estudo de tempos e movimentos: determinação da capacidade

ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS:

DETERMINAÇÃO DA CAPACIDADE

PRODUTIVA E MELHORIA DAS

OPERAÇÕES EM UMA PIZZARIA

Andressa dos Santos Araujo (UEPA )

[email protected]

Daianne Nazar de Oliveira (UEPA )

[email protected]

Giovanna Brito de Araujo (UEPA )

[email protected]

Maria Luiza Oliveira Ferreira (UEPA )

[email protected]

Este artigo tem por objetivo, com base no estudo de tempos e

movimentos, determinar a capacidade produtiva, identificar problemas

e buscar melhorias para os mesmos em uma pizzaria. Mais

precisamente, eliminar todo elemento ou operação desneecessária e

obter o método mais rápido e melhor para realização do trabalho.

Para isto, é realizada uma revisão teórica dos conceitos do estudo de

tempos e movimentos. Os resultados obtidos foram analisados e a

partir deles foram propostas melhorias para execução da operação em

estudo.

Palavras-chave: Estudo de Tempos e Movimentos, Capacidade

Produtiva, Processo Produtivo, Pizzaria.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

4

1. Introdução

O mercado do seguimento de alimentos equivale a uma grande parcela da população

do planeta e contribui em peso para o PIB mundial. Dessa forma, procurando minimizar,

controlar e padronizar o tempo de produção e, por conseguinte, aumentar a capacidade

produtiva da empresa, a aplicação descrita por meio deste artigo sucedeu-se em um

estabelecimento do ramo, uma pizzaria na cidade de Marabá, estado do Pará. A opção de

análise deste processo se deu devido ao aquecimento econômico do mercado de pizza mesmo

com a recessão em que vive o país.

A busca pela satisfação deixou de ser um fator diferencial e passou a ser uma

obrigação para qualquer empresa que queira se manter firme no mercado. Ela está relacionada

com o sentimento na realização da compra. Para Kotler (2007), a satisfação pode resultar num

cliente encantado e altamente satisfeito. Sendo assim, a retenção dos clientes torna-se

fundamental para o sucesso da empresa.

Sendo uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas, a melhoria de seus

processos através da eliminação dos movimentos desnecessários, racionalizando-os e

consequentemente, reduzindo a fadiga do operador, aumentando a sua produtividade, e o

aperfeiçoamento de seu atendimento através do cumprimento de prazos, o objetivo da

ferramenta de estudo de tempos e movimentos é definir a melhor e mais econômica maneira

de efetuá-los, visando a medição do tempo de execução, a padronização dos métodos, e

consequentemente, dando assistência e treinamento com novo método.

2. Referencial teórico

2.1. Estudo de tempos e movimentos

Para Barnes (1977), o estudo de tempos e movimentos caracteriza-se por um estudo

sistemático dos sistemas de trabalho, possuindo como principais objetivos: desenvolver o

sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor custo; padronizar esse sistema e

método; determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada e

orientar o treinamento do trabalhador no método preferido. Este estudo de tempos e

movimentos ocorre da união das ferramentas de medição do trabalho desenvolvidas por

Taylor e da sistematização dos movimentos dos trabalhadores desenvolvida por Gilbreth.



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Em sistemas produtivos intensivos no uso da mão-de-obra, o estudo de tempos é uma

ferramenta importante na definição da capacidade produtiva, que segundo Moreira (2009) é a

quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma unidade

produtiva em um dado intervalo de tempo.

Assim, percebe-se que o estudo de tempos e movimentos é importante para a

determinação de um método ideal a ser praticado na organização.

2.2. Determinação do número de ciclos a serem cronometrados

Segundo Martins e Laugeni (2006), a melhor maneira de se determinar o número de

cronometragens ou ciclos n a serem cronometrados é deduzida da expressão:

Onde:

n = nº de ciclos a serem cronometrados;

= coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade determinada;

= amplitude da amostra;

= coeficiente em função do nº de cronometragens realizadas preliminarmente;

= média da amostra.

