Uma mudana no preo de um bem - por exemplo, o po pode afetar outros valores, como por exemplo os salrios dos padeiros. Se em uma das padarias o po difere em sabor dos outros, a demanda do po pode ser afetada pela mudana nos salrios dos padeiros, com um efeito conseqente sobre o preo do po. Calcular o preo de equilbrio de apenas um bem, em teoria, precisa de uma anlise que conte com todos os milhes de diferentes bens que esto disponveis.2.3- Desenvolvimento Econmico O desenvolvimento econmico um conceito que por sua amplitude aproxima a economia das demais cincias sociais. Sua caracterizao no se restringe ao crescimento da produo em uma regio, mas trata principalmente de aspectos qualitativos relacionados ao crescimento. Os mais imediatos referem-se forma como os frutos do crescimento so distribudos na sociedade, reduo da pobreza, elevao dos salrios e de outras formas de renda, ao aumento da produtividade do trabalho e repartio dos ganhos dele decorrentes, ao aperfeioamento das condies de trabalho, melhoria das condies habitacionais, ao maior acesso sade e educao, aos aumentos do acesso e do tempo de lazer, melhora da dieta alimentar e melhor qualidade de vida em seu todo envolvendo condies de transporte, segurana e baixos nveis de poluio em suas vrias conotaes, para citar alguns. Desta forma, a idia do desenvolvimento econmico necessariamente se liga a processos dinmicos que representem rupturas das condies econmicas vigentes. Como os processos de ruptura pressupem alguma forma de acumulao de capital que a financie, o fenmeno do desenvolvimento est relacionado com as economias capitalistas. Tambm pela importncia da acumulao de capital nesse processo que se confunde s vezes na literatura o fenmeno do desenvolvimento com o conceito mais restrito de crescimento econmico, este envolvendo questes puramente quantitativas. Novas tecnologias promoveram as revolues industriais a partir do sculo XVIII e foram responsveis pelos desenvolvimentos das naes que hoje integram o chamado primeiro mundo. Desempenharam importante papel no s no desenvolvimento industrial propriamente dito, mas tambm na agricultura, nos transportes e nos demais servios daquelas naes. O salto tecnolgico promove, portanto, a ruptura do processo econmico necessria ao desenvolvimento facilitando os processos produtivos, ampliando a escala de produo, aumentando a produo por trabalhador, gerando mais renda para ser gasta em outras inovaes na compra de mais capital e na promoo do bem estar social. Celso Furtado (1920-2004) definiu o desenvolvimento econmico como ...um processo de mudana social pelo qual um nmero crescente de necessidades humanas preexistentes ou criadas pela prpria mudana so satisfeitas atravs de uma diferenciao no sistema produtivo decorrente da introduo de inovaes tecnolgicas. (FURTADO, 1964).A idia de Desenvolvimento Econmico esteve presente nos primeiros estudos econmicos, desde os mais elementares. A Fisiocracia, escola de pensamento formada por economistas burgueses no sculo XVIII na Frana, ficou conhecida pelo trabalho pioneiro de Franois Quesnay (1694-1774) que, atravs de seu Tableau conomique de 1758, definiu o sistema econmico semelhana do funcionamento do organismo humano. A agricultura era considerada pelos fisiocratas como nica atividade produtiva e, portanto, o desenvolvimento dependia do aumento da produtividade agrcola. Para tanto defenderam a reduo de impostos e condenaram gastos suprfluos e tudo que prejudicasse a venda da produo agrcola, necessria capitalizao da agricultura e gerao de excedente para estender o desenvolvimento s demais atividades econmicas. O segundo passo no estudo da economia deu-se com a obra de Adam Smith (1723-1790), j entendendo como capaz de criar valor tambm a atividade industrial. Chamou-se Uma Investigao sobre a Natureza e Causas da Riqueza das Naes seu trabalho datado de 1776. Nessa obra estavam presentes as preocupaes com o progresso econmico rompendo o equilbrio esttico das economias. Smith ressaltou os aspectos responsveis pelo desenvolvimento econmico como a acumulao do capital, o crescimento populacional e a produtividade da mo de obra, introduzindo a idia da diviso do trabalho como forma de promover o progresso econmico. A diviso do trabalho, que viabiliza o aumento da produo, depende de ampliao de mercados e este depende de condies econmicas que assegurem o aumento da quantidade de capital disponvel na forma de instrumentos, ferramentas, mquinas e instalaes. Smith defendeu a liberdade de atuao dos mercados, sem intervenes de governo, para assegurar o crescimento dos mercados e os frutos decorrentes desse crescimento. Salientou a importncia, para a promoo do desenvolvimento econmico, de instituies slidas garantidoras da liberdade do comrcio interior e exterior, a segurana da populao, o direito de propriedade, o adequado ambiente poltico e uma legislao condizente com as aspiraes desenvolvimentistas. Em 1817 o economista David Ricardo (1772-1823), partindo das idias de seu antecessor, destacou a importncia das inovaes tecnolgicas para o desenvolvimento, embora seja considerado um integrante do grupo dos pessimistas entre os pensadores econmicos. Seu pessimismo decorreu das hipteses com as quais trabalhou relativas aos rendimentos decrescentes da agricultura, na medida em que a terra se tornava mais escassa com sua explorao, e do crescimento da populao relativamente ao estoque de capital. Um aspecto scio-cultural de sua teoria se revelou nas preocupaes que manifestou quanto ao problema causado pelas superpopulaes. Estas eram tpicas, segundo ele, de sociedades com padres de subsistncia mais modestos. Para evitar a superpopulao as sociedades deveriam ser estimuladas a experimentar mais divertimentos e mais comodidades, ou seja, maior bem estar, objetivo ltimo do desenvolvimento. Passados cinquenta anos da publicao dos Princpios de Economia Poltica e Tributao de David Ricardo, Karl Marx (1818-1883) publicou o primeiro volume de sua magna obra O Capital: Uma Crtica da Economia Poltica acrescentando importantes elementos teoria do valor trabalho esposada igualmente por seus antecessores Ricardo e Smith. Marx considerou resultado de explorao, portanto condenvel, toda renda que no fosse derivada do trabalho. pelo trabalho que as relaes sociais se estabelecem, determinando as estruturas social, cultural, legal e institucional da sociedade. A teoria de desenvolvimento econmico de Marx se apoiou no mtodo dialtico de Hegel que v nas transformaes a origem do desenvolvimento progressivo das sociedades, a mesma ruptura ou desequilbrio mencionado por Smith. Quando um novo conjunto de idias da sociedade conflita com o padro tecnolgico existente, novas instituies favorveis evoluo produtiva determinaro novo padro tecnolgico e este, uma nova ordem social. Historicamente Marx e seu principal colaborador, Friedrich Engels (1820-1895), utilizaram o mtodo hegeliano para classificar as sociedades em quatro estgios: comunismo primitivo; escravido; feudalismo; e capitalismo. Essa evoluo, correspondente ao desenvolvimento das sociedades, se originou com a mudana da tecnologia que ao criar contradies internas fez emergir o novo, cada qual a seu tempo. Essa mesma contradio interna transformaria no futuro o capitalismo no socialismo e, posteriormente, este no comunismo. No mesmo ano que o mundo perdia a genialidade interpretativa de Karl Marx do funcionamento das sociedades capitalistas nascia Joseph Alois Schumpeter (1883-1950). Este economista aperfeioou o conceito de desenvolvimento econmico ao distinguir as noes de esttica e dinmica na economia, vinculando primeira noo o fluxo regular da atividade e segunda, a perturbao do ciclo vicioso da estabilidade provocada pelo investimento a partir das inovaes tecnolgicas. Seu otimismo preconizava o desaparecimento dos problemas sociais se as economias experimentassem crescimento semelhante ao dos perodos passados. O desenvolvimento econmico para Schumpeter um fenmeno originrio da prpria esfera econmica, com caractersticas qualitativas novas, e no imposto de fora; este traduz apenas uma adaptao da economia nova realidade externa. Ao contrrio, o processo desenvolvimentista cria seu prprio mbil criando situao diferente da verificada em situao de equilbrio. A erupo do processo ocorre, portanto, por iniciativa do produtor sendo posteriormente acompanhado pelos consumidores. Por essa razo apontou a importncia do crdito ao empreendedor para permitir inovaes e o conseqente desenvolvimento econmico. Na Amrica Latina e no Brasil particularmente os ideais de desenvolvimento ganharam importncia com os estudos da Cepal Comiso Econmica para a Amrica Latina, fundada na dcada de cincoenta por economistas da regio preocupados com o atraso de suas respectivas naes. Sua principal contribuio consistiu na crtica ao pensamento convencional acerca da diviso internacional do trabalho, que separava as naes em funo da disponibilidade dos fatores de produo, condenando os pases ricos em recursos naturais eterna dependncia dos pases industrializados, ricos em tecnologia e capital. Resultou da viso desses economistas o processo substituidor de importao adotado nas economias latinas para criar suas indstrias nacionais. A substituio de importaes no Brasil ocorreu dos anos trinta aos oitenta do ltimo sculo e permitiu a criao de um parque industrial diversificado e atuante, absorvedor de mo de obra e gerador de produo para atendimento dos mercados interno e externo. Esse processo de crescimento foi interrompido nas economias latinas com a crise financeira internacional dos anos oitenta, prejudicando sobremaneira os pases pobres pela sua forte dependncia de capitais externos. Apesar do forte crescimento econmico experimentado na regio, acompanhado da maior liberdade poltica, as populaes pobres no Brasil pouco se beneficiaram com o crescimento, pois a distribuio do excedente durante todo o processo foi bastante concentrada nas faixas de renda superiores. Esgotado esse modelo as iniciativas para romper com o subdesenvolvimento na regio a partir dos anos noventa tm priorizado a maior integrao de suas economias com os pases ricos atravs da maior liberdade comercial e financeira3- PMBOK O guia Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK um livro que apresenta um conjunto de prticas em gesto de projectos ou gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI. A 5a Edio (2013) o documento resultante do trabalho atual realizado pelo Project Management Institute (PMI Product - 00101388701/ISBN13 - 9781935589679). O instituto American National Standards Institute (ANSI) que assegura os padres nos Estados Unidos da Amrica, define a 4a verso como (ANSI/PMI 99-001-2008) o Institute of Electrical and Electronics Engineers define a 4a verso como IEEE 1490-2011.1 para Guia de Gerenciamento de Projetos do PMI.3.1- Histrico O Guia PMBOK foi publicado pela primeira vez pelo Project Management Institute (PMI) como um white paper em 1983 na tentativa de documentar e padronizar as prticas que so normalmente aceitas na gerncia de projetos. A primeira edio foi publicada em 1996, seguida pela segunda edio em 2000. .2 Em 2004, o Guia PMBOK Terceira Edio foi publicado com maiores mudanas, considerando as edies anteriores. A ltima verso do Guia PMBOK a quinta edio que foi publicada em 2013 em Ingls. Tradues esto disponveis em rabe, Chins, Francs, Alemo, Italiano, Japons, Coreano, Portugus, Russo e Espanhol.3.2- Definio O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica, sendo em razo disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prtica no significa que o conhecimento e as prticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se so ou no apropriados. O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercmbio eficiente de informaes entre os profissionais de gerncia de projetos. O guia baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a conduo do trabalho. A descrio de cada um deles feita em termos de: Entradas (documentos, planos, desenhos etc.); Ferramentas e tcnicas (que se aplicam s entradas); Sadas (documentos, produtos etc.)3.3- Ciclo de Vida e da Organizao de um projeto O Guia PMBOK em sua 5 Edio prov diretrizes para gerncia dos projetos individualmente e define conceitos associados gerncia de projetos. Isto tambm descreve o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e seus processos relacionados, assim como o ciclo de vida do projeto. 3 O Guia PMBOK reconhece 47 processos que recaem em 5 grupos de processos e 10 reas de conhecimento que so tpicas em quase todas reas de projetos. Descrio dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:1. Iniciao1. Planejamento1. Execuo1. Monitoramento e controle1. Encerramento

