equalizaÇÃo da taxa de ocupaÇÃo em um call center por meio ... · o call center pode ser...

v.11, Jan. – Jul.2015 2015 ISSN 1982 –2065 2065

EQUALIZAÇÃO DA TAXA DE OCUPAÇÃO EM UM CALL CENTER

POR MEIO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA

Elton da Silva Autran1

Drª. Theresa Cristina Frazão2,

RESUMO

Este artigo aborda um estudo de caso realizado em uma empresa de call center de setor

privado, a CONTAX S/A, avaliando parâmetros como “taxa de ocupação”, ociosidade,

demandas por atendentes, comportamento do cliente etc. A análise foi realizada utilizando a

metodologia “Seis Sigma” buscando mostrar as características do controle estatístico do

processo, bem como o seu nível sigma através da aplicação pratica de seu referencial teórico-

metodológico. A avaliação refere a uma alta ociosidade devido à baixa taxa de ocupação de

seus operadores nos finais de semana Os resultados enfatizam a existência de uma dispersão

de taxa de ocupação entre operações sinérgicas resultando alta ociosidade operacional no

atendimento de call center receptivo.

Palavras-Chave: Taxa de Ocupação. Call Center. Seis Sigma.

ABSTRACT

This article discusses a case study in a call center company in the private sector CONTAX S/A

as your high idle due to low occupancy rate of its operators on weekends. The analysis was

performed using the six sigma methodology seeking to show the characteristics of statistical

process control, as well as its sigma level through the practical application of their theoretical

and methodological framework. The results emphasize the existence of a dispersion of

occupancy between synergistic operations resulting in high operational idleness at inbound

call center.

Keywords: Occupancy Rate. Call Center. Six Sigma.

1 AUTRAN, Elton da Silva. Graduado em Química Universidade Federal Rural de Pernambuco. Analista Sênior

de Planejamento Call Center . 2 FRAZÃO, Theresa Cristina. Profª. Drª na Universidade de Pernambuco

Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.11, Jan. - Jul. 2015

1 INTRODUÇÃO

Call centers são centros de atendimentos operacionais instalados para utilizar a

telecomunicação junto às tecnologias computacionais em diferentes serviços de tele

atendimento ao cliente. Centros operacionais de atendimento receptivos, também chamados

de operações imbound, onde o cliente atua como ativo, ou seja, ele é percussor da ligação são

constituídos por várias pessoas (atendentes) que recebem ligações de outros usuários na

maioria dos casos clientes, os quais solicitam informações inerentes ou não aos serviços

contratados e recebem além das informações solicitadas o registro de seu atendimento na

central. Para Sakamoto (2001) “o call center é o local onde podem ser realizadas, além do

recebimento e realização de das ligações com grandes volumes de demanda, processo de

suporte a vendas e marketing diversificando os serviços de atendimento e apóio ao cliente”.

Podemos avaliar o call center sob dois pontos de vista: para o operacional é um ambiente

físico com várias posições de atendimento ocupadas por teleoperadores interligados via fone

ao público de uma ou mais determinada empresa realizando várias atividades desde o

recebimento de ligações, registro de reclamações até serviços de consultoria, apóio técnico e

vendas. No âmbito dos negócios é designado como interface de relacionamento com o cliente

visando o estreitamento da relação entre empresas e os seus consumidores finais. Para

Weisshuhun (2004, apud BAPAT e PRUITTE Jr., 1998) o foco desse relacionamento é a

desburocratização de processos, fidelização e aumento de receita. Além destes fatores a

redução de custo é também alvo de grandes esforços neste seguimento onde pode se destacar

a redução de custo em recursos humanos contrabalanceada pela otimização de processos.