Para a utilização a expressão, deve-se realizar uma cronometragem prévia,

cronometrando-se a operação entre 5 e 10 vezes e retirando-se dos resultados obtidos a média

e a amplitude. Devem também ser fixados os valores da probabilidade e do erro relativo que

são desejados. (Na prática, costumam-se utilizar probabilidades de confiança entre 90% e

95%, e erro relativo variando entre 5% e 10%.). No caso em estudo, adotou-se probabilidade

de 90% e erro relativo de 10%.

2.3. Determinação do tempo padrão

Após a coleta dos dados, é realizado o cálculo do tempo padrão com base nas

cronometragens válidas. De acordo com Barnes (1977), o cálculo do tempo padrão representa

o tempo que um funcionário considerado como padrão leva para executar uma dada operação

em ritmo normal, levando em consideração as tolerâncias para as necessidades pessoais e



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alívio à fadiga. O tempo padrão se diferencia deste modo do cálculo do tempo normal, que

leva em consideração apenas o ritmo do funcionário.

O cálculo do tempo normal (TN) é definido como o produto entre o tempo

cronometrado (TC) e a velocidade do operador (V), sendo o TC igual ao tempo total de cada

cronometragem.

Segundo LAUGINI 2005, é impossível admitir que as pessoas trabalhem sem pausas

para as necessidades pessoais ou para um descanso das atividades do processo. Ainda

segundo o autor, o tempo admissível normal para as necessidades pessoais seria de 10 a 25

minutos, enquanto a tolerância para alívio da fadiga variaria de acordo com as condições de

trabalho do funcionário. A partir da obtenção do tempo permissivo é possível realizar o

cálculo do coeficiente p utilizando a fórmula:

A partir da obtenção de (P), pode-se calcular o fator de tolerância, definido como:

Com todos esses dados obtidos pode-se agora calcular o tempo padrão a partir da

equação:

Onde o tempo padrão (TP) é definido como o produto entre o tempo normal (TN) e o

fator de tolerância (FT).

2.4. Determinação da capacidade produtiva

Segundo Slack (1996), a capacidade produtiva de uma organização constitui o

potencial produtivo que ela dispõe, representando o volume ideal de produtos ou serviços que

ela pode realizar com um nível adequado de atividades que permitam o máximo de

lucratividade e o mínimo de custos. A partir da obtenção do tempo padrão (TP), pode-se

calcular a capacidade produtiva (CP), através da formula:



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Vale ressaltar que a CP calculada é para um operador, logo, multiplica-se pela

quantidade de funcionários responsáveis pelo processo.

2.5. Fluxograma

Fluxograma é uma representação de um processo que utiliza símbolos gráficos para

descrever passo a passo a natureza e o fluxo deste processo. O objetivo é mostrar de forma

descomplicada o fluxo das informações e elementos, além da sequência operacional que

caracteriza o trabalho que está sendo executado.

“O fluxograma é a representação gráfica das atividades ou fases de um processo, na

sequência como elas ocorrem, permitindo entender, a partir da representação visual,

como o processo é executado. O fluxograma mostra também: atividades

desnecessárias ou que não agregam valor, gargalos e atrasos, evidenciando o

desperdício, identifica clientes que passam despercebidos e identifica oportunidades

para melhoria.” (DANTAS, 2007)

Em 1947 a American Society Mechanical Engineers (ASME) introduziu, como

padrão, cinco símbolos conforme disposto na Tabela 1 a seguir.

Tabela 1: Símbolos das operações



8

Fonte: Barnes (1977)

O fluxograma vertical é o mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo

linha de produção, no qual se pode dividir um grande processo em vários outros, mais

simples, com poucas áreas envolvidas e com número restrito de operações que se encaixam

nos símbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. O fluxograma vertical tem como

vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se trata de um formulário impresso

padronizado), a clareza na apresentação e a facilidade de leitura.

2.6. Mapofluxograma

Um mapofluxograma é um desenho da planta onde ocorre a atividade e sobre ela a

descrição de como ela acontece. Ele permite uma visualização ainda mais completa da

operação: mapa x atividades. Permite visualizar oportunidades de melhoria em deslocamentos

que são feitos de forma desnecessária ou muito longos, assim como melhorar o arranjo físico

de forma a reduzir desperdícios com deslocamento.