3.3.1- Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4 e 5 edio e ISO21500 O Guia PMBOK cita os seguintes conjuntos de conhecimentosTabela 1: Conjuntos de ConhecimentosGuia PMBOK 4 Edio (2008)ISO21500 (2013)Guia PMBOK 5 Edio (2013)

Estgios5 grupos de processos5 grupos de processos5 grupos de processos

Tpicos9 reas de conhecimento10 reas de conhecimento10 reas de conhecimento

Processos42 processos39 processos47 processos

3.3.2- reas de conhecimento do Guia PMBOK 4 e 5 edio O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste nas seguintes reas de conhecimento: Descrio das dez reas de conhecimento:1. Gerenciamento/Gesto de integrao do projeto1. Gerenciamento/Gesto do escopo do projeto1. Gerenciamento/Gesto de tempo do projeto1. Gerenciamento/Gesto de custos do projeto1. Gerenciamento/Gesto da qualidade do projeto1. Gerenciamento/Gesto de recursos humanos do projeto1. Gerenciamento/Gesto das comunicaes do projeto1. Gerenciamento/Gesto de riscos do projeto1. Gerenciamento/Gesto de aquisies do projeto1. Gerenciamento/Gesto de envolvidos do projeto (adicionada na 5a Edio)3.3.3- Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4 e 5 edio e ISO21500Tabela 2: Grupos de processos e reas de conhecimentoGuia PMBOK 4 Edio (2008)ISO21500 (2013)Guia PMBOK 5 Edio (2013)

Grupos de Processos1.Iniciao2.Planejamento3.Execuo4.Monitoramento e Controle5.Encerramento1.Iniciao2.Planejamento3.Execuo4.Controle5.Encerramento1.Iniciao2.Planejamento3.Execuo4.Monitoramento e Controle5.Encerramento

reas de Conhecimento1.Integrao2.Escopo3.Tempo4.Custo5.Qualidade6.Recursos Humanos7.Comunicaes8.Riscos9.Aquisies1.Integrao2.Escopo3.Tempo4.Custo5.Qualidade6.Recursos7.Comunicaes8.Riscos9.Aquisies10.Partes Interessadas1.Integrao2.Escopo3.Tempo4.Custo5.Qualidade6.Recursos Humanos7.Comunicaes8.Riscos9.Aquisies10.Partes Interessadas

