estagio iii - arq. revisado_26.11.12

1

CENTRO UNIVERSITÁRIO DO NORTE

Laureate International Universities

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ALESSANDRA SANTOS MONTEIROMATILDE NEPONUCENA DO NASCIMENTO

MARIA ARIANE DASILVA MENDONÇAPATRICIA FONSECA SOUZA

PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS ATRAVÉS DO PROCESSO DE SELEÇÃO

POR COMPETÊNCIA: ESTUDO DE CASO EMPRESA: REAL COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE ALI

MENTOS LTDA

MANAUS

2

2012


MARIA ARIANE DASILVA MENDONÇAPATRICIA FONSECA SOUZA

PROPOSTA DE IMPLEMENTÇÃO DE MELHORIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS ATRAVÉS DO PROCESSO DE SELEÇÃO

POR COMPETÊNCIA: ESTUDO DE CASO EMPRESA: REAL COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

Relatório Final do Estágio Supervisionado (I,II e III) Turma ADN0806, apresentado ao Centro Universitário do Norte – UNINORTE, como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

MANAUS

Orientadora: Profª. Christiane Souza de Freitas, MSc.

3

2012

B695i MONTEIRO, Alessandra Santos.

Proposta de Implementação de Melhoria do setor de Recursos

Humanos Através do processo de seleção por competência: Estudo de

caso empresa: Real Comercio e Industria de Alimentos LTDA. MONTEIRO,

Alessandra Santos/ DO NASCIMENTO, Matilde Neponucena/SOUZA,

Patrícia Fonseca. Manaus. Uninorte /Laureate: 2012.

Nº de folhas 154; Color; 30 cm.

Relatório Final apresentado ao Curso de Administração - Centro

Universitário do Norte / Laureate.

1.Recursos Humanos 2. Eficiência, 3. Eficácia.

CDD: 658.848

4


MARIA ARIANE DA SILVA MENDONÇAPATRICIA FONSECA SOUZA



Relatório de estágio apresentado ao Centro Universitário do Norte - UNINORTE, como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Aprovada em _____/______/______

BANCA AVALIADORA

___________________________________________Prof. Christiane Souza de Freitas, MSc.

Orientador do RelatórioCentro Universitário do Norte

__________________________________________ Prof. . Heleny Ponciano Alves, Msc.

Orientador do ProjetoCentro Universitário do Norte

_________________________________________Prof. Jonis Angelim da Silva, MSc.

Orientador do DiagnósticoCentro Universitário do Norte

5

Este trabalho dedicamos à Deus, aos nossos

familiares, aos professores, amigos e todos

6

aqueles que de alguma forma contribuíram

para a sua concretização.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus Pai, que em sua infinita bondade e misericórdia

tem nos sustentado e nos dado forças para cumprirmos mais uma etapa de nossas

vidas, agradecemos também nossos familiares que nos ajudaram e foram peças

fundamentação nessa nossa caminhada acadêmica.

Aos nossos orientadores, Jonis Angelim da Silva, MSc, Heleny Ponciano Alves,

MSc. e Christiane Souza de Freitas, MSc, E aos demais professores que nos

ajudaram na busca pelo conhecimento e a todos aqueles que contribuíram de forma

direta e indireta em nossa caminhada e no cumprimento de mais uma meta de

nossas vidas.

Alessandra Monteiro

Agradeço ao meu Senhor Jesus Cristo que me deu saúde e força para enfrentar

todas as dificuldades no decorrer desses 4 anos, a minha querida mãe

Matilde Neponucena

Agradeço ao meu Senhor e Salvador Jesus Cristo, que em todos os momentos

esteve e está ao meu lado fortalecendo-me corpo, mente e espiritualmente

possibilitando-me chegar até aqui e tornando possível a realização dessa meta

pessoal. Agradeço ao meu esposo Aldemir Martins que se manteve firmemente ao

meu lado a cada dia mostrando seu companheirismo e amor e auxiliando-me ao

longo dessa jornada. Agradeço a minha mãe D. Maria de Nazaré que esteve focada

na educação do meu filho enquanto o meu tempo fora tomado pelo trabalho e

estudos. Agradeço aos meus mestres que de forma comprometida nos orientaram

nessa caminhada. Agradeço às minhas colegas e companheiras Alessandra

Monteiro e Patrícia Fonseca que juntas descobrimos o verdadeiro significado do

7

trabalho em equipe, o que nos ajudou a alcançarmos o nosso objetivo comum. Muito

Obrigada.

Patrícia Fonseca

Eu tenho muito que agradecer, a começar pelo meu grandioso Deus que me

concedeu a vida com saúde, e de poder compartilhar este trabalho com meus

colegas. Aos que participaram de minha vida, de forma direta, quero agradecer

muito a minha mãe Ildete Alves, que nas horas difíceis, manteve firmemente a

vontade de educar os filhos. A minha esposa Kátia, que esteve presente na longa

caminhada desta graduação. Meus irmãos que me deram força. Aos mestres, que

com sua paciência, fizeram-me aprender. Na sala, no convívio de cada dia, meus

eternos colegas, Eliane, Kátia e André que com humildade me acolheram de

coração. Meu obrigado e meu carinho a todos.

Maria Ariane da Silva Mendonça

Primeiramente gostaria e agradecer a Deus todo poderoso, por ter me dado forças

para superar todos os obstáculos e que sempre esteve presente em minha.

A Minha família em especial a minha mãe Edith Mendonça, que sempre me apoio

em todos os momentos.

A todos os professores que me ensinaram lições que levarei por toda a minha vida.

Aos meus amigos que sempre me incentivaram em especial ao Rodrigo Challub que

apesar de hoje está longe se mantém presente em minha vida.

Por fim não poderia deixar de agradecer às colegas Alessandra Monteiro, Patrícia

Fonseca e Matilde Neponucena, que gentilmente me aceiram em seu grupo e me

ajudaram a alcançar a minha tão sonhada e esperada graduação o meu Muito

Obrigada.

8

Alessandra Monteiro

“Superar o fácil não tem mérito, é obrigação; vencer o difícil é glorificante; ultrapassar o outrora impossível é esplendoroso.”

Alexandre Fonteles

Matilde Neponucena

Vinde a mim, todos os que estão cansados e sobrecarregados, e eu vos aliviarei. Tomai sobre vós meu jugo e aprendei de mim, porque sou manso e humilde de coração; e achareis descanso para a vossa alma. Porque o meu jugo é suave e a o meu fardo é leve.

Mateus 11:28-30

Patricia Fonseca (exemplo)

“Para realizar grandes conquistas, devemos não apenas agir, mas também sonhar; não apenas planejar, mas também acreditar.”

Anatole France

Maria Ariane da Silva Mendonça

Seja você quem for, seja qual for á posição social que você tenha na vida, a mais alta ou a mais baixa, tenha sempre como meta muita força, muita determinação e sempre faça tudo com muito amor e muita fé em Deus, que um dia você chega lá. De alguma maneira você chega lá.

9

Ayrton Senna

RESUMO

O presente trabalho tem como estudo de caso a empresa Real Comércio e Indústria

de Alimentos, de personalidade jurídica vincula-se no ramo alimentício com

fornecimento de alimentos preparados preponderantemente para empresas . A

abordagem do estudo foi dividida em três capítulos: Capítulo I Diagnóstico

Organizacional, sendo identificados os pontos fortes e fracos, ameaças e

oportunidades da organização. Tais dados foram obtidos através da técnica utilizada

10M`s, com aplicação de um questionário e tabulação dos resultados obtidos, para

posteriormente, ser elaborado o gráfico de áreas criticas, que possibilitou identificar

quais áreas necessitam de certa atenção, ao que se refere a melhorias do processo.

Desta forma foi identificado como área crítica o item Recursos Humanos, o qual foi

delimitado como mais critico a área de Recrutamento e Seleção. Conforme dados

obtidos no Diagnóstico, foi possível no Capítulo II Projeto a formulação da

problemática , visando como objetivo uma proposta de solução para melhoraria

portanto do processo de Recrutamento e Seleção da empresa, tal proposta teve

como conteúdo uma metodologia baseada em pesquisas bibliográficas e

instrumentos de coleta de dados que reuniu um conjunto de passos e ações que

contribuíram grandemente para seu planejamento. No capitulo III, compreende a

Implementação das propostas de solução sugeridas, sendo necessária a utilização

das ferramentas da qualidade e elaboração do fluxograma das atividades do setor

em análise, metas 5W2H, que por sua vez compreendem os planos de ação, tendo

também a folha de verificação e o gráfico de Ishikawa, que objetivam o alcance dos

resultados almejados, com uma maior competência e qualificação para realização

do respectivo processo de Recrutamento e Seleção na empresa.

10

Palavras-chave: Recrutamento e Seleção, Competência, Qualificação.

ABSTRACT

(FALTA FAZER)

11

Key-words:

12

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Organograma da Empresa Real Comercio e Industria......................... 82

FIGURA 2 – PDCA.................................................................................................... 95

FIGURA 3 – Ciclo PDCA para melhorias.................................................................. 97

FIGURA 4 – Simbolos Fluxograma......................................................................... 100

FIGURA 5 – Modelo Fluxograma............................................................................ 100

FIGURA 6 – Estabelecimento de Metas................................................................. 101

FIGURA 7 – Diagrama de Ishikawa........................................................................ 103

FIGURA 8 – Modelo de Cronograma...................................................................... 108

FIGURA 9 – Fluxograma Atual do processo........................................................... 111

FIGURA 10 – Fluxograma Proposto do processo................................................... 113

FIGURA 11 – Diagrama de Ishikawa...................................................................... 125



13

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 – Número de colaboradores por sexo................................................... 30

GRÁFICO 1 – Número de colaboradores por cargos............................................... 31

GRÁFICO 3 – Número de colaboradores por escolaridade .................................... 32

GRÁFICO 4 – Número de colaboradores por faixa etária ....................................... 33

GRAFICO 5 – Gráfico de áreas criticas................................................................... 54

GRAFICO 6 – Gráfico de áreas criticas................................................................... 54

14

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – Análise Interna da área de Gestão .................................................... 35

QUADRO 2 – Análise interna da Área de Recursos Humanos ............................... 37

QUADRO 3 – Análise Interna da Área de Máquinas ............................................... 39

QUADRO 4 – Análise Interna da Área de Marketing. ............................................. 41

QUADRO 5 – Análise Interna da Área de Materiais ................................................ 43

QUADRO 6 – Análise Interna da Área de Meio Ambiente ....................................... 44

QUADRO 7 – Análise interna da área de Meio Físico ............................................. 45

QUADRO 8 – Análise interna da área de Comunicação ......................................... 47

QUADRO 9 – Análise Interna da área de Procedimentos ....................................... 50

QUADRO 10 – Análise Interna da Área de Finanças .............................................. 52

QUADRO 11 – Atividades a ser implementadas no Estagio III................................ 88

QUADRO 12 – Cronograma do Projeto Estágio II 2011 ......................................... 89

QUADRO 13 – 5W2H............................................................................................. 103

QUADRO 14 – Lista ou Folha de Verificaçao......................................................... 105

QUADRO 15 – Plano de Ação: Meta 1................................................................... 120



15

SUMÁRIO

RESUMO ............................................................................................................... 09

ABSTRACT ........................................................................................................... 10

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................. 11

LISTA DE GRÁFICOS .......................................................................................... 12

LISTA DE QUADROS ........................................................................................... 13

CAPITULO I – DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

APRESENTAÇÃO.................................................................................................... 20

1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA........................................................................ 21

1.1 RAZÃO SOCIAL................................................................................................. 21

1.2 ENDEREÇO........................................................................................................ 21

1.3 NATUREZA DO NEGÓCIO................................................................................ 21

1.4 MISSÃO.............................................................................................................. 21

1.5 VISÃO................................................................................................................. 23

1.6 VALORES, PRINCÍPIOS E CRENÇAS.............................................................. 23

1.6.1 Valores............................................................................................................ 23

1.6.2 Princípios e Crenças...................................................................................... 23

1.7 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS...................................................................... 24

1.8 OBJETIVOS E METAS....................................................................................... 25

1.9 HISTÓRICO DA EMPRESA................................................................................ 25

2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO................................................................................ 27

2.1 PRODUTOS E SERVIÇOS................................................................................. 27

2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERÍSTICAS DAS INSTALAÇÕES..............27

16

2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS...................................................... 29

2.4 CARACTERÍSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL............................................. 29

2.5 ORGANOGRAMA............................................................................................... 33

3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS......................................................................... 35

3.1 ANÁLISE INTERNA............................................................................................ 35

3.1.1 Pontos Fortes, Pontos Fracos e a Melhorar................................................ 35

3.1.2 Gráfico de área Crítica................................................................................... 53

3.2 ANÁLISE EXTERNA........................................................................................... 59

3.2.1 Oportunidades e Ameaças............................................................................ 60

3.2.2 Catalisadores e Ofensores............................................................................ 60

3.2.3 Stakeholders................................................................................................... 60

3.2.4 Principais Clientes......................................................................................... 60

3.2.5 Principal Diferencial Competitivo................................................................. 61

3.2.6 Concorrência no Mercado onde a Empresa Atua ...................................... 61

3.2.7 Principais Fornecedores............................................................................... 62

CONCLUSÃO........................................................................................................... 63

CAPITULO II – PROJETO

APRESENTAÇÃO.................................................................................................... 67

5 JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 68

6 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA.......................................................................... 69

7 OBJETIVOS .......................................................................................................... 70

7.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................. 70

7.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................... 70

17

8 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .......................................................................... 71

8.1 RECRUTAMENTO.............................................................................................. 71

8.1.1 Conceito de Recrutamento de Pessoas...................................................... 71

8.1.2 O Processo de Recrutamento de Pessoas ................................................. 72

8.1.3 Tipos de recrutamento .................................................................................. 72

8.2 SELEÇÃO DE PESSOAS .................................................................................. 74

8.2.1 Métodos de Seleção de Pessoas ................................................................. 75

8.3 PROCESSOS DE ADMISSÃO DOS FUNCIONÁRIOS...................................... 78

8.3.1 Documentação e registro.............................................................................. 79

8.3.2 Integração....................................................................................................... 79

8.3.3 Período de Experiência.................................................................................. 79

9 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 81

9.1 ORGANOGRAMA .............................................................................................. 82

10 METODOLOGIA.................................................................................................. 83

10.1 ANALISE DOCUMENTAL ............................................................................... 84

10.2 ENTREVISTA ................................................................................................... 84

10.3 OBSERVAÇÃO DIRETA ................................................................................. 85

11 PROPOSTA ........................................................................................................ 86

11.1 PLANEJAMENTO DA PROPOSTA DE SOLUÇAO........................................ 88

12 CRONOGRAMA................................................................................................... 89

CAPITULO III – IMPLEMENTAÇÃO

APRESENTAÇÃO ................................................................................................... 92

13 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 93

18

13.1 ABORDAGEM INTRODUTORIA SOBRE O TEMA ........................................ 94

13.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ......................................................... 95

13.2.1 PDCA ............................................................................................................ 95

13.2.2 O Fluxograma .............................................................................................. 98

13.2.3 Estabelecimento de Metas ........................................................................ 101

13.2.4 O 5W2H ....................................................................................................... 102

13.2.5 O Diagrama de ISHIKAWA ........................................................................ 103

13.2.6 A Folha de Verificação .............................................................................. 105

13.2.7 Cronograma ............................................................................................... 107

14 PLANEJAMENTO (PLAN) ................................................................................ 110

14.1 METAS ESTABELECIDA PARA O PROJETO ............................................. 110

14.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO (INSUMO, FLUXO, CLIENTE) ..................111

14.2.1 Fluxograma Atual do Processo ............................................................... 111

14.2.2 Fluxograma Proposto do Processo ........................................................ 113

15 DESENVOLVIMENTO (DO) .............................................................................. 117

15.1 METODOLOGIA UTILIZADA ........................................................................ 117

15.1.1 Análise Documental .................................................................................. 117

15.1.2 Entrevista ................................................................................................... 118

15.1.3 Observação Direta .................................................................................... 119

15.2 PLANO DE AÇÃO ELABORADOS ............................................................... 120

15.3 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES.............................................................. 123

16 VERIFICAÇÃO (CHECK) .................................................................................. 124

16.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO ........................................................................... 124

17 AÇÃO (ACT) .................................................................................................... 125

17.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ........................................................................... 125

19

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................ 128

REFERÊNCIAS....................................................................................................... 129

APÊNDICES ........................................................................................................... 133

ANEXOS................................................................................................................. 147

20

CAPÍTULO IDIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

21

ALESSANDRA SANTOS MONTEIRO

MATILDE NEPONUCENA DO NASCIMENTO

PATRICIA FONSECA DE SOUZA

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

REAL COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

Relatório Final do Estágio Supervisionado I, Turma ADN0605, apresentado ao Centro Universitário do Norte como pré-requisito para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Jonis Angelim da Silva, Msc.

22

MANAUS2011

APRESENTAÇAO

Este se trata de um diagnóstico organizacional um processo formal no qual

mostra a situação atual da organização que avalia a adequação das estratégias

vigentes em relação a suas transformações para construção de seu futuro, e para

fins de análises na tomada de decisão (COSTA, 2007). Nota-se a importância para

empresa Real Comércio e Indústria de Alimentos do ramo de fornecimento de

alimentos preparados preponderantemente para empresas, pois poderá influenciar o

alcance dos objetivos e metas da empresa. O objetivo é mostrar como

características internas reais da organização podem dispor de uma postura

vantajosa ou desvantajosa diante de seu publico alvo (COSTA, 2007). Desta

maneira a organização estará capacitada a favorecer o desenvolvimento de atitudes

corretivas sempre que necessário.

Os meios de investigação e técnicas apresentadas neste diagnostico

organizacional possibilitam melhor compreensão da metodologia utilizada na

elaboração desse trabalho, tendo como meios de investigação a pesquisa

bibliográfica, pesquisa documental, e pesquisa de campo, para aplicação das

pesquisas foram utilizadas 4 técnicas de coleta de dados: técnica de entrevista,

técnica de observação direta, técnica de documentação existente, e técnica de

questionário para os quais criou-se e aplicou-se um checklist de observação direta,

um checklist de documentação, uma entrevista, e um questionário nos quais foram

aplicados por níveis hierárquico diferentes.

Este diagnóstico compõe-se de 3 capítulos: o primeiro capítulo, apresentação da empresa, mostra as informações que identificam a organização, informações que caracterizam seu propósito. O segundo capítulo, denominado perfil da organização, trata de discorre sobre sua estrutura física e funcional. O terceiro capítulo, aspectos organizacionais, aborda uma analise interna e externa da organização utilizando a técnica 10 M’s “[...] avaliação dos pontos fortes e fracos e para melhorar a elaboração do diagnostico interno [...]” (COSTA,2007,p.194). Finaliza-se este estudo com a conclusão dos pesquisadores efetivando em análises e pareceres técnicos.

23

1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

1.1 RAZÃO SOCIAL

Verificou-se em pesquisa documental no Cadastro Nacional de Pessoa

Jurídica - CNPJ, que a razão social da empresa é Real Comércio e Industria de

Alimentos Ltda.

1.2 ENDEREÇO

Certificou-se em pesquisa documental no Cadastro Nacional de Pessoa

Jurídica - CNPJ, que a empresa está situado no endereço Rua do Comércio nº 42 –

Bairro Japiim I – CEP: 69059-170, Manaus - Amazonas.

1.3 NATUREZA DO NEGÓCIO

Constatou-se em pesquisa de documentos no Cadastro Nacional de Pessoa

Jurídica – CNPJ, que a natureza do negocio da empresa é Fornecimento de

Alimentos preparados preponderantemente para empresas.

1.4 MISSÃO

De acordo com Oliveira (1999, p.71) "a missão é a determinação do motivo

central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa

que ir”.

Verificou-se em site corporativo que a missão da organização é “Servir bem,

com uma equipe capacitada e treinada”.

Observa-se que a missão está escrita de forma objetiva e clara, mostrando

coerentemente o motivo central da existência da organização quando relata “Servir

bem, com uma equipe capacitada e treinada”, conforme citação de Oliveira (1999).

http://www.jfmg.com.br/ver.php?print_empresa.php&c=243&cep=69059-170

24

Contudo constatou-se em entrevista que os colaboradores não conhecem o

conceito atual da organização.

Nesse cenário, percebe que há uma incoerência, pois quando os

colaboradores não conhecem e não compreendem a missão da organização, está

pode tornar-se prejudicada no alcance das metas e objetivos, contrariando o que se

diz ao conceito de missão conforme Oliveira (1999).

Em visita de observação direta, percebeu-se que não há divulgação da

missão da empresa em nenhuma de suas ferramentas de comunicação.

Percebe-se que há uma necessidade de aperfeiçoamento nas técnicas de

divulgação da missão da empresa, para que em concordância com Oliveira (1999), a

empresa divulgue a todos o motivo central de sua existência.

Portanto, a organização deve revisar os seus processos de conscientização e

divulgação do seu conceito de missão, com o intuito de conscientizar e divulgar da

melhor forma para todos os seus colaboradores o conceito atual.

1.5 VISÃO

Para Costa (2007, P.36) “visão é um modelo mental de um estado ou

situação altamente desejável, de uma realidade futura possível para a organização".

Constatou-se em pesquisa documental que a organização não possui um

conceito de Visão definido, pois não encontrou-se registro em documento.

Dessa forma, observa-se que há uma inconsistência, pois a visão consiste em

um desejo de onde ela pretende está futuramente, conforme citação de Costa

(2007), onde se seus colaboradores não tiverem o conhecimento de onde a

empresa quer chegar, torna o alcance de metas e objetivos mais difíceis.

Portanto a organização deve se preocupar-se em desenvolver um projeto de

criação e divulgação do seu conceito de visão.

25

1.6 VALORES, PRINCÍPIOS E CRENÇAS

1.6.1 VALORES


conceito definido de valores, pois não se encontrou registro em documentos.

Contudo, em entrevista foi citada por colaboradores que os valores da

empresa são “ética, respeito, honestidade para com seus clientes, fornecedores e

colaboradores”.

Desta maneira conforme citação de Costa (2007, p.38) explica que: “valores

são características, virtudes, qualidade da organização que podem ser objeto de

avaliação, como se estivessem em uma escala, com graduação entre avaliações

extremas”.

Dessa forma, observa-se que há uma distorção, pois valores são

características, virtudes, qualidade da organização que podem ser objeto de

avaliação conforme citação de Costa (2007).

Portanto a organização deve preocupar-se em desenvolver um projeto para

criar e divulgar seu conceito de valores, podendo incluir os itens mencionado em

entrevista.

1.6.2 PRINCIPIOS E CRENÇAS

Segundo Costa (2007, p.38), afirma que: “os princípios são aqueles pontos e

tópicos os quais a organização não esta disposta a mudar, aconteça o que

acontecer".


conceito de princípios e crenças definido, pois não foi encontrado registro em

documentos.

O qual apresenta uma incoerência ao que Costa (2007) afirma que Princípios

são pontos e tópicos que não se muda, deixando claro que são pontos de suma

importância para a organização.

26

“Desta maneira pode falar que, crenças são importantes componentes do

estado mental, por influenciar o significado do comportamento das pessoas que dela

compartilham” (TAVARES, 2000, p.301).


conceito de crenças definido e não tem registro em documentos.

