UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL E DE TECNOLOGIA DA

INFORMAO:

Um estudo de caso de implantao de um sistema de informao e estratgias

de negcio.

SETE LAGOAS

2015

UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL E DE TECNOLOGIA DA

INFORMAO:

Um estudo de caso de implantao de um sistema de informao e estratgias

de negcio.

Olvio Pereira Ferreira

RA: 1418873

Gesto da Tecnologia da Informao

3Semestre

SETE LAGOAS

2015

RESUMO

Este trabalho acadmico estuda o desenvolvimento de um Plano Estratgico

Empresarial e um Plano Estratgico de TI como norteadores da gesto do negcio e

busca identificar quais as melhores prticas devem ser adotadas para um

planejamento estratgico de sucesso em uma academia de ginstica. A metodologia

utilizada foi a de uma pesquisa qualitativa e descritiva, sob a forma de um estudo de

caso de uma rede de academias de ginstica, com marca e clientela consolidada na

cidade de So Paulo e Grande So Paulo. Foi verificado por meio de resultados que

a empresa no faz uso de nenhum tipo de prtica de planejamento estratgico, seja

na rea corporativa ou no setor de tecnologia da informao. Foi detectado pelas

evidncias que o uso desse documento formal seria de grande importncia para a

empresa no que tange a implementao de um gesto sistematizada, com objetivos

de mdio e longo prazo estipulados, alm de um posicionamento de mercado mais

claro tendo uma gesto participativa, estruturada e eficiente.

Palavras Chave: Planejamento Estratgico, Gesto Estratgica, Ferramentas de

Gesto.

RESUMEN

Este trabajo acadmico estudia el desarrollo de un Plan Estratgico de Negocios y un

Plan Estratgico de TI como conductor de la gestin empresarial y trata de identificar

cules son las mejores prcticas deben adoptadas para un plan estratgico exitoso

en una academia de gimnasia. La metodologa utilizada fue una investigacin

cualitativa y descriptiva en la forma de un estudio de caso de una red de centros de

fitness, de marca y clientela consolidada en la ciudad de So Paulo y Gran So Paulo.

Se verific por los resultados que la compaa no hace uso de cualquier prctica de

la planificacin estratgica, sea en la empresa o en el sector de tecnologa de la

informacin. Fue detectado por evidencias de que el uso de este documento formal

sera de gran importancia para la empresa con respecto a la implementacin de una

gestin sistemtica, con metas de mediano y largo plazo estipulado, as como un

posicionamiento en el mercado ms claro con una gestin participativa, estructurada

y eficiente.

Palabras clave: Planificacin estratgica, gestin estratgica, herramientas de

gestin.

SUMRIO

1 INTRODUO 8

2 DESCRIO DE CASO 10

3 REVISO TERICA: O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

EMPRESARIAL

11

3.1 MATRIZ SWOT 12

3.1.1 AMBIENTE EXTERNO: PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS 13

3.1.2 AMBIENTE INTERNO: OPORTUNIDADES E AMEAAS 13

4 NORTEADORES ESTRATGICOS 14

4.1 MISSO 14

4.2 VISO 14

4.3 VALORES 14

5 REVISO TERICA: O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI 15

5.1 PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO 16

5.2 SISTEMAS DE CONHECIMENTO 16

5.3 TECNOLOGIA DA INFORMAO 16

5.4 MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI 17

6 PEE DA REDE DE ACADEMIAS BOA SADE 21

6.1 ANLISE DOS FATORES EXTERNOS DA EMPRESA 21

6.2 ANLISE DOS FATORES INTERNOS DA EMPRESA 21

6.3 DESCRIO DOS NORTEADORES ESTRATGICOS POSTOS

EM PRTICA

22

6.4 PLANO DE AO 22

7 PETI DA REDE DE ACADEMIAS BOA SADE 25

7.1 ESTRUTURA SIMPLIFICADA DE TI: FUNCIONRIOS E

INFRAESTRUTURA

26

8 POLTICAS DESEGURANA DA INFORMAO 28

8.1 MISSO DO SETOR DE INFORMTICA 28

8.2 OBJETIVO DA POLTICA DE SEGURANA DA INFORMAO 28

8.3 POLTICA DE SEGURANA DA INFORMAO EFICIENTE 28

9 . NOVO SISTEMA DE INFORMAO PARA A REDE DE

ACADEMIAS BOA SADE

30

9.1 TECNOLOGIAS UTILIZADAS NA IMPLEMENTAO E

DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA

31

10 FEEDBACK 35

11 CONCLUSO

REFERNCIAS 36

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA O1 MATRIZ SWOT 13

FIGURA 02 HIERARQUIA DO QUADRO DE TALENTOS HUMANOS 26

FIGURA 03 MAPA SIMPLIFICADO DA INFRAESTRUTURA DE TI 27

FIGURA 04 DASHBOARD DO SISTEMA 31

FIGURA 05 DIAGRAMA BSICA DO SOFTWARE 32

8

1. INTRODUO

Entre tantos setores que constituem uma empresa, o setor administrativo

destaca-se por usar uma ferramenta de grande importncia e impacto nos

negcios conhecida como "Planejamento Estratgico". Planificar um negcio,

indiferente de seu tamanho ou segmento, uma conditio sine qua non para

que o resultado seja duradouro e sustentvel. Diante de um cenrio

macroeconmico mundial, repleto de incertezas e mudanas constantes no

plausvel querer administrar uma organizao contando apenas com intuio e

sorte.