O call center pode ser considerado uma arma estratégica mais visível da empresa. É

uma frente de batalha de negócios que movimenta milhões em produtos e serviços

que são comprados, vendidos e negociados. Também é um local onde milhares de

clientes são conquistados e perdidos instantaneamente. Como as empresas líderes se

tornam mais criativas em disseminar informação e agregar valor aos seus

consumidores através de linhas telefônicas, é natural que elas enxerguem o call

center como seu ponto de acesso ao mercado. (BAPAT e PRUITTE Jr., 1998)


Nos últimos anos dentro do seguimento de serviços temos observado um elevado crescimento

dos centros operacionais de call centers, principalmente, no Brasil e em particular na região

Nordeste onde temos uma concentração deste tipo de atividade fruto de uma política de

incentivo fiscal dos representantes governamentais. No aspecto funcional e em geral para as

centrais de atendimento a maior fatia dos custos está relacionada aos recursos humanos, fato

este que justifica o grande desafio dos gestores e planejadores a viabilizar a melhor forma de

gerenciamento e desempenho operacional, buscando cada vez mais indicadores de

desempenho detalhados e estratégias de atendimento mais eficientes dentro de suas operações.

Dimensionar recursos de forma assertiva avaliando a previsão de demanda não é uma

atividade linear e de fácil complexidade. Deve-se estudar o comportamento do cliente o

produto relacionado a ele, além de outros fatores como absenteísmo e turnover de operadores

dentro das centrais.

Os gerentes e planejadores dos call centers têm um emprego muito mais difícil hoje

do que no passado, com muito mais produtos e serviços sendo especialmente

criados, disponibilizados no mercado, vendidos e assistidos, em relação a momentos

anteriores, os call centers têm despendido muitos esforços para fornecer diferentes

níveis de serviço para diferentes tipos de clientes com diferentes necessidades.

(MEHROTRA, PROFOZICH e BAPAT, 1997)

Equalizar a taxa de ocupação é um fator determinante quanto se quer normatizar a ociosidade

operacional. Segundo Koole et. al. (2003) “um dos maiores desafios no dimensionamento de

uma central de atendimento é a relação dos agentes com suas múltiplas habilidades e sua

necessidade de atendentes”. A utilização de métodos de análise estatística é uma ferramenta

de apoio ao efeito gestão, principalmente, na tomada de decisão que podem gerar custos

muito altos em contratação de pessoas e multas contratuais por não cumprimento de acordo

em empresas prestadoras de serviço e seus clientes. Este trabalho faz a avaliação da taxa de

ocupação através da metodologia Seis Sigma como forma de assegurar o melhor

dimensionamento de pessoas evitando a ociosidade operacional nos finais de semana na

empresa Contax S/A.


2 REFERENCIAL TEÓRICO

A abordagem Seis Sigma iniciada na década de 90 pela Motorola e amplamente divulgada

pela General Eletric como forma de avaliar dados e informações históricas é hoje largamente

utilizada, pois consegue mensurar com assertividade as causas potenciais para os desvios e

riscos dos indicadores que são avaliados. Em sua definição é atribuído o conceito de nível

sigma da qualidade processo em DPMO (Defeito por Milhão de Oportunidades) e a

representação gráfica é a letra do alfabeto grego (σ) que é utilizada na estatística para

identificar o desvio padrão de uma determinada população estimando a sua variação. Quanto

aos níveis de qualidade o objetivo é chegar ao sexto que equivale a 3,4 defeitos por milhão, ou

seja, uma eficiência de 99, 99966%. Abaixo temos um quadro que nos mostrar o percentual

de rendimento x nível sigma.

Quadro 1 - Tabela Simplificada de Conversão em Sigma

Tabela Simplificada de Conversão em Sigma

Seu rendimento é... Seu DPMO é... Seu sigma é...

30,9% 690.000 1,0

69,2% 308.000 2,0

93,3% 66.800 3,0

99,4% 6.210 4,0

99,98% 320 5,0

99,9997% 3.4 6,0 Fonte: Pande et al. (2001,p.31)

Para Pande et al. (2001,p.13) “Seis sigma é um sistema abrangente e flexível para alcançar,

sustentar e maximizar o sucesso empresarial”. Seis Sigma é singularmente impulsionado por

uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados

e análise estatística e a atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos de

negócios. Conforme escreve Campos (2003) “Seis Sigma traz uma nova visão sobre os

problemas vivenciados nas organizações, estabelece-se outra forma de gerir o negócio. Á

medida que a organização identifica claramente os problemas e suas causas, ela pode resolvê-

los com mais clareza e eficiência”. “Os esforços para melhoria da qualidade possibilitam o

aumento do potencial competitivo e o aumento da lucratividade, como resultado da redução

da variação dos processos e da satisfação do cliente” (HARRY, 1998, p.60-64).


