estratégias empresariais e o teletrabalho

7/30/2019 Estratgias empresariais e o teletrabalho

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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E OTELETRABALHO

Um enfoque na realidade brasileira

Ficha Catalogrfica

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@ by PONTAL EDITORA E DISTRIBUIDORA LTDA

Capa: ngelo Nogueira PessanhaComposio: Grfica e Editora Regional Ltda

Catalogao na Fonte do Departamento Nacional doLivro

Tachizawa, TakeshyEstratgias empresariais e o teletrabalho / Takeshy

Tachizawa lvaro Mello. Rio de Janeiro:Pontal. 2003. 200p.; 21 cm

ISBN: 85-224-1604-4

Administrao de empresas 2. Planejamentogerencial. 3. Tomada de decises 4. Expansoempresarial 5. Capacitao de executivos

97-0549CDD-658.402

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Takeshy Tachizawa

Alvaro Mello

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHOUm enfoque na realidade brasileira

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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHOUm enfoque na realidade brasileira

Este livro apresenta situaes prticas e instrumentos gerenciaisrelacionados educao corporativa no contexto das organizaes,com uma abordagem focada na realidade brasileira. Trata, ainda, daimplementao de tecnologias da informao no mbito dasinstituies de ensino superior - IES, com especial nfase aosestabelecimentos no-universitrios de ensino privado. Estasinovadoras tecnologias de gesto, na forma como so mostradas nestaobra, ganham importncia em funo da expanso do nmero deorganizaes e de instituies educacionais que adotam inovadoras

prticas de ensino e de educao corporativa para alavancar suasestratgia corporativas.

NOTA SOBRE OS AUTORESTakeshy Tachizawa Doutor em Administrao pela FGV -Fundao Getlio Vargas, Mestre em Administrao pela FEA USP, Especializao em Gesto de Negcios Internacionais pela

University of Califrnia (Irvine), Mestre em Controladoria eContabilidade pela FEA USP e Administrador pela mesmaInstituio. Empresrio e autor de livros em Administrao: Gesto

Ambiental e Responsabilidade Social Corporativa; Gesto deNegcios: vises e dimenses empresariais da organizao;Organizao Flexvel: qualidade na gesto por processos;

Estratgia Empresarial: tendncias e desafios; Gesto Ambiental:enfoque estratgico aplicado ao desenvolvimento sustentvel; Como

Fazer Monografia na Prtica; Gesto de Instituies de Ensino;

Gesto com Pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias denegcios; Criao de Novos Negcios: gesto de micro e pequenasempresas;Metodologia da Pesquisa aplicada Administrao: a

Internet como instrumento de pesquisa; e Organizaes NoGovernamentais e Terceiro Setor: criao de ONGs e estratgias deatuao.E-mail: [email protected] Mello Mestre em Administrao pela FGV - Fundao GetlioVargas,diretor da Brasil Entrepreneur - Clnica de Negcios, especialista

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mailto:[email protected]:[email protected]


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na implantao de Programas de Teletrabalho, Homebased Business e naFormao de Empreendedores. Professor pioneiro no ensino doEmpreendedorismo, na EAESP-FGV. autor do livro A Volta para Casa -

Desmistificando o Teletrabalho e co-autor dos livros O Empreendedor,Diagnstico OrganizacionaleNegcios que deram certo . Colaborador daseditoras Makron Books e Qualitymark na reviso tcnica de livros deautores estrangeiros editados no pas, particularmente nas reas doEmpreendedorismo, Teletrabalho e Homebased Business. Tem o ttulo deCertified Trainer em Empreendedorismo concedido pelo MSI Management Systems International e pela ONU, assim como instrutorcredenciado em Programas de Gesto Estratgica, pelo ESADE - EscuelaSuperior de Administracion y Direccion de Empresas (Barcelona -

Espanha). instrutor credenciado da ABF Associao Brasileira deFranchising. autor de vrios artigos publicados nos principais jornais erevistas de negcios, tais como O Estado de So Paulo, Folha de So Paulo,Pequenas Empresas Grandes Negcios, Exame, Gazeta Mercantil etc.,sobre temas de sua especialidade. Participou e apresentou trabalhoscientficos em fruns, conferncias e seminrios no Brasil e exterior(Estados Unidos e Europa) sobre Empreendedorismo, Alternativas para oTrabalho e Teletrabalho, tais como Telecommute 97 (USA), Telework 98(Portugal). Conselheiro no Conselho Regional de Administrao doEstado de So Paulo. membro fundador do CEPECentro de Estudos deSade Pblica da Faculdade de Sade Pblica da USP. membro daCmara Jnior Brasil Japo e Consultor Associado do CEBELACentroBrasileiro de Estudos Latino Americanos. membro fundador daSOBRATTSociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades.E-mail: [email protected]

APLICAOLivro-texto para as disciplinas Teletrabalho, Planejamento Estratgico,Estratgias Empresariais, Teoria Geral da Administrao, Mudanas

Organizacionais, Administrao de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas,Informtica Aplicada, Administrao de Sistemas, Empreendedorismo eGesto de Micro e Pequenas Empresas, dos cursos de Administrao,Engenharia, Economia, Direito, Cincias Contbeis e afins.Leitura relevante para empresrios, executivos e profissionais no exercciode funes gerenciais.

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mailto:%C3%[email protected]:%C3%[email protected]


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A todas as pessoasque conosco

convivem, e que porisso estoinseparavelmente

presentes nestelivro.

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Sumrio

Prefcio, 09

Apresentao, 11

ParteI Teletrabalho: o trabalho em qualquer lugar e a

qualquer hora, 14

Viso Geral, 151. 1. Caractersticas do teletrabalho, 22

2. 2. O teletrabalho veio para ficar, 37

3. 3. O teletrabalho sob a perspectiva do executivo, 44

4. 4. O passo a passo do teletrabalho, 51

5. 5. Embasamento conceitual para um modelo de

diagnstico organizacional, 59

Parte II Implementao de Projetos de Teletrabalho, 64Viso geral, 65

6. Diagnstico organizacional para implementao doteletrabalho, 677. Ambiente tecnolgico nas organizaes, 728. Tecnologias da informao e o teletrabalho, 76

8.1. O uso da Internet nas organizaes, 768.2. Correio eletrnico e comunicao, 788.3. Anlise dos sistemas em uma organizao, 82

9. Implementao de Indicadores, 849.1. Tipos de indicadores, 879.2. Referenciais do mercado, 949.3. Exemplos de indicadores, 98

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Parte III Estratgias de Teletrabalho em Diferentes Tiposde Organizaes, 101

Viso geral, 10210. Empresas do ramo industrial, 10410.1. Indstria altamente concentrada, 10410.2. Indstria semi-concentrada, 11210.3. Bens de consumo no-durveis, 11710.4. Bens de consumo durveis, 123

11. Empresas comerciais, 13011.1. Empresas comerciais varejistas, 130

11.2. Outras empresas do setor comercial, 13512. Organizaes prestadoras de servios, 136

12.1. Instituies de servios financeiros, 13612.2. Empresas de servios especializados, 14212.3. Instituies do setor educacional, 15312.4. Setor de servios pblicos, 159

13. Organizaes de outros ramos de negcios, 16413.1. Organizaes No Governamentais, 16413.2. Cooperativas, 16613.2. Hospitais, 16813.3. Outros tipos de organizaes, 172

Posfcio, 174

APENDICE: Termos bsicos relativos ao teletrabalho,

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BIBLIOGRAFIA GERAL, 187

Sites teis para pesquisas, 187

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Prefcio

As alteraes ambientais so uma realidade e asorganizaes para sobreviverem neste ambiente turbulento,esto buscando alternativas viveis para os seus negcios,estruturas organizacionais e formas de trabalho. Vive-se numapoca da globalizao e de significativa liberalizao dosmercados. Dentro deste ambiente de mutaes, existem pessoasque perceberam a relevncia das inovaes nas organizaes,como o caso do teletrabalho.

A partir desta perspectiva, surge o processo deteletrabalho, como uma alternativa moderna de gestoempresarial, sob o enfoque das alternativas de trabalho flexvelpara tornar as empresas mais competitivas e dinmicas,diferentes daquelas outras que ainda esto acostumadas estabilidade e rotina do trabalho tradicional.

Neste sentido, ao considerar que as principais questes

relativas ao teletrabalho ainda no foram devidamenteesclarecidas no contexto brasileiro, apresenta-se uma obrapioneira, atravs de matrias que abordam os aspectos tcnicose as solues para problemas concretos com respeito aoteletrabalho, proporcionando assim aos leitores melhorescondies para avaliar e responder questes do tipo:

- como definir o teletrabalho ?- como avaliar o impacto do teletrabalho na

organizao ? E na vida das pessoas ?- quais os critrios estratgicos a serem adotados noprocesso de teletrabalho ?

- como gerenciar o clima organizacional daorganizao face ao processo do teletrabalho ?

- quais colaboradores que podero se tornarteletrabalhadores ?

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- quais cautelas a organizao deve ter com oteletrabalho ?

- qual o futuro desta tendncia ? Deve-se incrementaras teleativididades ?

- quais os motivos que justificam o seu xito no mundocorporativo ?

Longe de ser considerado como um modismo oteletrabalho uma realidade no Brasil onde, segundo a GazetaMercantil (2003), organizaes de diferentes setores deatividades, o praticam, de maneira formalizada ou no, onde

destacam-se empresas como: Siemens; W/Brasil (SP); ACSB(SP); AT & T (SP); Dupont (SP); Fundao Inepar (PR); PriceWaterhouse(SP); Laboratrio Buckmann (RJ); Kodak (SP);Proudfoot Brasil (SP); Trevisan Consultores (SP); AndersenConsulting (S.P); Philip Crosby (SP); Icone Propaganda (RJ);Cisco System (SP); Bianchessi & Cia. Auditores (SP);ALMAP/BBDO(SP); Anixter(SP); IBM (SP); Natura (SP);Richardson Electronics (SP); Cebela (RJ); Shell (RJ); SSA(SP); Movicarga (SP); Grupo (RJ) dentre outras.

Com o interesse que comea a ser despertado peloassunto teletrabalho, premente a necessidade de maisliteratura sobre a matria. Este livro uma ao concreta paracolaborar nesta tarefa de esclarecer e expandir as teleatividades,pelos profissionais e empreendedores brasileiros.

Os autores

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Apresentao

Dedicamos esta obra aos empresrios e executivos noexerccio de funes gerenciais de organizaes privadas egovernamentais e, especificamente, queles envolvidos com asteleatividades. Aos gestores, tcnicos e administradores emgeral que necessitam orientao prtica no desenvolvimentodas atividades de teletrabalho.