Apresentando dessa forma uma inconsistência com o que Tavares (2000)

afirma, que crenças são importantes componentes.

Embora Costa (2007) e Tavares (2000) afirmem que Valores e Crenças são

fatores importantes, percebe-se que para o crescimento e desenvolvimento da

organização a ausência desses itens, de forma explicita, não será um obstáculo,

levando em consideração o histórico da organização no mercado, a qual encontra-

se a quase 30 anos estando em permanente crescimento mesmo não tendo seus

conceitos de Valores e Crenças de forma definida e formalizada.

Portanto a organização não precisa se preocupar em desenvolver projetos

para criar seus conceitos de princípios e crenças no momento.

1.7 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS

Segundo Oliveira (1999, p. 238) define políticas organizacionais como:

“parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões pelo executivo (isto

para qualquer nível dentro da empresa)”.

Ainda Robbins (2005, p. 310) afirma que: “as políticas organizacionais:

enfocam o uso do poder para influenciar o processo decisório [...]”.

Constatou-se em pesquisa documental que a organização não possui

políticas organizacionais definidas, pois não se encontrou registros em documentos.

Dessa forma, observa-se que há uma inconsistência, pois políticas

organizacionais são parâmetros ou orientações que facilitam o processo de tomada

de decisões, conforme Oliveira (1999), portanto os parâmetros tendem a facilitar a

tomada de decisão feita de forma equivocada.

Contudo, em entrevista foi citada que as políticas organizacionais da empresa

são “promover o crescimento e promoção interna”.

27

Dessa forma a organização deve preocupar-se em desenvolver projetos para

criação e divulgação de suas políticas organizacionais, podendo ser utilizada com

um dos itens o que foi citado em entrevista, haja vista, que seria um diferencial para

captação de novos recursos humanos e incentivos para reter talentos.

1.8 OBJETIVOS E METAS

Com base nas afirmações de Costa (2007, p.209) "objetivos são valores

quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em um dado período".

Oliveira (1999, p.78) ressalta que metas "corresponde aos passos ou etapas

perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos”.

Constatou-se em pesquisa documental que a organização não possui metas e

objetivos definidos e documentados, pois não se encontrou registro em documento.

Dessa forma, observa-se que pode haver uma inconsistência, pois objetivos

são valores [...] a serem mantidos [...] conforme citado acima por Costa e metas são

passos ou etapas [...] com prazos para alcançar os desafios, conforme citação acima

de Oliveira, pois a falta de conhecimentos dos funcionários com relação aos

objetivos e metas da organização pode ser uma barreira para alcançar o alvo

desejado.

Contudo, em entrevista foi citada que os objetivos e metas da organização

são “manter seus clientes satisfeitos, manter a qualidade dos produtos, fortalecer a

marca, ampliar o mercado, promover crescimentos internos”.

Portanto a organização deve preocupar-se em desenvolver um projeto para

criação e divulgação de seus objetivos e metas podendo incluir os itens citado em

entrevista, o qual está em concordância com uma visão de futuro promissor.

1.9 HISTÓRICO DA EMPRESA

Verificou-se em pesquisa documental que o histórico da empresa é, Real

Alimentos, uma empresa que vem proporcionando a seus clientes um atendimento

28

especial há mais de 20 anos, desde 1981, dando sabor e qualidade à industrias e

comércios. Possuindo uma grande variedade de cardápio, pães, doces e salgados.

Enfim, com toda estrutura necessária atendemos ao mercado com muita eficiência e

enorme satisfação.

29

2 PERFIL DA EMPRESA

2.1 PRODUTOS E SERVIÇOS

Observou-se em pesquisa documental que os produtos oferecidos pela

organização são: refeições em geral, com um cardápio variado para a escolha do

cliente.

De acordo com Kotler (1998, p. 28) “produto é algo que pode ser oferecido

para satisfazer a uma necessidade ou desejo”.

Ainda afirma Kotler (1998, p.412) que “serviço é qualquer ato ou desempenho

que uma parte oferece a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na

propriedade de nada”.

Constatou-se em pesquisa que os serviços oferecidos pela organização são:

serviços de fornecimento de alimentos e refeições, tanto para café da manhã como

almoços em grande quantidade para diversas empresas.

2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERÍSTICAS DAS INSTALAÇÕES

De acordo com o site do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e

Social – BNDES a classificação de porte de empresa aplicável a todos os setores

está resumida da seguinte forma:

a) Microempresa com receita operacional bruta anual menor ou igual a R$ 2,4

milhões.

b) Pequena empresa com receita operacional bruta anual maior que R$ 2,4

milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões.

30

c) Média empresa com receita operacional bruta anual maior que R$ 16 milhões

e menor ou igual a 90 milhões.

d) Média-grande empresa com receita operacional bruta anual R$ 90 milhões e

menor ou igual a R$ 300 milhões.

e) Grande empresa com receita operacional bruta anual maior que R$ 300

milhões.

De acordo com os critérios acima descritos, constatou-se que a empresa é de

pequeno porte, ora validado pelo seu Contrato Social.

Observou-se em pesquisa que a toda parte de iluminação estão em boas

condições e dentro dos padrões regulares, conforme documentos de vistoria técnica,

com exceção ao dos ambientes do corredor principal e do estoque.

Ainda em observação direta, observou-se que a organização valoriza e

prioriza a limpeza e higiene, o que foi notório em todos os ambientes.

Verificou-se que o quadro de aviso está em local de bem visível e de fácil

acesso de todos os seus colaboradores.

Constatou-se que os móveis da empresa apresentam-se desgastados da

mesma forma que alguns de seus equipamentos de informática, no entanto, a

maioria são equipamentos que atendem de forma eficiente a demanda da

organização.

Notou-se que a climatização das salas são favoráveis e agradáveis,

proporcionando um clima de bem estar para seus colaboradores.

Observou-se que a empresa proporciona a seus clientes um atendimento de

forma atenciosa e afável, que mostra que há uma preocupação com a excelência no

atendimento para com seus clientes.

Verificou-se que a estrutura predial da organização apresenta ser um prédio

antigo, contudo bem conservados, aparentemente necessitando de alguns reparos,

31

como nas tubulações que leva a água até a rede de esgoto, manutenção no piso e

manutenção dos vestuários femininos e masculinos.

Averiguou-se que as máquinas e equipamentos de produção da empresa são

adequados e eficientes, atendem a demanda produtiva da organização.

Notou-se em pesquisa que empresa oferece estacionamento para seus

colaboradores e clientes amplo e atende a demanda atual.

Constatou-se que a empresa está situada em local estratégico, pois se

encontra próximo da grande maioria de seus clientes situados no Pólo Industrial de

Manaus.

Observou-se que a iluminação externa requer um pouco mais de iluminação,

faltando algumas lâmpadas para obter uma iluminação perfeita.

Notou-se ainda que a fachada de identificação da empresa não está

totalmente iluminada, faltando alguns reparos.

Constatou-se que mesmo sendo um prédio de estrutura antiga, apresenta-se,

no geral, bastante conservado, ficando como sugestões de melhorias nos itens

mencionados com intuito de buscar melhoria contínua na execução de seus

processos e melhor qualidade de vida para seus colaboradores.

2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS

“Hoje em dia, uma empresa não pode ser bem sucedida sem incorporar a sua

estratégia as tecnologias surpreendentes que existem e continuam a surgir”

(BATEMAN e SNELL, 1998, p. 75).

“O traço comum nas novas tecnologias no local de trabalho é que elas

substituem trabalho humano por máquinas na transformação de insumos em

produtos” (ROBBINS, 2002, p. 199).

32

Constatou-se em pesquisa que as principais tecnologias utilizadas pela

organização, que atua no ramo de alimentos, e a utilização de maquinários como

fornos, fogões altamente industriais, modernos e eficazes de alta capacidade

produtiva, que auxiliam na agilidade de sua produção, o qual estimula a sua eficácia.

2.4 CARACTERISTICAS DO QUADRO FUNCIONAL

Conforme Lacombe (2004, p.262) “quadro funcional é o conjunto ordenado de

carreiras e dos cargos de uma instituição, indicando os títulos e a lotação em cada

cargo”.

As características funcionais da organização estão de acordo com o padrão

utilizados nas empresas do ramo, a seguir pode-se verificar as demonstrações por

sexo, hierarquia (cargos), escolaridade e faixa etária.

Por meio do GRAF. 1, pode-se analisar que a empresa possui um quadro

funcional de 47 funcionários no total, tendo como predominância funcionários do

sexo feminino.

Desta forma observa-se que como se trata de uma empresa do ramo

alimentício, a organização preza por captar recursos humanos do sexo feminino por

Gráfico 1 - Número de Colaboradores por sexo.

Fonte - Pesquisa de Campo, Setembro 2011.

33

acreditar que possuem maiores habilidades e sensibilidade para a manipulação de

alimentos, mas, acima de tudo o essencial é alcançar os resultados e objetivos, em

ambos os sexos, sendo masculino ou feminino, o trabalho em equipe conta muito

para uma boa produtividade, por se tratar de uma cozinha industrial.

Como cita Robbins (2005, p.33):

nos últimos 35 anos em termos de aumento maciço da participação feminina no mercado de trabalho e dos papéis tradicionalmente atribuídos a cada sexo, é melhor partir do pressuposto que não existe diferenças dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere à produtividade no trabalho.

Portanto a organização deve continuar com o seu procedimento de capitação de recursos humanos,

porém deve haver cautela para não deixar de fazer talvez aquisições importantes de recursos humanos por não

se tratar do sexo feminino, pois independente de sexo o que vale é a dedicação e profissionalismo.

Gráfico 2 - Número de colaboradores por cargo. Fonte - Pesquisa de Campo, Setembro, 2011.

Mediante o GRAF. 2, pode-se verificar que há uma predominância de

funcionários nos cargos de auxiliar de cozinha e cozinheiro, seguido supervisores,

encarregados, nutricionista, serviços gerais e suporte administrativo.

34

Robbins (2002, p.145) afirma que: “o modo como os cargos são projetados

determina, em grande medida, as tarefas que seu ocupante executa o ritmo do

trabalho, as pessoas com quem interage e as atividades semelhantes”.

Observa-se que há coerência numérica, já que são sete subordinados, entre

cozinheiros e auxiliar de cozinha, para cada supervisor, e uma nutricionista, os quais

atendem a demanda atual da empresa.

Dessa forma, a organização deve continuar com a sua quantidade de cargos,

onde está supri a necessidade que a empresa necessita no momento em que se

encontra.

Gráfico 3 - Número de colaboradores por escolaridade.

Fonte - Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

Pode-se observar por meio do GRAF. 3, que a o quadro funcional no nível

escolaridade está predominante no nível fundamental completo com 24 colabo-

radores em um total de 47 colaboradores, conforme verificado em documentos.

Percebe-se que o quadro funcional com relação a escolaridade está em um

nivel aceitavel, haja visto que para o ramo da organização não há necessidade de

um nível muito elevado de escolaridade.

35

Porém, Robbins (2002, p.22) cita que: “ sempre haverá outras pessoas lá fora

que estão se mantendo atualizadas e prontas para assumir suas responsabilidades

de trabalho, se você mostrar sinais de estar ficando pra trás.

Desta forma sugere-se que a empresa incentive seus funcionários com pro-

gramas de políticas educacionais com o objetivo de aperfeiçoar e aprimorar o con-

hecimento de seus funcionários para melhor desempenhar suas atividades dentro

da organização.

Gráfico 4 - Número de colaboradores por faixa etária.Fonte - Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

Analisando o GRAF. 4, a faixa etária predominte dos colaboradores da orga-

nização está entre 41 a 59 anos, e com menor predominância entre a faixa de 18 a

24 anos.

Dessa forma, nota-se que a organização prioriza a contratação de recursos

humanos com idade mais madura, pois acredita que dessa forma estará contratando

pessoas mais responsáveis e compromentidas.

Robbins (2005, p. 32) diz que pode-se perceber uma série de qualidades pos-

itivas nos trabalhadores mais velhos: especificamente a experiência, o bom-senso,

um forte sentido de ética e o compromisso.

Portanto, a empresa deve continuar com seus critéios de avaliação, contudo

sugere-se que a empresa apoie alguns programas de capacitação de pessoas mais

jovens com o intuito moudar profissionais para possíveis futuras aquisições

36

2.5 ORGANOGRAMA

Segundo Araújo (2010, p. 165) “organograma é um gráfico representativo da

estrutura formal da organização em dado momento. E os objetivos que procuram

alcançar são de demonstrar por meio de gráfico”.

Constatou-se em pesquisa documental que a empresa ainda não possui um

organograma.

Dessa forma, nota-se uma inconsistência, pois Organograma é um gráfico

demonstrativo da estrutura formal da organização conforme mencionado acima por

Araujo (2010), o qual é importante que todos tenham o conhecimento da estrutura

organizacional da empresa.

Portanto sugere-se que a empresa elabore o seu organograma de acordo

com sua estrutura organizacional e divulgue para que seus colaboradores tenham

de forma clara a real estrutura da organização.

37

3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

3.1 ANÁLISE INTERNA

Conforme Bateman e Snell (1998, p.127), “a análise interna fornece aos

tomadores de decisão estratégica um panorama das habilidades e recursos da

organização, bem como de seus níveis de desempenho gerais e funcionais”.

3.1.1 Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar.

De acordo com Oliveira (1999, p.89) pontos fortes "são as variáveis internas e

controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao

seu ambiente". É a diferenciação conseguida pela empresa, que pode lhe oferecer

uma vantagem operacional no ambiente empresarial.

Ainda seguindo as afirmações de Oliveira (1999, p.89) pontos fracos "são as

variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a

empresa, em relação ao seu ambiente". É a situação inadequada da empresa que

pode lhe oferecer uma desvantagem operacional.

Os pontos a Melhorar "são características positivas na instituição, mas não

em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu

propósito" (COSTA, 2007, p.113).

Apresenta-se nos quadros abaixo os pontos Fortes, Fracos e a Melhorar das

diversas áreas da empresa Real Alimentos.

Quadro 1 – ponto forte, a melhorar, e fraco item gestão.

38

1. Seq. Atributos Ponto Forte Ponto á Melhorar

Ponto Fraco

1.1 Tomada de Decisão 0 2 11.2 Gerencia de Tecnologia 0 2 11.3 Gerencia Executiva 2 1 01.4 Gerencia Administrativa 0 2 11.5 Relacionamento com clientes,

fornecedores, governo, imprensa, público geral.

3 0 0

TOTAL 5 7 2Fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

O atributo 1.1, tomada de decisão, é um ponto que requer uma atenção

especial, conforme apontado em pesquisa é um ponto a ser melhorado, pois pode

ser uma barreira para o crescimento da organização, pois segundo Robbins (2005)

tomada de decisão é escolher entre duas ou mais alternativas, dessa forma se os

gestores não estiverem preparados para tomada de decisão, certamente afetará o

desenvolvimento da organização.

Portanto sugere-se que a empresa adote sistemas informatizados e diretrizes

definidas que possam auxiliar na tomada de decisão, com objetivo de evitar falhas

em seus processos.

No atributo 1.2 Gerência de Tecnologia, por meio de pesquisa observou-se

que é um pondo a melhorar, nota-se que é um atributo que ainda não atingiu sua

eficácia plena, pois Montana e Charnov (1999) afirma que introduzir uma tecnologia

com sucesso para a organização é mostrar como ela o beneficiará. Dessa forma a

organização deve promover programas com o intuito de desenvolver as habilidades

de seus gestores e assim atender as necessidades da organização, acompanhando

o mercado e os avanços tecnológicos para manter-se competitiva.

No quadro 1, o atributo 1.3 Gerência Executiva, apresenta-se como um ponto

forte, o que é um ponto positivo para a organização e que demonstra que os

propósitos da organização estão sendo monitorado, de acordo com Robbins (2005)

os executivos determinam as metas, quais produtos ou serviços irão oferecer, como

será operacionalizada entre outras definições que nortearão a organização.

Dessa forma a organização deve continuar com o processo executivo,

incluindo em seus programas de capacitação e treinamento, cursos de

39

aprimoramento com o objetivo de manter seus gestores atualizado e atento as

tendências de mercado e auxiliar no crescimento da empresa.

O atributo 1.4 gerência administrativa, observado em pesquisa como um

ponto a ser melhorado, pois para Robbins (2005) o nível administrativo determina e

planeja o cronograma de atividades diversas da organização, o que requer uma

maior atenção para que haja um bom desempenho da referida função.

Portanto a empresa deve promover programas de aperfeiçoamento e

capacitação de seus gestores com o objetivo de trabalhar suas habilidades gerência,

como relacionamento, liderança, processamento de informações, entre outros

atributos que se faz necessária em um gestor, e dessa forma possam auxiliar no

crescimento da organização.

O atributo 1.5 relacionamentos com clientes, fornecedores, governo,

imprensa, público geral, é o atributo que mais favorece a gestão da empresa, pois

possui características positivas que beneficiam seu desempenho, contribuindo assim

para seu propósito, o que é um ponto forte, pois Robbins (2005) afirma que é

importante que toda organização tenha um relacionamento saudável com clientes,

fornecedores, em resumo, com seus clientes internos e externos.

Portanto, a empresa deve continuar a preservar o bom relacionamento com

seus clientes, fornecedores e publico em geral e buscar continuamente o

aprimoramento de suas habilidades de relacionamento.

Quadro 2 – Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Recursos Humano.

2 .Recursos Humanos

Seq. Atributos Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

2.1 Recrutamento e Seleção 0 2 12.2 Treinamento e desenvolvimento de funcionário 3 0 02.3 Gerentes e Supervisores preparados para

gerenciar pessoas1 1 1

2.4 Motivação e Comprometimento 0 3 02.5 Remuneração e Bonificação e gratificação de

funcionário0 3 0

2.6 Reconhecimento 2 1 02.7 Satisfação 1 2 0

TOTAL 7 12 2Fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011

O item 2.1 Recrutamento e Seleção, apresenta-se como um ponto que deve

ser melhorado, por se tratar de um instrumento de extrema importância para a

organização deve receber uma atenção toda especial, pois Montana e Chernov

40

(1999) afirmar que as pessoas que trabalham em uma organização são seus

recursos humanos elas satisfazem as necessidades da organização de adquirir os

talentos necessários para conduzir negócios de forma eficazes e eficientes, todavia,

para alcançar tal objetivo, deve haver um processo de recrutamento e seleção

eficaz.

Portanto a organização deve padronizar seu processo de recrutamento e

seleção de forma a adequá-los as suas necessidades, adotando processos que

possibilitam a identificação de potenciais aquisições de recursos humanos, com

objetivo de melhorar o desempenho nas atividades.

No quadro 2 o atributo 2.2 Treinamento e Desenvolvimento de funcionários é

um ponto positivo para a empresa, o que demonstra que a organização se preocupa

e estimula a capacitação de seus colabores, os quais geram resultados para a

empresa, pois conforme Montana e Chernov (1999) treinamento está na função

atual desenvolvida pelas pessoas e desenvolvimento está nas atividades

organizacionais futuras, contudo isto significa que a empresa investe em seus

funcionários a curto e em longo prazo, visando sua capacitação no presente e no

futuro.

Dessa forma, a empresa deve continuar com seus programas de capacitação e

qualificação de seus recursos humanos objetivando melhorias continuas aos seus

processos.

Conforme o atributo 2.3 Gerentes e Supervisores preparados para gerenciar

pessoas, em pesquisa, apresentou-se com opiniões divididas, o que requer uma

atenção maior, pois gerenciar e supervisionar pessoas é uma área muito sensível

nas organizações, conforme Maximiano (2000, p.33) “a liderança permeia todas as

atividades gerenciais e não é uma atividade isolada”. Sugere-se que a organização

promova treinamentos voltados para a gestão de pessoas, com o objetivo de lapidar

seus talentos e melhorar a integração de suas equipes.

Verificou-se que os atributos 2.4 Motivação e Comprometimento, são itens que

necessitam de melhorias. Com o objetivo de buscar ascender a motivação e o

comprometimento de seus funcionário, pois conforme Montana e Chernov (1999)

motivação e o comprometimento podem causar aumentos substanciais na

produtividade e na satisfação no trabalho, além de redução dos índices de

absenteísmo e conseqüentemente evitar falhas no planejamento do RH, a

41

organização deve desenvolver métodos para conhecer as necessidades de seus

funcionários, para elaborar programas eficazes que possam alavancar a motivação e

comprometimento de seus colaboradores.

O atributo 2.5 Remuneração e Bonificação e Gratificação de funcionários, é um

ponto que se apresenta-se como a ser melhorado dessa forma necessita atenção,

pois um plano de bonificação inadequado certamente impacta diretamente na

motivação de seus lideres e liderados, conforme Montana e Chernov (1999) os

sistemas de remuneração são importantes em atrair e manter funcionários

qualificados e motivados.

Dessa forma, a empresa deve revisar seus planos de incentivos, promoções e

renumeração de forma a melhorar o referido atributo tendo como um diferencial

atrativo para captar e manter seus talentos.

Observa-se que o item 2.6 reconhecimento é um ponto em que se apresenta

de forma positiva, levando em consideração que foi um atributo apontado em

pesquisa como um ponto forte, pois para Robbins (2005) recompensar com

reconhecimento é um estimulo para a repetição de bons comportamentos.

Dessa forma a organização deve continuar com seus programas de

reconhecimento de forma a permitir a elevação da motivação de seus lideres e

liderados.

No atributo 2.7 satisfação, é o ponto que se apresenta de forma a melhorar, o

qual é um item de suma importância, pois conforme Robbins (2005, p. 69)

“funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organização, a

ajudar os colegas e ultrapassar as expectativas em relação a seu trabalho”.

Neste sentido a organização deve implementar programas periódicos, com o

objetivo de medir o índice de satisfação de seus colaboradores e traçar planos de

ação com o intuito de aplicar melhorias que possam resgatar a satisfação de todos e

transformar o ambiente de trabalho em lugar agradável e melhorar o clima

organizacional.

Quadro 3 – Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Maquinas

3. Máquinas


Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

3.1 Equipamentos utilizados 3 0 03.2 Veículos de apoio logístico 3 0 03.3 Instalação elétrica 0 3 0

42

3.4 Instalações Hidráulicas 0 3 03.5 Segurança Predial 0 3 03.6 Maquinas equipamentos e sistema de

produção2 1 0

3.7 Redes e Internet 3 0 0TOTAL 11 10 0

Fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

No quadro 3, o item Máquinas apresenta-se em um total, onze pontos fortes,

dez pontos a melhorar, e nenhum pontos fracos.

Desta forma Carreira (2009, p.196) afirma que: “[...] as máquinas e os

equipamentos compõem o cenário organizacional, enquanto as pessoas compõem o

comportamento no espaço”.

Conforme o quadro Máquinas, os atributos 3.1 equipamentos utilizados e 3.2

veículos de apoio logístico apresentam uma posição favorável a organização, seus

equipamentos funcionam em perfeito estado de conservação de uso.

Nos atributos 3.3 instalações elétricas e 3.4 instalações hidráulicas estão em

nível não muito bom, porém funcionam precisando de adequação em alguns pontos.

Sugere-se que a organização providencie reparos e manutenção na sua rede

elétrica.