A metodologia Seis Sigma difere da grande maioria dos programas gerenciadores e

mensuradores de desempenho é que ela possui uma hierarquia bem definida quanto aos papeis

e responsabilidades de atuação. De acordo com Pinho (2005) o quadro a seguir mostra o

desenho das funções dos planejadores do método Seis Sigma e a hierarquia entre eles.

Quadro 2 - Sistema Belt de Responsabilidades

Denominação Papel

Champions e

Sponsors

São indivíduos de nível hierárquico elevado na organização e que

devem entender o Seis Sigma e se comprometerem com a sua

implantação e manutenção. Os Sponsors são líderes informais que

fazem uso diário do Seis Sigma e procuram oportunidades de

melhoria.

Master Black Belts

São pessoas da alta liderança técnica do programa e devem

compreender as ferramentas da qualidade e os métodos estatísticos

para auxiliarem os Black Belts na elaboração dos projetos de melhoria.

A habilidade de comunicação e ensino é fundamental para o perfil

deles.

Black Belts

São especialistas que dominam as ferramentas da qualidade e métodos

estatísticos e que estão ativamente envolvidos nos processos e

acompanha todas as fases dos projetos Seis Sigma. Buscam formular

projetos e concluí-los para a redução de custo e/ou geração de lucro

para a organização.

Green Belts

Auxilia o Black Belt na condução dos projetos Seis Sigma e também

podem ser líderes de projetos menores, desde a sua concepção até a

conclusão. Eles costumam ser treinados por Master Black Belt e Black

Belt.

Fonte: Pinho (2005, p.105)

Os planejadores Seis Sigma são reverenciados por faixas criando uma analogia as artes

marciais de acordo com o nível de conhecimento ou aperfeiçoamento ou treinamento recebido

como Black Belts (faixas pretas) e Green Belts (faixas verdes). Além deste uma equipe


completa pode ter a presença de Yellow Belts (faixas Amarelas) e White Belts (faixas

brancas). Os primeiros atuam na implantação e acompanhamento de todo o método que pode

ser aplicado em vários níveis e setores organizacionais, os últimos atuam em atividades de

apoio mais operacional.

Para a implantação do nível sigma nas organizações é necessário termos um conjunto de

técnicas e métodos detalhados que nos orientem para a resolução dos potenciais problemas. O

foco é aperfeiçoar nossos processos sem perder a excelência da qualidade. Este conjunto de

técnicas dentro do âmbito do seis sigma é chamado de ciclo e o mais utilizado na literatura de

acordo com Pande et al. (2001,p.39) é o ciclo DMAIC exemplificado abaixo.

Quadro 3. Visão Geral do Modelo DMAIC

. Processos de Melhoria Seis Sigma

Melhoria de Processo Projeto/Reprojeto de Processo

1. Defina

Identifique o problema

Defina requisitos

Estabeleça meta

Identifique problemas específicos ou

amplos

Defina objetivo/Mude a visão

2. Meça

Valide

problema/processo

Redefina

problema/objetivo

Meça passos-

chave/entradas

Meça desempenho em relação às

exigências

Colete dados sobre eficiência do

processo

3. Analise

Desenvolva hipóteses

casuais

Identifique causas-raiz

“poucas e vitais”

Valide hipóteses

Identifique “melhores práticas”

Avalie projeto do processo

com/sem valor agregado

Gargalo de processo/desconexões

Caminhos alternativos

Redefina exigências

4. Melhore

Desenvolva ideias para

remover causas-raiz

Teste soluções

Padronize

solução/meça

resultados

Projete novo processo

Desafie suposições

Aplique criatividade

Princípios de fluxo de trabalho

Implemente novos processos


5. Controle

Estabeleça medidas-

padrão para manter

desempenho

Corrija problema

quando necessário

Estabeleça medidas e revisões para

manter o desempenho

Corrija problema quando necessário

Fonte: Pande et al. (2001,p.41)

A metodologia também foi avaliada por Campos (2003) o qual fez uma divisão didática das

etapas do ciclo com a seguinte forma:

Definir: analisar as necessidades dos clientes e do negócio com o

intuito de identificar os processos críticos que por sua vez definirão

os projetos a serem implantados.