Este livro pode ser lido em qualquer ordem, dada a suaestruturao em mdulos, e face ao eventual interesse,diferenciado para cada leitor, bem como dada a existncia deestgios diferenciados de conhecimento dos assuntosabordados na obra. Sugere-se, entretanto, que em condiesnormais, se observe a ordem original do livro, que segue uma

seqncia lgica de encadeamento das idias abordadas.A Parte I, composta pelos captulos 1, 2, 3, 4 e 5estabelece reflexes sobre o Teletrabalho: o trabalho emqualquer lugar e a qualquer hora.

No Captulo 1, Caractersticas do teletrabalho,procurou-se desenvolver uma anlise do atual estgio deaplicao das teleatividades no mbito das organizaes.

Apresenta, ainda, as vantagens e desvantagens do exercciodas teleatividades no contexto domstico.No Captulo 2 O teletrabalho veio para ficar

descreve-se o uso das teleatividades no dia-a-dia das pessoas.O Captulo 3, O teletrabalho sob a perspectiva do

executivo estabelece as linhas de ao e diretrizes, o papel


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do executivo e demais elementos do processo decisrio nonovo ambiente empresarial.

No Captulo 4, O passo a passo do teletrabalho, asestratgias para a implementao das teleatividades no mundocorporativo.

O Captulo 5, Embasamento conceitual para ummodelo de diagnstico organizacional discorre sobre afundamentao terica da proposta de modelo de diagnsticodas possibilidades de implementao de teleatividades no

contexto organizacional.Na Parte II, composta pelos captulos 6, 7, 8 e 9, enfocada a implementao de projetos de teletrabalho nombito das organizaes.

O Captulo 6, Diagnstico de uma organizao parafins de implementao do teletrabalho, define osfundamentos bsicos para o desenvolvimento de um

diagnstico como fase preparatria implementao dasteleatividades no contexto organizacional.No Captulo 7, Ambiente tecnolgico nas

organizaes, desenvolvem-se os elementos relacionados aoambiente tecnolgico atualmente presente nas organizaes.

O Captulo 8, Tecnologias da informao e oteletrabalho, desenvolvem-se as possibilidades de uso das

tecnologias da informao para fins de implementao dasteleatividades no mbito das organizaes brasileiras.

No Captulo 9, Indicadores de desempenho aplicadosao teletrabalho, descreve os diferentes tipos de indicadores,os principais elementos para sua implementao e alternativasde comparao com o mercado na forma de referenciais de

excelncia (benchmarking).

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A Parte III, composta pelos captulo 10, 11 e 12,estabelece um Enfoque do teletrabalho em diferentes tipos deorganizaes

No Captulo 10, Uma forma de classificao dasorganizaes, procura-se definir uma tipologia deorganizaes para fins de implementao do teletrabalho.

O Captulo 11, Estratgias de teletrabalho nasorganizaes, apresenta estratgias diferenciadas em funodo tipo de organizao .

No Captulo 12, Aplicao do teletrabalho em outrasorganizaes, estabelece-se uma proposta de implementaodas teleatividades em outros tipos de organizaes.

OPosfcio, procura sintetizar os principais aspectos queforam desenvolvidos ao longo da obra.

Os exemplos e estudos de casos apresentados nestelivro, na forma de organizaes reais ou fictcias, meramente

para efeito didtico e ilustrativo, foram inspirados em trabalhosde consultoria realizados em diferentes organizaes. Foramelaborados considerando, portanto, dados obtidos de vriasfontes e, principalmente, acesso via Internet a sitesespecializados e especficos de organizaes queimplementaram projetos de educao corporativa e ensino adistncia.

Consultou-se para esse efeito, ainda, relatrios deadministrao de companhias abertas, assim como reportagens

publicadas em jornais e revistas especializadas, com destaquepara Gazeta Mercantil, revistaExame.

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Parte I__________________________________________________________

1. TELETRABALHO: o trabalho em qualquer

lugar e a qualquer hora

VISO GERAL.1. Caractersticas do teletrabalho.2. O teletrabalho veio para ficar

3. O teletrabalho sob a perspectiva doExecutivo4. O passo a passo do teletrabalho5. Embasamento conceitual para ummodelo de diagnstico organizacional

Teletrabalho o exerccio de atividadeperidica pelo colaborador fora daorganizao, em casa ou em outra reaintermediria de trabalho.

Viso GeralO que que Siemens, Natura, Kodak, Semco, Dupont, IBM,

Cisco, Movicarga tm em comum? Servios de classe Mundial? ISO9000, ISO 14000? Uma linha de servios competitivos? Excelenteatendimento ao cliente? Tecnologia avanada? No necessariamentenenhuma dessas razes, mas sim o fato de serem ambas empresas que

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implantaram, com sucesso, o processo de teletrabalho, utilizandorecursos tecnolgicos nas reas das telecomunicaes e informtica.

Vale salientar que o uso das telecomunicaes no teletrabalho no

considerado algo totalmente inovador, pois h indcios do seusurgimento nos Estados Unidos em 1857, na companhia Estrada de FerroPenn. Nesta poca, a empresa usava o seu sistema privado de telgrafopara gerenciar o pessoal que estava distante do escritrio central, ao serdelegado aos funcionrios o controle no uso de equipamento e na mode obra. Em outras palavras, a organizao seguia o fio do telgrafo e aempresa acabou por transformar-se num complexo de operaesdescentralizadas.

Logo, o que realmente novidade nesta rea da organizao dotrabalho, tanto no setor pblico quanto no privado, e, independente dotamanho da empresa, so as redes de telecomunicaes, de custorazovel e com alta performance organizacional, que se tornaramparceiras constantes e fundamentais na gesto das organizaes bemsucedidas.

A partir do sistema de informao e de comunicao ocupando adistncia fsica entre os colaboradores de uma mesma organizao e entrefuncionrios e clientes, verifica-se a necessidade de se identificar novasfronteiras do que se entende por local de trabalho. De fato, a rea fsicaonde tradicionalmente se trabalha no mais uma entidade tangvel comfronteiras bem definidas, baseadas em regras e observao visual doprocesso de trabalho.

Nesta linha de raciocnio tem-se, dentro desta viso ampla eintegrada, os processos gerenciais, convivendo com o trabalho remoto,

eletronicamente gerenciado.Conseqentemente, a organizao no deve ter mais expectativasneste processo de mudanas gerenciais, ao dispor de colaboradores quechegam ao local de trabalho na hora marcada e ocupando suas funespr-estabelecidas em suas mesas cativas ou salas prprias.

Face a esta inovadora abordagem do teletrabalho, necessrioentender que na moderna empresa, a estrutura organizacional, aestratgia, a cultura, os papis e os processos esto interligados entre si,

exigindo um novo alinhamento, equilbrio e harmonia organizacional.

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Portanto, as questes centrais das organizaes esto mudando e tmcomo fatores crticos para a implementao do teletrabalho, orelacionamento entre a chefia e o colaborador bem como a infra-estrutura

tecnolgica em termos de comunicaes e tecnologias da informao,dentre outros aspectos que sero abordados ao longo desta obra.Logo, saber quando e em que funo adotar o teletrabalho to

importante quanto saber onde no adot-lo, pois j existe uma tecnologiade informao consistente e verstil para apoiar o trabalho fora doescritrio, mas ainda no existe a viso administrativa necessria paragerenci-lo.

Portanto, no devemos nos esquecer que o teletrabalho

consubstancia o ato de exercer atividades que podem ser realizadas emum domiclio ou local intermedirio, visando a competitividade eflexibilidade nos negcios. Dessa forma, apontam-se como aspectosfavorveis desse processo, alm de concentrao de esforos(focalizao): maior capacidade de adaptao s mudanas ambientais;estmulo para as organizaes analisarem a sua implantao com vistas amelhorar a produtividade e reduzir os custos com espao e oabsentesmo; alavanca a tecnologia e os investimentos em pessoal, eassim, obtendo uma fora de trabalho mais eficiente e confivel. Dentreos setores que nos Estados Unidos esto adotando este sistema,destacam-se as seguintes reas: telecomunicaes, informtica, seguros,consultorias de empresas, auditorias, servios pblicos, propaganda,publicidade, universidades, gs natural etc.

Vale salientar que a utilizao do teletrabalho nas empresasindepende do seu tamanho pois, encontramos sua aplicao em

organizaes com 20 ou com 20.000 empregados. Tendo em vista que opropsito do teletrabalho , em primeiro lugar, oferecer uma melhorresposta s empresas para enfrentar as presses do mercado e, emsegundo, constituir um elemento-chave para o desenvolvimentoestratgico das organizaes, sua implantao deve levar em conta aseguinte precauo: evitar apenas visar reduo de custos, com corte depessoal. Assim, ao se adotar o teletrabalho dentro dos padresaconselhados, ele se torna um instrumento que beneficia a empresa, o

empregado e a sociedade concomitantemente.

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Vale salientar que particularmente na rea de recursos humanos,como em outras reas do conhecimento administrativo, o teletrabalho ainda um conceito de certa forma novo e pouco conhecido no Brasil, j

tendo causado confuso terminolgica e alguns mal entendidos e,conseqentemente, m implantao nas organizaes. Para obter acompreenso correta do termo telecommutinge para evitar estes rudosna comunicao no seu entendimento, apresentamos a seguir algumaspalavras chave, em ingls, utilizadas no contexto do ensino e na prticado comportamento organizacional no que diz respeito as alternativas parao trabalho.

fundamental ressaltar que nos principais idiomas europeus

(alemo, espanhol, italiano, francs), incluindo o portugus, no hnenhum termo equivalente para a palavra inglesa commuting (ida evolta de casa ao trabalho), de onde se derivou a palavratelecommuting. Da a razo de utilizarmos tambm a expressotelecommuting, no original em ingls, cujo termo correspondenteportugus mais prximo o teletrabalho.

As alteraes ambientais so uma realidade e, para sobreviveremneste ambiente turbulento, as organizaes esto buscando alternativasviveis para os seus negcios, estruturas organizacionais e formas detrabalho.

Vive-se num sculo onde impera a globalizao, a liberalizaodos mercados e outras alteraes ambientais que, para sobreviveremneste ambiente turbulento, exigem das organizaes alternativas viveispara os seus negcios, estruturas organizacionais e formas de trabalho.