Conforme o atributo 3.5 a organização não possui um sistema de segurança

predial, todavia isso não interfere no seu processo, no entanto, é recomendável que

a organização reavalie a importância da segurança patrimonial com o objetivo de

prevenir possíveis sinistros.

O que se diz a respeito do atributo 3.6 máquinas equipamentos e sistema de

produção funciona em nível satisfatório.

Percebe-se que a empresa é bastante zelosa com seus equipamentos,

portanto pode-se observar que estão em ótimos estados de conservação e higiene.

A organização deve continuar com a sua preocupação com a qualidade, zelo

e higiene de seus equipamentos de produção.

Conforme atributo 3.7 redes e internet está em grau satisfatório e cumpri com

seu propósito.

Segundo Montana e Chenov (1999, p. 68) a administração deve decidir qual

nível tecnológico é o apropriado para empresa [...]. Uma empresa pode não precisar

de tecnologia de ponta para operar efetivamente.

43

Neste sentido sugere-se que a empresa possa utilizar essas tecnologias de

rede e internet a seu favor, facilitando o desenvolvimento e o processo na execução

de atividades, pois a internet é um grande facilitador.

Quadro 4 – Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Marketing.

4 .Marketing


Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

4.1 Conhecimento do mercado e dos concorrentes 0 2 14.2 Flexibilidade e negociação 3 0 04.3 Desenvolvimento de produtos e campanhas 0 1 24.4 Atendimento ao cliente (manutenção pós-

vendas)1 2 0

4.5 Pesquisa de satisfação do cliente 3 0 04.6 Garantia de qualidade nos serviços e produtos 3 0 0


No quadro 4, o atributo 4.1, Conhecimento do mercado dos concorrentes

apresenta-se como um item a ser melhorado, contudo em pesquisa também foi

aprontado um ponto fraco, pois é importante para a organização conhecer os

serviços, o diferencial, o nível de competitividade, entre outros atributos, de seus

concorrentes para utilizar como forma de comparação com o objetivo de melhorar

seus processos e manter-se a frente no mercado, pois conforme Kotler (1998,p. 212)

“ a chave para identificar concorrentes é associar-se a análise do setor industrial a

análise do mercado [...]”.

Portanto, a empresa deve criar um plano estratégico e pesquisar quais são

seus concorrentes mais próximos, analisar seus aspectos relativos a

operacionalização, atendimento ao cliente, preços praticados, entre outros itens,

dessa forma será possível otimizar a estratégia corporativa em curto e longo prazo.

Observa-se que no atributo 4.2 Flexibilidade e negociação é um ponto positivo

da organização, o que apresenta a empresa como experiente no quesito

negociação, pois no atual ambiente de negócios, ter flexibilidade é fundamental nas

operações das empresas e conseqüentemente na gestão dos recursos utilizados,

44

pois conforme afirma Kotler (1998, p. 91) “as alianças podem durar apenas se forem

flexíveis [...] as duas partes precisam chegar a um acordo sobre preço e outras

condições de venda”.

Dessa forma recomenda-se que a empresa mantenha a sua estratégia de

negociação e seu perfil flexível, pois dessa forma garantirá ampliação de sua

carteira de cliente e continuará competindo no ambiente de negócio.

No atributo 4.3 desenvolvimento de produtos e campanhas, apresenta-se como

um ponto fraco, no entendo também há um ponto a ser melhorado, o que requer

uma atenção especial, pois desenvolvimento de produtos e campanhas são fatores

de estrema importância, inovar com o intuito de atender as necessidades de seu

publico alvo é um ponto que deve ser visto com bons olhos e toda atenção, pois de

acordo com Kotler (1998) as organizações exigem que seus gestores foquem suas

energias em desenvolver produtos superiores, melhorando-os ao longo do tempo.

Dessa forma, é necessário desenvolver projetos de inovações de produtos

oferecidos pela organização para apresentar-se no mercado de forma diferencial,

objetivando um destaque positivo.

No atributo 4.4 atendimento ao cliente (manutenção pós-venda) é um ponto

forte, contudo com mais itens a ser melhorado, pois trata-se de um atributo de suma

importância para o crescimento da organização, pois não basta conquistar o cliente,

é preciso mantê-los e para isso é preciso que haja uma manutenção de seus

clientes, pois Kotler (1998, p. 53) as empresa visam à máxima satisfação, levando

em consideração que os consumidores que não estiverem satisfeitos em sua

totalidade, estão dispostos a aceitar ofertas melhores, o que se faz fator necessário

a manutenção de seus clientes.

Portanto, sugere-se que a organização promover projetos com finalidades de

fidelizar e manter seus clientes, deixando-os mais próximos e satisfeitos gerando

oportunidade de ampliação das parcerias.

Pode-se observar no atributo 4.5 pesquisa de satisfação do cliente, é um ponto

forte da empresa, observa-se que a organização mantém alerta a satisfação de seus

clientes, pois Kotler (1998) enfatiza que a satisfação é função do desempenho

percebido e das expectativas. Se as expectativas foram confirmadas o cliente está

satisfeito.

45

Dessa forma, a empresa deve manter a prática de acompanhar a satisfação de

seus clientes, com o objetivo de identifica oportunidades de melhorias.

Como e demostrado no atributo 4.6 Garantia de qualidade nos serviços e

produtos, este é um ponto forte, pois com a evolução dos negócios e o aumento da

concorrência, são fatores que obrigam as organizações a preocuparem-se cada vez

mais com a qualidade de seus produtos e serviços, gerando uma busca continua na

melhoria de seus processos, conseqüentemente garantindo a qualidade, pois

Segundo Conso, (1990, p.220) “a qualidade é definida como a satisfação completa

da clientela antes da encomenda, quando da escolha e após a entrega”.

Portanto, a organização deve manter-se em constante busca pela melhoria

continua de seus processos, objetivando o alcance da excelência no atendimento e

na qualidade de seus produtos e serviços.

Quadro 5 – Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Materiais.

5.Materiais


Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

5.1 Relacionamento de pareceria com fornecedores

3 0 0

5.2 Cadeia de suprimento e logística 2 1 05.3 Estoques, armazenamento e compras. 2 1 05.4 Especificações para aquisição e padronização

de materiais0 0 3

5.5 Qualidade e agilidade assegurada na aquisição 2 1 0TOTAL 9 3 3


No quadro 5, o item Materiais apresenta no total nove pontos fortes, três

pontos a melhorar, e três pontos fracos.

Conforme Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 550) “define-se como materias

os suprimentos, pecas, montagens e bens necessários para produzir um produto”.

Como é demonstrado no quadro 5, a organização esta satisfatoriamente

contribuindo no cumprimento de seu propósito, o item relacionamento de parcerias

com fornecedores é um ponto forte que gera pontos positivos para organização.

No atributo 5.1 relacionamento de parceria com fornecedores é um ponto forte

que se destaca entre os demais.

Dessa forma Ballou (2001, p.27) afirma que “um produto ou um serviço tem

pouco valor se não estiver disponível aos clientes no tempo e no lugar em que eles

46

desejam consumi-lo”. Pode-se concluir que é fundamental e essencial ter um bom

relacionamento com seus fornecedores.

Observa-se que os atributos 5.2 cadeia de suprimentos e logística e 5.3

estoque, armazenamento e compras são também pontos fortes na organização.

Conso (1990) comenta que: “é certo que não basta produzir para vender o

produto, mais também que se a produção, estoque, armazenamento e compras não

funcionarem de forma conjunta será muito difícil vender”.

Verificou-se e que os atributos apresentam-se de forma satisfatória onde

atendem a demanda da organização de forma organizada.

Manter o bom desempenho das atividades é fundamental, sugere-se que

promova pesquisa de satisfação com o objetivo de buscar oportunidade de

melhorias no processo.

O atributo 5.4 especificações para aquisição e padronização de materiais, não

é um ponto forte, contudo não afeta o funcionamento dos processos da organização.

Dessa forma, sugere-se uma auto-análise com o objetivo de prevenir de futuros

problemas pela falta de especificação na aquisição e padronização.

O atributo 5.5 qualidade e a agilidade assegurada na aquisição estão em níveis

de contribuição efetivo, porém há fatores inconsistentes os quais impossibilitam a

sua total eficiência.

Propõe que a organização revise seus processos de aquisição de material,

com o objetivo de melhor atender seus clientes.

Como mostra o quadro 5, o item materiais concluindo apresenta-se, no geral,

de forma positiva com alguns aspectos a serem melhorados para que se alcance um

nível de total eficácia.

Quadro 6 – Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Meio Ambiente.

6 Meio Ambiente


Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

6.1 Gestão de processo ambiental 0 2 16.2 Projeto de redução e economia de energia

elétrica1 2 0

6.3 Projetos para economia de agua 0 2 16.4 Projeto de economia de insumos 1 2 06.5 Coleta de lixo seletiva 0 1 26.6 Reciclagem de resíduos 0 1 26.7 Procedimentos aplicados para tratamento de

reclamações e de autuações1 2 0

47


No quadro 6, o item Meio Ambiente apresenta no total três pontos fortes, doze

pontos a melhorar, e seis pontos fracos.

Segundo Barbieri (2007, p. 123) “[...] meio ambiente não é apenas o espaço

onde os seres vivos existem ou podem existir, mas a própria condição para a

existência de vida na terra”.

Na área de meio ambiente nos atributos 6.1 gestão de processo ambiental, 6.2

projetos de redução de energia elétrica, 6.3 economia de água, 6.4 economia de

insumos, 6.5 coleta de lixo seletiva e 6.6 reciclagem de resíduo, são pontos á serem

melhorados, apesar de não afetar os objetivos e processos de trabalho uma vez que

seus pontos foram identificados como os mais passiveis de reparação e

manutenção.

No item 6.5 coleta de lixo seletiva pode-se observar um item a ser praticado,

por se tratar de uma cozinha industrial que trabalha, portanto com manipulação de

alimentos.

Em relação ao item 6.6 reciclagem de resíduos Barbieri (2007, p.123) afirma

que: “a reciclagem é o tratamento dos resíduos para torna-los novamente

aproveitáveis na própria fonte produtora, visando sua reutilização.

Com a evolução de pensamentos da humanidade e do mercado no que se

refere ao meio ambiente, preocupar-se em ser uma empresa sustentável de fator

importante, contribuindo para objetivo de preservar e acompanhar as tendências

relacionados a preservação do meio ambiente.

Conforme o item 5, o item 6.7 procedimentos aplicados para tratamento de

reclamações e de autuações, esta na área a melhorar.

Mesma sendo uma questão que a empresa trata, mais ainda assim é uma

questão que requer melhor atenção, necessita de ajustes para a sua plena

eficiência.

Propõem que o processo de retorno às reclamações, sejam revisadas com o

objetivo aprimorar a busca pela melhoria continua.

Quadro 7 – Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Meio Fisco.

48

7 Meio Físico


Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

7.1 Circulação Interna 2 1 07.2 Estacionamentos 2 1 07.3 Iluminação 3 0 07.4 Conservação e limpeza 3 0 07.5 Infraestrutura 0 3 07.6 Proteção e segurança para as pessoas 2 1 07.7 Proteção e segurança patrimonial 0 1 27.8 Sinalização Visual interna 0 2 17.9 Sinalização visual externa 1 2 0


No quadro 7, o item Meio Físico apresenta no total treze pontos fortes, onze

pontos a melhorar, e três pontos fracos.

Slack, et. al (2010, p.160) afirma que:

[...] uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina na sua “fórmula” e aparência. É aquilo que a maioria de nos notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade de operação.

A organização em relação ao atributo 7.1 circulação interna está em um bom

nível, uma vez constatada em pesquisas, que há um bom fluxo e espaço para o

desenvolvimento do processo produtivo,

De acordo com o quadro 7, o atributo 7.2 estacionamento é um atributo que se

apresenta de forma positiva, o que demonstra atender a atual demanda da

organização.

Aumentar custos com ampliação do estacionamento nesse momento se faz

desnecessário, haja vista que atende a atual demanda.

Assim como os itens 7.3 iluminação, 7.4 conservação e limpeza estão em um

nível satisfatório.

Com relação ao item 7.3 iluminação “ambiente de trabalho produz ganho de

produtividade com uma iluminação eficaz” (CARREIRA, 2009).

Percebe-se que a organização está com sua atenção voltada para tais

atributos, visando trabalhar de forma higiênica, espaço suficiente para a circulação

de forma tranqüila das pessoas envolvidas nos processos produtivos.

A organização deve continuar priorizando atenção para esses itens de suma

importância para o bom desenvolvimento de suas atividades.

49

No item 7.5 infra-estrutura da organização encontra-se em um nível não muito

satisfatório, observou-se que por se tratar de uma estrutura antiga, algumas

manutenções devem ser realizadas para garantir a sua boa conservação.

Sugere-se que a organização continue com seus programas de manutenção e

avaliação de segurança de sua estrutura, com o objetivo de manter-se sempre alerta

e garantir a boa conservação de seu ambiente.

O atributo 7.6 proteção e segurança para as pessoas apresentam-se de forma

positiva em alguns aspectos, havendo necessidade de melhorias em outros,

conforme aponta a pesquisa.

Portanto sugere-se que a organização estabeleça normas e padrões de

segurança, com o objetivo de descartar a vulnerabilidade no quesito segurança.

O item 7.7 proteção e segurança patrimonial apresentam-se de forma não

positiva, pois verificou-se que não há nenhum sistema que garanta a segurança,

atualmente fator indispensável nas corporações.

“Ao administrador compete preparar o ambiente de trabalho de forma a

garantir o respeito às normas de segurança, higiene, estrutura e medicina do

trabalho, previsto nas legislações federal, estaduais e municipais”. (CARREIRA,

2009).

O quadro 7, mostra os atributos 7.8 e 7.9 sinalização visual interna e externa

como pontos que necessitam de melhorias, pois apresentam-se de forma não muito

positiva.

Dessa forma a organização deve promover melhorias, providenciando

manutenção das sinalizações interna e externa, com o intuito de assegurar a

visualização de forma clara garantindo a segurança de todos.

Conforme o quadro 7, o atributo meio físico por fim possui um aceitável nível

de satisfação e desempenho no alcance de seus desígnios estratégicos, possui uma

ampla estrutura que permite sua funcionalidade adequada. A caracterização obtida

mediante coleta de dados mostra que a organização tem-se preocupado com o

quesito em questão que precisa-se de alguns ajustes em alguns pontos levantados

para garantir a perfeita funcionalidade.

Quadro 8 – Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Comunicação.

8.Comuni


Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

50

cação

8.1 Comunicação para cliente, fornecedores, governo, imprensa e público.

2 1 0

8.2 Comunicação entre gerentes, supervisores, funcionários.

1 1 1

8.3 Comunicação Escrita 0 1 28.4 Comunicação verbal 0 2 18.5 Comunicação da direção com clareza e

veracidade3 0 0

8.6 Tratamento e retorno ás reclamações e sugestões de clientes

2 1 0

8.7 Tratamento e retorno ás reclamações e sugestões de funcionários

1 1 1

TOTAL 9 7 5fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

No quadro 8, o item Comunicação para clientes, fornecedores, governo,

imprensa e público, apresenta como um ponto positivo, todavia, há um ponto a ser

melhorado, partindo do principio que comunicação é fundamental não só na vida

pessoas, mas também para o meio organizacional, pois por meio da comunicação é

que conseguimos alcançar a sinergia dentro de uma organização, visto que ela nos

permite unir forças, promover a integração e o inter-relacionamento entre pessoas e

departamentos, pois conforme Robbins (2002) a comunicação envolve a

transferência de significado de uma pessoa para a outra, ou seja, a transmissão de

idéias que faz ocorrer o fenômeno chamado comunicação.

Atualmente, vivemos em um mundo globalizado, recheado de constantes

mudanças e incertezas, no qual a comunicação tem o seu valor. Dessa forma a

empresa deverá apostar na comunicação e tê-la como um de seus objetivos,

devendo sempre haver um feedback da comunicação realizada, a fim de construir e

manter relacionamentos harmoniosos e o compartilhamento de idéias e valores,

dessa forma fortificará a relação, não só dos clientes internos, mas de todos os

stakeholders envolvidos no processo organizacional, permitindo manter um elo de

ligação entre todos.

No quadro 8, as opiniões apresentam-se de forma dividida no que se refere

ao item comunicação entre gerentes, supervisores e funcionários, pois há ponto

forte, ponto a ser melhorado e ponto fraco, é de extrema importância que as

organizações incentive a troca de idéias e experiências entre gestores e

subordinados havendo assim uma troca de conhecimento dificultando ruído na

comunicação interna e surgindo possíveis soluções de problemas pois conforme

51

Montana e Chanov (1999) pouca informação é ruim para a eficácia gerencial,

havendo a necessidade de haver um equilíbrio no controle das informações.

Portanto a organização deve estabelecer uma comunicação clara entre o topo

da pirâmide e os funcionários, estipular reuniões periódicas entre gestores e

subordinados para tratarem de problemas críticos da empresa trocando idéias com o

intuito de buscar soluções de problemas e melhorar a comunicação interna na

organização.

O atributo 8.3 Comunicação escrita é um item apontado como um ponto fraco,

contudo há um item a ser melhorado, a comunicação escrita sem duvida é fator

indispensável na comunicação interna das organizações, podendo ser utilizada com

várias finalidades e conteúdo e pode atingis os colaboradores na sua totalidade ou

até ser direcionada para um grupo especifico, pois conforme afirma Robbins ( 2005)

normalmente somos mais cuidadosos na escolha das palavras quando escrevemos

do que quando falamos, todavia o uso de comunicação escrita deve ser

racionalizado pois o uso em excesso pode tornar-la em uma organização burocrática

o que implicará em gastos econômicos, perdas de tempo e até desmotivação por

parte de quem trabalha.

Dessa forma, a organização deve definir parâmetros de comunicação escrita

com o objetivo melhorar a comunicação interna da organização.

Um ponto á melhorar, e o atributo 8.4 comunicação verbal, contudo há um

ponto fraco que precisa ser eliminado. Falar não significar se comunicar bem, para

se comunicar por meio da fala faz necessário conhecer o que se quer transmitir e

habilidade de comunicação verbal, a comunicação verbal é uma das ferramentas

mais importantes para fazer com que o comunicação aconteça de forma eficiente

entre as pessoas, contudo quanto maior o número de receptores, maior a

probabilidade de distorções potencias.

Portando a organização deve criar uma comunicação verbal linear com o

objetivo de melhorar a comunicação interna e eliminar as falhas no que se refere a

comunicação organizacional.

Como mostra no atributo 8.5 a comunicação da direção com clareza e

veracidade, é um ponto forte, a organização possui uma gestão preocupada com a

Comunicação organizacional, repassando informações de forma filtrada para

divulgação, pois conforme Robbins (2005) quanto menor a distorção na

52

comunicação as metas, o feedback e outras mensagens dos dirigentes ao

funcionários serão recebidos da forma mais próxima do pretendido.

Dessa forma, propõem que aprimorem seus meios de comunicação com o

objetivo de transmitir, clara, objetiva e hierarquicamente as informações importante,

permitindo assim uma comunicação eficaz.

O atributo 8.6 tratamento e retorno as reclamações e sugestões de cliente,

tem sido bem visto e bem executado dentro de seu objetivo, pois apresenta-se como

um ponto forte, contudo há um ponto a ser melhorados. A organização ver uma

reclamação e/ou uma sugestão como uma oportunidade de melhorar os seus

processos, contudo ainda há pontos considerados como fraco, pois conforme

Pimenta (2009, p. 157) “Clientes merecem um serviço de excelência, portanto a

organização deve promover programas de tratamento eficazes de tratamento de

reclamação e sugestões de clientes, com o objetivo de melhor atender seus clientes.

No quadro 8, o atributo 8.7, tratamento e retorno às reclamações e sugestões

de funcionários é um ponto que apresenta-se com idéias dividas, pois há pontos

fortes, pontos a serem melhorados e pontos fracos, sabe-se que uma organização

depende de seu recursos humanos para se desenvolver pois de acordo com

Pimenta (2009, p. 152) “o fator humano é fundamental para o sucesso ou fracasso

de qualquer processo”, o maior bem que uma organização pode ter ser são seus

recursos humanos.

Dessa forma a organização deve elaborar um sistema de controle e

tratamento de reclamações internas, geradas por seus funcionários, com o objetivo

de atender as necessidades de seus recursos humanos e assim mantê-los

motivados e comprometidos com o processo.

Quadro 9 – Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Procedimentos.

9 Procedimentos


Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

9.1 Fluxograma de atividades 2 1 09.2 Metodologias para desenvolvimento de

produtos0 0 3

9.3 Normas, padrões e procedimentos de produção.

3 0 0

9.4 Normas, padrões e procedimentos administrativos.

0 3 0

9.5 Manual de controle e garantia da qualidade 2 1 0

53


No quadro 9, relacionado ao item Procedimentos apresenta no total sete

pontos fortes, cinco pontos a melhorar, e três pontos fracos.

Juran (2009, p.300) menciona que procedimentos são:

um aperfeiçoamento bem vindo. Pode incluir instruções, advertências e o

porque do como. Sendo escritos, eles transformam em base de referencia e

em auxilio para a doutrinação de novos funcionários. Um manual do

proprietário bem redigido serve a propósito semelhante.

Conforme mostra o quadro 9, a área de procedimentos é aquela que rege as

normatização de seu funcionamento, a forma sistematizada de processos.

No atributo 9.1 fluxograma de atividade é claro e objetivo de fácil entendimento,

porem observa-se que necessita de algumas melhorias.

De acordo com Juran (2009, p.47) o fluxograma é um meio gráfico para a

representação das etapas de um processo.

Com o intuito de aprimorar seus processos, faz-se necessária revisão de seu

atributo 9.1 fluxograma de atividades garantindo assim o alcance da excelência em

seus processos.

No atributo 9.2 metodologias para desenvolvimento de produtos apresentam-se

de forma não muito satisfatória, pois requer certa atenção e adequações em alguns

pontos no que se refere a metodologia aplicada para o desenvolvimento de seus

produtos.

“O desenvolvimento de produto é o processo experimental da escolha das

características dos mesmos que correspondem às necessidades dos clientes”

(JURAN, 2009, p. 166)

Sugere-se assim que a empresa revise a sua metodologia aplicada para o

desenvolvimento de seus produtos, com o objetivo desenvolver e conhecer o que

cada cliente realmente deseja, satisfazendo cada vez mais os mesmos.

Verificou-se no atributo 9.3 normas, padrões e procedimentos de produção que

estes se apresentam de forma positiva para empresa, pois verificou-se que em seus

manuais suas normas e padrões são bem definido e objetivos.

A organização deve manter seus manuais com a sua objetividade e

padronizações

54

Observa-se no atributo 9.4 normas, padrões e procedimentos administrativos

não apresenta positivamente, requerendo ajustes com o intuito de melhorar suas

normas e padrões no que se refere à área administrativa.

A organização deve revisar suas normas e padrões de procedimentos

administrativos com o objetivo de melhor atender as questões administrativas para

melhor desenvolver seus processos e atividades.

No atributo 9.5 manual de controle e garantia da qualidade, apresenta-se

como um ponto positivo, pois possui um manual de controle bem definido de forma a

dar garantia da qualidade de seus processos.

Dessa forma, a organização deve manter-se garantindo a qualidade de seus

processos, e revisando o Manual de controle de qualidade periodicamente

objetivando a busca da melhoria continua nos seus processos.