Medir: etapa onde são aplicadas diversas ferramentas para medir o

desempenho atual para definição das metas de aprimoramento.

Analisar: etapa onde se identifica, com o auxilio de ferramentas

especificas, a causa-raiz de problemas percebidos.

Aprimorar: nesta etapa se começa o aperfeiçoamento dos processos,

eliminando-se falhas e defeitos, desenvolvendo novas soluções.

Controlar: possibilita-se nesta fase que as melhorias obtidas sejam

mantidas na organização e transformem-se em novos padrões.

Percebe-se nesta divisão que existe um mapeamento lógico com o inicio na identificação e

mensuração do problema, logo após inicia-se o diagnostico e por fim o aperfeiçoamento e

controle. A ideia de ciclo faz sentido quando o processo a qualquer momento pode ser

reiniciado, ou seja, temos a inserção da melhoria continua a qual é bastante utilizada quando

se quer avaliar ou fazer o controle estatístico do processo.

Para a estratificação dos dados e levantamentos dos insumos algumas ferramentas de analise

são fundamentais para a assertividade do diagnostico e para a metodologia Seis Sigma. Para


cada etapa do ciclo existem algumas ferramentas mais indicadas e essa indicação é atribuída

pela correlação de seus resultados com o momento do ciclo que esta sendo avaliado.

Werkema (2001) propõe uma figura a qual mostra as ferramentas de apoio estatístico em cada

etapa do ciclo DMAIC.


Figura – 1 Ciclo DMAIC incluindo ferramentas

Fonte: WERKEMA, 2001.

A utilização ou não de uma determinada ferramenta vai depender do tipo de situação a ser

investigada e da área de inclinação do profissional do Seis Sigma responsável pela


implantação do método. Em nosso estudo utilizaremos gráficos de Pareto, cartas de controle,

histogramas e gráficos de capacidade do processo os quais geralmente são os mais utilizados

quando na avaliação de indicadores de empresas prestadoras de serviço de atendimento.


3 A EMPRESA

A Contax S/A é a líder em Contact Center na América Latina e um dos maiores do mundo em

BPO, especializado em soluções para gestão do relacionamento com o consumidor, o grupo

Contax atua de maneira consultiva e personalizada por meio de diferentes canais de

comunicação. Além de desenvolver, estabelecer e operar contact centers complexos e

personalizados, o grupo atua em toda a cadeia de relacionamento por meio de soluções

remotas e presenciais desenvolvidas para agregar valor aos seus negócios. Na figura 2

mostramos a evolução da empresa em portfólio de serviço, absorção de capital e de mercado.

A história da Contax é uma história de visão, ousadia e conquistas. Desde o ano 2000, quando

começaram as suas operações, passaram por uma das maiores revoluções tecnológicas da

história da humanidade, pela estabilização econômica, abertura e expansão do mercado

brasileiro e pelo amadurecimento significativo dos direitos dos consumidores no Brasil.

O consumidor nos últimos anos se tornou muito mais sofisticado, rápido e informado,

demandando diferentes formas de atendimento em cada etapa que esse contato acontece. Isso

exige um posicionamento mais amplo e profundo por parte das companhias que atuam nesse

segmento.

Sempre apostando no futuro, a empresa investiu fortemente em formação de suas equipes e

em tecnologia; desenvolveram novos produtos e serviços; ampliaram a participação no

mercado e nos propusemos a ser a melhor e maior provedora de serviços de relacionamento

com o cliente do Brasil, e a partir de 2011 da América Latina. Nos últimos anos, a companhia

se posicionou como parceiro consultivo e tecnológico de nossos clientes, desenvolvendo

soluções de acordo com a necessidade de cada negócio, com linhas de serviços para toda a

cadeia de relacionamento por meio de soluções remotas e presenciais.