O mercado de fitness, mais especificamente de academias de ginstica,

um setor em franca expanso, verificado principalmente nos grandes centros

urbanos. Para Bertevello (2006) h uma estimativa em que no Brasil exista

aproximadamente vinte mil academias, com uma fora de trabalho que engloba

cento e quarenta mil empregados diretos e agregam quase quatro milhes de

usurios, aproximadamente 2 a 3% da populao brasileira. Bertevello (2006)

ainda mostra que existe um crescimento desse nicho de 12% ao ano no Brasil.

Pases como EUA, Inglaterra e Alemanha, considerados lderes mundiais do

segmento tm crescido 10% ao ano.

Apesar do grande positivismo desses nmeros, quando analisado o

crescimento estrutural, tecnolgico e humano no setor de academias de

ginstica, percebido um grande atraso em relao implantao de teorias

administrativas (Pinheiro; Pinheiro, 2006). Conforme estudos, ainda existe hoje

nesse mercado uma grande mistura de teorias administrativas concebidas no

sculo passado e executadas com amadorismo (Furtado, 2008).

Este presente trabalho acadmico foi elaborado a partir de um estudo de

caso, com o objetivo de analisar a situao de planejamento gerencial e de

tecnologia da informao de uma rede de academias alocadas na cidade de So

Paulo e Grande So Paulo. A estruturao foi baseada em literatura que

buscasse a integrao entre o planejamento estratgico empresarial e o

planejamento estratgico do setor de tecnologia da informao, alm de uma

literatura especfica do mercado de academias de ginstica.

9

Com todos estes dados mo, buscarei identificar como o

planejamento estratgico pode contribuir para o melhoramento da gesto dessa

corporao.

10

2. DESCRIO DO CASO

A Consultoria Ad Hoc foi contratada pelo proprietrio da rede de

Academias Sinta-se bem para que fosse elaborado um Planejamento

Estratgico Empresarial e tambm iniciasse a construo de um Plano

Estratgico de TI. Essas demandas visam principalmente vencer definitivamente

a concorrncia, dado que as Academias Sinta-se Bem tem como caracterstica

principal um ambiente bastante funcional, onde em todas as suas unidades

possuem uma ampla sala de musculao, duas salas de ginstica, uma sala de

orientao esportiva/nutricional e uma sala destinada administrao da

unidade local. Ainda assim a empresa sofre com uma alta e agressiva

concorrncia. Tambm existe um problema crnico de falta de gua nas

unidades devido problemas de abastecimento do sistema pblico. As

ferramentas tecnolgicas esto obsoletas alm de uma ausncia de sistemas

eficientes de controle de frequncia dos alunos. E por fim algumas unidades

possuem professores que no tm Ensino Superior, alm dos problemas que

ocorrem com todas as academias na atualidade.

Porm, apesar de todos os problemas listados existem pontos fortes a

serem considerados. A rede de Academias Sinta-se Bem est espalhada por

toda a regio metropolitana de So Paulo, atingindo um total de 20 unidades.

Sua marca forte e muito conhecida pela juventude local. Em cada unidade o

aluno dispe de lojas especializadas em produtos nutricionais e seu diferencial

principal est na constante manuteno e renovao do maquinrio das salas

de musculao, sempre atualizadas com o que h de mais inovador do mercado

de fitness.1

1 Manual do PIM IV UNIP P. 25 e 26

11

3. REVISO TERICA: O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

EMPRESARIAL

Em uma forma mais simples um plano estratgico uma ferramenta que

recolhe o que a organizao quer conseguir pra cumprir sua misso e a alcanar

sua prpria viso, ou seja, sua imagem futura. uma aposta de futuro e por isso,

se adequa a um postulado de Ackoff R. (1891) que o futuro no como prev-lo

seno cri-lo. O objetivo de um planejamento deveria ser desenhar um futuro

desejvel e inventar o caminho para consegui-lo. O plano estratgico cumpre

com esses dois postulados porque oferece o desenho e a construo do futuro

para uma organizao, ainda que este futuro seja imprevisvel, e define as aes

necessrias para conseguir esse futuro.

A elaborao e implementao do plano estratgico pode seguir uma

metodologia composta de 4 passos:

Fase I A anlise estratgica. A elaborao do plano estratgico um

processo complexo e exige um profundo exame das condies nas quais

a organizao desenvolve suas atividades. Para tanto, requer o

conhecimento exato das condiciones externas e internas, decisivas na

hora de determinar as possibilidades de desenvolvimento da

organizao. Logo de identificar ditas condies, se deve levar a cabo

um diagnstico estratgico chamado anlise estratgica na leitura

especializada.