De modo geral a questão procedimentos, apresenta-se de forma positiva,

havendo necessidade de algumas melhorias tendo como objetivo principal a busca

de melhoria contínua.

Quadro 10 – Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Finanças.

1 0. Finanças


Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

10.1 Gerenciamento de resultados por departamento

0 3 0

10.2 Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber.

3 0 0

10.3 Faturamento e recebimento 3 0 010.4 Investimento em tecnologia 0 1 210.5 Investimento em mão de obra 2 1 010.6 Orçamento e acompanhamento orçamentário 1 2 0


No quadro 10, o item Finanças apresenta um total de nove pontos fortes, sete

pontos a melhorar, e dois pontos fracos.

A função financeira goza de um lugar especial na estrutura e no funcionamento da empresa, e, contudo nuca foi integralmente outorgada pela direção geral. Esse estatuto especial deve-se ao fato de lhe competir controlar integralmente a contrapartida monetária de todas as atividades industriais e comerciais da firma. Desse controle depende a continuidade da empresa e a sua sobrevivência. (CONSO, 1990, P.265)

55

O quadro 10 mostra a área de finanças, na qual precisa de algumas

mudanças, para seu melhor desempenho. O atributo 10.1 gerenciamento de

resultados por departamentos encontra-se no ponto á melhorar, necessitando de

ajustes em alguns aspectos no que se refere a Gestão de resultados.

Propõe-se que a organização dê uma atenção maior para tais atributos com o

objetivo alcançar seus resultados da melhor forma possível.

O atributo 10.2 fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber, tem se

mostrado com um ponto forte para a organização, bem como o atributo 10.3

faturamento e recebimento, que se mostra em nível satisfatório no que diz respeito

ao cumprimento de seu propósito.

Dessa forma a organização deve manter sua política atual de gerenciamento

financeiro.

Com relação ao atributo 10.4 investimento em tecnologia como um ponto á

melhorar, contudo os recursos que a organização dispõe funcionam em prefeito

estado de conservação e atendem a necessidade atual.

Contudo, recomenda-se que a organização realize manutenção preventiva

objetivando o bom desempenho de seus atuais recursos, evitando disposição de

custos adicionais e faça uma análise do que pode ser melhorado ou trocado.

No atributo 10.5 investimento em mão-de obra a empresa encontra-se de

maneira satisfatória como um ponto forte, mais nada que não precisa ser melhorado

ou talvez revisado.

De acordo com quadro 10, o atributo 10.6 orçamento e acompanhamento

orçamentário têm contribuído para sua funcionalidade, porém apercebe-se que inda

pode ser melhorado.

O sistema de previsões financeiras permite que sejam antecipadas as

necessidades da empresa. [...] (CONSO, 1990).

Recomenda-se que a organização programe um plano de ação que auxilie a

melhorar a funcionalidade no que se refere a acompanhamentos de Orçamentos e

previsões financeiras.

3.1.2 Gráfico de Áreas Críticas

56

Para Costa (2007, p. 118) "o gráfico radar é uma forma clara e pictórica de

representar o resultado da análise de cada uma das dez áreas mencionadas”.

Pode-se através deste verificar os resultados da análise, considerando os pontos

fortes, fracos e a melhorar da empresa.

Gráfico 5 - Áreas Críticas

Fonte – Pesquisa de campo, Outubro, 2011.

Observando o GRÁF. 5, percebemos que o item gestão se encontra distante do

centro, na zona 3, uma vez que mais próximo ao centro estiver, melhor estará a

organização naquele aspecto (Costa, 2007).

Percebe-se que a empresa precisa dar uma atenção maior, uma vez que a

gestão não é seu ponto forte, pois segundo Conso (1990, p.156) “a gestão é

constituída por um conjunto de processos que, através da estrutura, possibilitam a

realização do projeto: produzir e vender”. É a gestão que conduz a situação da

empresa, elaborando projetos de mudança estratégica, acompanhando e

gerenciando os passos de implementação.

Sugere-se então, que o envolvimento das pessoas geridas seja voltado para a

organização por processos e não por função, uma vez que este método visa à

capacitação estratégica de toda a organização, visando também a excelência da

gestão organizacional.

Analisando o GRAF. 5, o item Recursos Humanos encontra-se na zona 3,

corresponde à área de aprimoramento, havendo assim uma carência no

desempenho.

57

Percebeu-se em pesquisa, que os Recursos Humanos da empresa Real

Alimentos, não são excelentes, pois o mesmo precisa passar por um processo de

transformação nos seus sistemas de integração, e desenvolvimento de funcionário,

“tornar mais efetivo o desempenho das pessoas envolvidas com o projeto” (Costa,

2007, p. 368).

Contudo, sugere-se que a empresa invista na qualificação e capacitação dos

processos de recursos humanos, uma vez que ele envolve toda organização.

Com base ainda no GRAF. 5, o item máquina é o que mais favorece a

empresa, pois possui características positivas que beneficiam seu desempenho,

contribuindo assim para seu propósito, posto que possui os equipamentos e as

respectivas manutenções considerando o tamanho do negócio em relação ao seu

suprimento.

Sendo assim, temos item máquinas, como o realce da empresa, tornando-se

um ponto forte. Recomenda-se que a empresa continue com seus projetos do item

maquinas.

Baseado no aludido GRAF. 5, o setor marketing que se encontra na zona 2,

está em grau de contribuição para o alcance dos objetivos da empresa, porem

precisa ser lapidado pois o mesmo “[...] esta rodeado de públicos, isto é, grupos

determinados que possuem interesse ou impactos reais ou potenciais sobre a

organização”. (KOTLER, 1996, p. 73)

Percebeu-se em avaliação feita na empresa, que há claramente um

monitoramento das tendências impostas pela organização com o fito de imprimir na

clientela a consolidação da marca e da missão da empresa.

Sugerem-se mais campanhas na divulgação dos serviços e produtos com

intuito de abranger e expandir os serviços da empresa Real Alimentos.

Baseado no GRAF. 5, o atributo materiais que se encontra paralelo ao

marketing na zona 2, também está em nível de benfeitoria, contudo precisa de uma

atenção relevante, em alguns pontos.

Notou-se em pesquisa que a empresa dispõe de uma parceria forte com

fornecedores para aquisição de materiais que são “suprimentos, pecas, montagens

e bens necessários para produzir um produto” (MEGGINSON e MOSLEY e PIETRI,

1998, p.550). Sugere-se que a empresa crie um sistema de logística adequado para

o porte da empresa.

58

Mediante o GRAF. 5, mostra que o item meio ambiente encontra-se na zona

mais critica, por estar mais distante do centro, merecendo peculiar cuidado no plano

de ação estratégico empresarial.

Percebeu-se em entrevista e pesquisa feita na empresa que a Real Alimentos,

não possui uma política ambiental bem definida, assim como não possui projetos

renováveis interno e externamente. Porem essa escassez de programas

ambientais, não altera diretamente o funcionamento da empresa. Donaire (2010,

p.61) diz que é preciso “educar, treinar e motivar o pessoal, no sentido de que

possam desempenhar suas tarefas de forma responsável em relação ao ambiente”.

Sugere-se que a empresa crie programas e praticas no desenvolvimento das

operações, estabelecendo politicas de prevenção e eficiente uso de água, energia e

matérias-primas, a fim de amenizar os impactos negativos ao ambiente e geração de

poluição com uso responsável e seguro dos resíduos existentes.

Como mostra no eludido GRAF. 5, o item meio físico esta na zona 1, possui um

aceitável nível de desempenho no alcance de seus desígnios estratégico, possui

uma ampla estrutura que permite sua funcionalidade adequada.

A caracterização obtida mediante coleta de dados mostra que a organização

tem uma circulação e um fluxo interno amoldado para um atendimento eficaz, e para

uma produção otimizada, pois segundo Carreira (2009, p.208) “o volume de trabalho

aumenta em função da melhoria qualitativa do ambiente [...]”. Sugere-se que a

empresa continue com os planos de melhoria continua de desenvolvimento do seu

meio físico.

Observando o GRAF. 5, fica evidente que o item comunicação, esta em alto

grau de contribuição para os objetivos traçados.

Notou-se que a empresa Real Alimentos possui características de melhorias na

passagem de informação, visando que a comunicação serve de ponte entre a meta

e criação de padrões de desempenho, e também para a realização do funcionário

afirma Montana e Chenov (1999). Contudo recomenda-se que a empresa crie

sistemas de informação interna para com seus funcionários, e crie uma politica de

divulgação de informação à sociedade.

Baseado no GRAF. 5, o item procedimentos esta contribuindo efetivamente

para o cumprimento do proposito da empresa. Pois se encontra próximo ao centro

do gráfico.

59

Nota-se que os processos de conduta são respeitados por todos que integram

e formam a Real Alimentos. Atendem a todos os padrões e normas administrativos

exigidos, incluindo instruções, advertências e o porquê do como. Sendo escritos e

divulgados, eles transformam em base de referencia e em auxilio para a doutrinação

de todos, afirma (JURAN, 2009, p. 300).

Recomenda-se que a empresa continue com seus manuais de procedimentos,

visando melhorias continuas.

Ainda com base no GRAF. 5, o item finanças atinge um nível satisfatório no

cumprimento de seu objetivo.

As teorias financeiras praticadas pela organização são muito importantes, pois

em “[...] especial deve-se ao fato de lhe competir controlar integralmente a

contrapartida monetária de todas as atividades industriais e comerciais da firma”

(CONSO, 1990, p.265). A organização dispõe de avaliação periódica e

acompanhamento orçamentário direto, e não por setor, uma vez que decisões

financeiras eficientes impõe toda estrutura da empresa a fim de gerar resultados

futuros e o lucro necessário para manter o capital constante, afinal quando se gera

valor, atrai e mantém clientes satisfeitos. Sugere-se que a empresa invista mais em

suas politicas financeiras, visando melhorias continuas.

60

Grafico 6 – Áreas críticas: Recursos Humanos


Observando o GRAF. 6, ficam evidentes os pontos mais fortes e os que

tendem a melhorias no item Recursos Humanos.

No ponto Recrutamento e seleção foi observado que há uma necessidade de

aprimoramento no processo, constatado em pesquisa, que o mesmo nem sempre

ocorre ate o final do processo, vale ressaltar que suas atividades são importantes,

pois segundo Montana e Chernov (1999, p.181) cada gerente sem dúvida precisará,

em algum ponto de suas carreiras, recrutar e selecionar funcionários capacitados

para ocupar cargos importantes.

Ainda com base no GRAF.6, nota-se que o atributo treinamento e

desenvolvimento de funcionário, esta em grau suficiente para o cumprimento de

seus objetivos, “A ênfase do treinamento esta na função atual desenvolvida por uma

pessoa, [...] a ênfase do desenvolvimento esta nas atividades organizacionais

futuras [...]”. (Montana e Chernov, 1999, p. 193) isto significa que a empresa investe

em seus funcionários a curto e em longo prazo, visando sua capacitação no

presente e no futuro.

O ponto gerentes e supervisores preparados para gerenciar pessoas, como

mostra o GRAF. 6, está na zona 2 próximo ao centro, observa-se que há uma

necessidade de equivalência, aperfeiçoamento, no processo de capacitação de

gestores para lidar com as pessoas.

61

O GRAF. 6 mostra que a motivação e comprometimento, apresentam-se em

sinal de alerta, estando na zona 4 afastado do centro “[...] quanto mais distante pior”

(COSTA, 2007, p.122), constatado também por meio de pesquisa, notou-se que há

uma carência em campanhas de motivação e comprometimento, a empresa deve

criar campanhas, pois a motivação e o comprometimento podem causar aumentos

substanciais na produtividade e na satisfação no trabalho, além de reduções nas

falhas, nos atrasos, e nos agravos, afirma Montana; Chenov, (1999, p.203)

Observando o GRAF. 6, percebe-se que o atributo remuneração e bonificação

e gratificação de funcionário, encontra-se na zona 4 afastado do centro, constatou-

se em entrevista que o mesmo é uma área de covalência, e precisa de uma atenção

maior, pois segundo Montana e Chernov (1999, p. 204) “[...] dinheiro é o principal

motivador. Se a recompensa financeira for grande, os trabalhadores produzirão

mais”.

O atributo reconhecimento como ilustra o GRAF. 6, é um ponto forte, pois se

encontra na zona 1 “quanto mais próximo do centro estiver o atributo, melhor estará

a empresa naquele aspecto” (COSTA, 2007, p.122). Percebe-se que a empresa

reconhece seus funcionários diante de suas expectativas alcançadas e seu

cumprimento no objetivo da empresa.

Percebe-se ainda no GRAF. 6, o item satisfação que as expectativas dos

funcionários em relação à empresa estão sendo cumpridas uma vez que a

satisfação é “a atitude e o sentimento no geral que um indivíduo tem sobre seu

trabalho” (Montana e Chernov, 1999, p. 203).

3.2 ANÁLISE EXTERNA

Segundo Bethlem (2002, p. 147), análise externa é:

o que ocorre na parte externa da empresa sofre pouca influência dela ou, em alguns casos, é totalmente fora de seu controle. É, porem, importante que a empresa, para diminuir a incerteza, tenha alguns elementos para prever mesmo que aproximadamente o que deverá ocorrer no seu ambiente.

3.2.1 Oportunidades e Ameaças

62

Oliveira (1999, p. 89) afirma que oportunidades “são as variáveis externas e

não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a

empresa, desde a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las”.

Dessa maneira as oportunidades são bem vistas e entendidas pela

organização já que estas são importantes para as organizações, por meio delas a

empresa poderá expandir seus negócios e conseqüentemente elevar seus lucros.

Portanto é fundamental para seu crescimento que a organização esteja

sempre atenta às oportunidades.

Oliveira (1999, p. 89) afirma que ameaças "são as variáveis externas e não

controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a

empresa".

Observou-se que a principal ameaça para a organização são as empresas

quais atuam de forma contraria a concorrência leal, oferecendo produtos e serviços

por custos abaixo da média do mercado.

A organização deve continuar trabalhando incansavelmente na excelência da

qualidade de seus produtos e serviços oferecendo ao mercado como o seu

diferencial.

3.2.2. Catalisadores e Ofensores

Para Costa (2007, p.86) os catalisadores podem ser definidos como: “fatores

externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da

organização”

Constatou-se por meio de pesquisa, que a organização está convicta e atenta

aos seus Catalisadores, o que apresenta um ponto positivo para as atividades da

organização.

Segundo Costa (2007, p.86) os ofensores são: “fatores externo atuais que

afetam negativamente, de imediato, as atividades da organização".

Observou-se em pesquisa que a organização está vigilante ao fator ofensor, o

que demonstra que está atenta para eventuais ocorrências que possam afetar o seu

mercado.

63

3.2.3. Stakeholder

Costa (2007, p. 90) afirma que:

Um stakeholder, ou parte interessada, pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado, que tenham algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetados pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização.

Verificou-se em pesquisa que a organização mantém um bom relacionamento

com seus stakeholders, o que é um ponto positivo, pois assim torna-se mais fácil

atender o objetivo do conceito.

3.2.4. Principais Clientes

Conforme Bethlem (2002, p.154) “os clientes são os donos da empresa. A

empresa existe para satisfazer as necessidades, desejos e aspirações de seus

clientes”.

Desta forma foi observado e analisado que os principais clientes da

organização são empresas nos mais variados ramos, com a maioria situada no pólo

industrial e de Manaus, observou-se que todos os seus clientes são tratados de

forma cordial, respeitosa com qualidade e eficácia.

Dessa maneira a organização deve manter o seu bom relacionamento com

seus clientes com o objetivo de atrair novos e reter os seus atuais.

3.2.5. Principal Diferencial competitivo

Segundo Costa (2007, p.57) define-se competitividade:

64

Como resultado positivo ou negativo, de um confronto real ou potencial, atual ou futuro, da empresa ou instituição, com seus concorrentes reais ou potenciais, em uma disputa pela preferência da sua clientela ou de seu público-alvo, em um ambiente de livre concorrência.

Uma empresa que falhar em manter contato com seu mercado competitivo

será incapaz de atender as oportunidades emergentes, falhará em responder às

ameaças, deixando seus concorrentes passarem a sua frente (Montana e Chernov,

1999). Portanto é essencial a atenção da empresa aos seus concorrentes, para que

assim possa a organização elaborar estratégias competitivas a seu favor.

Verificou-se que o principal diferencial competitivo da organização está na

qualidade de seus produtos e serviços oferecidos, com auxílio de maquinários

industriais e modernos que contribuem para excelência na preparação de produtos,

com isso visando sempre à qualidade e satisfação de seus clientes.

3.2.6. Concorrência no mercado onde a empresa atua

“Teoricamente, os concorrentes são outras organizações que disputam o

atendimento das mesmas necessidades do mercado ou do público-alvo” (COSTA,

2007, p. 88).

Quando as empresas competem pelos mesmos consumidores e tentam

ganhar participação de mercado ás expensas de outros, todos devem reagir e

antecipar as ações de seus concorrentes (BATEMAN e SNELL, 1998, p. 77).

Observou-se em pesquisa, que seus principais concorrentes são empresas do

mesmo ramo que atuam no mercado, cujo algumas, de grande-porte e de nível

nacional, todavia, seguindo as normas éticas, ponderou-se em não se fazer

comentários sobre seus aspectos organizacionais.

Dessa forma, a organização deve massificar o seu principal fator diferencial,

ou seja, a qualidade de seu atendimento e excelência de seus produtos e serviços.

3.2.7. Principais fornecedores

65

De acordo com Bateman e Snell (1998, p. 79) “As organizações devem

adquirir recursos de seus ambientes e converter esses recursos em produtos ou

serviços para serem vendidos. Os fornecedores devem prover esses recursos”.

Constatou-se em pesquisa documental, que os principais fornecedores da

organização são: Makro e o Frigorífico Vitello, entre outros, notou-se também a

empresa tem parcerias com pequenos produtores e parcerias de longas datas, o

qual há um ganho para ambos os lados o que proporciona beneficio mutuo.

Dessa forma, a organização deve conservar as parcerias que mantém com

seus fornecedores objetivando interesses em comum.

CONCLUSÃO

Visando abordar e apontar pontos considerados fundamentais para

organização e auxiliar a obter informações mais aprofundadas do atual cenário da

empresa, o presente diagnóstico preocupou-se em observar questões relevantes,

sinalizar seus pontos forte, fracos e a melhorar e propor soluções oportunas de

acordo com o que foi apurado em pesquisa realizada.

O presente diagnóstico tem como finalidade servir de ferramenta e subsídio

para auxiliar no desenvolvimento organizacional da empresa, o qual possibilitará

uma observação ampla e clara dos pontos relevantes para seus processos, os quais

discorrem divididos em três capítulos:

66

Capítulo I – Apresentação da Empresa, constatou-se a ausência de evidência

de alguns atributos como Visão, metas, e objetivos, valores e princípios, o que

demonstra pouca preocupação com o cenário, todavia observou-se que para a

organização, é irrelevante a ausência de alguns dos atributos, no entanto, para que

empresa possa expandir seu mercado e tornar-se ainda mais competitiva, faz-se

necessário a criação e divulgação de suas metas, objetivos e visão para que todos

estejam conscientes e envolvido e em simetria caminharem em busca de seus

propósitos. A falta de alguns atributos pode deixar a organização em desvantagem

no mercado cada vez mais exigente, perante seus concorrentes e

conseqüentemente menos competitiva.

Capítulo II – Perfil da Empresa, os aspectos mais relevantes que pode-se

observar nesse capítulo são os produtos e serviços oferecidos, principais

tecnologias e características do quadro funcional, o qual contatou-se que a

organização é comprometida com a excelência na qualidade do produto oferecido e

capacitação dos recursos humanos, por tanto a empresa deve permanecer com o

seu comprometimento e respeito para com o seus clientes em oferecer um produto e

serviço de qualidade.

Capítulo III – Aspectos Organizacionais, as questões de maior relevância nesse

capítulo são as análises de todos os atributos internos e externos de maior

importância para a empresa, bem como os seus pontos Fortes, Fracos e a Melhorar,

no qual observa-se que em alguns pontos, considerados primordial para um bom

desempenho de uma organização e que requer uma maior atenção.

Os pontos abordados de maior relevância e alerta para a atenção da

organização, estão relacionado às áreas de Gestão o qual propõe que a

organização implemente programas de aperfeiçoamento de habilidades de

gerenciamento, com o objetivo de elevar seus conhecimentos e capacitação para

um melhor desempenho de suas funções, refletindo no desenvolvimento da

empresa. A área de Recursos Humanos, o qual sugere que a empresa implemente

programas de palestras, treinamentos como ferramentas, pois irá auxiliar na

capacitação de seus profissionais e elevará o nível satisfação desse item. A

comunicação, o qual sugere que a empresa pulverize por meio de reuniões e

palestras a importância de uma boa comunicação para o desenvolvimento e

crescimento da organização. E a área de meio ambiente o qual não é um obstáculo

67

ao funcionamento da empresa, contudo, seria interessante reavaliar seus processos

no que refere a programas relacionados ao meio ambiente com o intuito de apoiar a

causa do planeta, preservação ambiental.

Conclui-se que, mesmo enfrentando algumas dificuldades para se concluir o

presente diagnóstico, como escassez de tempo da equipe, ausência de alguns

atributos considerados importantes para a empresa, entre outros, a organização

poderá contar com uma ferramenta com um teor riquíssimo de informações

importantes sobre vários aspectos internos e externos, pontos fortes, fracos e a

melhorar e desenvolver projetos com o intuito buscar cada vez mais a excelência,

crescimento no mercado e tornar-se ainda mais competitiva.

68

CAPÍTULO IIPROJETO ORGANIZACIONAL



PATRICIA FONSECA SOUZA

69

PROJETO ORGANIZACIONAL


Relatório Final do Estágio Supervisionado II, Turma ADN0706, apresentado ao Centro Universitário do Norte como pré-requisito para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Heleny Ponciano Alves, Msc.

MANAUS2012

APRESENTAÇÃO

A presente pesquisa tem o intuito de analisar e construir um projeto

organizacional que se propõe aperfeiçoar a estratégia e a estrutura organizacional,

no que se refere ao Recrutamento e Seleção, demonstrando a importância em

manter-se atualizada nos processos de contratação de Recursos Humanos que

visam atrair profissionais competentes.

70

Após realização do Diagnostico Organizacional, foi possível observar a Área de

Recrutamento e Seleção como ponto problemático dentro da Empresa Real

Comércio e Indústria de Alimentos, o processo atual não apresenta-se com fator

contribuinte para manter-la competitiva em um mercado em constate e aceleradas

mudanças e cada vez mais exigente.

O projeto organizacional visa proporcionar melhorias no processo de

Recrutamento e Seleção da empresa Real Comércio e Indústria de Alimentos com

ferramentas atualizadas e eficazes, mapear o processo atual adotado pela empresa,

identificar as deficiências do processo, propor e aplicar ferramentas e estratégias

definindo o processo que irá contribuir ao alcance de um Recrutamento e Seleção

eficiente e eficaz, proporcionando maior competitividade e aptidão para satisfazer as

necessidades do mercado.