Ampliaram consideravelmente suas ofertas de serviços com as aquisições realizadas desde

2010. Passaram a atuar no segmento de TI com a constituição da empresa Todo! passaram a

atuar de forma presencial no ponto de venda com a aquisição da Ability; e avançaram com o


plano de internacionalização com a aquisição da Allus que detém operações na Argentina,

Colômbia e Peru, além de atividades comerciais com Chile, Estados Unidos e Espanha a

partir de sua plataforma off-shore.

A empresa oferece serviços que vai desde a aquisição do cliente, o atendimento, a expansão

do relacionamento com novas vendas, recuperação de crédito e a manutenção do cliente com

estratégias de retenção e fidelização de forma integrada e multicanal.

Para isso, o grupo conta com companhias dedicadas e especializadas na criação de soluções

customizadas e inovadoras. Hoje, o Grupo Contax conta com mais de 108 mil colaboradores,

possui faturamento superior a R$ 3,6 bilhões e realiza mais de 120 milhões de contatos por

mês.

Visão

NÓS FAZEMOS CLIENTES PARA TODA A VIDA.

Esta visão comprometida com o futuro traduz os esforços diários e contínuos da Companhia

no sentido de agregar valor aos negócios de seus clientes.

Missão

Ser a primeira escolha para construir relacionamentos entre empresas e pessoas, com o talento

e a motivação de seus colaboradores.


Figura – 2 Histórico da Contax S/A

Fonte: http://www.grupocontax.com.

Entre os seus principais clientes estão empresas líderes no seguimento bancário, seguros,

telecomunicações, mídia, varejista e comércio eletrônico. Nas demais empresas do grupo

vemos a atuação dentro da gestão de TI e engenharia de interação de serviços com inovação

em inteligência em CRM (sistema de relacionamento e cadastro de clientes), bem como nas

promoções e vendas como marketing promocional e treinamento.

Figura – 3 Serviços para a cadeia de relacionamento

Fonte:http://www.grupocontax.com.

http://www.grupocontax.com/



4 ESTUDO DE CASO

Iniciamos o estudo de caso na empresa Contax S/A em uma de suas principais operações Oi

Móvel avaliando se seu resultado da taxa de ocupação apresentava desvios, com isso

poderíamos utilizar a metodologia DMAIC para mensurar e avaliar um diagnóstico em suas

etapas conforme dito por Campos (2003). Para a primeira etapa (D) precisamos entender o

indicador e o resultado que a empresa precisa chegar ao final do diagnostico. Entende-se

como Taxa de Ocupação (Tx.Ocup.) a relação entre o tempo falado do teleatendente pelo

tempo logado subtraindo deste último as pausas lanche e descanso. O gráfico abaixo mostra o

evolutivo da Tx. Ocup. nos meses de agosto de 2013 até março de 2014.

Gráfico – 1 Taxa de ocupação nos Finais de Semana

Fonte: Do Autor.

Identificamos que o indicador apresenta uma forte dispersão chegando a patamares inferiores

a 50%, ou seja, mais de 20 pontos percentuais (p.p) abaixo da meta estipulada pela

organização em 80%. Após essa análise preliminar e como primeira etapa do processo foram

avaliados se os dados seguem uma distribuição normal, ou seja, se estes dados podem ser

mesurados de acordo com a metodologia do controle do processo (CEP).


Gráfico – 2 Distribuição Normal Taxa de Ocupação Oi Móvel

Fonte: Do Autor.

Na análise de distribuição dos dados não foram observadas desvios de comportamento

indicando que as informações seguem de forma normal e não sujeitos a causas especiais,

sendo assim estáveis e previsíveis. Além do comportamento normal o gráfico 3 indica que a

amostra não possui pontos fora do limite inferior e superior em sua carta de controle.

Esses dados foram apresentados ao corpo gerencial da empresa que após uma definição de

matriz de responsabilidades indicaram uma nova meta com o valor de 4 p.p acima do que a

empresa estava apresentando, neste caso o valor acumulado da Tx. Ocup. ponderado na Oi

Móvel estava em 72, 37%.


Gráfico – 3 Carta de Controle do Processo

Fonte: Do Autor.