Fase II Direcionalidade estratgica. Uma vez analisada e descrita a

situao atual da organizao, o seguinte passo para conformar o plano

estratgico consiste na declarao da viso, misso e valores desta.

bvio que cada organizao, em primeiro lugar, deve tomar a direo e

logo seguir seu caminho. Ento h que ter sua prpria viso da

organizao, agora e no futuro, e adaptar-se a tal misso. Logo h que

traduzir essa misso aos objetivos e tarefas e atribu-los s pessoas

responsveis.

12

Fase III Formulao da estratgia. Segundo Gomez e Balkin (2003) a

formulao da estratgia o desenho de um mtodo ou caminho para

alcanar a viso e a misso da empresa. Existem vrios modelos desse

desenho, que se assemelham a um contedo terico e onde a aplicao

de um modelo ou outro, depende muito das condies, tamanho, tempo

e outros que influam sobre o curso das aes da organizao, no que

pode implicar criaes ou modificaes, sempre que mantenham uma

estrutura lgica pois sempre se chegar de uma forma ou outra

estratgia.

Fase IV Realizao estratgica. Esta fase consiste na implantao do

plano elaborado e controle de sua realizao. A etapa de implementao

deve pr em ao a estratgia desenhada na fase anterior. A ltima fase

do processo de elaborao e implementao do plano estratgico o

controle estratgico que tem como finalidade assegurar o cumprimento

do plano estratgico e comprovar se esto alcanando os objetivos

previstos no mesmo. O processo de controle implica mediar os

resultados das aes empreendidas, diagnosticar o grau de

cumprimento dos objetivos previstos e, em seu caso, tomar as medidas

corretivas.

3.1. Matriz SWOT

Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer

anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como

base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao

ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada

para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um

blog gesto de uma multinacional (WIKIPEDIA).2

2 Disponvel em:< http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT>.

13

Figura 01. Matriz SWOT

A sigla SWOT uma abreviao das palavras Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats (Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaas). No

Brasil essa ferramenta chamada de FOFA. Nesse tipo de anlise geralmente

feita uma comparao com a concorrncia. Este procedimento conhecido

como Benchmarking. A partir do qual busca-se identificar as melhores prticas

na indstria com o intuito de obter um desempenho superior examinando, como

outra empresa realiza uma funo especfica a fim de melhorar a realizao da

mesma ou apenas uma funo semelhante.

3.1.1. Ambiente interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos.

Os pontos fortes so caractersticas positivas de destaque na instituio

e contribuem para o cumprimento do seu propsito. J os pontos fracos so

caractersticas negativas na instituio que a prejudicam no cumprimento do seu

propsito.

3.1.2. Ambiente externo: Oportunidades e Ameaas.

Oportunidades so caractersticas que indicam como a organizao

pode continuar a crescer dentro de seu mercado. Ameaas so fatores negativos

externos aos negcios, que geram desafios indesejveis para as empresas

(COSTA, PALMEIRA, 2013, p.82).

Foras

( Capitalizar)

Fraquezas (Fortalecer)

Oportunidades (Investir)

Ameaas (Identificar)

ANLISE SWOT

Interna

(Organizao)

(Ora Externa

(Ambiente)

Origem

do fator

14

4. NORTEADORES ESTRATGICOS

Os norteadores estratgicos simbolizam uma personalidade

organizacional, criando um pensamento comum focado em uma mesma direo

entre todos os colaboradores da empresa, fortalecendo uma cultura

organizacional.

O propsito de uma organizao pode ser definido como um conjunto

de elementos bsicos que caracterizam aquilo que a organizao

gostaria de ser, no futuro, a sua vontade, seu desejo de ser e de agir.

Enfim, o propsito sintetiza sua vontade prpria, sua autoimagem e

suas crenas bsicas, transcendendo s circunstncias, no se

limitando nem pelo ambiente externo, nem pela capacitao atual.

(COSTA, 2006, p. 35)

4.1 Misso

Misso faz aluso ao propsito da empresa. um briefing preciso da

organizao, dizendo o que faz e em que tipo de negcio est implantado. a

razo de existir de uma organizao (SOUSA,2013).

4.2 Viso

A viso o objetivo principal da organizao. um plano, uma

mentalizao descrevendo o que a organizao deseja realizar de maneira

objetiva nos anos subsequentes de sua vida. Costumeiramente este prazo

longo, de pelo menos 5 anos (SOUSA,2013).

4.3 Valores

Valores so conceitos que servem de orientao para os

comportamentos, condutas e decises de todos os atores envolvidos, que no

desempenho de suas responsabilidades conjuntas buscam a realizao de seus

objetivos exercendo a Misso na direo da Viso(SOUSA,2013).

15

5. REVISO TERICA: O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI

O planejamento estratgico das organizaes deve ser arrematado pelo

planejamento de sistemas de informao, tambm conhecido como

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI). Ambos os

planejamentos devem ser coesos e alinhados (REZENDE, 2003).

Diante das mudanas ininterruptas da sociedade da informao e a

inevitabilidade de que as mesmas sejam inteligentes, faz-se necessrio que as

mesmas tambm se remodelem e pleiteiem um planejamento de suas

informaes, de seus conhecimentos e de sua TI (PARSONS, 1983;

TAPSCOTT, 1997; MARKLTS, BENJAMIN, 1997; CASTELLS, 1999; SANTOS

et al., 2001).