3.3.4- Extenses do PMBOKO PMBOK atualmente define extenses ao Guia PMBOK. So elas: Extenso para Construo - Construction Extension to the PMBOK Guide 3a Edio (em ingls) Extenso para Governo - Government Extension to the PMBOK Guide 3a Edio (em ingls)O PMBOK tambm define padres especficos ao Guia PMBOK. So eles: Padro para Gerenciamento de Programa - The Standard for Program Management 2a Edio (em ingls) Padro para Gerenciamento de Portiflio - The Standard for Portfolio Management 3a Edio (em ingls) Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos Organizacionais - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) 2a * Edio (em ingls.4- Gerenciamento de Infraestrutura4.1- A importncia do departamento de TI nas empresas

A Tecnologia da Informao evolui numa velocidade espantosa. Em menos de 30 anos se tornou uma ferramenta indispensvel para grandes, mdias e pequenas empresas. A Gesto de Servios de TI traz com certeza a melhoria de qualidade de servios e ajuda a conquistar novos clientes e manter os antigos. Mas o seu maior mrito colocar uma ponte onde antes existia um vazio TI e negcios. (MENDES, 2006).

Nesse cenrio promissor, o departamento de TI deixou de ser meramente um suporte tcnico para as empresas, no se discutindo sobre sua real necessidade, mas sim as transformaes porque tem passado e como est caminhando na direo da integrao dos setores e o negcio da empresa, ganhando importncia na tomada de deciso e no alcance das metas de negcios. Segundo Mendes (2006), ao fazer essa ponte entre TI e negcios, o departamento de TI tem estabelecido um canal de comunicao entre esses dois mundos que antes estavam to distantes, revelando que a TI no mais foco de despesas para a empresa e sim parceira fundamental para alavancar os negcios. O departamento de TI tem assumido a responsabilidade pela inovao e fica claro que no mais suficiente o carter tcnico, estando simplesmente disposio para atender s solicitaes feitas pelos colaboradores e na manuteno de hardware. As empresas tm exigido uma postura mais ousada, com apresentao de solues, visualizao de novos produtos, servios, tecnologia ou modelos de negcios que possam impactar de maneira positiva nos resultados financeiros. Profissionais com mltiplas habilidades, formao ampla e em constante atualizao so os que tm maior chance de prosperar nesse novo ambiente empresarial. O futuro no reserva espao para profissionais de TI de nvel bsico dentro das corporaes (REVISTA CIO, 2006). Um novo ciclo de inovao e produtividade est nascendo. Devido existncia de uma srie de fatores externos e internos, o departamento de TI est em transformao to acelerada quanto o prprio mercado de TI. Visto que as prioridades nos negcios e as tendncias na sociedade evoluem, a postura e o papel do departamento de TI precisam acompanhar essa tendncia, se adaptando a nova estrutura formada por essa evoluo. No poderamos esperar situao diferente da que temos atualmente, com hardware otimizado e inmeras ferramentas no mercado voltadas para auxiliar empresas a se inserir neste contexto vencendo, assim, os novos desafios que lhes so impostos. (MENDES, 2007). O cenrio mundial aponta reduo do tamanho e aumento do prestgio do departamento de TI nas empresas e governos, pois os processos passaram a ganhar muita importncia com seu impacto nos resultados. Contudo, caber a um eficiente departamento de TI organiz-los, estrutur-los e gerenci-los para conduzir convenientemente mais essa transformao vivenciada pela sociedade globalizada.5.2- O COBIT 4.1

O COBIT 4.1 um framework de referncia que objetiva atender s necessidades de controle da organizao relacionadas governana de TI. Suas principais caractersticas so o foco em negcios, a orientao para processos, a utilizao de mecanismos de controle e o direcionamento baseado em medies.

Fazem parte do modelo 34 processos genricos de TI, agrupados em quatro domnios. Com essa estrutura, o COBIT 4.1 prope uma forma de gerenciar os recursos de TI (aplicativos, informaes, infraestrutura e pessoas) de maneira a fornecer informaes relevantes ao atendimento dos objetivos de negcio e da governana seguindo critrios de informao definidos (efetividade, eficcia, confidencialidade, integridade, disponibilidade, conformidade, confiabilidade).

Os modelos de maturidade apresentados para cada processo permitem maior compreenso da realidade dos processos de TI de uma organizao, assim como auxiliam o estabelecimento de metas. O mtodo de avaliao proposto fornece uma pontuao do nvel de maturidade especfico para cada processo, que varia de no-existente (0) a otimizado (5). O COBIT 4.1 disponibilizado gratuitamente pela ISACA em seu site e, inclusive, j possui a verso oficial traduzida para a lngua portuguesa.

5.2.1-A Metodologia do CobiT 4.1 O COBIT apresenta uma viso global de como os objetivos genricos de negcio relacionam-se com os objetivos, processos e critrios de informao de TI. Em sua verso 4.1, a abordagem apresentada no Apndice I, que traz trs tabelas que ajudam a demonstrar o escopo do COBIT o relacionamento geral entre o modelo e o direcionamento da empresa. Dessa forma, permite definir os processos de TI que suportam um tpico objetivo de negcio, a partir dos objetivos ligados a Ele.5.2.2- Anlise da Metodologia

A metodologia de alinhamento estratgico descrita pelo COBIT 4.1, apesar de ser uma das bases do modelo, no possui ainda uma utilizao ampla pelo mercado. O Maturity Model, isto , a rgua de maturidade para os processos de TI o contedo do framework mais utilizado e difundido atualmente. Poucas so as publicaes que divulgam resultados de aplicao da metodologia de alinhamento estratgico do COBIT no Brasil, o que corrobora para afirmao acima. Todavia, esse vem sendo o ponto de partida de diversas iniciativas de estruturao da governana dos processos de TI por muitas empresas internacionais. Percebe-se que a abordagem no complexa, sendo de fcil compreenso aos profissionais responsveis pelo alinhamento. Entretanto, preciso ter cautela para no considerar os objetivos genricos como uma lei a ser seguida e buscar as ajustes pertinentes, o que pode representar um grande desafio para o sucesso da implementao do mtodo.

Na prtica, as empresas devem criar a sua prpria lista de objetivos da TI e de negcio, sendo os objetivos genricos apresentados pelo COBIT apenas uma orientao. O processo de desenvolvimento da lista de objetivos especficos da empresa realizado de forma mais eficiente quando utilizado o modelo, garantindo que as seguintes etapas sejam cumpridas: Anlise dos objetivos genricos do negcio e da TI Seleo dos objetivos aplicveis realidade da empresa

Atualizao desses objetivos especficos para a empresa (estratgia, infraestrutura, recursos humanos etc.) Desenvolvimento de mtricas que permitam o acompanhamento do objetivo, indicando sua realizao.

O leitor deve atentar tambm a alguns fatores essenciais para garantir o alinhamento estratgico eficaz. A importncia da participao da alta gesto, a incorporao do planejamento de TI na estratgia empresarial e a participao da TI no processo oramental so exemplos de pontos que permitem a maximizao do sucesso do alinhamento. Considerando que o objetivo da metodologia no a adequao direta aos objetivos especficos do negcio e da TI da empresa, ela cumpre bem o seu papel de auxiliador na discusso do alinhamento entre o negcio e a TI. considerada como um bom ponto de partida para a implementao das boas prticas da governana de TI.