Para fundamentação o projeto de solução que trata dos Recursos Humanos,

será feito um roteiro inicial do conceito e tipos de Recrutamento e Seleção, o qual é

o foco deste trabalho.

O presente trabalho cientifico consiste em um estudo de caso no qual fora

desenvolvidos 3 (três) instrumentos que são: Analise Documental, Entrevista e

Observação Direta com o objetivo de auxiliar na coleta de informações.

E para finalizar apresenta-se uma proposta de solução contendo todos os

passos para a solução da área problemática, com finalidade de implantar um

processo de Recrutamento e Seleção objetivo e focado nas competências que

possa proporcionar maior garantia de sucesso na contratação de profissionais que

possam fomentar no alcance dos objetivos da organização.

1 JUSTIFICATIVA

Recrutar e Selecionar uma equipe de excelência, com objetivos definidos,

fazendo com que cada membro conheça a importância da sua função para a

organização, para isso, o Recrutamento e Seleção tem um papel primordial, captar

bons candidatos, selecionar e contratar os melhores.

De acordo com o demonstrado gráfico radar elaborado anteriormente no

Diagnóstico Organizacional, o setor com maior número de ocorrências foi o de

71

Recursos Humanos, mais especificamente a área de Recrutamento e Seleção,

diante do exposto esta área é extremamente delicada para a organização, pois o

êxito das atividades de uma empresa depende de sua habilidade em selecionar

profissionais com potencial para terem desempenhos com qualidade.

A empresa deve buscar solução para problema de Recrutamento e Seleção, de

forma a implantar mecanismos e ferramentas que venha a contribuir positivamente a

favor da melhoria dos seus processos, portanto um dos aspectos importantes para

obtenção de resultados é admitir pessoas certas no momento certo, por meio de

ferramentas eficazes com o objetivo de captar os melhores profissionais do mercado

com o perfil mais adequado a cultura da empresa, os quais conduzirão os processos

da organização, bem como serão responsáveis pela qualidade dos produtos e

serviços oferecidos o que poderá garantir a confiabilidade da empresa perante um

mercado que aumenta a exigência e à levará ter um diferencial competitivo.

Para clientes, colaboradores e sociedade essa ferramenta será de grande

importância, pois os benefícios que serão alcançados refletirão em todos, o qual

clientes terão um serviço e produto de qualidade garantida, colaboradores garantirão

trabalhar em equipe comprometida com a qualidade e a sociedade ganhará mais

uma empresa competitiva e seria garantindo o seu compromisso de servir com

responsabilidade e qualidade para com o seus clientes, atendendo um mercado

cada vez mais exigente.

Para o administrador essa ferramenta será indispensável, pois por meio dela

pode-se alcançar a excelência na qualidade de seu produto final, com um processo

de Recrutamento e Seleção eficaz poderá captar profissionais competentes que

conduzirão com a responsabilidade de alcançar positivamente seus objetivos.

2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

O ponto a ser trabalhado deve ser transformado em tema problema. “Problema

é uma questão que envolve uma dificuldade, teórica ou prática no conhecimento de

alguma coisa de real importância, para qual se deve encontrar uma solução”

(LAKATOS; MARCONI, 2003).

72

Com base nas informações obtidas no Diagnóstico Organizacional realizado na

referida empresa Real Comércio e Indústria de Alimentos Ltda, foi possível observar

os setores da organização de maneira crítica e propor melhorias. Diante dessas

críticas detectou-se que o setor com maior número de ocorrências foi o de Recursos

Humanos, mais especificamente a área de Recrutamento e Seleção, pois conforme

entrevistas a empresa apresenta ineficiência na área.

Constatou-se que é necessário elaborar projetos de melhorias na área de

Recrutamento e Seleção, pois apresenta-se com deficiências podendo prejudicar

futuramente os processos da organização, por se tratar de uma atividade de grande

importância para a empresa, pois organizações funcionam através das pessoas, que

delas fazem parte, as mesmas passam a significar o diferencial competitivo que

mantém e promove o sucesso organizacional, com base nesses aspectos pode-se

criar um sistema que venha contribuir para captar da melhor forma seus talentos

humanos, utilizando ferramentas específicas para um bom recrutamento e Seleção.

Desta maneira a organização deve padronizar seu processo de Recrutamento

e Seleção, a fim de atrair os melhores profissionais do mercado, que se identifiquem

com a cultura da empresa, atenda às necessidades do cargo, para fazer parte de

uma equipe de competência, com o mercado cada vez mais exigente como é

possível fazer um Recrutamento e Seleção eficaz?

3 OBJETIVOS

De acordo com Fachin (2006, p.110), “é um fim ao qual o trabalho se propõe a

atingir, [...] atingirá seu objetivo se todas as suas fases, por mais difíceis e

demoradas que sejam, forem vencidas [...]”.

73

3.1 OBJETIVO GERAL

Conforme Fachin (2005, p. 110), “indicam uma ação muito ampla do problema”.

Desta maneira o objetivo geral deste projeto visa melhorar o processo de

Recrutamento e Seleção da empresa Real Comércio e Indústria de Alimentos.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Segundo Fachin (2005, p.110), “[...] procuram descrever ações

pormenorizadas, aspectos detalhados das raízes que se supõe merecerem uma

verificação científica”.

Etapas para alcançar tais objetivos:

1) Identificar como é feito atualmente o processo de Recrutamento e Seleção na

empresa.

2) Conhecer detalhadamente as deficiências e problemas desse atual processo

na área de Recrutamento e Seleção.

3) Elaborar e aplicar ferramentas e estratégias com base nas informações

obtidas, para definir um processo que contribua a alcançar um recrutamento e

Seleção eficaz e eficiente.

4 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

4.1 RECRUTAMENTO

74

O Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem organizacional,

visando buscar em seus colaboradores, competências, habilidades, conhecimentos

e percepção singulares, sendo considerados novos parceiros da organização. A

cultura organizacional recebeu um forte impacto do ambiente externo, mudanças

tornaram-se rápidas, sem continuidade do passado, trazendo um contexto ambiental

imprevisível. Devendo as organizações aprimorar suas ferramentas como na área de

recrutamento e seleção de pessoal.

“O êxito de uma empresa no futuro depende de sua habilidade em selecionar

hoje as pessoas com potencial para terem desempenho de alto nível de qualidade”.

(FLORY 1965, p. 29 apud LACOMBE, 2005, p.17)

O recrutamento é considerado parte essencial para o bom desempenho dos

processos da organização, o bom recrutamento está diretamente ligada à

composição de uma equipe alto nível, algo que tem um valor inestimável para uma

organização.

De acordo com Lacombe (2005, p.66) “Só é possível recrutar a pessoa certa

se soubermos antecipadamente o perfil desejado, isto é, as características pessoais

e profissionais”.

4.1.1 Conceitos de Recrutamento de Pessoas

Para Carvalho e Nascimento (1992, p. 78) “o recrutamento constitui-se no elo

de ligação entre a organização e o mercado de trabalho, sendo o ponto de

referência inicial entre o candidato a um determinado cargo a empresa’’.

Desta forma a área de recrutamento de pessoas visa especificamente captar

profissionais capacitados com o objetivo de atender as necessidades da

organização.

Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p.162) “o recrutamento é o processo de

identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos

alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”.

O qual tem início a partir de uma necessidade da organização, exigindo o

recrutamento de candidatos de acordo com o perfil previamente definido, dentre os

quais serão escolhidos os melhores para fazer parte da equipe organizacional.

75

4.1.2 O Processo de Recrutamento de pessoas

Para Marras (2000, p.69) “A necessidade de um recrutamento origina-se por

motivos diversos, é expressa ou emitida formalmente”.

Todo processo de recrutamento inicia-se com a requisição de pessoal, onde

cada empresa necessita ter ou elaborar seu próprio formulário de requisição.

Conforme Lacombe (2005, p.77):

O formulário emitido pela área que requisita a admissão do empregado, deve indicar o motivo da requisição (aumento de quadro ou substituição) e o perfil desejado para o empregado a ser admitido. Outras informações importantes desse instrumento: o cargo, o horário de trabalho, o salário previsto e data de admissão. Deve-se verificar se o formulário contém todas as aprovações previstas nas normas e se estão bem caracterizados a função e o perfil.

Uma vez emitido o formulário e incluído todas estas informações, deve-se

definir qual tipo de recrutamento a ser utilizado: interno, externo ou misto.

4.1.3 Tipos de recrutamento

O recrutamento consiste em um processo pelo qual a organização atrai

candidatos para uma vaga específica, onde este processo pode ser realizado por

meio de três formas sendo: interno, externo e misto.

Para Chiavenato (2010, p.114): “o recrutamento interno atua sobre os

candidatos que já estão na organização”. Ou seja, é feito o aproveitamento do

pessoal da própria empresa, proporcionando oportunidade, o que permiti trabalhar a

parte da motivacional dos funcionários.

Os métodos para divulgação das vagas, o chamado recrutamento interno, é

feita pela própria empresa, por meio de memorando, cartazes, em quadros de avisos

com características e exigências do cargo, divulgando e convidando os interessados

a comparecer ao setor de recrutamento.

76

Das vantagens do Recrutamento Interno, pode-se citar como as principais

segundo Chiavenato (1989, p.61):

mais economia, pois evita despesas com anúncios em qualquer fonte de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admissão [...], é mais rápido, apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido [...], é uma fonte poderosa de motivação para os empregados, visando à possibilidade de crescimento [...] aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal”.

Em relação a desvantagens do recrutamento interno, Chiavenato (1989, p.62)

afirma que:

A geração de conflito interno de interesse entre os colaboradores, a má administração levando-os ao máximo de sua competência, promovendo-o sucessivamente até seu limite. Quando efetuado continuamente, pode levar os colaboradores a uma rápida limitação as políticas e diretrizes da organização, frustrações, e gera ambição e conflito entre os mesmos.

Para Lacombe (2005), uma das vantagens do recrutamento externo é a

aquisição de novas experiências e percepções, e também novos conhecimentos, os

quais irão colaborar consideravelmente no aprimoramento e inovação dos processos

De acordo com Chiavenato (2010) os métodos que podem ser utilizados no

recrutamento externo são variados, como anúncios em mídias (jornais, revistas,

sites específicos), apresentações ou indicações, agências de emprego que podem

servir de intermediárias, pois possuem um vasto banco de dados que permite

encontrar de forma mais rápida candidatos ao perfil desejado ou cartazes e anúncios

em locais visíveis como em escolas, universidades e agremiações.

Chiavenato (2010, p. 119) afirma que o recrutamento externo pode trazer as seguintes vantagens:

Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades, e expectativas. Enriquece o patrimônio humano, pelo porte de novos talentos e habilidades, aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas, renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações, incentiva a interação da organização com mercado de candidatos, indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Desta maneira o recrutamento externo também apresenta algumas

desvantagens, como longo prazo no período do processo é bem mais longo, é mais

caro, pois geram maiores custos com despesas imediatas, com anúncios, é menos

77

seguro, pois os candidatos são desconhecidos e imprevisíveis. Afeta todos os

colaboradores, pois limitam as perspectivas de crescimento. (CHIAVENATO, 1989).

Na prática as empresas nem sempre fazem apenas recrutamento interno e

externo, conforme Chiavenato (2002, p. 218):

Ambos se complementam e se completam. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida pelo recrutamento externo, ocorrendo um outro tipo de recrutamento o misto.

Portanto para escolha do processo de recrutamento devemos considerar,

além dos fatores mencionados, a urgência e o custo. Quanto maior a urgência para

preencher a vaga, maior será a tolerância em relação ao custo, devendo haver um

assim um bom planejamento e previsão a tempo para realizar e preencher

eficazmente a vaga disponível.

4.2 SELEÇÃO DE PESSOAS

Conforme Marras (2000, p.79) “é uma atividade de responsabilidade do setor

de Recursos Humanos, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica,

candidatos a empregos recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento

das necessidades internas da empresa”.

Todo processo de seleção baseia-se fundamentalmente na análise

comparativa de dois campos: exigências do cargo e característica do candidato.

Segundo Lacombe (2005, p.79) “a seleção abrange o conjunto de práticas e

processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que

parece se o mais adequado para a vaga existente”.

Para Lacombe (2005, p.79) uma boa seleção deve aos seguintes detalhes:

considerar a cultura da organização e os valores e crenças do candidato, pois ele deve ter condições de se adaptar a essa cultura. Candidatos muitos bons, mas que têm poucas perspectivas de adaptação à empresa, não costumam ficar muito tempo no emprego, gerando custos. Além disso, é preciso considerar não só a qualificação mais também a personalidade do candidato, especialmente para vagas em posições que requerem contato com clientes [...]. Atraindo, portanto um amplo universo de candidatos, quanto maior o número de candidatos, maior a probabilidade de admitir a pessoa certa.

78

Portanto a seleção começa com a análise dos currículos dos candidatos,

quando se faz um recrutamento na forma de anúncios de mídia, costuma-se após

uma simples triagem descartar alguns sem mesmo entrar para a seleção, aqueles

que estão dentro do perfil são chamados e solicitados a preencher um formulário de

proposta de emprego, o qual atende ao propósito de obter informações que a

empresa julga importantes para a seleção.

A análise preliminar obtida por meio do currículo e complementada com as

informações contidas nesse formulário.

Conforme Lacombe (2005, p.80) algumas questões contidas nos formulários

de proposta de emprego é:

função pretendida, nome completo do candidato, estado civil, local e data de nascimento, endereço completo, telefone de contato, nome do pai e da mãe, educação formal e graus completados, incluindo o nome das instituições cursadas e as datas de inicio e fim de cada curso; outros cursos extras; idiomas e fluência; condição de moradia (própria ou alugada); numero de idade dos dependentes; empregos e outros trabalhos anteriores (para cada indicar nome da empresa; data admissão e da saída; telefone; cargo ou função; cargo do chefe, salario inicial; último salário; motivo da saída; habilidades e principais realizações; carteira de trabalho e previdência social; numero do cpf; carteira de identidade; titulo de eleitor; carteira de motorista; tempo de INSS; certificado militar.

A maioria das empresas possui esses formulários em meio magnético,

digital inclusive com aplicativos próprios para recuperação das informações, dessa

forma os formulários contribuem para conhecer detalhadamente as características

de todos os candidatos.

4.2.1 Métodos de Seleção de Pessoas

Lacombe (2005, p.87) afirma que:

os principais métodos utilizados para a seleção, que serão vistos com maiores detalhes a seguir são: triagem preliminar de currículos, entrevistas na unidade de seleção, informações pessoais confiáveis, testes técnico-profissionais, testes psicológicos, dinâmica de grupo, entrevistas pela chefia futuras, e informações cadastrais.

79

Observa-se que esses métodos contribuem para alcançar uma seleção

eficiente e eficaz, devendo o selecionador escolher qual ou quais lhe convém utilizar.

A triagem de currículo destina-se a checar se o candidato tem possibilidade

de concorrer à vaga e se adéqua ao perfil solicitado, em muitos casos mais da

metade dos currículos são descartados nessa checagem, por falta de

compatibilidade com perfil exigido para a vaga, permanecendo no banco de dados

para futuras vagas, caso haja compatibilidade de perfil.

A entrevista na unidade de seleção é realizada com o objetivo de obter do

candidato informações complementares que não foram reveladas no currículo, para

uma entrevista ser bem sucedida, Chiavenato (2005, p. 111) afirma as fases da

entrevista:

obter o maior volume possível de informações sobre o cargo a ser preenchido, como dados sobre o cargo, tarefas e deveres, metas e resultados experiência prévia necessária, conhecimento, habilidades e competências necessárias, tipo de personalidade e atitudes do ocupante etc. [...]preparação de um sistema de mensuração: elabore um sistema de avaliação dos diversos aspectos da entrevista para ajudá-lo no processo de comparar vários candidatos.Preparação do ambiente da entrevista: receba o candidato em uma sala ou em local privado [...] começo da entrevista propriamente dita: [...] faça uma pesquisa mais detalhada sobre os aspectos críticos para o desempenho do cargo a ser ocupado, como experiência profissional e resultados alcançados nos empregos anteriores [..] avalie o relacionamento com os chefes anteriores, com as equipes com quem trabalhou, possíveis conflitos, aspirações, etc.

Lacombe (2005) e checar veracidade e coerência das informações como suas

qualificações, conhecimentos, experiências profissionais, razões da saída de

empregos anteriores seus objetivos e planos para o futuro, bem como conhecer

pessoalmente o candidato com o objetivo de captar ao máximo, por meio de

observações, o comportamento, os erros mais comuns em entrevistas por parte do

selecionador é julgamentos precipitados dos candidatos e desconhecimento total do

cargo, Lacombe (2005) o que deve ser evitado.

As informações de pessoas confiáveis devem ser checadas a exatidão, por

meio de chefias de empregos anteriores e amigos, conforme Lacombe (2005)

quanto mais informações, maiores são as chances de obter um processo assertivo.

Para Lacombe (2005) os testes técnico-profissionais têm finalidade de avaliar

a competência do candidato verificando se realmente tem potencial para executar

80

uma tarefa, geralmente são usados para candidatos de nível intermediário para

baixo e profissional em início de carreira.

Conforme Lacombe (2005) os testes psicológicos são testes para avaliar as

características de personalidade e temperamento do candidato, bem como seu

raciocínio lógico e compreensão, habilidade verbal, relações espaciais, funções

motoras, habilidades físicas, capacidade de percepção e memorização etc. A

necessidade de renovação periódica resulta do fato de ficarem estes testes

conhecidos e, por isso, serem, após algum tempo, passíveis de manipulação.

Segundo Lacombe (2005) a técnica de dinâmica de grupo é em geral,

efetuada colocando-se os candidatos numa situação simulada do trabalho cotidiano

e observando suas atitudes e reações diante de problemas que surgem no tipo de

trabalho que deverão executar. As informações obtidas costumam contribuir

bastante para complementar as conseguidas nos testes.

A Entrevista pelas chefias futuras ocorre em geral depois da decisão

preliminar da unidade de seleção, que encaminha os candidatos que foram

aprovados cuidadosamente e criteriosamente, para que a decisão final seja dos

futuros chefes, LACOMBE (2005).

Há ainda a técnica de seleção por competência, a qual é considerada pelo

uma técnica bastante eficiente perante os profissionais da área. Conforme Orlickas

(2001, p.112) “Seleção conduzida por competência tem o objetivo de identificar um

determinado padrão de comportamento (anterior ao momento da entrevista) para

tentar prever o quanto o profissional poderá ter sucesso em uma nova função.

De acordo com Orlickas (2001) a entrevista deve focar as principais situações

ocorridas na carreiras profissional, é um método que utiliza a técnica de entrevista

comportamental baseada em comportamento passados com perguntas abertas

obrigando o candidato ser mais espontâneo possível, informando o que sentiu, disse

pensou em determinadas situações que vivenciou.

A dinâmica de grupo com foco em competências também pode ser uma

forma de avaliar o comportamento atual dos candidatos, é uma atividade presencial

que possibilita a observação de ação dos candidatos, favorecendo a objetividade na

avaliação.

4.3 PROCESSO DE ADMISSÃO DOS FUNCIONÁRIOS

81

4.3.1 Documentação e registro

“Terminado o processo de seleção, é processada a admissão que, começa

com a comunicação do resultado ao candidato e o pedido de apresentação dos

documentos exigidos pela empresa e pela legislação”. (LACOMBE, 2005, p.93).

As empresas em seu processo de admissão possuem uma lista com os documentos

necessários para a admissão do novo empregado, visando atender as normas legais

existentes, bem como as normas internas da empresa, propiciando o ingresso desse

empregado com sucesso, o qual deve apresentar para a formalização da parceria

empregado e empregador, documentos como: Carteira de trabalho e cópia da

mesma, cópia de documentos pessoais (RG, CPF, Titulo de Eleitor), comprovante

de residência, Declaração de escolaridade (certificados, diplomas), três fotos 3x4

documentos de dependentes, e outros documentos necessários, o que pode variar

de acordo com o seguimento do negócio e devendo apresentação de documentos

mais específicos.

Necessário também a apresentação do Atestado de Saúde Ocupacional –

ASO, os exames admissionais devem ser realizados antes da admissão. Sua

finalidade é estabelecer um parecer do médico do trabalho com opto ou inapto para

que determinado trabalhador possa exercer a sua função, conforme estabelecido

pelo Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO,

regulamentado por meio da Norma Regulamentadora 7 - NR 7.

Conforme o cargo do trabalhador, com base o planejamento do PCMSO,

podem ser necessários exames complementares, tais como audiometria, raio-x do

tórax, dentre outros.

Somente após o recebimento de todos os documentos necessários para a

admissão é que será encaminhado para o registro junto aos sistemas de

gerenciamento de informações de funcionários ou Ficha de Registro, pois conforme

Saad (2007 p.127)

Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos respectivos trabalhadores, podendo ser adotados livros, ficha de registro ou sistema eletrônico, conforme instruções a serem expelidas pelo Ministério do Trabalho”.

82

4.3.2 Integração

Com o objetivo de apresentar aos novos empregados as normas internas de

segurança no trabalho, segurança da informação, histórico, visão, missão, valores,

políticas organizacionais, informações inerentes a remuneração, normas de conduta

e comportamentos, benefícios, instalações, obrigações e deveres, entre outras

informações importante para o conhecimento do novo funcionário, Lacombe (2005,

p.94) afirma que:

Consiste em informar ao novo empregado os objetivos, as políticas, os benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa, bem como explicar quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele, entre outras informações.

Algumas empresas proporcionam extensa com uma semana ou até um mês

de palestra de integração, outras pode resumir-se a uma conversa de alguns

minutos na unidade de recrutamento e seleção. Em geral quanto mais alto o nível,

mais extenso o programa de integração, porque maior será a necessidade de uma

visão sistêmica da empresa para a realização do trabalho.

Portanto um bom programa de integração é essencial para proporcionar

conhecimentos importantes para o novo admitido.

4.3.3 Período de Experiência

Conforme Lacombe (2005, p.95):

A legislação faculta aos empregadores contratar os empregados por dois períodos de experiência, com prazo total não superior a 90 dias. Cumpre salientar que não são três meses, mas noventa dias corridos. Aprovado o empregado nos períodos de experiência, o contrato automaticamente passa a vigorar por prazo indeterminado.

O período de experiência é importantíssimo para a empresa, pois nesse

período será observado o comportamento e desempenho do funcionário, o que será

avaliado para a confirmação de sua permanência no cargo e na empresa, tendo

83

como vantagens a menor custo em caso de rescisão de contrato ao termino da

experiência.

Dessa forma, conforme afirma Saad (2007, p. 437), “O contrato de

experiência não poderá exceder de 90 (noventa) dias”, a empresa dispõe do prazo

máximo de noventa dias para verificar se os funcionários têm a aptidão para exercer

a função para qual foi contratado avaliar se o novo empregado satisfaz as

exigências da posição para a qual foi contratado.

5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa Real Comércio e Indústria de Alimentos Ltda, está situada no

endereço Rua do Comércio nº 42 – Bairro Japiim I – CEP: 69059-170, Manaus –

84

Amazonas, tem como natureza do negócio Fornecimento de Alimentos preparados

preponderantemente para empresas, sua missão é “Servir bem, com uma equipe

capacitada e treinada”, tendo como seus produto fornecimento de refeições como

café da manhã, almoço, lanche, janta e ceia.