Os pressupostos de inteligncia organizacional ou empresarial esto

intimamente alinhados com o PETI. Esses conceitos devem estar alocados

nesse planejamento para que as organizaes busquem exercitar a inteligncia

empresarial. A inteligncia organizacional para ser eficiente faz-se necessrio

que as mesmas disponibilizem: produtos de qualidade, pratiquem bom

atendimento, cumpram prazos definidos, estejam atentas s mudanas do

mercado e adequem polticas de venda e preo aos clientes. Com a tomada de

decises desse nvel as organizaes se vem foradas a reavaliar seus valores

comerciais, humanos e tecnolgicos, ainda que somente isso garanta o alcance

das metas empresariais ou organizacionais. Mesmo assim, as organizaes

devem manter uma ateno especializada a esses valores, conjuntamente com

sua anlise estratgica e seu planejamento efetivo, trazendo a TI para dentro do

processo, envolvendo toda a organizao com o objetivo de alcanar as metas

preestabelecidas.

Com todos esses itens descritos abarcando os fatores de sobrevivncia

e sucesso das organizaes, podemos afirmar que estes pontos justificam a

razo para que os sistemas de informao, os sistemas de conhecimentos e a

informtica ou tecnologia da informao sejam delineados, acertados e

ajustados com flexibilidade e efetividade (TAPSCOTT, CASTON, 1993;

MARKUS, BENJAMIN, 1997).

16

Porm, para iniciar um planejamento dos sistemas de informao, dos

sistemas de conhecimentos e da informtica ou TI, importante conceituar e

relatar os mesmos.

5.1 Planejamento de Sistemas de Informao

processo no qual se fixam os propsitos, se definem as polticas,

objetivos e estratgias em planos detalhados para estabelecer uma estrutura

organizacional que permita uma continuidade na tomada de decises. o

processo de selecionar metas de uma organizao para determinar polticas e

programas necessrios para alcanar os objetivos especficos em caminho a

essas metas e estabelecer os mtodos necessrios para assegurar-se de que

as polticas e os programas sejam executados.

5.2 Sistemas de Conhecimento

Podemos definir sistemas de conhecimento como uma estrutura

organizada e um processo dinmico gerando e representando contedo

especfico ao domnio ou definido por caractersticas relevantes ao mesmo

definidas pelo usurio ou consumidor. Pode ser reforado por um conjunto de

relaes que conectam o contedo do conhecimento ao ser valor, sendo

melhorado por um conjunto de processos interativos que permitem a evoluo,

reviso, adaptao e avances, sujeitos ao critrio de relevncia, confiabilidade e

qualidade.

5.3 Tecnologia da Informao

A TI pode ser traduzida como recursos tecnolgicos e computacionais

para armazenamento, gerao e uso da informao e do conhecimento (STAIR,

1996; REZENDE,1999). Sendo a informao um patrimnio, um bem que

acrescenta valor e d significado s atividades que a utilizam, indispensvel

fazer uso de solues de TI de modo correspondente, ou seja, preciso utilizar

ferramentas, sistemas ou outros meios que faam das informaes um

diferencial. Ademais, importante procurar recursos que originem resultados

17

realmente salientes, isto , que permitam transformar as informaes em algo

com valor maior, sem deixar de considerar o aspecto do menor custo possvel.

5.4 Modelos de Planejamento Estratgico de TI

Entre vrios modelos desenvolvidos de Planejamento Estratgico de TI,

trs tendncias se distinguem: as administrativas, as da rea de TI e a de teorias

integrais. Mencionaremos alguns dos autores que falam sobre o tema, para logo

compararmos com algumas abordagens. James OBrien(2006) avalia trs

metodologias:

A abordagem do cenrio, em que executivos realizam exerccios de

micro mundo3 usando modelos probabilsticos;

Planejamento para obter vantagem competitiva. A Matriz SWOT

utilizada para, em seguida, avaliar todas as oportunidades;

O foco dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) desenvolvido por John

Rockart(1979) para satisfazer as necessidades de informao de

nvel superior, ou seja, destina-se a resolver os problemas ligados

informao estratgica da empresa. A sua limitao que ele

restringe s necessidades especficas de um administrador mais que

s informaes da organizao, no atendendo s necessidades de

informaes operacionais; portanto, no suscita uma arquitetura da

informao, se no mais bem, especifica as informaes que o

executivo precisa com fins estratgicos e ajuda o executivo a pensar

em termos de informao estratgica.

Clempner (2000) faz uma recopilao ampla sobre outros autores,

incluindo o enfoque FCS. Na rea administrativa ele observou que a TI pode ser

utilizada para alcanar objetivos estratgicos empregando trs caminhos

diferentes:

Sistemas independentes para obter uma maior eficincia nas

operaes existentes;

3 Segundo Peter Senge, um micro mundo consiste em um exerccio de simulao sobre um microcosmos do mundo real.

18

Polticas de suporte de sistemas para melhorar o processo de

planejamento;

Integrao completa de sistemas para criar produtos e abrir novos

mercados.