6- Concluso A economia pode ser definida como a cincia social que estuda a maneira pela qual os homens decidem empregar recursos escassos, a fim de produzir diferentes bens e servios e atender s necessidades de consumo.Do ponto de vista econmico, a empresa ou estabelecimento comercial a combinao, pelo empresrio, dos fatores de produo: capital, trabalho e terra, de tal modo organizados para se obter o maior volume possvel de produo ou de servios ao menor custo. O empresrio, por sua vez, o sujeito da atividade econmica, e o objeto constitudo pelo estabelecimento, que o complexo de bens corpreos (matria) e incorpreos (imaterial organizao, administrao) utilizados para o processo de produo. O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica, sendo em razo disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prtica no significa que o conhecimento e as prticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se so ou no apropriados. O guia baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI. O alinhamento estratgico entre o negcio e a TI um tema cada vez mais abordado e objeto de preocupao. Alguns modelos objetivam suprir essa necessidade das empresas, propondo abordagens genricas para a questo. No caso, a metodologia estudada foi a apresentada pelo COBIT 4.1, que se mostrou til como iniciador da discusso. Entretanto, a pura utilizao dos objetivos do modelo no aconselhvel, dado as caractersticas individuais de cada organizao que devem ser consideradas. A necessidade de customizao para a realidade especfica da empresa latente e sua falta pode ocasionar falhas no resultado do projeto.

7- Referencias BibliogrficasJump up IEEE (2011), IEEE Guide--Adoption of the Project Management Institute (PMI(R)) Standard A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK(R) Guide)--Fourth EditionJump up A Guide to the Project Management Body of Knowledge, copyright page, edition 2 ISBN 1-880410-12-5 (free .pdf edition), e a terceira edio em 2004 ISBN 978-1-930699-45-8, e quarta edio em 2008 ISBN 1-933890-51-7Jump up PMI (2012), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5th Ed.VASCONCELLOS, Marco Antonio Sandoval de. Economia: micro e macro. 3. Ed. So Paulo: Atlas, 2002. ADELMAN, I. Teorias do Desenvolvimento Econmico. Rio de Janeiro, Ed. Forense, 1972.CEPAL e COFECON. Cinqenta Anos de Pensamento na Cepal. Bielschowsky, R. (Org.). Vol. I e II. Rio de Janeiro, Ed. Record, 2000.FURTADO, C. Dialtica do Desenvolvimento. Rio de Janeiro, Ed. Fundo de Cultura, 1964. 2 ed.SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econmico: Uma Investigao Sobre Lucros, Capital, Crdito, Juro e o Ciclo Econmico. So Paulo, Abril Cultural, 1982.SOUZA, N. J. Desenvolvimento Econmico. So Paulo. Ed. Atlas. 1993.REVISTA CIO. O Novo Cenrio de TI. Disponvel em: .MENDES, Patrcia de Aquino. Por uma Gesto Profissional e Governana de TI. Disponvel em:.MENDES, Patrcia de Aquino. Gesto de Servios em TI e o Mundo dos Negcios. Disponvel em: .

8- Glossrio

Tabela 1: Conjuntos de Conhecimentos...........................................................18Tabela 2: Grupos de processos e reas de conhecimento.......................................................19

UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIAGESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

ANA CLAUDIA DOS SANTOS MAIA DE LIMA

PIM V e VIPROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINARESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO

Belm Par2013

ANA CLAUDIA DOS SANTOS MAIA DE LIMA

PIM VPROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINARESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V, apresentado como exigncia para concluso do 3 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP, campus Entroncamento.Monitora: NATLIA MORAES

Belm Par 2013

Resumo A Jumper Networking, uma das maiores empresas de tecnologia em rede de computadores do Brasil, estabelece uma proposta de projeto de rede. O projeto resume-se a implantao fsica e lgica de uma matriz em So Paulo e de mais seis Filiais, sendo: Manaus, Recife, Salvador, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Braslia. Tanto a matriz quanto as filiais possuem componentes, equipamentos, contas de usurios e grupos que so analisados e modificados de acordo com a necessidade da empresa, ERP um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas aos processos operacionais, administrativos e gerenciais das empresas. O Objetivo de um Sistema ERP centralizar as informaes e gerir o seu fluxo durante todo processo de desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores da organizao e possibilitando aos gestores acesso gil, eficiente e confivel s informaes gerenciais, dando suporte tomada de decises em todos os nveis do negcio. A segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas para garantir continuidade do negcio, minimizar o risco ao negcio, maximizar o retorno sobre os investimentos e as oportunidades de negcio. O planejamento estratgico prev o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nvel de decises que necessrio tomar.

Abstract

The Jumper Networking , one of the largest technology companies in the computer network of Brazil establishes a proposed network design . The project comes down to physical layout and logic of a headquarters in So Paulo and six branches , namely: Manaus , Recife , Salvador , Rio de Janeiro , Porto Alegre and Brasilia . Both the matrix and the branches have components , equipment , user accounts and groups that are analyzed and modified according to the business need , ERP is a business management system that manages information relating to operational processes , administration and management of companies . The goal of an ERP system is to centralize and manage their information flow throughout the development process of business activity, integrating the areas of the organization and enabling managers to access quick, efficient and reliable information to management , supporting decision making all levels of the business. Information security is the protection of information against various types of threats to ensure business continuity , minimize business risk , maximize return on investments and business opportunities . Strategic planning provides the company's future , in relation to the long-term . Generally speaking , is knowing what to run and how to run. This is crucial to the organization's success , and the responsibility of planning is primarily based on top managers , given the level of decisions that must be taken .

Sumrio1-Introduo322-Apresentao da Jumper Networking333-O Projeto334-Principais Clientes33,345-Equipamento que sero utilizados no projeto............................................................................. 34,356-Contas de Usurios de rede e grupos que sero configurados no AD35 a 397-Detalhamento dos equipamentos (hardware)398- Sobre o cabeamento estrutural da matriz ...................................................................................... 41 9- Funcionalidade de redes sem fio................................................................................................ 42,4310- ERP.......................................................................................................................................... 44 a 4711-Preparao da Empresa para implantao do ERP...................................................................... 4711.1- Implantao do Sistema ERP4811.2- Consultoria em ERP4911.3- Custos da implantao de um sistema ERP4911.3- Sistema ERP e a Segurana das Informaes4912-Segurana da Informao50,5112.1- Caractersticas da Segurana da Informao5213-Planejamento Estratgico5213.1- A Formulao da Estratgia52,5314- Modelagem de um sistema de informao53 a 5614.1- A UML56,5715- Gesto estratgica de Recursos Humanos5715.2- Sistema de gesto de pessoas57,5816- Concluso5917- Referncias Bibliogrficas6018 -Glossrio61

1- Introduo

O objetivo deste trabalho desenvolver uma soluo de Planejamento baseado no projeto proposto. Neste trabalho foi desenvolvida uma srie de temas sobre a instalao e a Comunicao de uma empresa matriz localizada em So Paulo conhecida como XPTO e seis filiais em outros estados do Brasil.