3. Metodologia

A metodologia, de acordo com Gil (1999), é a linha de raciocínio adotada no processo

de pesquisa. Neste estudo, para atender os objetivos propostos no trabalho, realizou-se a

pesquisa em uma pizzaria na cidade de Marabá, no estado do Pará, onde entrou-se em contato

com a proprietária do estabelecimento, a qual nos proporcionou a coleta de dados e

observações gerais.

A pesquisa caracteriza-se como quali/quantitativa, e o estudo é exploratório/descritivo,

onde se fez, através de uma visita in loco, as cronometragens necessárias para a realização

deste trabalho.

Diante das informações obtidas nas visitas à empresa o estudo sobre a engenharia de

métodos foi alcançado. Aplicaram-se ferramentas como o desenvolvimento de fluxogramas,

mapofluxogramas e o estudo de tempos.

4. Caracterização do estudo de caso

4.1. Sobre a empresa

A empresa foi criada á vinte anos atrás, e a mesma não possui filais. Sua produção

não abrange apenas as pizzas, mas também se estende a outros tipos de lanches como,

sanduíches, batatas-fritas, refrigerantes, sucos, entre outros. Para o estudo de tempos e

movimentos foi escolhida a produção de pizzas.



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Com relação à sua política, a empresa tem como missão, estar sempre produzindo

comida de qualidade, comprando os melhores ingredientes para o preparo de seus alimentos.

Como visão, a empresária pretende expandir seu negócio, abrindo uma filial em outro bairro

da cidade.

A pizzaria possui dez funcionários, sendo que sete deles têm carteira de trabalho

assinada e trabalham diariamente, desses sete, três são responsáveis apenas pelo preparo da

massa da pizza, que ocorre somente em alguns dias da semana. A jornada de trabalho é de seis

horas diárias, das 18h00 às 00h00, e o tempo permissivo dos colaboradores é de 15 minutos,

além de jantarem no estabelecimento. Mesmo havendo um sistema de ventilação, o

estabelecimento é bastante quente devido à alta temperatura do forno e da chapa industriais.

4.2. Sobre o processo

O processo escolhido para mostrar a aplicabilidade do estudo de tempos e

movimentos foi a produção de pizzas.

O processo de produção inicia-se com o preparo da massa que ocorre as quartas,

quintas e sextas-feiras pela manhã, onde as mesmas são pré-assadas e ficam armazenadas para

o uso no decorrer da semana. Alguns dos ingredientes como, por exemplo, frango, queijo,

presunto e algumas verduras são cortados antecipadamente e armazenados para evitar a perda

de tempo no momento do preparo. Durante o expediente, de acordo com a demanda, as

massas são retiradas do estoque e colocadas sobre a mesa para montagem. Enquanto isso,

duas funcionárias preparam os demais ingredientes para serem colocados como recheio da

pizza. Após esta operação, a pizza é montada e depois levada ao forno para assar. Em seguida,

após ser tirada do forno, a pizza é embalada e entregue.

Neste processo são utilizados, um forno e um fogão industriais, um freezer e as

embalagens para entrega.

Figura 1 - Massas pré-assadas untadas com molho

e queijo

Fonte: Autores do Artigo (2016)

Figura 2 - Ingredientes cortados e ralados

antecipadamente


Figura 3 - Montagem da pizza


Figura 4 - Pizza pronta e embalada


4.3. Fluxograma de Operações Aplicado na Empresa

Foi desenvolvido o fluxograma do processo da pizza, a fim de representar

graficamente o processo produtivo com a sequência normal de trabalho, detalhando o

procedimento com os símbolos correspondentes a cada ação. Colocando também o valor da

distância percorrida quando há transporte no processo e o tempo de determinadas operações.