McFarlan (2005) acrescenta que a TI pode agregar valor aos servios e

produtos, mudando a maneira como as companhias fazem negcios. Sua ideia

sobre TI e estratgia competitiva consolida os dois paradigmas sobre estratgia

de TI e estratgia organizacional. Argumenta tambm que a TI pode ser usada

para diferenciar produtos/servios daqueles da concorrncia e fortalecer as

relaes com compradores e provedores, mas sua teoria no prov muito suporte

para o desenvolvimento da TI.

O pensamento de Wiseman (1985), que estendeu as ideias de Porter,

est baseado na utilizao de Sistemas de Informao (SI) como uma arma

competitiva no planejamento e a implantao da empresa, para ganhar e manter

uma vantagem competitiva.

J na rea de TI, McLean (2012) apresentou uma metodologia de

planejamento de SI, estabelecendo um processo de vrios passos e diferentes

nveis de planos.

O mtodo Business System Planning (BSP), desenvolvido por IBM um

processo up/down que inclui diferentes atividades de planejamento estratgico:

determinar a estratgia de negcios, estabelecer as necessidades de

informao, definir os SI e construir sua arquitetura. Sua vantagem radica em

envolver todos os nveis no processo de planificao que melhora suas relaes.

Tambm em obter bases de dados compartilhadas em diferentes aplicaes que

garantam a integrao, e identificar todas as aplicaes que suportam as

atividades da organizao. Sua desvantagem que consome muito tempo,

demanda alto custo de investimento e controla grandes volumes de informao

que dificultam sua anlise.

King (1978) desenvolveu a noo de um pacto recproco entre

planejamento estratgico de negcios e o planejamento de SI. Enfatizou que a

19

estratgia de sistemas de informao administrativos (objetivos dos sistemas,

restries dos sistemas e estratgias de desenho de sistemas) deve ser uma

transformao direta da estratgia organizacional (misso, objetivos, metas,

estratgias, FCE).

Martn (1990), publicou um mtodo para o desenvolvimento de SI que

inclui tcnicas como: modelo entidade-relacionamento, FCE, definio de

objetivos, anlise de problemas, anlise do impacto tecnolgico e anlise de

planejamento.

Earl (2001), para a concepo do planejamento estratgico, apresentou

trs tipos diferentes de formulrio de estratgias: SI, TI e administrao de

informao.

Singh (2004) desenvolveu uma metodologia parcialmente baseada na

de Martn, que reconhecia a importncia de integrar a anlise de negcios com

a anlise de informao.

Finkelstein (2011) divulgou um trabalho em que estabelece uma liga

entre a engenheira de informao e o desenvolvimento de SI. Vrios modelos de

planejamento estratgico de TI tm sido propostos para resolver o problema de

alinhamento entre a estratgia corporativa, o modelo da organizao e o

planejamento de TI.

Henderson (2006) desenvolveu um modelo de alienao estratgica,

conceituado em quatro blocos: estratgia de negcios, estratgia de TI,

infraestrutura e processos organizacionais, e infraestrutura e processos de TI.

Estas reas esto relacionadas por una liga recproca, estabelecendo assim um

modelo organizacional que reflexa a interdependncia entre as capacidades da

estratgia de negcios e a TI.

Beats (1992) props uma extenso do modelo de Henderson,

argumentando que o alinhamento estratgico pode ser melhorado com a

utilizao de ferramentas baseadas no conhecimento.

20

Norden (1993) publicou que as tcnicas quantitativas se convertem em

ferramentas importantes para o desenvolvimento de um alinhamento estratgico.

Estes modelos tentam conseguir uma concordncia entre a estratgia

de negcios, o modelo da organizao e da TI. Sem dvida, os domnios da

aplicao so idealizados. Isto quer dizer que o comportamento do mundo real

descrito atravs de conceitos estticos e equilibrados. Em ambiente dinmicos,

Clempner (2000) planteia um modelo de planejamento estratgico de TI,

integrando as vises estratgicas do negcio/organizacional e a viso

estratgica da TI, baseando seu modelo em trs conceitos fundamentais:

interao, adaptao e evoluo. Por sua vez, Gutirrez(2001) planteia uma

metodologia onde a dinmica se vislumbra atravs da adaptao contnua da TI

s estratgias do negcio e al modelo da organizao como um todo. O processo

se baseia na transformao das estratgias de negcio em componentes

operacionais e da TI.

21

6. PEE DA REDE DE ACADEMIAS BOA SADE

A abordagem feita a seguir da Anlise SWOT leva em considerao uma

clara identificao do mercado de atuao e segmentao, em que a partir de

ento a empresa passa a ter as informaes necessrias para o incio da

definio do negcio, analisando os ambientes interno e externo levando em

considerao sua misso, viso e valores.

6.1 Anlise dos fatores externos da empresa

6.2 Anlise dos fatores internos da empresa

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Unidades em locais estratgicos da

cidade;

Ausncia de aproveitamento das

oportunidades e pontos fortes;

Ambiente enxuto; Falta de gua nas unidades devido

problemas de abastecimento do

sistema pblico;

Amplas salas bem distribudas e

direcionadas;

Ferramentas tecnolgicas obsoletas;

Marca forte; Ausncia de sistemas eficientes de

controle de frequncia dos alunos;

Convnios com lojas especializadas

em nutrio;

Algumas unidades possuem

professores que no tm Ensino

Superior.