Empresa (XPTO) que simplesmente necessita de instalaes de rede na matriz e em suas filiais. O papel da empresa de infraestrutura oferecer um plano acessvel e de qualidade ao cliente.

Neste documento so exibidos e detalhados todos os tpicos para a Instalao e a comunicao da matriz e suas respectivas filiais em outros estados. Muitas empresas no tm os recursos e habilidades internas suficientes para implantar um projeto ERP. Por isso muitas empresas fornecedoras de ERP tambm oferecem servios de consultoria em implantao.

Os sistemas ERP so modulares, de modo que nem todos precisam ser implementados de uma s vez. Ele pode ser dividido em vrias fases conforme a demanda da empresa no momento. A Segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas para garantir continuidade do negcio, minimizar riscos ao negcio, maximizar o retorno sobre os investimentos e as oportunidades de negcio. Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2006). Aplicar a Modelagem de Processos auxilia na identificao de todas as reas envolvidas no negcio, de todos os passos necessrios para a execuo de um processo, bem como de toda e qualquer documentao utilizada. Assim, atravs deste entendimento e documentao pode-se, mais facilmente, identificar e propor mudanas nos processos atuais, visando atender s novas necessidades.

2- Apresentao da Jumper Networking

A Jumper Networking, uma das maiores empresas de tecnologia em rede de computadores do Brasil, estabelece uma proposta de projeto de rede. O projeto resume-se a implantao fsica e lgica de uma matriz em So Paulo e de mais seis Filiais, sendo: Manaus, Recife, Salvador, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Braslia. A Jumper Networking pretende com essa implantao obter a Divulgao cada vez mais de seus servios prestados no Brasil, onde procura aprimorar sua marca. A Jumper Networking uma empresa com 100 unidades Distribudas pelo Brasil, com sede principal em So Paulo onde tudo se iniciou h 25 anos. Possui unidades em todas as principal capital brasileiras encontra-se em 1 no Ranking do segmento. 3- O ProjetoO projeto refere-se implantao fsica e lgica de Rede entre a matriz e as filiais. 4- Principais Clientes Com tantos anos no mercado, a Jumper Networking conseguiu a preferncia de inmeros clientes, esta uma lista dos mais conhecidos: -MWM Motores-Petrobrs -Banco Bradesco -Pepsico do Brasil -Honda -BMW -Audi -Banco do Brasil -Vale do Rio Doce -Anatel -AmBev -Gol Linhas areas inteligentes -Nestl -LG -Prefeitura de So Paulo -Pirelli -Sony 5- Componentes que sero utilizados no projeto

Equipamentos e Aplicaes Unidade So Paulo - Matriz .Servidor Active Directory - usurios de rede Aplicaes Controlador de domnio Servidor de DHCP Servidor de DNS Servidor Wins Controlador de Active Directory Sistema Operacional Microsoft Windows Server 2008 Detalhes de configurao de rede IP 10.0.0.206

Hostname: ADSRV_XPTO Domnio:@ XPTO.SP.COM

6- Contas de Usurios de rede e grupos que sero configurados no AD

Tabela 1:Contas de usurios e grupos MATRIZ

GRUPOSQUANTIDADES DE USURIOS

Financeiro11

Tecnologia da Informao6

Makerting9

Vendas16

Compras7

Tabela 2: Contas de usurios e grupos Filial de Manaus - AM

GRUPOSQUANTIDADES DE USURIOS

Financeiro AM4

Tecnologia da Informao AM1

Makerting AM2

Vendas AM6

Compras AM2

Tabela 3: Contas de usurios e grupos Recife - PE

GRUPOSQUANTIDADES DE USURIOS

Financeiro4

Tecnologia da Informao PE1

Makerting PE2

Vendas PE6

Compras PE2

Tabela 4: Contas de usurios e grupos Salvador - BA

GRUPOSQUANTIDADES DE USURIOS

Financeiro BA4

Tecnologia da Informao BA1

Makerting BA2

Vendas BA6

Compras BA2

Tabela 5: Contas de usurios e grupos Rio de Janeiro - RJ

GRUPOSQUANTIDADES DE USURIOS

Financeiro RJ4

Tecnologia da Informao RJ1

Makerting RJ2

Vendas RJ6

Compras RJ2

Tabela 6: Contas de usurios e grupos Porto Alegre - RS

GRUPOSQUANTIDADES DE USURIOS

Financeiro RS4

Tecnologia da Informao RS1

Makerting RS2

Vendas RS6

Compras RS2

Tabela 7: Contas de usurios e grupos Braslia - DF

GRUPOSQUANTIDADES DE USURIOS

Financeiro DF4

Tecnologia da Informao DF1

Makerting DF2

Vendas DF6

Compras DF2

Tabela 8:Contas de E-MAIL

GruposQuantidades de contas de email

Financeiro10

Tecnologia de Informao5

Marketing8

Vendas15

Compras8

Unidade Manaus15

Unidade Recife15

Unidade Salvador15

Unidade Rio de Janeiro15

Unidade Porto Alegre15

Unidade Braslia15

Total de 136 contas de Email para as 7 unidades incluindo a matriz

Servidor de arquivos diretrios em comum e sistema ERPAplicaes Pastas de departamentos compartilhadas com permisses definidas

Sistema ERP SAP Business One 2007Sistema Operacional Microsoft Windows Server 2008Detalhes de configurao de rede IP 10.0.0.002

Tabela 9: Hostname: DTSRV XPTO

PastasPermisses

Financeiro34

Tecnologia da Informao11

Marketing20

Vendas51

Compras20

7- Detalhamento dos equipamentos (hardware) Servidores(Matriz)

Servidor Dell Power Edge R610 para Controlador de domnio Servidor Dell Power Edge R610 para Email Servidor Dell Power Edge R610 para Sistema ERP

Estaes Matriz e Filiais

105- Desktops Dell OptiPlex 780 ( 1 para cada usurio de todos os departamentos) 35- Notebooks Dell Latitude D6400( 1 por gerncia dos departamentos)

Cabeamento Componentes de Rede Matriz e Filial

4 Caixa de cabo Furukawa cat 5e totalizando 1220 metros de cabos.140 conectores RJ45140 Kits de conexo espelho de parede RJ45198 path cords8 Switch Dell Power Connect1 roteador Cisco17 cess Point Wireless

Tabela 10: Custo do detalhamento da execuo do projeto matriz e filiaisQuantidadeDescrioValor UnitrioValor Total

140Espelho PVC RJ454,99698,6

198Patch Cord Cat5e4,59908,82

8Switch Dell Power Connect M63482.900,0023.200,00

17Roteador Cisco 1841999999

3Wirelless Acess Point Cisco Air Net 1.250,0021.250,00

105Servidores Power Edge Dell6.5800,0019.740,00

35Desktop Dell OptiPlex 780 2.800,00294.000,00

1Notebooks Dell E64003.950,00138.250,00

Total511846,42

Detalhamento da planta baixa nas filiais

Por padro corporativo os escritrios so idnticos em cada uma das filas como exemplo abaixo.