Utilizando a capacidade de processo conforme dito por WERKEMA (2001) como uma das

métricas do Seis Sigma para a melhor definição do problema observamos através do gráfico 4

que a capacidade está em 0,11 evidenciando um forte deslocamento da média fato este

associado a um acentuado desvio padrão de 1,16%. Ainda dentro das observações os dados

indicam que 37,50% da amostra estão fora da especificação o que correspondem a 375.000

mil erros por milhão e quando avaliados ao longo prazo esse valor reduz para 33.00023,

porém bem acima do normal.

O nível sigma do processo está em 1,82 e de acordo com Pande et al. (2001) o valor está em

um patamar muito baixo para uma escala de seis níveis mostrando que o indicador precisa de

um acompanhamento mais efetivo e de processos mais assertivos para melhorar seu nível

sigma, ou seja, para diminuir seu potencial de erro.


Gráfico – 4 Capacidade do processo Inicial

Fonte: Do Autor.

Na Fase de Mensuração (M) iniciamos com a estratificação do problema ao detalharmos o

indicador de ocupação por produto. Dentro da operação Oi Móvel existem seguimentos os

quais são denominados de produtos.

Gráfico – 5 Taxa de Ocupação Visão Produto

Fonte: Do Autor


Gráfico – 6 Taxa de Ocupação Visão Controle Consolidado

Fonte: Do Autor.

Os gráficos 5 e 6 mostram a diferença de percentual entre os produtos da Oi Móvel e

identifica o produto Controle Consolidado como o principal ofensor com uma grande

dispersão dos dados abaixo da meta. Quase 60% de seus resultados estão abaixo no 3º quartil

enquanto que os demais em grande parte estão em patamares superiores. Analisando

isoladamente o produto ofensor foi observado que desde Dezembro de 2013 o produto não

atingiu a meta estipulada da empresa.

Seguindo o proposto por WERKEMA (2001) em seus ciclo DMAIC incluindo as ferramentas

e por Pande et al. (2001) em seu modelo geral do DMAIC fizemos na etapa de análise (A) a

identificação das causas raízes do problema com uma análise de hipótese, através de um

Brainstorm onde tivemos 3 causas priorizadas. Utilizamos uma tabela para avaliarmos o

esforço e o impacto em cada causa levantada.


Quadro – 4 Análise de Hipótese

Fonte: Do Autor.

Construímos um detalhamento com evidências e provas de cada hipótese estipulada dentro da

análise das causas raízes. As figuras abaixo evidenciam cada uma delas com os respectivos

comentários.

Figura – 4 Evidência da primeira causa

Fonte: Do Autor.


Figura – 5 Prova da primeira causa

Fonte: Do Autor.

Figura – 6 Evidência da Segunda causa

Fonte: Do Autor.


Figura – 7 Prova da Segunda causa

Fonte: Do Autor.

Figura – 8 Evidência da terceira causa

Fonte: Do Autor.


Figura – 9 Prova da terceira causa

Fonte: Do Autor.

Após a identificação, mensuração e análise de toda a mostra com o detalhamento dos

ofensores e causas raízes. Seguimos com a metodologia DMAIC e implantamos ações para

normalização dos desvios a essa etapa do ciclo (I) Improve, ou seja, melhorar os processos. O

plano de ação foi baseado na análise de hipótese e tem como principal fator a definição de

responsáveis. De acordo com WERKEMA (2001) uma das ferramentas que pode ser aplicada

nesta etapa é o (5W2H), porém neste caso especifico não temos nenhum custo adiciona por

isso essa metodologia foi adaptada para apenas (5W).


Quadro – 5 Plano de Ação (5w)

Fonte: Do Autor.

O plano foi elaborado em conjunto com os gestores da empresa tanto operacional quanto de

planejamento. As ações foram para um período máximo de três meses com resultados parciais

acompanhados através de reuniões semanais e envio de e-mails com os principais indicadores

do plano. Dentro da causa de não adesão ao dimensionamento foram utilizadas ferramentas

adicionais para calcular o NS de serviço de atendimento (indicador de qualidade) quando

avaliamos o dimensionamento e capacidade de atendimento (indicador de produtividade)

quanto avaliamos a transferência de operadores para outras operações. Todas as etapas do

plano foram concluídas e os resultados foram mensurados de forma consolidada.