Dentro deste ambiente de mutaes, existem profissionais que

perceberam a relevncia das inovaes nas organizaes, como o casodo teletrabalho. A partir desta perspectiva, surge o processo deteletrabalho, como uma alternativa moderna de gesto empresarial, sob oenfoque das alternativas de trabalho flexvel para tornar as empresas maiscompetitivas e dinmicas, diferentes daquelas outras que ainda estoperigosamente acostumadas estabilidade e rotina do trabalhotradicional.

Contudo, h alguns princpios essenciais para que o teletrabalho

funcione. Nenhum deles particularmente difcil ou revolucionrio; so

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simplesmente boas prticas gerenciais tais como: seleo cuidadosa dopessoal que trabalha distncia, estruturao de ambientes e tecnologiade trabalho apropriados, alm de suporte adequado de telecomunicaes,

estabelecimento de um conjunto de procedimentos de avaliao queprivilegiem o desempenho, treinamento do pessoal que trabalha distncia assim como seus colegas de trabalho e, verificao freqente doandamento do trabalho.

Vale salientar que esta modalidade de trabalho, para muitosfuncionrios, pode ser um conceito novo, mas no um estilo de trabalhosem precedentes. Vrios funcionrios de grandes organizaes pblicas eprivadas j trabalham remotamente em instalaes da empresa ou em

regionais: gerentes de obras, vendedores, engenheiros de campo quetrabalham fora do escritrio, com graus variados de contatos com seussupervisores.

O propsito desta Parte I, enfim, de orientar os profissionais,particularmente, os que tem potencial empreendedor, para o teletrabalhocomo uma alternativa de carreira e de trabalho, abrangendo desdepequenos grupos em projetos experimentais at empresas com a maioriados seus colaboradores em casa.

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Para fins de adoo dos recursos do teletrabalho como forma deincrementar a produtividade da organizao, deve-se levar em conta a natureza

da mo-de-obra para, posteriormente, analisar as questes especficas esubjetivas envolvendo cada colaborador em particular. Aspectos pessoais,portento, somente devem ser analisados aps diagnstico tcnico daaplicabilidade do processo de teletrabalho no mbito da organizao.

Fig. I 01: Anlise de Viabilidade das teleatividades em potencial

Conforme ilustra a Figura I 01 inicialmente feito um diagnstico daorganizao como um todo para analisar suas particularidades em termos decrenas e valores, porte, estratgias de gesto com pessoas, estgio de maturidadeorganizacional, grau de informatizao e, principalmente, de suas caractersticase estratgias genricas pertinentes ao tipo ao seu ramo de atividades (setoreconmico no qual est inserido a organizao). Ou seja, a implementao deteleatividades, como descrito nos captulos anteriores deve serdiferenciada em funo do tipo de organizao.

Dessa maneira, dada as caractersticas de uma empresa industrialque compra matrias primas, as transforma no processo produtivo, estocae comercializa junto aos clientes, as teleatividades pouco se aplicam aopessoal de cho-de-fbrica. Ou seja, o trabalho a distncia tem umaaplicabilidade maior junto aos colaboradores das atividades-meio que

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Organizao

Teleatividades em potencial


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exercem tarefas de suportes s atividades-fim inerentes cadeia produtivada organizao.

Por outro lado tem-se as empresas comerciais cujo escopo

intermediar a produo das empresas manufatureiras/industriais colocandoseus bens produzidos junto aos clientes finais. uma atividadeessencialmente de comprar produtos, estocar e vende-los. Nesse tipo deorganizao o corpo de vendedores externos tem alta aplicabilidade doteletrabalho com atividade, por exemplo, de extrair pedidos e envia-loson-line atravs de notebook/palmtops evitando deslocamentos fsicos ata sede da empresa gerando, com isso, uma alta produtividade em suasatividades comerciais.

Em contra partida, as empresas prestadoras de servios, cujoprincipal ativo (capital humano representado pelos seuscolaboradores)entra e sai da organizao diariamente, tende anaturalmente ser a atividade mais propcia ao teletrabalho. O fato doscolaboradores deste tipo de organizao (empresas de consultoria,engenharia consultiva, agncias de publicidade e propaganda e afins)exercerem atividades intelectuais, criativas e demais trabalhosespecializadas torna-os candidatos naturais a exercerem atividadesprofissionais distncia inteiramente livres de superviso direta de seussuperiores hierrquicos.

Este enfoque de diagnstico da organizao em funo do setoreconmico ser retomado e detalhado nasParte IeII.

Uma vez definido o tipo de organizao e suas caractersticas bsicas

e estratgias genricas, deve ser analisa as teleatividades em potencialque seriam aquelas tarefas que naturalmente seriam candidatas de seremimplementadas no processo de teletrabalho. Esta anlise deve levar emconta, portanto:- a natureza da mo-de-obra em funo do tipo de organizao queestivermos tratando;- e, independentemente do tipo de organizao, deve ser levado em contase a tarefa pertence s atividades-fim diretamente relacionadas misso

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da organizao (cadeia produtiva) ou se inerente s atividades-meio(tarefas de suporte s atividades-fim).

Quanto natureza da mo-de-obra, que depende do tipo deorganizao, deve ser considerado de forma diferenciada quando pessoal especializado (analistas de sistemas, programadores, arquitetos, eprofissionais especializados) ou pessoal no-especializado (cho-de-fbrica que exercem atividades operacionais tais como eletricista,mecnico, almoxarife).

Neste ltimo grupo de pessoas dificilmente seria possvel implementaras teleatividades dado que este pessoal necessita estar fisicamente

alocado ao processo produtivo da organizao (linha de montagem ecadeia de agregao de valores/logstica). Esta abordagem, que priorizaaquelas teleatividades de nvel estratgico, ser desenvolvida em detalhesnos captulos subseqentes.

Nesta Parte I, portanto, so desenvolvidas as caractersticas doteletrabalho e outras questes subjetivas e pessoais presentes nasteleatividades em termos de local de trabalho domstico, perfil pessoaldo colaborador candidato ao teletrabalho e outros aspectos tangveis eintangveis.

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Captulo 1Caractersticas do teletrabalho

-----------------------------------------------------------------O que que Natura e a Siemens tm em comum? Servios de

classe Mundial? ISO 9000, ISO 14000? Uma linha de servioscompetitivos? Excelente atendimento ao cliente? Tecnologia avanada?No necessariamente nenhuma dessas razes, mas sim o fato de seremempresas que implantaram, com sucesso, o processo de teletrabalho,

utilizando recursos tecnolgicos nas reas das telecomunicaes einformtica.Vale salientar que o uso das telecomunicaes no teletrabalho no

considerado algo totalmente inovador, pois, segundo Joel Kugelmass,h indicadores do seu surgimento nos Estados Unidos em 1857, nacompanhia Estrada de Ferro Penn. Nesta poca, a empresa usava o seusistema privado de telgrafo para gerenciar o pessoal que estava distantedo escritrio central, ao ser delegado aos funcionrios o controle no uso

de equipamento e na mo de obra. Em outras palavras, a organizaoseguia o fio do telgrafo e a empresa acabou por transformar-se numcomplexo de operaes descentralizadas.

Logo, o que realmente novidade nesta rea da organizao dotrabalho, tanto no setor pblico quanto no privado, e, independente dotamanho da empresa, so as redes de telecomunicaes, de custorazovel e com alta performance organizacional, que se tornaramparceiras constantes e fundamentais na gesto das organizaes bemsucedidas.

A partir dos sistemas de informaes e de comunicaesocupando a distncia fsica entre os empregados de uma mesmaorganizao e entre os empregados e os clientes, verifica-se anecessidade de se identificar as novas fronteiras do que se entende porlocal de trabalho.

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De fato, a rea fsica onde se tradicionalmente trabalha no mais uma entidade tangvel e com fronteiras bem definidas, baseadas emregras e observao visual do processo de trabalho.

Nesta linha de raciocnio temos agora, dentro desta viso ampla eintegrada, os processos gerenciais, convivendo com o trabalho remoto,eletronicamente gerenciado. Conseqentemente, a empresa no deve termais expectativas, neste processo de mudanas gerenciais, de dispor defuncionrios que chegam ao local de trabalho na hora marcada e ocupamsuas funes pr-estabelecidas nas suas mesas cativas ou salas prprias.

Face a esta inovadora abordagem do teletrabalho, necessrioentender que na moderna empresa, a estrutura organizacional, a

estratgia, a cultura, os papis e os processos esto interligados entre si,exigindo um novo alinhamento, equilbrio e harmonia organizacional.Portanto, as questes centrais das organizaes esto mudando e tmcomo fatores crticos para o sucesso do teletrabalho, o gerente, osupervisor e o empregado.

Logo, saber quando e em que funo adotar o teletrabalho toimportante quanto saber onde no adotar o teletrabalho, pois j existeuma tecnologia de informao consistente e verstil para apoiar otrabalho fora do escritrio, mas ainda no existe a viso administrativanecessria para gerenci-lo.

Portanto, no devemos nos esquecer que o teletrabalhoconsubstancia o ato de exercer atividades que podem ser realizadas emum domiclio ou local intermedirio, visando a competitividade eflexibilidade nos negcios. Dessa forma, apontam-se como aspectosfavorveis desse processo, alm de concentrao de esforos

(focalizao): maior capacidade de adaptao s mudanas ambientais;estmulo para as organizaes analisarem a sua implantao paramelhorar a produtividade e reduzir os custos com espao e oabsentesmo; alavanca a tecnologia e os investimentos em pessoal, eassim, obtendo uma fora de trabalho mais eficiente e confivel. Dentreos setores que nos Estados Unidos esto adotando este sistema,destacam-se as seguintes reas: telecomunicaes, informtica, seguros,consultorias de empresas, auditorias, servios pblicos, propaganda,

publicidade, universidades, gs natural etc.

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No Brasil, sobressaem-se na adoo deste recurso organizacional,empresas tais como: Kodak, Dupont, IBM, Cisco, Movicarga, ProudfootBrasil, Siemens, Semco, etc. Vale salientar que a utilizao do

teletrabalho nas empresas independe do seu tamanho pois, encontramossua aplicao em organizaes com 20 ou com 20.000 colaboradores.Tendo em vista que o propsito do teletrabalho , em primeiro

lugar, oferecer uma melhor resposta s empresas para enfrentar aspresses do mercado e, em segundo, constituir um elemento-chave parao desenvolvimento estratgico das organizaes, sua implantao develevar em conta a seguinte precauo: evitar apenas visar reduo decustos, com corte de pessoal. Assim, ao se adotar o teletrabalho dentro

dos padres aconselhados, ele se torna um instrumento que beneficia aempresa, o empregado e a sociedade concomitantemente.