OPORTUNIDADES AMEAAS

Uma parcela significativa de clientes;

com necessidade de consumo

regular;

Alta e agressiva concorrncia;

22

6.3 Descrio dos norteadores estratgicos postos em prtica

Misso Viso Valores

Cuidar da sade fsica

de nossos clientes.

Apoiar toda e qualquer

ao por uma vida mais

saudvel. Trabalhar em

equipe visando

melhorar a qualidade de

vida de nossos clientes.

Empenho com os ideais

da empresa e seu

desenvolvimento. Busca

constante pelo seu

crescimento profissional

e pessoal, tendo como

meta tornar-nos

referncia em academia

de ginstica.

tica;

Efetividade;

Comprometimento;

Profissionalismo;

Confiabilidade;

Inovao.

6.4 Plano de Ao

Metas Estratgias Aes

1. Aumentar a procura

de clientes pelo servio

oferecido pelas

academias.

Instituir uma poltica de

preos adaptada

realidade de cada filial e

Promoes para os

perodos considerados

de baixa temporada;

Boa imagem perante a comunidade; Baixo interesse da populao em

serem clientes desse negcio;

Ofertas de novos cursos; Taxa de inadimplncia moderada;

Diversidade de clientes;

Alta quantidade de idosos na

populao;

Uma parcela significativa de clientes;

com necessidade de consumo

regular.

23

s oscilaes de procura

do servio.

Firmar convnios com

escolas e empresas

circunvizinhas de cada

filial.

Investir na compra e

atualizao dos

equipamentos de

musculao, buscando

ouvir a demanda da

clientela.

Fazer constantes

pesquisas junto aos

professores quais

equipamentos so mais

necessrios;

Firmar contratos com

fornecedores que

ofeream manuteno

gratuita perante

aquisio de um grande

volume de novos

equipamentos.

Acrescentar servios

facilitadores e de apoio

ao usurio.

Oferecer kits de higiene

pessoal nos vestirios

como por exemplo,

sabonetes, shampoos e

toalhas.

2. Distribuio

equilibrada do fluxo de

alunos nas academias.

Ampliar o quadro de

horrios disponveis do

funcionamento das

academias;

Desenvolver uma

poltica de preos

diferenciados nos

horrios de menor

procura.

Funcionamento das

academias 7 dias por

semana e por 24 horas;

Oferecer descontos e

promoes para alunos

que frequentam horrios

com menor fluxo de

pessoas.

3. Atender os pedidos

de alunos que pedem

diversidade nas

atividades.

Oferecer maior

variedade de aulas;

Criar e aplicar

constantes pesquisas de

satisfao dos clientes.

Fazer pesquisas

constantes junto aos

alunos para saber quais

as modalidades so

mais desejadas;

Oferecer estas

modalidades em

24

horrios variados pela

manh e noite;

Acompanhar atravs de

pesquisas o nvel de

satisfao dos clientes

relacionado a cada setor

das academias;

Aps os resultados

obtidos das pesquisas,

focar na resoluo dos

aspectos deficitrios e

reforo dos aspectos

positivos.

4. Promover uma

imagem positiva.

Divulgar

constantemente uma

ideia positiva da

academia tanto no

ambiente interno quanto

externo.

Desenvolver polticas de

publicidade usando de

vrios meios de

comunicao existentes

no mercado como

banners, outdoors,

propaganda em rdios

etc., onde sempre

dever ser destacado

promoes, novidades,

servios diferenciados,

etc.

25

7. PETI DA REDE DE ACADEMIAS BOA SADE

OBJETIVOS

ESTRATGICOS

METAS AES

ESTRATGICAS

Prover boas prticas de

Governana buscando o

alinhamento estratgico

entre a unidades das

Academias Boa Sade,

o escritrio central e

rea de Tecnologia da

Informao.

Conduzir as reas

administrativas e

tcnicas na

implementao e uso de

frameworks de

governana.

Divulgar, publicar e

acompanhar a

institucionalizao das

normas da poltica de

Segurana da

Informao.

Prover recursos

tecnolgicos que

apoiem as aes e

programas da rede de

Academias Boa Sade.

Favorecer os sistemas

em operao, buscando

manter sua estabilidade,

atravs de testes e

assim, manter a

documentao

atualizada.

Usar ferramentas de

Gesto de Testes e

Tcnicas como por

exemplo, planos de

testes e casos de testes,

visando planejar,

preparar, especificar e

entregar os tipos de

testes necessrios.

Garantir a integridade

das informaes para os

setores administrativos

da rede de Academias

Boa Sade.

Criar normas e padres. Criar normas e padres

para o banco de dados.

Unificar a soluo de

segurana. Criar uma

biblioteca de

componentes

homologados que

possam ser utilizados

em novos projetos.

Monitorar a aplicao de

metodologias e

resultados obtidos.

26

7.1 Estrutura simplificada de TI: funcionrios e infraestrutura.

Figura 02: Hierarquia do quadro de talentos humanos

Aqui apresentado de maneira macro a composio do quadro de

funcionrios das Academias Boa Sade. Vale considerar que os setores de

Diretoria e Gerncia Geral se encontram alocados na sede central e que em

cada filial possui, conforme ilustrado. Equipes locais de supervisores,

coordenadores, professores, servios gerais, limpeza, recepo, vendas e

estagirios.