Tabela 2 – Fluxograma da produção de pizza

Número Distância

(m)

Tempo

(min)

Símbolos Descrição

1- Pegar as massas pré-assadas no

estoque

2- 10.46 Levar a massas pré-assadas para

a mesa de preparo 1

3- 4.00 Colocar as massas pré-assadas

nas fôrmas e untar as pizzas

com molho e queijo

4- As massas permanecem sobre a

mesa de preparo 1 até que todos

os ingredientes para o recheio

estejam prontos

5- Pegar os ingredientes dos

recheios no estoque

6- 9.04 Levar os ingredientes para a pia

para limpeza dos mesmos

7- 66.43 Preparar os ingredientes

8- 2.64 Levar os ingredientes

preparados para mesa de

preparo 2

9- Espera dos pedidos

10- 1.00 Levar as massas untadas para a

mesa de preparo 2.

Operação Transporte Inspeção Espera Armazenamento

\



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11- 3.28 Montagem das pizzas

12- 0.60 Levar ao forno

13- 4.26 Assar a massa e verificar seu

ponto

14- 0.60 Retirar do forno e colocar na

mesa preparo 2

15- Cortar a pizza

16- 1.06 Embalar.

17- 2.06 Levar até o balcão para entrega.


4.4. Mapofluxograma aplicado na empresa- estado atual

A construção do mapofluxograma teve como objetivo a documentação da estrutura

física disponível da produção da pizza, definiu-se o layout da instalação, integrando

equipamentos e materiais, enumerando e simbolizando respectivamente cada etapa. O

processo é dividido fisicamente em estoque, preparo dos ingredientes, montar, assar e embalar

a pizza.

Figura 4 - Mapofluxograma da produção de pizza



15


5. Tabulação e Resultados

5.1. Determinação do número de ciclos a serem cronometrados

Para determinar o número de cronometragens necessárias, foram realizadas cinco

cronometragens preliminares, obtendo-se um tempo médio de 10.02 min. Os valores do tempo

médio, da velocidade e das cronometragens realizadas preliminarmente estão dispostos na

tabela abaixo.

Tabela 3 - Resultados baseados nas cronometragens preliminares


Encontrando-se uma amplitude de 2.72 min e considerando uma margem de confiança

de 90% e um erro relativo de 10%, pode-se calcular o número de ciclos a serem

cronometrados (NC):



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Tabela 4 - Valores necessários para encontrar (Nc) a serem utilizados


Após o cálculo, verificou-se que seriam necessárias apenas 4 cronometragens para

analisarmos o processo, assim foi retirada a cronometragem (CR1) a qual apesentava uma

velocidade com maior variação.

Tabela 5- Resultados das cronometragens para avaliar o processo


5.2. Cálculo do tempo normal

O cálculo do tempo normal (TN) é definido como o produto entre o tempo

cronometrado (TC) e a velocidade do operador (V), sendo o TC igual ao tempo total de cada

cronometragem.

Para o presente estudo de caso, realizou-se o cálculo do tempo normal para cada

cronometragem:



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Tabela 6- Tempo normal por cronometragem e sua respectiva média


5.3. Determinação do fator de tolerância

Com um tempo total de trabalho diário de 6 horas ou 360 minutos e um tempo

permissivo de 15 minutos, calculou-se (P) através da formula abaixo:

Assim, pode-se calcular o fator de tolerância, definido como:

Portanto, o fator de tolerância para a operação estudada é 1,04.

5.4. Cálculo do tempo padrão

O cálculo do tempo padrão (TP) é definido como o produto entre o tempo normal

(TN) e o fator de tolerância (FT):

Assim, o tempo padrão para a o processamento de montagem até embalagem de

uma pizza é 9,91.

5.5. Cálculo da capacidade produtiva

A partir da obtenção do tempo padrão (TP) de produção, pode-se calcular a capacidade

produtiva (CP), através da formula:



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A CP calculada é para um operador, logo, multiplica-se pela quantidade de

funcionários responsáveis pelo processo. Como neste caso são dois funcionários responsáveis

pela montagem da pizza, multiplica-se a capacidade padrão por 2.

Logo, a capacidade padrão da empresa é de 72 pizzas.

6. Propostas de melhorias

Através da visita in loco e análise do fluxograma exposto na tabulação e resultados,

observou-se algumas falhas no processo, como por exemplo:

Utiliza-se para o preparo das pizzas a mesa 1 que tem menor, provocando no processo

movimentos desnecessários

Os ingredientes são cortados manualmente;

A sala onde a pizza é armazenada fica a uma distância de 10m da cozinha, sendo que

dentro da mesma há uma sala utilizada para outros fins.