Destaca-se que, particularmente, na rea de recursos humanos,como em outras reas do conhecimento administrativo, o teletrabalho ainda um conceito de certa forma novo e pouco conhecido no Brasil, jtendo causado confuso terminolgica e alguns mal entendidos e,conseqentemente, m implantao nas organizaes.

Para obter a compreenso correta do termo telecommutinge paraevitar estes rudos na comunicao no seu entendimento, apresentamos aseguir algumas palavras chave, em ingls, utilizadas no contexto doensino e na prtica do comportamento organizacional no que diz respeitoas alternativas para o trabalho.

fundamental ressaltar que nos principais idiomas europeus(alemo, espanhol, italiano, francs), incluindo o portugus, no hnenhum termo equivalente para a palavra inglsa commuting (ida e

volta de casa ao trabalho), de onde se derivou a palavratelecommuting. Da a razo de utilizarmos a expressotelecommuting, no original em ingls, cujo termo correspondenteportugus mais prximo o teletrabalho.

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Numa era onde o emprego desapareceu, a atividade profissionaldomiciliar se firma como uma tendncia, no somente nos pases doprimeiro mundo, mas tambm no mbito das naes emergentes.

Existe um ditado popular que diz o corao est em casa, epara milhares de americanos, onde os negcios e trabalho esto. Destaforma, o crescimento do Escritrio em Casa (Home Office) demonstraque, longe de ser um modismo como alternativa de trabalho flexvel,tornou-se um modo de vida, que no Brasil, j envolve organizaespblicas e privadas de destaque no mbito empresarial.

Neste sculo XXI, assiste-se a um momento propcio para alegitimao do home office, onde as tecnologias de comunicaes

existentes j permitem explorar quase todo o tipo de trabalho, a partir decasa, fazendo surgir nas empresas transformaes que trazem novasoportunidades de negcios e de trabalho.

Nestes termos, as novas possibilidades do home office umconceito considerado novo e se apresenta como uma alternativa criativapara transformar e incentivar o mercado de trabalho, ao se buscar umacombinao confortvel de estilo de vida e realidade econmica no pas.

Assim, trabalhar tambm em casa como colaborador, na realidadeno significa uma atividade caseira amadora, pois necessrio disciplina,metas claras e realizveis e um bom planejamento de aes, eprincipalmente de vida.

Nos estudos j realizados nessa rea, detectou-se que as condiesmais favorveis que mais se sobressaem com respeito ao teletrabalho, soas seguintes:

- pode-se recrutar colaboradores a partir de uma rea geogrfica

maior; - ocorre menos turn over de funcionrios talentosos que por

alguma razo necessitam mudar de local fsico ou geogrfico; - o absentesmo em virtude de doenas, trfego ou tempo ruim

reduzido; - os custos do escritrio central podem diminuir, e,

concomitantemente poder haver aumento de produtividade e deeficcia;

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- o ambiente de trabalho torna-se mais flexvel; - os funcionrios no precisam ir ao escritrio todos os dias, e

assim ganham tempo produtivo e tm menos stress provocadospelos congestionamentos no trnsito, pelas relaes conflitantes notrabalho etc.;

- h mais tempo com a famlia e dedicao ao lazer e aos hobbies.

No tocante s ameaas e partindo do pressuposto que o exercciodo trabalho em casa no se compatibiliza, necessariamente, a todos osempregados, destacam-se as seguintes:

- viso preconceituosa dos parentes e amigos; - tdio em virtude do isolamento social; - distrao com os membros familiares e invaso do espao

profissional; - gerenciamento falho do tempo em virtude da desateno e

desorganizao de horrios de trabalho; - frias, feriados e fins de semana podem se tornar dias de trabalho,

pois muitos empregados no sabem quando parar de trabalhar.

Vale ressaltar, no entanto, que quando se opta pelo escritrio emcasa (home office), algumas cautelas devem ser levadas em conta, taiscomo:

- evitar o isolamento/solido no exerccio das atividadesprofissionais;

- no procrastinar as decises e aes; participar em uma rede de trabalhos e de contatos (groupware); - participar em encontros informais com os outros profissionais da

rea e da profisso; - ter uma agenda de atividades sociais( lazer ou trabalho); ser voluntrio em algum projeto na comunidade, no bairro ou no

prdio residencial, ao intensificar seus contatos com amigos eparentes.

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A seguir, a ttulo de exemplo, apresenta-se o caso da Kodak noBrasil, que h algum tempo j tem empregados trabalhando em casa, como programa de implantao de teletrabalho, e resultados obtidos

conforme descrito a seguir.2. Quanto a infraestrutura de equipamentos instalados na casa doempregado cuidou-se da instalao de:

6. - linha telefnica exclusiva na casa do representante de vendas.7. computador PC, com os programas DOS, Lotus 123 e Word

Perfect.8. - PCs foram substitudos aos poucos por notebooks com placa

modem, que podem ser levados nas visitas ou viagens; (novos

programas: Windows, Excel e Word);9. - e-mail;10. - sistema de gerenciamento, via computador, para pesquisa de

situao de crdito posio de estoque etc.;11. - Secretria Eletrnica,Bip/Pager ou dispositivo equivalente.

Quanto as vantagens dos colaboradores: - o colaborador planeja as visitas a partir de sua casa, no

precisando perder tempo indo at o escritrio; - servios burocrticos podem ser feitos via computador; - adiantamento em dinheiro tambm podem ser solicitados via

computador e depois o valor creditado na conta do funcionrio; - a agenda do dia, incluindo a lista de clientes a serem contatados

pode ser verificada pelo terminal do computador; - na visita ao cliente, o representante de vendas pode faturar o

pedido naquele mesmo instante, verificando a situao de crdito ea posio do estoque para os produtos requisitados;

- o colaborador continua em permanente contato com a chefia e oscolegas via e-mail, bip/pager ou telefone;

- o funcionrio vai empresa quando necessrio, para participar dereunies, receber orientao sobre estratgia de trabalho, assistir acursos e palestras, receber bilhetes areos, acompanhar clientes.

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Quanto aos controles realizados pela empresa: - cada representante deve atingir uma determinada cota de venda

no ms/trimestre; - todo funcionrio nesse esquema faz, no incio de ano, um plano

de ao, revisado trimestralmente junto a chefia.; - o plano especifica ao, mtodos, envolvimento com outras reas

etc.; - empregado recebe prmios se ultrapassar a cota.

Escritrios Virtuais - Centros de NegciosFace s novas demandas que esto surgindo no mercado detrabalho e de negcios e, visando satisfazer essas necessidades, j existemnas principais cidades do pas, os Escritrios Virtuais, tambmconhecidos como Centros de Negcios que prestam os seguintesservios para os profissionais que trabalham em casa, sejamteletrabalhadores ou empreendedores homebased:

- locao temporria de salas para escritrio, reunies, cursos,

palestras e atividades congneres; - endereo comercial e aluguel de caixas postais (particulares ou

para empresa); - servios de secretariado e digitao, fax e cpias xerogrficas,

encadernao, consultoria em gesto empresarial e planejamentotributrio, assessoria contbil, fiscal e trabalhista, preparao deimposto de renda (pessoa fsica e jurdica).

Nos Estados Unidos, atuam em torno de 3500 destes centros denegcios, que movimentam em torno de US$ 2 bilhes por ano.

No Brasil, destacam-se os Centros de Negcios filiados a ANCN Associao Nacional de Centros de Negcios, o grupo HQ e a franquiaPostnet, com 8 franqueados.

Tambm, por conta desta tendncia, j existem no nosso pas redesde lojas de informtica e de material de escritrio, que atendem a

pequenos usurios, no mercado SOHO (Small Office Home Office) e

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estima-se que em 5 anos, este segmento responder por 40% do mercadonacional de informtica.

Estas so consideraes que indicam sem dvida, que est havendo

uma transformao radical no conceito de trabalho/escritrio comoestrutura fsica para o exerccio de atividades profissionais exercidas porpessoas de diferentes atividades em virtude, principalmente, da evoluoda informtica e das telecomunicaes e que esto diretamenterelacionados evoluo do Escritrio em Casa e do Teletrabalho noBrasil.

A seguir so feitas algumas sugestes para tornar o home officede um Teletrabalhador mais eficaz:

12. - o ideal a instalao em casa, especialmente quando hpossibilidade de entrada independente, o que permite maiorprivacidade no trabalho e que seja reservado s para homeoffice;

13. - a instalao em apartamento tambm usual, mas pode haveralgum tipo de embarao na recepo de clientes, por exemplo, jque os condomnios costumam ter normas rgidas de segurana emuitos deles no permitem atividades comerciais no local;

14. - se o imvel for uma casa, recomendado o reaproveitamento dereas disponveis e com espao razovel, como edcula, garagem,rea de servio ou terrao;

15. - dar preferncia por local com luminosidade indireta, evitando-sereflexos na tela do microcomputador;

16. - o mobilirio deve ser funcional, confortvel e adequado parapequenos escritrios;

17. - pode haver o reaproveitamento de mveis da casa, comopoltrona, cadeira, estante, mesa, prancheta etc.;18. - os equipamentos necessrios so microcomputador com placa

de fax-modem, impressora, duas ou trs linhas telefnicas fixas,telefone celular, secretria eletrnica, pager, etc.;

19. - o teletrabalhador deve ter objetivos claros sobre o trabalho a serexecutado, para que o Home Office no se transforme em localde execuo apenas de bicos;

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20. - necessrio ter iniciativa, oferecer servio de qualidade e terdisciplina para evitar a interferncia da famlia ou moradores doimvel na atividade profissional;

21. - a despesa do escritrio tambm deve ser separada da domstica,por meio de uma contabilidade parte, que deve incluir gastoscom material de escritrio, contas telefnicas, energia eltrica eassinatura e mensalidade devida ao provedor de acesso Internet,entre outros.

No tocante aos teletrabalhadores, suas atitudes e comportamentosideais devero envolver os seguintes aspectos:

22. - ter mais de trs anos na funo que executa na empresa;23. - ser disciplinado, responsvel e bem relacionado com seu chefe,

colegas e os integrantes de outros departamentos na empresa;24. - participar em reunies da empresa;25. - obedecer os prazos (projetos, compromissos);26. - checar diariamente as correspondncias e o e-mail;27. - estabelecer uma rotina diria;28. - deixar claro para a famlia que no deve ser interrompido

enquanto trabalha;29. - no trabalhar demais, folgar nos finais de semana e feriados e

tirar frias;30. - propor encontros sociais com os colegas de trabalho e com os

amigos do bairro.