Constatou-se que a empresa conta com uma equipe de 52 (cinqüenta e dois)

pessoas para desempenhar as atividades dos processos interno, proporcionado um

atendimento eficiente e eficaz a seus clientes, os quais são empresas dos mais

variados ramos, com a maioria situada no pólo industrial de Manaus, que por

questões contratuais não podem ter seus nomes divulgados nesse projeto.

Foi constatado em pesquisa documental que a organização não possui um

conceito de Visão definido, pois não encontrou-se registro em documento, dessa

forma sugere-se que a empresa adote o seguinte conceito de visão “Ser a melhor e

mais confiável empresa de ramo alimentício da cidade de Manaus”.

Também foi possível constatar em pesquisa documental que a organização

não possui um conceito definido de valores, dessa forma sugere-se como conceito

de valores “ética e respeito para com seus clientes, fornecedores e colaboradores”.

Verificou-se em pesquisa documental realizada inicialmente no Diagnóstico,

que a empresa não possui um conceito definido de Princípios e Crenças, embora a

falta de um conceito definido não tenha sido obstáculo para o crescimento da

organização, levando em consideração o histórico da empresa no mercado, a qual

encontra-se desde 1981 estando em permanente crescimento, sugere-se como

conceito de Princípio “Flexibilidade, Honestidade e Excelência no atendimento de

seus clientes e Colaboradores” e como Crenças Atender a confiança depositada

cumprindo os compromissos da melhor forma.

Constatou-se em pesquisa documental que a organização não possui metas e

objetivos definidos e documentados, pois não se encontrou registro em documento,

dessa forma sugere-se como conceito de Metas “manter seus clientes satisfeitos,

busca constante pela melhoria da qualidade dos produtos e fortalecer a marca,

ampliar o mercado, promover crescimentos internos”

5.1 ORGANOGRAMA

85

Para Carreira (2009, p. 271) “Organograma é um instrumento de trabalho

utilizado pelo administrador para representar de forma gráfica a estrutura

organizacional de uma empresa”.

Constatou-se em pesquisa documental realizada no Diagnostico que a

empresa não possui Organograma Organizacional formalizado, dessa forma sugere-

se que a empresa siga o seguinte modelo.

Figura 1 – Organograma da empresa Real Comercio e Industria de Alimentros.

Fonte - Pesquisa de Campo, Abril 2012.

6 METODOLOGIA

86

Com base nas afirmações de Marconi e Lakatos (2009, p. 117) “metodologia

o conjunto de métodos ou caminhos percorridos na busca do conhecimento”, ou

seja, uma série de passos e ações que se tem de tomar, para se alçancar

determinado objetivo.

A metodologia utilizada para elaboração do referido projeto consiste em um

estudo de caso, conforme orientação do Manual do estágio, o qual para Severino

(2007, p.121) “concentra-se no estudo de um caso particular, considerado

representativo de um conjunto de casos análogos, por ele significativamente

representativo”, dessa forma fora desenvolvidos 3 (três) instrumentos que são:

Analise Documental, Pesquisa de Campo e Observação Direta.

6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL

De acordo com Lakatos e Marconi (2009, p. 29) a Analise Documental

“consiste em saber esclarecer a especificidade e o campo de análise de conteúdo.

Seria um conjunto de operações visando representar o conteúdo do documento de

forma diferente”.

No decorrer do projeto organizacional realizado na empresa Real Comércio e

Indústria de Alimentos, foi elaborado um formulário para analise de documentos

existentes, onde foi apresentado informações relevantes da área de Recrutamento e

Seleção.

Constatou-se que a empresa não possui formulários próprios para requisição

de pessoal, o mesmo facilitaria no processo de contratação de pessoal,

possibilitando auxiliar com informações concretas e exatas da real necessidade de

cada setor, bem como das informações do cargo e perfil adequado para o cargo a

ser ocupado.

Notou-se na empresa, que a mesma utiliza formulários específicos para obter

maiores informações dos candidatos, onde esses são aplicados com o objetivo de

captar informações pessoais, de escolaridade, de competências, experiências

profissionais, entre outros.

Verificou-se que a empresa possui um número elevado de rotatividade de

pessoas, o que pode ser um obstáculo para a captação de novos profissionais, bem

87

como a elevação dos custos com recursos humanos e também um ponto negativo

para a imagem da empresa.

Analisou-se que a empresa possui e segue um roteiro padrão de entrevista,

para adquirir informações adicionais as que não constam no currículo.

A empresa utiliza-se de um procedimento de Recrutamento e Seleção

informal seguindo passos aleatórios com algumas lacunas abertas.

Notou-se que há um quadro de avisos, porém não é utilizado para divulgação

de informações, referente a vagas abertas.

Constatou-se que a empresa não possui Descrição de Cargos e salários, o

qual poderia auxiliar significativamente no recrutamento e seleção de novos

funcionários de forma mais precisa no que tange as competências e qualificações

necessárias para cada cargo da empresa.

6.2 ENTREVISTA

A Entrevista “Consiste em um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma

delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma

conversação de natureza profissional”. (LAKATOS; MARCONI, 2001, p.195).

Verificou-se que o processo de Recrutamento, apesar de ter a maioria de

seus processos realizado por uma empresa terceirizada, é feita pela equipe interna,

no qual é realizado uma triagem dos Currículos de acordo com o perfil da vaga.

Constatou-se que o processo de seleção da referida organização, também é

feito pela equipe interna que após a triagem dos Currículos é selecionado por meio

de entrevista o candidato que melhor se encaixe ao perfil desejado.

Também observou-se que o tipo de recrutamento mais utilizado pela empresa

é o externo, embora também utilize o interno, que é a oportunidade oferecida para

os funcionários, mesmo que não seja utilizado com tanta freqüência.

Detectou-se que a maior importância do processo de Recrutamento e Seleção

– R&S para o desenvolvimento da organização é a captação de profissionais

dedicados e qualificados que possa agregar valores.

Verificou-se que as vagas disponíveis são divulgadas no classificados em um

dos jornais de circulação da Cidade.

88

Foi verificado que cada candidato é visto no processo de recrutamento e

seleção como alguém que possa vir auxiliar a alcançar os objetivos organizacionais.

Constatou-se que após aprovado, o candidato é contactado e informado que

passou no processo e é solicitado realização de exames, apresentação de

documentos para formalização do processo e agendado a data de início.

6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA

Conforme Lakatos e Marconi (2009, p. 107) a observação direta: utiliza os

sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas

em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja

estudar.

Segundo Severino (2007, p.125) “é todo procedimento que permite acesso

aos fenômenos estudados. É a etapa imprescindível em qualquer tipo ou

modalidade de pesquisa”.

No decorrer do projeto organizacional realizado na empresa Real Comércio e

Indústria de Alimentos, foi elaborado um formulário de observação direta, para

levantamento de dados específicos da área de Recrutamento e Seleção.

Constatou-se que na empresa não há um local especifico, para seleção de

candidatos, a sala utilizada é a mesma que em determinado horários funciona como

restaurante, e determinados horários funcionam como sala para a seleção de novos

funcionários.

Verificou-se com relação à divulgação de vagas que mesma e feita por meio

de anúncios em classificados de jornais de circulação local.

Observou-se que existe quadro de avisos, porém encontra-se sem

divulgações inerentes a novas vagas.

Percebeu-se que há uma sala com espaço reservado para o escritório da

empresa, na qual constam moveis, computadores, telefones, internet entre outros

equipamentos necessários para o desenvolvimento das atividades administrativas

como um todo, bom como as atividades relacionada ao Recrutamento e Seleção.

7 PROPOSTA DE SOLUÇÃO

89

Observou-se por meio de Diagnostico Organizacional realizado na empresa

Real Comercio de Alimentos, o “M” de maior relevância para o desenvolvimento da

empresa é o Recrutamento e Seleção, no qual deve buscar competências

individuais para ajudar a empresa a alcançar o seu propósito.

Com o intuito de propor aprimoramento de seus processos de contratação,

recomenda-se adaptar o processo de Recrutamento às necessidades e implantação

da Técnica de Seleção por Competência, essa metodologia possibilitará melhorias

nos resultados do RH e equipe em geral, com a diminuição da rotatividade e da

necessidade de treinamento.

Sugere-se a criação de um procedimento de R&S – Recrutamento e Seleção,

no qual deve conter as especificações da origem da necessidade da contração,

formalização do pedido de requisição de pessoal, definição de perfil do candidato e

número de vagas, forma de divulgação das vagas, critérios de avaliação do

candidato, feedback dos resultados e formalização da proposta.

Inicialmente propõe-se a elaboração de um planejamento anual contratação

de talento humano, o qual auxiliará na tomada de decisão, bem como na aprovação

de solicitação de novas contratações

O formulário de Pedido de Contratação deverá ser validade e aprovada pela

Diretoria, mediante a aprovação do pedido, deverá ser encaminhar ao setor de R&S

para dá seguimento ao processo.

Com base nas informações contidas no formulário de Requisição de Novas

Contratações, o setor de R&S deverá divulgar as vagas aplicando a técnica de

recrutamento misto, utilizando as fontes de anúncios em classificados de jornais

locais, cadastro das vagas no SINE Am – Sistema Nacional de Emprego do

Amazonas e em seus quadros de aviso, em suas unidades de trabalho por meio de

comunicados organizacionais, buscando candidatos que correspondentes ao perfil

da vaga.

Todavia, para que a etapa acima ocorra de forma eficaz, faz-se necessário a

criação das Descrições de Cargo de cada função existente no quadro funcional da

empresa, no qual deve conter a sumarização do cargo, as principais

responsabilidades do cargo, as competências exigidas para o cargo como,

habilidade técnicas e pessoais, nível escolar e experiências exigidas.

90

De posse do perfil, o selecionador realizará a entrevista buscando no

candidato os comportamentos mais importantes para a melhor execução das

funções relacionadas ao cargo. Proporcionando maior objetividade no processo bem

como assegurar melhores resultados para empresa, sugere-se também a utilização

de um roteiro de entrevista, que terá o propósito de auxiliar na captação de tais

informações possibilitando mapear o perfil de competências do candidato.

Vale ressaltar que é importante que a empresa tenha um local reservado para

executar as atividades de entrevistas, bem como um local para recepcionar os

candidatos participantes do processo.

No processo seletivo da empresa Real Alimentos, é de extrema importância a

realização de testes práticos, dessa forma sugere-se que seja definido critérios de

avaliação de acordo com o cargo, objetivando avaliar o desempenho, habilidades

técnicas e pessoais do candidato.

Almejando obter uma maior transparência no que se refere ao salário e

benefícios oferecidos a vaga, sugere-se que a empresa crie uma proposta de

trabalho formal, com as informações de valor do salário oferecido, cargo, benefícios,

turno (horários de trabalho) unidade de trabalho.

Prezando por uma boa imagem da empresa perante os candidato que

participarão do processo seletivo, bem como disponibilizar-los novamente ao

mercado de trabalho e agradecê-los pela participação, sugere-se que a empresa

adote a prática de dá retorno (feedback) à todos os candidatos ora não aprovado

para a vaga, não descartando a possibilidade de convidá-los para outros possíveis

processos seletivos.

Para que a empresa possa executar de forma eficaz e eficiente as sugestões

de melhorias, vale ressaltar a importância da capacitação de seus profissionais do

setor de R&S, dessa forma sugere-se que os profissionais da área de R&S da

empresa, participe do curso de Entrevista Comportamental Com Foco Em

Competências, o qual irá auxiliar na execução de suas atividades de forma a garantir

bons resultados no processo.

Acredita-se que adotando as sugestões, a empresa estará fortalecendo a

parceria entre o setor de R&S e o setor requisitante e oferecerá maior segurança do

processo seletivo, aumentando a probabilidade de conhecer os comportamentos dos

91

candidatos e reduzirá as chances do candidato vender uma imagem não verdadeira,

aumentando as expectativas do sucesso no processo.

7.1 PLANEJAMENTO DA P.S – PROPOSTA DE SOLUÇÃO

O Planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores

procedimentos para alcançá-los adequadamente. Para a implantação da proposta

de solução do projeto, foi elaborada uma tabela de atividades a serem implantadas

no estágio III, onde foi feita uma pesquisa de custo sobre as mesmas e os custos

com tempo para cada atividade e o seu público-alvo, uma vez que tem como o

objetivo de facilitar e trazer melhorias ao setor de recrutamento e seleção da

organização.

Quadro 11 – Atividades a serem implementadas no Estagio III

ORD ATIVIDADES DURAÇÃO CUSTO

01 Capacitar o profissional da área de recrutamento e

seleção – (Curso ENTREVISTA COMPORTAMENTAL COM

FOCO EM COMPETÊNCIAS).

1 dia R$ 350,00

02 Elaborar o roteiro de Entrevista por competência 02 dias R$ 297,33

03 Criar a Descrição de Cargos e Salários de cada função. 05 dias R$ 743,33

04 Criar Formulário de Requisição de Recursos Humanos. 01 dia R$ 148,67

05 Cadastrar a empresa no SINE AM 01 dia R$ 148,67

06 Criar proposta de Trabalho 01 dia R$ 148,67

07 Reservar uma sala específica para as atividades de

Recrutamento e Seleção.

TOTAL R$ 2.436,67

Fonte: Pesquisa de campo. Maio 2012.

92

8 CRONOGRAMA

O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto,

utilizando o mês como unidade de medida de tempo.

Quadro 12 – Cronograma de Atividades

93

CAPÍTULO III

IMPLEMENTAÇÃO

94



MARIA ARIANE DA SILVA MENDONÇA

PATRICIA FONSECA DE SOUZA



Relatório Final do Estágio Supervisionado (I,II e III) Turma ADN0806, apresentado ao Centro Universitário do Norte – UNINORTE, como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

MANAUS2012

Orientadora: Profª. Christiane Souza de Freitas, MSc.

95

APRESENTAÇÃO

A proposta de Implementação de melhoria na área de Recursos Humanos no

processo de Recrutamento e Seleção aqui apresentada para empresa Real

Comércio e Industria de Alimentos Ltda, que tem como ramo de atividade o

fornecimento de alimentos.

A Elaboração da proposta foi realizada através da necessidade de melhoria no

processo de recrutamento e seleção da empresa, que atualmente vem apresentando

algumas falhas devido á falta de conhecimento da atividade por parte dos

colaboradores da empresa.

A proposta tem por objetivo tornar possível a compreensão sistemática da

organização, para que tenha uma base para o desenvolvimento de intervenção

consistente, e orientar o rumo das ações, apontando soluções para os problemas e

assim encontrar e indicar as melhores formas e procedimentos para solucioná-las.

O objetivo é apresentar algumas opções de melhorias para esse processo de

recrutamento e seleção, mais especificamente uma proposta de melhoria na

realização da atividade (recrutar pessoas), implantação de um plano de atividade,

treinamento com base nas ferramentas de Recursos Humanos voltada para


Diante disso, é relevante para as organizações por se tratar de uma ferramenta

estratégica, que auxilia o processo de melhoria contínua em face ao cenário

competitivo apresentado no mundo corporativo.

Essa proposta foi elaborada com o objetivo de laboratório acadêmico, visando

assim apresentar como um complemento teórico que possibilitará a empresa Real

Comércio e Industria de Alimentos Ltda. Está melhorando seus procedimentos

processos internos, aumentando assim a qualidade das atividades realizadas na

empresa.

A presente proposta de implementação tem por objetivo identificar e analisar a

situação atual da organização, observar as suas potencialidades e dificuldades, para

aperfeiçoar os recursos oferecidos, e paralelamente, buscar alternativas de ação e

implantação de melhorias para um bom desenvolvimento e desempenho da

96

empresa, apontando soluções para os problemas encontrados e indicando as

melhores formas e procedimentos para remedia-los.

No inicio será apresentado um conteúdo teórico relacionado a recursos

humanos, processo de recrutamento e seleção, fundamentando algumas teorias e

abordando algumas técnicas. Em seguida, as ferramentas que irão fazer com que a

implantação seja organizada e controlada, para evitar novos erros. Essas mesmas

ferramentas foram elaboradas por autores como Kaoru Ishilawa, Marshall Júnior,

Leusin e Mota, sendo elas: PDCA, Fluxogramas, Metas, 5W2H e o Diagrama de

Ishikawa. Depois de expormos as técnicas, iremos aproveitá-las durante a

implementação das melhorias, possibilitando uma maior segurança pelo

detalhamento das etapas que envolvem a implantação na forma de entender como a

mesma estará ocorrendo, e quais serão os seus efeitos durante e depois de

realizada, obtendo assim transparência e confiança em cada etapa de execução.

97

13 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

(FAZER, ORGANIZAR AINDA)

98

13.1 ABORDAGEM INTRODUTORIA SOBRE O TEMA

(FALTA REFAZER, USAR MELHOR FUNDAMENTACAO)

A visão estratégica especificamente aplicada ao Rh faz com que a

organização seja mais atuante e participativa junto ao seu negocio.

Segundo Abrieli (2008), a estratégia adotada pelo Rh em especial na área de

Recrutamento e seleção pode ajudar a organização com ações de melhoria, que

incentivam a valorização do ser humano, que acaba por conquistar um clima melhor

de trabalho, sendo mais competitivas e lucrativas.

Conforme Chiavenato (2010), e grande vantagem a necessidade do Rh atuar

de forma mais estratégica, e entender que a tecnologia, informática e internet estão

cada vez mais presentes em todas as organizações, conseqüentemente a área de

recrutamento e seleção da empresa, que passa a ser mais exigente com o perfil do

profissional que necessita para a organização, pois o talento individual começa

assim a ser valorizado cada vez mais.

As redes sociais e uma das novas fontes de recrutar candidatos, Altermann

(2010) afirma que: "rede social e um grupo de pessoas que tem algum nível de

relação ou interesse mutuo", quem atua na área de recrutamento e seleção, pode

beneficiar-se com essa nova pratica de recrutar, participando de grupos específicos,

vantagens tanto para os profissionais quanto para os candidatos a uma vaga ao

mercado de trabalho.

Desta forma a rede social e uma ferramenta a mais de trabalho na área de

recrutamento e seleção, não devendo ser a única, e não substituindo um contato

pessoal, ambos os lados selecionadores e candidatos e importante saber usar o

bom senso considerando cautela em suas publicações, sendo utilizada da melhor

forma as redes sociais podem aumentar a eficiência e contribuir para identificar os

melhores talentos para a organização.

99

13.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

(NECESSARIO FUNDAMENTAR???)

13.2.1 PDCA

Todo gerenciamento de processo consiste em estabelecer e manter melhorias

nos padrões existentes na organização, que servem como referência para o seu

gerenciamento. O PDCA é uma técnica simples que visa o controle do processo,

podendo ser usado na busca de um resultado melhor ou de forma contínua para o

gerenciamento das atividades de uma empresa. O ciclo PDCA conforme

apresentado na figura abaixo é composto de quatro fases básicas, a saber: Planejar,

Executar, Verificar e Atuar corretivamente, o mesmo foi desenvolvido por Walter A.

Shewhart na década de 1920, mas começou a ser conhecido como ciclo de Deming

em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. (ABRANTES, 2009).

Figura 2 – PDCAFonte: (Marshall Junior Isnard, et. Al., 2008).

100

Marshall Junior Isnard et al. (2008), afirma que o ciclo PDCA é um método

gerencial utilizado para a realização da melhoria continua, por meio de ciclos

sucessivos, ciclos aos quais promovem melhoria continua e sistemática na

organização, consistente em quatro fases descritas a seguir.

A primeira fase consiste no planejamento (PLAN) nesta fase serão definidos

os principais objetivos e metas a serem alcançados durante a implantação do

processo, estratégia de ação e métodos que serão utilizados, identifica-se os

problemas atuais e delega responsabilidade aos itens prioritários para melhoria e

também determina o prazo de conclusão, para que este processo seja concluído o

mesmo precisa de aprovação da alta administração (COSTA, 2007).

A segunda fase é a execução (DO) é o momento de executar por em pratica

tudo que foi planejado e traçado desde o levantamento do histórico até a

implantação do processo, nessa fase deve-se coletar os dados obtidos durante todo

o processo, para que possa ser feito a verificação, fazendo-se necessário deve-se

fornecer treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de

planejamento. (MARSHAL JUNIOR ISNARD et al., 2008).

A terceira fase é a verificação (CHECK), ou seja, verificar se tudo que foi

planejado na primeira fase foi realizado, e se seus objetivos foram concluídos, essa

análise pode ser feita comparando as metas que foram traçadas com os resultados

obtidos, se houve melhoria ou retrocesso na implementação do processo do ciclo

PDCA (MARSHAL JUNIOR ISNARD et all, 2008; COSTA, 2007).

A quarta fase Ação (ACT) nessa fase pode-se obter duas conclusões:

resultados bons e ruins. Na primeira hipótese, mais aceitável, o processo planejado

deve ser padronizado e todos devem seguir o mesmo padrão, porém para que isso

acontece é necessário treinar e capacitar os colaboradores envolvidos, buscando

com isso o comprometimento de todos, aumentando assim a garantia de sucesso.

Na segunda hipótese, deve-se voltar á primeira fase (PLAN) identificar as falhas no

primeiro processo, traçar um plano de correção, para prevenir e corrigir os erros de

forma a evitá-los, ou readequá-los como for conveniente para empresa e seguir

novamente com o ciclo PDCA (COSTA, 2008).

Desta forma, esta ferramenta permite evitar que sejam tomadas decisões

precipitadas acerca dos problemas do dia-a-dia, funcionando como uma estratégia

da alta administração, tendo como objetivos a sobrevivência e o crescimento do

101

negócio da empresa. Sendo um eficiente modo de apresentar uma melhoria nos

processos e padronizar as informações do controle de qualidade para evitar erros

lógicos nas análises e assim tornar as informações mais fáceis de se entender.

(FALAR SOBRE O QC STORY , FUNDAMETAR MELHOR A FIGURA VEM

EM BAIXO)

Na FIG. 2 é demonstrado a utilização do PDCA para melhorias, que se

constitui em um método de solução de problemas, também conhecido no Japão por

"QC STORY".

Figura 3 – Ciclo PDCA para melhorias (QC STORY). Fonte: Campos, 2004.

O ciclo PDCA, pode ser utilizado tanto para manutenção quanto para

melhorias de um processo, voltado para manutenção e quando este processo e

repetitivo e o plano consta de uma meta que e uma faixa aceitável de valores de um

método que compreende os procedimentos padrão de operação, neste caso consta

essencialmente o cumprimento de procedimentos nos itens de controle como

qualidade-padrao, custo-padrao, prazo-padrao, quantidade-padrao. No caso de

102

melhorias do processo, este já não e repetitivo e o plano consta de uma meta e um

valor definido, como exemplo reduzir o índice de peças defeituosas em 50%, cada

melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo nível de controle, em outras

palavras cada melhoria corresponde ao estabelecimento de uma nova diretriz de

controle. (CAMPOS, 2004).

Conforme Campos (2004), todos gostam de melhorar seus resultados, pois

esta é uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No entanto o

principio básico do conceito de controle é que para melhorar é necessário antes de

tudo manter a diretriz de controle, que é de responsabilidade de todas as chefias,

desde o presidente até os demais cargos de liderança, hoje para sermos

competitivos é no mínimo necessário que sejamos solucionadores de problemas

(estabelecedores de novas diretrizes de controle que garantam a sobrevivência da

empresa).