J no aspecto de infraestrutura existe uma CPD na sede central

composto de servidores, switches, roteadores, terminais etc, responsveis pela

informao da organizao sendo que operado por um Analista de T.I. Snior

e um Assistente, alm de trs terminais para a Diretoria e trs terminais para a

Gerncia.

DIRETOR

SUPERVISOR

Limpeza/Manuteno

Supervisor

Tcnico

PROFESSOR PROFESSOR

Coordenador

Musculao Coordenador

Ginstica

Coordenador

Aqutico

GERENTE

SUPERVISOR

Recepo/Vendas

Estagirio

Faxineiro

Servios gerais PROFESSOR

Recepcionista

Vendedor

Estagirio Estagirio

27

J em cada filial existe um terminal para cada setor, ou seja, um para

Superviso, um para Coordenao, um para os Professores, um para Vendas e

um para Recepo conforme ilustrao abaixo:

Figura 03: Mapa simplificado da infraestrutura de TI. Elaborao do

autor

28

8. POLTICAS DESEGURANA DA INFORMAO

A poltica de segurana da informao dentro de uma organizao deve

ser aplicada a todos os funcionrios, prestadores de servios. Principalmente

dever ser implementada e aplicada a todo sistema e servios, ainda que

executados externamente por terceiros que faam uso do ambiente de

processamento da empresa ou que tenha acesso a informaes pertencentes

organizao.

Todo usurio que faa uso dos recursos informticos da empresa tem a

responsabilidade de proteger a integridade e a segurana das informaes e dos

equipamentos de informtica.

8.1 Misso do Setor de Informtica

Ser o gestor do processo de segurana e proteger as informaes da

organizao, catalisando, coordenando, desenvolvendo e/ou implementando

aes para esta finalidade.

8.2 Objetivo da Poltica de Segurana da Informao

Garantir a disponibilidade, integridade, confidencialidade, legalidade,

autenticidade e auditabilidade da informao necessria para a realizao do

negcio da empresa4.

8.3 Poltica de segurana da informao eficiente

Para que uma poltica de segurana da informao seja implementada

e executada com eficincia necessrio que o departamento de TI formule e

execute o proposto em documento que deve ser seguido risca em todos os

nveis de pessoas da corporao. Como sugesto de tpicos a serem

considerados sero listado vrios itens que necessitam ser explanados com

riqueza de detalhes no documento corporativo para uma total compreenso de

todos, mas que neste trabalho acadmico sero apenas citados, devido a

extenso que necessria para explanar cada um deles.

4 Disponvel em:< http://gti.projetointegrador.com.br/~121N154200004/politica_seguranca.pdf>

29

Como pontos chave para uma boa poltica de segurana da informao

considera-se relevante:

Classificao da Informao pblica, interna, confidencial e restrita;

Dados pessoais de colaboradores apenas dados relevantes para o

negcio;

Programas ilegais Proibio de softwares piratas;

Permisses e senhas Mudana peridica de senhas e revises

peridicas de permisses de acesso;

Compartilhamento de pastas e dados Garantir a confidencialidade

de dados e/ou restrio dos mesmos para acessos indevidos;

Backup do Sistema e servidores de rede Cpias de segurana

devem ser feitas diariamente;

Segurana e integridade do Banco de Dados Manter uma rotina de

manuteno, alterao e atualizao de equipamentos e programas.

Uso de Internet Ser permitido somente a usurios que necessitem

da mesma para desempenho de suas atividades profissionais na

empresa, ainda assim com restries que devem ser analisadas e

consideradas conforme cada caso e necessidade;

Correio eletrnico Uso restrito para comunicao interna-externa

de assuntos referentes empresa;

Antivrus Todo arquivo recebido de um ambiente externo,

indiferente da mdia utilizada deve ser verificado por programas

antivrus, alm de que todas as estaes de trabalho devem possuir

um aplicativo para tal finalidade,

Penalidades O no cumprimento da poltica de segurana da

informao poder acarretar em vrias sanes como advertncia

formal, suspenso, demisso ou at mesmo um processo civil ou

criminal.

30

9. NOVO SISTEMA DE INFORMAO PARA A REDE DE

ACADEMIAS BOA SADE.

O novo sistema de informao ter como caracterstica a fcil

acessibilidade por parte de todos os usurios, apresentando uma interface

amigvel e prtica conforme cada tipo de usurio com suas respectivas

permisses. Existe trs tipos de acesso: administrador, professor e vendedor.

O primeiro acesso ser feito atravs de uma tela de login onde deve ser

informado usurio e senha. Com os dados inseridos corretamente o usurio ser

direcionado para uma tela inicial onde o menu ser apresentado na barra lateral

esquerda e tambm na parte superior. No centro estaro disposta todas as

informaes conforme cada item do menu lateral selecionado.

Somente o administrador e a gerncia tero acesso a todas as

funcionalidades e ao menu completo, tendo todas as permisses para visualizar,

alterar e executar cadastros, vendas, pagamentos ou pedidos.