Muito embora a estatstica oficial brasileira estime ao redor de 2

milhes de PCs em funcionamento no pas, pode-se chegar aos 4 milhesse includos os equipamentos ilegais e contrabandeados. Hoje no Brasil,so mais de 1,66 milhes de usurios de e-mail, 2,57 milhes de usuriosda Internet, movimentando R$400 milhes s com servios de acesso Web.

Estas so constataes refletem diretamente no mercado SOHO(Small Office Home Office) e est se tornando uma nova modalidade degesto empreendedora no pas, haja vista que 79% dos acessos Internet

feito de casa.

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Nos Estados Unidos, o SOHO movimenta em torno de US$ 427bilhes, por 14 milhes de americanos que trabalham em casa full timee por outros 13,1 milhes que trabalham part time em casa. No tocante

aos teletrabalhadores existentes estima-se que hoje sejam em torno de 11milhes em 300 das 500 maiores companhias neste pas.No Brasil, estima-se que este segmento seja responsvel por 15%

das vendas de equipamentos de informtica e estima-se que em 5 anos,responder por 40% do mercado nacional.

O arquiteto William J. Mitchell do Massachusetts Institute ofTecnology (MIT), Cambridge (Estados Unidos) em seu ltimo livro City

of Bits, afirma que a residncia j adquire um novo sentido, tendo a salade estar um computador para trabalho, diverso e educao.

Assim, uma nova realidade mundial chega ao nosso pas, e cadadia que passa, aumenta o nmero de pessoas que comeam a ter a suabase profissional, com relao direta de emprego (teletrabalhador) ouno (home office), na prpria residncia ou em pequenos escritrios(small office).

A este respeito, recente pesquisa realizada pela Link Resourcesnos Estados Unidos, indicou que de cada seis norte-americanos, umexerce suas atividades profissionais em casa. Este universo, que vemcrescendo 12% ao ano, desde 1992, 31% trabalham por conta prpria,mas em tempo parcial, podendo utilizar o restante do tempo com afamlia, estudar, divertir-se entre outras coisas, exceto trabalhar; 17%trabalham como teletrabalhadores, ou seja, esto empregados, masexercem suas atividades profissionais tendo a residncia como base

profissional interligando-se com suas empresas via telefone, pager,modem e/ou computador, e, 22% tem um emprego tradicional e fora dohorrio funcional, trabalham por conta prpria na prpria residncia.

No Brasil, de acordo com IBGE, um em cada quatro brasileirostrabalha por conta prpria e segundo um estudo da Fundao SEADE(Sistema Estadual de Anlise de Dados do Governo do Estado de SoPaulo) e do DIEESE, uma pessoa em cada 20 que trabalham na GrandeSo Paulo usa a prpria residncia para o negcio prprio ou como

empregado.

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De acordo com o Wall Street Journal cada vez mais mulheresnorte-americanas esto deixando empregos bem remunerados paratrabalhar por conta prpria, tocando negcios com renda menor, mas

com mais tempo para a famlia, principalmente para os filhos. Destaforma, executivas com altssima qualificao esto trocando os empregosnas grandes empresas para comearem seus prprios negcios,principalmente, pelo fato de sentirem que isso lhes d um maior controlesobre suas vidas, pois tm a residncia ou pequenos escritrios prximosao lar e contam com o apoio de bases virtuais, as empresas de prestaode servio e os centros de negcios. Sabe-se que ao redor de um terodas empresas de pequeno porte nos Estados Unidos so de

empreendedoras que nos ltimos 9 anos tiveram um crescimento de 43%,enquanto o nmero total de pequenos negcios cresceu 26%, includosos empreendedores masculinos.

Parte destas empresas capitaneadas por mulheres se utilizam deincentivos governamentais, inclusive a lei de minorias, cuja legislaoinclui as mulheres. J no nosso pas, as mulheres (quase a metade dafora de trabalho) foram as primeiras a lucrar com um negcio em casa ede acordo com os dados do SEADE, 6% das empreendedoras atuam noprprio lar como autnomas e exploram principalmente atividadesdomsticas atuando em negcios relacionados com a arte plstica,alimentao, costura, tric e atividades assemelhadas. Ainda de acordocom recente pesquisa do SEADE(1998), houve um crescimento de 35%no nmero de autnomos na ltima dcada, o que j corresponde a20,5% da populao ocupada na Grande So Paulo. Esta tendnciaobservada nos Estados Unidos comea a materializar-se no Brasil com

executivas e profissionais liberais, trocando a condio de trabalhar nasede de uma empresa, pelo trabalho em casa ou em pequenos escritriosprximos ao lar, seja como teletrabalhadores ou como donas do prprionegcio, em busca de maior independncia e melhor qualidade de vida,semelhante ao que j vinha ocorrendo com os profissionais masculinos.

Conciliar casa e trabalho exige um elevado grau de organizao ereavaliao do significado pessoal para o tempo. Significa tambm saberplanejar o seu negcio ou trabalho em casa e monitorar continuamente o

seu grau de produtividade pessoal, ou seja, a capacidade profissional de

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realizar bons servios para o mercado, sem haver a necessidade de serempregado ou, no caso de empregado, exercer adequadamente suasatividades em quaisquer locais, sendo consideradas as caractersticas de

empreendedor ou intraempreendedor. O equacionamento deste sistemagravita em torno da busca de qualidade de vida, a administrao detempo e eficcia empresarial.

As pessoas esto constatando a duras penas que o tempo umdos bens mais preciosos e um tesouro a ser preservado com unhas edentes. O tempo que dedicamos a ns mesmos, aos nossosrelacionamentos, sociedade, acaba dependendo do tempo consagradoao trabalho e este ser uma atividade prazeirosa ou desagradvel,

dependendo do significado pessoal que cada um de ns atribui ao tempoalocado ao trabalho.

Logo, na medida em que este mercado SOHO for evoluindo, porexemplo, atravs do acesso s vdeo-conferncias ou o videofone e aspessoas poderem se ver umas as outras enquanto conversam atravs doPC, as condies de trabalho sero otimizadas dentro da filosofia doescritrio virtual.

Neste sentido sobressai-se o caso da Compaq nos EUA que,desenvolve experincias de teletrabalho na qual seus empregados, cujasfunes no exigiriam a presena diria no recinto do trabalho, poderiamficar compartilhando o tempo existente entre visitas a clientes,fornecedores ou com a famlia.

De acordo com o renomado consultor norte-americano emteletrabalho Gil Gordon na sua publicao Telecommuting Review, nosprximos dez anos, toda empresa americana ter pelo menos um pequeno

grupo trabalhando em casa, ainda que apenas um ou dois dias na semana.Estes dados indicam, sem dvidas, que est havendo umatransformao radical no conceito de escritrio como estrutura fsica parao exerccio de atividades profissionais exercidas por pessoas de diferentesatividades, em virtude principalmente da evoluo da informtica e dastelecomunicaes.

A empresa de consultoria Brasil Entrepreneur, face a estasconsideraes, e visando contribuir para aperfeioar os profissionais

desta categoria, para obter o mximo desempenho trabalhando em casa, e

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evitando as armadilhas de confundir comportamentos familiar eprofissional, est desenvolvendo uma srie de atividades com parceiros,sendo umas delas workshops sobre prticas do teletrabalho, ao abordar

os seguintes temas: - teletrabalho: uma tendncia crescente no mercado de trabalho e

de negcios; - a mudana de paradigma: novas possibilidades de trabalho

tambm em casa; - vantagens e desvantagens do trabalho em casa; - os ajustes necessrios na vida profissional e familiar no trabalho

em casa; - teletrabalhador X intraempreendedor : o dilema na gesto do

trabalho em casa; - o planejamento do trabalho em casa; - o escritrio virtual e a prestao de servios em casa:

equipamentos eletrnicos e de informtica necessrios, mobilirio,instalaes fsicas;

- as oportunidades de negcios e atividades profissionaisadequados ao teletrabalho ; - o teletrabalho passo a passo; - as armadilhas do teletrabalho; - o teletrabalho: mitos e concepes erradas; - space planning e o teletrabalho; - facility management e sua relao com o teletrabalho;

- a nova organizao no trabalho: cenrios contratual e legal; - a integrao de deficientes no mercado de trabalho atravs do

teletrabalho.

A seguir, a ttulo de contribuio para um melhor desempenho dotrabalho distncia, so apresentadas as 12 regras do teletrabalhador:31. - forte automotivao : o teletrabalhador mais sensvel as

distraes e disperso. Por outro lado, o isolamento pode afet-lopsicologicamente. Logo, necessrio automotivao;

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32. - autodisciplina : como o ambiente do teletrabalho no est sujeitoao controle fsico e visual do ambiente tradicional do escritrio, aautodisciplina fundamental;

33. - competncias e preparao : o teletrabalhador tem de ter ascompetncias para a atividade em causa e, alm disso, tem deaprender a funcionar neste sistema;

34. - flexibilidade e esprito de inovao : quem tenha dificuldades emse adaptar a novas situaes, no bom candidato aoteletrabalho;

35. - formas de socializao : o teletrabalho coloca restries socializao. Solues mistas de tempo parcial em casa e no

escritrio, a utilizao de Escritrios Virtuais, ou o incentivo aosencontros entre teletrabalhadores e clientes, so aconselhveis;

36. - regime de voluntariado : nunca deve ser feita a seleo deteletrabalhadores por escolha administrativa; todos os candidatosdevem ser voluntrios e escolhidos segundo critrios objetivos;

37. - ambiente familiar : a famlia tem de ser considerada na anlise.Mas o Teletrabalho no deve ser mero recurso para resolverproblemas domsticos;

38. - combate aos exageros : o ambiente de isolamento pode gerar adependncia em relao gula, alcoolismo e drogas. H que levarestes perigos em considerao;

39. - ambiente adequado : tem de haver um espao claramentedemarcado no lar para o teletrabalho. A separao em relao satividades familiares crucial;

40. - formao : treine os candidatos ao teletrabalho, os seus gerentes

nas empresas e suas famlias;41. - sistema experimental : comece com uma equipe de voluntrios,crie um sistema experimental e ensaie alternativas mistas. Ostestes funcionalidade do sistema devem ter, pelo menos, adurao de um ano;

42. - regra nmero um : o teletrabalho no nem um prmio, nemsequer uma punio. apenas uma forma diferente de trabalhar.

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Captulo 2O Teletrabalho veio para Ficar

-----------------------------------------------------------------Nos dias atuais, as empresas para se tornarem competitivas, tm

que se concentrar no essencial, pois dentro de uma perspectiva modernaacabou-se a poca da organizao, seja pblica ou privada, que faztudo.