Para obter sucesso na implantação do ciclo PDCA faz-se necessário criar

uma cultura de padronização por toda empresa, porém para que essa metodologia

obtenha resultados positivos é preciso que todos os colaboradores trabalhem juntos,

permitindo a realização de controle das melhorias continuas por toda empresa. O

PDCA é aplicado para atingir resultados dentro de um sistema de gestão, buscando

melhoria contínua e pode ser utilizado por qualquer empresa para ajudar a melhorar

seus processos, controle de informações e com isso obter resultados positivos

independentemente da área de atuação da mesma.

13.1.2 FLUXOGRAMA

(FALTA REFAZER, USAR MELHOR FUNDAMENTACAO)

Para Marshall Junior Isnard et al. (2008), fluxograma é a forma de representar

um processo graficamente facilitando a visualização do passo a passo de cada

etapa. Dessa forma, esse método descreve os processos existentes ou um novo

processo proposto, bem como em qual ordem correta devem ser praticadas.

"O fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza de

símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade_total

103

fluxo, ou sequência, de um processo, bem como sua análise e redesenho"

(D`ASCENÇÃO, 2010).

Portanto seu principal objetivo é descrever um processo existente, bem como

referencias, padronização, facilidade de interpretação do processo, auxiliar na

identificação de desvio do processo e também a importância dos envolvidos no

processo (AMANCIO DA COSTA, 1994).

O fluxograma serve para tornar mais fácil e padronizado o funcionamento

interno e dos relacionamentos entre os processos empresariais, tem um valor muito

maior do que uma explicação verbal, logicamente devido ao fator visual na

verificação de seus processos.

Para elaborar um fluxograma, faz-se necessário conhecer o significado de

cada símbolo em seguida estabelecer quais serão utilizados, vale ressaltar que os

mais simples permitem fácil analise do processo, (AMANCIO DA COSTA, 1994).

Existem tipos diferentes de fluxogramas, para as mais diversas aplicações,

dentre tais estão:

O diagrama de blocos consiste em fornecer uma visão rápida e simplificada

do processo. Os retângulos e as linhas com setas são os principais símbolos

utilizados. (MANGANOTE, 2005).

Fluxograma Funcional retrata o movimento entre as diferentes áreas de

trabalho. Pode-se agregar a este fluxograma a indicação do tempo de

processamento e o tempo de ciclo para cada atividade, o que permite uma serie de

conclusões valiosas, pelo fato de mostrar se o processo esta se mostrando eficaz e

eficiente. (MANGANOTE, 2005).

O Fluxograma vertical trata-se de um fluxograma mais utilizado no estudo de

processos produtivos, do tipo de produção, no qual se pode dividir um grande

processo em vários outros, mais simples, com poucas áreas envolvidas e com

numero restrito de operações que se encaixam nos símbolos, previamente,

estabelecidos pelo fluxograma, tem como vantagens a rapidez de preenchimento

que se trata de um formulário impresso padronizado e a clareza e facilidade de

leitura. (D`ASCENÇÃO, 2010).

O fluxograma horizontal

Temos ainda outros dois tipos de fluxogramas o geográfico e o padrão.

104

Abaixo pode-se verificar alguns dos símbolos mais usados na elaboração de

fluxograma.

Figura 4 – Símbolos de fluxogramaFonte: Amancio Da Costa, 1994.

Na FIG. 5, pode-se observar a ilustração de um modelo de fluxograma padrão.

Figura 5 – Exemplo de um Fluxograma Padrão.Fonte: Manganote, 2005.

105

13.2.3 Estabelecimento de Metas

Estabelecer metas é do ponto de vista do conceito de controle da qualidade

comprometer-se com o estabelecimento de novas diretrizes de controle, em

qualquer nível hierárquico, pode provir de varias fonte e situações.

Campos (2004, p. ?), afirma tais situações que podem provir das seguintes

maneiras: das necessidades de seus clientes, do planejamento estratégico da

empresa, da visão estratégica do próprio gerente.

As metas são necessárias como um caminho e como um estabelecimento de

propósito nas organizações para garantir que todos se movam na mesma direção. É

importante que as metas estabelecidas sejam atendidas por todos da organização,

as metas devem fluir para baixo na pirâmide de estabelecimento de metas, conforme

FIG. 3. (MANGANOTE, 2005).

Figura 6 – Estabelecimento de metas.

Fonte: Manganote, 2005.

Desta maneira Manganote (2005, p. 182) afirma que: “Metas e objetivos

revelam o proposito, as ambições, aspirações, intenções e os projetos da

organização”.

Um objetivo seria a definição quantitativa de uma expectativa futura com

indicação de quando poderá ser atingido. Por comparação, a meta e uma definição

106

não quantitativa de uma intenção genérica ou de um desejo; as metas direcionam a

organização para os anos vindouros, e os objetivos para 4 a 12 meses.

(MANGANOTE, 2005).

Portanto, para cada meta estabelecida, haverá um ou mais objetivos. Para

esses objetivos deve haver uma estratégia correspondente. Estratégias são

abordagens, que devem ser adotadas para acompanhar as metas de médio alcance,

assim com as estratégias de médio alcance formam-se as equipes e indivíduos que

devem determinar as táticas e logísticas apropriadas. As táticas e logísticas não são

geralmente levantadas em discussão, assim elas estão no domínio individual do

colaborador, contudo sem os esforços apropriados, considerações logísticas

certamente falhará[...]. As metas devem ser realistas e atingíveis. (MANGANOTE,

2005).

13.2.4 O 5W2H

O método 5W2H consiste em uma série de perguntas direcionadas ao

processo produtivo e permite identificar as rotinas mais importantes, detectando

seus problemas e apontando soluções. (LISBOA; GODOY, 2012). É uma ferramenta

muito utilizada em mapeamento e padronização de procedimentos, na elaboração

de planos de ação e na constituição de processos associados a indicadores

(MARSHALL JUNIOR, 2008). Busca orientar as ações necessárias a serem tomadas

quanto a um determinado projeto, servindo como direcionamento para tomada de

decisões (OLIVEIRA, 1996).

De caráter basicamente gerencial, o 5W2H busca facilitar o entendimento por

meio de definições de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos

associados (MARSHALL JUNIOR, 2008). Chamados de plano de ação, o 5W2H de

forma organizada, permitem a identificação das ações, responsabilidades e

elementos necessários à implantação do projeto (OLIVEIRA, 1996).

O 5W2H representa as iniciais das 7 perguntas na língua inglesa utilizadas no

planejamento de um projeto ou na execução de uma determinada atividade as quais

são: What ( O que) o que será feito?, Who (Quem) quem realizara as tarefas?, When

(Quando) quando cada tarefa devera ser executada?, Where (Onde) onde cada

107

tarefa será executada?, Why (Porque) porque devera ser executada tal tarefa ou

projeto?, How (Como) como devera ser realizada cada tarefa/etapa? How much

(Custos) quanto custara cada etapa do projeto?. (MARSHALL JUNIOR, 2008)

Abaixo a Quadro 13 demonstra um modelo de 5W2H no setor de serviços de

apoio a logística

Quadro 13 – 5W2H

Fonte: Marshall Junior, 2008

13.2.5 O Diagrama de Ishikawa

Diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa, foi introduzido em

1953 pelo Engenheiro químico Kaoru Ishikawa, e foi aperfeiçoado nos anos

108

seguintes, é uma ferramenta gráfica utilizada pela administração para o controle e

gerenciamento da qualidade em diversos processos (MANGANOTE, 2005). Esta

técnica é normalmente utilizada quando se tem uma grande quantidade de

informação de um determinado problema. “o diagrama pode identificar problemas

antes de uma coleta e analise de dados” (MANGANOTE, pg 171, 2005) permitindo

agrupar e visualizar as várias causas que estão na origem de qualquer problema ou

de um resultado que se pretende melhorar, ressalvando que sua formulação é feita

através do exercício de atividade em grupo.

Segundo Manganote (pg.171, 2005) e Oliveira (pg31, 1996) na sua estrutura,

os problemas são classificados em seis tipos diferentes conhecidos como os 6M’s,

sendo eles: método, matéria-prima, mão-de-obra, máquinas, medição e meio

ambiente. Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de

um determinado problema ou também uma oportunidade de melhoria, assim como

seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.

Figura 7. Diagrama de Ishikawa Fonte: OLIVEIRA, pg. 31, 1996.

Seu processo de construção consiste em 5 (cinco) fases de Acordo com

Manganote (2005) e Oliveira (1996), o primeiro é Identificar o problema. O segundo

é descrever o efeito, na cabeça do peixe e suas causas no formato espinha de

peixe, utilizando os 6M’s. No terceiro, Identificar as influências do problema,

primeiro as influências que considera como sendo as principais, em seguida o quarto

passo Identificando as secundárias, depois as terciárias. No quinto passo deve-se

109

fazer a análise do diagrama, destacando quais as causas que influenciam mais o

problema analisado ate chegar às causas que realmente são bastante

influenciadoras e requerem atenção.

O Diagrama de Ishikawa permite uma visualização de causas que possam

afetar um produto, mostrando com clareza a relação entre o efeito e suas possíveis

causas (ABRANTES, 1951).

13.2.6 A Folha de Verificação

Para Vieira Filho (pg 55, 2007) “A lista ou a folha de verificação é uma

ferramenta largamente utilizada nas indústrias e a base da construção do Gráfico de

Pareto²”. É utilizada como ponto do início na maioria dos ciclos de solicitação de

problemas, podendo ser também utilizada como entradas na construção de

Diagramas de Causa e Efeito, além de ser usada para medir com que frequência os

eventos estão ocorrendo (MARSHALL JUNIOR, 2010)

Viera Filho (2010), menciona cinco etapas para elaboração da folha de

verificação tais são: Estabelecer exatamente o que será verificado, Período em que

os dados serão coletados, Formulário claro e de fácil manuseio, os dados apurados

deveram ser consistentes e confiáveis e o responsável por colher os dados deve ser

conhecedor do assunto.

Desta maneira definindo o setor, problema e o responsável, é necessário

fazer o levantamento de quais causas podem estar o problema.

Abaixo demonstramos no quadro 14 um modelo de lista ou folha de

verificação.

Quadro 14 – Lista ou Folha de Verificação.

110

Fonte: Vieira Filho, 2007Portanto na folha de verificação podemos responder com qual freqüência

ocorre o problema ou a causa, facilitando a captação de dados como também a sua

organização. Com base nelas e possível encontrar dados que sejam necessários

para solucionar problemas, assim como fazer estudos retrospectivos. As folhas de

verificação devem ser elaboradas em função do fim a que se destinam.

___________

Gráfico de Pareto ² É um gráfico de barras verticais que dispões a informação de forma a tornar evidente e visual a prioridade de temas (VIEIRA FILHO, pg55, 2007).

13.2.7 Cronograma

“Todo Trabalho Cientifico pressupõe planejamento que normalmente envolve

recursos materiais e humanos, o que vai exigir prazos estabelecidos, tendo em vista

o acompanhamento durante sua execução” (PARRA FILHO DOMINGOS, p.213,

1998) Sendo assim a importância de se definir as atividades que serão cumpridas, o

Cronograma acompanha a realização das atividades e comparar com o tempo

previsto para cada uma delas, ele auxilia no gerenciamento e controle deste

trabalho, permitindo de forma rápida a visualização de seu andamento, para que

possíveis atrasos ou imprevistos no seu cumprimento sejam corrigidos (PARRA

FILHO; DOMINGOS, 1998)

Segundo Parra Filho; Domingos (1998) todo projeto tem diversas etapas, e

para cada etapa é preciso estabelecer um tempo ou prazo para sua realização, de

maneira a priorizar a atividade prevista no cronograma. Assim é possível ter uma

estimativa de custos, permitindo um aproveitamento lógico e racional do tempo

disponível para a realização do trabalho.

111

Toda execução de um projeto ou pesquisa pode ser feita através de um único

individuo ou através de equipes, vale ressaltar que depende do projeto a ser

implantado, porem sempre ocorrendo por etapas, vale ressaltar que o numero de

etapas é conseqüente ao que for necessário para que haja um melhor controle,

estas por sua vez deve também constar no cronograma traçado (PARRA FILHO;

DOMINGOS, 1998) toda projeto desenvolvido na maioria dos casos sempre é

executado por equipes, e sempre há necessidade de um coordenador que assumira

a responsabilidade pelo grupo, o mesmo devera se encarregar de propiciar um

ambiente harmonioso.

“No desenvolvimento do trabalho os dados obtidos, se for o caso, serão

codificados e tabulados. Os dados apurados deverão ser devidamente analisados

para possibilitar uma interpretação e uma conclusão mais precisa [...]”(PARRA

FILHO; DOMINGOS, p. 214, 1998) tal apresentação devera ser a mais clara

possível, mas que não haja mal interpretações, ruídos e ambigüidades.

O ponto de partida para um cronograma é a identificação das datas de início e

entrega de cada atividade de que se compõem o projeto, sendo negociável o

relatório final de acordo com as possíveis dificuldades encontradas durante a

execução (PARRAS FILHO; DOMINGOS, 1998).

De acordo com PARRAS FILHO; DOMINGOS (p.214, 1998) “[...] o prazo para

execução do trabalho devem ser estabelecidas as respectivas datas para cada

etapa. Estas podem ser semanais, mensais, bimestrais ou em prazos maiores,

dependendo das características da pesquisa”.

112

Figura 8. Modelo de CronogramaFonte: PARRAS FILHO; DOMINGOS, 1998.

O período projetado deve ser descrito numa linha, e suas descrições na

primeira coluna, como na figura acima, o termino deve ser sublinhado com uma linha

reta conforme no exemplo da Fig 1.

O cronograma constitui uma descrição clara do desenvolvimento cronológico

da pesquisa e das datas de realização de cada uma das etapas. Sua essência é a

composição de uma lista de atividades interligadas por relações de dependência que

aplicadas sobre um calendário e após a análise da disponibilidade de recursos

humanos e materiais possibilita a identificação e controle da data de realização de

atividades.

113

Conforme afirma Gil (2009, p. 155) “cronograma indica com clareza o tempo de

execução previsto para diversas fases, bem como, os momentos em que estas se

interpõem”.

O cronograma deste projeto tem por finalidade identificar as etapas que foram

seguidas para a elaboração com previsão e realização.

14 PLANEJAMENTO(PLAN)

14.1 METAS ESTABELECIDA PARA O PROJETO

META 1 – Identificar como e feito atualmente o processo de recrutamento e seleção

na empresa, até 25/09/2012.

META 2- Conhecer detalhadamente as deficiências e problemas no atual processo

na área de recrutamento e seleção, até 08/10/2012.

META 3- Elaborar e aplicar ferramentas e estratégias com base nas informações

obtidas, para definir um processo que contribua a alcançar um recrutamento e

seleção eficaz e eficiente, até 08/11/2012.

114

14.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO (INSUMO, FLUXO, CLIENTE)

14.2.1 Fluxograma Atual do Processo

Figura 9 - Fluxograma atual do processo de recrutamento e seleção da empresa Real Alimentos. Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

115

Figura 9 - Fluxograma atual do processo de recrutamento e seleção da empresa Real Alimentos. Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

116

14.2.2 Fluxograma Proposto do Processo

Figura 10 - Fluxograma proposto do processo de recrutamento e seleção.Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

117


118


119


120

15 DESENVOLVIMENTO (DO)

15.1 METODOLOGIA UTILIZADA

A metodologia utilizada para elaboração do referido relatório consiste em um

estudo de caso, conforme orientação do Manual do estágio, dessa forma fora

desenvolvidos 3 (três) instrumentos de coleta de dados: Analise Documental,

Entrevista e Observação Direta.

15.1.1 Analise Documental

No decorrer da visita técnica na realizado na empresa Real Comércio e

Indústria de Alimentos, foi elaborado um roteiro de atividades a serem cumpridas

com o objetivo de buscar o máximo de informações referente ao processo de


Constatou-se que a empresa não possui Procedimento de Recrutamento e

Seleção formalizado.

Foi autorizado pela empresa o acompanhamento de parte do processo de

Recrutamento e Seleção, no qual constatou-se alguns pontos com possíveis

melhorias, como a avaliação do teste prático, pois pode ser melhorado quanto aos

critérios de avaliação.

Notou-se na empresa, que a mesma utiliza formulários específicos para obter

maiores informações dos candidatos, onde esses são aplicados com o objetivo de

captar informações pessoais, de escolaridade, de competências, experiências

profissionais, entre outros.

Analisou-se que a empresa possui e segue um roteiro padrão de entrevista,

para adquirir informações adicionais as que não constam no currículo.

121

Foi autorizado pela empresa o registro da visita por meio de fotos do espaço e

da equipe.

15.1.2 Entrevista

Em entrevista verificou-se que não há critérios claros para o levantamento de

necessidade de uma contratação, geralmente as contratações são mais para

substituição, com pouco caso de aumento de quadro.

Verificou-se também que as solicitações de contratações são feitas ao RH

verbalmente com poucas informações quanto a vaga a ser preenchida.

Observou-se que o processo de Recrutamento, é realizado pela equipe

interna de RH, no qual após divulgação da vaga utilizando o recrutamento externo,

por meio de anúncios em jornal local, é feito uma triagem dos Currículos de acordo

com o perfil da vaga.

Verificou-se que, em seguida à triagem, é contatado o candidato agendado

entrevista e solicitado o preenchimento de um formulário que tem como objetivo

capitar informações adicionais.

Detectou-se que a maior importância do processo de Recrutamento e Seleção

– R&S para o desenvolvimento da organização é a captação de profissionais

dedicados e qualificados que possa agregar valores.

Foi verificado que cada candidato é visto no processo de recrutamento e

seleção como alguém que possa vir auxiliar a alcançar os objetivos organizacionais.

Constatou-se que após aprovado, o candidato é contatado e informado que

passou no processo e é solicitado realização de exames, apresentação de

documentos para formalização do processo e agendado a data de início.

Observou-se que a empresa não possui descrição de cargo de nenhum dos

cargos existentes na organização.

122

15.1.3 Observação Direta

No decorrer da visita técnica realizada na empresa Real Comércio e Indústria

de Alimentos, foi verificado alguns pontos, no qual constatou-se que na empresa não

há um local especifico para seleção de candidatos, a sala utilizada também é

utilizada para outros fins.

Verificou-se com relação à divulgação de vagas que mesma e feita por meio

de anúncios em classificados de jornais de circulação local.

Observou-se que existe quadro de avisos, porém encontra-se sem

divulgações inerentes a novas vagas.

Percebeu-se que há uma sala com espaço reservado para o escritório da

empresa, na qual constam moveis, computadores, telefones, internet entre outros

equipamentos necessários para o desenvolvimento das atividades administrativas

como um todo, bom como as atividades relacionadas ao Recrutamento e Seleção.

123

15.2 PLANO DE AÇÃO ELABORADOS

15.2.1 Plano de Ação – Meta 1

QUADRO 15- PLANO DE AÇAO – META 1

Fonte: Dos Autores, 2012.

124

15.2.1 Plano de Ação – Meta 2



125

15.2.1 Plano de Açao – Meta 3



126

15.3 CRONOGRAMA

CRONOGRAMA

METAS AÇÃO RESPONSÁVEL

2012/7

JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Nº 1 - Identificar como é feito o atualmente o processo de recrutamento e seleção na empresa.

Elaboração do Planejamento da Entrevista.

Alessandra X

Termos um direcionamento de como conduzir a entrevista com RH.

Matilde e Patricia

X

Realizar roteiro de entrevista com gestor de RH.

Matilde e Alessandra

X

Mapear como é feito o processo atual de recrutamento e seleção na empresa.


X

Nº 2 - Conhecer detalhadamente as deficiências e problemas atuais no processo de recrutamento e seleção.

Promover uma análise do processo de recrutamento e seleção atual, que foi

mapeado.

Alessandra, Matilde e Patricia.

X

Definir quais as deficiências e problemas, pontos positivos e negativos que a empresa apresentou após análise


X

Apresentar análise realizada pela equipe, ao gestor de RH e nova proposta

pra um alcance de maior eficiência e eficácia no processo de R&S.


X

Nº 3 - Elaborar, aplicar ferramentas e criar estratégias com base nas informações obtidas, para definir um processo que contribua a alcançar um recrutamento e seleção eficaz e eficiente.

Definir curso de capacitação para profissional de RH.

Facilitador Editor Fiscal X

Realizar uma descrição de cargos existente na empresa, com base de

auxilio nos R&S.


X

Definir novas estratégias e ferramentas a serem utilizadas no processo de R&S da

empresa.


X

Elaborar um roteiro com questionários, ferramentas e estratégias padronizadas a ser utilizada nos processos de R&S.


X

Dos Autores, 2012

127

16 VERIFICAÇAO (CHECK)

16.1 FOLHA DE VERIFICAÇAO

NCPRINCIPAIS

CAUSASMEDIDAS A SEREM

TOMADASRESPONSÁVEL JUL AGO SET OUT NOV DEZ

ITENS DE VERIFICAÇÃO

MÉTODOS PARA MEDIR

1 Elaboração do Planejamento de Entrevista.

Reunir com a equipe para Planejar a entrevista. Alessandra

XChek-list com planejamento de entrevista.

2Direcionamento de como conduzir a entrevista com o gestor de RH.

Através de pesquisa bibliográfica montar um roteiro de perguntasque serão realizadas para o RHda empresa Real Alimentos.

Matilde e Patricia

X Chek-list com planejamento de entrevista.

3Realizar roteiro de entrevista com gestor de RH.

Deslocando-se de carro até a empresa Real Alimentos.

Matilde e Alessandra X

Roteiro de entrevista.

4 Mapear como é feito o processo atual de recrutamento e seleção na empresa.

Por meio de visita na empresa Real Alimentos.


X Mapeamento deProcesso de R&S.

5 Promover uma análise de processo de R&S atual que foi mapeado.

Reunir com a equipe para fazer análise do processo atual.

AlessandraMatilde e Patricia

XFormulários de mapeamento deProcesso de R&S.

6

Definir quais as deficiências e problemas, pontos positivos e negativos que a empresa apresentouapós analise.

Reunir com a equipe para verificar as deficiências, pontos positivos e negativos.


XFormulários de mapeamento deProcesso de R&S.

7Apresentar análise realizada pela equipe, ao gestor de RH e nova proposta para um alcance de maior eficiência e eficácia na realização do processo de R&S.

Deslocando-se até o setor de RH para realizar visita técnica.


X Formulários de mapeamento deProcesso de R&S.

8 Definir curso de capacitação para profissionais de RH.

Curso de entrevista comportamentalcom foco em competências.

Facilitadoreditor fiscal

X Registro de Treinamento.

9Realizar uma descrição de cargos existentes na empresa, como base de auxilio nos R&S.

Reunir com a equipe para montar a descrição de cargos.


X Planilha de descriçãode cargos.

10 Definir novas estratégias e ferramentas a ser utilizados no processo de R&S da empresa.

Reunir com a equipe para elaborar estratégias e ferramentas de R&S.


X Mapeamento deProcesso de R&S.

11Elaborar um roteiro com questionários, ferramentas e estratégias padronizadas a ser utilizadas nos processos de R&S.

Reunir com a equipe para montar os questionários que serão utilizados em R&S.