8- Sobre cabeamento estruturado da matriz

Topologia: EstrelaCabeamento a ser utilizado: UTP Cat 5

Conectores a ser utilizado:RJ45 FmeaPach cords

Tubulao para cabos sob piso elevado existente em toda extenso do escritrio1 Rack2 Pach Panel2 Switch 48 Portas gigabitHubComunicao Wireless na matrizAcess Point fixado no tetoWireless Specifications:Wireless Technology: IEEE 802.11b/gFrequency Band/Bandwidth: 2.4GHz 802.11b/g ISM BandTransmission: 108 MbpsWireless SecurityWEP encryption length: 128 bitPSKPSK2Interfaces/ports:Interfaces/Ports 4 X RJ-45 LAN1 X RJ-45 WAN Media & Performance: Data Transfer Rate: 10Mbps Fast Ethernet Full- duplex 100Mbps Fast Ethernet Full-duplex SSID XPTO LAN9- Funcionalidade da rede sem fio

O sistema de comunicao sem fio tem como objetivo estabelecer a comunicao entre os departamentos. O compartilhamento da internet, dados e sistemas podem ser acessado de qualquer departamento da empresa. So cinco Acess Point que esto localizados fixados no teto de cada um dos departamentos. Sobre o cabeamento estrutura das filiais Topologia: Estrela Conectores a ser utilizado:Cabeamento a ser utilizado: UTP Cat cincoTubulao para cabos sob piso elevado existente em toda extenso do escritrioPach cords1 Pach Panel1 Switch 24 Portas gigabitHub Comunicao Wireless Filias Acess Point fixado no teto Wireless Specifications: Wireless Technology: IEE 802.11b/g Frequency Band/Bandwidth:2.4GHz IEEE 802.11b/g ISM Band Transmission: 108 Mbps Wireless Security WEP encryption length: 128 bit PSK2 Interfaces/Ports: 1 x RJ -45 WAN Media & Perfomance:Connectivity Media: Category 5e Twisted PairData Transfer Rate:10Mbps Ethernet Full-DuplexSSIDXPTO LAN

O sistema de comunicao sem fio tem como objetivo estabelecer a comunicao entre os departamentos. O compartilhamento da internet, dados e sistemas podem ser acessados de qualquer departamento da empresa. So cinco Acess point que esto localizados fixados no teto de cada um dos departamentos. Tabela 11: Licenas de Software Utilizados QuantidadeDescrio do SoftwareCusto

140Microsoft Windows 7 profissional PTBR88.860,00

1IBM Lotus Notes Verso 8.56.450,00

3Mcrosoft Windows Server5.289,00

Total100.599,00

10- ERP ERP um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas aos processos operacionais, administrativos e gerenciais das empresas. O Objetivo de um Sistema ERP centralizar as informaes e gerir o seu fluxo durante todo processo de desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores da organizao e possibilitando aos gestores acesso gil, eficiente e confivel s informaes gerenciais, dando suporte tomada de decises em todos os nveis do negcio.

Construdos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas as operaes de uma empresa em um nico sistema, que pode residir em um servidor centralizado, ser distribudo em unidades de hardware autnomas em rede local ou ser hospedado remotamente via web.

Os sistemas ERP abrangem cada passo da operao, desde as compras, provises, planejamento, manufatura, formao de preos, contas a pagar e receber, processos contbeis, controle de estoque, administrao de contratos, venda de servios e todos os nveis de comrcio varejista ou atacado, passando pela gesto eficaz dos relacionamentos com clientes e fornecedores, ps-venda, anlise de resultados e muitos outros fatores personalizados, altamente adaptveis a qualquer empresa, em qualquer ramo de negcios.

O uso de um Sistema ERP em uma empresa d a seus gestores o controle total sobre a empresa, auxiliando na tomada de decises e fornecendo todas as informaes vitais de maneira acessvel e clara. Os Principais objetivos da implantao de um sistema ERP so:

- Automatizao de tarefas manuais;

- Otimizao de processos;

- Controle sobre as operaes da empresa;

- Disponibilidade imediata de informaes- Reduo de custos;

- Reduo dos riscos da atividade empresarial;

- Obteno de informaes e resultados que auxiliem na tomada de decises e permitam total visibilidade do desempenho das reas da empresa. Benefcios da implantao de um sistema ERP em uma empresa - Aumento na eficincia do uso da capacidade instalada; - Blindagem contra fraudes e furtos; - Reduo de erros; - Eliminao de retrabalho; - Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes (CRM); - Informao precisa e segura, sincronizada em tempo real com as operaes da empresa; - Padronizao dos processos em todas as reas, com integrao e uniformidade; - Reduo de despesas administrativas, gerais e de vendas; - Queda nos custos de estoque; - Reduo em custos de materiais; - Reduo do ciclo de venda; - Reduz o lead time de produo e entrega; - Diminuio de impresso em papel;

- Eliminao de erros de sincronizao entre diferentes sistemas;- Blindagem contra fraudes e furtos;

- Reduo de erros;

- Eliminao de retrabalho;

- Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes (CRM);

- Informao precisa e segura, sincronizada em tempo real com as operaes da empresa;

- Padronizao dos processos em todas as reas, com integrao e uniformidade;

- Reduo de despesas administrativas, gerais e de vendas;

- Queda nos custos de estoque;

- Reduo em custos de materiais;

- Reduo do ciclo de venda;

- Reduz o lead time de produo e entrega;

- Diminuio de impresso em papel;

- Eliminao de erros de sincronizao entre diferentes sistemas;

- Controle sobre processos de negcios que envolvem diferentes departamentos;

- Segurana da informao atravs da definio de permisses de acesso e log de alteraes;

- Facilita o aprendizado do negcio e a construo de vises comuns;

- Favorece o desenvolvimento, a implantao e utilizao de SGQs (Sistemas de Gesto da Qualidade) e adequao a normas como ISO e outras.

11- Preparao da empresa para a implantao do ERP As empresas fornecedoras de sistemas ERP projetam suas solues para atender s variantes mais comuns dos processos empresariais, baseados nas boas prticas de negcio. Contudo, nem sempre a totalidade das atividades da empresa contemplada pelo ERP.

Por isso, as empresas que desejam implementar um sistema ERP precisam adaptar seus processos para que o pacote ERP possa contemplar os processos existentes, de forma que esses mesmos processos sejam aprimorados e tornados mais eficientes pelo uso do Sistema Integrado. Negligenciar o mapeamento dos processos atuais antes de iniciar a implantao do sistema uma das principais razes para o fracasso de projetos ERP.

Portanto, crucial que as organizaes executem um processo de profunda anlise do negcio antes de escolher um fornecedor de ERP e do inicio da implantao do sistema. Esta anlise deve delinear todos os processos atuais, possibilitando a seleo de um sistema ERP, cujos mdulos padro estejam mais bem alinhados com a realidade da empresa.

11.1- Implantao do Sistema ERP

As empresas de ERP atendem a um vasto leque de aplicaes e processos empresarias; para tanto, produzem sistemas ERP complexos, que geralmente requerem mudanas significativas nos processos da empresa que implanta um software desta envergadura. A implantao de um sistema ERP realizada normalmente pela prpria empresa fornecedora do sistema.

Existem 3 tipos de servios que podem ser empregadas na implantao: Consultoria, Customizao e Treinamento.

O tempo necessrio para implementar um sistema ERP depende do tamanho do negcio, o nmero de mdulos, a extenso da customizao e da disposio de todos os setores da empresa durante a implantao.