No tocante a modernidade nas gestes das organizaes, srecentemente as empresas brasileiras comearam a despertar para o

teletrabalho como instrumento para obter competitividade no mundoglobalizado. Na realidade, esta j uma tendncia mundial, que preocupaalgumas empresas nacionais e estrangeiras como o caso da Natura noBrasil, que em um dado momento chegou a manter mais de cemvendedores, representantes tcnicos de vendas e especialistas deprodutos, trabalhando em casa.

Ao adotar o teletrabalho, a funo profissional exercida a partirda residncia do funcionrio, que assim, pode reduzir custos, aumentar aprodutividade, obter mais satisfao pessoal e, conseqentemente,economizar espao interno do escritrio da empresa.

Contudo, a adoo do teletrabalho no nosso pas, encontraalgumas barreiras, em virtude basicamente da cultura da exigncia dapresena fsica no local de trabalho, como tambm, do hbito dofuncionrio de ser tratado de forma paternalista e ter dificuldades paraadministrar o seu tempo.

Por outro lado constata-se que algumas organizaes que estoadotando o teletrabalho, treinam seu pessoal, e, em alguns casostransferem tecnologias e instalam nas residncias os equipamentosbsicos, tais como, PC, celular, pagers etc., onde o teletrabalhador temque ter desempenho em qualidade igual ou melhor, como se o trabalhofosse realizado nos escritrios da empresa.

importante frisar, que no faz muito tempo, a auto-suficincianas organizaes era considerada uma meta suprema, at que na medida

em que, forada pela competio muitas delas reduziram suas estruturas,

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atravs dos downsizings e das reengenharias, buscando seespecializar no seu negcio e visando atender melhor o cliente.

No entanto, vale a pena alertar para o fato de que algumas

empresas imaginam estar aplicando o teletrabalho em sua gesto, quandona verdade esto apenas usando artifcios para reduzir custos, ousimplesmente, contratando servios, de onde podero surgir questeslegais e trabalhistas, que comprometero o real significado doTeletrabalho. Por exemplo, pode ocorrer se mal administrado, o caso emque o funcionrio que trabalha em casa, move uma ao na Justia,demonstrando que trabalhava at a meia noite, e sem horas extras e tergrandes possibilidades de ganhar a causa com seu empregador.

Quando se observa os congestionamentos dirios de trnsito emSo Paulo, imediatamente se indaga se um dia isso vai acabar. Ospessimistas por um lado, acham que ser inevitvel limitar a entrada deautomveis na cidade ao adotar definitivamente o rodzio de carros, ououtra medida restritiva circulao dos veculos. A este respeito, deacordo com recente estudo do IPEA, So Paulo tem um prejuzo anualde R$346 milhes em virtude dos congestionamentos. Contudo, os maisotimistas dizem que o problema em um futuro no muito distante poderser eliminado pela silenciosa revoluo da informtica e dastelecomunicaes.

A este respeito, no Instituto para o Futuro, sediado na Califrnia(Estados Unidos), h algum tempo existe um grupo de cientistas sociaisdedicados a avaliar o impacto que o computador est provocando nasrelaes sociais e no trabalho. Uma das concluses que esta instituiochegou nos seus estudos foi que, particularmente nos Estados Unidos,

homens e mulheres vivero socialmente ainda mais isolados,conversando por fax, telefone ou trocando mensagens pela Internet (e-mail).

Porm, o que que tudo isso tem a ver, por exemplo, com ocatico trnsito das principais cidades brasileiras? simples. Deixando afilosofia de lado, os analistas identificam que o acesso informtica estlevando um nmero cada vez maior de pessoas a passar mais tempo emcasa, para trabalhar, se divertir, fazer exerccios fsicos, fazer refeies,

tratar da sade etc. Por exemplo, o executivo paulistano profissional,

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que hoje sai de casa para trabalhar e viaja em mdia uma hora e meia aduas de automvel para chegar Av. Paulista, pode ser um animal em viade extino. Por pior que isso contribua para a determinao da

qualidade das relaes sociais, estima-se que o trnsito em So Paulotenha muito breve possibilidades de melhorar, em comparao com o que hoje.

Nos Estados Unidos, como j foi comentado em captulo anterior,existe o termo commuter, nome dado aos profissionais que se deslocamde casa para o trabalho todo dia na rotina de 9 s 5, que so oshorrios de entrada e sada na maioria das empresas neste pas. Aexpresso teletrabalho derivado do termo commuter, uma palavra

recente, que define os funcionrios que vo para o trabalho sem sair decasa, usando os recursos tecnolgicos disponveis, tais como PC, celular,pagers etc.

Desta forma, usando computador domstico, modem, pagers, euma linha telefnica, j se pode comunicar com as empresas distncia ecumprir em casa ou em local virtual, a maioria das tarefas rotineiras,como ler e preparar relatrios, conversar com clientes por telefone eassim por diante, indo ao escritrio da empresa somente para reuniesimportantes, ou ento para manter contatos sociais com os colegas detrabalho.

Por esta razo, sabe-se que j h colaboradores selecionados emempresas brasileiras que podem pelos menos realizar parte de suas tarefasnum escritrio domstico e que incluem profissionais que se beneficiamdo teletrabalho tais como engenheiros e analistas de sistemas, jornalistas,vendedores, projetistas, arquitetos etc.

Por outro lado, as grandes empresas j oferecem a seusfuncionrios a opo de trabalhar tambm em casa, e dentre elasdestacam-se as empresas tais como a ITT, Nortel, Boeing. Mas, estaproposta revolucionria ainda enfrenta resistncias dos chefes que noquerem perder o controle de seus funcionrios, o que dificulta assim asua implantao, particularmente em empresas nacionais, pelo fato de noestarem habituadas ao controle remoto de seu pessoal.

Portanto, o que se busca, na realidade, e que no simples,

repensar o papel do escritrio (work place), ao torn-lo cada vez mais

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um centro para administrar os funcionrios localizados fora da empresa,s vezes a centenas de quilmetros de distncia, em outras cidades,estados e at continentes. A este respeito, o escritrio muda o seu papel

tradicional, ao se transformar num eventual centro de convenincia e dereunies peridicas dos funcionrios geograficamente distantes. Comoafirmou Kugelmass, os apertos de mos, cada vez menos freqentes,ainda so interdigitais, mas os dgitos, com freqncia cada vez maior,so eletrnicos.

Esta a realidade atual: os constantes avanos dastelecomunicaes no nosso pas, e a correspondente economia de escala,tornam o teletrabalho uma necessidade para a empresa que planeja

continuar competitiva e lucrativa. Desta forma, diante da perplexidadeque ora se vive, com a crescente turbulncia social, econmica e poltica,surge o teletrabalho como um dos meios para conquistar a eficinciasendo, portanto, uma das solues para as empresas brasileirasconviveram com a globalizao da economia e da concorrncia.

Ademais, percebe-se que as pessoas de uma maneira geral tendema aceitar a necessidade de ficar em casa. Neste sentido, em recentepesquisa realizada com 18 teletrabalhadores por Robert Burenn, doDepartamento de Sociologia da Universidade de Victoria, no Canad,mostrou que eles no querem mudar de rotina, apesar da imensa maioriatrabalhar bem mais em casa do que na poca dos tempos no escritrio.Assim, ficou demonstrado neste estudo que 80% dos pesquisadospreferem o teletrabalho antiga rotina e que 67% gostariam de trabalharassim pelo resto de suas vidas

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As Regras da Confiana

A este respeito, renomado especialista Charles Handy (Age of

Unreason) denominou Regras de Confiana, alguns pressupostosbsicos para administrar os funcionrios que no se vem. Segundo ele,caso se queira usufruir das eficincias e dos benefcios do Teletrabalho,tem-se que redescobrir como comandar organizaes baseados mais emconfiana do que em controles, porque a tecnologia por si s no suficiente.

Assim, de acordo com Handy, so sete os princpios fundamentaisque se deve ter em mente ao falar de confiana, quando, particularmente,

se est administrando os teletrabalhadores, conforme explicitado a seguir.

1. Confiar no acreditar cegamente. imprudente confiar em pessoas que no se conhece bem, que no seobservou em ao durante um certo tempo. Na prtica, difcilconhecer profundamente as pessoas da organizao quando se temmais do que cinquenta pessoas. Cada uma dessas cinquenta pessoas,por sua vez, conhece outras cinquenta e assim por diante. Grandesorganizaes no so, portanto, incompatveis com o princpio daconfiana, que deve ser construdo sobre relacionamentos constantese grupos menores.

2. Confiana requer limites.A confiana ilimitada , na prtica, irrealizvel. Por confiana, asorganizaes entendem segurana: acreditar na competncia de

algum e no seu compromisso com um objetivo. Uma vez definido oobjetivo, o indivduo ou a equipe pode desenvolver seu trabalho porconta prpria. O controle vem depois, quando os resultados foremobtidos. No se trata, porm, de permissividade. A liberdade comlimites funciona melhor quando a unidade de trabalho auto-suficiente e possui a capacidade de resolver seus prprios problemas.

3. Confiana demanda aprendizado.

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Uma arquitetura organizacional baseada numa relativa dependncia egrupos de relacionamento constante empurra a organizao nadireo de uma espcie de estrutura federativa que est se tornando

cada vez mais comum. Uma condio necessria a capacidade demudar. Os grupos constantes precisam ser sempre flexveis o bastantepara mudar quantas vezes for necessrio. Eles tambm precisam estarem dia com as mudanas, sempre explorando novas opes e novastecnologias. Eles precisam criar uma verdadeira cultura deaprendizado. A escolha das pessoas para esses grupos , portanto,crucial. Cada indivduo tem de ser capaz de se auto-renovar.

4. Confiana firmeza.Quando se comprova que a confiana foi depositada na pessoa errada no porque as pessoas sejam mentirosas, mas porque elas nocorrespondem s expectativas ou porque no se pode contar com elaspara o que se precisa , ento aquela pessoa tem de ir embora.Quando no se pode confiar, preciso novamente criar um checador,com todos os sistemas de controle que isso implica. A confiana incompatvel com qualquer promessa de emprego para toda a vida. porque a confiana to importante, mas tambm to arriscada, queas organizaes tendem a restringir seus assuntos estratgicos a umpequeno grupo de pessoas.

5. Confiana exige obrigaes.Unidades auto-suficientes responsveis por obter resultadosespecficos so o alicerce necessrio de uma organizao baseada na

confiana, mas grupos com muito tempo de convivncia podem criarseus prprios problemas aqueles das organizaes dentro daorganizao. Para o trabalho como um todo, os objetivos daspequenas unidades tm de ser compatveis com os objetivos do todo.As declaraes de princpios e misses so uma tentativa depromover essa integrao, assim como as campanhas em prol daqualidade total ou excelncia.