Com isso, por meio dos estudos e aplicações das ferramentas, podem-se propor

algumas melhorias na linha de produção, como:

A mesa de preparo 2 pode ser substituída pela mesa de preparo 1, pelo fato desta ser

maior, comportando todos materiais e maioria dos seus procedimentos em apenas um

lugar. Evitando assim, movimentos desnecessários.

Usar uma máquina automatizada para o preparo dos ingredientes;

Utilizar a sala que fica na parte interior da cozinha como estoque das matérias primas,

por ser mais próxima da mesa de montagem e preparação.

Fluxograma do processo melhorado

A partir das modificações sugeridas foi possível desenhar um novo fluxograma do

processo, na qual perdeu algumas distâncias percorridas, como mostra no fluxograma abaixo:

Tabela 6 - Fluxograma melhorado da produção de pizza

Número Distância

(m)

Símbolos Descrição



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1- Pegar as massas pré-assadas no

estoque 02 (novo).

2- 2.00 Levar a massas pré-assadas para a

mesa de preparo 1.

3- Colocar as massas pré-assadas nas

fôrmas e untar as pizzas com molho e

queijo.

4- As massas permanecem sobre a mesa

de preparo 1 até que todos os

ingredientes para o recheio estejam

prontos.

5- Pegar os ingredientes dos recheios no

estoque 02.

6- 2.90 Levar os ingredientes para a pia para

limpeza dos mesmos.

7- Preparar os ingredientes com máquinas

automatizadas.

8- 2.64 Levar os ingredientes preparados para

mesa de preparo 1.

9- Espera dos pedidos.

10- Montagem das pizzas.

11- 0.60 Levar ao forno.

12- Assar a massa e verificar seu ponto.

13- 0.60 Retirar do forno e colocar na mesa

preparo 1.

14- Cortar a pizza.

15- Embalar.

16- 2.06 Levar até o balcão para entrega.


\



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Com o novo fluxograma observar-se que as mudanças trouxeram uma redução de

25.6 metros de distância percorrida e a eliminação de uma atividade.

Mapofluxograma do processo melhorado

Houve mudança de dois espaços físicos, o uso inadequado da mesa de preparo 2 e o

estoque 1, que foram substituídos pela mesa de preparo 1 e o estoque 2. Dessa forma a

matéria prima passou a percorrer uma distancia menor, eliminando movimentos

desnecessários e espaço.

Figura 5 - Mapofluxograma melhorado da produção de pizza


7. Conclusão

Após a realização do artigo, é possível concluir que a utilização das ferramentas da

Engenharia de Métodos – Fluxogramas de Operações e Mapofluxogramas – é de grande

aplicabilidade nas empresas, pois aumentam a visão dos gestores quanto às operações,

facilitando a otimização dos processos.

Com a análise da tabulação e informações da proprietária, notou-se que a empresa

estudada atende à demanda, porém produz abaixo de sua capacidade produtiva, com isso

deve-se realizar um estudo de previsão de demanda para alinhar a capacidade de



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produtividade à mesma, impedindo, através da aplicação deste, que haja excesso ou escassez

por ambas as partes.

Uma pesquisa futura poderia ser feita utilizando outras ferramentas como, por

exemplo, a Pesquisa Operacional, encarregada de determinar a solução de problemas reais.

8. Referências

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Paulo: Edgard Blücher, 1977.

DANTAS, Alexandre Carvalho (2007). Organização, Sistemas e Métodos. Notas de aula.

Faculdades Integradas Einstein de Limeira. Limeira/SP.

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<http://administracaodofuturo.blogspot.com.br/2007/07/fluxogramas.html>. Acesso em: 10

mar 2016.

FLUXOGRAMA VERTICAL. Disponível em:

<http://administracaodofuturo.blogspot.com.br/2007/07/fluxogramas.html>. Acesso em: 10

mar 2016.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1999.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9. ed.

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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2ed. São

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TARDIN, G. M; ELIAS, R. B; RIBEIRO, F. P; FERREGUETE, R. C; Aplicação de

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33., 2013, Salvador. Anais.



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