Os sistemas ERP so modulares, de modo que nem todos precisam ser implementados de uma s vez. Ele pode ser dividido em vrias fases conforme a demanda da empresa no momento.

Devido complexidade do processo de implantao de um sistema ERP, as empresas costumam procurar a ajuda de um fornecedor de ERP ou de empresas de consultoria terceirizadas.

11.2- Consultoria em ERP

Muitas empresas no tm os recursos e habilidades internas suficientes para implantar um projeto ERP. Por isso muitas empresas fornecedoras de ERP tambm oferecem servios de consultoria em implantao.

Normalmente, uma equipe de consultoria responsvel pela implantao do sistema ir atuar em:

- Planejamento;

- Treinamento;

- Implantao;

- Testes;

- Entrega.

Aps a implantao, existem ainda consultorias sobre criao de processos e relatrios de conformidade, formao de produtos, workflow e consultoria especializada para melhorar a forma como o ERP utilizado na empresa, visando otimizar o uso sistema e ajudar no processo de deciso, a partir dos dados extrados pelo ERP. 11.3- Custos da implantao de um sistema ERP Os custos da implantao de um sistema ERP variam conforme o nmero de licenas, de mdulos que sero implantados, a complexidade das operaes da empresa, a quantidade de horas de desenvolvimento especfico e a quantidade de horas de treinamento dos usurios no sistema.

Como so muitos servios envolvidos na implantao de um ERP, uma boa empresa de sistema ERP tem bastante flexibilidade em negociar os valores cobrados e vrias modelos possveis de implantao.

11.4- Sistema ERP e a Segurana das Informaes

O sistema ERP possui recursos de segurana que, alm de evitar falhas humanas, protegem a empresa contra crimes de sabotagem, espionagem, invases de hacker e utilizao indevida de informaes privilegiadas.

Os principais mecanismos de controle consistem em criptografia, senhas individuais, limitao de acesso dos usurios e gerao de histrico de uso, o que possibilita identificar os responsveis por eventual m utilizao do sistema.

Os sistemas ERP tambm disponibilizam ferramentas para realizao de cpias de segurana e gerenciamento de Bancos de Dados, garantindo a guarda e a manuteno das informaes que formam a "vida" da empresa em todos os aspectos.

Alm da segurana interna tambm existem nos sistemas ERPs mecanismos para identificao de cheques fraudados, identificao de pessoas ou empresas com crdito negativado, conferncia eletrnica de informaes, conexes seguras com servios online de bancos e rgos governamentais, garantindo tambm a confiabilidade das informaes trocadas por esse meio; backup interno peridicos pr-programados para resguardar as informaes relativas as operaes da empresa.

12-Segurana da Informao

A Segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas para garantir continuidade do negcio, minimizar riscos ao negcio, maximizar o retorno sobre os investimentos e as oportunidades de negcio. A segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas para garantir continuidade do negcio, minimizar o risco ao negcio, maximizar o retorno sobre os investimentos e as oportunidades de negcio.

Figura 1: Dimenses de proteo a informao

12.1- Caractersticas da Segurana da Informao

Confidencialidade uma caracterstica da informao que diz respeito ao direito de acesso. Medidas de segurana devem garantir que a informao esteja acessvel apenas para quem tem permisso de acesso, evitando, assim, revelao no autorizada. Integridade uma caracterstica da informao que diz respeito sua exatido. Medidas de Segurana devem garantir que a informao seja alterada somente por pessoas e/ou ativos associados autorizados e em situaes que efetivamente demandem a alterao legtima Disponibilidade A propriedade que garante que a informao esteja sempre disponvel para o uso legtimo, ou seja, por aqueles usurios autorizados pelo proprietrio da informao.13-Planejamento Estratgico

O Planejamento estratgico o um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2006). O planejamento estratgico prev o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nvel de decises que necessrio tomar1 .Na generalidade o planejamento pode ser dividido em trs nveis: Planejamento estratgico; Planejamento tctico; Planejamento operacional.13.1- A Formulao da Estratgia A formulao de estratgia pode ser desdobrada em trs nveis (Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratgica de negcio (UEN) e funcional. No nvel corporativo, a formulao da estratgia refere-se definio, avaliao e seleo de reas de negcio nas quais a organizao ir concorrer e a nfase que cada rea dever receber. Neste nvel, a questo fundamental a alocao de recursos entre as reas de negcio da organizao, segundo os critrios de atratividade e posio competitiva de cada uma dessas reas, e as estratgias so predominantemente voltadas para o crescimento e a permanncia (sobrevivncia) da empresa. A formulao estratgica no segundo nvel empresarial ou da rea estratgica de negcios est relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organizao ir dar ao portflio dos negcios. Nesse nvel, predominam as chamadas estratgias competitivas. Assim, a estratgia da unidade de negcio diz respeito maneira como uma organizao ir concorrer nos mercados escolhidos. A formulao estratgica no nvel funcional relaciona-se com o processo por intermdio do qual as vrias reas funcionais da empresa iro usar seus recursos para a implementao das estratgias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organizao. Assim, por exemplo, em cada unidade de negcio, a rea funcional de marketing ir desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulao de estratgias competitivas e a consecuo dos objetivos da unidade de negcio em mercados especficos. Em empresas de dimenso mdia, o planejamento estratgico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo nico (e em organizaes menores), o processo de planejamento incorpora os trs nveis simultaneamente. Se uma determinada organizao contar apenas com uma nica unidade de negcios, as decises do primeiro e segundo nveis so tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizaes com mltiplos negcios, as decises no nvel da unidade de negcios so tomadas pelos executivos de maior nvel dentro da unidade; no nvel da rea funcional, as decises so tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos so elaborados por um comit. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano. Misso A misso o objetivo fundamental de uma organizao, traduz a finalidade ltima da empresa e consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos propsitos gerais que expressam intenes fundamentais da gesto global. Traduz-se numa filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a definio de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientao para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declarao explcita ou num implcito entendimento, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos. Quando se traduz numa declarao explcita a misso deve ser breve e simples para mais fcil entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar1 , focalizada nos clientes, desafiadora mas alcanvel e motivadora. A misso pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos nveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a misso pode ser conhecida, atravs de declaraes formais, ou atravs das aces que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a misso percepcionada atravs de declaraes pblicas, "slogans" ou do prprio nome da empresa1 . Uma forma pragmtica de definir a misso procurar responder questo em que negcio se est?2 ou Qual o nosso negcio?. A misso deve propor um desafio, deve enunciar propsitos e actividades em consonncia com a viso e os valores da organizao e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definio deste objetivo fundamental ou misso, deve ser traduzida em objetivos especficos.14- Modelagem de um sistema de informao Modelar significa criar um modelo que explique as caractersticas de funcionamento e comportamento de um software a partir do qual ele ser criado, facilitando seu entendimento e seu projeto, atravs das caractersticas principais que evitaro erros de programao, projeto e funcionamento. uma parte importante do desenho de um sistema de informao.A abordagem que se dispensa ao assunto normalmente atende a trs perspectivas: Modelagem Conceitual: usada como representao de alto nvel e considera exclusivamente o ponto de vista do usurio criador dos dados; Modelagem Lgica: agrega mais alguns detalhes de implementao. Modelagem Fsica: demonstra como os dados so fisicamente armazenados.Quanto ao objetivo, podemos identificar as seguintes variaes: modelagem de dados entidade-relacionamento (leitura, construo e validao dos modelos); modelagem de relacionamentos complexos, grupos de dados lgicos e ciclo de vida das entidades; modelagem de dados corporativa; modelagem de dados distribudos (cliente/servidor); modelagem e reengenharia de dados legados e modelagem de dados para Data Warehouse. Aplicar a Modelagem de Processos auxilia na identificao de todas as reas envolvidas no negcio, de todos os passos necessrios para a execuo de um processo, bem como de toda e qualquer documentao utilizada. Assim, atravs deste entendimento e documentao pode-se, mais facilmente, identificar e propor mudanas nos processos atuais, visando atender s novas necessidades.