6. Confiana requer relacionamento.

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Compartilhar objetivos ainda requer contato pessoal para torn-losreais. Segundo John Naisbitt, a alta tecnologia tem de sercontrabalanada com altos relacionamentos para erguer organizaes

altamente confiveis. Paradoxalmente, quanto mais virtual se tornauma organizao, maior a necessidade do grupo de se conhecerpessoalmente. Os encontros servem mais para as pessoas seconhecerem do que para despachos. As reunies, entretanto, sodiferentes. Nelas se fala mais em processos de que em tarefas. Asvideoconferncias so mais destinadas s tarefas, mas elas so maisfceis e produtivas se os indivduos conhecem uns aos outros comopessoas, no apenas como imagens numa tela.

7. Confiana requer lderes.As unidades assentadas em organizaes baseadas em confianademandam uma multiplicidade de lderes no lugar de sistemas decontrole. Certa vez, numa conferncia, foi feita uma comparao comuma equipe de remadores num rio durante uma competio. Oitohomens remavam de costas o mais rapidamente possvel, semconversar uns com os outros e dirigidos por algum que no remava,era o lder porque era o nico que podia ser visto por toda a equipe.Em terra, o lder o capito, que escala o time e o mantm unido.Nos treinos, o tcnico que, indubitavelmente, o mais influentenesse trabalho. Esse exemplo mostra que a liderana no pode serinteiramente exercida por uma nica pessoa, no importa o quanto elapossa ser boa.

Captulo 3O teletrabalho sob a perspectiva do Executivo

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O lar onde se dorme, alimenta-se, assiste-se televiso, estuda-se,relaxa-se - e onde tambm cada vez mais se est trabalhando, ou seja,exercendo o teletrabalho. Trata-se da alternativa de trabalho flexvel,

quanto ao local, onde os empregados passam a exercer suas atividadesprofissionais, antes realizadas nos escritrios ou at mesmo no cho defbrica, e, em locais diversos tais como suas residncias ou em locaisintermedirios entre suas casas e a empresa (escritrios virtuais). Oteletrabalho, uma forma de trabalho que oferece benefcios importantess empresas, como tambm flexibilidade do indivduo para um convvioda famlia, responsabilidade no trabalho, alm de reduzir o stress e asdespesas provenientes das constantes idas e vindas ao escritrio.

O mundo dos negcios est saindo rapidamente da Era Industriale entrando na Era de Informao, que assim, requer novos estilos deliderana, tais como o uso do teletrabalho. Por outro lado, existemgerentes que questionam e demonstram preocupao a respeito destanova forma de trabalho, mesmo j tendo provas de que o teletrabalho um estilo bem sucedido de executar atividades ou tarefas peloscolaboradores.

Contudo, importante que os gerentes entendam o que teletrabalho, e como funciona, para que eles possam decidir, baseado eminformaes confiveis, se esta forma de trabalho flexvel funcionaria comsucesso nas suas organizaes.

Dentre as vantagens do teletrabalho para o gerente, a maisimportante simplesmente que se consegue resultados melhores, ou seja,aumento da eficincia, e da eficcia na produo que convergem para obem estar do colaborador e o crescimento da empresa.

Desta forma os funcionrios que adotam o teletrabalho, estodescobrindo que eles sofrem menos interrupes no ambiente detrabalho e, como conseqncia, conseguem desenvolver mais atividadesem um nico dia. Assim, eles esto se sentindo mais satisfeitos com seutrabalho e com suas empresas.

Com isso, a disposio melhora, porque os teletrabalhadores tmmais controle sobre seu trabalho e sua vida privada.

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Neste sentido, o fato de ser teletrabalhador fora a pessoa a sermelhor gerente, pois:

43. - pode-se ser mais inteligente com respeito a maneira como se

trabalha, ao se orientar mais para os resultados da equipe;44. - estimula-se a enfocar quais so exatamente as expectativas paracada subordinado, e como medir estas expectativas;

45. - avalia-se os empregados no que eles produzem, e no emquantas vezes eles so vistos;

Logo, o teletrabalho ajuda os colaboradores a alcanarem metasorganizacionais mais importantes tais como economizar dinheiro, espao

etc., no recrutamento e na manuteno de pessoal de excelente nvel porser possvel lhes oferecer melhores opes de trabalho. importanteconsiderar que apesar de ser sutil, o teletrabalho ajuda as pessoas a serembons vizinhos na comunidade, por contribuir na reduo da poluio doar e no congestionamento de trnsito. Neste sentido, nos Estados Unidos,em algumas cidades, as empresas so obrigadas a reduzir as idas e vindasao trabalho (commuting), e o teletrabalho uma das maneiras maisobjetivas e prticas de reduzi-las.

Tambm, em relao ao sucesso profissional preciso seassegurar que a rea funcional alcance certos objetivos, e o teletrabalho uma tima ferramenta para isto.

Os gerentes podem assim, ter os mesmos benefcios pessoais queseus subordinados, pois, ao se praticar o teletrabalho, se consegue focarna melhor atividade, e assim produzir mais.

Quando se avalia um programa de teletrabalho bem sucedido, se

constata que os gerentes foram lderes ao apoiar esta nova tendncia.Contudo, as pesquisas revelam que muitos gerentes tm dvidas sobre oteletrabalho. Com a ajuda de exemplos bem sucedidos, examina-se aseguir, as seis preocupaes mais freqentes relativas ao teletrabalho esuas consideraes pertinentes.

PREOCUPAO N. 1: No se sabe se o Teletrabalhador est defato trabalhando.

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A questo mais importante saber escolher as pessoas adequadas,estabelecer as metas corretas, e examinar os produtos/servios que soproduzidos. No se deve se importar se a pessoa est em casa escutando

pagode, ou vendo TV, desde que ela faa o trabalho que lhe foideterminado.Na realidade h necessidade de se selecionar empregados que

esto, pessoalmente motivados, so responsveis e bem organizados. Poristo, deve-se treina-los e dar-lhes metas claras, confiando que eles faro otrabalho do modo programado, pois bons empregados produzem, noimporta onde ou quando.

O fato das pessoas estarem no escritrio, no implica que elas

estejam trabalhando pois h muitas distraes que interrompem otrabalho.

Portanto, a principal questo do teletrabalho sempre ser comrespeito aos resultados. Muitos gerentes se enganam achando que oempregado est digitando , quando na verdade ele est cochilando na suamesa, embora oua-se o clicar do teclado do computador. Isto no gerenciar. O verdadeiro gerente privilegia os resultados e, portanto,precisa-se ser muito mais orientados para resultados.

PREOCUPAO N. 2: O contato com o empregadoAlgumas pessoas trabalham "full time", mas comumente nas

empresas que adotam o teletrabalho onde um empregado trabalha distncia um ou dois dias por semana, deve ser sempre o gerente quedecide a freqncia de seu trabalho.

Caso no se concorde que eles trabalhem todos os dias a

distncia, eles podem trabalhar um ou dois dias por ms e, conforme for,o nmero de dias que eles trabalhem em casa pode ser aumentado.Por outro lado h empresas onde o teletrabalho em tempo

integral e outros em certas ocasies, especialmente, quando hnecessidade de se concluir um trabalho mais importante. Se hnecessidade de se ver as pessoas, pode-se convid-las a virem aoescritrio, isto sem considerar que j existe tecnologia avanada, como,por exemplo, os pequenos aparelhos de vdeo coloridos, do tamanho de

um baralho de cartas que permitem as pessoas se verem nos laptops.

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Logo, importante salientar que j existem tecnologias novas queajudam a trabalhar melhor a longa distncia, na realizao de tarefasprofissionais.

PREOCUPAO N. 3: Sobrecarga para os que ficam noescritrio.

Em virtude da ausncia dos teletrabalhadores nos escritrios,imagina-se que pode ocorrer uma sobrecarga de trabalho para os colegasque ficam, podendo causar desta maneira um certo impacto negativo nasua implantao.

por isto que as atividades profissionais dos teletrabalhadores

precisam ser bem planejadas para que tudo no caia nos ombros dosseus colegas que permanecem na empresa.

Neste sentido, j existem empresas onde grupos de empregadosque trabalham em casa, esto usando o e-mail e o voice-mail para secomunicarem com a matriz. Alm disso, constata-se que estesteletrabalhadores conseguem fazer mais contatos com os clientes,enquanto que a equipe do escritrio se empenha mais nas questesadministrativas afim de dar apoio aos teletrabalhadores havendo destamaneira, bastante entrosamento entre eles.

Contudo, importante tambm que os teletrabalhadores e oscolegas que ficam na empresa sintam que a distribuio deresponsabilidades justa, porque isto que faz o sistema funcionar.

bsico que haja o planejamento e a comunicao entre essesgrupos, sendo necessrio reunir os grupos para estabelecer o nvel deresponsabilidades de cada um, afim de que cada indivduo se sinta

satisfeito com seu papel, e sabendo o que esperar dos outros dentro dogrupo. Desta maneira o trabalho flui melhor, e sem surpresas ou conflitosdesnecessrios.

O que fica claro neste aspecto que os princpios do bomgerenciamento so aplicveis tanto aos que so teletrabalhadores quantoaos que no so teletrabalhadores. Em suma, para um bomgerenciamento importante que a comunicao e o relacionamento entreambos grupos de funcionrios seja sempre aberta e transparente.

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PREOCUPAO N. 4: Teletrabalhadores do trabalho extra eso inconvenientes aos gerentes

Desde que as necessidades e expectativas estejam bem

estabelecidas h comunicao de maneira diferente quando o teletrabalho adotado. No h mais comunicao cara a cara; em vez disto, depende-se mais do telefone, e-mail, phone-mail e do fax.

Logo, a mudana mais significativa como se comunicar com osteletrabalhadores nos dias em que eles esto trabalhando em casa, ou emoutro lugar alternativo.

Por isto j se percebe que mudaram significativamente oplanejamento e a organizao das reunies. Anteriormente haviam muitas

reunies espontneas e, freqentemente os seus participantesapareciam no ltimo momento. Agora, h dias certos em que o pessoalsabe quais so para reunio, sabendo de antemo quando vai ser, sepreparando de fato, e conseguindo tomar as decises durante suarealizao agora que h um dia agendado para tal fim.