Cada supervisor ou coordenador ter acesso limitado ao mesmo menu

de cada subordinado, mas com a possibilidade de gerar relatrios gerncia.

Os professores tero um menu restrito onde podero acessar o cadastro

de clientes e o pagamento de mensalidades.

Os vendedores podero visualizar em seu sistema somente a parte de

vendas, consulta de estoque, cadastro dos suplementos alimentares e realizar

pedidos para fornecedores.

31

Figura 04: Dashboard do Sistema. Elaborao do autor

9.1 Tecnologias utilizadas na implementao e desenvolvimento do

sistema.

A linguagem Java foi escolhida para o desenvolvimento do sistema,

devido sua fcil interao com o banco de dados alm de ser executado na

maioria dos softwares e hardwares existentes no mercado que utilizam tambm

da ferramenta JVM (ORACLE, 2015).

O acesso s requisies de banco dados ser feito atravs do JDBC

(Java Database Connectivity). Conforme (RICARTE, 2002) JDBC uma API

para execuo e manipulao de resultados a consultas SQL atravs do JAVA.

E para desenvolver as aplicaes que envolvem JAVA e banco de dados

relacionais so necessrios:

32

Biblioteca de persistncia em banco de dados relacionais do Java

JDBC;

SGBD (Sistema gerenciador de banco de dados), que entenda SQL;

Um driver JDBC adequado ao SGBD que ser usado.

O MySQL ser utilizado como o sistema de gesto de base dos

dados relacionais porque suporta SQL e por facilitar bastante o

processo de desenvolvimento.

O desenvolvimento e implantao de um sistema de informao

especfico para o gerenciamento de um ambiente voltado para a gesto de uma

academia de ginstica cria um plus valia em todo o processo de negcio. Com

o sistema possvel manter um controle sobre todo o processo, desde a

mensalidade dos alunos quanto aos produtos comprados pela academia,

fazendo que a administrao possua um maior controle de sua organizao.

Figura 05: Diagrama bsico da estrutura do software. Elaborao do

autor

33

10. FEEDBACK

No se pode pensar no sucesso em longo prazo sem estabelecer

parmetros ou medidas de sucesso em curto prazo, o que est ligado criao

de laos de agentes internos e externos (SILVA, 2009).

Na medida em que feito a implementao das estratgias a

administrao das Academias Boa Sade deve acompanhar os resultados e

monitorar as novidades nos ambientes interno e externo, buscando sempre uma

melhor adequao s novas realidades.

Algumas atitudes podem ser implementadas para avaliar se o plano est

de acordo, como por exemplo:

Realizar pesquisas constantes de satisfao do cliente;

Usar uma caixa de sugestes para obter opinies sobre as

academias e setores;

Incentivar os colaboradores que exercitem um ouvido atento s

insatisfaes dos clientes e que relatem esse descontamento

gerncia ou administrao;

Utilizar benchmark, acompanhando a concorrncia;

Criar uma rodada de ideias em grupo, buscando a contribuio de

todos na soluo de problemas em menor tempo possvel;

Criar um banco de dados com todas as ideias apresentadas para que

possam ser guardadas, analisadas e recuperadas sempre que

necessrio.

O controle da implementao das estratgias e aes

importante para se saber como a empresa e seus responsveis

esto atuando em funo de metas estipuladas a partir de situaes

imaginadas. Caso estas situaes sofram mudanas (ambiente

externo e interno), ser imprescindvel adaptaes no processo de

planejamento, pois o planejador no pode prever todas situaes

possveis, como por exemplo a entrada de um novo concorrente,

uma queda na demanda ocasionada por crise financeira,

etc(ZANETTE,2003).

34

Para que a garantia da eficcia do plano estratgico seja efetiva

necessrio que ele seja revisto e reformulado anualmente, seguindo todos os

processos e monitorando os casos, para que se possa adapt-lo s possveis

mudanas que acontecero no cenrio.

35

11. CONCLUSO

Este trabalho teve o objetivo de apresentar uma proposta de um PEE e

um PETI com o intuito de buscar mudanas considerveis no desempenho

organizacional da rede de Academias Boa Sude.

Atravs de avaliaes de perfis de clientes e a da concorrncia foi

possvel desenvolver orientaes para a instituio do planejamento estratgico

visando a fidelizao dos clientes e uma constante melhoria dos servios

oferecidos.

Foi apontado a necessidade de investimento na diversidade de

modalidades e horrios alm da renovao e constante renovao dos

equipamentos de ginstica e polticas de fidelizao dos clientes.

Porm para que a fidelizao de clientes acontea de forma efetiva

necessrio que o plano estratgico seja posto em prtica, tendo claramente

esclarecido entre todos os colaboradores a necessidade de assumir, entender e

praticar os norteadores estratgicos propostos.

O plano estratgico sendo executado poder auxiliar os administradores

a considerarem a anlise do comportamento dos clientes em suas academias,

observando e tambm analisando o ambiente externo, alm de outras

informaes relevantes.

O estudo destes dados ajudaro de maneira mister no entendimento do

mercado e dos fenmenos relativos a este nicho de mercado.

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