Com o decorrer do plano de ação foram identificadas significativas melhorias no indicador

principal e nos correlacionados e neste momento foi implantado a última etapa do ciclo

DMAIC com o controle do processo (C). Segundo Campos (2003) essa etapa possibilita, após

a obtenção das melhorias, a manutenção do resultado e que este dever ser o novo padrão da

empresa. As figuras abaixo mostram o ganho de desempenho e a manutenção do indicador no

decorrer da aplicação do plano de ação. Neste caso para as causas raízes de adesão ao

dimensionamento e no desvio negativo de tráfego.


Figura – 10 Taxa de Ocupação e Assertividade de Volume

Fonte: Do Autor.

Figura – 11 Evolução Adesão ao Dimensionamento

5 COMCLUSÃO

Após a utilização da metodologia Seis Sigma e a implantação do ciclo DMAIC a empresa

obteve excelentes resultados, principalmente, quando comparamos com a meta estipulada da

empresa. O gráfico abaixo mostra que o indicador de Tx. Ocup evoluiu em 12,49 p.p.

chegando a 84,86% em detrimento aos 72,37% no inicio da implantação.

Fonte: Do Autor


Gráfico – 5 Capacidade do processo Após Metodologia

Fonte: Do Autor.

Também foi observado um crescimento da capacidade do processo agora em 1,12 antes

tínhamos um mapeamento de 0,11 o que mostra que as ações do plano surtiram efeito. Ao

avaliarmos o nível Sigma do processo a evolução foi ainda mais eficaz saindo de um patamar

de 1,2 para um nível de 5,87. Fazendo a correspondência para erro por milhão reduzimos o

potencial de erro para 1.300 erros enquanto na análise inicial eram praticados 375.000 erros.


REFERÊNCIAS

BAPAT, V.; PRUITTE Jr., E. Using simulation in call centers. In: Winter Simulation

Conference, 1998, Washington. Proceedings... Los Alamitos: IEEE Computer Society Press,

1998. p. 1395-1399.

CAMPOS, Marco S.; Seis Sigma – Presente e Futuro. Disponível em

www.seissigma.com.br, acesso em 03/11/2014.

CONTAX S/A: História da Contax. Disponível em: < http://www.grupocontax.com/>.

Acesso em: 03 maio 2015.

DALE, B. G.; WILLIAMS, R. T.; WIELE, T. Marginalisation of quality: is there a caseto

answer? The TQM Magazine, v.12, n.4, p.266-274, 2000.

HARRY, M. J. Six sigma: a breakthrough strategy for profitability. Quality Progress,

p.60-64, May 1998.

KOOLE, G., POT, A., TALIM, J. Routing Heuristics for Multi-Skill Call Centers, In:

Winter Simulation Conference, 1813 – 1816, 2003.

MEHROTRA, V.; PROFOZICH, D.; BAPAT, V. Simulation: the best way to design your call

center. Telemarketing & Call Center Solutions, Nov 1997

MINGHELLI, G. Call center: estudo de casos múltiplos em empresas de telefonia do

estado do Rio Grande do Sul. 2002. 64p. Monografia (Bacharelado em Informática) -

Universidade do Vale do Rio dos Sinos, São Leopoldo

PANDE, Peter S., NEUMAN, Robert P.,CAVANAGH, Roland R.; Estratégia Seis Sigma:

como a GE, Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho. Rio

de Janeiro, Qualitmark,2001

PINHO, C.T.A. Seis Sigma: Uma proposta para implementação da metodologia em

pequenas empresas.Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte.

Centro de Tecnologia. Programa de Engenharia de Produção. Natal -RN, 2005. 105p.

SAKAMOTO, K. Como implementar um call center. São Paulo: Happy Few, 2001.

WEISSHUHN, W. Análise de custos na formação de preços em uma empresa de

CallCenters: um estudo de caso. Orientador: Marcos Gonçalves Avila. Rio de

Janeiro:UFRJ/COPPEAD, 2004. Dissertação. (Mestrado em Administração de Empresas).

WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura do Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2001.


equalizaÇÃo da taxa de ocupaÇÃo em um call center por meio ... · o call center pode ser...

Documents