PREOCUPAO N. 5: Todo mundo vai querer adotar oTeletrabalho

Sabe-se que as pessoas procuram manter a vida privada separadado trabalho. Mais importante, que a maioria das pessoas no temfunes que se adequam em programas de teletrabalho, como o caso dealguns tcnicos na rea de produo que obviamente no podem adot-lo. H outras pessoas que fazem trabalho de apoio, atendem o telefone, erespondem a questes feitas pelo pblico. Por outro lado, h algumas

pessoas que, na realidade, no tm perfil de teletrabalhador, e outros, temum ambiente em casa que no permite exercer a sua funo profissionaladequadamente. Portanto, o teletrabalho certamente no serve para todomundo.

Logo, o gerente precisa usar de competncia ao selecionar umbom teletrabalhador, pois sabe-se que existem pessoas mais eficientesquando trabalham com outros colegas, sendo portanto o trabalho noescritrio da empresa o melhor local para elas trabalharem. Por outro

lado, h pessoas que desperdiam energias quando trabalham no

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escritrio da empresa. Estas devem trabalhar em casa, pois existem osaspectos relacionados com suas personalidades favorveis em umPrograma de Teletrabalho.

Quando as pessoas que querem praticar o teletrabalho, mas no opodem por alguma outra razo, deve-se oferecer-lhes opes. Quantomais alternativas oferecidas, mais satisfeitas elas ficam e melhor climaorganizacional obtido. Por exemplo, podem ser oferecidas outrasopes flexveis de trabalho tais como, a semana comprimida, tempoparcial, etc.

PREOCUPAO N. 6: O Teletrabalho custa caro

Em algumas empresas por exemplo, o custo de espaocomparado com o espao que no se precisa mais alugar compensa ocusto de implantar o teletrabalho. Mas, h tambm outras estratgias dereduo de custos que podem ser usadas, tais como; dividir o uso decomputadores laptop e utilizar mveis usados. Logo, como se podeconstatar, h muitas maneiras de minimizar os custos de implantao doteletrabalho.

A ttulo de exemplo, existe o caso de uma empresa onde h umacentral de atendimento (call center) que precisa de oito horas por dia,para atender seus clientes. Sabe-se tambm que os teletrabalhadores quetrabalham nestas centrai precisam de softwares e hardwares especiais queso muito caros. Mas, constatou-se que o grupo desta empresa maisprodutivo - oito teletrabalhadores fazem o servio de dez empregados noescritrio. Em 18 meses a empresa, por meio do teletrabalho, recuperouo custo do equipamento, e depois disto comeou a ter lucro.

Logo, a qualidade e a quantidade de trabalho aumentam, na medidaem que se mantm os empregados mais competentes e, que,normalmente so mais difceis de se recrutar. Nos Estados Unidos, a reade RH j constata que 50% das pessoas que procuram emprego, ou quese est admitindo, perguntam se nas empresas existem opes de trabalhoflexvel, como o Teletrabalho. Portanto, esta forma de trabalho flexvel um investimento que trar grandes retornos para as empresas, pois, importante manter melhores profissionais, em virtude do custo de

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empregar e treinar este pessoal ser alto e difcil encontr-los jpreparados e treinados.

Recrutar e selecionar bons profissionais , hoje em dia, de fato

muito difcil, e uma vez que eles esto na empresa, fundamental mant-los.Alm do mais, perde-se menos tempo com entrevistas e

treinamento para prepar-los adequadamente, liberando os gerentes parase dedicarem ao seu trabalho. Logo, o teletrabalho um investimento eno uma despesa.

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Captulo 4O passo a passo do teletrabalho

-----------------------------------------------------------------O teletrabalho uma forma de trabalhar comprovada por

particularmente todo tipo de empresas. Este captulo se destina a auxiliaros teletrabalhadores e seus gerentes a obterem xito, seja trabalhando emcasa, em um local virtual ou outro local fora do escritrio convencional.

Antes de iniciar sua implantao, precisa-se de regras bsicas paraser adotado. A este respeito, as organizaes que implantaram esteprograma j desenvolveram normas e orientaes que abrangem vriostemas tais como, a elegibilidade dos candidatos, o relacionamento doteletrabalhador com pessoal e vizinhos, gerenciamento de riscos, acompra de equipamentos, a assistncia tcnica, a confidencialidade dasinformaes da empresa etc.

Assim, sero tratados a seguir os seguintes aspectos quanto aimplantao do teletrabalho:

46. - tarefas de planejamento ;47. - equipamento;48. - trabalhando no escritrio de casa;49. - comunicao.

50. Tarefas de PlanejamentoIdentificao de Tarefas

A primeira atividade no estabelecimento deste programa identificar as tarefas que se pode fazer enquanto se pratica oteletrabalho, pois sabe-se que o exerccio de atividadesprofissionais fora do escritrio funciona melhor para certasfunes.

51. Agenda de TrabalhoO prximo passo escolher os dias que se vai trabalhar a

distncia. Assim procedendo, facilita-se a vida dos envolvidos ao

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adotarem o teletrabalho nos mesmos dias todas as semanas. Seno se tem certeza quantos dias se precisa, deve-se comear comum dia. Uma vez determinado os dias de teletrabalho, precisa-se

programar os horrios e planos de trabalho. Uma das vantagensdo teletrabalho que se pode ser mais flexvel na elaborao doesquema de trabalho. Planeja-se o dia para maximizar o perodode maior produtividade, levando em conta ao mesmo tempo asnecessidades pessoais do funcionrio.

52. FlexibilidadePara o Teletrabalhador, o ideal ter flexibilidade, ou seja, estar

ao mesmo tempo disponvel para atender seus clientes, colegas egerentes. Se se vai poder fazer algumas escolhas, pode-setrabalhar no mesmo horrio do escritrio, ou ento comear maiscedo ou mais tarde, podendo tambm escolher outra hora de suaconvenincia. Neste caso, fica-se disponvel para ligaestelefnicas 4 horas ao dia, e se trabalha o resto em horrioflexvel. Ter uma rotina de trabalho no dia de Teletrabalho ajudaenfocar e aproveitar o tempo melhor.

53. ProgramaoLembre-se que se precisa antecipar e levar para casa os materiaise recursos que sero necessrios para o dia de teletrabalho.Preparar uma lista para levar na tarde anterior, uma maneirafcil de assegurar que se tem tudo que se precisa. A segunda lista,para fazer vai ajudar reservar tarefas para os dias de

teletrabalho; da sabe-se de antemo qual o trabalho que serefetuado. Com o decorrer de sua utilizao, descobre-se que ahabilidade de organizar o trabalho no seu dia de teletrabalhoevolui a medida que se habitua com a rotina.

54. Equipamentos NecessriosUm telefone imprescindvel. Precisar ou no de um computador

depender do trabalho que se fizer, pois revises, pesquisas, leitura,

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planejamento, dar telefonemas, no requerem computadores. Certosequipamentos e servios tornam o teletrabalho mais fcil. voice mail, eelectronic mail, por exemplo, permitem a pessoa ficar em contato com

o escritrio sem interromper seus colegas, ou a si mesmo. Uma secretriaeletrnica, bip, pagers, so tambm teis. Neste aspecto, geralmente osclientes no sabem que o Teletrabalhador est em casa.

Porm, importante conhecer a poltica da empresa sobre autilizao dos equipamentos. Ela deve fornecer informaes importantestais como, qual o equipamento que ela fornece ou no, quem forneceassistncia tcnica, quem paga as despesas de consertos, e osprocedimentos de segurana de informaes. Existem ainda as empresas

que podem alugar ou fornecer os equipamentos aos Teletrabalhadores.Se se utiliza computador, a segurana das informaes um fator

crtico. Deve-se, por isso, manter cpias de segurana contra panes deeletricidade ou mesmo falhas do hardware. Deve-se salvarfreqentemente o trabalho num disquete, a cada hora, conforme os casos.Para se proteger contra o vrus de computador, no se deve usarprogramas sem antes submet-los a um antivrus e sempre passar oscandisc no comeo e no fim do dia de teletrabalho.

Uma secretria eletrnica ou voice mail residencial, tambm til.Se se tem s uma linha de telefone para uso do servio e particular, deve-se gravar duas mensagens, e altern-las conforme o uso.

55. Hbitos de Trabalho em Casa importante reunir e comunicar a famlia para que ela possa ser

informada sobre estas novas condies de trabalho. quando devem ser

estabelecidas regras e possveis mudanas na organizao familiar. Emgeral no bom ter crianas pequenas ou idosos que requerem muitaateno em casa, enquanto se est trabalhando na residncia. Se no setem algum em tempo integral para ajudar, corre-se o risco de acabar seenvolvendo com o atendimento a estas pessoas e afetando o trabalho. Sese tem crianas em idade escolar, deve-se trabalhar durante o perodo emque elas esto na escola, ou ento quando h um segundo adulto na casa,que passa auxiliar nesta tarefa, pois o Teletrabalho no substitui as

creches.

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necessrio ser incisivo com pessoas que podero interromper otrabalho em casa, tal como a famlia, os amigos, e os vizinhos, pois seest trabalhando, s que no na empresa. Ento, parar ou ser

interrompido uma vez ou outra at que faz bem; o exagero destassituaes que podem prejudicar a eficincia do trabalho. Neste sentido,deve-se ter disciplina para estabelecer o comeo e fim da jornada detrabalho ao fazer uma atividade especfica, como se realmente estivesseno escritrio convencional da empresa.

Portanto, no se deve trabalhar sem limite tal como no escritrio,pois h um momento para comear e outro para parar; por isto, deve-seinterromper o trabalho de vez em quando, pois corpo e mente precisam

de descansos curtos, com por exemplo, dar uma volta a p ou de bicicletaou trabalhar no jardim.

Quanto ao local de trabalho, fundamental para o funcionrio quepratica o teletrabalho que ele seja planejado tanto em termos desegurana, como de conforto. A esse respeito sugere-se o seguinte:56. - o ideal ter um espao separado do resto da casa, de preferncia

uma sala separada;57. - verificar se a cadeira e mesa so adequadas para se trabalhar com

conforto. A altura normal da mesa 73,37 cm., e caso se trabalhecom computador, a altura 65,78 cm. A cadeira deve ser confortvele ajustvel;

58. - a iluminao deve ser boa. Deve-se ter cuidado com o excesso deluz, pois ela pode causar vista cansada e dores de cabea;

59. - fazer o possvel para manter o barulho ao mnimo; as crianasque choram, o aparelho de aspirador, os cachorros latindo, do uma

impresso negativa de profissionalismo, e so uma distrao irritante;60. - prestar ateno aos fios e cabos que se pode tropear. Conectaro computador ou fax a um filtro de linha, e manter o equipamentolonge da luz direta e calefao.

61. Comunicao EficienteUm dos fatores de su

estratégias empresariais e o teletrabalho

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