X

Roteiro e questionários padronizadospara R&S.

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Dos Autores, 2012

128

17 AÇÃO (ACT)

17.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Figura 11: Diagrama de Ishikawa 01 Fonte: Dos autores, 2012

CAUSA RAIZ: A Falta de conhecimento especializado na área de RH

gera inconsistência e falhas no processo de recrutamento e seleção,

sendo necessário fazer com o esta atividade ocorra de forma mais

eficiente e eficaz, solucionando esta causa as demais causas poderiam

ser eliminadas naturalmente.

129


Figura 12: Diagrama de Ishikawa 02Fonte: Dos autores, 2012

CAUSA RAIZ: A Falta de Planejamento de contratação gera dificuldades no

processo de recrutamento e seleção, por fim prejudica no alcance dos

objetivos organizacionais e na captação de reais talentos para empresa,

focando nesta causa as demais poderiam ser eliminadas.

130


Figura 13: Diagrama de Ishikawa 03Fonte: Dos autores, 2012

CAUSA RAIZ: CAUSA RAIZ: A Falta de conhecimento especifico para

realização de um processo e seleção eficiente, causa diversos fatores

negativos no processo de recrutamento e selecao, solucionando esta causa

as demais estariam, portanto eliminadas.

131

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Por meio da metodologia utilizada e os resultados obtidos foi detectado pontos

negativos pela falta de conhecimento especializado na área de Recursos Humanos

no diz respeito ao processo de Recrutamento e Seleção, que prejudica no alcance

dos objetivos organizacionais e na capacitação de talentos mostrando assim a

importância de se ter um processo de Recrutamento e Seleção estruturado e

adequado na organização.

A falta de planejamento na contratação de pessoal da empresa Real Comércio

e Indústria de Alimentos é um problema que tem gerado pontos críticos

primeiramente com o setor de Recursos Humanos que acaba tendo que fazer um

processo de Recrutamento e Seleção de forma inadequada, sem estrutura e com

muita probabilidade de erros na escolha do candidato mais adequado para função.

Isso acaba impactando em atrasos nos processos, na entrega de atividades e os

objetivos da empresa muitas vezes não são alcançados por falta de treinamento e

capacitação do novo colaborador, como o Recrutamento e Seleção está mal

estruturado isso faz com que o andamento das atividades e os processos da

empresa sejam prejudicados tornando-os lentos e sem controle, enfim acaba

gerando vários fatores prejudiciais para á empresa Real Comércio e Indústria de

Alimentos que precisa ser melhorado ou sanado.

Para melhorar ou eliminar estes problemas sugerimos a melhoria no processo

de recrutamento e seleção propondo um plano de treinamento e capacitação dos

profissionais do setor de recursos humanos, de forma a identificar os pontos críticos

e fazer mapeamento do processo de trabalho desta área, para que dessa forma a

empresa tenha um processo de recrutamento e seleção adequado e seus objetivos

possam ser alcançados.

132

REFERÊNCIAS

ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional: Arquitetura organizacional, Benchmarking, empowerment, Gestão pela qualidade total, reengenharia. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

ABRANTES, Jose. Gestão da Qualidade. 1 ed. Rio de Janeiro. Interciência, 2009.

BARBIERI, Jose Carlos. Gestão Ambiental Empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007

BNDES. Banco Nacional Do Desenvolvimento Econômico e Social. Porte de empresa. Disponível em: <www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html>. Acesso em: 14 de setembro de 2011.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scortt A. Administração: construindo vantagem competitiva. Tradução de ROMILI, Celso A. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia Empresarial: Conceitos, Processos e Administração Estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. 8ª ed. Nova Lima – MG. INDG tecnologia e serviços Ltda, 2004.

CARVALHO, Antônio Viera de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

133

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na empresa: planejamento, recrutamento, seleção de pessoal. São Paulo: Atlas, 1989.

______. Gerenciando com as Pessoas: Transformando o Executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

______. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010

______. Recursos Humanos. ed. Compacta. 7. ed.. São Paulo: Atlas, 2002.

CARREIRA, Dorival. Organização Sistema e Métodos: Ferramentas para racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

CENTRO UNIVERSITÁRIO DO NORTE-UNINORTE. Manual do estágio em administração. Manaus, v.9, 2010.

CONSO, Pierre. A empresa em 20 lições. Tradução de SANTOS, Evaristo. 1. ed. Porto: Rés, 1990.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da empresa que temos para empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

COSTA, Marcelo Amâncio. Ferramentas da Qualidade: Educação a Distancia. São Paulo.

D`ASCENÇAO. Luiz Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos: analise, redesenho e informatização de processos administrativos. 1ed. São Paulo: Atlas, 2010.

FACHIN, Odília. Fundamentos de Metodologia. 5. ed. Saraiva, 2006.

85

134

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: Novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. Tradução de MONTIGELLI Jr, Nivaldo. 1.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. Tradução de Ailton Bonfim Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

______. Marketing. Tradução de BARROS, H. de. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

LACOMBE, Francisco José Masset. Administração: Princípios e tendências. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2008.

LISBOA, Maria da Graça Portela; GODOY, Leoni Pentiado. Aplicação do metodo do 5w2h no processo produtivo do produto: a joia. ufsc - Universidade Federal de Santa Catarina, Google Academico, v.4, n.7. 2012. http://www.incubadora.ufsc.br/index.php/IJIE/article/view/1585/pdf

MANGANOTE. Edmilson Jose Tonelli. Organização, Sistemas e Métodos. 3. ed. Campinas, São Paulo: Alinea, 2005.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

______. Fundamentos de Metodologia Científica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

______. Fundamentos de Metodologia Científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.

86

135

MARSAHALL JUNIOR, Isnard. et al. Gestão da qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.

MEGGINSON, Leon C; MOSLEY, Donald C; PIETRI, Paul H. Jr. Administração: Conceitos e aplicações. 4.ed. São Paulo: Harba, 1998.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MONTANA, Patrick J. ; CHARNOV, Bruce H. Administração. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 1999.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1996.

ORLICKAS, Elizenda. Seleção Como Estratégia Competitiva: São Paulo: Futura, 2001.

PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação Empresarial: conceitos e técnicas para administradores. 6. Ed. Campinas: Alínea, 2009.

PREVIDÊNCIA SOCIAL. Norma Regulamentadora 7. Disponível em: http://www81.dataprev.gov.br/sislex/paginas/05/mtb/7.htm. Acesso em: 02 de Abril de 2012.

136

SAAD, Eduardo Gabriel. Consolidações das Leis do Trabalho: Comentada. 40.ed. São Paulo: LTr, 2007.

SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do Trabalho Científico. 23 ed. São Paulo: Cortez, 2007.

ROBBINS, Stephen Paul. Administração: Mudanças e perspectivas. Tradução de MOREIRA, Cid Knipel. 1 Ed. São Paulo: Saraiva, 2002.

_________.Comportamento Organizacional. Tradução de MACORDES, Reynaldo. 11. ed. São Paulo: Pearson Pretice Hall, 2005.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 1.ed. 12. Reimpressão. São Paulo: Atlas, 2010.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

137

APÊNDICE


RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTÁGIO III)RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTÁGIO III)

Curso Administração

Professor (a) Christiane Souza de Freitas

Disciplina Estágio Supervisionado III - Implementação GRUPO N.o.: 03

138

Tipo VISITA TÉCNICA 01 -

Organização REAL COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

Data 25-09-2012 Duração: 8 as 12 h

Objetivo MAPEAR O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

1. RELATO DAS ATIVIDADES1 – Entrevistar o gestor\Responsável da área de Recursos Humano;

2 – Visitar a área de Recrutamento e Seleção;

3 – Registrar visita por meio de fotos;

4 – Solicitar documentos\procedimentos do processo de Recrutamento e Seleção.

5 – Acompanhar o procedimento de Recrutamento e Seleção.

RESULTADOS ALCANÇADOS

1 – Foi realizado entrevista com o Responsável pela área de Recursos Humano e com a pessoa responsável pelo processo de Recrutamento e Seleção, a quais foram seguido de acordo com o questionário anexo;

2 – Foi realizada a visita á área de Recrutamento e Seleção, o qual foi possível verificar que não há espaço reservado especificamente para a atividade de Recrutamento e Seleção;

3 – Foi registrado a visita por meio de fotos, porém com algumas restrições;

4 – Foi solicitado documentos\procedimentos do processo de Recrutamento e Seleção, porém só existem alguns documentos que são aplicados no processo de Recrutamento e Seleção, procedimento do processo não existe.

5 – Não foi possível acompanhar o procedimento de Recrutamento e Seleção, pois no dia da visita não havia processo a ser realizado.

RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR RELATÓRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR

COMPONENTES DO GRUPOCOMPONENTES DO GRUPO MATRÍCULAMATRÍCULA ASSINATURAASSINATURAALESSANDRA SANTOS MONTEIRO 08002061

MATILDE NEPONUCENA DO NASCIMENTO 09072640

MARIA ARIANE DA SILVA MENDONÇA 04096886

139


OBSERVAÇÕES

DATA ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR

REGISTRO FOTOGRÁFICOREGISTRO FOTOGRÁFICO

Foto 1 (Equipe Adm_) Foto 2 (Fachada da Empresa)

140

Foto 3 (identificar) Foto 4 (identificar)





141

Disciplina Estágio Supervisionado III – Implementação GRUPO N.o.: 03



Data Duração:

Objetivo

RELATO DAS ATIVIDADES1 –

2 –

3 –

4 –

5 –


1 –

2 –

3 –

4 –

5 –





142


OBSERVAÇÕES




143






Disciplina Estágio Supervisionado III – Implementação GRUPO N.o.: 03

144



Data Duração:

Objetivo

RELATO DAS ATIVIDADES1 –

2 –

3 –

4 –

5 –


1 –

2 –

3 –

4 –

5 –






OBSERVAÇÕES

145




146


\

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA

APÊNDICE A - DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ROTEIRO DE ENTREVISTA

EMPRESA: REAL COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

PESQUISADOR: ______________________________________________

Data da Entrevista: ___/___/___

Hora de Inicio: ___:___ Horário de Término: ___:___

Nome (opcional): ___________________________________________________________

147

Cargo: ____________________________________________________________________

Departamento / Área:________________________________________________________

1) Qual a razão social da empresa?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

2) Qual ramo de atividade da empresa?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

3) Qual a missão da empresa?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

4) Qual a visão da empresa?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

5) Quais os princípios e valores da empresa?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

6) Que políticas organizacionais existem na empresa?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

7) A políticas são claras e amplamente divulgadas?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

8) Quais são as metas e objetivos da empresa?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

9) Qual o histórico de evolução da empresa?

148

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

10) Quais os produtos e serviços comercializados pela empresa? __________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

11) Qual o porte da Empresa?

11.1 - Microempresa ( )11.2 - Pequeno Empresa ( ) 11.3 - Médio Empresa ( )11.4 – Média-Grande Empresa ( )11.5 - Grande Empresa ( )

12) Quais as principais tecnologias utilizadas pela empresa?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

13) Como se divide o nível hierárquico da organização?

13.1 Diretoria ( ) 13.4 Administrativos ( )13.2 Gerencia ( ) 13.5 Técnico Operacional ( )13.3 Supervisão ( ) 13.6 Serviços Gerais ( )

14) Qual a média de idade do quadro funcional entre mulheres e homem?

14.1 Até 17 Anos ( ) Homem ( ) Mulher ( )14.2 de 18 á 24 anos ( ) Homem ( ) Mulher ( )14.3 de 25 á 30 anos ( ) Homem ( ) Mulher ( )14.4 de 31 á 40 anos ( ) Homem ( ) Mulher ( )14.5 de 41 á 59 anos ( ) Homem ( ) Mulher ( )14.6 acima de 60 anos ( ) Homem ( ) Mulher ( )

14) Qual o seu grau de escolaridade do quadro funcional?

15.1 Não Alfabetizado ( ) 15.7 Ensino superior incompleto ( )15.2 Ensino Fundamental incompleto ( ) 15.8 Ensino superior completo ( )

149

15.3 Ensino Fundamental completo ( ) 15.9 Especialização cursando ( )15.4 Ensino Médio incompleto ( ) 15.10 Especialização completa ( )15.5 Ensino Médio completo ( ) 15.11 Mestrado Cursando ( )15.6 Doutorado cursando ( ) 15.12 Doutorado concluído ( )

16) A empresa tem um organograma definido?

16.1 Sim ( ) 16.2 Não ( )

ASPECTO ORGANIZACIONAL

17) Quais os pontos fortes da empresa?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

18) Quais os pontos fracos da empresa?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

19) Quais os pontos a melhorar da empresa?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

20) Como a empresa se prepara para eventuais oportunidades?_________________________________________________________________________

21) Qual a postura da empresa em relação às ameaças ao seu negócio?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

22) Como os acontecimentos externos (catalisadores) interferem imediata e positivamente a empresa?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

23) Como os acontecimentos externos (catalisadores) interferem imediata e negativamente a empresa?__________________________________________________________________________

150

24) Como é o relacionamento da empresa com os clientes, fornecedores, governo, imprensa, publico e acionistas (Stakeholders)? __________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

25) A empresa deve atender alguma norma regulamentadora para exercer suas atividades? Se Sim, quais e quais os órgãos que as fiscalizam? __________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

26) Qual o diferencial competitivo da organização?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

27) Quais os principais clientes?__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

28) Quais são os seus principais concorrentes?__________________________________________________________________________

29) Quais são os seus principais fornecedores?_______________________________________________________________________

151

ANEXOS

ANEXO A - PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES

PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTESEMPRESA: REAL COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

DATA: ____/____/____ Pesquisador: ___________________________________

DOCUMENTOS PARA PESQUISA

SIM

NÃO

ACESSO

Informações a coletar

152

1. Contrato Social ou Cartão de CNPJRazão social, endereço, natureza do negócio

2. Site Missão, Visão, Valores e/ou Princípios

3. Manual de políticas organizacionais Políticas Organizacionais

4. Manual de Apresentação de EmpresaObjetivos, metas, Histórico da Empresa

5. Carteira de ServiçosLista dos serviços e produtos oferecidos.

6. Manual de Procedimentos

Procedimentos Internos e fluxogramas de Atividades, maquinas e equipamentos utilizados

7. Relação de funcionários Número de funcionários, nível de escolaridade e idade

8. OrganogramaDivisão da hierarquia e setorial.

9. Relação de ClientesListagem dos principais clientes

10. Relação de FornecedoresListagem dos principais fornecedores.

OBSERVAÇÕES GERAIS

Fonte: SILVA, 2010, p. 17.

ANEXO B - VISITA DE OBSERVAÇÃO DIRETA

VISITA DE OBSERVAÇÃO DIRETAEMPRESA: REAL COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

DATA: ____/____/____ Hora de Inicio: ___:___ Horário de Término: ___:___

Pesquisador: ________________________________________________

CHECK LIST DE OBSERVAÇÃO

SIM

NÃO

RUIM

REGULAR

BOM

ÓTIMO

OBSERVAÇÕES

153

ÁREA INTERNA

1 – Iluminação

1.2 – Iluminação dos corredores

1.3 – Iluminação das Salas Administrativas

1.4 – Iluminação dos Banheiros

1.5 – Iluminação na área de Produção

1.5 – Iluminação do Estoque

2 – Sinalização de Segurança

3 – Limpeza

3.1 – Limpeza dos Banheiros

3.2 – Limpeza na área de Produção

3 .4 – Limpeza nas Salas Administrativas

3.4 – Limpeza do Estoque

3.5 – Limpeza dos Corredores

4 – Quadro de Avisos

5 – Móveis 6 – Equipamentos de Informática (Computadores)

7– Climatização das Salas

8 – Atendimento ao Cliente

9 – Recepção

10 – Condições do Prédio da Empresa

11 – Máquinas e equipamentos (Produção)

13 – Segurança Patrimonial

13.1 – Câmeras Internas de Segurança

13.2 – Alarmes de Segurança

ÁREA EXTERNA

1 – Estacionamento de funcionários

2 – Estacionamento de clientes

3 – Localização

4 – Iluminação Externa

5 – Segurança Patrimonial

13.1 – Câmeras Externas de Segurança

13.2 – Alarmes de Segurança

14 – Fachada (Identificação)

15 – Controle de Entrada e Saída (Vistoria)

OBSERVAÇÕES DIVERSAS

154


ANEXO C - QUESTIONÁRIO


QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL

Data: ____/____/____

Nome (opcional): ___________________________________________________________________

Cargo:____________________________________________________________________________

Departamento / Área: _______________________________________________________________

Orientações:

O Objetivo deste Questionário é obter informações com a finalidade de melhoria do ambiente interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um ‘X’ na posição

155

correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possível, justifique a opção com um breve comentário a respeito da escolha. Para esclarecimento:

Pontos fortes são atributos que afetam positivamente o resultado da organização; Pontos fracos, por sua vez, são atributos que afetam negativamente no resultado e

deverão ser eliminados; e Pontos a melhorar são os atributos que não influenciam diretamente no resultado, mas

podem representar melhorias futuras.Responda os questionamentos com o máximo de sinceridade e atenção para que possamos

contribuir de forma eficaz para uma avaliação correta da organização.Após o preenchimento do questionário, favor entregar a sua chefia imediata.

Seq

Atributos PontoForte

Pontoa

Melhorar

Ponto

Fraco

1.Gestão

1.1 Tomada de Decisão

1.2 Gerência de tecnologias

1.3 Gerência Executiva

1.4 Gerência Administrativa

1.5Relacionamento com clientes, fornecedores, governo, imprensa, público geral

TOTAL (Não Preencher)2. Recursos Humanos

2.1 Recrutamento e seleção

2.2 Treinamento e desenvolvimento de funcionários

2.3Gerentes e supervisores preparados para gerenciar pessoas

2.4 Motivação e comprometimento

2.5Remuneração e Bonificação e gratificação de funcionários

2.6 Reconhecimento

2.7 Satisfação

TOTAL (Não Preencher)3. Máquinas

3.1 Equipamentos de utilização

3.2 Veículos de apóio logístico

3.3 Instalações elétricas

3.4 Instalações hidráulicas

3.5 Segurança Predial

3.6 Máquinas, equipamentos e sistemas de produção

3.7 Redes e Internet

TOTAL (Não Preencher)Seq


Pontoa

Melhorar

PontoFraco

4. M

4.1

Conhecimento do mercado e dos concorrentes

4.2

Flexibilidade e negociações

156

arketing

4.3

Desenvolvimento de produtos e campanhas

4.4

Atendimento ao Cliente (manutenção pós-vendas)

4.5

Pesquisa de Satisfação do Cliente

4.6 Garantia de qualidade nos serviços e produtos oferecidos

TOTAL (Não Preencher)5. Materiais

5.1

Relacionamento de parceria com fornecedores

5.2

Cadeia do suprimento e logística

5.3

Estoques, armazenamento e compras

5.4

Especificação para aquisição e padronização de materiais

5.5

Qualidade e agilidade assegurada na aquisição

TOTAL (Não Preencher)6. Meio Ambiente

6.1

Gestão de processos ambientais

6.2

Projetos de redução e economia de energia elétrica

6.3

Projetos para economia de água

6.4

Projetos de economia de insumos

6.5

Coleta de lixo seletiva

6.6

Reciclagem de resíduos

6.7

Procedimento aplicados para tratamento de reclamações e de autuações

TOTAL (Não Preencher)

7. Meio físico

7.1 Circulação interna7.2 Estacionamentos7.3 Iluminação7.4 Conservação e Limpeza7.5 Infra-estrutura7.6 Proteção e segurança para as pessoas7.7 Proteção e segurança patrimonial7.8 Sinalização visual interna7.9 Sinalização visual externa

TOTAL (Não Preencher)8.

8.1

Comunicação para clientes, fornecedores, governo, imprensa e público

157

Comunicação

8.2

Comunicação entre gerentes, supervisores, funcionários

8.3

Comunicação escrita

8.4

Comunicação verbal

8.5

Comunicações da direção com clareza e veracidade

8.6

Tratamento e retorno às reclamações e sugestões de clientes

8.7

Tratamento e retorno às reclamações e sugestões de funcionários


Seq


Pontoa

Melhorar

PontoFraco

9. Procedimentos

9.1

Fluxograma de Atividades

9.2

Metodologias para desenvolvimento de produtos

9.3

Normas, padrões e procedimentos de produção

9.4

Normas, padrões e procedimentos administrativos

9.5

Manual de Controle e Garantia da qualidade


10. Finanças

10.1

Gerenciamento de resultados por departamento

10.2

Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber

10.3

Faturamento e recebimento

10.4

Investimentos em tecnologia

10.5

Investimentos em mão de obra

10.6

Orçamento e acompanhamento orçamentário


Outros Atributos (descrever) PontoForte

Pontoa

Melhorar

PontoFraco

158


PROJETO ORGANIZACIONALROTEIRO DE ENTREVISTA


PESQUISADOR:_________________________________________

Data da Entrevista: ___/___/___

Hora de Inicio: ___:___ Horário de Término: ___:___

Nome (opcional):_____________________________________________________

Cargo: ______________________________________________________________

Departamento / Área:__________________________________________________

1) Como funciona o processo de Recrutamento na empresa?

___________________________________________________________________

2) Como funciona o processo de seleção da Empresa?

159

___________________________________________________________________

3) Qual tipo de recrutamento é mais utilizado pela empresa: interno, externo ou misto?

___________________________________________________________________

4) Qual a importância desse processo para o desenvolvimento da Empresa? ___________________________________________________________________

5)Como e onde são divulgadas as vagas?

___________________________________________________________________

6) Como cada candidato é visto no processo de recrutamento e seleção?

___________________________________________________________________

7) Quando um candidato é aprovado, como funciona o processo para a formalização da admissão?

__________________________________________________________________

160

ANEXO A.CHECK-LIST ANALISE DOCUMENTAL

PROJETO ORGANIZACIONAL

PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES


DATA: ____/____/____

Pesquisador: ____________________________________

DOCUMENTOS PARA PESQUISA

SIM NÃO

11. Formulários próprios para requisição de pessoal.

12. Formulários próprios para obter informações dos candidatos.

13. Relação dos funcionários ativos e inativos.

14. Modelo de teste de seleção aplicados pela empresa.

161

15. Roteiro padrão de entrevista.

16. Procedimento de Recrutamento e Seleção.

17. Documentos disponíveis em quadro de aviso.

18. Descrição de Cargos.

19.

20.

ANEXO B. OBSERVAÇÃO DIRETA

PROJETO ORGANIZACIONALVISITA DE OBSERVAÇÃO DIRETA

EMPRESA: REAL COMÉRCIO E INDUSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

DATA: ___/___/___Hora de Inicio: ___:___ Horário de Término: ___:___

Pesquisador: ________________________________________________

CHECK LIST DE

OBSERVAÇÃO DIRETA

SIM

NÃO

RUIM

REGULAR

BOM

ÓTIMO

OBSERVAÇÕES

1. Local especifico para Recrutamento & Seleção – R&S.

2. Sala de espera.

3. Divulgação de vagas.

4. Quadro de aviso.5. Local de trabalho do Setor de R&S.

6.Computadores

162

7. Telefone

8. Internet

9.

10.

estagio iii - arq. revisado_26.11.12

Documents