Dentre alguns dos principais objetivos da Modelagem de Processos podemos citar:

* Entender a estrutura e a dinmica das reas da organizao;

* Entender os problemas atuais da organizao e identificar potenciais melhorias;

* Assegurar que usurios e engenheiros de software tenham entendimento comum da organizao;

* Servir como insumo da rea de sistemas para derivar os requisitos de um sistema de informao necessrio organizao;

* Auxiliar a identificao de competncias;

Vantagens Reduo de custos Direcionamento e acompanhamento das atividades do processo. Reutilizao de recursos tecnolgicos evitando gastos desnecessrios. Terceirizao dos processos que no fazem parte do core business, focando todas as pessoas e recursos na estratgia da empresa. Reduo de custos em novas implementaes. Automatizao de tarefas que so executadas manualmente, gerao de alertas e alarmes. Melhoria na qualidade Detectar falhas e anomalias no dia a dia das operaes. Otimizar o uso de recursos. Definir indicadores de performance. Aprendizado organizacional Descobrir, entender e formalizar os Processos Corporativos. Definio clara de papis e responsabilidades de todas as atividades. Ter a viso da cadeia de valores. Melhorar o uso do time de negcio. Reduo do risco operacional Possuir agilidade em disponibilizar novos servios para os clientes. A previsibilidade dos processos. Diminuir a dependncia de pessoas-chave. Apurar melhor do custo. Possibilitar a terceirizao dos processos que no agregam valor. Barreiras e Dificuldades A principal barreira para a modelagem de empresas est na complexidade e os altos custos envolvidos na gerao destes modelos. Isto porque organizaes so sistemas altamente complexos e que exigem a representao de diferentes tipos de elementos (informao, organizao, mtodos, conhecimento, etc..) com grandes e diversificadas interaes entre si. Assim, os projetos que envolvem modelagem so geralmente longos e demandam esforos de uma grande equipe, alm da contribuio de todos os profissionais da empresa. ainda riscos do modelo gerado no encontrar-se num nvel suficiente de detalhamento e consistncia conforme os objetivos pretendidos ou, ao contrrio, derivar num modelo to detalhado e complexo que inviabilize a viso ampla da empresa.14.1- A UML A Unified Modeling Language (UML) uma linguagem de modelagem no proprietria de terceira gerao. A UML no uma metodologia de desenvolvimento, o que significa que ela no diz para voc o que fazer primeiro e em seguida ou como projetar seu sistema, mas ela lhe auxilia a visualizar seu desenho e a comunicao entre objetos. Basicamente, a UML permite que desenvolvedores visualizem os produtos de seus trabalhos em diagramas padronizados. Junto com uma notao grfica, a UML tambm especifica significados, isto , semntica. uma notao independente de processos, embora o RUP (Rational Unified Process) tenha sido especificamente desenvolvido utilizando a UML. importante distinguir entre um modelo UML e um diagrama1 (ou conjunto de diagramas) de UML. O ltimo uma representao grfica da informao do primeiro, mas o primeiro pode existir independentemente. O XMI (XML Metadata Interchange) na sua verso corrente disponibiliza troca de modelos mas no de diagramas. Os objetivos da UML so: especificao, documentao, estruturao para sub-visualizao e maior visualizao lgica do desenvolvimento completo de um sistema de informao.A UML um modo de padronizar as formas de modelagem.

15- Gesto estratgica de Recursos Humanos A administrao de recursos humanos, conhecida pela sigla 'RH'. uma associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direo dos objetivos e metas da empresa. chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organizao. Mas o mais frequente deve chamar-se assim funo que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao. O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao.15.2- Sistema de gesto de pessoasA gesto de pessoas se divide em: proviso de recursos humanos; aplicao de recursos humanos; recompensar pessoas; manuteno de recursos humanos; desenvolvimento de recursos humanos; monitorao de recursos humanos. Processo de proviso consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal. Planejamento de recursos humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa.Gesto de pessoas Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de gesto de pessoas, tal prtica ainda confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos. Neste mbito, as habilidades humanas assumem importncia capital para qualquer gestor. O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a Gesto por Competncias

Gesto por competnciasA gesto por competncias tem o objetivo de fornecer rea de recursos humanos e gestores das empresas ferramentas para realizar gesto e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critrio. Essas ferramentas so alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao. Subsistemas da gesto por competncias

Mapeamento e mensurao por competncias

Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para a execuo das atividades de um cargo ou funo e mensurados os graus ideais para cada grupo de competncias que uma pessoa que assuma o cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos da empresa. Seleo por competncias

Por meio da seleo por competncias, so realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Antes devem ser identificadas as competncias necessrias para determinada atividade. Avaliao por competncias

Atravs da avaliao por competncias, verificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funes. Plano de desenvolvimento por competncias

Por meio do plano de desenvolvimento por competncias, procura-se aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada empregado atravs de aes de desenvolvimento.

16- Concluso ERP um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas aos processos operacionais, administrativos e gerenciais das empresas. Construdos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas as operaes de uma empresa em um nico sistema, que pode residir em um servidor centralizado, ser distribudo em unidades de hardware autnomas em rede local ou ser hospedado remotamente via web. Portanto, crucial que as organizaes executem um processo de profunda anlise do negcio antes de escolher um fornecedor de ERP e do inicio da implantao do sistema. Esta anlise deve delinear todos os processos atuais, possibilitando a seleo de um sistema ERP, cujos mdulos padro estejam mais bem alinhados com a realidade da empresa. A segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas para garantir continuidade do negcio, minimizar o risco ao negcio, maximizar o retorno sobre os investimentos e as oportunidades de negcio. O planejamento estratgico prev o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nvel de decises que necessrio tomar1 . A principal barreira para a modelagem de empresas est na complexidade e os altos custos envolvidos na gerao destes modelos. Isto porque organizaes so sistemas altamente complexos e que exigem a representao de diferentes tipos de elementos (informao, organizao, mtodos, conhecimento, etc..) com grandes e diversificadas interaes entre si. Basicamente, a UML permite que desenvolvedores visualizem os produtos de seus trabalhos em diagramas padronizados. Junto com uma notao grfica, a UML tambm especifica significados, isto , semntica. uma notao independente de processos, embora o RUP (Rational Unified Process) tenha sido especificamente desenvolvido utilizando a UML. Planejamento de recu